Estrategias de internacionalizacin de la empresa

ESTRATEGIAS DE INTERNACIONALIZACIN DE LA EMPRESA

Enrique Claver Corts Diego Quer Ramn

DEPARTAMENTO DE ORGANIZACIN DE EMPRESAS UNIVERSIDAD DE ALICANTE

Enrique Claver y Diego Quer

Ttulo: Estrategias de internocionalizacin de la empresa. Autores: Enrique Claver Corts Diego Quer Ramn I.S.B.N.: 84-8454-040-5 Depsito Legal: A-720-2000 Edita: Editorial Club Universitario Web: www.editorial-club-universitario.es Printed in Spain Imprime: Imprenta Gamma - Telf.: 965 67 19 87 C/. Cottolengo, 25 San Vicente (Alicante) E. mail: gamma@1gamma.com Web: www.1gamma.com

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NDICE

INTRODUCCIN ................................................................................................ 5 TEMA 1.- LA INTERNACIONALIZACIN DE LA EMPRESA: OBJETIVOS Y ANLISIS ESTRATGICO ................................. 9 1.1.- El inicio del proceso de internacionalizacin de la empresa ............. 9 1.2.- Anlisis de los factores pas ............................................................. 16 1.3.- Anlisis de los factores sectoriales .................................................. 26 1.4.- Anlisis de los factores empresariales ............................................. 31 Bibliografa .............................................................................................. 34 TEMA 2.- ESTRATEGIAS DE ENTRADA EN LOS MERCADOS EXTERIORES .................................................................................. 2.1.- La exportacin ................................................................................. 2.2.- Los acuerdos contractuales .............................................................. 2.3.- La inversin directa en el exterior ................................................... 2.4.- Comparacin entre las estrategias de entrada .................................. Bibliografa .............................................................................................. TEMA 3.- ESTRATEGIAS COMPETITIVAS EN EL MBITO INTERNACIONAL .......................................................................... 3.1.- Dimensiones de la competencia internacional ................................. 3.2.- Orientacin hacia la internacionalizacin: el modelo de Perlmutter 3.3.- Configuracin y coordinacin de actividades: el modelo de Porter 3.4.- Eficiencia global, sensibilidad nacional y aprendizaje mundial: el modelo de Bartlett y Ghoshal .......................................................... Bibliografa ............................................................................................... TEMA 4.- ESTRATEGIAS FUNCIONALES E IMPLANTACIN DE LA INTERNACIONALIZACIN ........................................................ 4.1.- Estrategias funcionales: la gestin de expatriados ........................... 4.2.- El departamento de exportacin ...................................................... 4.3.- Estructuras organizativas internacionales ........................................ 4.4.- El control del proceso de internacionalizacin ................................ Bibliografa ..............................................................................................

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TEMA 5.- LA EMPRESA MULTINACIONAL .............................................. 97 5.1.- Concepto e importancia de la empresa multinacional ..................... 97 5.2.- Tipos de empresas multinacionales ................................................. 98 5.3.- El Paradigma Eclctico .................................................................. 101 5.4.- El Modelo del Proceso de Internacionalizacin ............................. 104 Bibliografa ............................................................................................ 109 TEMA 6.- LA INTERNACIONALIZACIN DE LA PYME ...................... 6.1.- La PYME frente al reto de la globalizacin ................................... 6.2.- La PYME y las teoras de la internacionalizacin ......................... 6.3.- La IDE como estrategia de internacionalizacin para la PYME ... 6.4.- El apoyo pblico para la internacionalizacin ............................... Bibliografa ............................................................................................ 111 111 113 114 119 122

NDICE DE FIGURAS ..................................................................................... 125 NDICE DE TABLAS ....................................................................................... 127 BIBLIOGRAFA GENERAL .......................................................................... 129

