CONTROL DE LECTURA N 1 El PROFESIONALISMO Un estudio del BID sobre la calidad de la burocracia en Amrica Latina le dio a Per una de las

clasificaciones ms bajas. Un pequeo funcionariado altamente profesional se encuentra en las funciones econmicas y regulatorias del Estado. El empleo pblico equivale casi 40% de los gastos del gobierno. A consecuencia de la poca evolucin de la burocracia, la administracin pblica se reduce a las tradicionales funciones de administracin de personal e intentos del MEF de control fiscal. La planificacin de RR HH es bastante reactiva ante las demandas de personal de los directivos tanto polticos como de la lnea de las entidades. La meritocracia no es una prioridad y an persisten prcticas clientelares. El rgimen privado est extendido pero no es una estrategia integral del empleo pblico, conque se agrava la insularidad en las entidades bajo este sistema y se fragmenta ms el sistema. La informalidad es la alternativa para asegurar el funcionamiento de la gestin de recursos humanos. Esto se debe a la rigidez del marco normativo, a la ausencia de informacin adecuada as como la fragmentacin de los normativos e institucionales. Dado la debilidad de estos marcos, las prcticas gerenciales tienen tres dinmcias:

la negociacin oportunista entre los actores interesados. la implementacin de arreglos instituciones especficos que resultan ser precarios. una falta de informacin sobre empleo pblico para una accin coordinada.

Existen dos sistemas de recursos humanos:

unos en organizaciones de reciente creacin otro que agrupa a casi todos los funcionarios de las agencias centrales, que carecen de

sistemas meritocrticos, competencias especficas y un sistema de carrera efectivo. La ley de Carrera Administrativa o Rgimen 276 regula la burocracia y garantiza el derecho a la estabilidad de la funcin, si bien este rgimen se encuentra congelado. Est compuesto por un total de 26 categoras y le falta mejores criterios de planificacin y dimensionamiento del empleo en relacin con las funciones. El 40% de los trabajadores de los ministerios trabaja bajo este rgimen. El rgimen de bienes y servicios no personales o llamado tambin SNP, est regulado por CONSUCODE es ms flexible para la designacin de salarios, la suspensin de la contratacin y los perodos de contratacin. Es muy utilizada en ministerios y llega a representar hasta el 80% de los trabajadores. Es

utilizada polticamente. Representa el 9% de la burocracia total, aunque en los ministerios representan el 44,6% de los costos salariales. El rgimen 728 es similar al rgimen del sector privado. Es utilizada en agencias descentralizadoras. Los cargos, formas de pago, las escalas y beneficios (de 12 a 16 sueldos) son diferentes de los dems regmenes. Tanto el rgimen 276 y 728 representan el 91% de la administracin pblica.

El bajo desarrollo de perfiles, la debilidad del proceso de seleccin y los mecanismos de contratacin paralela son una de las razones de la baja eficiencia, escasa capacidad funcional y coherencia del cuerpo burocrtico, as como la extrema rigidez de los mecanismos de incorporacin y remocin del empleo pblico, y la ausencia de polticas de movilidad. Los incentivos son ineficaces, no hay mecanismos de adaptacin frente a cambios en el entorno. Las polticas sobre las remuneraciones son confusas, donde prevalecen esfuerzos racionalizadores, incremento de las remuneraciones y a la vez una poltica de austeridad fiscal. Los salarios son varan entre los niveles, e inclusive dentro del mismo nivel; existe adems una multiplicidad de conceptos, de asignacin fija, de suplementos y beneficios ligados al desempeo individua o ministerial. Los sueldos de los cuadros medios y administrativos son superiores que aquellos del sector privado, pero no son competitivas en los sectores gerenciales -sector pblico: $357-$2 2797, sector privado: $50-$8 100-. A excepcin de los funcionarios-que ganan ms en el rgimen SNP, los profesionales, tcnicos y auxiliares ganan en promedio ms en el rgimen 728. La poltica de gestin de recursos humanos depende de cada ministerio, aunque en los ltimos aos MEF y PCM han hecho reformas.

