REA TEMTICA: Organizao do terceiro setor

CONFIGURAO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL NO TERCEIRO SETOR: A EDISCA LUZ DAS CONFIGURAES DE MINTZBERG AUTORES LARISSA TEIXEIRA DA CUNHA Universidade Federal do Cear larissatc@gmail.com EDMILSON PINTO DE ALBUQUERQUE JNIOR Universidade Federal de Cear edjunior05@yahoo.com.br AUGUSTO CZAR DE AQUINO CABRAL Universidade Federal do Cear cabral@ufc.br SANDRA MARIA DOS SANTOS UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEAR smsantos@ufc.br RESUMO Em sintonia com a crescente preocupao das entidades do terceiro setor com suas prticas gerenciais e com o tambm crescente interesse da academia nessas organizaes como objeto de estudo, este artigo visa analisar a estrutura organizacional de uma ONG, a Escola de Artes e Desenvolvimento Humano para Crianas e Adolescentes (EDISCA). Empregou-se uma pesquisa qualitativa descritiva, que consistiu em estudo de caso, tomando-se como parmetro a teoria das configuraes de Mintzberg (2008). O estudo apia-se em pesquisa documental e na coleta de dados primrios, mediante entrevista em profundidade. Na anlise dos dados, utilizou-se a tcnica de anlise de contedo, que possibilitou o levantamento de inferncias, utilizando-se como unidades de anlise os mecanismos de coordenao, os parmetros de design e os fatores situacionais presentes no enfoque terico que subsidia o estudo. Conclui-se que a entidade estudada apresenta configurao hbrida em razo da notria presena de aspectos ligados predominantemente s configuraes denominadas Burocracia Mecanizada e Adhocracia . Mesmo apresentando aspectos opostos, essas configuraes expem um quadro comum a entidades como a EDISCA, que tendem a adotar prticas gerenciais, de maneira cada vez mais eficaz, ajustando elementos informais e maleveis, prprios do terceiro setor, a sistemas mais rgidos e estruturados de planejamento e controle. Palavras-chave: estrutura organizacional, teoria das configuraes, terceiro setor. ABSTRACT In line with the growing worry of the third sector entities about their management practices and with the same growing interest of the academy in these kinds of organization as an object of study, this paper aims to analyze the organizational structure of a NGO, the Escola de Artes e Desenvolvimento Humano para Crianas e Adolescentes (EDISCA). It was employed a 1

descriptive qualitative research which consisted of case study, taking as parameter Mintzbergs (2008) theory of configurations. The study relies on documental research and on primary data collection, through in-depth interview. Concerning data analysis, it was used the technique of content analysis, which enabled the inferences collection, taking as analysis unit the coordination mechanisms, the design parameters and the situational factors belonging to the theoretical approach which fosters the study. It was concluded that the studied entity presents hybrid configuration because of the evident presence of features mostly related to the configurations called Machine Bureaucracy and Adhocracy. Although presenting opposite features, those configurations reveal a scenario common to entities such as EDISCA, which tend to adopt management practices increasingly effective, adjusting informal and flexible elements, typical of the third sector, to more rigid and structured systems of planning and control. Keywords: organizational structure, theory of configurations, third sector.

1 Introduo Impulsionadas pelo desejo de governabilidade legtima, no atendido pelos canais burocrticos estatais ou privados, as organizaes no-governamentais sem fins lucrativos procuraram estabelecer alternativas s burocracias estatais. A princpio, tais organizaes constituram-se com base em um modelo antiestatista, caracterizando-se como nohierrquicas ao adotarem formas participativas de democracia e a horizontalidade da autoridade interna (CARVALHO, 1995). De acordo com Tenrio (2005), a gesto de tais organizaes fundamenta-se na preocupao com a ao social transformadora guiada por valores de solidariedade e confiana mtua, apresentando um estilo prprio de gesto e enfrentando, ao longo dos anos, desafios diversos no que concerne prpria manuteno e cristalizao de sua imagem na sociedade. A expanso geogrfica de suas reas de atuao, assim como a busca por recursos financeiros, capacitao de pessoal, gesto de recursos, articulaes com outros setores da sociedade somados a outros desafios impulsionaram essas entidades na direo de uma gesto mais organizada e estruturada. Os desafios enfrentados pelos gestores das organizaes, de qualquer organizao, parecem convergir para a necessidade de reconhecimento de suas limitaes estruturais para prover ajustes e a legitimao do ambiente como varivel que demanda constante monitoramento. A proposta de Mintzberg (2008), base terica do trabalho em questo, consiste precisamente em identificar configuraes adequadas de estruturas organizacionais, com o intuito de fomentar gestores e estudiosos em suas buscas por organizaes mais eficazes. Os processos de trabalho e a coordenao destes se destacam como a base da anlise proposta pelo autor. Ciente da relevncia de tais temas para a gesto contempornea e tendo a compreenso da escola como organizao (SOUZA; PRADO, 2009), a pesquisa em questo buscou analisar a estrutura organizacional caracterstica da Escola de Artes e Desenvolvimento Humano para Crianas e Adolescentes (EDISCA) luz da teoria das configuraes de Mintzberg (2008). Com base erguida na obteno deste objetivo geral, foram delineados como objetivos especficos as anlises dos mecanismos de coordenao predominantes, dos parmetros de design e dos fatores situacionais associados estrutura da entidade. Alm desta introduo, consta no artigo referencial terico tratando sobre a teoria das configuraes de Mintzberg (2008) e sobre o terceiro setor e seu aspecto gerencial. Em seguida, descreve-se a metodologia utilizada e expem-se os resultados obtidos. Por fim, so apresentadas as consideraes finais e as referncias. 2 As configuraes organizacionais de Mintzberg Recorrendo teoria de Mintzberg (2008), visualiza-se o sucesso organizacional no apenas como registros numricos de lucros ou ampliao de capacidade produtiva, mas principalmente por meio da maneira como a organizao busca estruturar-se para receber novas e complexas demandas, sejam elas internas ou externas. Os problemas estruturais surgidos pelo aumento de demanda devem ser administrados por meio do desenho correto da organizao, de forma que esta possa alinhar-se ao prprio porte, ao mesmo tempo em que se ajusta ao ambiente. A diviso do trabalho em tarefas especficas, bem como a coordenao destas, no devem passar ao largo das anlises e configuraes de organizaes formais. So medidas ou demandas naturalmente exigidas para administrar a complexidade caracterstica de sua estrutura e atividades (MINTZBERG, 2008). A prpria estrutura organizacional, de acordo com este autor, pode ser vislumbrada por esses dois mecanismos: diviso de tarefas e coordenao sobre as mesmas. De acordo com Mintzberg (2008), o alinhamento correto de elementos internos, que ele denomina parmetros de design, devidamente ajustados situao 3