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INTRODUCCIN

Quisiramos comenzar este apartado introductorio destacando que esta obra va dirigida fundamentalmente a los estudiantes de la asignatura Estrategias de Internacionalizacin de la Empresa, correspondiente al cuarto curso de la Licenciatura en Administracin y Direccin de Empresas (ADE) de la Universidad de Alicante. No obstante, sus contenidos pueden resultar tambin interesantes para aquellos profesionales vinculados a los departamentos internacionales de las empresas, ya que les pueden permitir establecer cierto grado de reflexin sobre un proceso de internacionalizacin en el que, a buen seguro, desempean un papel protagonista. El eje fundamental de gran parte del trabajo se centra en describir la internacionalizacin siguiendo el marco conceptual que proporciona el proceso de Direccin Estratgica de la Empresa, cuyos fundamentos son expuestos en la asignatura troncal de tercer curso de ADE Direccin Estratgica y Poltica de Empresa, que da nombre a una especialidad en el ltimo curso. Esta conexin entre internacionalizacin y direccin estratgica tiene una doble justificacin. En primer lugar, el entorno empresarial se encuentra inmerso en una serie de cambios substanciales que, sin lugar a dudas, condicionan en gran medida la actuacin de las empresas, exigiendo su direccin estratgica: los constantes avances tecnolgicos, la creciente velocidad en la difusin de las innovaciones, la mayor sofisticacin de las necesidades de los consumidores, la agresividad de la competencia, etc. Por otra parte, factores como la creciente rapidez y facilidad de transporte y comunicacin, la disponibilidad casi simultnea de informacin en muchos puntos del globo, los sucesivos intentos oficiales de facilitar los intercambios entre pases o, incluso, el desmoronamiento real de algunas fronteras nacionales, son aspectos que tienen una doble consecuencia inmediata en la actualidad: la aparicin de oportunidades potenciales de negocio en distintos pases y la posibilidad de que surjan amenazas competitivas desde cualquier rincn del mundo. En consecuencia, la empresa, para ser competitiva en un entorno como el actual, precisa ampliar su foco de atencin, tratando de alumbrar ms all de sus fronteras nacionales ante lo que se ha denominado la era de la globalizacin. En este sentido, partimos de la base de que la internacionalizacin, como cualquier otra decisin importante en la empresa, puede adoptarse siguiendo un
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enfoque estratgico que sirva para establecer algn grado de reflexin que pueda favorecer su xito. En congruencia con dicho enfoque, dirigir estratgicamente el proceso de internacionalizacin significa seguir un procedimiento integrado por tres etapas (anlisis, formulacin e implantacin), tal y como se recoge en la figura 0:
Figura 0.- El Proceso de Direccin Estratgica de la Internacionalizacin de la Empresa

DETERMINACIN DE LOS OBJETIVOS PERSEGUIDOS CON LA INTERNACIONALIZACIN ANLISIS ESTRATGICO INTERNACIONAL ANLISIS DE LOS FACTORES PAS (ORIGEN Y DESTINO) ANLISIS DE LOS FACTORES SECTORIALES ANLISIS DE LOS FACTORES INTRAEMPRESARIALES

FORMULACIN ESTRATGICA INTERNACIONAL

FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA DE ENTRADA

FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA

FORMULACIN DE ESTRATEGIAS FUNCIONALES

IMPLANTACIN ESTRATGICA INTERNACIONAL

DISEO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA INTERNACIONAL

CONTROL ESTRATGICO INTERNACIONAL

FUENTE: Elaboracin propia

Precisamente ste es el hilo conductor por el que discurren los cuatro primeros temas. El primero de ellos est destinado a la fase de anlisis estratgico, concretamente, a la exposicin de los posibles objetivos perseguidos con la internacionalizacin y a los factores principales que deben integrar ese triple anlisis: del pas, del sector y de la propia empresa. Los temas 2 y 3 abordan la formulacin estratgica internacional en sus dos primeras facetas: estrategias de entrada y estrategias competitivas. La vertiente funcional de dicha formulacin es abordada en el tema 4, donde se presta una atencin especial a un aspecto caracterstico de la estrategia funcional de recursos humanos: la gestin del personal trasladado al exterior. El resto de ese tema est dedicado a concluir el proceso de direccin estratgica internacional con la fase de implantacin, desarrollando sus dos componentes esenciales: el diseo de la estructura organizativa y el control estratgico.