CONTROL DE LECTURA N 2

ADMINISTRACIN PBLICA DEL PER La administracin pblica en el Per es llevada a cabo por las entidades que conforman el poder ejecutivo tales como: los ministerios, los gobiernos regionales y locales ,como tambin los Organismos Pblicos Descentralizados, el Poder Legislativo , el Poder Judicial, los Organismos que la Constitucin Poltica del Per y las leyes confieren autonoma y las personas jurdicas bajo el rgimen privado que prestan servicios pblicos o ejercen funcin administrativa, en virtud de concesin, delegacin o autorizacin del Estado, conforme a la normativa de la materia. LEYES

La administracin publica esta regida por las siguientes leyes:

Ley del Procedimiento Administrativo General LEY N 27444 Ley Marco de Modernizacin de la Gestin del Estado LEY N 27658 Ley No. 26922 LEY MARCO DE DESCENTRALIZACION GESTIN PBLICA

Existe un grupo con un grado alto de profesionalidad en funciones econmicas y reguladoras del Estado, mientras existe un sistema de empleo fragmentado y poco profesionalizado donde no hay an meritocracia ni carrera pblica. El costo fiscal del empleo pblico equivale casi el 40% de los gastos del gobierno, en parte debido a la baja presin tributaria, y representa casi el 6,6% del PBI, ubicndose sobre el promedio regional. El Estado presenta una baja eficacia -efectividad- en la prestacin de bienes y servicios, siendo crtico la provisin de infraestructura y de servicios de carcter social. El estado muestra un buen desempeo en reas de conduccin macroeconmica y fiscal, y en reas reguladoras. Las causas de la baja eficacia son: la baja capacidad del erario fiscal peruano, la excesiva rigidez presupuestaria. Para solucionar uno de los factores, la baja capacidad del erario fiscal, el Estado ha comenzado a hacer algunas acciones como mejorar el rgimen de elecciones y mejorar la eficacia de la administracin pblica. Per presenta fuertes ineficiencias debido a: una inadecuada participacin de los interesados en la toma de decisiones sobre gasto (instituciones polticas y sociedad civil), la ausencia de una direccin estratgica, la debilidad de los organismos implementadores del gasto (especialmente los locales), la inercia presupuestaria e insuficientes incentivos, un bajo nivel de integracin y consistencia de los sistema de informacin de gestin pblica, y la debilidad del sistema de adquisiciones pblicas. EL MEF -Ministerio de Economa y Finanzas- y la PCM -presidencia del consejo de ministros- tienen un liderazgo institucional compartido

en concretar las reformas necesarias para promover una gestin pblica ms eficiente y eficaz. En rendicin de cuentas, existen factores que perjudican la accin de las instituciones fiscalizadoras como el Poder Judicial, el Congreso y la CGR-Controlara General de la Repblica-. Los medios de comunicacin destacan en la fiscalizacin de las acciones del gobierno: proveen una amplificacin de denuncias, opiniones y propuestas de poltica sobre la agenda pblica del momento y propician el debate poltico sobre la calidad de las acciones del Ejecutivo. Sin embargo, el dficit de funcionamiento de las instituciones fiscalizadoras evita que se procese la agenda y el control que diariamente plantean los medios

