Qu es la innovacin?

La capacidad de innovar es bsica para responder a las nuevas necesidades del mercado y hacer frente a la competencia, cada vez ms globalizada. Y en esta tarea no se est generalmente solo. Existen regiones ms innovadoras y regiones menos innovadoras. Todos han odo hablar por ejemplo del Silicon Valley en California. Hay un efecto palanca por el cual se producen reacciones en cadena, de modo que las empresas innovadoras, generan en su entorno la necesidad de productos y servicios que dan origen a su vez a nuevas empresas innovadoras. La existencia en la regin de una fuerte capacidad de educacin superior y de investigacin universidades, escuelas, institutos de investigacin - multiplica este efecto, atrayendo personas y empresas innovadoras a vivir en el entorno geogrfico, lo que facilita la creacin de empleo en sectores emergentes o en crecimiento (informacin, medio ambiente, biologa, gentica, transporte, alimentacin, sanidad, ocio, ...). Puede que una empresa piense que sus productos o servicios son perfectamente vlidos y lo pueden seguir siendo por muchos aos. No importa lo que piense. La competencia va a hacer que sean obsoletos cada vez en menos tiempo, y desde lugares ms lejanos. Innovacin se entiende como la capacidad de cambio o transformacin de un producto, proceso o sistema de gestin, independientemente de que se trate de una modificacin radical o de una pequea mejora incremental, siempre que el resultado llegue hasta su explotacin final con xito (mejorando la posicin competitiva de las empresas, aumentando el bienestar social de los ciudadanos, favoreciendo el crecimiento sostenible). De acuerdo con este punto de vista, una investigacin, un descubrimiento cientfico o simplemente una buena idea, no se convertirn en innovaciones en tanto no hayan demostrado su implantacin real. Para el gran gur de la innovacin tecnolgica, el norteamericano Edward B. Roberts, innovacin es sinnimo de la organizacin y direccin de los

recursos, tanto humanos como econmicos, con el fin de aumentar la creacin de nuevos conocimientos, la generacin de ideas tcnicas que permitan obtener nuevos productos, procesos y servicios o mejorar los ya existentes, el desarrollo de dichas ideas en prototipos de trabajo, y la transferencia de esas mismas ideas a las fases de fabricacin, distribucin y uso. Esta definicin plantea pues un concepto ambivalente, en primer lugar de innovacin como resultado, es decir como un producto, equipo o servicio nuevo que es comercializado con xito en el mercado, o nuevo proceso que es implantado y puesto en marcha internamente. Pero tambin de innovacin como proceso, en tanto que transformacin de una idea en un producto o servicio comercializable, en un proceso nuevo o mejorado o en un nuevo mtodo. Para Michael E. Porter, la innovacin incluye mejoras en tecnologa y mejores formas de hacer las cosas. Se puede manifestar en cambios en productos, cambios en procesos, nuevos enfoques de marketing, nuevas formas de distribucin, nuevos alcances. Los innovadores no slo responden a las posibilidades de cambio, sino que fuerzan para que se produzca ms rpido. Gran parte de la innovacin, en la prctica, tiene un carcter muy bsico e incremental ms que un carcter radical. Depende ms de la acumulacin de pequeos avances y reflexiones que de grandes descubrimientos tecnolgicos. A menudo necesita de ideas que no son nuevas pero que nunca se han potenciado con fuerza. Resulta tanto del aprendizaje organizacional como de actividades formales de I+D. Y siempre necesita inversiones en el desarrollo de capacidades y conocimiento y, habitualmente, en activos y en marketing. Es fundamental aprender a innovar de forma eficiente para ofrecer al mercado nuevos productos/servicios que se adapten a las necesidades reales o percibidas por los clientes mejor que las opciones alternativas ofrecidas por los competidores.

La innovacin como fuente de ventajas competitivas.