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Los dos ltimos temas estn destinados al estudio de las particularidades que presenta la internacionalizacin en funcin de los distintos tipos de empresa que conviven en la arena internacional. En el tema 5 abordaremos la problemtica de la empresa multinacional tratando de conceptuarla, clasificarla y justificar su existencia. Finalmente, el tema 6 est dedicado a las caractersticas peculiares que presenta el proceso de internacionalizacin en el caso de las pequeas y medianas empresas (PYMES), actores principales en el escenario empresarial actual.

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TEMA 1.- LA INTERNACIONALIZACIN DE LA EMPRESA: OBJETIVOS Y ANLISIS ESTRATGICO

1.1.- EL INICIO DEL PROCESO DE INTERNACIONALIZACIN DE LA EMPRESA La internacionalizacin: proceso deliberado o emergente? Un primer aspecto que nos permite relacionar la internacionalizacin con la direccin estratgica tiene su fundamento en la distincin entre estrategias deliberadas -intentadas- y estrategias emergentes -patrones realizados a pesar, o en ausencia, de intenciones- (Mintzberg y Waters, 1985). En este sentido, cabra preguntarse cmo surge en la empresa la idea de emprender una estrategia de internacionalizacin. Consideramos que la decisin de traspasar las fronteras del pas de origen puede ser una consecuencia tanto de un proceso racional, deliberado e intencional, como el resultado de la aparicin de respuestas por parte de la empresa a los problemas con los que se enfrenta, surgiendo en este caso de la organizacin sin obedecer a un plan formalizado. Si bien hay empresas que emprenden su aventura internacional de forma intencionada, persiguiendo una serie de objetivos, motivadas, en definitiva, por un conjunto de factores de los que nos ocuparemos posteriormente, el inicio del proceso puede producirse de mltiples maneras, muchas de ellas no deliberadas: un pedido inesperado de un cliente extranjero, un viaje de placer del alto directivo en el que descubre una oportunidad comercial en otro pas, la asistencia a una conferencia donde se aborda el tema de la necesidad de exportar, etc. Pero incluso si el proceso surge de modo emergente, el factor directivo sigue siendo importante, ya que este inicio, casual o medianamente planeado, no suele pasar la frontera de ser una experiencia ms si no cuenta con el apoyo decidido de la direccin de la empresa (Oll y Torres, 1999). La internacionalizacin es un proceso difcil de planificar con antelacin, ya que las estructuras y rutinas necesarias no pueden ser establecidas por adelantado, sino que deben ser construidas gradualmente como consecuencia de un aprendizaje sobre los mercados exteriores. Sin embargo, parte del xito consiste en disear un plan de entrada completo, consistente y eficiente. Ello no implica que dicho plan deba de ser complicado o utilice tcnicas de previsin sofisticadas, sino que se trata de estudiar anticipadamente los requisitos que plantea el mercado
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donde se intenta penetrar, el procedimiento a utilizar y prever las consecuencias de las posibles acciones. Por tanto, una vez desencadenada la idea, el proceso puede ser programado y formalizado a travs de un plan de internacionalizacin, en el que podran distinguirse las siguientes etapas (Canals, 1991 y 1994): 1) Estimar el potencial del mercado de destino, as como el grado de cobertura actual por parte de los competidores domsticos o extranjeros. 2) Confiar en una persona conocedora de las peculiaridades del pas de destino. 3) Concretar objetivos para dicho mercado, tanto a corto como a largo plazo. 4) Elegir el modo de entrada (exportacin, acuerdo contractual, inversin, etc.). 5) Elaborar un plan de negocio: introduccin del producto, posicionamiento en el mercado, estimacin de los recursos y personas necesarios para la implantacin, etc. 6) Decisin entre centralizar o descentralizar las actividades: produccin, distribucin, publicidad, gestin de tesorera, etc. 7) Establecer mecanismos de coordinacin y control de las operaciones (por ejemplo, utilizacin de precios de transferencia para vender un producto desde la matriz a las filiales). En la figura 1.1 recogemos una sntesis del plan de entrada en los mercados internacionales, donde se incluye un triple filtro al que hay que someter las decisiones:

Anlisis financiero: tiene sentido la operacin desde un punto de vista financiero? Evaluacin de recursos: tiene la empresa los recursos financieros y no financieros necesarios para que se cumplan las previsiones financieras? Evaluacin de factores cualitativos: oportunidades futuras si se adopta esta decisin, posibilidades de aprendizaje en el extranjero, etc.