CONTROL DE LECTURA N 3

LA ADMINISTRACION PUBLICA Y LA EMPRESA PRIVADA UN MATRIMONIO POR CONVENIENCIA? Desde que el mundo es mundo, bien, no exageremos, desde que el mundo de la gestin cultural existe, la iniciativa privada y la pblica han ido de la mano; con mejor o peor fortuna, en multitud de planteamientos relacionados con los servicios culturales a la poblacin. Si hablamos de los orgenes (en todas las profesiones los hay) de la gestin cultural, debemos referirnos obligatoriamente a los primeros aos de la democracia en Espaa, aunque en sentido estricto, si queremos resear los primeros movimientos culturales quiz debamos remontarnos a los ltimos aos de la dcada de los sesenta y sobre todo en los primeros setenta. En estos tiempos, la iniciativa asociativa fue la que comenz a dar respuesta a sus propias demandas en el mbito de las actividades culturales. Una sociedad que vea constantemente truncados sus deseos de satisfacer sus necesidades en materia cultural comienza a organizarse con la finalidad de dar rienda suelta a la creatividad y as se inicia una experiencia ciudadana sin parangn en los aos venideros. Estos ciudadanos comienzan a organizarse en asociaciones, movimientos vecinales, juntas de barrio, grupos de trabajo, de teatro aficionado, amateur, artistas plsticos, todo se haca con una atrevida finalidad: plantar cara a lo establecido, a la nula posibilidad de disfrutar de la cultura y todas sus manifestaciones. As surge el germen de la futura animacin sociocultural. Los primeros grupos, que se forman como oposicin a la apata cultural reinante, son principalmente los relacionados con las artes plsticas (que siempre han servido como transmisores vlidos de pensamientos, moralinas y moralejas, se diera cuenta o no el espectador) y las artes escnicas, siendo el teatro independiente el rey en esta repblica de nuevas corrientes artsticas. A falta de un aparato estatal organizado y ante la falta de inters en este sentido, los movimientos asociativos se auto coronan como portadores de las seas de identidad cultural de la poblacin siendo las primeras experiencias de iniciativa privada existentes. En los primeros aos de la democracia, una sociedad que vea constantemente truncados sus deseos de satisfacer sus necesidades en materia cultural comienza a organizarse con la finalidad de dar rienda suelta a la creatividad.

Con el inicio de la transicin y los primeros aos de la democracia, comienza a organizarse el aparato gubernamental y empieza a entenderse la cultura como un derecho, como un bien intangible que har que la poblacin pueda obtener mayores beneficios tangibles para su vida. Las ansias por recuperar el tiempo perdido hace que las incipientes iniciativas pblicas procuren una gestin urbi et orbe con la finalidad de que nadie, absolutamente nadie, se quede sin participar de la nueva vida cultural que renaca de sus cenizas como el ave fnix. Las primeras administraciones en organizarse son las municipales, quiz por su visin ms real y prxima de lo que acontece en la sociedad. A este nuevo estado embrionario de lo pblico ayudaba, sin ninguna duda, la experiencia e iniciativa de la sociedad civil: el asociacionismo, las organizaciones ciudadanas no relacionadas directamente con la Administracin. La asuncin de los poderes pblicos de forma contundente en la vida pblica y cultural de la poblacin, auspiciada, como ya hemos sealado, por los movimientos asociativos, no hace ms que empezar una etapa que podemos enunciar como la antesala de la gestin cultural: la animacin sociocultural. Conceptos como democratizacin y democracia cultural empiezan a tener cabida en el diccionario poltico del momento. La democratizacin de la cultura, trmino acuado tras la declaracin de los derechos humanos y, sobre todo, desarrollado a nivel mundial en la dcada de los sesenta del siglo XX, significaba el hecho revolucionario de que todo el mundo deba gozar del derecho fundamental de tener acceso a la cultura, independientemente de su condicin social o econmica. Deban diluirse las fronteras entre alta y baja cultura, lo popular obtena el rango de cultural, las tradiciones y las fiestas formaban parte de las seas de identidad de los pueblos, se ampla, en suma, el concepto de bien cultural. En Espaa, esto se traduce en una recuperacin de la calle, de las celebraciones populares (y, en cierta manera, populistas), en una necesidad de manifestaciones multitudinarias y en las que toda la poblacin participase y se sintiera parte fundamental de la vida cultural de su territorio. La revolucin estaba servida: la palabra clave, la participacin; el concepto, el todo vale. La mxima de la animacin sociocultural la participacin- proclamaba la necesidad de que nadie quedara excluido de tomar parte de las actividades culturales programadas con la finalidad de recuperar el tiempo perdido. Este nuevo concepto salvfico de la cultura (casi un grito de guerra tal como hacia la salvacin por la cultura) no haca sino provocar que las administraciones se volcaran en la organizacin de grandes encuentros, actos y manifestaciones culturales multitudinarias, que si bien ayudaron a una mayor concienciacin de la necesidad de la experiencia cultural como algo vital para el ciudadano, no colaboraron, por ejemplo, en el asentamiento de pblicos. El todo vale al que hacamos referencia se desarrollaba bajo esquemas de que no importaba el coste de la organizacin de estos eventos siempre que implicaran una reunin masiva de ciudadanos que, en la mayora de ocasiones, no sera sino simplemente apariencia.