Ventajas competitivas

En la actualidad las organizaciones se ven involucradas en un mar de posibilidades de mercados globalizados y virtuales, bienes y servicios altamente diversificados, segmentos de mercados cambiantes, calidad de bienes y servicios definidos por los clientes, evaluaciones de impactos ambientales. Por lo tanto se hace imprescindible el poseer elementos que permitan diferenciar a la empresa de sus principales competidores. Las ventajas competitivas son todos aquellos bienes o servicios que se poseen y permiten establecer diferencias con otros entes y a la vez permiten producir mejoras o superioridades de uno con relacin al otro. De esta manera, desde la visin de un cliente, sern apreciadas las ventajas competitivas cuando al adquirir un bien o servicio de una empresa en vez de otra le permiten obtener mejor calidad, menor costo, fcil ubicacin, entre otros, y esto se logra cuando la organizacin puede diferenciarse de la competencia, en trminos de productos, bienes o servicios, costos, dominio de un mercado. Ante tales planteamientos, se reconoce una mayor relevancia, a la competencia basada en la diferenciacin (calidad, servicio, marca, innovacin, adaptabilidad de los productos a los requerimientos de los clientes). Por otra parte, la competitividad de una organizacin est determinada por factores que se pueden agrupar en dos dimensiones, una externa y otra interna. La primera hace uso de elementos asociados con el entorno a la organizacin, lugar donde se encuentra ubicada, variables macroeconmicas y por otro lado, la dimensin interna son todos aquellos aspectos vinculados al interior de la organizacin, como estrategias, recursos y capacidades. Sin embargo, Porter (1985) establece una jerarqua en cuanto a las fuentes de ventaja competitiva, distinguiendo entre ventajas de orden inferior, relacionados con bajos costos de mano de obra o materias primas baratas, que son fciles de imitar, y ventajas de orden superior, referidas fundamentalmente a la diferenciacin, las cuales son ms difciles de imitar y, por tanto, ms sostenibles, debido a que requieren tcnicas y capacidades ms avanzadas, tales como personal ms especializado y con elevada formacin, capacidad

tcnica interna, inversiones acumuladas y una adecuada cultura empresarial y estructura organizativa que faciliten el desarrollo de los anteriores aspectos, tanto en el interior de la empresa como a travs de relaciones estrechas con proveedores y clientes. En resumen, en los factores que determinan la competitividad y que permiten marcar ventajas competitivas existen agentes internos y externos, que se traducen en la cadena de valor de la empresa u organizacin. Barreras a la innovacin La innovacin es un fenmeno complejo, cuya integracin en la gestin de la empresa se puede entender a partir de la puesta en marcha de un conjunto de procesos, que deben casi siempre superar una serie de obstculos o resistencias que actan como inhibidores del desarrollo de una innovacin productiva. Algunos de estos obstculos suelen provenir de: Cultura poco favorable al cambio. Complejidad regulatoria. Sistema fiscal. Escaso espritu emprendedor. Aversin al riesgo. Lentitud administrativa. Rigidez laboral. Insuficientes fuentes de financiacin.

Fuentes de oportunidad para innovar.

El mercado y la competencia plantean problemas a la empresa que, para poder resolverlos, necesitan acudir a la bsqueda de innovaciones. Mercado: Exigencia de calidad, normativas y regulaciones, contexto

medioambiental, mayor facilidad de uso,...etc. Competencia: Precios ms bajos, diseos ms atractivos, mejor servicio, nuevos esquemas de distribucin,..etc.

Cada vez es ms obvio que los mercados se globalizan, que los consumidores adoptan pautas de compra menos localistas y ms internacionales, y por lo tanto, las probabilidades de que un negocio pueda sostenerse en el tiempo dependen cada vez menos de hacer lo que se ha estado haciendo hasta ahora y ms de encontrar nuevas formas de ofrecer mejores servicios, de ms calidad, ms baratos, con mejores prestaciones,etc. En definitiva, depende de la capacidad de innovar. Dnde se pueden encontrar oportunidades de innovacin? En casi cualquier rincn de la empresa podra aparecer una oportunidad de innovar. Eso nos coloca en una situacin esperanzadora porque por una parte afirmamos que la innovacin es esencial para la supervivencia pero por otra parte definimos la innovacin como la generacin de un cambio

econmicamente beneficioso. Y naturalmente, en este contexto tan amplio hay que reconocer que visualizar dnde se pueden encontrar oportunidades de Innovacin en la empresa no es a fin de cuentas algo tan complicado. Pero hay que distinguir innovacin de investigacin. Innovacin se entiende, sobre todo, desde la perspectiva de la capacidad de cambio o transformacin de un producto, proceso o sistema de gestin, independientemente de que se trate de una modificacin radical o de una pequea mejora incremental, siempre que el resultado llegue hasta su explotacin final con xito. Si la creatividad es imaginar cosas nuevas, la innovacin es hacer cosas nuevas. Eso supone asumir la responsabilidad de convertir las palabras en hechos: la prueba del valor de una idea, en trminos de innovacin, se verifica cuando se implanta con xito. De acuerdo con este punto de vista, una investigacin, un descubrimiento cientfico o simplemente una buena idea, no se convertirn en innovaciones en tanto no hayan demostrado su implantacin real. Eso no quiere decir que la investigacin no sea una buena cosa. Por supuesto que la mejora en la capacidad de investigacin y desarrollo de un pas es esencial para su desarrollo econmico y social. Pero est aguas arriba de la innovacin.

