FAHESA Faculdade de Cincias Humanas, Econmicas e da Sade de Araguana.

. ITPAC Instituto Tocantinense Presidente Antnio Carlos Ps-Graduao Lato Sensu MBA em Gesto de Tecnologia da Informao

Proposta para Reestruturao de Servios de TI a partir da Modelagem de Processos de Negcio Utilizando BPM e BPMN

Antnio Bruno Pereira da Silva Jailson Carvalho Silva

Araguana/ TO Set./ 2012

Antnio Bruno Pereira da Silva Jailson Carvalho Silva

Proposta para Reestruturao de Servios de TI a partir da Modelagem de Processos de Negcio Utilizando BPM e BPMN

Trabalho Apresentado como requisito parcial para obteno de grau de Especialista do curso de PsGraduao Latu Senso MBA em Gesto de TI da FAHESA/ITPAC.

Prof. Orientadora: Msc. - Kerlla de Souza Luz

Araguana/ TO Set./ 2012

Antnio Bruno Pereira da Silva Jailson Carvalho Silva

Proposta para Reestruturao de Servios de TI a partir da Modelagem de Processos de Negcio Utilizando BPM e BPMN

Trabalho de concluso de curso apresentado FAHESA/ITPAC como requisito parcial para a obteno de grau de Especialista MBA em Gesto de TI submetido banca examinadora em 15/09/2012

Banca

Prof. Msc. Kerlla de Sousa Luz Oliveira

Prof. Msc. Andr Magno Costa de Arajo

Prof. Msc. Mrcia Maria Savoine

AGRADECIMENTO

Deus primeiramente por tudo, nossas famlias pelo apoio em todos os momentos e a nossa querida Prof Msc. Kerlla pela grande contribuio e dedicao.

Tudo o que a sua mo encontrar para fazer, faa-o com todo o seu corao.

Jesus Cristo

RESUMO

Proposta para Reestruturao de Servios de TI a partir da Modelagem de Processos de Negcio Utilizando BPM e BPMN Antnio Bruno Pereira da Silva brunoinf302@hotmail.com Jailson Carvalho Silva jailson_carvalho2@ig.com.br

O presente trabalho apresenta um estudo sobre o uso do BPM (Business Process Management), para a reestruturao do servio em uma TI, atravs do mapeamento e modelagem dos processos de negcio desempenhado por este setor na organizao, demonstrando suas principais caractersticas e beneficio, mais que isso mostrar seu uso prtico e as informaes a serem absorvidas e processadas para a compreenso de seus resultados. Por utilizar uma forma de modelagem prpria o BPMN (Business Process Management Notation) apenas com um conhecimento bsico permite que seja possvel a compreenso de sua estrutura. Um dos objetivos do trabalho demonstrar que com o conhecimento desta metodologia, possvel reestruturar um modelo funcional, de forma a melhor-lo, otimizando seus processos. Com o atual cenrio econmico de crise o uso do BPM est sendo vital para a sobrevivncia das empresas, pois a maximizao de recursos o foco, com isso os princpios e a modelagem respectiva so de extrema importncia para qualquer profissional que trabalhe com gesto nos mais ramos de atuao, pois hoje o uso eficiente dos recursos um dos principais segredos de sucesso das empresas. Palavras-chave: BPM. Gesto. Modelagem. Processos de Negcio

ABTRACT

Proposal for the Restructuring of IT Services from the Modeling of Business Processes Using BPM, BPMN Antnio Bruno Pereira da Silva brunoinf302@hotmail.com Jailson Carvalho Silva jailson_carvalho2@ig.com.br

This work presents a study on the use of BPM (Business Process Management), for the restructuring of the service in a thee, by mapping and modeling of business processes played by this sector in the organization, showing its main features and benefits, more than that show its practical use and the information to be absorbed and processed for the comprehension of its results. By using a form of modeling itself the BPMN uh template (Business Process Management Notation) with only a basic knowledge makes it possible the understanding of its structure. One of the objectives of the study is to demonstrate that with the knowledge of this methodology, and possible restructure a functional model, in order to improve it, optimizing their processes. With the current economic scenario of crisis the use of BPM is as vital to the survival of businesses, because the maximization of resources is the focus, with this the principles and modeling there are of the utmost importance for any professional who works with management in most branches of activity, for today the efficient use of resources is one of the main secrets of business success. Keywords: bpm, Management, Modeling, Business Processes

LISTA DE ILUSTRAES Pag. Figura 1: Representao do Modelo de Excelncia da Gesto Figura 2: As cinco reas do modelo ITIL V2 Figura 3: Automao do ciclo de vida de processo de negcios Figura 4: Representao de Uma Atividade no BPMN Figura 5: Representao de Eventos (incio, intermedirio e final) no BPMN Figura 6: Representao de Gateway no BPMN Figura 7: Representao de Fluxo de Associao no BPMN Figura 8: Representao de Fluxo de Mensagem no BPMN Figura 9: Representao de Fluxo de Sequncia no BPMN Figura 10: Representao de Pool no BPMN Figura 11: Representao de Lanes no BPMN Figura 12: Representao de Anotao no BPMN Figura 13: Representao de Grupo e Seu Uso no BPMN Figura 14: Representao de Objeto de Dados no BPMN Figura 15: Diagrama de Estado Atua (As Is) Figura 16: Diagrama de Estado Futuro (To Be) 12 14 20 30 30 31 31 32 32 33 33 34 34 35 41 44

SUMRIO Pag. 1. INTRODUO ............................................................................................... 11 1.1 OBJETIVOS GERAIS ..................................................................................... 11 1.2 OJETIVOS ESPECIFICOS ............................................................................. 12 1.3 METODOLOGIA DE TRABALHO ................................................................... 12 1.3.1 Ferramentas utilizadas.................................................................................... 12 1.4 ORGANIZAO DO TRABALHO ................................................................... 13 2. 2.1 2.2 2.3 2.3.1 2.3.2 2.3.3 2.3.4 2.3.5 3. 3.1 3.2 3.2.1 3.2.2 3.2.3 3.2.4 3.2.5 3.3 3.3.1 3.4 3.5 3.5.1 3.5.2 3.5.3 3.5.4 3.6 GESTO ORGANIZACIONAL ....................................................................... 14 PROCESSOS DE NEGCIO (ORGANIZACIONAIS) .................................... 15 GESTO DE SERVIOS DE TI (ITIL) ............................................................ 15 Estratgia do servio (Service Strategy) ......................................................... 17 Projeto de servio ou Desenho de servio (Service Design) .......................... 17 Transio do servio (Service Transition) ....................................................... 18 Operao do servio (Service Operation) ....................................................... 18 Melhoria contnua do servio (Continual Service Improvement) ..................... 19 Diferena Entre Gesto de Servios de TI e Governana de TI ..................... 20 GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGCIO-BPM ......................... 21 AUTOMAO DE PROCESSOS ................................................................... 22 METODO DE PLANEJAMENTO DO BPM ..................................................... 24 Modelagem de Processos .............................................................................. 24 Modelagem de Estado Atual (As Is) ............................................................... 25 Modelagem de Estado Futuro (To Be) ............................................................ 26 Resultados a Serem Obtidos Com a Modelagem To Be ................................ 27 Redesenho de Processos ............................................................................... 28 EXECUO DE PROCESSOS ...................................................................... 29 Controle e Anlise dos Dados Obtidos ........................................................... 30 BPMS.............................................................................................................. 30 BPMN ............................................................................................................. 31 Objetos de Fluxo ............................................................................................. 31 Objetos de Conexo ....................................................................................... 33 Raias............................................................................................................... 34 Artefatos ......................................................................................................... 35 MODELO DE MATURIDADE DE PROCESSOS DE NEGCIO (BPMM) ...... 37

4. ESTUDO DE CASO........................................................................................ 39 4.1 CONTEXTUALIZAO DO PROBLEMA ....................................................... 39 4.1.1 Situao da Empresa...................................................................................... 39 4.1.2 Servios disponveis ....................................................................................... 40 4.1.3 Problemas encontrados .................................................................................. 40 4.2 MODELAGEM DO PROCESSO DE NEGCIO ............................................. 41 4.2.1 Modelagem de estado atual (As Is) ................................................................ 41 4.2.1.1 Descrio das atividades do diagrama acima ............................................... 44 4.2.2 Modelagem de estado futuro (To Be) ............................................................. 45 4.2.2.1 Descrio das novas atividades do diagrama To Be .................................. 48 4.3 RESULTADOS ESPERADOS ........................................................................ 48

5. 6.

