La propia definicin de liderazgo enumera ya varias caractersticas: 1. Capacidad de comunicarse. La comunicacin es en dos sentidos.

Debe expresar claramente sus ideas y sus instrucciones, y lograr que su gente las escuche y las entienda. Tambin debe saber "escuchar" y considerar lo que el grupo al que dirige le expresa. 2. Inteligencia emocional. Salovey y Mayer (1990) definieron inicialmente la Inteligencia Emocional como -la habilidad para manejar los sentimientos y emociones propios y de los dems, de discriminar entre ellos y utilizar esta informacin para guiar el pensamiento y la accin.- Los sentimientos mueven a la gente, sin inteligencia emocional no se puede ser lder. 3. Capacidad de establecer metas y objetivos. Para dirigir un grupo, hay que saber a dnde llevarlo. Sin una meta clara, ningn esfuerzo ser suficiente. Las metas deben ser congruentes con las capacidades del grupo. De nada sirve establecer objetivos que no se pueden cumplir. 4. Capacidad de planeacin. Una vez establecida la meta, es necesario hacer un plan para llegar a ella. En ese plan se deben definir las acciones que se deben cumplir, el momento en que se deben realizar, las personas encargadas de ellas, los recursos necesarios, etc. 5. Un lder conoce sus fortalezas y las aprovecha al mximo. Por supuesto tambin sabe cules son sus debilidades y busca subsanarlas. 6. Un lder crece y hace crecer a su gente. Para crecer, no se aferra a su puesto y actividades actuales. Siempre ve hacia arriba. Para crecer, ensea a su gente, delega funciones y crea oportunidades para todos. 7. Tiene carisma. Carisma es el don de atraer y caer bien, llamar la atencin y ser agradable a los ojos de las personas. Para adquirir carisma, basta con interesarse por la gente y demostrar verdadero inters en ella; en realidad, en el carisma est la excelencia. Se alimenta con excelencia, porque es lo ms

alejado que hay del egosmo. Cuando un lder pone toda su atencin en practicar los hbitos de la excelencia, el carisma llega y como una avalancha cae un torrente sobre el lder. 8. Es Innovador. Siempre buscar nuevas y mejores maneras de hacer las cosas. Esta caracterstica es importante ante un mundo que avanza rpidamente, con tecnologa cambiante, y ampliamente competido. 9. Un lder es responsable. Sabe que su liderazgo le da poder, y utiliza ese poder en beneficio de todos. 10. Un lder esta informado. Se ha hecho evidente que en ninguna compaa puede sobrevivir sin lderes que entiendan o sepan cmo se maneja la informacin. Un lder debe saber cmo se procesa la informacin, interpretarla inteligentemente y utilizarla en la forma ms moderna y creativa. 1. Excelencia en las actividades bsicas del da a da: acta apasionadamente, es optimista, motiva y valora a su gente, demuestra sus valores en pequeos actos con todos, todo el tiempo (honestidad, coraje, perseverancia, lealtad, humildad). 2. Excelencia en relaciones personales: el liderazgo no tiene nada que ver con el cargo o el ttulo, el liderazgo se demuestra con las relaciones interpersonales. Cumple promesas, escucha atentamente, dice la verdad, fomenta el respeto y logra relaciones de confianza, duraderas y genuinas. 3. Adaptacin al cambio: Herclito dijo "Lo nico constante en el universo es el cambio", y eso es lo que pasa en el mundo de los negocios hoy. Los lderes no dirigen personas, sino que tienen actitudes que inspiran a las personas de su entorno y las mueven para actuar.

4. Eficacia personal: se enfoca en lo valioso, prioriza, reclasifica las metas, "para la pelota", tiene momentos de reflexin solo o sola. 5. Creatividad e innovacin: las ideas se han convertido en la materia prima de los proyectos exitosos, pero no son ms que eso, materia prima. Despus de la creatividad e innovacin falta la ejecucin. Se debe crear e innovar pensando en la ejecucin desde un principio. 6. Ser el entrenador del equipo: aconseja, observa cosas que se pueden mejorar, comparte experiencias pasadas generosamente. cmo te das cuenta que sos un buen coach? Si un miembro de tu equipo te pide que presencies una de sus presentaciones al cliente para que le digas qu cosas se pueden mejorar, te est pidiendo que seas su coach. 7. Conciencia social: el proyecto contribuye a la organizacin, la organizacin contribuye a la sociedad. Si esos tres elementos (proyecto, organizacin, sociedad) no estn alineados, para qu trabajs? Una empresa no es simplemente una entidad solitaria que interacta con pares, sino que se encuentra dentro de una sociedad, dentro de un contexto del que es parte. Si tu proyecto no tiene valores que exceden al mbito comercial, le falta algo. Es un orgullo generar proyectos exitosos, pero mucho ms satisfactorio es poder compartirlos con la comunidad.

El liderazgo es un tema crucial hoy en da en donde las fronteras se han abierto al comercio global; donde las organizaciones y empresas permanentemente se encuentran en una constante lucha por ser cada vez ms competitivas, lo que ha generado que las personas que las conforman sean eficientes y capaces de dar mucho de si para el bienestar de la organizacin o empresa. Al hablar de organizaciones y personas es indispensable mencionar a los conductores, los lderes de hoy, aquellos que logran el xito de sus organizaciones y que orientan a sus subordinados a conseguirlo. El lder como toda persona posee muchos defectos y virtudes que debe conocer; esto implica mirar primero dentro de uno mismo, conocerse para luego entender a los dems y reflejar lo que quiere lograr, lo que busca alcanzar con los dems para conseguir el xito. Este anlisis nos llevara a entendernos para luego conocer a los dems y de esta forma mejorar nuestro desempeo como lderes que somos, sea para beneficio personal y/o de nuestra organizacin. Aunque hay para quienes "administracin " y "liderazgo" son sinnimos, debe hacerse una distincin entre ambos trminos. Par efectos reales, puede haber lderes de grupos no organizados en absoluto, mientras que slo puede haber administradores, tal como los concebimos aqu, en condiciones de estructuras organizadas generadoras de funciones. Distinguir entre liderazgo y administracin ofrece importantes ventajas analticas. Permite singularizar el liderazgo para su estudio sin la carga de requisitos relativos al tema, mucho ms general, de la administracin. El liderazgo es un aspecto importante de la administracin. La capacidad para ejercer un liderazgo efectivo es una de las claves para ser administrador eficaz; as mismo, el pleno ejercicio de los dems elementos esenciales de la administracin (la realizacin de la labor administrativa con todo lo que sta entraa) tiene importantes consecuencias en la certeza de que un administrador ser un lder eficaz, los administradores deben ejercer todas las

funciones que corresponden a su papel a fin de combinar recursos humanos y materiales en el cumplimiento de objetivos. La clave para lograrlo es la existencia de funciones claras y de cierto grado de discrecionalidad o autoridad en apoyo a las acciones de los administradores. La esencia del liderazgo son los seguidores. En otras palabras, lo que hace que una persona sea lder es la disposicin de la gente a seguirla. Adems, la gente tiende a seguir a quienes le ofrecen medios para la satisfaccin de sus deseos y necesidades. El liderazgo y la motivacin estn estrechamente interrelacionados. Si se entiende la motivacin, se apreciar mejor qu desea la gente y la razn de sus acciones. DEFINICIN DE LIDERAZGO Segn el Diccionario de la Lengua Espaola (1986), liderazgo se define como la direccin, jefatura o conduccin de un partido poltico, de un grupo social o de otra colectividad. El Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956), lo define como las "cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la gua y el control de otros individuos". Otras definiciones son: -"El liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido a travs del proceso de comunicacin, al logro de una o varias metas" Rallph M. Stogdill, en su resumen de teoras e investigacin del liderazgo, seala que "existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto. Aqu, se entender el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definicin tiene cuatro implicaciones importantes.

En primer trmino, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los miembros del grupo; dada su

voluntad para aceptar las rdenes del lder, ayudan a definir la posicin del lder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; sino hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo seran irrelevante. En segundo el liderazgo entraa una distribucin desigual del poder entre los lderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el lder tendr ms poder. El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos lderes han influido en los soldados para que mataran y algunos lderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de la compaa. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo. El cuarto aspecto es una combinacin de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestin de valores. James MC Gregor Burns argumenta que el lder que pasa por alto los componentes morales del liderazgo pasar a la historia como un malandrn o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente informacin sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un lder, puedan elegir con inteligencia.

Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente: "Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a travs del proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos objetivos especficos ". Cabe sealar que aunque el liderazgo guarda una gran relacin con las actividades administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el concepto de liderazgo no es igual al de

administracin. Warren Bennis, al escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor parte de las organizaciones estn sobreadministradas y sublidereadas. Una persona quizs sea un gerente eficaz ( buen planificador y administrador ) justo y organizado-, pero carente de las habilidades del lder para motivar. Otras personas tal vez sean lder eficaces con habilidad para desatar el entusiasmo y la devolucin --, pero carente de las habilidades administrativas para canalizar la energa que desatan en otros. Ante los desafos del compromiso dinmico del mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas estn apreciando ms a los gerentes que tambin tiene habilidades de lderes. IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO 1. 2. Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir. 3. Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado. 4. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin. 5. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y malas tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinmico. TENDENCIAS DEL LIDERAZGO A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de lder que le ayuden a lograr sus metas. Histricamente han existido cinco edades del liderazgo (y actualmente estamos en un periodo de transicin hacia la sexta). Ellas son: 1.- Edad del liderazgo de conquista.

- Durante este perodo la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe omnipotente; el mandatario desptico y dominante que prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos. 2.- Edad del liderazgo comercial. - A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la funcin principal de liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar su nivel de vida. 3.- Edad del liderazgo de organizacin. - Se elevaron los estndares de vida y eran ms fciles de alcanzar. La gente comenz a buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se convirti en la capacidad de organizarse. 4.- Edad del liderazgo e innovacin. - A medida que se incrementa la taza de innovacin, con frecuencia los productos y mtodos se volvan obsoletos antes de salir de la junta de planeacin. Los lderes del momento eran aquellos que eran extremadamente innovadores y podan manejar los problemas de la creciente celeridad de la obsolencia. 5.- Edad del liderazgo de la informacin. - Las tres ltimas edades se han desarrollado extremadamente rpido (empez en la dcada del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna compaa puede sobrevivir sin lderes que entiendan o sepan cmo se maneja la informacin. El lder moderno de la informacin es aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta ms inteligentemente y la utiliza en la forma ms moderna y creativa. 6.- Liderazgo en la "Nueva Edad".

- Las caractersticas del liderazgo que describiremos, han permanecido casi constante durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no podemos predecir qu habilidades especiales van a necesitar nuestros lderes en el futuro. Podemos hacer solo conjeturas probables. Los lderes necesitan saber cmo se utilizan las nuevas tecnologas, van a necesitar saber cmo pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la informacin que estn recibiendo, a pesar de la nueva tecnologa, su dedicacin debe seguir enfocada en el individuo. Sabrn que los lderes dirigen gente, no cosas, nmeros o proyectos. Tendrn que ser capaces de suministrar la que la gente quiera con el fin de motivar a quienes estn dirigiendo. Tendrn que desarrolla su capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea. Y tendrn que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para conservar un margen de competencia. ESTILOS DE LIDERAZGO Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad correspondiente, es tarea del lder lograr las metas trabajando con y mediante sus seguidores. Los lderes han mostrado muchos enfoques diferentes respecto a cmo cumplen con sus responsabilidades en relacin con sus seguidores. El enfoque ms comn para analizar el comportamiento del lder es clasificar los diversos tipos de liderazgo existentes. Los estilos varan segn los deberes que el lder debe desempear solo, las responsabilidades que desee que sus superiores acepten y su compromiso filosfico hacia la realizacin y cumplimiento de las expectativas de sus subalternos. Se han usado muchos trminos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el ms importante ha sido la descripcin de los tres estilos bsicos: el lder autcrata, el lder participativo y el lder de rienda suelta. - EL LDER AUTCRATA: Un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisin y la gula se centralizan

en el lder. Puede considerar que solamente l es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a s mismos o puede tener otras razones para asumir una slida posicin de fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos es La obediencia y adhesin a sus decisiones. El autcrata observa los niveles de desempeo de sus subaltenos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices. -EL LDER PARTICIPATIVO: Cuando un lder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y seala directrices especficas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un lder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y prctico. El lder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez ms tiles y maduras. Impulsa tambin a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta a asumir ms responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un lder que apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos. -EL LDER QUE ADOPTA EL SISTEMA DE RIENDA SUELTA O LDER LIBERAL: Mediante este estilo de liderazgo, el lder delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus seguidores "aqu hay un trabajo que hacer. No me importa cmo lo hagan con tal de que se haga bien". Este lder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivacin, gua y control. Excepto por la estipulacin de un nmero mnimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio.

Desde luego, existen diversos grados de liderazgo entre estos estilos; slo se analizaron tres de las posiciones ms definidas .En una poca, algunos autores y administradores separaban uno de estos estilos de liderazgo y lo promovan como la panacea para todas las necesidades de supervisin. La mayora dio nfasis a la administracin participativa, aunque el estilo autcrata tuvo varios defensores que lo promovan como la nica tcnica eficaz. Ocasionalmente existen promotores del estilo de rienda suelta que afirman que es un estilo singularmente provechoso. Las tendencias ms recientes enfatizan la necesidad de adaptacin y flexibilidad en el uso de los estilos de liderazgo, como oposicin al perfeccionamiento de uno solo de dichos estilos." Se cree que en la sociedad dinmica actual son raros los administradores cuyos pensamientos y preferencias sean completamente iguales y los trabajadores que tengan idnticas capacidades y necesidades. Y casi nunca hay dos organizaciones que tengan metas y objetivos idnticos. Debido a esto, por lo general se recomienda que el administrador tome en cuenta una serie de factores para determinar qu estilo de liderazgo es apropiado para cada situacin. En pocas palabras, un estilo de liderazgo ser ms eficaz si prevalecen determinados factores situacionales, en tanto que otro estilo puede ser ms til silos factores cambian. FLUJO DE INFLUENCIA LIDERAZGO. EN TRES ESTILOS DE

Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" DIFERENCIAS ENTRE LOS DIRECTORES DE GRUPOS Y LOS LDERES DE EQUIPOS DIRECTORES DE GRUPO LDERES DE EQUIPO -El inters primordial en cumplir -Las metas actuales se toman sin con los objetivos en curso le problemas. Puede ser un

impide pensar en lo que podra visionario acerca de lo que la obtenerse, mediante una gente podra lograr como equipo. reorganizacin, para fomentar la Comparte sus visiones y acta de colaboracin de sus miembros. acuerdo con ellas. -Reactivo con la gerencia -Es proactivo en la mayora de superior, sus iguales y empleados. sus relaciones. Muestra un estilo Le es ms fcil pero entro de personal. Puede estimular la ciertos lmites. excitacin y la accin. Inspira el trabajo de equipo y el respaldo -Est dispuesto a involucrar a la mutuo. gente en la planificacin y la solucin de los problemas hasta -Puede hacer que la gente se cierto punto, pero dentro de involucre y comprometa. Facilita ciertos lmites. el que los dems vean las oportunidades para trabajar en -Resistente o desconfa de los equipo. Permite que la gente empleados que conocen su acte. trabajo mejor que el Gerente. -Busca a quienes quieren -Considera la solucin de sobresalir y trabajar en forma problemas como una prdida de constructiva con los dems. tiempo o como una abdicacin de Siente que es su deber fomentar y la responsabilidad de la gerencia. facilitar esta conducta. -Controla la informacin y -Considera que la solucin de comunica solamente lo que los problemas es responsabilidad de miembros del grupo necesitan o los miembros del equipo. deben saber. -Se comunica total y -Ignora los conflictos entre los abiertamente. Acepta las miembros del personal o con preguntas. Permite que el equipo otros grupos. haga su propio escrutinio. -En ocasiones acuerdos del modifica grupo los -Interviene en los conflictos antes por

conveniente personal.

de que sean destructivos. -Se esfuerza por ver que los logros individuales y los del equipo se reconozcan en el momento y forma oportunos. Mantiene los compromisos y espera que los dems hagan lo mismo.

DIFERENCIAS ENTRE UN JEFE Y LDER: D I JEFE F LDER Existe por la buena voluntad. Considera la autoridad un privilegio de servicio. Inspira confianza. Ensea como hacer las cosas. Le dice a uno: Vayamos!. No trata a las personas como cosas. Llega antes. Da el ejemplo.