Por otra parte, la innovacin resulta ser una funcin empresarial bastante ubicua, lo cual quiere decir que el modelo tradicional lineal segn el cual la innovacin sera la fase final de un proceso que comienza con la investigacin bsica no es representativo de gran parte de las innovaciones, que provienen ms bien del aprovechamiento de oportunidades que se pueden dar en cualquier fase de la Cadena de Valor.

As, tal como se seala en la figura anterior, se pueden encontrar oportunidades de innovacin en: La introduccin de cambios en el producto (o servicio) fabricado. Estos cambios puedes ser profundos o superficiales. Si como consecuencia del cambio se obtiene un beneficio aadido habr una innovacin. Los cambios a introducir en un producto (o servicio) pueden ser muy diversos: mejora del diseo, reduccin del peso, aumento de la autonoma, ms calidad, menor tamao,..etc. La mejora de alguna de las fases del proceso de fabricacin, cuyo resultado sea la reduccin de costes de fabricacin, un mejor aprovechamiento de materia prima, mayor cuidado medioambiental, menos tiempo para llegar al mercado,...etc. Cambios en los sistemas internos de gestin que favorezcan una simplificacin administrativa, una mayor satisfaccin de los empleados, un sistema de control ms eficiente de los sistemas de informacin,...etc. Mejoras en la manera de llevar el producto al mercado, lo cual incluye por ejemplo incorporarse al comercio electrnico, introducir un sistema

de gestin de las relaciones con los clientes (CRM), mejorar el servicio de atencin al cliente,...etc. Finalmente, mirando hacia afuera de la empresa tambin se pueden encontrar oportunidades para innovar. As, efectivamente, cambios en las normativas, nuevas iniciativas legislativas, el entorno socioeconmico (una gran crisis mundial como la que se ha comenzado a desatar a principios de 2008), los acuerdos internacionales para la sostenibilidad medioambiental o los movimientos migratorios, son origen de cambios y por lo tanto constituyen una fuente para mirar, observar y tratar de aprovechar el cambio para generar un beneficio sostenible para la empresa. FUENTES DE OPORTUNIDAD PARA INNOVAR MEJORAS EN PRODUCTOS Nuevos diseos (i+d) Mejoras incrementales Reduccin de costes Racionalizacin Simplificacin Reduccin time-to-market Organizacin Gestin informacin Vigilancia

MEJORAS EN PROCESOS

MEJORAS EN SISTEMAS DE INFORMACIN

INNOVACIN DE CONCEPTOS EMPRESARIALES REVISIN DE FUNCIONES DE LA CADENA INTERNA DE VALOR FACTORES DE ENTORNO Normativa /legislacin Proveedores-clientes-competidores Cambios en el entorno socio-econmico Medio ambiente Productos alternativos / sustitutivos

AVANCES CIENTFICOS QUE GENERAN NUEVAS DEMANDAS

Diagnstico, anlisis empresarial e identificacin de oportunidades de innovacin.

En las siguientes pginas vamos a explicar el uso de algunas herramientas de anlisis estratgico de la innovacin. Ni son las nicas, ni son las mejores o las peores. Simplemente son algunas de las muchas que los analistas suelen utilizar para realizar los diagnsticos de situacin y facilitar la comunicacin con el resto de las personas interesadas en el proceso. Debera quedar claro a este respecto que no es conveniente dejarse impresionar por unas herramientas ms o menos ingeniosas, ya que sirven solamente para expresar el resultado del anlisis realizado. El verdadero problema a la hora de diagnosticar la situacin de una empresa y efectuar las recomendaciones consiguientes no se encuentra en la forma de expresar la situacin, sino en identificar los puntos clave que conducirn a la toma de decisiones acertada y medir del modo adecuado. Y esto, desgraciadamente, no lo suministra el uso de un modelo dado sino la capacidad por parte del analista de relacionar los parmetros medidos con el comportamiento del entorno y de la competencia. La situacin podra compararse en este sentido con el tema de los ratios financieros: sin duda es interesante representar en unas pocas cifras aspectos tales como la liquidez, el riesgo, el ROI (return on investment Retorno de la Inversin), el periodo medio de cobro, la rotacin de stocks,..etc. Pero obviamente la cuestin est en determinar cules de estos factores son clave en un momento dado para una empresa determinada y en realizar su medida cuantitativa de modo correcto. Haremos numerosas referencias al caso particular de la estrategia tecnolgica, en el bien entendido de que la innovacin es un factor clave para que el negocio progrese adecuadamente. Obviamente, las diferentes herramientas metodolgicas de las que echaremos mano son de aplicacin con pocos cambios a un anlisis estratgico en el sentido ms general de la palabra, pero tambin, con pequeas adaptaciones por tu parte, podr usarlas para aproximarse a una estrategia de marketing o de internacionalizacin.