CONCLUSO E TRABALHOS FUTUROS .................................................... 50 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS .............................................................. 51

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1.

INTRODUO

No atual cenrio da gesto de negcios, existe o paradigma da maximizao de recursos, que vem a ser descrito na famosa frase: Fazer mais com menos, atualmente os pesquisadores da rea da gesto focaram-se na busca de metodologias, padronizaes e rotinas que buscam usufruir o mximo dos recursos disponveis, nesse cenrio surge a gerncia de processos de negcio e o BPM. O BPM busca ao invs de visualizar a empresa de forma de um conglomerado de departamentos de funo especfica na viso da linha de montagem criada por Henry Ford, focar nos produtos que a empresa gera e visualizando os processos de incio ao fim de sua fabricao, possibilitando destacar a comunicao entre departamentos e profissionais, com isso criar processos melhores ou complementares aos existentes. A proposta desse trabalho demonstrar o uso do BPM e BPMN para mapear e modelar os processos do departamento de TI, no que diz respeito ao desenvolvimento, atualizao de softwares e suporte tcnico da empresa de nome fictcio: WR Locao de mquinas. Para tal ser feito um levantamento de todos os processos envolvidos, a partir desses dados ser feito um diagrama BPMN do estado atual dos processos e uma anlise de viabilidade de melhorias ou modificaes nestes processos, por fim ser elaborado um novo diagrama BPMN proposto para substituir o atual e ser descrito os resultados esperados. A obteno de resultados prticos a serem obtidos com o uso do BPM e seus princpios, leva tempo at sua maturidade, por esta razo ser apresentado apenas seus resultados provveis, complementado com uma anlise de riscos, desta forma ser desenvolvido todo o estudo de caso. O diagrama proposto para a empresa dever ser resultado das boas prticas do BPM, demonstrando como a compreenso de seus mtodos e fundamentos, propicia um alicerce para as boas prticas de gesto de processo e tambm de recursos dos mais diversos tipos de organizaes, sendo isso fundamental no atual cenrio de recesso econmica que pe em risco a existncia de vrias empresas.

1.1

OBJETIVOS GERAIS

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Propor um modelo melhorado e adequado ao cenrio da organizao atravs dos benefcios do uso do BPM e BPMN para a melhoria de processos atravs do mapeamento dos mesmos para identificar as deficincias organizacionais ou funcionais na organizao das tarefas, relacionadas ao departamento de TI.

1.2

OJETIVOS ESPECIFICOS

Analisar e mapear atravs do BPMN o fluxo atual dos processos da empresa WR Locao de mquinas; Levantar as deficincias encontradas no atual cenrio organizacional da empresa; Propor um novo modelo organizacional das tarefas, podendo criar-se novas tarefas; Explicar o porqu da nova estrutura; Expor os resultados a serem obtidos ao implantar a nova estrutura.

1.3

METODOLOGIA DE TRABALHO

Trata-se de um estudo acadmico, embasado em uma pesquisa bibliogrfica para que atravs de um estudo de caso chegue-se a uma soluo ao problema proposto e a uma concluso a respeito do assunto estudado.

1.3.1 Ferramentas utilizadas

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BizAgi Process Modeler da empresa BizAgiLtda: Ferramenta utilizada para a construo dos diagramas um software gratuita e que obedece aos princpios do BPM.

Estudo Etnogrfico: Os estudos etnogrficos so uma tcnica, que consiste no estudo de um objeto por vivncia direta da realidade onde este se insere; permite analisar como as tarefas so desempenhadas numa dada organizao, no mbito da Engenharia de Requisitos, extremamente til para ultrapassar a dificuldade que existe na obteno dos requisitos.

1.4

ORGANIZAO DO TRABALHO

Este projeto est organizado da seguinte forma: Captulo 1 contendo uma introduo e os objetivos do projeto. No Captulo 2 descreve-se a abordagem utilizada como as metodologias e tecnologias utilizadas. O Captulo 3 trs o gerenciamento de processo de negcio. No Captulo 4 o estudo de caso com a proposta do novo modelo. E por fim no Captulo 5 a concluso sobre o assunto abordado.

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2.

GESTO ORGANIZACIONAL

O mundo administrativo visa planejar, organizar, implementar, avaliar e controlar toda a estrutura funcional de uma organizao, buscando a eficincia dos processos, a eficcia das aes, e consequentemente o aumento da produtividade e o desempenho qualitativo dos servios e das atividades afins. Segundo Pavani; Scucuglia (2011), gesto pode ser definida como uma ao ou omisso relativa interferncia humana nos processos de uma organizao. A Gesto foca na melhoria do clima organizacional, o aprimoramento dos recursos tcnico-operacionais, na maximizao dos resultados, na profissionalizao e qualificao da mo de obra e na real rentabilidade econmica do negcio, ou seja, a otimizao continua de todas as atividades.
Para terem xito no mercado de hoje as organizaes precisam agir com rapidez a novas ameaas e oportunidades, atrair e reter pessoal talentoso, gerar produtos e estratgias inovadores, aprimorar continuamente a excelncia operacional e atrair e reter os clientes certos (HOPE, 2007).

Figura 1: Representao do Modelo de Excelncia da Gesto Fonte: FNQ: Critrios de Excelncia (2008).

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2.1

PROCESSOS DE NEGCIO (ORGANIZACIONAIS)

Processo de negcio a forma como um conjunto de recursos (pessoas, softwares, mquinas e demais recursos) podem ser aplicados a uma determinada tarefa a ser feita para atingir um ou mais objetivos de negcio contendo comeo e fim e ao menos uma entrada e saida. Para Inazawa (2009), Os processos de negcio so a base operativa de uma empresa e fazem parte da cultura desta e o xito da mesma depende fortemente da eficincia com que eles so administrados. Diferente da viso departamental em que os vrios departamentos trabalham apenas em entregar sua parte do trabalho a viso por processo de negcio visa como o processo ser feito e a troca de informaes entre os grupos (departamentos) constante e no apenas na entrega de sua parte da tarefa. De acordo com Lucinda (2010), os processos organizacionais colaboram entre si para entregar aos clientes, internos e externos, os produtos e servios de qiue nessecitam. Para que uma organizao tenha sucesso em seu ramo de atividade, deve haver uma boa gesto dos seus processos de negcio, necessrio identificar e planejar cada tarefa relacionada, determinando a sua prioridade e descrevendo os respectivos procedimentos a fim de maximixar o tempo gasto, diminuindo a repetio de tarefas, desmotivao e queda de produtividade.