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Figura 1.1.- Plan de entrada en los mercados internacionales

PERSONAS CLAVE

1. DNDE: PASES / MERCADOS 2. CUNDO: SECUENCIA TEMPORAL 3. CMO: EXPORTACIN, INVERSIN DIRECTA (SOLO O ALIANZA), LICENCIAS, CENTRALIZACIN / DESCENTRALIZACIN DE ACTIVIDADES 4. A QUIN: TIPO DE CLIENTES

6. EVALUACIN DE RECURSOS DISPONIBLES

5. ANLISIS FINANCIERO

7. EVALUACIN DE FACTORES CUALITATIVOS

8. DECISIN FINAL

9. DISEO DE LA ORGANIZACIN

FUENTE: Canals (1994)

La internacionalizacin dentro de los niveles de la estrategia empresarial Otro punto interesante de conexin entre las ideas de la direccin estratgica y la internacionalizacin se encuentra en los tres niveles tradicionales de la estrategia empresarial (Hofer y Schendel, 1978): corporativo (decisin sobre dnde va a competir la empresa), de negocio (decisin sobre cmo competir) y funcional (decisin sobre cmo maximizar la productividad de los recursos dentro de cada rea funcional). En este sentido, podemos considerar la internacionalizacin, desde diferentes perspectivas, como integrante de cada uno de los niveles. En primer lugar, desde un punto de vista corporativo, la internacionalizacin supone una decisin de ampliar geogrficamente el campo de actividad de la empresa. En el contexto del vector de crecimiento de Ansoff (1976), y en su forma ms sencilla, representara la bsqueda de un nuevo mercado

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(extranjero) con el producto actual, por lo que puede considerarse como un desarrollo de mercados, tal y como presentamos en la figura 1.2.
Figura 1.2.- Matriz de estrategias de crecimiento

PRODUCTO ACTUAL MERCADO NUEVO

ACTUAL

PENETRACIN EN EL MERCADO

DESARROLLO DE PRODUCTOS

NUEVO

DESARROLLO DE MERCADOS

DIVERSIFICACIN

ESTRATEGIA DE INTERNACIONALIZACIN

FUENTE: Ansoff (1976)

En segundo lugar, atendiendo a un punto de vista de negocio o competitivo, una vez que la empresa ha abordado su entrada en el exterior, tendr que definir una estrategia competitiva a nivel internacional para conseguir el xito en los mercados extranjeros. Por ltimo, no podemos olvidar las repercusiones que, desde el punto de vista funcional, comporta la internacionalizacin. En efecto, las prcticas de recursos humanos, las polticas financieras, las estrategias de marketing, etc., se van a ver fuertemente condicionadas por la expansin internacional de la empresa. Todos estos aspectos sern objeto de nuestra atencin a lo largo del desarrollo de los temas siguientes. Obstculos a la internacionalizacin Situndonos en el nivel corporativo, la estrategia de internacionalizacin, al igual que otras de expansin o diversificacin, no est exenta de riesgos, debido
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a que supone una salida del binomio producto-mercado en el que actualmente est operando la empresa, entrando en un entorno substancialmente nuevo cargado de incertidumbre. Las principales barreras que hay que superar son las siguientes (Jarillo y Martnez, 1991):

