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dipeo.de Pretzfelder Straße 15 90425 Nürnberg
Vert r i eb sbr i ef Nr . 4
Liebe Leserin, lieber Leser,
wir begrüßen Sie zur neuesten Ausga-
be des dipeo-Vertriebsbriefs!
Auf den folgenden Seiten haben wir
wieder aktuelle Informationen zum
Thema Vertrieb für Sie zusammenge-
stellt:
Helmut König empfiehlt „die Krise als
Chance“ zu sehen (S.1), Dr. Hermann
Meier gibt Tipps zu Vertriebsstrategi-
en (S. 4) und auf Seite 2 können Sie
den zweiten Teil von Marcel Klotz‘ Serie
über Channelpolitik lesen.
Darüber hinaus stellen wir Ihnen auf
Seite 6 wieder unsere Partner des Mo-
nats vor. Sie wollen mit Ihrem Unter-
nehmen auch in unserer Partner-Liste
erscheinen? Kontaktieren Sie uns:
redaktion@dipeo.de
(Tel.: 0911 / 3409 – 344,
Mo-Fr 8:00-16:OO).
Mit den besten Grüßen aus
Nürnberg, Ihr
Magnus Gernlein
Das erwartet Sie in dieser Ausgabe:
Die Krise als Chance - vorberei-
ten auf den Aufschwung S. 1
Erfolgsfaktoren für eine
gute Channelpolitik S. 2
Artikelserie Vertriebs-
strategien S. 4
Die Krise als Chance
- vorbereiten auf den Aufschwung
N
ach einem Bergab folgt immer
ein Bergauf, das war bisher im-
mer so. Vereinzelt zeigen sich schon
erste rosige Streifen am Horizont.
Man kann hierbei aber die Zeit des
Abschwungs und der Stagnation
gut für die Weiterentwicklung des
eigenen Unternehmens nutzen.
Freie Zeit für sinnvolle Projekte
Ein bisschen wird es schon noch
dauern, die Optimisten reden da
vom 2. Halbjahr, die Pessimisten
von 2011. Man kann in dieser Zeit
die Konsolidierung der Wirtschaft
verschlafen oder nutzen. Norma-
lerweise tut sich ein Betrieb schwer,
Zeit für Prozesse zur Verfügung zu
stellen, die nichts mit dem Kernge-
schäft zu tun haben.  Jetzt aber, da
ein Unternehmen, seine Mitarbei-
ter und sein Management nicht so
stark durch das Tagesgeschäft aus-
gelastet sind, kann diese freie Zeit
dazu genutzt werden, den Betrieb
auf den nächsten Aufschwung vor-
zubereiten. Hierbei gibt es interne
Prozesse wie die Überprüfung al-
ler Produktionsprozesse und Kos-
tenstrukturen auf Effektivität und
die Qualifikation der Mitarbeiter
aber auch externe Prozesse wie die
systematische Suche nach neuen
Märkten oder Kunden.
Juni 2 0 0 9
Energie sparen mit effektive-
ren Unternehmensprozessen
Bei den internen Prozessen steht
besonders das Thema Energieeffi-
zienz für Anlagen und Gebäude im
Vordergrund. Während dabei die
Produktionsprozesse naturgemäß
immer im Focus des Unternehmers
sind, stehen die begleitenden Pro-
zesse zumeist im wahrsten Sinne
des Wortes im Abseits. Aber die
Möglichkeiten, Energie zu sparen,
sind enorm. Die Einsparmöglich-
keiten für Strom zum Beispiel bei
der Drucklufttechnik sind durch
neue Technologien und Konzepte
enorm gewachsen. Die Nutzung
von bisher vergeudeter Abwärme
aus Produktions- und Heizprozes-
sen für andere Bereiche des Unter-
nehmens hat gewaltige Fortschrit-
te gemacht. Energie, die bisher bei
Serverräumen, Computeranlagen
oder Beleuchtungstechnik ver-
schwendet wird, kann eingespart
werden. Und nicht zuletzt als gro-
ßer Batzen das Feld der Energie-
einsparung an Gebäuden und der
Energiebeschaffung durch erneu-
erbare Energien. Hierzu werden
immense Zuschüsse für Analyse
und Umsetzung von verschiede-
nen Stellen zur Verfügung ge-
stellt. Die beste Informati-
1
Vertriebsbrief Nr. 4 - Juni 2009
onsquelle sind Energieberater, die
mittlerweile gut ausgebildet diesen
Bereich abdecken.