2.2

GESTO DE SERVIOS DE TI (ITIL)

A Gesto de Servios de Tecnologia da Informao o instrumento pelo qual se pode iniciar a adoo de uma postura proativa em relao ao atndimento das necessidades da organizao, tornando a TI estratgica na gerao de valor a organizao. De acordo com Arajo et. al (2009) O gerenciamento efetivo tambm garante uma avaliao mais detalhada dos gastos com a TI e aumenta a competitividade do fornecedor, atravs da melhora na qualidade do servio prestado, flexibilidade, agilidade na entrega e motivao dos envolvidos.

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O Gernciamento de Servios de TI tem por objetivo alocar adequadamente os recursos disponveis e gerenci-los de forma integrada, fazendo com que a qualidade do conjunto seja percebida pelos seus clientes e usurios, evitando-se a ocorrncia de problemas na entrega e na operao dos servios de Tecnologia da Informao.
A ITIL (Information Technology Infrastructure Library ) foi criada elo governo britnico na dcada de 1980 com o objetivo de estabelecer um padro para o gernciamento dos processos da rea de TI (Tecnologia da Informao) de seus departamentos. A princpio esse mtodo seria utilizado pelas organizaes do setor pblico a fim de garantir bons resultados tanto na qualidade quanto no custo. (Arajo et. al, 2009, p.44).

Figura 2: As cinco reas do modelo ITIL V2 Fonte: Canine et. al (2008)

A ITIL possui um abrangente e consistente conjunto de melhores prticas para a identificao de processos da rea de TI e o alinhamento dos seus servios s necessidades da organizao, a base da qualidade est relacionada a uma economia de recursos com o uso efetivo, eficaz e eficiente da infraestrutura de TI, para obter vantagens para a organizao tanto na reduo de custos pelo aumento da eficincia na entrega e suporte dos servios de TI quanto de incremento da capacidade da organizao de gerar receita, permitindo que a rea concentre seu esforo em novos projetos para o atendimento estratgia de negcio da organizao.

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Segundo Arajo et. al (2011) A ITIL objetiva o alinhamento entre a rea de TI e as demais reas de negcio, de modo a garantir a gerao de valor

organizao. Os principais processos e funes do ITIL para o gernciamento de servios de TI, que foro formulados na veso ITIL V3 lanada no ano de 2007, separados em 5 (cinco) volumes (livros) cada um referindo-se a um derterminado processo, so eles: Estratgia do servio (Service Strategy); Projeto de servio ou Desenho de servio (Service Design); Transio do servio (Service Transition); Operao do servio (Service Operation); Melhoria contnua do servio (Continual Service Improvement).

2.3

Estratgia do servio (Service Strategy)

a viso do ITIL que alinha os negcios e TI, de modo que cada um extraia o melhor que existe no outro para complementar suas necessidades. Deve-se assegurar que cada estgio do ciclo de vida do servio mantenha-se focado nos casaos de negcio, e esteja relacionado a todos os elementos de processos complementares que referentes ao mesmo. De acordo com Gili (2009), na Estratgia de servio so identificadas as necessidades do negcio e tomam-se decises sobre quais servios oferecer, como definir a qualidade de tais servios, etc Segue abaixo os conceitos e as orientaes includos: Estratgia e planejamento de valor do Gerenciamento de Servios; Vinculao de planos e direes de negcios a estratgia de servios de TI; Planejamento e implementao de estratgia de servios.

2.3.1 Projeto de servio ou Desenho de servio (Service Design)

Ter em vista satisfazer os requisitos de negcio atuais e futuros, este livro do itil fornece orientao sobre a produo e a manuteno de documentos,

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arquiteturas e polticas de TI, para o desenvolvimento de solues e processos de servios de TI apropriados e inovadores.
Este mdulo tem relao direta com os demais mdulos envolvidos no ciclo de vida de um servio, pois nele que sero definidas as polticas e como sero aplicados os processos existentes nos mdulos de Operao de Servio, Transio de Servio e Melhoria Contnua de Servio aos servios desenhados na etapa de Desenho de Servio. (Mendona, 2011).

Os conceitos e a orientao nesta publicao incluem: Objetivos e elementos do desenho do servio; Seleo do modelo de desenho do servio; Modelos de custo; Anlise de benefcios/riscos; Implementao do desenho do servio; Medio e controle.

2.3.2 Transio do servio (Service Transition)

A transio de servio aborda a funo de gerenciamento de mudanas mais abrangente longo prazo, e tambm as prticas de liberao, considerando os risco envolvidos, benefcios, mecanismo de entrega e facilidade das operaes contnuas dos servios. Este livro fornece atividades de processos e orientao para a transio de servios no ambiente corporativo. Para Gili (2009), a transio de servio atua como uma espcie de ponte entre o Desenho de servio e a Operao de servio, tratando da implantao dos servios desenhados. Conceitos e orientaes associados a esse volume: Gerenciamento de mudana organizacional e cultural; Gerenciamento do conhecimento; Sistemas de gerenciamento de conhecimento de servio; Mtodos, prticas e ferramentas; Medio e controle; Melhores prticas complementares.

2.3.3 Operao do servio (Service Operation)

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Quando a organizao foca-se nas atividades de processos de entrega e controle, provavel que se atinja um estado consistente, muito desejvel, para gerenciamento de servios. necessrio assegurar a integrao ao resto da biblioteca ITIL, a orientao se baseia em uma seleo de pontos de controle familiares de suporte a servio e entrega de servio. Segundo Mendona(2011), tem como objetivo manter, conduzir, operar e gerenciar as operaes do dia-a-dia de uma organizao, provendo direcionamento em como entregar e suportar os servios de forma efetiva e eficiente. Os conceitos e a orientao neste volume incluem: Gerenciamento de aplicao; Gerenciamento de mudana; Gerenciamento de operaes; Processos e funes de controle; Prticas escalonveis; Medio e controle.

2.3.4 Melhoria contnua do servio (Continual Service Improvement)

Juntamente com a entrega de atividades de processos repetveis e consistentes como parte da qualidade do servio, o ITIL enfatiza a importncia de aprimoramentos contnuos. Este livro enfoca os elementos de processos envolvidos em identificar e introduzir aprimoramentos ao gerenciamento de servios, tambm aborda a extino de servio. Na viso de Gili (2009), tem por objetivo fornecer uma referncia sobre a avaliao e melhoria nos processos e servios do Gerenciamento de Servios de TI, buscando o permanente alinhamento dos servios com as necessidades do negcio. Segue abaixo os conceitos e orientaes nesta publicao: Alavancas de negcio e tecnolgicas para aprimoramentos; Justificativa; Aprimoramentos do negcio, financeiros e organizacionais; Mtodos, prticas e ferramentas; Medio e controle; Melhores prticas complementares.

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2.3.5 Diferena Entre Gesto de Servios de TI e Governana de TI

A gesto de servios de TI foca-se em prover um servio de TI com qualidade e alinhado s necessidades do negcio, buscando reduo de custos em longo prazo, busca prover ou entregar servios atravs da implementao de processos na TI que suportem os processos do negcio. A Gesto de Servios de TI tem maior foco em responder a pergunta como fazer?, ou seja, como implementar do que o que fazer?, ou seja, o que implementar e como controlar. As suas mtricas esto mais interessadas em medir o resultado dos processos em relao aos controles internos da TI do que aos processos do negcio. A Governana de TI visa dirigir e controlar as aes da TI, nela os executivos do negcio so responsveis pelo planejamento e os resultados da TI, tratando a TI de forma estratgica. A Governana de TI faz com que os processos e metas de TI estejam alinhados com os processos de metas do negcio, pois as aes da TI estaro focadas nos principais processos do negcio. A Governana de TI est mais interessada em responder a pergunta o que fazer? do que em como fazer?.
A Governana de TI busca o compartilhamento de decises de TI com os demais dirigentes da organizao, assim como estabelece as regras, a organizao e os processos que nortearo o uso da tecnologia da informao pelos usurios, departamentos, divises, negcios da organizao, fornecedores e clientes, determinando como a TI deve prover os servios para a empresa. (Arajo et. al, 2011, p.34)

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3.

GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGCIO-BPM

O Business Process Management (BPM) ou em nossa lingua, Gernciamento de Processos de Negcio um conceito criado para unir gesto de negcios e tecnologia da informao com foco na otimizao dos resultados dos processos das organizaes atravs da melhoria de seus processos de negcio. No BPM utiliza-se mtodos, tcnicas e ferramentas para analisar, modelar, publicar, otimizar e controlar processos envolvendo recursos humanos, aplicaes, documentos e fontes de informao diversas. Para Pavani; Scucuglia (2011), gernciar processos significa promover o seu funcionamento, ou seja, fazer com que o trabalho ocorra da maneira adequada ou como esperadoe projetado. Na decada de 1980, a Gesto pela Qualidade Total inspirada no modelo da Toyota (que visava aumenta os lucros ao diminuir os defeitos de produtos e em contrapartida diminuir os desperdicios) estava no topo da lista de prioridades das empresas em todo o mundo devido o sucesso das multi-nacionais japonesas. Com a nova viso empresarial o foco mudou para os processos da empresa

desburocratizando a organizao diferente da viso departamental (a empresa dividida em departamentos de funes especificas), pois melhorando os processos que geram os produtos consequentemente gera a qualidade final. A pedra fundamental para o BPM foi lanada em 2006, quando Howard Smith e Peter Fingar lanaram o livro "Business Process Management: The Third Wave" com os conceitos de Gernciamento de Processos de Negcios. Em pouco tempo o BPM se tornou ento o assunto mais importante nas empresas. Com a melhoria contnua dos processos de negcio os ganhos com economia e aumento de produtividade so obtidas de forma rapida ja no incio da implantao das melhorias. Para Ciarelli (2009), O BPM promove uma viso geral das organizaes, simplificando a diviso departamental e trazendo uma maneira de visualizar as empresas como fluxos de processos. BPM uma diciplina que visa inverter a logica de gesto para um ponto de vista focado na cadeia de agregao de valor interfuncional, em que os interesses

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do processo se sobrepujam aos interesses departamentais ( PAVANI; SCUCUGLIA, 2011). Apesar dos rapidos resultados a implantao do BPM complexo, pois exige dentre outrs a mudana de comportamento das pessoas e da gerncia como um todo eo foco no o BPM em si, mas a melhoria dos processos de negcios para que as organizaes possam alcanar os resultados esperados do negcio: lucratividade, satisfao dos clientes, otimizao de custos etc.

3.1

AUTOMAO DE PROCESSOS

Automatizar um processo aplicar recursos tecnolgicos para conclui-lo de forma rpida com a menor taxa de erro possivel. Ao se automatizar processos, rapidamente possvel obter-se um controle mais rgido e adaptado s necessidades da empresa.Atravs da automao, um servio melhor oferecido ao cliente, dada a rapidez e organizao que a empresa passar a apresentar. Alm disso, tero seus custos reduzidos automao de processos de negcio uma prtica extremamente eficaz.

Figura 3: Automao do ciclo de vida de processo de negcios Fonte: Inazawa (2009)

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No BPM essa automatizao realizada pelos BPMS (Business Process Management Suites) softwares especificos para gernciar a aplicao do BPM. De a cordo com a ferramenta utilizada para a automatizao de processo, ser preciso passar pelas seguintes etapas: Modelagem: A modelagem de processos feita em uma ferramenta BPMS atualmente a forma de notao utilizada o BPMN (Business Process Modeling Notation). Esta notao trata-se de uma srie de cones padres para o desenho de processos, o que facilita o entendimento do usurio sobre o processo a modelagem uma etapa importante porque nela que os processos so descobertos e desenhados. nela tambm que pode ser feita alguma alterao no percurso do processo para sua melhoria. Simulao: Aps o desenho e o estabelecimento dos usurios responsveis pela concluso de cada tarefa, pode ser feita uma simulao, onde se pode testar se as regras pr-estabelecidas esto de acordo com o objetivo da empresa e se as tarefas esto sendo encaminhadas para as pessoas corretas. Execuo: A execuo do processo ocorre aps as etapas anteriores j terem sido realizadas. O BPMS utilizado faz com que as tarefas sejam enviadas para os seus devidos responsveis, controlando o seu tempo de execuo por pessoa e pelo processo em geral. Podem ser utilizadas tambm regras de negcio (Business Rules) pr-estabelecidas. Controle: O controle do BPM feito antes, durante e depois desde o incio da modelagem at a anlise ps-concluso da execuo, o controle deve ser realizado. Um tipo de controle que existe em alguns BPMS so relatrios de fluxos em andamento, onde fornecido o status do fluxo, com quem est parado, h quanto tempo est parado, etc. Isso importante para evitar que os erros sejam encontrados somente quando o processo concludo. H tambm relatrios de fluxos concludos, onde se pode ter uma noo geral de como se desenvolveu o processo. Otimizao: A otimizao crucial tratando-se do BPM pois essencial para que sejam feitas melhorias nos processos de modo a alcanar resultados positivos mais rapidamente, melhorando o servio aos clientes e,

possivelmente, com menores custos. Essa otimizao depende, inteiramente

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das etapas anteriores, principalmente do controle, onde deve haver uma busca peloprocesso perfeito.

3.2

METODO DE PLANEJAMENTO DO BPM

O mapeamento de processos a primeira etapa a ser conduzida para a implementao de uma gesto por processo (PAVANI e SCUCUGLIA, 2011). Como toda metodologia o BPM possui uma forma prpria de planejamento que consiste em: Definir quais so os principais processos estratgicos da organizao; Analisar os pontos fracos dos processos em uso atual pela organizao; Levantar e identificar as oportunidades e novos investimentos que a empresa poder passar a investir e organizar os processos para tal fim; Levar em considerao que todos os processos podero ser inovados e melhorados; Criar a viso global de cada processo que vai do nvel estratgico ao operacional; Classificar os processos pela ordem de sua prioridade; Definir e informar a equipe e aos envolvidos as diretrizes e as especificaes bsicas com base no planejamento; Controlar e planejar as funes relacionadas implantao do BPM.

3.2.1 Modelagem de Processos

Para modelar os processos necessrio, estrutur-los na forma de atividades para serem mapeadas como tarefas a serem executadas pelos usurios (pessoas e sistemas internos ou externos), alm de ter que validar ou simular os processos para estimar os custos, tempo de execuo e recursos requeridos, analisando tambm a probabilidade de ocorrncia de eventos adversos ao processo.

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O intuito de utilizar o BPMN transmitir conhecimento, treinar novos funcionrios, explicitar processos e at fazer a comunicao com empresas parceiras, colocando a participao da empresa dentro do modelo. O BPMN reduz a fragmentao de linguagem e informaes, deixando claro cada passo que dever ser tomado dentro de um processo de negcio alm de simplificar a gesto dos projetos que utilizam o processo. (Ciarelli, 2009).

