UNIDAD I INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN DE COMPRAS 1.1 Concepto y objetivo de la administracin de compras 1.2 Caractersticas del rea de compras 1.2.

1 Objetivos 1.2.2 Organigrama 1.2.3 Funciones 1.2.4 Perfil del puesto 1.3 Estructura organizacional de las compras 1.3.1 Compras centralizadas 1.3.2 Compras descentralizadas 1.3.3 Compras mixtas 1.4 Diferentes tipos de compras 1.4.1 Compras nacionales 1.4.1.1 Compras en el sector privado 1.4.1.2 Compras en el sector pblico 1.4.1.2 a Licitacin pblica 1.4.1.2 b Invitacin restringida 1.4.1.2 c Adjudicacin directa 1.4.2 Compras internacionales 1.5 Coordinacin de compras con otras reas de la empresa 1.5.1 Ingeniera y produccin 1.5.2 Almacn 1.5.3 Finanzas 1.5.4 Contabilidad 1.5.5 Mercadotecnia. Aplicacin practica de la unidad. Cuestionario.

INTRODUCCION A LA ADMINISTRACION DE COMPRAS 1.1 CONCEPTO Y OBJETIVO DEL AREA DE COMPRAS El Diccionario de la Real Academia Espaola afirma: Comprar proviene del latn comparare, cotejar, y que se traduce como adquirir algo por dinero. Adquisicin, del latn adquisitivo, - onis, accin de adquirir. Por lo tanto, comprar debe considerarse como sinnimo de adquisicin. Tradicionalmente se dice que comprar es la funcin responsable de efectuar todas las compras requeridas por una empresa, en el momento oportuno A la compra se le define de la siguiente manera: adquirir bienes y servicios de la calidad adecuada y al precio adecuados y del proveedor mas adecuado. Dentro del concepto de empresa moderna las compras se deben manejar por un departamento especializado que debe formar parte de la propia organizacin de la compaa. 1.2 CARACTERISTICAS DEL AREA DE COMPRAS 1.2.1 OBJETIVOS Los objetivos fundamentales de toda compra pueden resumirse en: 1. 2. 3. 4. Mantener la continuidad de abastecimiento. Hacerlo con la inversin mnima de existencia. Evitar duplicidades, desperdicios e inutilizacin de los materiales. Mantener los niveles de calidad en los materiales, basndose en lo adecuado de los mismos para el uso que se destinan. 5. procurar materiales al precio ms bajo posible compatible con la calidad y el servicio requeridos. 6. Mantener la posicin competitiva de la empresa y conservar el nivel de sus beneficios en lo que a costos de material se refiere. 1.2.2 ORGANIGRAMA. Tradicionalmente sabemos que existen 4 tipos de organizacin que son: lineal o militar, funcional de Taylor, lineal staff como combinacin de los dos anteriores y por ultimo el de comits.

La percepcin retroactiva es vital para las responsabilidades del gerente de compras y esta consiste en la capacidad para aprender a travs de la experiencia y nunca dejar de hacerlo, es decir que nada se dar por supuesto aunque al parecer se haya demostrado con anterioridad. Ejemplos de organigramas del departamento de compras se presentan en las figuras 1.1 a 1.3.

Figura 1.1 Organigrama jerrquico funcional de un departamento de compras.

Gerencia de Compras

Investigacin y

Asesora Tcnica

Seccin de Compras

Seccin de Seguimiento

Seccin de Taquimecanografa

Seccin de Archivo Cruzado

Venta de desecho, equipo obsoleto y materiales recuperados.

Materia prima, producto equipo Oficina Suministro

Contratos Inspeccin Construccin Modificaciones

Contacto Con Proveedores Y Representante s

Contacto con Transportistas y Fleteros

Redaccin de los pedidos

Correspondencia Telfono Telgrafos

Requisicin Pedido Informe de Recepcin e Inspeccin de Calidad

Proveedor Cotizacin Catlogo Folleto Lista de Precios

Autoridad lineal ------Autoridad staff -------

Figura 1.2 Organigrama circular.

Proveedores Cotizaciones

Requisiciones Pedidos Informes de Recepcin e Inspeccin de Calidad

Catlogos Folletos Lista de Precios

Seccin de Archivo Cruzado

Investigacin y Asesora Redaccin de los pedidos Tcnica

Contacto Con Proveedores Y Representantes

Correspon dencia Telfono Telgrafos

Seccin de Taquimecanografa

Gerencia de Compras

Seccin de Seguimiento

Contacto con Transportistas y Fleteros

Seccin de Compras

Venta de desecho, equipo obsoleto y materiales recuperados.