Qualifikation ist der Vor-
sprung vorm Wettbewerb
Im Bereich der Weiterbildung steht
den Unternehmen heute ein gro-
ßes Angebot an Maßnahmen zur
Verfügung. Gerade wenn Kurzar-
beit angesagt ist, kann diese freie
Zeit zur Qualifikation der Beschäf-
tigten genutzt werden. Die Förder-
programme der Agentur für Arbeit
übernehmen zum Teil bis zu 100%
dieser Weiterbildungskosten.
Während die Agentur in früheren
Zeiten in starkem Maße darauf
ausgerichtet war, Menschen durch
Qualifizierung in Arbeit zu brin-
gen, wird heute ein beträchtlicher
Teil der zur Verfügung stehenden
Mittel dafür verwandt, Mitarbeiter
durch Qualifikation langfristig in
Unternehmen zu behalten. Hier
bietet sich Weiterbildung in Pro-
duktionsprozessen wie auch in
der Optimierung von Vertrieb, Or-
ganisation oder Marketing an. Ein
Unternehmen sollte diese Chance,
die die Wettbewerbsfähigkeit ver-
bessert, nicht ungenutzt verstrei-
chen lassen. Die Agentur für Arbeit
stellt Unternehmen hierfür speziell
ausgebildete Berater zur Verfü-
gung.
Kunden und Märkte für
morgen
Neben den internen Prozessen bie-
ten sich aber auch Überlegungen
an, die mit Kunden- oder Produkt-
struktur zusammenhängen. Die
zunehmende Spezialisierung auf
bestimmte Branchen oder Kun-
den zeigt in der Krise ihre Risiken.
Wenn es der Branche schlecht
geht, geht es auch dem Spezialis-
ten schlecht. Unternehmen, die ein
breites Spektrum von Branchen
oder Märkten beliefern, sind von
Krisen immer weniger betroffen,
weil nicht alle Märkte betroffen
sind. Zu breit aufgestellt besteht
aber auch die Gefahr, dass das
Spezialwissen einer bestimmten
Branche vernachlässigt wird. Nicht
alles zu machen, sondern weniges
in Branchen, die weit voneinander
entfernt sind, ist das Gebot der
Stunde. Es ist jetzt eine gute Zeit,
um zu überlegen, ob ein 2. oder 3.
Standbein nicht hilfreich wäre. Die
Produkte des eigenen Unterneh-
mens zu analysieren, ihre Vorteile
zu suchen und neue Branchen zu
finden, die diese Vorteile gewinn-
bringend einsetzen können, ist da-
bei die eine Sache. Die andere ist
die Vorbereitung auf eine Markt-
einführung; die richtigen Marke-
tinginstrumente zu entwickeln und
den ersten Kontakt in neue Märkte
aufzubauen. Jetzt ist Zeit zum Su-
chen, zum Ausprobieren und zum
Entdecken. Dabei wird nicht alles
gleich funktionieren aber es ent-
stehen neue Kontakte, Ideen und
Möglichkeiten und die führen viel-
fach in neue Märkte. Dadurch wird
ein Unternehmen zukünftig weni-
ger anfällig gegenüber dem Auf
und Ab der Weltwirtschaft.
Bestandskunden sichern
Last but not least sollten auch
immer die Vertriebsmittel und
Strukturen in bestehenden Märk-
ten untersucht werden. Häufig
sind durch Gewohnheit die Markt-
instrumente etwas angestaubt,
die bestehenden Märkte werden
in der Bearbeitung vernachläs-
sigt. Jetzt Marketingideen vorzu-
Erfolgsfaktoren für eine gute Channelpolitik -
Teil 2: Anreize im Channelvertrieb schaffen
S ind Sie geizig? Dann lassen Sie
lieber die Finger vom Channel-
geschäft. Viel besser: Treten Sie da-
mit an, Ihren Vertriebspartner reich
werden zu lassen. Je reizvoller das
Konzept für Ihren Channel und je
grösser die Chance für die Vertrieb-
ler beim Partner, mit Ihrem Produkt
reich werden zu können, desto besser.
Im Ernst, welche Motivatoren ge-
ben Sie Ihren Partnern denn so mit?