A modelagem no BPM compreende duas grandes atividades que so: Modelagem do estado atual do processo (As Is); Modelagem do estado futuro do processo aps sua otimizao (To Be).
Durante a descrio de um diagrama de negcio, os eventuais problemas relacionados ao processo que ele representa so documentados e para cada um so propostas possibilidades de melhorias. Os principais conceitos envolvidos, as regras e os recursos utilizados ou produzidos por cada processo so identificados e modelados como entidades de negcio. (Inazawa, 2008, p. 33).

3.2.2 Modelagem de Estado Atual (As Is)

Atravs desta modelagem possvel visualizar e compreender o processo existente na organizao e identificar suas falhas. preciso obter informaes estatsticas que permita identificar as melhorias proporcionadas pelo estado futuro, assim como uma documentao dos prs e contras e do desempenho do processo.
Na modelagem do estado atual do processo, vrios tipos de interaes entre os envolvidos no processo podem existir, incluindo atividades de colaborao e reunies. Diversas tcnicas podem ser utilizadas na modelagem de processos atual: tcnica de entrevistas, brainstorm, JAD, mtodos simplificados de modelagem com papel, entre outras (Inazawa, 2009, p. 34).

As etapas mais importantes para a modelagem do processo atual so: A preparao do projeto de modelagem que envolve as atividades de compreenso do escopo (qual processo ser modelado, propsitos, mtricas, verificar alinhamento estratgico, prazos e entregveis), composio da equipe envolvida, definio de documentao necessria, planejamento das reunies (pessoas envolvidas, datas, agenda, infraestrutura necessria reunio), consulta documentao do processo, ou que rege o processo previamente disponvel (normas, leis, regulamentos e referncias); Entrevista e coleta de dados com usurios, dos quais podem incluir entrevistas, para a criao conjunta da lista de atividades, descrio de informaes que iro compor o processo e criao de atas de reunio;

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Documentao do processo; ser feito o modelo, conforme metodologia previamente definida. Alm dos componentes do processo, outras

informaes sero necessrias, como controle de verses de documentao, publicao, referncias e escopo. recomendado o uso de algum software de apoio modelagem; Sempre que possvel deve-se validar o processo testando o modelo em uma instncia real do processo, para verificar sua coerncia; Correo de documentao, pois devem ser corrigidas eventuais distores percebidas durante a validao do processo. Aps as etapas de anlise e reunies, devem-se obter as seguintes informaes e artefatos para o prosseguimento do projeto: Modelo do processo em uso; Mtricas apropriadas e suficientes para estabelecer uma base para futuras medidas de melhorias de processos, priorizao e seleo na fase seguinte de anlise do To Be; Mtricas e documentao do atual desempenho do processo; Documentao sobre o que feito de forma adequada e o que precisa ser melhorado; Identificao dos itens mais significativos e de ganho rpido que podem ser rapidamente implementados; Um relatrio da fase.

3.2.3 Modelagem de Estado Futuro (To Be)

O foco desta fase criar um ambiente de discusso entre partes envolvidas de forma a melhorar o processo em questo, inov-lo ou mesmo questionar se ele se faz necessrio e se de fato agrega valor a organizao, assim definindo se mais vivel melhora-lo ou exclui-lo do modelo. Segundo Pavani; Scucuglia (2011) A modelagem TO-BE nada mais do que a representao grfica de um processo a ser implementado. H diversos tipos de modelagens de estado futuro de acordo com a perspectiva a ser adotada, entre as modelagens do estado futuro mais comum podem ser citadas como principais:

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Melhoria continua; FAST; Benchmarking; Adoo de melhores prticas e processos comoditizados (transform-los em commodities); Redesenho de processo; Inovao de processo. Se a deciso adotada pela equipe for redesenhar os processos, ser

necessrio desenvolver um novo modelo de processos com as melhorias previstas para o atual estado de organizao. Os resultados a serem esperados podem estar includos: Redesenhar o processo ou se necessrio uma abordagem mais radical criase um novo processo; Requerimentos de alto nvel para as novas opes observadas; Documentao de suporte ao processo redesenhado ou novo processo; Modelos de simulao e detalhes de custos ABC; Confirmao de que as modificaes atendem s expectativas dos envolvidos; Anlise que o resultado est alinhado estratgia da organizao; Um relatrio das diferenas que precisam ser atendidas para cumprir os requerimentos; Plano de desenvolvimento e treinamento da equipe; Relatrio de impactos na organizao e em outras esferas (ambiental social e etc.); Detalhes do plano de comunicao do novo processo.

3.2.4 Resultados a Serem Obtidos Com a Modelagem To Be

Esta modelagem visa proporcionar melhorias ao modelo existente, entre os resultados esperados nesta modelagem, podemos citar: Redesenho do processo ou criao de um novo processo; Documentao de suporte ao processo redesenhado ou novo processo; Requerimentos de alto nvel para as novas opes observadas;

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Modelos de simulao e detalhes de custos ABe; Confirmao de que as novas opes atendem s expectativas dos envolvidos; Confirmao que est alinhado estratgia; Um relatrio das diferenas que precisam ser atendidas para cumprir os requerimentos; Plano de desenvolvimento e treinamento da equipe; Relatrio de impactos na organizao e em outras esferas (ambiental social etc.); Detalhes do plano de comunicao do novo processo.

3.2.5 Redesenho de Processos

No projeto o redesenho de processos fornece organizao uma viso clara dos principais problemas e oportunidades de melhorias existentes, guiado de forma correta essa atividade tem por objetivo a reduo de custos e o melhor aproveitamento do tempo, isso e possvel atravs da eliminao de redundncias e gargalos existentes nas operaes. Para obter os resultados esperados recomenda-se estabelecer indicadores de desempenho e discutir cenrios possveis de redesenho. O produto final do redesenho de processos uma proposta com planos de ao contendo custos, benefcios, esboo de soluo e cronograma de desenvolvimento e implantao das oportunidades identificadas. Cada empresa ou equipe utiliza uma metodologia prpria para o redesenho de processo, geralmente as metodologias possuem basicamente 4 etapas para a boa implementao das mudanas sendo elas: Estratgia: tem como objetivo identificar os mais importantes processos de negcios a serem redesenhados, definir prioridades e elaborar um macroplanejamento. Anlise: a partir de dados e informaes levantadas, identificam-se os problemas e suas causas e estabelecem-se os compromissos e os critrios para medir a mudana.

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Criao e Redesenho: baseado no conhecimento obtido dos processos de negcios e de melhores prticas existentes no mercado identifica-se alternativas e cria-se uma nova organizao com novos processos.

Implementao: nesta etapa ocorre o planejamento detalhado e implementase os novos modelos e processos de organizao e de tecnologias, procedendo-se os ajustes que se fizerem necessrios.