Existe por la autoridad. E Considera la autoridad un privilegio de mando. R Inspira miedo. Sabe cmo se hacen las cosas. E Le dice a uno: Vaya!. N Maneja a las personas como fichas. C Llega a tiempo. I Asigna las tareas. A S

LA REJILLA ADMINISTRATIVA

Uno de los enfoques ms reconocidos para la definicin de los estilos de liderazgo es la rejilla administrativa, creada hace unos aos por Robert Blake y Jane Mouton. Con base en investigaciones previas en las que se demostr la importancia de que los administradores pongan inters tanto en la produccin como en las personas, Blake y Mouton idearon un inteligente recurso para la dramatizacin de ese inters. La rejilla resultante, se ha usado ya que todo el mundo como un medio para la capacitacin de los administradores y la identificacin de varias combinaciones de estilos de liderazgo. DIMENSIONES DE LA REJILLA La rejilla tiene dos dimensiones preocupacin por las personas y preocupacin por la produccin. Tal como han insistido Blake y Mouton en esta caso la expresin "preocupacin por" significa "como" se interesan los administradores en la produccin o "como" se interesan en las personas, no, por ejemplo "cuanta" produccin les interesa obtener de un grupo. La " preocupacin por la produccin " incluye las actitudes de un supervisor respecto de una amplia variedad de cosas, como la calidad de las decisiones sobre polticas, prostaff, la eficiencia labora y el volumen de produccin. La "preocupacin por las personas" tambin se interpreta en un sentido amplio. Incluye elementos como el grado de compromiso personal con el cumplimiento de metas, la preservacin de la autoestima de los empleados, la asignacin de responsabilidades con base en la confianza y no en la obediencia, el ofrecimiento de buenas condiciones de trabajo y la permanencia de relaciones interpersonales satisfactorias. LA REJILLA ADMNISTRATIVA

CARACTERSTICAS DE UN LDER Entendemos el lder por las siguientes caractersticas. a. El lder debe tener el carcter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que encabeza, compartiendo con los dems miembros los patrones culturales y significados que ah existen. b. La primera significacin del lder no resulta por sus rasgos individuales nicos, universales (estatura alta, baja, aspecto, voz, etc.). c. Sino que cada grupo considera lder al que sobresalga en algo que le interesa, o ms brillante, o mejor organizador, el que posee ms tacto, el que sea ms agresivo, ms santo o ms bondadoso.

d. Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal nico para todos los grupos. d) En cuarto lugar. El lder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a determinadas acciones o inacciones segn sea la necesidad que se tenga. Estas cuatro cualidades del lder, son llamadas tambin carisma. e. Por ltimo, otra exigencia que se presenta al lder es la de tener la oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podr demostrar su capacidad de lder. Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior LA AUTORIDAD PARA EL LIDERAZGO Si un lder debe lograr eficazmente las metas que se espera que logre, debe tener autoridad para actuar de manera que estimule una respuesta positiva de aquellos que trabajan con l hacia el logro d las metas. La autoridad para el liderazgo consiste en tomar decisiones o en inducir el comportamiento de los que gua. Existen por o menos dos escuelas de pensamiento acerca de las fuentes de autoridad del lder. La posicin tradicional con respecto a la seleccin de lderes y al otorgamiento de autoridad para stos afirma que la funcin del lder se otorga a individuos a los que se considera capaces y deseosos de servir, de tal modo que logren una respuesta productiva de parte se sus subalternos. En la jerarqua organizacional la decisin real respecto a quin recibir la autoridad formal la toman los representantes de lnea. La fuente de toda autoridad proviene de la gerencia de la organizacin que est en manos del Consejo de Administracin, el presidente, el director general, o aquel que representa la autoridad mxima. Desde esta fuente se, delega progresivamente y en descenso la autoridad a los lderes que ocupen un puesto esencial para lograr los resultados necesarios.

Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior Figura 1 Cmo funciona la autoridad de arriba hacia abajo. Segn esta teora, el lder - supervisor recibe la autoridad para funcionar como lder mediante la autorizacin de su superior inmediato, quien ha recibido autoridad de un lder ms alto en la jerarqua organizacional. Este concepto de liderazgo se conoce como autoridad de arriba hacia abajo. (ver figura 1.). El otro concepto importante acerca de la autoridad del lder se basa en la teora de la aceptacin y es bsicamente una parte de la filosofa administrativa respecto del comportamiento. Esta teora afirma que los lderes son seleccionados (aceptados) por aquellos que sern sus seguidores. Solamente cuando un individuo es aceptado como lder y se le otorga el derecho de guiar a sus seguidores, stos se convierten en sus subalternos y responden a su autoridad. Los seguidores otorgan autoridad porque tienen respeto o admiracin por el individuo o porque ste representa valores importantes para ellos. De acuerdo a la teora de la aceptacin los trabajadores reconocen su necesidad de la gua y apoyo que puede proporcionarles el lder. Luego, los trabajadores analizan a todos los candidatos posibles y le otorgan autoridad a quien escogen para que funja como lder. Segn este enfoque, la fuente de la autoridad radica en el nivel ms bajo de trabajo y no en el nivel ms alto de la estructura de la organizacin. Basndose en esto, algunas veces se ha llegado a conocer el enfoque de autoridad de liderazgo como la teora de abajo hacia arriba (ver figura 2). Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior Figura 2 Cmo funciona la autoridad de abajo hacia arriba. Aunque las teoras de autoridad parecen ser contradictorias no lo son necesariamente. La autoridad desde arriba hacia abajo es necesaria si

se quiere obtener un nivel apropiado de coordinacin y control. Se necesita por lo menos cierto grado de autoridad centralizada para lograr la planeacin y toma de decisiones necesarias a fin de conseguir que la organizacin opere conjuntamente. La estructura de la autoridad formal, mediante lderes formales, ayuda a lograr la unidad necesaria. Estos lderes trabajan con sus subalternos de tal manera que logran un esfuerzo unificado y constructivo. Sin embargo, desde el punto de vista del lder y sus seguidores, las tareas del lder formal se cumplen ms fcilmente si ste cuenta con el apoyo de quienes gua. Cuando los subalternos no muestran respeto, admiracin o cualquier otra actitud positiva hacia el lder, no pueden seguirlo voluntariamente ni pueden cooperar con l. Las relaciones superior - subalterno son ms armoniosas. Las directrices del lder propician actitudes voluntarias, en vez de temor a su autoridad formal. Los lderes que tienen autoridad formal son ms eficaces cuando sus subalternos responden voluntariamente hacia su propia motivacin. EL LIDER FRENTE A LOS CAMBIOS El lder de este nuevo siglo, se anticipa a los cambios y acepta de forma positiva cada cambio que se le presenta. Visualiza y percibe cada cambio como una oportunidad y un reto. A continuacin mostrare una figura que indica las habilidades requeridas para manejar los cambios. (ver figura 3). OTRAS CONSIDERACIONES SOBRE EL LIDERE Adems de todo lo anterior, consideramos que todo lder debe: -Comprender las tendencias econmicas y polticas del entorno y su impacto en la administracin y en la estrategia de la organizacin. -Poseer capacidad para formular estrategias. -Identificar los factores clave para la implementacin de cambios organizacionales.

-Fomentar una cultura de servicio al cliente interno y externo de la institucin o empresa. -Redisear procesos, implementar el aprendizaje organizacional, tener una mayor apertura al enfoque del "empowerment" (dar poder). Saber autoevaluarse para conocer el impacto de sus estilos de liderazgo y la identificacin de metas personales para mejorar la calidad de su contribucin a su institucin o empresa pblica. Figura 3. Manejo Del Cambio SER LIDER VENTAJAS DESVENTAJAS -Se mantiene excelentes -Se tiene relaciones humanas con el grupo. responsabilidades.

demasiadas

-Se esta actualizando en los temas -Quita mucho tiempo personal. de inters. -Ser responsable cuando un -Es la cabeza y responsable frente miembro comete un error. a otros directrices -No es fcil, se tiene que -Se da sentido humano a la mantener un aprendizaje continuo administracin. y rpido. -Se gana aprecio, gratitud y -Se pierde confianza de grupo, respeto de las personas. cuando el lder tiene un fracaso en un proyecto. -La persona lder construye el ser persona. -Se esta a la zozobra del ambiente externo, creando esteres y preocupaciones.