Haben Sie ein Provisionierungsmo-
dell, das attraktiv ist und nicht nur
den einfachen Abschluss eines Ge-
schäftes vergütet, sondern vielleicht
auch die Gesamtsumme nach Ab-
bereiten, Konzepte zu planen und
umzusetzen, wenn die Talsohle
verlassen wird, schafft Vorsprung
vor dem Wettbewerb. Dabei ist
Werbung nur ein Teil dieser Auf-
gabe, ungleich wichtiger ist ein
Gesamt-Vertriebskonzept. Jetzt
ist die Zeit dafür, wenn der Laden
erst wieder auf Touren läuft, sind
die Prioritäten vorgegeben. Wenn
aber die Aktionen schon fertig ge-
stellt sind, genügt der berühmte
Druck auf das Knöpfchen. Auch
für die beiden letzten Punkte ste-
hen mannigfache Unterstützungs-
programme, speziell für den Mit-
telstand zur Verfügung. 
Krise ist also immer eine Chance.
Wir sind es heute aber nicht mehr
gewohnt, freie Zeit zu haben, um
neue Dinge zu entwickeln. Wer nun
erstarrt in der Krise abwartet, wird
auch nichts bewegen. Wer aber
die Zeit für neue Ideen und Kon-
zepte nutzt, wird dem Wettbewerb
immer einen Schritt voraus sein. 
Helmut König
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mit einem
Staffelungen
Periode (Quartal/Jahr)
Bonus belohnt? Sind
eingebaut, die eine Pro-
gression bei mehr Umsatz zulassen.
Aber gibt es neben dem Vergü-
tungsmodell weitere Anreize für
Ihren Vertriebspartner?
Denken Sie mal über folgende Punkte
nach:
• Ist das Produkt so innovativ, dass
es alleine schon reizvoll ist, die-
ses zu verkaufen (State-of-the-
Art) und wenn nein, wie mache
ich es „sexy to sell“.
2
Vertriebsbrief Nr. 4 - Juni 2009

• Gibt es hinreichende Abgren-
zungsmerkmale des Produktes
und des Herstellers. Warum soll-
te der Kunde es kaufen? Helfen
Sie Ihrem verlängerten Arm im
Channel, genügend Überzeu-
gungsmaterial in Form von Value
Propositions, Elevator Aussagen
und Marketing-Material bereitzu-
stellen
• Gibt es eine „Partnerkarriere“?
Also belohnen Sie Ihre Part-
ner durch verschiedene Stufen
der Partnerschaft. Z.B. Silber-,
Gold-, Platin-Partnerschaften.
Wobei diese Stufen natürlich ent-
sprechende Vorteile für den Part-
ner bringen müssen
• Sind Sie in der Lage eine Com-
munity – eine Familie zwischen
sich und den Partnern zu bilden
oder aufzubauen. Binden Sie Ihre
Partner in wichtige Entscheidun-
gen ein und lassen Sie sie z.B.
Einfluß auf die Produktentwick-
lung nehmen?
• Haben Sie neben den monetären
Incentives auch gemeinschafts-
bildende Aktionen im Programm?
Z.B. gibt es gemeinsame Kon-
ferenzen, Sommerfeste oder
Workshops hinsichtlich der Soft-
skill-Entwicklung des Partnerver-
triebes?
Erfolgreiche Partnerschaften ba-
sieren auf Vertrauen, guter Stim-
mung und hoher Motivation auf
beiden Seiten.
Dazu gehört:
• Der beiderseitige Wille zu mehr
Geschäft (Wachstum)
• Die Bereitschaft zur Investition
beim Hersteller ebenso wie beim
Partner. Ohne Invest kein Ge-
schäft. Keine Partnerschaft ohne
Invest auf beiden Seiten.
• Die Fähigkeiten der Mitarbeiter,
die nicht nur motiviert werden
wollen, sondern auch eine vernüf-
tige fachliche wie persönliche Aus-
bildung erhalten müssen
• Der soweit qualitativ ausgebau-
te Vertriebsweg, um den Kunden
fachlich und persönlich optimal zu
beraten.
• Und nicht zuletzt: Der Wille zu ei-
ner kooperativen Konfliktlösung
im Falle von Uneinigkeiten.
Auch wenn Sie den juristisch besten
aller Partnerverträge benutzen. Er hilft
nicht weiter, wenn Sie sich nicht ein-
fach so vertragen. Vertrag kommt von
vertragen und dazu braucht man kei-
ne Papierwerke, sondern einen Com-
mon Sense, der es ermöglicht auch
im Konfliktfalle Lösungen zu finden.