Obstculos financieros. Entre ellos, cabe destacar la falta de adecuados crditos a la exportacin y la posible fluctuacin adversa de los tipos de cambio. Obstculos comerciales. Los ms habituales son el desconocimiento de oportunidades comerciales, el difcil acceso a los compradores potenciales en el extranjero, la falta de contactos en el mercado de destino, la ausencia de conocimientos sobre la estructura de distribucin o sobre las prcticas comerciales, etc. Dificultades logsticas. En este mbito aparecen aspectos relacionados con la lejana del mercado de destino, tales como los costosos viajes de exploracin, los altos gastos de transporte, los costes de coordinacin y control, etc. Problemas culturales. Estn derivados de la distancia psicolgica, y entre ellos destacan las diferencias idiomticas, el desconocimiento y falta de sensibilidad a los gustos, costumbres y tradiciones locales, etc. Restricciones legales. Imposiciones del gobierno del pas receptor, que pueden materializarse en barreras arancelarias (impuestos, derechos de aduana, etc.) o no arancelarias (cuotas a la importacin, controles sanitarios, especificaciones tcnicas, normas de seguridad, etc.). Obstculos a la inversin directa. Pueden referirse a aspectos tales como la prohibicin de empresas con un cien por cien de capital extranjero, las restricciones a la repatriacin de beneficios, la obligacin de fabricar productos con contenido local, etc.

Objetivos de la internacionalizacin Por todo ello, debe existir una serie de motivos que impulsen a la empresa a decidir atravesar las fronteras de su pas de origen. As, desde un punto de vista
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general, los principales estmulos para la internacionalizacin pueden ser explotar oportunidades comerciales en otros pases o aprovechar ventajas de localizacin para las actividades productivas. Pero ms all de estos impulsos generales podemos establecer un conjunto de factores concretos que se pueden erigir en desencadenantes genricos del proceso de internacionalizacin de una empresa, haciendo abstraccin de la frmula de entrada elegida, ya que algunos de ellos son causantes de una modalidad concreta: la inversin directa en el exterior. Tal y como se deducir a medida que los vayamos desarrollando, cada uno de estos factores motivadores se puede interpretar como un verdadero objetivo empresarial (tabla 1.1).
Tabla 1.1.- Relacin entre los motivos para la internacionalizacin y los objetivos perseguidos MOTIVO PARA LA INTERNACIONALIZACIN Ciclo de vida del producto Crecimiento de la demanda exterior OBJETIVO PERSEGUIDO

Superar madurez mercado interior Aprovechar mayor demanda y transferir producto o know how (economas de alcance) Inexistencia de demanda domstica sofisticada Bsqueda demanda de calidad Existencia de ubicaciones favorables en el Reduccin de costes (economas de localizacin) o exterior cercana al consumidor Existencia de un tamao mnimo eficiente Reduccin de costes (economas de escala) elevado Posibilidad de explotar sinergias Reduccin de costes (economas de alcance) Posibilidad de explotar efecto experiencia Reduccin de costes (economas de experiencia) Rivalidad entre competidores Seguir a un competidor nacional o contrarrestar a uno extranjero Interrelaciones con proveedores o clientes Estar cerca de proveedores o clientes Visin de la alta direccin Dotar a la empresa de un carcter mundial Existencia de mercados independientes Diversificar el riesgo global Globalizacin Adaptarse al entorno FUENTE: Elaboracin propia