As pues, empezaremos en primer lugar, con un breve anlisis de situacin, lo que puede efectuarse a travs de un relativamente simple ejercicio de diagnstico, con el cual abordar las tres acciones siguientes: IDENTIFICAR MEDIR RELACIONAR.

Partimos del convencimiento de que hay una ntima relacin entre la EMPRESA, considerada en trminos de organizacin para realizar negocios no especulativos y estables a lo largo de un tiempo indefinido, la ESTRATEGIA que la empresa debe estudiar y poner en marcha, al servicio de la cual se sitan las planificaciones operativas de las distintas funciones del negocio, y el ENTORNO en que la empresa se desenvuelve, lo que incluye la competencia, el escenario socio-econmico,...etc.

Condiciones del ENTORNO

Condiciones de la EMPRESA

Objetivos de la ESTRATEGIA

Debe buscarse una coherencia razonable entre estos tres elementos a la hora de planificar la gestin de los recursos necesarios para el desarrollo e implantacin de las medidas estratgicas adoptadas. Es decir, no sera recomendable, por ejemplo, disear una estrategia agresiva tecnolgicamente en un sector tecnolgico en declive. Ni sera eficaz tratar de acometer una aventura tecnolgica cuando las capacidades reales de la organizacin estn muy lejos del nivel exigible. La empresa realiza, para el desempeo de su tarea, una serie de actividades bsicas tales como: Comprar materias primas; Organizar el almacenamiento y flujo interno de materiales (logstica); Organizar el flujo externo (distribucin);

Disear y poner a punto nuevos productos o procesos; Fabricar; Comercializar. Para la realizacin de estas actividades bsicas la empresa precisa planificar, organizar, gestionar y controlar los recursos necesarios, particularmente: Recursos humanos; Recursos financieros; Recursos tecnolgicos y

Conocimiento. Algunas de las herramientas ms utilizadas como soporte para analizar la situacin de una empresa y poder establecer consiguientemente objetivos estratgicos especficos y planes operativos funcionales adecuados, son las siguientes: Modelo de las Cinco Fuerzas. Anlisis DAFO. Cadena de Valor.

Obviamente, no pretendemos completar aqu un diagnstico exhaustivo vlido para una empresa particular, entre otras cosas porque hacer eso suele llevarse, dependiendo de la metodologa empleada y del nivel de profundidad exigido, entre 80 y 400 horas de una persona experta. Pero s estamos buscando empezar a "bucear" en el proceso y familiarizarse con las fronteras del mismo, llegando a establecer ms o menos qu debe esperarse de ello y por qu es tan necesario realizar este tipo de tarea seguida de un procedimiento sistemtico de planificacin de la innovacin en la empresa. Modelo de las Cinco Fuerzas Para la visualizacin de oportunidades de innovacin en la empresa existen diferentes herramientas. Una de las ms conocidas es el anlisis de los factores de competencia de la empresa aplicando el modelo de las 5 fuerzas de Porter, para orientar el estudio de la posicin de la empresa en su entorno industrial actual. No ser ocioso tratar de asimilar la gran fuerza de anlisis que posee esta herramienta, popularizada por el profesor Michael Porter, haciendo un esfuerzo por cambiar la actitud pasiva como lector y adoptando por unos momentos una posicin activa, aplicando esta herramienta a su propia empresa. Se trata de rellenar cada una de las cinco cajitas de la figura con los factores y consideraciones pertinentes que correspondan a la propia experiencia real de cada uno.