Und zuletzt: Prüfen Sie doch mal,
ob Sie Ihr eigener Partner sein wol-
len. Stimmen die Anreize, die Stim-
mung, die Strategie? Würden Sie sich
auf Ihr eigenes Konzept einlassen?
Wenn Sie das mit einem lauten Ja
beantworten können, werden auch
Ihre Partner mit Ihnen zufrieden sein.
Marcel Klotz
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copyright by M.K. 2009
Aktuelle Vertriebsstellen

Halten Sie Ihre Partnerschaften Selbstständiger Vertriebs-Partner (m/w)

ruhig ein wenig exklusiv. Su-
chen Sie sich die richtigen Partner
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ten Sie auf die berühmte „Augen-
höhe“. Nicht jeder passt zu jedem.
Anstelle vieler Partner schauen Sie
lieber auf Qualität und „vergolden“
diese Beziehungen systematisch.
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3
Vertriebsbrief Nr. 4 - Juni 2009
Artikelserie Vertriebsstrategien
Teil 1:
Systematisch vorgehen
D as
gut,
gentlich
Produkt ist derart
das verkauft sich ei-
ganz von selbst.
Mit dieser Überzeugung inves-
tieren viele Unternehmer und
Erfinder viel Zeit und Geld in
die Entwicklung und Herstel-
lung neuer Produkte und stehen
dann vor dem Phänomen, dass
die erhofften Verkaufsumsät-
ze sich nicht einstellen wollen.
Zwar fehlte gegen Ende das Geld,
professionelle Produktinformatio-
nen zu erstellen, Werbung zu ma-
chen und einen effektiven Vertrieb
zu organisieren, aber der Verkauf
lief im Bekanntenkreis, über ebay
und zufällige Kontakte ganz or-
dentlich an. Nur der Durchbruch
ist ausgeblieben und man wartet
auf ein kleines Wunder, das endlich
Aufträge und Stückzahlen bringt.
Wenn allerdings tatsächlich eine
größere Nachfrage vom Himmel
fällt, sind Produktion, Buchhal-
tung und Versand kaum in der
Lage, das befriedigend abzuwi-
ckeln - ganz zu schweigen von
der Bearbeitung der Reklama-
tionen über die allzu hektisch
produzierten Waren. Erst recht
keine Zeit bleibt für die Nach-
bearbeitung und ein Empfeh-
lungsmanagment bei den neu ge-
wonnenen zufriedenen Kunden.
Der Außendienst leidet unter
mangelnder Information, schlep-
pender Provisionsabrechnung und
fühlt sich von unüberlegten Ak-
tionen der Zentrale überrascht.
Der Auftraggeber schimpft auf
den Außendienst, weil der sein
Produkt nicht richtig verkauft.
Denn nach seiner Überzeu-
gung ist „das Produkt ja der-
art gut, das verkauft sich ei-
gentlich ganz von selbst.“
Die gute Nachricht: Oft und ei-
- Teil
gentlich hat er Recht.
Ein gutes Produkt verkauft sich
dann fast von selbst, wenn die
wesentlichen Voraussetzungen
geschaffen wurden. Denn erzäh-
len die Kunden begeistert über
die guten Erfahrungen mit Pro-
dukt und Service, dann macht
Verkaufen doppelt Spaß und
bringt allen Beteiligten Gewinn.
Und weil Unternehmensleitung,
Entwicklung, Produktion, Logis-
tik und Vertrieb Hand in Hand
arbeiten, folgt das Produkt den
Erfahrungen des Marktes und
den Bedürfnissen der Anwen-
der. Und verkauft sich über lange
Zeit tatsächlich fast von selbst.
Systematisch vorgehen
Mit der folgenden kleinen Artikel-
serie wollen wir zeigen, wie man
systematisch auf diesen Zustand
hinarbeitet und sicherstellt, dass
er stabil bleibt und nicht dem
Schlendrian zum Opfer fällt. Und
das ist - richtig angepackt - we-
der schwierig noch aufwändig.
Also: Packen wir‘s an!
Und das systematisch: Wir folgen
dem - wohl allgemein bekannten
- Prinzip des „Marketing-Mix“.