3.3

EXECUO DE PROCESSOS

So postas em prtica as definies da fase de modelagem e melhorias dos processos. O projeto do processo passar s mos dos usurios de fato e sero percebidos os efeitos da gesto de mudana, com todos os impactos positivos e negativos, por isso deve ser tratada de modo critico por ser decisivo para o projeto. Cada processo ter suas particularidades de implantao, a sequncia de implantao pode ser ligeiramente alterada para atender essa demanda particular, mas e recomendvel seguir sempre esses passos: Realizar de forma completa testes e pilotos; Atualizar os processos entregveis; Gerenciar o plano de transferncia de tecnologia; Desenvolver os planos da nova soluo; Treinar a equipe; Desenvolver e executar os programas de marketing da soluo; Colocar em prtica as mudanas ou novo processo. A implantao de uma nova soluo de processos pode gerar subprojetos, como novas implantaes, configurao, customizao ou criao de softwares ou de mquinas especficas, criao de estaes de trabalho especficas, variar arquitetura e layout do local de trabalho etc. Segundo Ciarelli (2009), antes que a empresa possa fazer melhorias nos processos de negcio, necessrio entender os fatores que os influencia. A execuo de processos ou tarefas de processos no necessita, obrigatoriamente, de ferramentas de TI, porm muito comum o uso da TI como

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habilitadora, a formao das equipes de TI tem um cunho muito forte em automao, compreenso de processos e eliminao de trabalho manual, induzindo ao entendimento de que poderiam fazer, de modo autnomo, todo e qualquer servio de otimizao de processos.

3.3.1 Controle e Anlise dos Dados Obtidos

necessrio fornecer aos tomadores de deciso (presidncia, diretoria e gerncia, estratgia, modelagem e melhoria de processos etc.) informaes sobre o comportamento dos processos se esto sendo realizados conforme planejado, se esto se desviando do objetivo, se atendem estratgia organizacional etc. Procurase com grande evidncia comparar os dados obtidos em processos e montar os indicadores gerais que permitiro avaliar o processo. Os indicadores podem ser de diversos tipos, seja alinhado ao objetivo desejado (custos, qualidade, produo, riscos, ambientais), seja alinhado ao propsito direto de alguma metodologia (ESC, por exemplo: indicadores financeiros, de clientes, de aprendizado e crescimento e processos internos). Nos ambientes fabris, o controle de processos foi difundido pela terceira gerao de racionalizao do trabalho. Em plantas qumicas e de energia, por exemplo, sistemas computadorizados permitem que os grficos e indicadores do controle de processo sejam exibidos em telas, lembrando os cockpits que permitem uma viso total do funcionamento dos avies. Da surgiu o sonho de um controle semelhante dos processos de negcios, algo que parece quase utpico, considerando-se a permanente mutao dos processos numa organizao. Muitas coisas conspiram contra os cockpits de processos de negcio, como mudana de gerentes, indefinio de indicadores, dados no centralizados.

3.4

BPMS

Business Process Management Suite ou System - BPMS um sistema criado para automatizar a gesto de processos de negcio nesses aspectos: execuo, controle e monitoramento.

31

Geralmente, inclui o mapeamento dos processos de negcio ponta-a-ponta, desenho dos fluxos e formulrios eletrnicos, definio de workflow, regras de negcio, integradores, monitorao em tempo real das atividades e alertas. uma ferramenta de gesto que garante que os processos esto sendo efetivamente executados como haviam sido modelados, contribuindo para a qualidade funcional da organizao.
Os BPMSs so sistemas integrados que permitem a operacionalizao de fluxos de processos de negcio, automatizando a execuo, controle e monitoramento desses processos. Um BPMS deve possuir ferramentas que permitam a modelagem, a execuo e orquestrao de processos e tambm deve possuir ferramentas de anlise e monitoramento. (Inazawa, 2010)

Os softwares utilizados na operacionalizao e gerenciamento de processos de negcio so um dos principais facilitadores da gesto do conhecimento referente ao processo, sendo considerada a maior facilidade para obteno, distribuio e anlise dos dados.

3.5

BPMN

O Business Process Modeling Notation (Notao de Modelagem de Processos de Negcio) a notao para modelagem de processos mais amplamente aceita, uma notao moderna, com adoo de um padro de simbologia criada para resolver problemas e lacunas dos mtodos anteriores. Para Santos (2010), define um diagrama de processo (Business Process Diagram BPD), contendo os elementos grficos, que representam atividades e fluxos de controle que determinam a ordem de execuo dessas atividades. Por se tratar de uma forma moderna de modelagem, sua notao ainda no de conhecimento do grande publico, com isso causa um estranhamento ao primeiro contato com seus mtodos. De acordo Pavani; Scuculia (2011), trata-se da maior e mais amplamente aceita notao para modelagem de processos.

3.5.1 Objetos de Fluxo

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Esses tipos de objetos so os que representam os caminhos e as atividades do projeto, as estruturas de decises e os diversos eventos.

3.5.1.1

Atividade

Figura 4: Representao de Uma Atividade no BPMN

Refere-se a um trabalho que a empresa executa, pode-se referir a uma tarefa, sub-tarefa ou ainda representar um processo que possui sub-processos para seu funcionamento.

3.5.1.2

Evento

Figura 5: Representao de Eventos (incio, intermedirio e final) no BPMN.

So acontecimentos que modificam o andamento do processo e impactam de diversas formas o resultado final.

3.5.1.3

Gateway

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Figura 6: Representao de Gateway no BPMN

Utiliza-se quando e necessrio representar decises, bifurcaes dos caminhos, junes e fuses dos caminhos, modificando o fluxo de mensagem em diversas possibilidades.

3.5.2 Objetos de Conexo

Servem para interligar os componentes demonstrando o tipo de conexo existente e o fluxo das informaes, com isso descrevendo melhor o funcionamento do sistema.

3.5.2.1

Associao

Figura 7: Representao de Fluxo de Associao no BPMN

utilizada para a associao das informaes de fluxos com os objetos, pode-se se necessrio indicar o sentido do fluxo com o uso de setas.

3.5.2.2

Fluxo de Mensagem

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Figura 8: Representao de Fluxo de Mensagem no BPMN

Demonstra o fluxo de mensagens entre os participantes do evento ao enviar e receber mensagens, usado principalmente em atividades localizadas em diferentes Pools.

3.5.2.3

Fluxo de Sequncia

Figura 9: Representao de Fluxo de Sequncia no BPMN

Representam a ordem de execuo das tarefas de um processo.

3.5.3 Raias

So utilizadas para dividir as atividades em seus respectivos processos mostrando a troca de informaes, e as interaes ao decorrer da execuo, o nome raias e referenciando as raias das piscinas q dividem para cada nadador um espao igual e pessoal. Para Pavani; Scucuglia (2011), esta notao representa como o fluxo de trabalho cruza unidades organizacionais.

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3.5.3.1

Pool

Figura 10: Representao de Pool no BPMN

Representa um participante no processo, podendo tambm ter a funo de Lane para particionar em categorias as atividades.

3.5.3.2

Lane

Figura 11: Representao de Lanes no BPMN

A Lane uma sub-partiao dentro de um Pool, serve para separar por categoria as diversas tarefas visando a melhor organizao das mesmas, podem dividir o pool tanto na horizontal quanto na vertical.

3.5.4 Artefatos

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So componentes que fornecem informaes adicionais ao modelo, descrevendo uma determinada etapa do processo, separando em um determinado grupo ou apenas detalhando complementos a execuo do processo.

3.5.4.1

Anotao

Figura 12: Representao de Anotao no BPMN

So artefatos de texto que fornecem informaes adicionais para o leitor do diagrama.

3.5.4.2

Grupo

Figura 13: Representao de Grupo e Seu Uso no BPMN

Separa as atividades que so de uma mesma categoria, so bastantes necessrias para a anlise e a documentao, no alterando em nada o funcionamento das atividades.

3.5.4.3

Objeto de Dados

37

Figura 14: Representao de Objeto de Dados no BPMN

Fornecem informaes que necessitam ser executadas ou o que deve se esperar que elas produzam.