Materias primas, productos equipo Oficina Suministros Autoridad lineal ----Autoridad staff -------

Contratos Inspeccin Construccin

Modificacio

Figura 1.3 Organigrama escalar

Gerencia de Compras

Investigacin y asesora tcnica Seccin de compras

Venta de desechos, equipo obsoleto y materiales recuperados Materias primas, equipo de oficina, suministros Contratos de inspeccin, construccin y modificaciones

Seccin de seguimiento

Contrato con proveedores Contratos con transportistas y fleteros

Seccin de taquimecanografa
Redaccin de los pedidos Correspondencia, telfonos, telgrafos

Seccin de archivo cruzado

Requisiciones, pedidos, informes de recepcin e inspeccin tcnica Proveedores, cotizaciones, catlogos, lista de precio, descuentos
Autoridad lineal ----Autoridad staff -------

1.2.3 FUNCIONES La funcin del departamento de compras es ayudar a producir ms utilidades a la empresa. En la empresa pequea es el propietario quien hace la compra de todos los materiales, a medida que esta crece se requiere la participacin de una persona especializada en esta funcin a quien se le denomina jefe, gerente o director de compra. En una empresa grande la necesidad de este especialista es obvia. 1.2.4 PERFIL DEL PUESTO El personal que realiza funciones de compras est en una posicin vulnerable cuando se trata de cuestiones de tica. Lo anterior obedece a las cantidades de dinero que maneja o a las parti8das presupustales de su rea cuando son compras que efecta el Estado, por razn de las adquisiciones que realiza y por el trato continuo con fuentes externas a la compaa, de aqu que la conducta del personal de Compras deba estar libre de toda sospecha inmoral al realizar las adquisiciones, lo que le obliga a conducirse ticamente, es decir, con: Honradez Integridad Equidad Probidad Responsabilidad

En materia de compras, el personal de dicho departamento debe actuar con cortesa y lealtad hacia los proveedores, sin olvidarse de manejar los valores ticos antes mencionados. Adems, el comprador no debe someterse a obligaciones especiales con los proveedores, por razn de las excesivas atenciones que tuvieran stos, aun cuando pudieran considerarse dentro de las llamadas cortesas comerciales. 1.3 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LAS COMPRAS. 1.3.1 COMPRAS CENTRALIZADAS Tienen como finalidad adquirir materiales, suministros y equipo a travs de una sola oficina matriz, con unidad de polticas de compras y en la cual se rene personal especializado y competente. Dicha centralizacin permite aprovechar entre otras las siguientes ventajas: 1. Reducir las inversiones de capital.

2. Uniformar los criterios en cuanto al abastecimiento de materias primas facilitando el control de las existencias. 3. Aprovechar los descuentos por pronto pago. 4. Obtener ventaja en el precio al aumentar las escalas por cantidad que algunos proveedores tienen. 5. La estandarizacin de los productos se efecta mas rpidamente. 6. Facilitar el desarrollo de los programas de simplificacin de materias primas y mtodos. 7. Proporcionar especializacin al personal de compras a travs de los diversos tipos de productos comprados. 8. Facilitar la planificacin de la produccin. 1.3.2 COMPRAS DESCENTRALIZADAS. En este tipo de organizacin existen varios grupos independientes de compras que informan a sus jefes de las plantas o sucursales individuales o regionales, en vez de hacerlo a un solo jefe de adquisiciones en general. Entre sus ventajas podemos sealar: 1. 2. 3. 4. Permite una relacin directa con las exigencias de las actividades productivas. Algunas veces se toma contacto directo con fuentes originales de suministro. Permite tambin en algunas ocasiones reducir los gastos de transporte. Crea relaciones directas entre el personal de la empresa y los proveedores generando intercambios de informacin tcnica producto del progreso industrial. 5. Se puede realizar compras en forma ms rpida, en situaciones urgentes. 6. Puede formar personal ms experimentado y especializado. 7. Es posible mantener la responsabilidad y la autoridad ms cerca de los problemas y permite mayor flexibilidad. Desventajas La empresa tiene menos control sobre las compras regionales. No siempre se obtiene la misma calidad de los materiales y piezas compradas. Los descuentos son menores. Se utiliza ms personal de compras. Nos e pueden resolver problemas de servicio en una sola entrevista. En ocasiones, un comprador regional no requiere entregar o transferir materiales que escasean, por temor a necesitarlos. Lo cual ocasiona un mayor gasto en los transportes en relacin con las cantidades menores de compra

1.3.3 COMPRAS MIXTAS. Son aquellas que se dan en varias plantas pertenecientes a una misma corporacin, en esta clasificacin la oficina matriz de las compras efecta las adquisiciones comunes a todas las fbricas, por ejemplo, tratndose de materia prima y suministros para la produccin dejando a las fbricas (oficinas) filiales, la facultad de comprar lo que ellas necesiten en forma ms exclusiva de acuerdo a sus propias necesidades, pero siguiendo siempre las polticas generales de la matriz. Con frecuencia en el tipo de empresa que nos ocupa, una persona suficiente para llevar adecuadamente la funcin, sin embargo, deber conocer perfectamente bien en el mercado de los productos que interesan a la empresa, lo cual no siempre es fcil, sobre todo si dicha persona asume otras responsabilidades. De cualquier forma es importante centralizar la funcin de compras y responsabilizar a una sola persona, de esta manera todos los elementos de compras quedan bajo un solo control y con ello se puede permitir a la centralizacin de abastecimientos el beneficio de las fluctuaciones del mercado y asegurar el enlace con la administracin de existencias. Una vez que la organizacin de las compras ha llegado a la etapa de la delegacin de autoridad en una sola persona es necesario escoger el mtodo de abastecimiento que se va a seguir. 1.4 DIFERENTES TIPOS DE COMPRAS. 1.4.1 COMPRAS NACIONALES Un porcentaje de los compradores, prefieren hacer sus adquisiciones a proveedores locales y a un elevado porcentaje de ellos, sealan que estn dispuestos a pagar un poco mas, e incluso, a aceptar que la calidad del producto o el servicio sea poco menos satisfactorio comprando localmente, a pesar del TLC y la UE (Unin Europea) 1.4.1.1 COMPRAS EN EL SECTOR PRIVADO.