Im ersten Schritt geht es da-
rum, zunächst Produkt und
Markt zu analysieren, um da-
raus die nötigen Schlussfolge-
rungen zu ziehen und in prak-
tisches Handeln umzusetzen.
Für die folgende Betrachtung
gehen wir davon aus, ein at-
traktives Produkt ist vorhan-
den, die Produktion organisiert,
es fehlt „nur noch“ der Vertrieb.
Wir beginnen daher mit dem Na-
heliegendsten, dem Produkt. Fast
jeder Unternehmer ist fest davon
überzeugt, alles über sein Pro-
dukt zu wissen. Damit liegt er
selten richtig, denn er kennt nur
die Aspekte, mit denen er selbst
zu tun hatte. Ihm fehlt vor allem
die Sicht des Kunden, oft auch
1, 2, 3, 4, 5
das Wissen über die Stärken und
Schwächen der Wettbewerber.
Wir müssen daher für eine Be-
standsaufnahme möglichst alle
Beteiligten an einen Tisch holen,
um möglichst alle zum Produkt
und zum Markt vorhandenen In-
formationen zusammentragen
und systematisch für die Ver-
triebsaufgabe aufbereiten. Dazu
gibt es einen Produkt-Workshop.
Teil 2:
Das Produkt mit den
Augen des Kunden sehen
P roduzent und Anwender haben
in der Regel völlig verschie-
dene Sichten auf das Produkt.
Der Produzent ist - meist mit
Recht - stolz auf die vielen klei-
nen und großen Erfindungen, die
kluge Auswahl des Werkstoffes
und die funktionalen Vorteile ge-
genüber Wettbewerbsprodukten.
Den Anwender interessiert
letztlich nur eins, nämlich der
Nutzen, den das Produkt ihm
(oder seinem Kunden) bietet.
Und da weder der Produzent noch
seine Wettbewerber das Produkt
kaufen sollen, müssen wir das
„fast von selbst“ zu verkaufen-
de Produkt so beschreiben, dass
dem Käufer in erster Linie der
primäre Nutzen bewusst wird. Lo-
gisch, dass das nur möglich ist,
wenn wir die potentiellen Käufer
und ihre Bedürfnisse kennen - ein
Thema für die Markt(er)forschung
- dazu kommen wir später noch.
In der Praxis ist immer wieder
zu beobachten, dass versucht
wird, Produkte über Sekundär-
nutzen zu verkaufen, z.B. lange
Haltbarkeit, innovative Technik,
Umweltverträglichkeit, etc. Alles
wichtige Eigenschaften, aber sol-
che Argumente geben nicht der
erwünschten Impuls beim Kun-
den und wecken nicht sein In-
teresse. Ihn interessiert
4
Vertriebsbrief Nr. 4 - Juni 2009
- wie schon gesagt - der Nut-
zen, den das Produkt ihm bringt.
Wir können hier von solchen ex-
quisiten Produkten lernen, die
man in gleicher Qualität für einen
Bruchteil des Preises beim Dis-
counter kaufen kann: Wer sich
ein teures Shampoo kauft, will
kein Haarwaschmittel, sondern
Bewunderung für sein seidiges
Blondhaar, um zwischen mindes-
tens 10 attraktiven Partner(innen)
auswählen zu können. Deswegen
erwirbt der Rolex-Käufer keinen
Zeitmesser und der Porsche-Fah-
rer kein Fortbewegungsmittel.
Teil 3:
Den Produktnutzen
definieren
U m die richtige Botschaft zu
finden, muss ich beides ken-
nen: Mein Produkt und den Nut-
zen für den Käufer (genauer: für
die verschiedenen Zielgruppen,
die ich primär angehen möchte).
Nicht dass wir uns falsch ver-
stehen: Wenn das Produkt den
Nutzen nicht liefert, wird es sich
trotz aller schönen Sprüche nie
„fast von selbst“ verkaufen kön-
nen. Man kann auch Nutzloses
verkaufen, aber das geht nie „von
selbst“ und deswegen klammern
wir das hier erst einmal aus.