3.6

MODELO DE MATURIDADE DE PROCESSOS DE NEGCIO (BPMM)

O BPMM (Business Process Maturity Model) um modelo conceitual de avaliao da maturidade das prticas relacionadas gesto de processos, uma ferramenta de transformao da cultura organizacional. A escala de maturidade tem 5 nveis, a conquista de cada um deles depende das aes de transformao dos processos, do ambiente e da cultura de cada Empresa. Nvel 1 - Informal. Este nvel caracterizado pela falta de planejamento para a execuo dos processos, sendo estes executados conforme as

necessidades, sendo tudo feito sem preocupar-se com a consequncia das aes tomadas. Neste nvel as melhorias surgem apenas para os sintomas e no para as causas dos problemas. A forma atual de gesto no esta resultando efeitos satisfatrios, mas existe uma vontade de mudar. No Nvel 2 Organizado. Aqui j existe uma base de conhecimento sobre processos e atravs dela possvel realizar melhorias atravs dos Quick Wins, que so aquelas melhorias que no dependem de grandes desenvolvimentos, podem ser implementadas rapidamente. Atravs dessas primeiras melhorias possvel identificar o retorno que a gesto baseada em processos proporciona. Mas isso s no basta.

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Nvel 3 Bem estruturado. Neste nvel inicia-se a transformao da gesto funcional para a gesto por processos, com o objetivo de estabelecer uso comum da infraestrutura dos processos, criando um framework que suportar todos os componentes do negcio. Aqui boa parte dos processos est mapeada e j possvel iniciar o controle desses processos atravs de indicadores.

Nvel 4 Gerenciado. Nesse cenrio os processos fim-a-fim so gerenciados estatisticamente. possvel gerir estatisticamente os processos, pois desde o fim do nvel 3, existem indicadores que controlam os processos e agora, como se tem mais conhecimento sobre eles, possvel iniciar o ciclo de melhorias, adquirindo assim um comportamento de gesto a partir de fatos estatsticos.

No nvel 5 Otimizado. Duas definies acontecem em camadas diferentes, sendo que uma acontece na camada da organizao e a outra na camada individual. Na camada da organizao, acontecem os aperfeioamentos proativos, com isso ningum mais precisa pedir pra que um processo seja analisado a fim de ser melhorado. A camada Individual, os indivduos visualizam a organizao como um conjunto de processos, que fica fcil identificarem as melhorias oportunistas, que no requerem um estudo prvio. Dessa forma se instala a cultura da delegao, ou seja, todo colaborador delegado a buscar oportunidades nos processos no tendo que esperar a auditoria interna de processos.

39

4.

ESTUDO DE CASO

O objetivo deste captulo apresentar uma proposta para aplicao do BPM na empresa de nome fictcio WR Locao de mquinas, utilizando conceitos de Gesto de Processos de Negcio, mapeando e melhorando os processos da empresa. O estudo de caso focou a prestao de servios de suporte do departamento de TI, fazendo uma anlise dos problemas e propondo um novo modelo de processos padronizados.

4.1

CONTEXTUALIZAO DO PROBLEMA

Neste item iremos mostrar e analisar o processo na forma em que se encontra, com base nessa anlise ser feito a proposta de melhoria do modelo.

4.1.1 Situao da Empresa A empresa WR Locao de mquinas atua no ramo de locao de equipamentos tratores, retroescavadeiras, caminhes e outros e na prestao de servios de embarque, desembarque e deslocamentos de minrio para as siderrgicas que tem contrato com a empresa vale. O departamento de Tecnologia da Informao da empresa dividido nas reas de suporte de TI e desenvolvimento. A equipe composta de quatro tcnicos, sendo estes responsveis pela manuteno e desenvolvimento de novos mdulos do sistema de gesto interna da empresa e prestao dos servios de suporte e atendimento ao usurio. Atualmente a empresa possui duzentos funcionrios sendo distribudos nos seguintes departamentos RH, financeiro, produo, segurana, meio ambiente, almoxarifado e manuteno. Grande parte dos computadores utilizados pelos colaboradores antiga e apresentam defeitos constantemente, ocasionado varias chamadas para a equipe de suporte.

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4.1.2

Servios disponveis Para efetuar uma solicitao ao suporte o funcionrio deve entrar em contato

com o departamento de tecnologia da informao, por telefone ou e-mail informando o departamento do chamado, o problema e telefone para contato. Aps esses procedimentos, o coordenador do departamento de TI verifica qual o tcnico com maior disponibilidade e repassa o chamado. Depois que o chamado repassado para o tcnico, esse fica responsvel por entra em contato com o funcionrio para o atendimento da demanda, que dependendo da situao pode ser feito presencial ou remotamente.

4.1.3 Problemas encontrados observado que a utilizao desse modelo no utilizar uma padronizao de processos, dificultando o gerenciamento dos servios TI. Podemos observar ainda que o atual modelo ocasiona os seguintes problemas: O atendimento feito por um tcnico no executado da mesma forma que por outro, causando impresso de um departamento desorganizado; No oferece meios de rastreamento da situao do atendimento do chamado; No oferece meios de armazenamento do conhecimento adquirido no fechamento do chamado; O departamento no faz uma filtragem do chamado, para verificar se um problema, solicitao de servios ou incidente. Assim, temos o problema formado: de um lado os clientes precisando de ajuda para conseguir utilizar de maneira eficiente os sistemas e equipamentos de informao, e do outro, o suporte da TI, que na maioria das vezes no consegue oferece aos colaboradores da empresa um servio de qualidade.

41

4.2

MODELAGEM DO PROCESSO DE NEGCIO

Para mostrar o gerenciamento de processos de negcio abordado nesse estudo, ser apresentada a modelagem de estado atual e uma de estado futuro com melhorias, sendo utilizado como ferramenta de notao de processo o BizAgi Process Modeler.

4.2.1 Modelagem de estado atual (As Is)

Para ilustrar a modelagem do estado atual, ser utilizada a notao BPMN, pois essa mostra os processos de negcio de forma simplificada, possibilitando maior facilidade na identificao de problemas nos processos.
Tabela 1 Descrio do Modelo Atual

DESCRIO DO PROCESSO DE NEGCIO (As Is)

1. O funcionrio entra em contato atravs de telefone ou email e informa o tipo de chamado (Hardware ou Software). 2. O tcnico do departamento de Ti solicita a descrio do problema, analisa e pede os dados necessrios para abertura do chamado. 3. O coordenador do Ti analisa o chamado, defini uma prioridade observando os chamados no resolvidos e seleciona um tcnico que tenha maior disponibilidade. 4. O tcnico responsvel pelo chamado analisa a descrio do problema e definir se o mesmo pode ser resolvido remotamente ou no, logo aps o tcnico entra em contato com o funcionrio que solicitou o chamado e agenda um horrio para solucionar o problema. 5. Soluo do chamado remotamente: o tcnico entra em contato com o funcionrio e o auxiliar informando os passos necessrios para soluo do problema. 6. Soluo do chamado presencial: o tcnico comparece no departamento e localizar o funcionrio responsvel pelo chamado e executa os procedimentos necessrios para soluo do problema no Hardware ou Software, caso o tcnico verifique que o problema no pode ser

42

resolvido no local, ento o mesmo levara o equipamento para o departamento de Ti, onde tomar as devidas providencias para soluo do chamado e devoluo do equipamento. 7. Aps a soluo do problema o chamado fechado, ento o tcnico informa ao coordenador da TI a situao do chamado.

A figura abaixo mostra a modelagem do processo de negcio de estado atual, criada com a ferramenta BizAgi Process Modeler.

