Unidade IV

CONTROLADORIA

Profa. Divane Silva

Controladoria 4 unidades

Unidade I 1. O papel da contabilidade gerencial. 2. Sistemas de informaes gerenciais. Unidade II 3. Controladoria e gesto financeira. 4. Conceitos de sistemas de custos.

Controladoria 4 unidades

Unidade III 5. Tcnicas avanadas de custos. 5.1 Custo padro. 6. Custos abc. Unidade IV 7. Balanced scorecard. 8. Balanced scorecard como modelo de gesto.

7 Balanced scorecard
O Balanced Scorecard (BSC) um modelo de gesto desenvolvido no incio da dcada de 1990, por Robert Kaplan e David Norton. O BSC objetivo: integrar e mensurar os indicadores de LP, ou seja, o que puder ser mensurado poder ser obtido por meio de uma proposta de trabalho que envolva 4 perspectivas: financeira, de clientes, de processos internos e de aprendizagem e crescimento crescimento.

7 Balanced scorecard
Para Kaplan e Norton (1997), o BSC representa uma ferramenta completa, capaz de traduzir, com foco no LP, a viso e a estratgia da empresa atravs de um conjunto coerente de medidas de desempenho. desempenho O BSC permite medir e gerenciar a partir de uma perspectiva mais ampla do que aquela com a qual normalmente se trabalha, ou seja, a perspectiva de CP.

7 Balanced scorecard
Trata-se, portanto, de um modelo de gesto integrado, que trabalha com sistemas de indicadores de desempenho financeiros e no financeiros que medem e gerenciam o comportamento da organizao a curto e longo prazo. prazo

7 Balanced scorecard
Preservam os indicadores financeiros como a sntese final do desempenho gerencial e organizacional e incorporam um conjunto de medidas mais genrico e integrado que vincula o desempenho sob a ptica: dos clientes; dos processos internos; dos funcionrios; dos sistemas ao sucesso financeiro a LP. LP

7 Balanced scorecard
Kaplan e Norton (1997) introduziram na discusso a possibilidade de se trabalhar com os conceitos de causa e efeito, relacionados com hipteses do tipo se ento e permitindo associaes mais interessantes para a anlise da empresa como: se os clientes esto satisfeitos com a qualidade dos produtos e servios, ento a empresa dever ter maior retorno quando suas vendas forem consideradas.

7 Balanced scorecard
A proposta de Kaplan e Norton parte do pressuposto de que as empresas constroem metas estratgicas, porm no desenvolvem um sistema de acompanhamento para o dia a dia da empresa e dos gestores divisionais divisionais. Assim, os autores propem um sistema simples e eficiente de acompanhamento do desempenho da estratgia da empresa ou seja, o que no medido no gerenciado. gerenciado

Interatividade
Em termos gerais, pode-se entender que o BSC: a) Atende a legislao atual. b) Reduz somente os custos da empresa. c) Aponta medidas somente financeiras financeiras. d) Contribui com a estratgia empresarial. e) Garante um aumento de lucro nas empresas.

8 Balanced scorecard como modelo de gesto

Por se tratar de uma metodologia em que a misso e a viso da organizao precisam ser mensuradas em objetivos e metas que reflitam o verdadeiro interesse e as expectativas dos stakeholders e da estratgia adotada pela empresa possvel considerar que os objetivos e as metas do BSC so derivados da viso e da estratgia da empresa.

8 Balanced scorecard como modelo de gesto

Concebido como painel de indicadores, o BSC deve permitir o acompanhamento do desempenho financeiro da empresa e de diversos indicadores que dizem respeito percepo de valor gerado: aos clientes; ao desempenho de processos; operacionais; ao crescimento intelectual e motivacional de seus recursos humanos. humanos

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Esse acompanhamento um processo de avaliao que envolve os ambientes interno e externo da empresa e representa, portanto, um recurso extremamente til para o alinhamento ttico das diretrizes estratgicas estratgicas. Conforme quadro a seguir:

8 Balanced scorecard como modelo de gesto

.Motivaodosempregados Capitalou Ambienteinterno .Processosinternos:treinamento, ativo educaoesade intangvel .Produtoseserviosdealtaqualidade .Pesquisa P i d denovosmercados d Ambienteexterno .Satisfaodosclientes Capitalou .Atendimentocomunidade ativo intangvel

8 Balanced scorecard como modelo de gesto

possvel considerar, assim, que o BSC uma ferramenta para organizao de um determinado conjunto de objetivos em cadeia de gerao de valor. Esse conjunto pode ser chamado de mapa estratgico.