So steht am Anfang unserer Ver-
triebsstrategie immer die Be-
standsaufnahme, „Was ist mein
Produkt in der Wahrnehmung
meiner bevorzugten potentiellen
Kunden, welchen Nutzen bietet
es ihnen und welche ihrer Be-
dürfnisse wird es befriedigen?“
Wie erfährt man das? Zunächst
aus dem vorhandenen inter-
nen Wissen über das Produkt
und potentielle Zielgruppen. Die
Workshop-Teilnehmer tragen zu
den Kernfragen Produkteigen-
schaften, Bedürfnisse und Nutzen
die vorhandenen Informationen
zusammen, klopfen sie von al-
len denkbaren Seiten auf Plau-
sibilität ab, trennen die Spreu
vom Weizen und dokumentie-
ren - möglichst vollständig - alle
als richtig erkannten Aspekte
- auch die zunächst unwichtig
erscheinenden, denn oft stellt
sich erst später heraus, dass ir-
gendeine scheinbare Kleinigkeit
der Schlüssel zum Erfolg bei ei-
ner wesentlichen Zielgruppe ist.
Eine ganz wichtige Informati-
onsquelle sind die ersten Kun-
den, auch wenn sie vielleicht
eher zufällig vom Produkt er-
fahren haben: Das Gespräch
mit ihnen gibt uns wichtige Hin-
weise auf die Bedürfnisse und
Wünsche, die zum Kauf unse-
res Produkts geführt haben.
Daraus werden die Linien fest-
gelegt, welche Kundennutzen-
Argumente primär geeignet sind,
Aufmerksamkeit und Interesse
zu finden und was dann (zusätz-
lich) zur endgültigen Kaufent-
scheidung führen soll. Verkaufen
ist dann erfolgreich, wenn es ge-
lingt, beim Kunden das „Will ich
haben“-Gefühl zu erzeugen und
in ein „Kaufe ich“ zu überführen.
Vielleicht (nach unserer Erfah-
rung: fast immer) stellt sich da-
bei heraus, dass der Unternehmer
zwar sein Produkt hervorragend
kennt, nicht aber seine potentiel-
len Kunden. Er kennt meist auch
die ähnlichen Produkte der Wett-
bewerber, nicht aber deren Ver-
triebsstrategien und Zielgruppen.
Das Ziel dieser ersten Stufe ist
also eine Markt- und Wettbe-
werberanalyse, das Erkennen
und Bewerten der verschiede-
nen Kundengruppen und ih-
rer spezifischen Bedürfnisse.
Daraus entsteht dann eine ers-
te Verabredung, welche Ziel-
gruppen bevorzugt angegan-
gen werden und welche nicht,
denn wer sich verzettelt, macht
viel, aber nichts richtig gut.
Teil 4:
Das Produkt rund
machen
W ir haben nun also eine
g u t e Ke n n t n i s d a r ü b e r,
w e l c h e n N u t z e n u n s e r e Ku n -
d e n v o n u n s e r e m P r o d u k t e r-
w a r t e n . I m f o l g e n d e n Te i l v e r-
tiefen wir die vertriebliche
Definition unseres Produkts:
W i r d e n ke n z u m B e i s p i e l d a -
rüber nach, welche Services
zum Produkt gehören müs-
sen, ob und welche Modifika-
t i o n e n s i n nv o l l u n d v e r k ra f t-
bar sind und ob es möglich
i s t , Q u a l i t ä t s - u n d P r e i s d i f-
ferenzierungen innerhalb der
Produktpalette und auf die
Bedürfnisse der ausgewähl-
ten Zielgruppe(n) anzubieten.
G e ra d e die Preisgestaltung
e r f o r d e r t e i n e g u t e M a r k t-
ke n n t n i s - v o r a l l e m ü b e r
die Preise und Angebote der
We t t b e w e r b e r u n d e i n e m ö g -
lichst gute Abschätzung
d e s We r t s , d e n d e r K ä u f e r
aus unserem Produkt zieht.
D e n n d e r We r t , d e n u n s e r P r o -
d u k t d e m Ku n d e n s i g n a l i s i e r t ,
ist ein ungleich wichtigerer
Maßstab für die Preisbildung
als die H e r s t e l l u n g s ko s t e n .
Ein optimal auf den Bedarf
des Ku n d e n ausgerichte-
tes Produkt darf seinen Preis
ko s t e n - e r i n n e r n w i r u n s
an das seidige Blondhaar!