da organizao resulta, por meio de anlise, em um conjunto de configuraes nas quais se enquadram organizaes de qualquer porte de acordo com caractersticas selecionadas e particulares de cada estrutura analisada. O estudo de estruturas organizacionais no recente uma vez que o socilogo Max Weber, terico de grande contribuio para o estudo das organizaes, idealizou um tipo de organizao formal denominado burocracia, a qual possuidora de princpios que maximizam a tomada racional de decises e a eficincia na administrao. Tal organizao apresenta as seguintes caractersticas: as tarefas so distribudas entre as posies como deveres oficiais, havendo uma diviso clara de trabalho, o que possibilita um alto grau de especializao; as posies so organizadas dentro de uma estrutura de autoridade hierrquica; um sistema de regras e regulamentos, formalmente estabelecido, governa as aes e decises oficiais; os chefes devem assumir uma orientao impessoal em seus contatos com clientes e outros chefes; e o emprego na organizao configura uma carreira para os chefes, e se baseia nas qualificaes tcnicas do candidato (WEBER apud BLAU; SCOTT, 1979). Segundo Mintzberg (2008), as estruturas e modelos organizacionais convergem de forma que se permite descrever qualquer organizao por meio de cinco configuraes estruturais essenciais. So elas, assim, por ele denominadas: estrutura simples, burocracia mecanizada, burocracia profissional, forma divisionalizada e adhocracia. Mintzberg (2008) afirma haver ainda uma sexta configurao que ele denomina de missionria, na qual a identificao, bem como a motivao de seus integrantes, est baseada em uma ideologia forte de agrupamento em torno de uma misso e do respeito a normas que sero internalizadas por meio de doutrinamento e treinamentos. Cada uma dessas cinco configuraes concebidas tem base erguida sobre as seguintes caractersticas organizacionais especficas: o principal mecanismo de coordenao na organizao, o tipo de descentralizao empregada e a partechave da organizao, conforme sintetizadas na Figura 1. De acordo com Mintzberg (2008), a coordenao uma exigncia natural das estruturas formais e envolve vrios meios, que o autor chama de mecanismos de coordenao. Esses mecanismos tendem a se tornar mais complexos medida que a organizao assim se torna. So elementos bsicos uma vez que toda e qualquer tarefa realizada necessita de coordenao.
Configurao estrutural Estrutura simples Burocracia mecanizada Burocracia profissional Forma divisionalizada Adhocracia Primeiro mecanismo de coordenao Superviso direta Padronizao dos processos Padronizao das habilidades Padronizao dos outputs Ajustamento mtuo Parte-chave da organizao Cpula estratgica Tecnoestrutura Ncleo operacional Linha intermediria Assessoria de apoio Tipo de descentralizao Centralizao vertical e horizontal Descentralizao horizontal limitada Descentralizao vertical e horizontal Descentralizao vertical limitada Descentralizao seletiva

Figura 1 - As cinco configuraes estruturais. Fonte: Mintzberg (2008, p. 174).

O primeiro mecanismo de coordenao descrito pelo autor a superviso direta, necessria quando as tarefas passam a ser executadas por um grupo cada vez maior de pessoas, tornando clara a necessidade de uma figura encarregada no por executar, mas para coordenar o que se executa. Os trs mecanismos de coordenao seguintes - padronizao dos processos, padronizao das habilidades e padronizao dos outputs - partem do princpio de que a realizao das tarefas pode ser predeterminada antes de sua execuo de fato. Logo, os 4

processos, os resultados desses processos e as pessoas que desempenham essas tarefas podem ser padronizados, uma vez que identificado o contedo do processo de trabalho, o objetivo desse processo e as habilidades requeridas do profissional para execut-lo. O ltimo mecanismo de coordenao, o ajustamento mtuo, de acordo com Mintzberg (2008), o mais simples dos mecanismos; por meio dele, o conhecimento do trabalho se d durante o processo de trabalho e o controle est nas mos do operador do processo. A comunicao informal caracteriza esse instrumento de coordenao, que pode ser utilizado em organizaes simples ou no. Os mecanismos de coordenao so ajustveis s circunstncias particulares de cada organizao e devem ainda ser utilizados de forma no isolada, mas em coerente harmonia. Como o autor esclarece, simplesmente, as organizaes contemporneas no podem existir sem liderana e comunicao informal, mesmo que seja apenas para diminuir a importncia da rigidez da padronizao (MINTZBERG, 2008, p. 18). A parte-chave da organizao outra varivel utilizada na anlise de Mintzberg (2008) para diagnosticar em qual das cinco configuraes estruturais uma determinada organizao se enquadra. Essas partes-chave so assim descritas: cpula estratgica, tecnoestrutura, ncleo operacional, linha intermediria e assessoria de apoio. cpula estratgica cabe, alm da superviso direta, a tomada das decises que direcionam a organizao em seus propsitos. Isso envolve a formulao de estratgias que no podem passar ao largo do conhecimento das condies internas e externas organizao. Mintzberg (2008) caracteriza esse estrato como o que assume a perspectiva mais ampla da organizao, com menos rotina ou padronizao. A figura do agente decisor vista como elemento responsvel por organizar a atividade grupal, mecanizada e guiada por propsitos (ainda que no individuais), em direo eficincia global das organizaes burocrticas. Motta (1993) legitima esse fato ao afirmar que as organizaes podem ser vistas como estruturas de poder. Este autor afirma ainda que a viso de organizao como um sistema orgnico automaticamente reativo s mudanas do meio uma viso equivocada, uma vez que os objetivos organizacionais so geridos, formulados e levados implementao por meio de um jogo duro e constante de negociaes e foras de influncia. H uma verdadeira arena poltica, onde cada deciso tomada um universo de possibilidades e conseqncias a serem consideradas. A tecnoestrutura, segundo Mintzberg (2008), incorpora aqueles analistas que, mesmo no sendo diretamente responsveis pela execuo, respondem pelo planejamento, suporte e melhoria dos trabalhos executados dentro das organizaes mais complexas; tem-se como exemplo o treinamento de pessoal ou desenvolvimento de pesquisas. A linha intermediria, afirma este autor, o elo entre os plos que detm o poder de deciso e os executores das tarefas. O ncleo operacional aquele grupo que mantm contato operacional direto com a tarefa executada, sendo, portanto, essencial para a sobrevivncia da organizao. Uma vez que este o grupo que se envolve diretamente com o que produzido, o ncleo operacional alvo de maior padronizao, ou de maior coordenao (MINTZBERG, 2008). Por fim, a assessoria de apoio constituda de unidades que, assim como a tecnoestrutura, tambm no respondem pela produo direta e podem ser encontradas em qualquer lugar da hierarquia organizacional. Mintzberg (2008) cita exemplos dessas unidades, como uma consultoria jurdica prxima da cpula estratgica e um restaurante como unidade mais prxima do ncleo operacional. Na anlise do autor, as organizaes complexas so constitudas por esses elementos-chave. O tipo de descentralizao utilizada nas organizaes, ltimo elemento no quadro de diagnstico das configuraes estruturais, diz respeito maneira como a organizao distribui o poder de deciso entre os membros. Simon (1965) j diz que, na prtica, os conceitos de autoridade, sugesto e poder se misturam; ainda que na viso weberiana sejam elementos 5