Anlisis DAFO Pinsese primeramente en la empresa como un conjunto de recursos organizados para un fin, que puede ser el de generar un cierto valor aadido en el proceso en el cual est involucrada, dentro del sector de que se trate. En definitiva la empresa tomar del exterior algunas materias primas, realizar sobre ellas algn proceso de transformacin y luego tratar de vender el resultado en ciertos mercados, compitiendo all con otras empresas rivales que pretenden hacer lo mismo. Para ello necesita disponer de algunos recursos financieros, humanos y tecnolgicos, y deber saber gestionar eficazmente el conocimiento como herramienta competitiva. Si se trata de una empresa que no opera con productos sino que provee servicios, el modelo sigue siendo vlido, aunque la proporcin e importancia relativa de los distintos elementos sea diferente. Pues bien, si se mira dentro de ese conjunto de recursos, organizados para tal fin, no ser difcil anotar aquellos aspectos que constituyen sus puntos ms fuertes, los que le dan mayor tranquilidad y optimismo. Si seguimos buceando en el interior de la organizacin observaremos tambin que existen otros aspectos que, por el contrario, preocupan y llegan incluso a desanimar cuando

se compara con otras organizaciones con las que se compite. Esos sern sus puntos dbiles, que tambin deberemos anotar. La empresa, con sus puntos fuertes y dbiles, no es sin embargo un barco cuyo nico objetivo sea cuidar de su flotabilidad y sus velas y llegar a puerto. Antes bien, estamos en una regata en la que otros muchos barcos intentan ganarnos terreno. As que nuestros puntos fuertes, por s mismos, no significan gran cosa, ni tampoco nuestros puntos dbiles. La medida de su importancia la dan realmente las maniobras que hagan los otros regatistas. As que lo que deberemos hacer es estar vigilante para identificar cuantas amenazas se nos vengan encima (ya sea por maniobras de los otros o por condiciones objetivas del escenario: viento, olas,...etc.). Pero tambin, y esto es casi ms importante, debemos estar continuamente evaluando el entorno y estimar cundo una situacin cualquiera puede suponer una fuente de oportunidad a nuestro favor.

Cadena de valor La reflexin que acabamos de hacer sobre los puntos fuertes y dbiles de la empresa, como conjunto de recursos organizados para aportar valor aadido y competir con otros rivales, puede a su vez ser modelizada, al menos en parte, a travs de la llamada Cadena de Valor, que relaciona en una sola imagen las

funciones principales de la empresa, haciendo hincapi en su disposicin para contribuir a la adicin de valor final, que es lo que de verdad aprecia el cliente.

Al personalizar esta figura para cada empresa en particular, lo que estamos haciendo es identificar en qu medida cada una de las funciones de la organizacin est contribuyendo a generar parte del margen final. Esta "fotografa" entra en estrecha relacin con otros temas de la gestin de la innovacin como son la Ingeniera del Valor y la Calidad Total de la organizacin. Para algunos "empresarios" un tanto unidimensionales, la clave del xito de la empresa hay que buscarla concentrndose en una visin casi exclusivamente financiera de la misma. As es que se preparan en terminologa contable y financiera y pierden el inters en el resto de las funciones, en particular en la tecnolgica (que generalmente no entienden mucho), creyendo que todo ir bien si la alta direccin se preocupa sobre todo de la evolucin de algunos ratios numricos ms o menos afortunados. Para ellos, la gestin de la innovacin hay que dejarla en manos de algn "tcnico" en esos temas, igual que piensan que la gestin de los recursos humanos hay que dejarlos en manos de algn "experto" en asuntos de personal.

Esperemos que estas notas puedan contribuir a extender una visin ms integral de la empresa y las posibilidades que sta tiene de adquirir ventajas competitivas sostenidas.

Sistemas de innovacin.
Un sistema de innovacin est formado por un conjunto de elementos u organizaciones (empresas, universidades y centros de investigacin, las infraestructuras tecnolgicas, las polticas de fomento de la innovacin y los mercados, especialmente de capital (riesgo) y de trabajo) relacionadas entre s. Entre ellos existe una doble direccin de comunicacin es decir que las relaciones no son unidireccionales, sino bidireccionales; si bien las empresas utilizan conocimientos generados externamente, en las universidades o en los centros de investigacin, stos deben conocer tambin las necesidades de las empresas, sus problemas, a la hora de disear sus proyectos de investigacin; y los mismo respecto a los dems componentes. En el cuadro siguiente aparece una representacin del sistema espaol de innovacin.