ENFOQUES SITUACIONALES O DE CONTINGENCIA DEL LIDERAZGO Cuando aument la desilusin con los enfoques del "gran hombre" y de rasgos para la comprensin de liderazgo, la atencin se volc en el estudio de las situaciones y de la sospecha de que los administradores son producto de situaciones dadas. Se han efectuado ya numerosos estudios sobre la premisa de que el liderazgo se ve fuertemente influido por la situacin en la que el lder emerge y opera. Se trata sin duda de que un enfoque persuasivo, como lo indica en Estados Unidos el ascenso de Franklin Delano Roosevelt en la gran depresin de los aos treinta y en China el de Mao TseTung en el perodo posterior a la Segunda Guerra Mundial. En este enfoque del liderazgo se admite la existencia de una interaccin entre grupo y lder. Esto apoya la teora de los seguidores en el sentido de que los individuos tienen a seguir a aquellos en quienes perciben (ya sea acertada o desacertadamente) el ofrecimiento de medios para el cumplimiento de sus deseos personales. As pues, el lder es la persona que identifica esos deseos y hace lo necesario (o emprende de los programas) para satisfacerlos. Es evidente que los enfoques situacionales, o de contingencias, poseen enorme significado para la teora y prctica administrativas. ENFOQUE DE CONTINGENCIAS DEL LIDERAZGO DE FIEDLER Aunque su enfoque de la teora del liderazgo es de carcter esencialmente analtico del estilo de liderazgo, Fred E. Fiedler y sus colaboradores en la Universidad de Illinois propusieron una teora de contingencia del liderazgo. Esta teora sostiene que los individuos se convierten en lderes no slo por sus atributos de personalidad, sino tambin por varios factores situacionales y por las interacciones entre lderes y miembros de los grupos.

DIMENSIONES LIDERAZGO

CRTICAS

DE

LA

SITUACIN

DE

Con base en sus estudios, Fiedler detect tres dimensiones crticas de la situacin de liderazgo que contribuyen a determinar qu estilo de liderazgo es el ms eficaz: Poder otorgado por el puesto. Es el grado en que el poder otorgado por un puesto (en oposicin a otras fuentes de poder, como personalidad o experiencia) le permite a un lder conseguir que los miembros del grupo sigan sus instrucciones; en el caso de los administradores, es el poder que procede de la autoridad organizacional. Como seala Fiedler, un lder a quien su puesto le concede un claro poder y considerable puede obtener ms fcilmente buenas respuestas de sus seguidores que uno carente de ese poder. Estructura de las tareas. Fiedler entiende por esta dimensin el grado en que es posible formular claramente las tareas y responsabilizar de ellas a los individuos. Si las tareas son claras (no vagas ni desestructuradas), ser ms fcil controlar la calidad del desempeo y responsabilizar ms definidamente de l a los miembros del grupo. Relaciones lder-miembros. Fiedler consider a esta dimensin como la ms importante desde el punto de vista del lder, ya que es probable que el poder otorgado por le puesto y la estructura de las tareas de hallen en gran medida bajo control de la empresa. Esta dimensin tiene que ver con el grado en el que los miembros del grupo se sienten satisfechos con el lder, confan en l y estn dispuestos a seguirlo. El modelo de contingencia del liderazgo de Fiedler, es una figura que en realidad da una sntesis de las investigaciones de Fiedler, en las que determin que el lder orientado a las tareas sera el ms efectivo en condiciones "desfavorables" o "favorables. En otras palabras, cuando su puesto le otorga al lder un poder dbil, la estructura de las tareas es poco clara y las relaciones lder-miembros son ms bien deficientes, la situacin es desfavorable para el lder y el lder ms eficaz ser el orientado a las tareas. (Cada punto de la

grfica representa hallazgos de un estudio de investigacin, vase el extremo inferior derecho en referencia al lder orientado a las tareas,) en el otro extremo, en el que le poder otorgado por le puesto es fuerte, la estructura de las tareas clara y buenas las relaciones lder-miembros (lo que significa una situacin favorable para el lder. Fiedler dedujo que tambin el lder orientado a las tareas ser el ms eficaz. Sin embargo, si la situacin es apneas moderadamente desfavorable o favorable (la parte intermedia de la escala en la figura), el ms eficaz ser el lder orientado a las relaciones humanas. En una situacin altamente estructurada, como la propia de un ejrcito durante una guerra, en la que le lder posee fuerte poder de puesto y buenas relaciones con los miembros, priva una situacin favorable, lo que a punta a la orientacin a las tareas como ms apropiada. El otro extremo, una situacin desfavorable con relaciones moderadamente deficientes, tareas desestructuradas y dbil poder del puesto, tambin apunta a la orientacin a las tareas por parte del lder, el cual puede reducir la incertidumbre o ambigedad susceptible de surgir de una situacin laxamente estructurada. Entre estos dos extremos se propone el mtodo de subrayar la cooperacin y las buenas relaciones con las personas. ENFOQUE DEL CAMINO-META PARA LA EFICACIA DEL LIDERAZGO En la conducta propia del liderazgo de apoyo se toman en consideracin las necesidades de los subordinados, se muestra inters por su bienestar y se crea un ambiente organizacional agradable. Esto ejerce el mayor impacto sobre el desempeo de los subordinados en caso de que se sientan frustrados o insatisfechos. El liderazgo participativo permite a los subordinados influir en las decisiones de sus superiores y puede resultar en mayor motivacin.

El liderazgo instrumental ofrece a los subordinados orientacin ms bien especfica y aclara lo que se espera de ellos; incluye aspectos de planeacin, organizacin, coordinacin y control por parte del lder. El liderazgo orientado a logros implica el establecimiento de metas ambiciosas, la bsqueda de mejores del desempeo y la seguridad en que los subordinados alcanzarn elevadas metas. Ms que sugerir una preferencia por cierta modalidad de liderazgo, esta teora propone que seleccionar un estilo u otro como el ms apropiado depende de la situacin. Situaciones ambiguas e inciertas pueden ser frustrantes para los subordinados y demandar un estilo ms orientado a las tareas. Los subordinados pueden ver en esas acciones un deseo de ejercer un control excesivo, lo que a su vez puede resultar insatisfactorio. Para decirlo de otra manera, los empleados deseen que el lder no se interponga en su camino, porque la ruta a seguir ya es suficientemente clara. Esta teora propone que la conducta del lder es aceptable y satisfactoria para los subordinaos en la medida en que stos la conciban como una fuente de satisfaccin. 1. Otra propuesta de la teora es que la conducta del lder induce a los (subordinados a incrementar sus esfuerzos) estos es, resulta motivador para (ellos siempre y cuando) haga depende la satisfaccin de las necesidades de los subordinados de un desempeo eficaz. 2. favorezca del ambiente de los subordinados por medio de la asesora, direccin, apoyo y retribucin. La clave de esta teora es que el lder influye en la ruta entre conducta y metas. Lo hace definiendo puestos y funciones, eliminando obstculos al desempeo, integrando la participacin de los miembros del grupo en el establecimiento de metas, promoviendo la participacin de los miembros del grupo en el establecimiento de metas, promoviendo la cohesin grupal y el esfuerzo en equipo, incrementando las oportunidades de satisfaccin

personal en el desempeo laboral, reduciendo tensiones y controles externos, fijando expectativas claras y haciendo todo lo posible por satisfacer las expectativa de los individuos. La teora del camino-meta tiene enorme importancia para los administradores en ejercicio. No obstante, es preciso constatar al mismo tiempo la necesidad de pruebas adicionales del modelo antes de emplearlo como gua especfica para la accin administrativa. LIDERAZGO TRANSACCIONAL Y TRANSFORMACIONAL Administrar supone la eficaz y eficiente realizacin de las funciones administrativas. Una de estas funciones se refiera a la direccin en general y al liderazgo en particular. Cabe distinguir entonces entre lderes transaccionales y transformacionales. Los lderes transaccionales identifican qu necesitan sus subordinados para cumplir sus objetivos. Aclaran funciones y tareas organizacionales, instauran una estructura organizacional, premian al desempeo y toman en cuanta las necesidades sociales de sus seguidores. Trabajan intensamente e intente dirigir a la organizacin con toda eficiencia y eficacia. Los lderes transformacionales articulan una visin e inspiran a sus seguidores. Poseen as mismo la capacidad de motivar, de conformar la cultura organizacional y de crear un ambiente favorable para el cambio organizacional. Compaas como IBM y AT&T cuentan con programas para promover el liderazgo transformacional con el propsito de renovar rpidamente sus organizaciones a fin de que sean ms sensibles a los veloces cambios den sus condiciones. Existen muchas semejanzas entre los lderes transformacionales y los carismticos, aunque los primero se distinguen particular por promover el cambio y la innovacin. Cuando se piensa en lderes carismticos, vienen de inmediato a la mente personas como Winston churchill, Martn Luther King y la Madre Teresa. Quien inspir a muchas personas gracias a sus desinteresados servidos en favor fe los pobres.