Para desarrollar cada uno de estos motivos, nos apoyaremos bsicamente en las propuestas de Canals (1991), Jarillo y Martnez (1991), Menguzzato y Renau (1991) y Ventura (1994). Entre los argumentos relacionados con la demanda destacan tres: madurez del producto en el mercado nacional, crecimiento de la demanda exterior o inexistencia de una demanda interior lo suficientemente sofisticada. Otra razn para iniciar un proceso de internacionalizacin consiste en la localizacin de las actividades en una ubicacin favorable. En este sentido, puede requerirse el
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suministro exterior o incluso el desarrollo de alguna de las fases del proceso productivo en otros pases donde sea ms barato (obtencin de economas de localizacin). Pero el factor localizacin no slo est vinculado a los costes ya que una ubicacin cercana a los consumidores proporciona flexibilidad a la empresa ante cambios en la demanda, garantiza seguridad de suministro y evita la prdida de oportunidades frente a los competidores (Durn Herrera, 1977). Por otra parte, centrarse en consideraciones puramente de coste en las decisiones de localizacin supone apoyarse en unos factores frecuentemente transitorios, por lo que debe prestarse ms atencin a los aspectos de carcter cualitativo, como el nivel de conocimiento de la fuerza de trabajo local (MacCormack, Newman y Rosenfield, 1994). Un nuevo objetivo puede ser la bsqueda de eficiencia a travs de la obtencin del tamao mnimo eficiente ya que, en determinados casos, el mercado nacional puede quedarse pequeo vindose la empresa obligada a salir al exterior para colocar el volumen exigido de produccin. Otro motivo para internacionalizarse encuentra su fundamento en la posibilidad de explotar sinergias a travs de las economas de alcance, que se podrn conseguir en tanto que la empresa posea determinados activos susceptibles de ser explotados en mercados distintos. El efecto experiencia tambin puede influir, puesto que el volumen necesario de produccin acumulada se podr lograr antes si la empresa confa en los mercados exteriores. La rivalidad entre competidores puede ser otra explicacin de la internacionalizacin mediante dos vas: seguir a un competidor nacional que se ha internacionalizado o contrarrestar el ataque de uno extranjero. Un nuevo argumento explicativo gira en torno a las posibles interrelaciones que pueden existir entre una empresa y sus proveedores y clientes, fundamentalmente en aquellas actividades donde la cercana a unos u otros resulte un factor clave de xito. La alta direccin tambin puede jugar un papel esencial, ya que puede tener una visin de su empresa a escala mundial y trate de insuflarle un marcado carcter internacional. Un motivo adicional es el deseo de diversificar los riesgos, siempre que los distintos mercados sean independientes, con lo que ser posible asegurar una mayor estabilidad en los resultados globales de la empresa. Finalmente, un ltimo desencadenante que engloba alguno de los ya mencionados es el fenmeno de la globalizacin, que puede entenderse como la unificacin del mercado de dos o ms pases a los efectos prcticos de intercambio comercial y de establecimiento empresarial (Durn Herrera, 1996). En muchos sectores la competencia internacional se efecta a nivel mundial, por lo que la
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empresa ya no buscar decidir si internacionalizarse o no, sino cmo tratar de responder mejor a ese proceso de globalizacin que le viene dado por el entorno (Navas y Guerras, 1998). Una vez establecidos los objetivos que se pueden perseguir con la internacionalizacin, el resto del tema est estructurado en base a los otros elementos de la fase de anlisis estratgico (el anlisis externo y el interno) que guardan un evidente paralelismo con las tres fuentes bsicas de competitividad empresarial: el pas, el sector y la propia empresa (Canals, 1991 y 1994; Durn Herrera, 1994; Hill y Jones, 1996; y Grant, 1996). Estas tres dimensiones no slo influirn en la ventaja competitiva de la empresa, sino tambin en su funcionamiento y forma de operar a nivel internacional.