distintos. Porm, a burocracia de Weber e a anlise de Herbert Simon convergem quando da constatao de que uma funo primordial da organizao assegurar a obedincia s normas do grupo ou do sujeito detentor de poder (SIMON, 1965). Os caminhos para a eficincia organizacional (ou para qualquer outro objetivo) esto subordinados, antes a uma execuo intelectual do agente decisor, para da descer na hierarquia at os governados, quem de fato executaro as tarefas. Simon (1965) estudou, desta forma, o que Taylor j havia teorizado: que uma anlise cientfica legtima das organizaes no deve passar ao largo da compreenso de como as decises levam ao eficiente e de como os resultados dessas decises ecoam no processo de continuidade organizacional. Da a importncia da teoria organizacional, na viso de Simon (1965), no poder dissociar o estudo dos processos administrativos dos processos decisrios. A necessidade de distribuio de poder dentro das organizaes envolve a capacidade de reconhecer que no possvel saber de tudo ou responder por tudo. Mintzberg (2008) ressalta ainda duas vantagens da descentralizao que so a possibilidade de tornar a organizao rapidamente responsiva e o engajamento e motivao dos sujeitos organizacionais. Nas palavras de Mintzberg (2008, p.116, 117) a disperso do poder formal cadeia abaixo da autoridade de linha ser denominada descentralizao vertical, enquanto a descentralizao horizontal refere-se extenso em que os no-gerentes controlam os processos de deciso. O autor categoriza ainda a descentralizao seletiva, na qual o poder de deciso no est necessariamente ligado unidade a qual corresponderia ou caberia tomar a deciso, podendo diluir-se entre as cpulas. Mintzberg (2008) relaciona a eficcia de suas configuraes a outros elementos que ele denomina fatores situacionais, tais como a idade e o tamanho da organizao, ou ainda as ferramentas (sistema tcnico) para execuo das atividades que impulsionam as organizaes em direo da correta execuo de seus propsitos, referindo-se aos processos de trabalho e avanos possveis em campos diretamente ligados ao aprimoramento desses processos. A dinamicidade e complexidade do ambiente do qual as organizaes so integrantes no podem ser ignoradas, bem como a forma como a organizao administra e equilibra as relaes de controle interna e externamente. Mintzberg (2008) endossa, assim, em sua teoria a importncia dos fatores contingncias na estruturao das organizaes. De acordo com Souza e Prado (2009), escolas devem funcionar como um sistema vivo que existe em um ambiente mais amplo, do qual depende a satisfao das suas vrias necessidades, e os seus profissionais devem funcionar como os rgos que, em conjunto, trabalham para que a organizao cumpra com os seus objetivos. A idia de contingncia aplicada s estruturas organizacionais estabelece a varincia da otimizao da estrutura de acordo com determinados fatores, tais como estratgia, tamanho, incerteza com relao s tarefas e tecnologia. Assim, a teoria da contingncia estrutural se ope abordagem clssica, por esta defender a existncia de uma nica estrutura organizacional que seria altamente efetiva para as organizaes de todos os tipos (DONALDSON, 1998). Como essas caractersticas referem-se influncia do ambiente, a organizao necessita adequar sua estrutura a seus fatores contingenciais e, consequentemente, ao ambiente em que est inserida, de forma a alcanar plena eficincia. Mintzberg (2008), portanto, legitima a identificao e o uso de suas configuraes como um recurso estratgico vantajoso, uma vez que permite aos gestores e estudiosos analisar no apenas a estrutura, mas ainda o contexto no qual se inserem as organizaes. O autor legitima ainda a expanso dessa anlise a qualquer tipo de organizao, inclusive as organizaes no comerciais, como as do terceiro setor. 3 O terceiro setor e sua perspectiva gerencial