CUESTIONARIO DE KOONTZ SOBRE LIDERAZGO PROPUESTA PARA TRABAJAR EN CLASE 1. Si "el liderazgo es la influencia, arte o proceso de influir sobre las personas para que se esfuercen en forma voluntaria y con entusiasmo para el logro de las metas del grupo" segn Koontz; mientras Stonner dice que es "el proceso de dirigir e influir en las actividades laborales de los miembros de un grupo". En consecuencia a todo esto en mi concepto la esencia del liderazgo es la capacidad de la persona o del individuo de ejercer influencia o conducta que ocasiona un cambio la conducta de personas o grupo; y as mismo un una atraccin o un inters por la persona o grupo que le rodea. Por lo cual concluyo que no es un solo elemento que acta sino muchos a la vez; para ser un verdadero lder se necesitan seguidores. 2. Cul Considera Usted La Esencia Del Liderazgo? 3. Qu Relacin Existe Entre La Teora Y Estilos De Liderazgo Y La Motivacin? Cuando se habla de liderazgo muchas veces se piensa en la primera teora del "gran hombre " de que los lderes nacen y no se hacen; quiero referirme a esta cuestin ya que el lder tiene elementos de ambos es decir unos que nacen con l y otros que adquiere con la experiencia; lo cual es captado por la teora, los enfoques y estilos de liderazgo. Entonces la relacin que existe entre estos y la motivacin es que todos se refieren a la fuerza que induce a las personas a actuar voluntariamente para el logro de unas metas, la cual pueden tener xito si se encuentran en la situacin adecuada. 3. Se ha criticado ya que estudia los rasgos especficos con la capacidad de liderazgo, ya que el estudio de los rasgos de los lderes no ha sido un enfoque muy fructfero para explicar el liderazgo; debido a que no todos los lderes poseen todos los rasgos, mientas que muchas que no son lderes pueden poseer

la mayora de ellos o todos. As mismo, el enfoque de rasgos no ofrece ninguna indicacin sobre la cantidad que una persona debe poseer de cada rasgo. 4. Por Qu Se Ha Criticado Tanto Al Enfoque De Rasgos Como Medio Para Explicar El Liderazgo? Atribuyo la enorme difusin ya que relaciona dos factores importantes en el ambiente laboral que son: la preocupacin por las personas y la preocupacin por la produccin. Ya que con base en estas se identifican las dos dimensiones y se determinan cuatro estilos extremos y uno intermedio de liderazgo, esto quiere decir que muestra resultados consiguientes a la dedicacin en las personas tanto como ala produccin. Con esto se convierte en un recurso til para la identificacin y clasificacin de los estilos administrativos. 5. A Qu Atribuira La Enorme Difusin De La Rejilla Administrativa Como Recurso De Capacitacin? 6. Elija Un Lder De Empresa O Poltico Que Admire E Identifique Su Estilo De Liderazgo Aplicando La Rejilla Administrativa O El Modelo Del Continuo De Conducta De Tannenbaum Y Schmidt. Eleg a dos personajes totalmente diferentes un lder revolucionario Che Guevara y un lder empresarial colombiano Julio Mario Santo Domingo, pero por razones obvias no lo pude analizar muy bien este ultimo ya que no hay mucha informacin en la red por razones de seguridad. Ernesto l Che Guevara (poltico) identificacin de estilo de liderazgo aplicando la rejilla administrativa:

Explicacin: El CHE Guevara fue un lder motivador ya que busco la defensa del pueblo por medio de la revolucin y sus seguidores luchaban entusiastamente, uno de sus logros fue la revolucin cubana que termina con la intervencin americana y el fin del rgimen de Batista; ya que trabajada con el pueblo y por el pueblo.

Explicacin: Julio Mario Santo Domingo, creo por sus propios medios una empresa de cerveza llamada Bavaria S.A., es la ms representativa del grupo, la cual brindo a gran parte de Bogot, en la actualidad cubre a varios pases de Latinoamrica y algunos europeos y del sureste asitico. Cuando vivi en bogota y administrada Bavaria motivada a sus empleados por la capacitacin y la autosuperacin, el demostrada como claro ejemplo de esto pero esto no significa que posea un liderazgo liberal sino que era democrtico y participativo en la mayora de acciones empresariales, porque permita que opinar a los directivos de la empresa y parte de su familia. 6. La teora del liderazgo de Fiedler consiste que los individuos se convierten en lderes no slo por sus atributos de

personalidad, sino tambin por varios factores situacionales y por las interacciones entre lderes y miembros de los grupos. En mi parecer la juzgue exacta al aplicarla casos de lideres reconocidos como l CHE, GANDHI, MARTIN LUTHER KING y HITLER porque muestran una influencia a sus seguidores y determinan tareas por las cuales adquieren poder; todos llegan al "xito" (teniendo unas diferencias notables HITLER) aunque sean situaciones distintas y conductas distintas pero cada uno de estos individuos alcanza el logro ya que tiene en cuenta la situacin adecuada dependiendo su ser por lo cual Fiedler dice "el desempeo del liderazgo depende de la organizacin tanto como de los atributos del lder". 7. En Qu Consiste La Teora Del Liderazgo De Fiedler? Tras Aplicarla A Los Casos De Lideres Que Conoce, La Juzga Exacta? Si la teora del camino meta es aclarar y establecer metas con sus subordinados, ayudarles a encontrar la mejor ruta para el cumplimiento de esas metas y eliminar obstculos entonces por esto en nuestro concepto encontramos una gran ventaja en esta teora. Ya que el lder puede ser de apoyo, de participacin de instrumento y de orientado a logro; as mismo las ventajas del enfoque es que sugiere que seleccionar el estilo ms apropiado a la situacin y presenta una especie de direccin consultiva o asesor de tareas. Por ello la desventaja que encontr que es una especie de liderazgo liberal es decir que hace uso muy reducido del poder, por consiguiente el lder depende de gran medida de los subordinados para establecer o alcanzar las meta. 8. Cules Son Las Ventajas Y Limitaciones Del Enfoque Del Camino - Meta Del Liderazgo?

9. Si Se Eligiera Como Lder De Grupo Para Un Proyecto Escolar (La Realizacin De Un Estudio De Caso Sobre Una Compaa En Particular, Como Ejemplo), Qu Estilo De Liderazgo O Conducta Adoptara? Por Qu? Adoptaramos un liderazgo transaccional ya que guiara el plan de trabajo del proyecto para cumplir satisfactoriamente con el proyecto, organizar el papel y las tareas tanto individual como en grupo. As mismo lo completaramos con el enfoque del camino meta ya que es una especie de apoyo, gua y facilitador de tareas, lo utilizaramos guiando en l proces cuando algn de los integrantes solicite o requiere ayuda para la realizacin del proyecto. Utilizara este liderazgo debido que en los grupos presupuestos o ya conformados de trabajo se encuentra un grado de pertenencia, interrelacin adecuado la cual ya es eficiente. CONCLUSIN El nuevo milenio ha transformado las prcticas de las organizaciones y con ello las habilidades y caractersticas que el nuevo entorno empresarial demanda de los lideres. Las caractersticas que he descrito en este trabajo nos sealan que el lder de hoy debe poseer un perfil muy distinto del lder de hace varias dcadas, cuyo patrn se ajustaba en mayor medida al control y la supervisin. A los lideres del Siglo 21 se les exige una preparacin diferente para poder atender las necesidades de las empresas modernas. Conocimiento de ms de un idioma, estudios universitarios, conocimientos de informtica y capacidad de comunicacin son algunos de los aspectos a tener en cuenta para ser lideres exitoso y competitivo. El lder de hoy debe dominar un sinnmero de funciones, que le faciliten interactuar con el medio y dirigir con eficiencia los destinos de la empresa. Deber ser estratega, organizador y lder proactivo.

Para poder organizar necesita saber hacia donde va, cmo va a organizarse, y en cada etapa saber ser lder. Deber saber de todo un poco, y tambin conocer todos aquellos aspectos que pueden afectar una organizacin, estar preparado para enfrentarlo y ser consciente de que a medida que avanza el tiempo adems de presentrsele en el camino herramientas tiles para sobrellevar cualquier adversidad, aparecen tambin obstculos que opacan el panorama. Es entonces donde deber demostrar que puede hacerle frente a todo eso y junto con el equipo humano que dirige enfrentarlo, contrarrestarlo, y aprender de ello para experiencias futuras.