1.2.- ANLISIS DE LOS FACTORES PAS La globalizacin que caracteriza a muchos aspectos de la economa actual as como el creciente grado de internacionalizacin de las empresas pueden hacer pensar que los factores vinculados a la nacin estn perdiendo relevancia. Sin embargo, nos encontramos con empresas lderes a nivel internacional en muchos sectores que tienden a concentrarse geogrficamente en pases determinados o en regiones concretas dentro de los mismos. Adems, muchos sectores son asociados de forma automtica con algn pas concreto: EE.UU. (informtica, produccin cinematogrfica...), Alemania (automvil), Suiza (banca, chocolate, relojes...) o Japn (electrnica), son algunos ejemplos significativos. Por todo ello, no cabe duda de que el entorno nacional en el que est inmersa la empresa debe influir de manera significativa en su competitividad internacional. Las condiciones ventajosas o desfavorables que presenta el pas, ya sea ste el de origen de la empresa que se internacionaliza o el de destino de sus operaciones, se pueden agrupar bajo la denominacin comn de factores de localizacin o factores pas. En primer lugar, podemos referirnos a las caractersticas de cierta localizacin que pueden provocar que las empresas all radicadas desarrollen algn tipo de ventaja que les permita realizar operaciones internacionales (seran las ventajas de localizacin del pas de origen). Un pas puede presentar un escenario econmico y social favorable (con unos costes de capital bajos, una moderada fiscalidad, una poblacin bien preparada, etc.); o puede ofrecer un entorno desfavorable. Por consiguiente, el pas de origen representa un sistema que impulsa o dificulta la competitividad internacional de sus empresas.
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En segunda instancia, nos podemos estar refiriendo a los factores de localizacin integrados por las condiciones que provocan que aquellas empresas que ya disfrutan de determinadas ventajas se establezcan en dicha ubicacin (seran las ventajas de localizacin del pas de destino). La empresa puede decidir localizarse en un pas concreto atrada por determinados factores de produccin, por una adecuada infraestructura o por la existencia de economas de aglomeracin; pero dicha decisin vendr tambin condicionada por la medida en que la empresa pueda hacer frente a los distintos riesgos que soportar en cada posible localizacin. Vamos a estudiar los factores pas desde estas dos perspectivas, destacando los principales aspectos del pas de origen y de destino que deben ser analizados por la empresa en su proceso de internacionalizacin.

El pas de origen como determinante de la competitividad internacional de la empresa Uno de los modelos ms conocidos de competitividad internacional de los pases es el denominado diamante o pquer de ases de la ventaja nacional (Porter, 1990 y 1991). Superando el concepto tradicional de la ventaja comparativa, basada en diferencias en el coste de los factores, este modelo propone el de la ventaja competitiva de las naciones, para aludir a las caractersticas decisivas de una nacin que permiten a sus empresas crear y mantener una ventaja competitiva en determinados campos. El modelo del diamante permite explicar no slo porqu algunas empresas de determinados pases son ms competitivas que otras, sino tambin porqu algunos pases o, incluso regiones, pueden constituir un foco atractivo para la instalacin de empresas extranjeras. En este sentido, seala los cuatro atributos que configuran la ventaja competitiva de una nacin (figura 1.3): condiciones de los factores; condiciones de la demanda; sectores conexos y auxiliares; y, estrategia, estructura y rivalidad de la empresa. El modelo se completa con dos elementos adicionales: los acontecimientos casuales y las acciones del gobierno.

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Figura 1.3.- El Diamante dePorter

Casualidad

ESTRATEGIA, ESTRUCTURA Y RIVALIDAD DE LA EMPRESA

CONDICIONES DE LOS FACTORES

CONDICIONES DE LA DEMANDA

SECTORES CONEXOS Y DE APOYO

Gobierno

FUENTE: Porter (1991)

Condiciones de los factores Este primer determinante hace referencia a la situacin de la nacin en cuanto a los factores de produccin (recursos humanos, fsicos, de conocimiento, de capital e infraestructura) teniendo presente que la ventaja competitiva no descansa solamente en el acceso a una dotacin de los mismos, sino sobre la eficiencia y efectividad con que son desplegados por las empresas. Estos factores pueden ser agrupados de dos formas alternativas. Por un lado, es posible distinguir entre factores bsicos (tales como los recursos naturales, el clima, la situacin geogrfica, la mano de obra poco especializada y los recursos ajenos a largo plazo) y factores avanzados (infraestructura moderna de comunicaciones, personal cualificado e institutos de investigacin). Los primeros suelen ser heredados por la nacin, mientras que los segundos son habitualmente creados a lo largo del tiempo mediante costosas inversiones. En segundo lugar, encontramos factores generalizados o aqullos susceptibles de utilizacin en una amplia gama de sectores (red de carreteras, recursos ajenos o licenciados
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universitarios) y factores especializados slo tiles para uno o muy pocos sectores (personal con formacin muy especfica, infraestructura peculiar, etc.). Para conseguir una ventaja competitiva significativa y sostenible es preciso no slo que la nacin cuente con los factores necesarios para competir en un sector en particular sino que stos sean adems avanzados y especializados, por lo que seguramente sern tambin creados y no heredados de forma pasiva. Adems, desde una concepcin dinmica de la competencia, la desventaja en factores bsicos crea presiones para innovar, es decir, fuerza a las empresas de una nacin a buscar soluciones nuevas; en definitiva, es la presin, en lugar de la abundancia o de un entorno cmodo, la que sostiene la autntica ventaja competitiva.