Desde o fim dos anos 60, surgem nos pases altamente industrializados grupos organizados de pessoas preocupadas com a administrao da vida comunitria, cujas discusses polticas eram guiadas pela ideia de autogoverno e pela descrena nas burocracias especializadas e em seus representantes polticos. Nos anos 70, tais grupos alcanaram maior padro de organizao, o que possibilitou sua consolidao nos pases desenvolvidos e sua expanso para o restante do mundo (CARVALHO, 1995). No Brasil, a criao de instituies privadas sem fins lucrativos ocorreu nos anos 70 e 80, cujo propsito referia-se luta contra a realidade de excluso social do pas e da falta de liberdades democrticas, caractersticas da ditadura militar ento vigente. Essa atitude de caridade e de servido aos setores dominados tem estado intimamente relacionada s organizaes religiosas, sendo muitas das primeiras instituies beneficentes brasileiras ligadas Igreja Catlica e suas pastorais sociais (HUDSON, 1999; RAVIOLO, 2003). medida que o sculo XXI se aproximava, os governos foram perdendo poder, disseminou-se a cultura do individualismo, o desemprego se intensificou por deficincia do mercado, a vida familiar se desgastou, e os valores comunitrios e a cultura foram minados por meio da propaganda e do entretenimento. Traou-se, assim, um contexto propcio para a expanso e legitimao do terceiro setor como movimento social significativo para reequilibrar o sistema (NANUS, 2000). As denominaes dadas s organizaes que surgem no seio da sociedade civil so diversas: organizaes sem fins lucrativos, organizaes voluntrias, organizaes nogovernamentais (ONGs), entidades de caridade, entre outras. O conceito de terceiro setor funciona como um termo guarda-chuva que engloba organizaes privadas, que independem do Estado; sem fins lucrativos, que reinvestem todo seu saldo financeiro na prpria organizao; e com um objetivo social, que visa produo de um bem coletivo em detrimento do bem particularista (HUDSON, 1999; COELHO, 2000). Alm dessas caractersticas, Salamon e Anheier (1994 apud COELHO, 2000) destacam ainda que essas organizaes so estruturadas, na medida em que possuem um quadro de pessoal responsvel com rotinas padronizadas; so autogovernadas, uma vez que a atitude de governar inerente totalidade das organizaes autnomas existentes; e envolvem indivduos em um significativo esforo voluntrio. No Brasil, o termo que mais se consagrou para se referir a essas entidades foi ONG, contudo a nomenclatura terceiro setor recentemente comea a ser utilizada para designar fenmenos e questes referidas a um universo de organizaes da sociedade civil. Ao contrrio da denominao ONG, que enfatiza a heterogeneidade das organizaes a partir de seus diversos iderios, papis e alianas na sociedade, o conceito de terceiro setor tende homogeneizao social e poltica, configurando-se como termo descritivo neutro. Tal postura mostra-se propcia ao cenrio atual de desmonte de direitos e de diminuio das responsabilidades do Estado, em razo da onda neoliberal (LANDIM, 2003). Montao (2002) ratifica a viso crtica de Landim (2003) ao encarar o terceiro setor como corolrio e justificativa para o processo neoliberal de desresponsabilizao do Estado. Segundo o autor, o terceiro setor instrumentalizado pela estratgia neoliberal, e responsvel por minimizar aparentemente as contradies de classe e redirecionar as lutas sociais para atividades acertadas com o Estado e o empresariado, gerando menor enfrentamento ao projeto neoliberal. Krishnan (2007) coloca que padro das ONGs se posicionarem como organizaes da sociedade civil, e tal posicionamento permite a elas questionarem tanto o governo quanto o mercado em relao a perspectivas contemporneas de direitos-base, equidade, sustentabilidade, etc. Contudo, no fcil manter essa posio com as reaes particulares ou conjuntas das esferas governamentais e empresariais. Dessa forma, as ONGs desenvolvem vrias estratgias para conter tais presses, como criando amplas redes de relacionamento, 7

comandando movimentos sociais, exercendo papis de ativismo poltico e legal, e reconfigurando seus prprios sistemas e processos de governana. Salamon e Anheier (1997) chamam a ateno para essa conceitualizao da noo de sociedade civil, que infelizmente relega aos outros setores governo e mercado o status de serem no civis. Os autores argumentam que uma verdadeira sociedade civil no aquela em que um ou outro setor est em vantagem, mas sim aquela em que h trs setores mais ou menos distintos - governamental, empresarial e sem fins lucrativos que encontram maneiras de trabalharem juntos para atenderem necessidades pblicas. Assim, o termo sociedade civil no se aplica a um setor em particular, mas ao relacionamento entre os setores, no qual prevalece um alto nvel de cooperao e suporte mtuo. Em estudo comparativo, analisando 74 entidades de So Paulo e 20 de Pittsburgh que oferecem servio de educao infantil, Coelho (2000) fez algumas observaes gerais referentes ao perfil das organizaes pertencentes ao terceiro setor brasileiro e norteamericano. O perfil das ONGs brasileiras demonstra que elas se concentram em centros urbanos mais populosos, tem por clientela preferencial a populao carente, e seus valores so mais politizados e menos religiosos. H uma grande influncia do diretor executivo, sendo tal influncia mediada por processos legais para a tomada de decises (conselhos e assemblias), em que o lder tem por obrigao buscar um consenso interno democraticamente. As prticas gerenciais apresentam certo nvel de informalidade, entretanto surge uma maior preocupao com essas prticas, advinda da conscientizao da precariedade do servio e da presso de novos agentes financiadores. O quadro de pessoal bastante enxuto e h uma tendncia formalizao da atuao de seus funcionrios. A baixa qualificao da mo-de-obra implica em uma preocupao maior com a participao dos funcionrios em cursos de capacitao, contudo estes se limitam muitas vezes atividade final, no tratando da rea gerencial. Esse aprimoramento da capacitao gera uma mudana gradual no comportamento e linguajar das ONGs (COELHO, 2000). medida que os governos reduziram suas verbas destinadas aos programas voltados para o bem-estar, as ONGs precisaram reunir seus esforos para obter novas fontes de apoio e melhores maneiras de servir a seus clientes. A divulgao de alguns escndalos envolvendo organizaes sem fins lucrativos resultou em sua sujeio mais intensa ao exame e prestao de contas por parte da populao. Desse modo, sua maior dependncia de recursos e sua maior responsabilidade perante o pblico pressionaram as organizaes beneficentes a se tornarem mais parecidas com as empresas privadas em sua busca pela eficincia e em seu esforo pela profissionalizao (NANUS, 2000). De acordo com Nanus (2000), os lderes das organizaes do terceiro setor so cada vez mais desafiados pelo aumento da necessidade por servios, enquanto os recursos humanos e financeiros necessrios no acompanham o mesmo ritmo de crescimento. Como forma de superar tais desafios que comprometem a sobrevivncia e a eficincia administrativa das ONGs, Tenrio (2005) destaca a relevncia em se adotar novos instrumentos de gesto, capazes de proporcionar ao quadro de funcionrios habilidades, conhecimentos e atitudes que assegurem o cumprimento dos objetivos institucionais. Apesar da aproximao resultante dessa nova viso gerencial, administrar organizaes guiadas por valores um pouco diferente de administrar organizaes do setor privado ou mesmo do setor pblico. A principal diferena entre o terceiro setor e os outros que nele existe uma tnue ligao entre os provedores de fundo e os usurios. Essa diferena na natureza das transaes acarreta problemas administrativos como uma demanda de servios ilimitada e diferentes expectativas dos financiadores e usurios (HUDSON, 1999). Outras caractersticas das organizaes do terceiro setor expostas por Hudson (1999) referem-se dificuldade de se especificar com preciso os objetivos sociais visados, sendo 8