Condenso en estas lneas los principios ms importantes que rigen el desempeo de los mejores. Encarna la visin del cambio A diferencia de quien meramente gestiona una empresa u organizacin, un lder se encarga de promover el cambio dentro de ella. Lo concibe, lo proyecta, y se pone al frente para estimular a sus colaboradores en la direccin que su visin ha marcado. Gestores y lderes se precisan por igual. Unos (los gestores) llevarn con precisin y control a la prctica los nuevos rumbos marcados por los lderes (que no necesariamente estn en la punta de la pirmide organizacional). Los otros (los lderes) estudian el horizonte interno y externo de la empresa, perciben las nuevas tendencias que ya emergen como

puntas de un iceberg, recopilan multitud de informacin que proviene de innumerables fuentes, condensan claves y notas que empiezan a sonar con cierta fuerza, y cuando estn convencidos de su urgencia, trazan el nuevo rumbo hacia la competitividad. Establecer esta orientacin, guiada por una imperiosa necesidad de cambio y una poderosa creatividad para hacer frente a los desafos existentes y por venir, forma parte del trabajo de todo lder moderno. Promueve la creatividad Cmo pueden empresas, organizaciones y profesionales, afrontar los constantes desafos y un escenario de cambios permanentes? Sencillamente, siendo innovadores. Atrs quedaron las doradas pocas en que slo contaba producir ms, mucho ms cada da. Hoy el escenario ha cambiado. Hay que recrear constantemente la forma de hacer negocios, mirando siempre hacia el cliente que, por lo general, nos observar muchas veces indiferente, como lo hace con el resto de los competidores. No debe extraar que la empresa deba cambiar tambin. Es una entidad con vida propia y, por lo tanto, debe adecuarse a su entorno. El lder utiliza, para ello, una llave mgica: la creatividad. Crear es generar algo nuevo, y las organizaciones modernas necesitan hacerlo a cada instante: nuevos productos y servicios, formas diferentes de llegar al cliente, estrategias novedosas de venta, diseos de vanguardia, organigramas mucho ms planos y

eficientes. Y mil cosas ms. Pero para ello hay que contar con personal que, sin distincin de niveles: No tema afrontar desafos controlados que ello implique. con los riesgos

Posea iniciativa y capacidad de innovar y generar ideas. Pueda trabajar en equipos interdisciplinarios. Est actualizado en las ltimas tendencias y se muestre partidario de la formacin continua. La empresa u organizacin, a su vez, debe: Reconvertir su forma de trabajar, delegando en los colaboradores la toma de decisiones, cortando cadenas burocrticas, fusionando tareas y reduciendo aquellos controles que slo se convierten en meros costes sin ninguna aportacin adicional. Hacer mucho ms en menos tiempo; tornarse ligera, adaptativa y siempre lista a satisfacer a sus clientes. Orientarse a resultados y recompensar muy bien a sus colaboradores por su concrecin. Respetar, Intelectual. cultivar y acrecentar su Capital

Fomentar el liderazgo antes que la mera jefatura. Destruir estructuras todo signo de rigidez, sea en sus o en la mentalidad subyacente.

En este contexto, los lderes deben estar dispuestos a tirar por la ventana sus viejos manuales de management y marketing, y animarme a reescribirlos con su propia experiencia, y con las propuestas creativas de sus grupos de trabajo. Porque los modelos establecidos, que en el pasado pudieron dar excelentes resultados (en otro escenario) ahora pueden demostrarse insuficientes. Cinco paradigmas-ejemplo que un buen lder debe desechar por completo de su mente: "Si hasta ahora funcion para qu cambiarlo?" "Si cambiamos y no funciona?" "Es costoso, no vale la pena." "La competencia no lo emplea y no les va mal." "Mejor esperemos un poco ms." Crea oportunidades Un lder no espera que las oportunidades llamen a su puerta; l las genera, si es necesario. Est acostumbrado a luchar por las cosas que quiere, y sabe que del fruto de su esfuerzo y tesn surgirn logros que, tarde o temprano, se convertirn en realidad. Sabe que en el mundo hay dos tipos de personas: quienes reaccionan a los cambios (algunas veces, luego de cierto tiempo), y quienes los producen o se anticipan a ellos. Los primeros son reactivos, y los segundos proactivos. El lder se torna proactivo, porque el futuro lo construyen las personas dinmicas, que establecen las circunstancias para que ste ocurra de acuerdo a sus expectativas. Crear el

futuro consiste en eso: crear los caminos para llegar a lo que se ansa. Nunca quedarse esperando a que la oportunidad llame a su puerta; hay que poner la puerta delante de la oportunidad que usted haya concebido. Si el camino ya est, muy bien, a seguirlo. Si no est, a construirlo. Haga que las cosas pasen, porque el que espera simplemente, es aventajado por el que construye sin cesar, da a da, hora a hora. Por ello, el lder se transforma en un generador de circunstancias, y hace de eso su llave maestra para lograr sus metas. Sabe que nada es conocimientos tampoco para siempre. Los

Nada sirve para siempre, y mucho menos los conocimientos adquiridos hace dcadas. Los ttulos, que simbolizan niveles acadmicos alcanzados hace tiempo, no pueden sustituir, bajo su ala, la necesaria actualizacin profesional que a diario hay que llevar a cabo. Pero por otra parte, y en un escenario global cada vez ms interdependiente, donde equipos de trabajo se arman y desarman para llevar a cabo proyectos con mayor nivel de complejidad y calidad, es preciso contar con una visin interdisciplinaria sumamente amplia, que servir para moverse con soltura en distintos crculos. El lder concibe entonces su mente como un conjunto de piezas que pueden conformar distintas figuras, ms que como un conjunto de figuras predefinidas. Su mente, entonces, es un conjunto de piezas, todas ellas intercambiables (algunas hasta desechables o reemplazables por otras), dignas de una nueva versin de s mismo.

Busca constantemente mejorar sus resultados Quien se queja porque no obtiene mejores resultados al encarar sus asuntos, debera pensar antes en las causas que en los efectos. Si no cambian las causas, tampoco cambiarn los efectos. Si cada vez los resultados obtenidos son ms pobres, uno debera reformular (total o parcialmente) la manera en que intenta producirlos. Como sabemos, todo cambio empieza en la mente. Primero, modificando nuestra actitud hacia l. Para que algo cambie realmente, debemos comprender y asimilar en nuestro interior la necesidad de modificar nuestras actitudes. Luego, y slo luego, podr cambiar nuestro comportamiento. Los resultados cambiarn con l. Promueve y organizacin encauza los cambios en la

Est pendiente de los indicadores del cambio, sea porque internamente algo debe ser modificado, o porque la situacin externa propicia dicho cambio. Pero no slo lo sugiere, ni lo bosqueja: se pone a la cabeza para llevarlo adelante con xito. Realiza todas las tareas que van desde convencer al resto de la necesidad de cambiar, hasta instrumentarlo efectivamente y seguir con detenimiento su evolucin. Es carismtico. Desarrolla la empata Sociable, buen comunicador y carismtico, el lder se compenetra emocionalmente con los dems, adaptndose a sus interlocutores en el modo y en la

forma en que prefieren ser tratados. Valora y respeta las opiniones y sentimientos ajenos, a la par de promover un dilogo abierto y sincero. Construye excelentes relaciones El liderazgo se basa en las relaciones, pero en las autnticas relaciones, que conllevan la empata como su ingrediente fundamental. Ponerse en el lugar de los dems, comprenderlos y motivarlos, son caractersticas esenciales que todo lder debe fomentar y aplicar a diario. La comprensin pasa por entender el punto de vista de nuestro interlocutor, y saber (adems de valorar) que lo que dice y cmo lo dice, se basa en sus experiencias y su forma de ver la vida. Y por qu no, en sus prejuicios. El lder, por ello, no impone; convence. No ordena; dialoga. No confronta; busca la cooperacin. Para ello, debe escuchar mucho ms que hablar. Debe actuar con generosidad para cosechar de los dems en idntica moneda. Sabe delegar responsabilidades Estimula el crecimiento de sus colaboradores, y cuando los ve preparados, delega funciones en ellos sin temor ni falta de confianza en las decisiones que tomen. Les ayuda en temas menores, pero hasta cierto punto, de manera que no pierdan la capacidad de volar solos. Evita compararse con otros Compararse con otros implica pensar que nuestro nivel de autoestima deriva en forma directa de la

mayor o menor similitud con ciertos estndares establecidos. Si somos distintos, si encaramos la vida o nuestra profesin de un modo ms original y creativo que lo hace el comn de los mortales a nuestro alrededor, de seguro no encajaremos en el molde mayoritario. Pero cabe preguntarse: Qu hace avanzar las cosas? El repetir siempre lo mismo, sin evolucionar, o el tornarse creativo, adaptable a los cambios; en una palabra: original? Si todos hacen siempre lo mismo, cmo pensamos que lograrn un resultado distinto a la media que obtiene la mayora? Estamos dispuestos a correr el riesgo de crecer, evolucionar e influenciar positivamente a otros, gracias a nuestro propio (y muy personal) desarrollo interno? Incentiva en sus colaboradores la confianza en s mismos Si alguien piensa que no puede lograr algo, de seguro no lo har. Si un grupo carece de la suficiente confianza en su capacidad para alcanzar un determinado objetivo, toda formacin, experiencia o destreza particular que ostente le servir de muy poco, pues de seguro fracasar. Por ello, el lder estimula en su grupo el sentimiento de pisar firme, pero adems hace partcipe a cada uno de sus miembros de la conviccin de que sern ellos y slo ellos quienes produzcan, con su trabajo cotidiano, el futuro posible. Crea imgenes positivas y las utiliza como inspiracin