Financiacin europea, nacional y regional de la innovacin.

La innovacin supone asumir riesgos tecnolgicos y de mercado ms elevados que los de las operaciones econmicas ordinarias. Por ello las instituciones financieras ordinarias no suelen financiar los proyectos de innovacin. La procedencia de los recursos financieros para los proyectos de innovacin tiene dos vas: a. Recursos privados. b. Recursos pblicos. FINANCIACIN CON RECURSOS PRIVADOS. La disponibilidad de recursos propios facilita la iniciacin de los procesos de innovacin. Sin embargo, en la mayora de los casos, y especialmente en el caso de las PYMES, con escasos recursos propios, se necesita acceder a recursos externos. Las principales fuentes de financiacin privada de las innovaciones son los mercados de capital riesgo y los Business Angels. Fondos de capital riesgo Los fondos de capital riesgo invierten en la creacin de empresas de base tecnolgica o en proyectos de innovacin de empresas que no cotizan en bolsa, como socios, por un perodo de tiempo limitado (normalmente menos de cuatro aos) al final del cual salen de la empresa (desinvierten). En el momento de la entrada se establecen las condiciones de la participacin: forma de entrada (inversin) y de salida (desinversin) y si solo aportan financiacin o adems participan activamente (asesoramiento, gestin, etc.) En Espaa las entidades de capital riesgo estn asociadas en la Asociacin Espaola de Entidades de Capital riesgo (http://www.ascri.org). En Canarias se puede consultar la Sociedad de Desarrollo Econmico de Canarias (SODECAN), http://www.sodecan.es.

Segn la fase del proceso de innovacin en la que participe el capital riesgo se habla de capital semilla (seed capital) para las primeras fases de proceso, donde el riesgo es mximo, capital arranque (start up capital) para la fase de despegue de la empresa y capital expansin cuando la empresa ya se ha consolidado en el mercado y necesita iniciar una fase de crecimiento de la empresa. Business Angels. Los Business Angels son individuos, normalmente con experiencia empresarial dilatada, que disponen de recursos financieros, adems de conocimientos y relaciones, que estn dispuestos a invertir en proyectos innovadores, normalmente en las primeras fases, por un periodo de tiempo limitado. Aportan financiacin, pero tambin pueden aportar conocimientos, experiencia, relaciones. FINANCIACIN CON RECURSOS PBLICOS La financiacin pblica de los proyectos de innovacin se establece, bsicamente, en las polticas de innovacin. Hay tres lneas de financiacin: Europea. Nacional. Regional.

En ellas se establecen las lneas de financiacin para cada tipo de proyecto, y existe una atencin especial para las PYMES. Este tipo de financiacin se realiza mediante subvenciones, los crditos bonificados y los incentivos fiscales. Las subvenciones son ayudas no reembolsables encaminadas a cubrir parcialmente a fondo perdido los costes del proyecto o actuacin de que se trate. Los crditos bonificados son prstamos a inters cero o con inters subsidiado, con periodos de carencia y compromiso de devolucin flexibles en funcin de las caractersticas del proyecto a que se destinen.

Los

incentivos

fiscales

son

bonificaciones

de

carcter

fiscal

(deducciones en cuota, reducciones de la base imponible, etc.) que priman diversos gastos e inversiones implcitas en las actividades empresariales de I+D+i. Lneas de financiacin europea. Existen varias alternativas para financiar actividades de I+D a nivel europeo. Si bien cada lnea mantiene una serie de caractersticas propias, la mayora de ellas exige realizar las actividades de manera colaborativa, constituyendo consorcios trasnacionales de investigacin. En la siguiente tabla se muestran las ayudas ms relevantes a nivel europeo.
RESUMEN DE LAS AYUDAS EUROPEAS AYUDA VII Programa Marco IDT TIPO BENEFICIARIOS Cualquier tipo de institucin (ver convocatoria) OBJETIVO Personal Desplazamientos Fungible Equipamiento Subcontratacin Personal Desplazamientos Fungible Equipamiento Subcontratacin Gastos de Creacin de Empresas Personal Desplazamientos Fungible Equipamiento Subcontratacin Personal Desplazamientos Fungible Equipamiento Subcontratacin Desplazamientos Seminarios Talleres Conferencias ENTE Comisin Europea - DG Research

Proyectos, RRHH

Programa CIP

Proyectos, Creacin de Empresas

Cualquier tipo de institucin (ver convocatoria)