consequentemente mais difcil medir e monitorar suas realizaes; responsabilidade perante muitos patrocinadores, cujos interesses divergem; necessidade de se cultivar os valores da entidade com mais sensibilidade; e falta de recursos financeiros para determinar prioridades e investimentos futuros, dependendo de negociaes internas para tanto. Percebe-se, assim, o envolvimento de certas peculiaridades de gerenciamento que resultam em complexas estruturas de administrao. 4 Metodologia A abordagem dada ao problema deste estudo de carter fundamentalmente qualitativo. Quanto aos fins, a pesquisa descritiva. No que se refere aos meios, a pesquisa bibliogrfica, documental e de campo. Dessa forma, procurou-se realizar uma interpretao mais aprofundada de como se configura a estrutura organizacional de uma entidade do terceiro setor, a EDISCA, a partir da descrio e anlise dos seus mecanismos de coordenao, seus parmetros de design e seus fatores situacionais. Buscou-se, tambm, estabelecer relaes entre as variveis em foco, de modo a se construir uma compreenso mais ampla do fenmeno em questo. O procedimento tcnico adotado para analisar os fatos do ponto de vista emprico foi o estudo de caso, que permite uma investigao para se preservar as caractersticas holsticas e significativas dos eventos da vida real (YIN, 2001, p. 21). Trata-se, portanto, de uma investigao emprica que reflete a realidade de sua unidade de estudo, no caso a configurao estrutural de uma organizao privada sem fins lucrativos. O estudo de caso em questo configura-se como nico ao investigar a Escola de Artes e Desenvolvimento Humano para Crianas e Adolescentes (EDISCA). A escolha da entidade se realizou por critrios de relevncia e de influncia, buscando detectar elementos caractersticos que enquadrem a organizao em questo nas configuraes propostas por Mintzberg (2008). Neste estudo, utilizaram-se as tcnicas de entrevista em profundidade e de pesquisa documental para a coleta de dados. A entrevista foi realizada pessoalmente na prpria entidade, levando em torno de uma hora de durao, junto coordenadora do setor de psicologia, pessoa tambm responsvel pelo atendimento ao pblico acadmico e j h nove anos como funcionria na entidade. Segundo Roesch (2006), o grau de estruturao de uma entrevista depende do propsito do entrevistador, no caso em questo empregou-se uma entrevista semi-estruturada, cujo roteiro de vinte questes abertas abordou os aspectos tratados por Mintzberg (2008), permitindo aos entrevistadores entender e captar os mecanismos de coordenao, os parmetros de design e os fatores situacionais predominantes a partir da perspectiva da representante da entidade. Utilizou-se a pesquisa documental de forma complementar, explorando informaes contidas no endereo eletrnico da entidade, no seu relatrio de atividades do ano de 2008 e em material sobre a instituio disponibilizado pela entrevistada. Para a anlise dos dados empricos coletados foi utilizada a tcnica de anlise de contedo. Tal tcnica possibilitou o levantamento de inferncias a partir das informaes fornecidas pela respondente, utilizando-se como unidades de anlise os mecanismos de coordenao, os parmetros de design e os fatores situacionais presentes na teoria de Mintzberg (2008). Em cada unidade de anlise, buscou-se identificar os mecanismos, parmetros e fatores predominantes na entidade em questo, primeiro passo necessrio para a definio da configurao de sua estrutura organizacional. 5 Mecanismos de coordenao, parmetros de design e fatores situacionais da EDISCA Este segmento apresenta, inicialmente, informaes gerais acerca da EDISCA e, logo em seguida, apontam-se e explicam-se os resultados alcanados a partir da entrevista realizada 9

e da pesquisa documental empreendida. A partir desses resultados, primeiramente analisam-se os mecanismos de coordenao predominantes na entidade, em seguida seus parmetros de design e, por fim, os fatores situacionais associados estrutura estudada. 5.1 Apresentao da EDISCA A EDISCA, organizao no-governamental sem fins lucrativos fundada em 2 de fevereiro de 1991, localizada na cidade de Fortaleza, promove o desenvolvimento humano de crianas e adolescentes em desvantagem social acreditando que a educao a oportunidade fundamental a ser oferecida s novas geraes, para que realizem a sua vocao e recriem o mundo (EDISCA, 2008). A proposta educativa da entidade fundamenta-se no processo cognitivo, criativo e construtivo das linguagens artsticas, e sua estratgia consiste em viabilizar a transformao do potencial do educando em competncias e habilidades que lhe permita acessar, criar e aplicar o conhecimento transformando sua realidade pessoal e social (EDISCA, 2010). Dentro desse contexto, a instituio se legitima em trs dimenses de atuao. A primeira, no atendimento direto aos educandos e seus familiares nas reas de educao, arte, formao profissional, nutrio e sade. A segunda, na pesquisa, produo e sistematizao do conhecimento gerado a partir da observao de sua prxis; e a terceira, na disseminao de sua tecnologia educacional estimulando e estruturando outras organizaes que compartilham dos mesmos princpios (EDISCA, 2010). 5.2 Mecanismos de Coordenao A EDISCA dispe de cinco reas de atuao artstica, pedaggica, social, de convergncia famlia-escola-comunidade, e de disseminao possuindo cada rea seus projetos e programas, assim como coordenao prpria. Como cita a entrevistada, cabe coordenao gerir os aspectos de sua rea atravs de instrumentos e meios de avaliao, e monitoramento de processo e resultados. O uso de fichas e questionrios de avaliao inicial, de processos e de resultados; a ocorrncia de reunies de equipe e capacitao para alinhamento conceitual e metodolgico; a exigncia do registro das aes na forma de depoimentos, fotos e vdeos; todos esses instrumentos refletem uma programao do contedo do trabalho e uma especificao dos seus resultados. Isso caracteriza a padronizao dos processos de trabalho e de seus outputs como mecanismo de coordenao predominante na entidade. Quando se trata especificamente da coordenao de rea, a entrevistada menciona a conquista de tal cargo historicamente pela demonstrao de competncia e/ou diretamente pela formao tcnica adequada. Dessa forma, constata-se tambm a padronizao das habilidades como mecanismo de coordenao presente na entidade, medida que se especifica o tipo de treinamento exigido para o desempenho do trabalho. 5.3 Parmetros de Design A diviso das tarefas da EDISCA em suas cinco reas, assim como a existncia de atividades bem segmentadas de acordo com as habilidades necessrias dentro de cada rea configuram uma alta diviso do trabalho presente na entidade. Por exemplo, a rea social conta com pediatra, oftalmologista, ortopedista, auxiliar de enfermagem, dentista e psicloga. J a diviso hierrquica da entidade pode ser considerada baixa, visto que seu organograma conta com apenas trs estratos: o mais alto engloba a direo geral, o conselho fiscal e o conselho; o intermedirio engloba a direo artstica, a direo administrativofinanceira e a direo de patrimnio; e o mais baixo engloba as cinco reas de atuao e a rea de gesto, cujos segmentos encontram-se dispostos horizontalmente.