Para liderar, nada mejor que estar motivado con imgenes positivas de lo que se espera conseguir. Veamos un ejemplo: usted est en una agencia de viajes, observando con detenimiento ese afiche que anuncia unas maravillosas vacaciones en el Caribe. Hay algo que ha llamado su atencin, y ahora observa la imagen de una playa de suave arena, baada por un mar cristalino. Usted ya se imagina all, disfrutando del sol. Le agrada lo que imagina, y de hecho, ya est mirando con atencin el resto de imgenes que componen el cuadro. Desea enterarse de los beneficios y condiciones porque sus vacaciones se acercan y usted considera que se merece esto. Lo ve? As actan las imgenes positivas, trasladndole por anticipado, motivndole a lograr lo que desea. Y esto se aplica a todo en la vida. Para sortear los momentos difciles, muchos lderes evocan imgenes positivas de sus logros. Piensan: Si llegu hasta aqu, qu me impide continuar y lograr lo que deseo? Crean, a su vez, otras imgenes en las que se ven logrando lo que quieren, disfrutando a pleno de sus beneficios. Ello les ayuda a motivarse a s mismos, y a no desfallecer cuando los obstculos (inevitables siempre) aparezcan en el camino. Busca administrar laboral correctamente el tiempo

El tiempo es el capital ms valioso que podemos disponer. No puede regenerarse ni acumularse y, voltil como es, slo nos permite usarlo o dejarlo escapar. Entonces, hay que usarlo provechosamente. Desde el punto de vista laboral, el tiempo es

oportunidad de producir cosas. Muchas, si sabemos emplearlo; pocas, si lo dejamos correr en tareas improductivas. He aqu algunas ideas para que lderes y colaboradores puedan gestionarlo eficientemente: Nunca hace falta ms tiempo, sino aprovecharlo mejor. Dedique una buena parte del mismo a actividades de planificacin. Considere la planificacin, y el incremento o desarrollo de nuevos negocios, como una tarea vital para su empresa. Durante cada mes existen das considerados "clave", en los que hay que cumplir s o s con ciertas tareas impostergables. En esas fechas, desconctese del resto de los temas pendientes y evite concertar reuniones. Dedique toda su energa a cumplir las metas que esos das le requieran. Aprenda a delegar. Y esto no slo se aplica al uso del tiempo, sino a toda gestin como tal. Nadie puede (ni debe) abarcarlo todo. No se convierta en un hombre o mujer-orquesta. Si debe ausentarse de la oficina por un viaje de negocios, reparta entre sus colaboradores aquellas tareas que pueden instrumentarse durante su ausencia. Evite volver y asumir un enorme volmen de trabajo pendiente. Recurra a mtodos y software de control de proyectos.

 Determine debidamente qu es urgente, qu es importante y qu es relegable en el tiempo. Obre en consecuencia, pero tampoco desplace siempre lo importante en aras de resolver un mar de urgencias. Cuente con un lugar en la oficina, y un momento en el da, destinados a trabajar sin interrupcin de ninguna clase, donde pueda concentrarse al mximo sobre ciertos temas. Enfoque su esfuerzo en una tarea, y termine con ella antes de pasar a la siguiente. Evite dejar temas pendientes o resueltos a medias. Uno de los problemas que aqueja a los lderes es justamente ste: el tratar multitud de temas al da, de forma muy rpida y casi sin interiorizarse debidamente de los mismos. Cuidado con esto. En las reuniones de trabajo Elabore una minuta precisa y detallada de los puntos a tratar, y envela por anticipado a todos los participantes. Establezca coordinadamente horarios de inicio y cierre de cada reunin, y exija su cumplimiento estricto. Solicite a las secretarias o colaboradores que mientras dure la reunin, y salvo casos muy excepcionales, no se produzcan interrupciones de ningn tipo. Pida a todos que apaguen los telfonos mviles.

 Establezca un clima propicio para la generacin de ideas y la comunicacin fluida, pero enfocando cada tema sobre los puntos a tratar, evitando desviaciones innecesarias. Si se ha de tratar un tema que requiera alta concentracin, no prolongue la reunin por intervalos mayores de 60 minutos; recuerde que el nivel de atencin cae bruscamente a medida que pasa el tiempo. Establezca descansos de al menos 15 minutos. Asigne tiempo para que todos los asistentes puedan participar, dar su opinin o analizar los hechos, y resrvese un perodo para establecer sus conclusiones. Para ello, modere las exposiciones que tiendan a prolongarse ms de la cuenta. Las conclusiones, ideas, nuevos conceptos y todo lo relevante, deben anotarse para elaborar posteriormente un informe sobre los resultados de la reunin, que se distribuir a cada miembro de la misma, con copia tambin a todo el personal implicado en las decisiones y los procesos que de all se desprendan. Estas conclusiones deben resolver cada uno de los puntos establecidos de antemano, y si esto no fuera posible en la primer reunin, comprometer a todos los miembros participantes a establecer otra reunin con fecha y hora. Sabe negociar Todo buen lder debe ser tambin un buen negociador. Tal como hicimos con referencia a la

gestin del tiempo, enumeraremos a continuacin algunos puntos a tener en cuenta, a la hora de sentarse a negociar: Sepa de antemano con quin va a negociar y cules son sus estrategias usuales de negociacin. Cuente con un detalle de los antecedentes de acuerdos similares que la otra parte ya haya desarrollado, similares al que usted propone. Conozca las necesidades de su interlocutor, sus puntos fuertes y dbiles, qu le motiva a negociar con usted, y lo que desea lograr del acuerdo. Escuche con toda atencin, sin interrumpirle. No cometa el error de encerrarse exclusivamente en lo que usted quiere. Pregunte de forma abierta ("Cmo ve usted este asunto?") para conseguir que su interlocutor se exprese con amplitud sobre determinados temas y, al hacerlo, pueda usted conocer mejor sus razones o intuir otras que permanezcan ocultas. Estudie su lenguaje corporal (y tenga presente lo que usted dice con sus propios gestos; pueden contradecir sus palabras). Pregunte en forma cerrada (respuestas del tipo "s o no") cuando necesite verificar si van por buen camino ("Hasta aqu, estamos de acuerdo?") Est preparado para posibles objeciones o preguntas que su interlocutor podra hacerle al escucharle, y ensaye de antemano respuestas satisfactorias. Disponga de varios argumentos, con sus correspondientes ventajas. Conciba permanentemente nuevas alternativas y opciones (siempre dentro de lo que est dispuesto a aceptar como marco mnimo de discusin), para no llegar a un

punto muerto, y brindar a las partes cierta flexibilidad de accin. Recuerde que si bien toda negociacin tiene un margen de improvisacin sobre la marcha, hay que tratar de asistir lo mejor preparado posible. Si su interlocutor es un directivo o funcionario de alto nivel, recuerde que est acostumbrado a manejarse preferentemente con resmenes de hechos y una visin global de los mismos. Evite por tanto aburrirle con detalles innecesarios; vaya al grano. Para ello, utilice grficos y enunciados muy directos ("El incremento estimado ser de un 20 %, como se observa en la grfica"). Promueva siempre un ambiente distendido y afable, donde primen la empata y los buenos modales. Pero recuerde que su interlocutor puede utilizar ciertas tcticas para hacerle ver su poder, o bien para forzarle a realizar concesiones desmesuradas. Puede tornarse despectivo, e incluso agresivo, al referirse a su propuesta o a usted mismo. Tome la negociacin como un juego, en el que nada es personal. Es simplemente un juego donde cada parte hace uso de sus mejores (y lamentablemente, a veces peores) tcticas. Evite ceder a la presin que el otro aplica sobre usted. Jams pierda el buen temple. Desve las agresiones, hacindole notar a la otra parte que as no llegarn a ningn lugar. Vuelva a enfocar la discusin sobre los puntos a tratar. Recuerde que usted es un profesional, y como tal est representando a su empresa. Debe lograr un acuerdo, y para ello est sentado all. Si el acuerdo tarda varias reuniones en concretarse, no importa. Usted ya est preparado para ello y, adems, sabe bien que eso puede