Wir wissen nun auch genug
ü b e r Ku n d e n b e d a r f u n d P r o -
dukt, dass wir die wesentlichen
Inhalte der Produktinformatio-
n e n f e s t l e g e n k ö n n e n u n d ke n -
nen den Markt gut genug, zu
wissen, in welchen Medien, in
w e l c h e r Fo r m u n d m i t w e l c h e n
A r g u m e n t e n w i r d i e A u f m e r k-
s a m ke i t d e r Z i e l g r u p p e n f i n d e n
werden. Mit diesen Informati-
onen versorgt, können dann
d e m n ä c h s t d i e ( g g f. e x t e r n e n )
M a r ke t i n g s p e z i a l i s t e n a n d i e
A r b e i t g e h e n u n d Te x t e , B i l d e r,
Prospekte, Anzeigen und Pro-
duktinformationen gestalten.
Z i e l d i e s e s Te i l s d e r B e s t a n d s -
aufnahme ist eine abgestimm-
te zumindest in den Köpfen
„fertige“ Produktpalette mit
Preisen und einer klar definier-
ten Ve r k a u f s a r g u m e n t a t i o n .
5
Teil 5:
Die Wege zum Kunden
klären
Unsere PARTNER des Monats
N un kennen wir also unser Pro-
dukt, auch aus dem Blickwinkel
des Kunden. Wir haben eine gesi-
cherte Vorstellung, wie der Markt WEIGANG-Vertriebs-GmbH
funktioniert und unsere Wettbe- www.weigang.de
werber agieren und wissen recht
gut, mit welchen Argumenten wir
ezSoftware e.K.
unser Produkt anbieten werden.
www.ezSoftware.de
Nun geht es darum, den Ansprechpart-
ner „Kunde“ tatsächlich zu erreichen -
und das möglichst gezielt und effektiv. Postbank P.O.S. Transact
www.postransact.de
Die Marktanalyse weist uns erste
Wege, indem wir untersuchen, wie RPV RegioPlus Verlag GmbH
Wettbewerber und Anbieter vergleich- www.regioplus-verlag.de
barer Kundengruppen den Markt an-
gehen. Vielleicht gibt es auch schon
Tinoso GmbH
erste Kunden, die man einfach fragen
www.hairdo-extensions.de
kann, wo sie suchen würden und wie
ähnliche Produkte ihren Weg zu ihnen
gefunden haben. Aufwand und Er- Kissing GmbH
folgsaussichten verschiedener Mög- www.kissing-menden.com
lichkeiten sind abzuschätzen und ggf.
zu verifizieren: Was bringt ein Mailing, Werbeagentur Lauf
woher kommen dann die Adressen, www.werbeagentur-lauf.de
wie werden sie (nach)bearbeitet?
Werden von unserer Zielgruppe
MEBI-GmbH
Anzeigen wahrgenommen? Brau-
www.mebi.de
chen wir redaktionelle Beiträge in
den einschlägigen Fach- und Ver-
bandszeitschriften? Oder beides? PCC Energie GmbH
Und welche Medien bevorzu- www.pcc-energie.de
gen die potentiellen Kunden in
unserer jeweiligen Zielgruppe? MW-Energy
Welche Bedeutung haben Messen, www.mw-energy.de
Kongresse, Vorträge? Welche sind
das? GraphicSign
Erklärungsbedürftige Produkte be- www.apartu.com
nötigen den direkten Kontakt zum
Kunden durch qualifizierte Vertriebs-
mitarbeiter - trägt das Produkt die Space Agenten GmbH
damit verbundenen nicht unerheb- www.space-agenten.de
lichen Kosten? Zusammengefasst:
Wie muss unsere direkte Kommuni- Richard Tscherwitschke GmbH
kation (Werbung, Akquisition, etc.) www.tscherwitschke.com
aussehen, was können wir auf den
eher indirekten Wegen (Anzeigen, W.P. Hydroschneide Technik GmbH & Co. KG
Artikel, Vorträge, etc.) erreichen? www.wpfi.de

Hofmann Sachs | Asset Manage-

Dr. Hermann Meier ment Services
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Pretzfelder Straße 15 AG Nürnberg HRA 14717 BLZ: 760 200 70 - Kto.Nr. 648 933 754 ONB Online New Business GmbH
D-90425 Nürnberg IBAN: DE59 7602 0070 0648 9337 54 AG Nürnberg HRB 22494
Steuer-Nr. 238/178/02737 BIC: HYVEDEMM460
Geschäftsführer: Finanzamt Nürnberg Nord
Michael Amtmann,
Hermann Hohenberger