Mientras tanto, qu haba ocurrido con los movimientos asociativos, germen de la iniciativa privada en la gestin cultural? Una vez la administracin pblica tomaba las riendas de la intervencin cultural en nuestro pas, se apartaba con la misma vehemencia a estas organizaciones. Muchos lderes de estas formaciones voluntarias y voluntaristas que haban servido de revulsivo para que lo cultural comenzase a movilizarse en nuestro territorio, empezaban a formar parte de las cpulas directivas de las administraciones y, por otra parte, comienza a funcionar un sistema de subvenciones que instaura el modelo de pan para hoy y hambre para maana. Qu haba ocurrido con los movimientos asociativos, germen de la iniciativa privada en la gestin cultural? Una vez la administracin pblica tomaba las riendas de la intervencin cultural en nuestro pas, se apartaba con la misma vehemencia a estas organizaciones. Las administraciones pblicas, en su empeo porque no faltaran las iniciativas culturales, sacralizan el modelo de subvenciones, lo que provoca que haya grupos que no pueden subsistir ao tras ao si no se les concede la subvencin. Estas ayudas se convierten en armas de doble filo: los profesionales de la cultura se ven esclavizados por una administracin con complejo maternal y, por otra parte, esta situacin no ayuda lo ms mnimo al crecimiento de la iniciativa privada en el mbito de las actividades culturales, puesto que sin subvencin no hay proyecto, lo que supona un cierto intervencionismo por parte de los poderes pblicos ms que una pista de lanzamiento de propuestas culturales vlidas. Una situacin delicada que hizo tambalear las bases de lo que se haba iniciado, con muy buena voluntad, pero sin mucha planificacin y escasos resultados, y que peda a gritos un cambio radical en sus planteamientos. Comienzan a aparecer voces que se atreven a afirmar que la animacin sociocultural no es la panacea y que se necesita un nuevo esquema de trabajo: la gestin cultural. La gestin cultural plantea una serie de retos que hoy nos parecen cotidianos, pero que en su momento significaban un giro de 180 grados en lo que se haba hecho hasta el momento. La consideracin del marketing de servicios como la herramienta para la consolidacin de un modelo vlido de intervencin cultural, la existencia de polticas culturales claras, la imperiosa necesidad de dotar de instrumentos que ayuden al desarrollo y crecimiento de las iniciativas culturales privadas y, naturalmente, una Administracin que procurara por las programaciones estables en sus municipios. El final de la dcada de los ochenta y los primeros aos de los noventa del siglo pasado marcaron un antes y un despus en este sentido, al menos, en lo que a la provincia de Valencia se refiere. Nace, en 1989, el Servicio de Asistencia y Recursos Culturales -SARC- de la Diputacin de Valencia. Este servicio, perteneciente al rea de Cultura de la institucin provincial, pretenda tomar el testigo de lo que haba sido la animacin cultural en la provincia y comenzar a trabajar desde las nuevas mximas de la gestin cultural: planificacin, programacin, negociacin, intermediacin e intervencin cultural y