suceder. En pases de Oriente, de hecho, ralentizar el ritmo de las negociaciones, o hasta evitar llegar puntualmente a ciertos principios de acuerdo, forma parte de una estrategia de desgaste milenaria, cuyo objetivo consiste en desmoralizar y sacar ventaja de la otra parte. Encolerizarse o responder airadamente slo servira para cerrarse puertas. Cuando deba exponer su oferta, destaque claramente los resultados que la otra parte obtendr, pero cuidando siempre de mencionarlos dentro de los trminos que ella considera importantes para fundar su decisin de compra o venta (ve por qu es tan importante escuchar bien, al principio?) Si lo comparan con la competencia (para ver si cede ante un pedido de descuento, o de mejores condiciones, por ejemplo), nunca empiece a criticarla. Usted y sus competidores son distintos, recuerde esto. Ningn producto o servicio es igual a otro. Siempre hay ventajas diferenciales. Apyese en ellas al contestar. Jams intente forzar un cierre en una negociacin. La otra parte (y usted mismo lo hara si fuese el otro quien tomara la iniciativa de forma abrupta) dar un paso al costado automticamente, y esquivar el tema. Todo cierre debe llegar como una consecuencia natural, toda vez que las partes han discutido en profundidad y a plena satisfaccin los temas a tratar y estn convencidas de su conveniencia. Eso s, llegado a este punto, no tenga reparos en proponerlo abiertamente.

Un lder puede, de hecho, liderar otras reas Por sus habilidades directivas, el lder puede perfectamente desempearse con xito en reas distintas a la suya. Si bien deber aprender los pormenores de procesos y funciones que hasta ahora no conoce, su capacidad de gerenciar le brindar las herramientas esenciales para llevar adelante el nuevo sector. Organiza eficientes equipos de trabajo Instrumenta objetivos claros y expone los mecanismos de evaluacin y control que se utilizarn. Compara con el grupo las desviaciones entre lo real y lo estimado, y juntos analizan e implementan las soluciones pertinentes. Hace que el trabajo sea estimulante para cada colaborador. Abre paso a toda iniciativa. Promueve el aporte de ideas que hagan crecer el proyecto manejado por el grupo. Brinda reconocimiento pblico a la labor, y alienta a cada integrante a que se supere, otorgndole la posibilidad de capacitarse y asumir mayores responsabilidades. A la hora de dar el ejemplo, est siempre a la cabeza. Sabe destacar y recompensar los logros de sus colaboradores Si es necesario, concibe nuevas formas para recompensar el aporte y desempeo de su grupo. No le pasa por alto que detrs de la concrecin de un objetivo ambicioso hay muchas horas de sacrificio y entrega del grupo, y de ciertos miembros en particular. Por ello, y en la medida que puede, intenta

que la gratificacin colaborador.

sea

significativa

para

el

Es tolerante con los errores ajenos Ha aprendido que lo importante es mejorar el desempeo, y que esta mejora se sustenta muchas veces en cometer errores y aprender de ellos. De hecho, da ejemplo de sus propios errores. Sabe que una crtica destructiva slo har que la persona tenga miedo a equivocarse, se paralice y pierda su confianza. Por ello, no critica, sino ayuda a mejorar. Estimula a todos a seguir avanzando con mejores herramientas. Cambia las reglas de cuando considera que ya no son tiles juego

Si la situacin no puede resolverse con el actual esquema de reglas (sean stas mentales o de tradicin empresarial, por ejemplo) no teme romperlas y cambiarlas para lograr hacer frente al nuevo escenario. Entiende que a veces hay que construir nuevos caminos, sobre todo cuando los existentes lo alejan demasiado de su destino. Posee un esquema de pensamiento positivo, orientado a desarrollar cosas Una de las tantas diferencias entre un lder y alguien que no lo es, es que en el primero existe una marcada tendencia a concebir y desarrollar proyectos e ideas, y no parar hasta llevarlos a la prctica. El lder nunca piensa de manera conformista, dicindose a s mismo: Estoy cmodo y ya nada deseo. Para l (o ella)

siempre restan cosas por hacer, por llevar adelante, por investigar e implementar. Su vida se convierte en un bote que navega por un ro, a veces calmo, y otras veces torrentoso, pero siempre navegable (de alguna manera lograr el lder hacerlo). Es flexible, adaptativo y cambiante, incluso con su forma de ver las cosas Conservando sus principios, sustentados sobre bases ticas, no teme cuestionar su propia manera de encarar los negocios, de cambiarla si es necesario, y siempre est dispuesto a aprender, a desarrollar nuevas habilidades y a poseer una visin multidisciplinaria. Colabora eficazmente con otros lderes Gusta integrar un equipo directivo donde prime la capacidad e idoneidad para resolver problemas, y no el cargo y las ambiciones personales de cada uno. Entre todos buscan aprovechar las sinergias que se producen, porque saben que varias cabezas piensan ms y mejor que una sola. Bajo un plan definido, brindan valiosas soluciones y mejoras a la organizacin. Contrata excelentes profesionales Sabe perfectamente que no puede ser el mejor en todo; de hecho, estimula a sus colaboradores a que le superen en formacin. No busca destacar por sus ttulos; busca ser el mejor gerente. Sus habilidades pasan por otro lado. Por eso contrata y se rodea de excelentes profesionales, capaces de asumir proyectos

ambiciosos y brindar un alto valor agregado a la organizacin. Es seguido por su ejemplo, sus valores personales y la confianza que pone en sus objetivos El lder no obliga a nadie a que lo siga, ni que lo tome como modelo. El lder hace, da el ejemplo, influye positivamente y es seguido por sus valores, tanto personales como profesionales. Pero no por ello corta las alas a sus colaboradores, o se rodea slo de obsecuentes. Nada de eso. Estimula el disenso y la crtica productiva que conlleva una mejora de las cosas. Es humano y solidario, y por ello es preferido a cualquier jefe a la antigua. Brinda libertad y se limita a dirigir la mirada hacia el camino, hacia donde se debe llegar. l ir primero, y acompaar activamente a su grupo. Reduce todo a lo esencial Sabe mirar la esencia de las cosas. Ataca el nudo del problema. No se distrae con los detalles o posibles dificultades para llegar a la meta, ni tampoco permite que lo desmoralicen y aparten de su objetivo. La vida es simple, y son los hombres quienes la complican, sera su frase preferida. Asume riesgos controlados y acta No se queda simplemente sugiriendo o esbozando proyectos; busca llevarlos a la prctica. Todo involucra cierto riesgo y l lo sabe. Pero cuando est mayormente seguro, luego de establecer las medidas para prevenir y acotar posibles contingencias, avanza

directamente hacia el objetivo. Que surgen otros problemas en el camino? Es lgico que as sea, pero l confa en su capacidad de trabajo y resolucin, y en el profesionalismo de sus colaboradores. De seguro los resolvern. Sabe que el nivel de riesgo de cualquier innovacin depende de su capacidad para acotarlo. Cmo? Mediante la experiencia y una formacin interdisciplinaria, una slida actitud para enfrentar las cosas sin miedos injustificados (si algo falla, ya se corregir sobre la marcha) y, por supuesto, el consejo de quienes pueden saber ms sobre el tema, adems de analizar toda la informacin disponible para tomar una decisin fundada en certezas. Ayuda a que otros mejoren La capacidad de entregar lo recibido, de compartir y generar mejores escenarios de trabajo, y por qu no, de vida en sociedad. Difunda estas reflexiones entre su grupo laboral y entre sus amigos. Analcenlas. Debatan sobre ellas. Agregue nuevas caractersticas que considere importantes. Mejore las prcticas existentes. Ayude a quienes lo rodean a mejorar, a crecer da a da. Este es, tal vez, el principio supremo: compartir lo que alguna vez se reci