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Quando questionada sobre como a EDISCA promove o enquadramento de seus membros s tarefas e ao ambiente organizacional, a entrevistada relatou que ao fim do processo de seleo o funcionrio contratado passa por um treinamento inicial que inclui acesso ao regimento interno, reunies individuais para esclarecimento do regimento com a coordenao de rea e setor de psicologia, participao em reunio geral para apresentao equipe, realizao de encontros com a equipe para alinhamento sobre estrutura, funcionamento, histrico e objetivos institucionais. Esses meios utilizados caracterizam uma alta formalizao do comportamento dos membros da entidade. Esses processos formais resultam ainda em uma alta doutrinao dos membros, ou seja, sua adeso cultura organizacional, a qual igualmente alcanada informalmente, explica a entrevistada, pela vivncia e contato com as formas de agir e reagir decorrentes dos valores e crenas institucionais, com a percepo e vivncia relacionada imagem institucional construda socialmente. Alm do treinamento com foco na adaptao e socializao de seus membros, a EDISCA promove ainda, pelo menos duas vezes ao ano, oportunidades de aperfeioamento e atualizao conceitual e metodolgica atravs de capacitaes e consultorias, envolvendo toda a equipe (contedo pedaggico) ou as coordenaes de rea (gesto), e inclui sempre que possvel o pedido de cursos para formao de pessoal na elaborao de projetos. Dessa forma, freqente a ocorrncia de treinamentos, no qual so ensinados habilidades e conhecimentos relacionados ao trabalho. Uma organizao como a EDISCA que trabalha com projetos e programas normalmente agrupa suas unidades e posies em equipes de tarefas, apresentando cada projeto ou programa suas aes e seu quadro de pessoal especfico. Assim, sua estrutura agrupada com base de mercado, por ser menos mecanizada e dispor de flexibilidade decorrente da independncia entre suas unidades. Segunda a entrevistada, como a EDISCA tem que gerir os projetos, seus objetivos e resultados, o planejamento estratgico e operacional fundamental para norteamento, definio e acompanhamento dos planos de ao. A dedicao de uma semana inteira, duas vezes por ano, para avaliao e planejamento reflete a grande importncia dada ao planejamento das tarefas e sua freqente realizao. Como controle desse planejamento, a entrevistada menciona a obrigatoriedade de todos os profissionais confeccionarem relatrio trimestral de atividades, os quais so encaminhados s coordenaes de rea, que por sua vez devero elaborar os relatrios de rea. A partir desses relatrios so elaborados os relatrios trimestrais e anuais da EDISCA, que integram a prestao de conta tcnica e financeira com os apoiadores dos projetos e programas trimestralmente, e a auditoria anual realizada pelos rgos competentes e tambm por contratao voluntria. A existncia de todos esses mecanismos reflete o alto controle exercido pela entidade, de forma a mensurar e motivar um desempenho superior. Quando questionada sobre o nvel de comunicao e interao entre os membros da EDISCA, sua representante comentou que por ser uma equipe pequena as aes se desenvolvem de forma bastante integrada no dia a dia, sendo a troca de informaes uma prtica necessria e consolidada atravs de reunies e encontros informais. As reunies gerais ocorrem quinzenalmente e a integrao informal se d constantemente em espaos como refeitrio, teatro e biblioteca. Essa alta interao fundamental para o processo de tomada de decises de ordem operacional, o qual se d de forma consensual nas reunies de equipe. J as decises de ordem estratgica so tomadas unicamente pela direo e o conselho fiscal e consultivo anualmente mediante realizao de assemblia, ou pela convocao de assemblia extraordinria. Ao se basear em sistemas de padronizao para a coordenao e na transferncia de poder para