8 Balanced scorecard como modelo de gesto

A compreenso do BSC como um conjunto de indicadores que proporciona aos gerentes uma viso rpida e abrangente de toda a empresa pode ser um grande diferencial no sentido de favorecer as vantagens de sua utilizao utilizao.

8 Balanced scorecard como modelo de gesto

Os objetivos dos mapas estratgicos precisam ser agrupados em 4 categorias: perspectiva financeira; perspectiva do cliente; perspectiva dos processos internos; perspectiva de aprendizagem e crescimento. Conforme quadro a seguir:

8 Balanced scorecard como modelo de gesto

Oquedeseja Pergunta alcanar crtica Definecomoalcanara Quaissoasexpectativas Perspectiva Gerao Geraode devalor valor rentabilidade, rentabilidade oretorno oretorno dos dosgestores gestores,e em m Financeira aosgestores eolucrodesejadospelos termosdedesempenho gestores financeiro? Paraatingirosobjetivos Perspectivado Geraodevalor Estabeleceascondies financeiros,comocriar cliente aosclientes quecriarovaloraocliente valorparaosclientes?

Perspectivas Objetivos

8 Balanced scorecard como modelo de gesto

Oquedeseja alcanar Identificaosprocessosque Perspectiva Processosinternos transformaroosativos dosprocessos dos processos estratgicos intangveis intangveisemresultados emresultados internos paraosclientesegestores Determinaosativos Perspectivade Ativosintangveis intangveisaserem aprendizagem (recursos (recursoshumanos) humanos) alinhados alinhadose eiintegrados ntegrados ecrescimento paracriarvalor Perspectivas Objetivos Pergunta crtica Emqueprocessospreciso serexcelenteparasatisfazer osclientese os clientesegestores? gestores? Comoalinharosativos intangveis(pessoas,sistemas eccultura) ultura)paramelhoraros paramelhoraros processoscrticos?

8 Balanced scorecard como modelo de gesto

Inicia-se a anlise de cada perspectiva: A perspectiva financeira descreve os resultados finais da estratgia em termos financeiros tradicionais, utilizando ndices econmico-financeiros extrados das demonstraes contbeis. Continua....

8 Balanced scorecard como modelo de gesto

Esses indicadores devem ser divididos pelo seu desempenho: ndices de solvncia liquidez geral, liquidez corrente Atividade giro do ativo. Alavancagem financeira endividamento geral. Rentabilidade receita bruta, lucro bruto, lucro lquido, ROA, ROE, capital de giro lquido.

8 Balanced scorecard como modelo de gesto

Esses indicadores podem ser teis para estabelecer uma relao determinada a partir das demonstraes financeiras de uma empresa e utilizadas para fins de comparao com perodos anteriores e concorrentes concorrentes.

8 Balanced scorecard como modelo de gesto

A perspectiva financeira trabalha com 3 estgios: crescimento; sustentao; colheita. colheita Antes da apresentao do quadro, uma informao importante!

8 Balanced scorecard como modelo de gesto

Importante: A administrao precisa avaliar continuamente o desempenho da empresa enquanto a controladoria deve buscar, identificar a fase em que a organizao se encontra para, ento, auxiliar os gestores na definio das principais estratgias e como estas devem ser implementadas e controladas.

8 Balanced scorecard como modelo de gesto

Os 3 estgios da perspectiva financeira:

Reduodecustose Fases Aumentoemixdereceita aumentodeprodutividade Utilizaodosativos .Aumentodataxadevendas .Receita/funcionrio .Investimento Crescimento porsegmento .Pesquisae .Percentualdereceita desenvolvimento .Seleodeclientes .Custosversuscustosdos .ndicesdecapital .Lucratividadeporclientese concorrentes degiro Sustentao linhasdeprodutos .Taxasdereduodecustos .Taxasdeutilizao .Percentuaisdereceita .Despesasindiretas dosativos .Retorno Colheita .Lucratividade .Custosunitrios .Rendimento

Interatividade
Sobre a construo do BSC, pode-se entender que as demonstraes contbeis tm um papel fundamental por: a) Registrar as operaes da empresa. b) Serem elaboradas anualmente. c) Serem base para a extrao dos indicadores de desempenho. d) Reduzir a tributao da empresa. e) Ser publicada em jornais.