Condiciones de la demanda Se refiere a la naturaleza de la demanda interior para los productos o servicios del sector, que influir no slo de manera esttica a travs de las economas de escala, sino tambin de una forma ms dinmica al conformar el ritmo y carcter de la mejora e innovacin por parte de las empresas de la nacin. En este sentido, son destacables tres atributos genricos dentro de la demanda interior: su composicin (ya que puede brindar a las empresas locales una imagen de las necesidades del comprador ms clara o ms rpida que la que puedan tener sus rivales extranjeros y tambin presionarles para que innoven); su tamao y pautas de crecimiento (ya que, por ejemplo, un gran tamao puede animar las inversiones en tecnologa y una alta tasa de crecimiento de la demanda interior permite realizarlas sin miedo a una posible subutilizacin); y la existencia de mecanismos en virtud de los cuales pueden llegar a internacionalizarse los productos o servicios de una nacin, tales como compradores locales mviles (que viajan frecuentemente a otros pases) o empresas locales que se han convertido en multinacionales (si sus filiales demandan suministros del pas de origen).

Sectores conexos y auxiliares Este tercer determinante hace referencia a la presencia en el pas de sectores proveedores o conexos que sean internacionalmente competitivos. El acceso ventajoso a inputs o maquinaria, la coordinacin continuada o la facilidad para perfeccionar conocimientos e innovar son los aspectos positivos de tener prximos a los proveedores. Por su parte, los sectores conexos son aqullos con los que las empresas pueden coordinar o compartir actividades de la cadena de valor o
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que comprenden productos complementarios, brindando oportunidades para el flujo de informacin, para los intercambios de tecnologa, para detectar nuevas oportunidades, para cooperar, etc. Los sectores competitivos de una nacin suelen estar conectados a travs de los denominados agrupamientos o clusters, que son sectores de xito vinculados mediante relaciones verticales (comprador/proveedor) u horizontales (clientes, tecnologa y/o canales comunes). Adems, dichos agrupamientos estn ubicados frecuentemente en una misma zona geogrfica.

Estrategia, estructura y rivalidad de la empresa Este ltimo determinante se refiere a las condiciones que rigen el modo en que se crean, organizan y gestionan las empresas del pas, as como la naturaleza de la competencia interna. Algunas circunstancias nacionales afectan en gran medida a la forma en que las empresas van a gestionarse y competir. As, del sistema educativo o de la historia social y religiosa se derivan aspectos como la actitud recproca entre los trabajadores y la direccin, las normas sociales de conducta o las normas profesionales. Las perspectivas internacionales de las empresas tambin se ven condicionadas por factores como el espritu viajero, las aptitudes lingsticas y las actitudes hacia el aprendizaje de nuevos idiomas o la poltica gubernamental del pas en cuestin. Tambin aparecen diferencias substanciales entre pases por lo que respecta a las metas y motivaciones de las empresas, los directivos y los trabajadores, condicionadas todas ellas por la estructura tpica de propiedad de las compaas, el sistema salarial, la poltica fiscal, el nivel de formacin existente, etc. Por otro lado, destaca el argumento de que la agresiva competencia domstica conduce a duplicidades, provocando la tentacin de tratar de fortalecer a unas pocas para que consigan la escala y fortaleza suficientes para competir internacionalmente. Sin embargo, una escasa rivalidad domstica puede hacer a las empresas conformarse con lo que puedan conseguir en el mercado interior, mientras que una intensa rivalidad crea presiones para que las empresas mejoren e innoven y estn curtidas para afrontar el desafo internacional.

Otros elementos que afectan al diamante Una vez identificados los cuatro determinantes de la ventaja nacional en un sector, encontramos dos elementos que pueden afectarla. Por un lado, el papel que
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