construccin de polticas culturales se erigan en los vrtices de la piedra angular que haba de regir los destinos de la vida cultural de todos los municipios de la provincia. El SARC nace con una misin clave: asistir a los municipios de la provincia en materia cultural. Sus finalidades, muy concretas: dotar a los municipios de las herramientas necesarias para la planificacin y programacin cultural estables y ayudarles econmicamente en estos quehaceres. Pero para ello se haca perentorio algo importantsimo: la organizacin de la oferta. Una oferta existente pero, en la mayora de ocasiones, invisible para el ciudadano y, por lo tanto, para la persona que haba de encargarse de hacer encajar todas las piezas del puzzle de la intervencin cultural, que no era otro que el gestor cultural. El SARC inicia as un doble camino. En primer lugar articula una serie de programas en los que rene, tras una exhaustiva seleccin, las ms variadas ofertas de actividades culturales; un amplio catlogo de recursos culturales, materia prima de las programaciones culturales de los municipios. En segundo lugar (el orden de los factores no altera el producto) se erige en intermediario entre la oferta y la demanda, ya no como donador de subvenciones, sino que cambia el concepto de subvencin por el de trabajo. Expliqumonos: las subvenciones haban funcionado en un doble sentido. Por una parte, las grandes administraciones haban sufragado los gastos de los profesionales de la cultura para que creasen obras, que la mayora de ocasiones, no llegaban a unas cuantas (pocas) representaciones y, por otra, era el sistema estrella para la actividad cultural en los municipios. sta dependa de que anualmente se les suministrara una cantidad monetaria (que variaba penosamente segn las arcas pblicas se resintiesen ms o menos) que muchas veces era mal aprovechada o se perda sin ms. El SARC revoluciona estas estructuras por varios motivos: Cuando decimos que cambia el concepto de subvencin por el de trabajo queremos sealar que la relacin con los profesionales de la cultura iba a dejar de ser la subvencin, ofrecindoles la posibilidad de realizar actividades en los municipios a cambio de un cach por sus actuaciones. Por otro lado, a los municipios ya no se les entrega una cantidad variable cada ao, sino que se les ayuda en el pago de las actividades segn su nmero de habitantes (cuanto ms pequeos, ms ayuda, lo que supone el cumplimiento de sus competencias legales), pero para ello se har necesario que se programen con bastante tiempo de antelacin (para solicitar las actividades) por lo que obliga a tener un presupuesto para cultura, una persona al frente (el gestor cultural) y as procurar por una programacin estable ao tras ao. Pero, qu tiene que ver todo esto con la relacin entre la iniciativa privada y la pblica? Lo tiene que ver todo. Mientras que durante aos, muchos de los grupos no se haban consolidado ni profesionalizado debido a su dependencia directa con la administracin y muchos seguan bajo frmulas de asociaciones, el cambio hacia las contrataciones por parte de los municipios haca posible lo que ocurre en cualquier otro trabajo cuando se ejerce, unos emolumentos por su actividad profesional. Se inicia un camino hacia la profesionalizacin debido a que este nuevo sistema permite una estabilidad: asociaciones que se convierten en empresas, organizaciones que

diversifican sus productos y sus ingresos, iniciativas que surgen al amparo de nuevas vas de intervencin cultural abiertas por el SARC El nico requisito para formar parte de los catlogos de recursos el SARC, la calidad. Pero quiz lo mejor es que nos ilustremos con un ejemplo que rene todos estos elementos a los que hacemos referencia. En el ao 2000 se crea en el SARC un nuevo programa, el Tour de Ofertas Culturales, TOC. Este programa de difusin cultural es la apuesta del SARC por el turismo cultural en la provincia y se basa principalmente en la estructuracin de rutas culturales por el territorio provincial que se ofertan a distintos colectivos (centros de enseanza, ayuntamientos de la provincia y asociaciones). La novedad de este programa radica en varios factores: el SARC ayuda al colectivo solicitante en el pago del transporte (autobuses) que era en muchas ocasiones lo que impeda trasladarse a un grupo de un punto a otro de la provincia. El coste de la visita (en concepto de guiado de las rutas, material didctico) lo sufraga el grupo, lo que ayuda a una mayor concienciacin de que las actividades culturales son realizadas por profesionales del mundo de la gestin cultural y que, por tanto, tienen un coste, algo comnmente aceptado para todas las profesiones pero que parece que cuesta de asimilar en el mbito de la cultura. Este programa nace con unos objetivos muy claros: dar a conocer las distintas ofertas patrimoniales, culturales y ecolgicas de la provincia a sus habitantes (slo desde el conocimiento se llega al aprecio y, por tanto, a la necesidad de conservacin), ofrecer a las distintas comarcas y municipios la posibilidad de que se promocionaran e iniciaran experiencias en turismo cultural (una va de desarrollo en auge) y otra finalidad importantsima, favorecer la aparicin de profesionales de la gestin tursticocultural, empresas especializadas en el sector y tambin que las empresas ya existentes pudieran diversificar los productos que ofrecen al mercado (una compaa de teatro, por ejemplo, poda articular visitas teatralizadas). Tan solo researemos unos datos: en el primer ao de existencia, ms de 25.000 personas disfrutaron de estos viajes, ascendiendo la cifra en el programa de 2007 a una previsin que ronda las 77.000 personas. Esto demuestra que existe mercado. Por otra parte, de 13 rutas existentes en el primer ao de existencia del programa se ha pasado a 235 para el ao 2007. Esta ltima cifra debe su aumento, sobre todo, a la aparicin de multitud de empresas relacionadas con la gestin turstico-cultural que se han creado en los ltimos aos. Un ltimo dato, mientras que en su primer ao de funcionamiento la oferta privada de rutas tan slo estaba representada por un par de visitas, en la actualidad 118 rutas del TOC estn gestionadas por agentes ajenos a la administracin pblica, lo que supone ms del 50% de su oferta actual. La evidencia es aplastante, el programa TOC no podra tener la amplsima oferta de la que goza si no fuera por la iniciativa privada.