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Figura 15: Diagrama de Estado Atua (As Is)

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4.2.1.1 Descrio das atividades do diagrama acima

A seguir mostrada a descrio detalhada das atividades que compem o diagrama de estado atual, so elas: Realizar chamado: O funcionrio entra em contato com o departamento de Ti, informa os dados necessrios para abertura do chamado; Analisar tipo de ocorrncia: verifica se problema, solicitao de servio ou incidente; Problema de hardware ou software (Gateway): verificar se problema de hardware ou software; Realizar instruo de utilizao da ferramenta (Atividade): o tcnico instrui o usurio a utilizar o software ou resolver o problema; Definir forma de realizao do chamado (Atividade): o tcnico definir se o chamado ser realizado de forma presencial ou remota; Atendimento remoto ou presencial (Gateway): o tcnico atendente verificar se o chamado pode ser resolvido remotamente; Definir prioridade do chamado (Atividade): o coordenador do

departamento de Ti, definir uma prioridade para o chamado; Problema solucionado (Gateway): verificar se problema foi resolvido ou no; Definir recurso para soluo do chamado (Atividade): o coordenador do departamento de Ti escolhe um tcnico para ficar responsvel pelo chamado ; Informa passo a passo para soluo do problema (Atividade): o tcnico auxiliar o usurio remotamente a solucionar o problema; Analisar grau de complexidade do problema (Atividade): o tcnico verificar se o problema pode ser resolvido no local (departamento do usurio) caso no, o tcnico levar o equipamento para o departamento de Ti; Aplicar soluo do problema (Atividade): o tcnico solucionar o problema; Problema pode ser resolvido no local (Gateway): verificar se problema pode ser resolvido no local de trabalho do usurio;

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Encaminhar

problema

ao

departamento

de

controle

interno

(Atividade): o aps verificar que o problema no pode ser solucionado no local, levar o equipamento para o departamento de Ti.

4.2.2 Modelagem de estado futuro (To Be)

Tendo em vista os problemas diagnosticados no tpico anterior (4.1.3), sugere-se a adequao do modelo de estado atual (As Is) tendo como objetivo gerao de informaes mais confiveis, rastreabilidade de informao e padronizao de processos.
Tabela 2 Descrio do Modelo Futuro

DESCRIO DO PROCESSO DE NEGCIO (To Be)

1. O funcionrio entra em contato com o help desk atravs de telefone, email ou portal web, e informa nome, telefone, departamento, funo e uma descrio do problema. 2. *Caso o funcionrio j possuir um numero de chamado em aberto o mesmo poder visualizar a situao no portal web. 3. Primeiro atendimento ao funcionrio o help desk informa o numero do chamado. 4. O tcnico procura uma soluo imediata na base de conhecimento do help desk, caso encontre resolve o problema e fecha o chamado, caso contrario o chamado vai para uma fila de espera. 5. O tcnico recebe o chamado da fila de espera e faz o atendimento (remotamente ou presencial), caso consiga resolver o problema, ento fechar o chamado e cadastra a soluo na base de conhecimento do help desk, caso contrario classifica o chamado (troca de pea ou empresa terceirizada) e chamado volta pra fila de espera 6. Caso exista chamado em aberto aguardando pea, ento tcnico faz solicitao de compra de pea. 7. Caso exista chamado em aberto classificado para empresa terceirizada, ento tcnico envia equipamento para concerto. 8. Quando pea do chamado for comprada, ento tcnico resolve o

46

problema,

fechar

chamado

cadastra

soluo

na

base

de

conhecimento. 9. Quando equipamento retornar de empresa terceirizada, ento tcnico pega o chamado da fila de espera, soluciona o problema e fechar o chamado.

A figura abaixo mostra a modelagem do processo de negcio de estado futuro com melhorias propostas com objetivo de aumentar o nvel de qualidade dos servios oferecidos pelo suporte da Ti.

47

Figura 16: Diagrama de Estado Futuro (To Be)

48

4.2.2.1

Descrio das novas atividades do diagrama To Be

A tabela abaixo mostra a atividade com uma breve descrio de suas novas funcionalidades, juntamente com as que foram alteradas.
Tabela 3 Descrio das Atualizaes das Atividades

Atividade

Status

Descrio O funcionrio entra em

Realizar chamado

Alterado

contato com a central de help desk (telefone, email ou portal web). O funcionrio pode

Consultar chamado.

status

do

Novo

visualizar a situao do chamado portal web. atravs do

Gerar ocorrncia.

cdigo

da Novo

gerado o nmero do chamado. O tcnico atendente

Cadastrar

chamado

na

Novo

cadastrar o chamado na fila de espera. O tcnico cadastra a

fila de espera.

Cadastrar

soluo

na

Novo

soluo do problema na base de conhecimento. O tcnico encaminha o

base de conhecimento Encaminhar equipamento a empresa de assistncia. Novo

equipamento a empresa terceirizada.

Solicitar reposio interno.

pea ao

de Novo

O tcnico solicitar pea para o almoxarifado da empresa. O Novo tcnico testa o

controle

Testa funcionamento do produto

equipamento que veio da assistncia terceirizada.

4.3

RESULTADOS ESPERADOS

49

Aps a implantao do novo modelo, utilizando uma central de help desk, espera-se obter um melhor gerenciamento nos processos de negcio da Ti, proporcionado maior agilidade principalmente na soluo dos chamados atravs da utilizao da base de conhecimento help desk. Com a utilizao do portal web para abertura e visualizao do chamado, espera-se maior satisfao dos usurios, pois ser possvel acompanhar a situao em que se encontra o chamado. O departamento de Ti espera que o nmero de chamados com situao pendente venha diminuir, pois antes de um chamado ir para fila de espera um tcnico de primeiro nvel, na abertura do chamado verificar uma soluo imediata para o problema, enviando para fila de espera somente os chamados de nvel mais complexo. Atravs dos histricos de atendimento dos chamados gravados na base de dados do help desk possvel criar relatrios que mostrem quais os departamentos que fazem maior nmero de chamados e o motivo e quais so os problemas mais frequentes, possibilitando equipe de TI criar estratgias para diminuir o nmero de chamados. Espera-se ainda que atravs da utilizao do novo modelo proposto o departamento de suporte consiga um melhor alinhamento estratgico na rea operacional, utilizando as melhores prticas de gerenciamento de servios da Ti, em conjunto com um melhor gerenciamento de processo de negcio.

50

5.

CONCLUSO E TRABALHOS FUTUROS

Este trabalho demonstrou que a utilizao do BPM para gerenciamento de processos de negcio pode trazer grandes benefcios para uma empresa, proporcionando maior confiabilidade nas informaes geradas, melhor atendimento aos clientes atravs da utilizao dos processos padronizados e uma melhor estruturao das atividades, aumentando o potencial competitivo e operacionalidade da empresa. Este trabalho tambm apresentou um estudo de caso focado no gerenciamento de servios de Ti, que a partir da analise do modelo atual, foi proposto um novo modelo apresentando melhorias ao anterior, que passou a ter um melhor gerenciamento dos chamados, maior agilidade na soluo do problema atravs da base de conhecimento aumentando a satisfao dos usurios. Assim, pode-se concluir que o BPM mostrou-se eficiente no gerenciamento de processos de negcio de uma empresa, podendo atravs do mapeamento proposto trazer vrios benefcios principalmente na rea estratgica e operacional. Sugesto para trabalhos futuros: Poder ser feito um estudo sobre a utilizao do BPM para implantao do ITIL; Poder ser realizado um estudo abordando todos os nveis de maturidade do BPM.

51

6.

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