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analistas, no caso os conselheiros, a EDISCA apresenta uma descentralizao horizontal limitada. 5.4 Fatores Situacionais A EDISCA, existente desde 1991, pode ser compreendida como uma organizao madura, visto que o surgimento das primeiras ONGs no Brasil s ocorreu a partir das dcadas de 70 e 80. Segundo sua representante, durante esses 19 anos a entidade construiu uma imagem de credibilidade e competncia decorrentes da realizao de sua misso, e tem como viso de futuro ser um referencial em educao interdimensional para o desenvolvimento humano nas linguagens da arte. Para atender o nmero atual de 400 crianas e adolescentes, a entidade dispe de 38 profissionais contratados e 12 voluntrios. Seus 50 membros constituem, assim, uma equipe pequena, que conta com 10 posies de chefia, sendo 6 ocupadas por coordenadores de rea e 4 por membros da direo. Os instrumentos usados pelo ncleo operacional so variados, em funo dos diferentes resultados visados pelas cinco reas. Enquanto a rea social necessita de um ambulatrio devidamente equipado, a rea de gesto necessita basicamente de aparelhos como telefone e computador, e a rea artstica demanda apenas um espao para as aulas de dana, coral e teatro. Essa variedade resulta em um sistema tcnico classificado de simples a moderado. Para a execuo de seus projetos e programas, a EDISCA depende de financiamento externo, o qual se d principalmente atravs da participao em editais lanados pelo governo e por empresas. A previsibilidade desse cenrio garantida, medida que o lanamento de tais editais ocorre de forma rotineira, possibilitando entidade antecipar cenrios e se planejar de forma eficiente. Apesar dessa constncia, a EDISCA no est imune a acontecimentos inesperados do cenrio social, econmico e poltico, como foi o caso da crise econmica de 2008, que, segundo a entrevistada, resultou na diminuio dos recursos destinados a programas sociais em 2009. A misso da EDISCA, que envolve promover desenvolvimento humano atravs de uma educao centrada nos processos da arte, demanda uma atuao sistmica com tecnologias complexas que inter-relacionam vrios aspectos sociais, econmicos, psicolgicos e educacionais. A entrevistada ilustra tamanha complexidade com o caso das atividades do Projeto A Vida Feminina, voltado para mes dos educandos, que tem como objetivo o desenvolvimento de competncias familiares para a educao de crianas e adolescentes: criamos um itinerrio formativo que inclui aes nas reas de formao para a cidadania, sade e educao profissionalizante, cujas atividades englobam grupos de convivncia, oficinas de educao para sade e encaminhamentos para rede pblica de sade, e oficinas profissionalizantes. Seu objetivo de promover por meio de processos educativos centrados na arte o desenvolvimento humano de crianas e adolescentes em situao de dificuldade social, mantendo interseo com a famlia e a comunidade, j sinaliza o mercado integrado caracterstico da entidade que abrange educandos de 7 a 18 anos e suas famlias provenientes de quatro reas de risco de Fortaleza: Conjunto Palmeiras, Grande Bom Jardim, Mucuripe e Favela do Dend (EDISCA, 2008). Para alcanar tal objetivo, a EDISCA recebe financiamento e/ou apoio tcnico na forma de editais, premiaes especficas, leis de incentivo fiscal, iniciativas do apoiador e doaes, ofertados por organizaes governamentais e no governamentais. Conforme mencionado pela entrevistada, as relaes traadas com esses atores externos costumam ocorrer de forma amistosa, em grande parte devido ao poder de articulao apresentado por sua diretora geral Dora Andrade. 12

Apesar de a entrevistada relatar a busca da entidade por sua auto sustentabilidade por meio da manuteno de um centro de negcios prprio que possui como estratgias, por exemplo, a venda de espetculos, a EDISCA atua sob um alto controle externo advindo de seus apoiadores, o qual se reflete no tratamento criterioso dado prestao de contas e ao cumprimento de exigncias, como a alocao das logomarcas de alguns apoiadores em sua fachada. A consolidao da marca EDISCA no decorrer dos anos de sua atuao reflete-se, entretanto, em uma sutil diminuio desse controle e dependncia, uma vez que a entidade hoje j capaz de estabelecer critrios formais para seleo de suas parcerias. A investigao de tais fatores situacionais - idade, tamanho, ambiente e poder - aliada ao estudo dos mecanismos de coordenao e dos parmetros de design de presena mais acentuada permite a determinao da configurao da estrutura organizacional pertencente EDISCA. 6 A configurao organizacional da EDISCA A partir dos resultados alcanados, identificou-se uma estrutura organizacional complexa, haja vista a EDISCA no se enquadrar especfica ou unicamente em apenas uma das configuraes propostas por Mintzberg (2008). O prprio autor afirma ser sensato aceitar as organizaes como estruturas muito mais complexas e que vo, dessa forma, alm dos enquadramentos que uma teoria pretenda lhes dar. Mintzberg (2008) refere-se s cinco configuraes por ele propostas - estrutura simples, burocracia mecanizada, burocracia profissional, forma divisionalizada e adhocracia como o reflexo de cinco foras agindo em diferentes direes dentro das organizaes; essas cinco foras correspondem respectivamente cpula estratgica, tecnoestrutura, ao ncleo operacional, linha intermediria e assessoria de apoio, as partes-chave descritas anteriormente. Cada uma dessas foras age, tambm respectivamente, no sentido de centralizar, padronizar, profissionalizar, fragmentar ou colaborar com a estrutura organizacional. A intensidade de uma dessas foras sobre as outras leva ao enquadramento proposto, ao qual o autor confia um carter histrico dinmico, em razo das configuraes poderem (no necessariamente) se dar de acordo com o ciclo de vida da organizao. Na EDISCA visualizou-se mais de uma fora impulsionadora, ainda que possua estrutura e misso coesas. Pode-se afirmar que a entidade estudada possui configurao hbrida na medida em que apresenta parmetros de diferentes configuraes. Identifica-se na ONG estudada um predomnio de duas configuraes: a Burocracia Mecanizada e a Adhocracia. A evidncia de ambas nesta estrutura organizacional reflete uma marcante caracterstica do prprio setor no qual a entidade se insere: a prtica de fazer uso de mecanismos de gesto mais sistemticos e padronizados, como meio de se atingir uma maior profissionalizao. Tenrio (2005) j revela preocupao nesse sentido quando afirma que a sobrevivncia e eficincia administrativa de ONGs est vinculada a sua capacidade de adotar novos instrumentos de gesto. Nanus (2000) endossa esse argumento ao enumerar a maior necessidade de captao de recursos e a preocupao com a imagem institucional como fatores determinantes para uma aproximao da gesto do terceiro setor com a do setor privado. O enquadramento da EDISCA na configurao da Burocracia Mecanizada se d devido a certos aspectos identificados nessa organizao. No que concerne aos mecanismos de coordenao, visualizou-se um forte predomnio da padronizao dos processos de trabalho, o que enquadra a EDISCA nesse parmetro. Mintzberg (2008) afirma que essa configurao caracteriza-se pela formalizao das atividades e procedimentos. A rotinizao das atividades foi visualizada como uma preocupao por parte dos gestores da entidade. Foi