8 Balanced scorecard como modelo de gesto

A perspectiva do cliente visa identificar as melhores formas para se agregar valor aos clientes como a organizao pode criar valor aos seus consumidores em um cenrio competitivo. competitivo A perspectiva do cliente favorece a identificao de segmentos de mercado, nos quais a empresa ser mais competitiva a partir de medidas de desempenho nesses segmentos. segmentos

8 Balanced scorecard como modelo de gesto

Na perspectiva do processo interno, temse uma viso crtica acerca da criao de valor e realizao dos objetivos dos stakeholders e shareholders, ou seja, toda parte interessada nos negcios um tema pouco mais amplo que os shareholders que significa acionista o que implica na elaborao de formas para mensurar, avaliar e analisar o desempenho do ciclo de processos e da prpria cadeia de valor da empresa empresa.

8 Balanced scorecard como modelo de gesto

A perspectiva do processo interno deve ser cuidadosamente planejada os executivos tm de identificar os processos internos crticos, nos quais a empresa precisa alcanar excelncia, assim necessitam ter em vista o assim, monitoramento ininterrupto desses processos, com o intuito de obter o desenvolvimento mais eficiente possvel a partir de um sistema de informaes flexvel e consistente e de um sistema de controles internos que permita levar a empresa aos elementos de sua estratgia.

8 Balanced scorecard como modelo de gesto

A perspectiva do aprendizado e do crescimento deve abordar a mobilizao dos ativos intangveis na estratgia, destacando-se a gesto de recursos humanos, supervisores, gerentes e funcionrios no sentido de serem coordenados, capacitados e motivados para atingirem os objetivos propostos.

8 Balanced scorecard como modelo de gesto

A perspectiva do aprendizado e do crescimento indica que uma empresa concentrada em determinado segmento, como, por exemplo, uma investidora no meio ambiente pode criar uma perspectiva especfica para tal. tal Desse modo, as empresas podem ter como referncia perspectivas de renovao, desenvolvimento, recursos humanos, comunidade, entre outras, cabendo avaliar a necessidade de cada uma.

8 Balanced scorecard como modelo de gesto

Em resumo, pode-se afirmar que o processo de elaborao e difuso do BSC efetuado em 4 etapas ou processos: traduo da viso; comunicao e comprometimento; planejamento de negcios; feedback e aprendizado.

8 Balanced scorecard como modelo de gesto

Traduo da viso o processo de traduzir a misso da empresa de forma compreensvel para os gestores divisionais. As diretrizes estratgicas devem ser traduzidas de forma fcil em termos operacionais e oferecer orientao til para as aes dos gestores.

8 Balanced scorecard como modelo de gesto

Comunicao e comprometimento Permite aos gestores comunicar sua estratgia para cima e para baixo, ou seja, ligar os objetivos empresariais aos objetivos departamentais e individuais.

8 Balanced scorecard como modelo de gesto

Planejamento de negcios Possibilita s empresas integrar seus planos comerciais e financeiros, ou seja, as estratgias e as iniciativas da empresa devem ser transformadas em indicadores para os planos divisionais, bem como formar uma base para alocar recursos e estabelecer prioridades.

8 Balanced scorecard como modelo de gesto

Feedback e aprendizado O feedback e os processos de reviso de foco existentes concentram-se no fato de a empresa, seus departamentos ou seus empregados, isoladamente, terem alcanado suas metas financeiras oradas. Continua....

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Feedback e aprendizado Com o BSC no centro de seus sistemas de gerenciamento, uma empresa pode monitorar os resultados a curto prazo e utilizar as situaes ocorridas como aprendizado para futuras aes/ correes.

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Esclarecendoe TraduzindoaViso eaEstratgia .Esclarecendoaviso .Esclarecendooconsenso

Comunicandoe Estabelecendo Vinculaes .Comunicandoeeducando .Estabelecendometas .Vinculandorecompensas amedidadedesempenho

BALANCENDSCORECARD

Planejamentoe EstabelecimentodeMetas .Estabelecendometas .Alinhamentoiniciativas estratgicas .Alocaoderecursos .Estabelecendomarcas dereferncia

FeedbackeAprendizado Estratgico .Articulandoaviso compartilhada .Fornecendofeedback estratgico .Facilitandoarevisoe aprendizadoestratgico

Interatividade
O mapa estratgico necessrio para a elaborao do BSC deve pautar-se nas 4 perspectivas: financeira, cliente, processos internos e aprendizado e crescimento. Voc concorda? a) No, o mapa estratgico no vinculado ao BSC. b) No, uma vez que o mapa estratgico atende somente a alta direo. c) Sim, mas depende do controller. d) Sim, por identificar os itens que contribuiro com o alcance das metas. e) No, por trazer informaes ultrapassadas.