Comisin Europea - DG Enterprise & Industry

EUREKA

Proyectos

Empresas y Centros de Investigacin Empresas, Centros de Investigacin y Universidades Cualquier tipo de institucin

CDTI, MCI

EUROSTARS

Proyectos

CDTI

COST

Actividades de coordinacin, networking

European Science Foundation

Lneas de financiacin nacional. En la siguiente tabla se muestran las ayudas ms relevantes a nivel nacional.
RESUMEN DE LAS AYUDAS NACIONALES AYUDA TIPO BENEFICIARIOS Empresas, Centros Tecnolgicos y Asociaciones Empresariales Sociedades Mercantiles Varios Empresas tecnolgicas de reciente creacin y capital riesgo Jvenes empresas pequeas e innovadoras OBJETIVO ENTE Ministerio de Educacin y Ciencia CDTI Varios

Torres Quevedo

RRHH

Personal

CDTI Plan Nacional de I+D+i Neotec

Proyectos Proyectos Creacin de Empresa

Varios Varios Creacin de empresas Gastos de Personal, equipamiento, Infraestructura, Asesoramiento y otros

CDTI

Ayudas JEI

Creacin de Empresa

Ministerio de Industria, Turismo y Comercio

Lneas de financiacin regional. En la siguiente tabla se muestran las ayudas ms relevantes a nivel regional.
RESUMEN DE LAS AYUDAS REGIONALES AYUDA Tecnlogo Innoempresa Proyectos de I+D+i Incentivos Regionales Bonos Tecnolgicos Creacin de Empresa Creacin y expansin de empresas innovadoras de base tecnolgica TIPO RRHH Proyectos BENEFICIARIOS PYMES PYMES y Organismos Intermedios Universidades, Centros de I+D, Empresas y ISFL Varias PYMES y Emprendedores Personas fsicas o jurdicas PYMES industriales, existentes o de nueva creacin OBJETIVO Personal Varios ENTE ACIISI Consejera de Economa y Hacienda ACIISI Consejera de Economa y Hacienda ACIISI Consejera de Economa y Hacienda Direccin General de Industria

Proyectos

Por definir Obra civil, bienes de equipo y estudios previos del proyecto Varios Creacin de empresa Plan de negocio, Inversin de explotacin de la idea y Prototipos

Proyectos

Proyectos Creacin de Empresa

Creacin de Empresa

Creacin de empresas calificadas como I+E

Creacin de Empresa

Nueva creacin, Cooperativas de trabajo y Sociedades laborales

Gastos para la puesta en marcha y incorporacin de Socios

Servicio Canario de Empleo

Casos prcticos.
EMPRESA 1: Ultramarinos Gonzalo. Ultramarinos Gonzalo, inici su andadura hace ms de 20 aos en la zona del Mercado Central de Mesa y Lpez, en los locales 41 y 47. Con el paso de los aos, el negocio ha ido pasando por diversos dueos y recientemente, el ltimo propietario traspas el negocio a su hijo, Jorge Ral, que ha pretendido modernizar y relanzar este negocio. Actividad: Desde sus orgenes, el principal valor de la empresa ha sido dar a conocer una gran variedad de productos ultramarinos (embutidos, enlatados, lcteos,), ofreciendo siempre la mejor calidad para el cliente. Innovacin: Ultramarinos Gonzalo ha decido seguir una estrategia innovadora con el objetivo de ampliar la cuota de mercado y ofrecer la mxima calidad a sus clientes. Adems, con la incorporacin de las nuevas tecnologas, se pretenda mejorar la relacin con clientes y proveedores, dando una imagen empresarial renovada, lo que indirectamente tambin ha repercutido en un aumento de la motivacin e implicacin de los empleados. Beneficios: Tras ms de seis meses inmersos en este proyecto de innovacin, hemos conseguido las siguientes actuaciones especficas: Implantar un sistema informtico, que incluye un TPV tctil con cajn monedero con impresora de tickets, escner de mano y una aplicacin de gestin. Ampliar el mobiliario especfico de la zona de ventas, que incluye un lavamanos a pedal de dos aguas, mesa de trabajo mural en acero