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identificada tambm uma alta diviso do trabalho, ainda que a EDISCA apresente um organograma com baixa diviso hierrquica. A cpula da entidade mantm o poder sobre as decises mais estratgicas. Aliado a esse fato, identificou-se uma caracterstica dependncia da organizao por direcionamentos e, principalmente, aperfeioamentos na prtica da gesto em si. A organizao dispe com certa regularidade de servios de consultoria altamente qualificada nessa rea. Os planos estratgicos da organizao so construdos com o auxlio dessas consultorias bem como a avaliao dos seus mecanismos de controle. H, portanto, forte influncia da tecnoestrutura sobre a cpula estratgica, o que Mintzberg (2008) ressalta como aspecto tambm caracterstico da Burocracia Mecanizada. O planejamento de aes, o uso de mecanismos de controle e os registros e relatrios constantes referidos como essenciais sustentabilidade da EDISCA, compem outros parmetros marcantes dessa configurao. Mintzberg (2008) afirma que o reforo da padronizao por parte da tecnoestrutura, devidamente alinhado e endossado cpula, constitui uma forma limitada de descentralizao horizontal, caracterstica da configurao apresentada. No que se refere ao enquadramento de pessoal, que Mintzberg (2008) trata nos parmetros de design como formalizao, verificou-se que a EDISCA busca um alto alinhamento de seus membros, ocorrendo por meio de mecanismos formais e informais. A EDISCA, por esses aspectos, se mantm dentro de uma estrutura configurada como burocrtica. Foi relatada ainda a prtica de acompanhamento e socializao dos membros, enfatizando-se os valores e normas de conduta da organizao. Constata-se tambm na EDISCA uma forte nfase na realizao de treinamentos. Essa qualificao profissional tornou-se necessria para o ajustamento das organizaes nogovernamentais a uma realidade cada vez mais complexa. De acordo com Hudson (1999), o atendimento a essa complexidade por meio de novas prticas gerenciais resulta em estruturas administrativas igualmente complexas. Ribeiro (2009), em seu estudo sobre estruturas organizacionais, tambm refora esse aspecto ao afirmar que a necessidade de respostas organizacionais diferentes, que levam as organizaes a buscar novas formas de atuao e gesto, tornou-se comum no contexto contemporneo. O treinamento configura-se como parmetro de design caracterstico da Adhocracia , configurao com a qual a entidade tambm resguarda identificaes. Segundo Mintzberg (2008), a Adhocracia baseada em treinamento formal. dado poder e certa autonomia aos especialistas, embora a obteno da coordenao no possa estar precisamente atrelada a esses profissionais qualificados. A entidade em estudo revela cuidado nesse sentido, uma vez que h a presena de profissionais especializados para atuarem em funes especficas. Deve-se ressaltar que foi constatado que no h impedimento rgido ao fato de esses especialistas participarem de eventuais projetos no campo da gesto em si, o que reala a presena do aspecto orgnico e malevel na entidade. No que tange aos instrumentos de interligao, Mintzberg (2008, p. 109) afirma serem ferramentas destinadas principalmente s estruturas orgnicas. A EDISCA tem por prtica utilizar a comunicao interna visando a interligar seus membros, mantendo-os integrados e atualizados. Essa integrao e interligao por meio da deliberada facilidade de acesso informao caracterstica da Adhocracia. A prtica freqente de reunies gerais e de equipes encontra identificao na necessidade de ajustamento mtuo. Foi relatado ainda que pouco provvel que um membro da equipe fique sem saber o que est acontecendo na entidade em dado momento, em razo da comunicao fluir de maneira natural e constante. A organizao, ao reforar essa prtica, endossa os relacionamentos informais e livres ressaltados por Mintzberg (2008). Constata-se de maneira mais clara nesse aspecto o carter hbrido da organizao, uma vez que como estrutura burocratizada, legitima certa informalidade aproximando-se da organizao orgnica. 14

A EDISCA uma organizao cujo poder de articulao externa depende muito da figura de sua fundadora e dirigente geral. Como a integrao de aes e mesmo sugestes internas devem passar pelo crivo da cpula, visualiza-se, ento, o perfil da entidade sendo fortemente caracterizado pelo funcionamento desta rea organizacional. Mintzberg (2008) configura esse funcionamento da cpula estratgica como parmetro que tambm a direciona Adhocracia. Constata-se, por fim, no que se refere aos fatores situacionais, que a EDISCA se caracteriza como uma organizao madura, com sistema tcnico moderadamente sofisticado, que lida com um ambiente com grau relevante de previsibilidade, e que est concomitantemente atrelada a um forte controle externo. Todos esses aspectos direcionam novamente a organizao rumo a um enquadramento na estrutura de uma burocracia, ressaltando-se, dessa forma, um diagnstico de identificao de uma estrutura complexa na EDISCA. 7 Consideraes finais Tendo em vista o objetivo principal deste estudo, identificou-se que a estrutura organizacional caracterstica da Escola de Artes e Desenvolvimento Humano para Crianas e Adolescentes (EDISCA), luz da teoria das configuraes de Mintzberg (2008), caracterizase como hbrida, sendo composta predominantemente pelas configuraes de Burocracia Mecanizada e de Adhocracia. Pode-se verificar, a partir do exposto, que a entidade em questo possui aspectos notrios de uma gesto burocrtica, na medida em que preza pela padronizao e formalizao de seus membros, centralizando questes estratgicas chave na alta cpula, que por sua vez obtm o respaldo da rea denominada tecnocracia para dar prosseguimento aos projetos mais ligados sustentabilidade da entidade. As normas que devem ser seguidas, a existncia de mecanismos formais de comunicao e integrao, bem como a descentralizao horizontal e a necessidade de planejamento constante reforam a veia burocrtica da EDISCA. Os elementos caractersticos de uma Adhocracia, por sua vez, irrigam a estrutura em anlise, na medida em que existe um contnuo processo de renovao e elaborao de projetos especficos dos quais a entidade depende. A esses projetos e s articulaes externas cabe o papel preponderante de uma figura central situada na cpula estratgica, a dirigente e fundadora da EDISCA. A Adhocracia se faz presente ainda na peculiar flexibilidade da organizao no que se refere aos ajustes e aes de interligao de seus membros. Mesmo apresentando aspectos at mesmo opostos, essas configuraes expem um quadro comum a entidades como a EDISCA que buscam se gerenciar de maneira cada vez mais eficaz, ajustando elementos informais e maleveis prprios do terceiro setor a sistemas mais rgidos de planejamento e controle gerenciais. A maior limitao do estudo em questo consiste na realizao da pesquisa junto a uma nica entidade. Contudo, sinaliza uma ideia da configurao pertencente a entidades bem consolidadas em tal segmento, no que diz respeito estrutura organizacional. Como sugesto, este trabalho prope que sejam realizados estudos futuros que explorem a mesma percepo utilizada, porm com maior nmero e diversidade de entidades, para que se possa analisar a configurao predominante no terceiro setor. Referncias BLAU, P. M.; SCOTT, W. R. Organizaes formais. So Paulo: Atlas, 1979. CARVALHO, N. Autogesto : o nascimento das ONGs. 2. ed. rev., So Paulo: Brasiliense, 1995.

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