8 Balanced scorecard como modelo de gesto

Exemplo de BSC:

Indicadores Estratgicos ObjetivosEstratgicos Indicadoresde Indicadoresde Ocorrncia Tendncia FINANCEIRO .Melhorarlucros .AmpliarMixdeReceita .ReduzirEstruturade Custos .RetornosobreInvestimentos.VariadadesdeProdutos/ .AumentodeReceita ServiosGeradoresde .MMudana udanadpCde ustoCusto de Receita ManutenodeDepsitos

8 Balanced scorecard como modelo de gesto

Exemplo de BSC: continuao

Indicadores Estratgicos ObjetivosEstratgicos Indicadoresde Indicadoresde Ocorrncia Tendncia DOSCLIENTES .AumentaroNvelde .ParticipaonoSegmento SatisfaodosClientes ComNossosProdutos d ePessoal .AumentaroNvelde .RetenodeClientes Satisfao"ApsaVenda" .Profundidadedo Relacionamento

.PPesquisa esquisadeOde piniosobre Opinio sobre Satisfao S atisfaso

8 Balanced scorecard como modelo de gesto

Exemplo de BSC: continuao
ObjetivosEstratgicos PROCESSOSINTERNOS .CompreenderNossos Clientes .CriarProdutosInovadores .EfetuaravendaCruzada dosProdutos .TransferirClientepara Rentveis .MinimizarProblemas Operacionais Atendimento Eficiente .Atndimento Eficiente IndicadoresEstratgicos Indicadoresde Ocorrncia .ReceitaGeradapor NovosProdutos .QuocientedeVenda Cruzada .MudanadeMixde Canais .TaxadeErrosdeServio .TempodeAtendimentode Solicitaes .CiclodeDesenvolvimento deProdutos .HorasPassadascomo Cliente Indicadoresde Tendncia

8 Balanced scorecard como modelo de gesto

Exemplo de BSC: concluso

Indicadores Estratgicos ObjetivosEstratgicos Indicadoresde Indicadoresde Ocorrncia Tendncia DOAPRENDIZADO .DesenvolverHabilidades Estratgicas .FornecerInformaes f .Satisfao ti f defuncionrios i i Estratgicas .AlinharMetasPessoais .Receitaporfuncionrio .ndicedeCoberturade FunesEstratgicas .ndice di deDi Disponibilidade ibilid d de InformaesEstratgicas .AlinhamentodeMetas Pessoais(%)

8 Balanced scorecard como modelo de gesto

Indicadores essenciais que devem compor o BCS. Indicadores financeiros essenciais: retorno sobre o investimento/valor econmico adicionado; lucratividade; aumento/mix de receita; produtividade da reduo de custos.

8 Balanced scorecard como modelo de gesto

Indicadores essenciais que devem compor o BCS. Medidas essenciais dos clientes: participao de mercado; aquisio de clientes; reteno de clientes; lucratividade de clientes; satisfao de clientes.

8 Balanced scorecard como modelo de gesto

Indicadores essenciais que devem compor o BCS. Medidas essenciais do aprendizado e do crescimento: satisfao dos funcionrios; reteno de funcionrios; lucratividade por funcionrio; produtividade por funcionrio.

8 Balanced scorecard como modelo de gesto

Desse modo, a implementao do BSC pode ser um diferencial, correspondendo ao favorecimento da efetivao da estratgia da organizao em um cenrio competitivo. Bibliografia adicional: PADOVEZE, C. L. Contabilidade Gerencial Um enfoque em sistema de informao contbil. So Paulo: Atlas, 2009.

Interatividade
O conceito presente no BSC de que o que no medido no gerenciado, leva-nos a entender que: a) Trata-se de uma opo da empresa estabelecer indicadores. b) Um sistema de indicadores afeta o comportamento das pessoas dentro e fora da empresa. c) Se a empresa alcanar a meta poder dispensar a aplicao dos indicadores. d) por opo da empresa a aplicao de tal conceito, com a utilizao do BSC. e) Trata-se de um conceito irrelevante, portanto, poder ser dispensado.

AT A PRXIMA!