Pero esto sucede en todos los programas de difusin del SARC: que no sera posible su articulacin si no fuera por la multitud de empresas que viven de la gestin de actividades culturales. Cul debe ser, por tanto, el papel a jugar por la administracin? Abrir canales de intercambio, de trabajo, de profesionalizacin y no limitarse a conceder ayudas econmicas. Los programas de difusin cultural del SARC se nutren de las ofertas y actividades culturales propuestas por la iniciativa privada y para sta la existencia de un servicio como el SARC es la llave de acceso a su contratacin por parte de los ayuntamientos, amn de ser un escaparate para sus productos y favorecer su conocimiento. Algo de los que nos congratulamos desde el SARC es saber que tambin surgen contrataciones al margen de nuestros programas, hecho que cumple uno de nuestros objetivos, la consolidacin del mercado de la cultura. Si analizamos el transcurrir de los aos y el desarrollo de la gestin cultural en nuestro territorio, veremos que la relacin entre la iniciativa pblica y la privada ha pasado por diferentes etapas, pero todas ellas necesarias para llegar hasta la situacin actual. El comprometido movimiento asociativo de los inicios era la semilla para la actual profesionalizacin del sector; hoy las asociaciones culturales cumplen un importantsimo papel, aunque ligeramente distinto del de hace treinta aos. La etapa de la animacin sociocultural rompa una lanza en favor de la implicacin de los poderes pblicos en la vida cultural de sus ciudadanos y hoy en da se ha abandonado ya un poco la idea de que fue una etapa improductiva, ms bien al contrario, se est volviendo a esquemas revisados de esta experiencia, vase las polticas culturales de proximidad. El comprometido movimiento asociativo de los inicios era la semilla para la actual profesionalizacin del sector; hoy las asociaciones culturales cumplen un importantsimo papel, aunque ligeramente distinto del de hace treinta aos. Y durante todo este tiempo ha habido oportunidad de ver cmo la relacin entre la administracin pblica y la iniciativa privada cambiaba, naturalmente fruto de lo que cada momento requera. Es literalmente imposible que las administraciones pblicas, sobre todo las locales, puedan acometer la multitud y magnitud de los acontecimientos culturales que hoy en da se producen en nuestros municipios. Para ello, es necesario contar con una serie de profesionales, de gestores culturales de la iniciativa privada que proporcionen la variedad de productos al mercado. Por otra, la administracin pblica debe procurar porque estn cubiertas las necesidades bsicas en materia de cultura de sus administrados y adems, facilitar el crecimiento del sector profesional de la cultura. Empresas de gestin cultural multidisciplinares que sean capaces de ofrecer al mercado productos bien estructurados y de calidad sern las que tengan la clave en una sociedad que se mueve en torno a patrones de calidad y cantidad casi a partes iguales. Administraciones capaces de entender que el

camino para que crezca el mbito profesional de la gestin cultural pasa por construir y estructurar canales de difusin, promocin, mediacin, regulacin e incluso comercializacin de estos servicios culturales sern las que proporcionen mejores armas de desarrollo a sus ciudadanos y gobernantes. Nos atrevemos a decir que la administracin pblica y la iniciativa privada estn condenadas a entenderse, en el mejor sentido de la expresin. Pero si bien en el ttulo de este artculo nos referamos a esta relacin como un matrimonio de conveniencia, quiz nos gustara acabar diciendo que se tratara ms bien de una pareja de hecho y siempre, esperemos, bien avenida.