inoxidable sin estante, un armario expositor y una estantera mural 5 metros para productos con 4 mdulos. Adquirir maquinaria de uso comercial, directamente relacionada con la actividad de la empresa como una cortadora, balanza electrnica y una maquina envasado al vaco Acondicionar el exterior del establecimiento comercial, incluyendo rtulos exteriores. EMPRESA 2: El Masape El Masape es una empresa familiar dedicada a la elaboracin artesanal de productos tpicos gomeros constituida en el ao 2006. Sus fundadores tienen ms de 20 aos de trayectoria en su elaboracin buscando destacar los sabores de la tierra hasta que finalmente en el 2006 se constituyeron empresarialmente con la visin de llevar los productos gastronmicos tradicionales de La Gomera a otras regiones, rescatando todo el conocimiento y la experiencia de sus fundadores como valor para ofrecer productos de alta calidad. Actividad: Elaboracin de productos tpicos de la isla de La Gomera (Dulces tpicos, Mojos canarios, Almogrote y Mermeladas) certificados con la Marca de Alimentos de La Gomera, garantizando con ello la identidad o procedencia y la calidad singular y diferenciada de productos agroalimentarios tradicionales de La Gomera. Innovacin: La actividad innovadora de la empresa radica en innovacin en procesos buscando la eficiencia operativa a travs de la automatizacin del proceso de elaboracin de los mojos canarios y el Almogrote (pat de queso), iniciativa que les ha permitido aumentar su capacidad de produccin y as, cubrir la demanda del Mercado Peninsular. En su trayectoria empresarial, han introducido innovaciones en el producto incorporando nuevas lneas de produccin, la ltima de ellas ha sido la fabricacin de mermeladas. A corto plazo, se plantean poner en marcha un Proyecto de Investigacin sobre la conservacin de propiedades organolpticas que permita alargar el perodo de vida del producto.

Beneficios: A pesar de ser una empresa de reciente creacin, apenas 4 aos, El Masape ha logrado posicionarse como una de las principales empresas agroalimentarias de la Isla de La Gomera, introduciendo en el Mercado Nacional una variedad de productos tpicos gastronmicos en nuevos formatos de envasado que permiten alargar su perodo de vida conservando su calidad y propiedades organolpticas. EMPRESA 3: DINO INVDES S.L. DINO INVDES S.L. nace tras la invencin de un Distanciador de seguridad regulable para bicicletas en el ao 2007, el cual est patentado en varios pases. La idea de la invencin surgi porque el inventor Diego Bentez Manzano, ciclista aficionado, vio comprometida su seguridad en varias ocasiones cuando circulaba en carreteras, lo cual unido a las estadsticas que hablaban de un alto ndice de accidentes mortales de vehculos que arrollaban a los ciclistas, le llev a un compromiso personal de disear un dispositivo que consiguiera corregir dicho problema, lo cual se ha conseguido. Actividad: La actividad de DINO INVDES S.L. se centra en el diseo, desarrollo y fabricacin de este dispositivo. Tambin la empresa est empezando a distribuir el producto en tiendas especializadas de ciclismo. Otra de las actividades de la empresa es la divulgacin del uso del dispositivo a travs de clubs de ciclismo, teniendo una gran aceptacin. Nuestra web: http://www.dinoinvdes.com/. Innovacin: Se ha creado un distanciador de seguridad regulable para bicicletas. Consiste en una varilla que se despliega lateralmente y permite fijar con cualquiera de las dos manos la distancia mnima de seguridad para ser adelantado por otro vehculo. La sealizacin se realiza de forma rpida, cmoda, segura y sin necesidad de parar. Con su uso se conseguira disminuir el nmero de accidentes en los que cada ao cientos de ciclistas resultan heridos o muertos en las carreteras. Es un accesorio universal, fcil de instalar en cualquier bicicleta, y con formas ajustables. Su ubicacin no estorba para maniobrar. Permite fijar una distancia de separacin que va desde 0 hasta 1,5 metros. Gracias a sus elementos reflectantes, el ciclista puede ser distinguido en la noche a ms de 150 metros. Se ha probado durante ms de un ao con xito en todo tipo de carreteras, y en abril de 2007, fue galardonado con la medalla de oro en el 35 Saln de los Inventos de Ginebra.

Beneficios: Actualmente, el dispositivo ya se est comercializando, y en especial, a travs de una gran superficie de mbito deportivo como es la empresa Decathlon, la cual ya lo est vendiendo. Tambin destacar que se est testeando el producto por empresas aseguradoras a nivel nacional, las cuales han visto en el dispositivo un medio eficaz para evitar los accidentes con ciclistas en carretera.