Es poltica del gobierno ayudar a conseguir, asistir, proteger los intereses de la comunidad, procurando atencin a las pequeas empresas, as como colocar en ellas, una buena proporcin de las compras y los contratos gubernamentales de mercancas y servicios. 10

Las necesidades de la mayor parte de las empresas, frecuentemente son de ndole especializado y los volmenes de compras tienden a ser elevados. La cantidad de fuentes potenciales, podr se muy reducida y existir pocos clientes dentro del mercado total. 1.4.1.2 COMPRAS EN EL SECTOR PBLICO Comprende los gobiernos federal, estatal, provincial, condados, municipios sistemas escolares del gobierno, bibliotecas pblicas, universidades, colegios del gobierno, y dems aspectos gubernamentales. Los montos gastados por los administradores de compras en el Sector Pblico, merecen igual atencin que en las compras efectuadas en el Privado. Puesto que el comprador en el Sector Pblico, gasta fondos que se generan por medio del Sistema Impositivo, los estatutos gubernamentales (Ley de Adquisiciones, Arrendamientos, y Prestacin de Servicios Relacionados con Bienes Muebles, as como su reglamento). Normalmente establecen que el otorgamiento de contratos de compras, se debern hacer sobre una base abierta y competitiva, esta garantiza que todos los proveedores calificados. 1.4.1.2 a LICITACIN PBLICA. (CONCURSO) Los concursos competitivos, consumen mucho tiempo y requieren de copiosos trmites administrativos, por esta razn los estatutos gubernamentales podrn establecer, que se utilicen propuestas informales como base de otorgamiento de contratos de compra, cuando los requerimientos sean inferiores a una determinada suma de dinero. En un sistema formal del concurso, al oferente tpicamente se la remitir: a) Una lista completa de especificaciones, que tiene el articulo por surtir (cuando se trate de compras algo complicadas, el conjunto de especificaciones, podr constar de varias paginas, incluso, cientos de ellas en algunos casos) y se detallaran los diferentes tipos de procedimientos de control de calidad, que el Comprador utilizar para asegurarse de que los artculos por recibir, en efecto, cumplen con las especificaciones. b) Una lista de instrucciones, al proponente, especificando cmo, cundo, dnde, y en que momento, habrn de presentarse las propuestas. c) Condiciones generales y legales especiales, que debern ser satisfechas por un proveedor, para poder tener xito. 11

d) Un modelo de propuesta, en el cual el vendedor indicara el precio, los descuentos, y dems informacin requerida. e) El proponente, tpicamente deber someter ofertas, en una fecha especfica y hora determinada, no se admitir alguna oferta despus de la fecha y la hora de cierre, as como ningn cambio se habr de permitir despus de que la oferta formal se haya recibido. f) Deber sealarse el lugar, en donde la oferta debe ser presentada, siendo por lo general en el Departamento de Compras, utilizar un recipiente cerrado para conservar las propuestas, hasta que llegue la fecha y la hora en que examine. A la hora y fechas sealadas en el instructivo, respecto al concurso, el vendedor abrir las propuestas registradas a concurso. En algunos casos, dir en voz alta el nombre del posible comprador y su oferta, para que un empleado registre la informacin, comprobando realmente la propuesta, la cantidad, certificando que la informacin anotada en el registro esta correcta. 1.4.1.2 b INVITACIN RESTRINGIDA. Participan por los menos tres proveedores o contratistas segn sea el caso, y licitadores que renen ciertas caractersticas, por ejemplo, capacidad de produccin especifica, maquinaria moderna o ciertos procesos de produccin, que a juicio del estado y previa investigacin tengan los proveedores. 1.4.1.2 c ADJUDICACIN DIRECTA Adjudicacin directa es una figura que se presenta, en las operaciones de compra que efecta el Gobierno Federal, su fundamento legal se encuentra plasmado dentro del Articulo 39 de la Ley de Adquisiciones, Arrendamientos, y Prestacin de Servicios Relacionados con Bienes Muebles. Este procedimiento surge, por la necesidad de simplificar el proceso de compra de algunos bienes; pero cuando la cuanta no es significativa, no se lleva acabo el proceso de concurso, pues sera laborioso, tardado y costoso, circunstancias por las que se procede a la Adjudicacin Directa. Para lo anterior, existen ciertas restricciones, tales como no rebasar los montos mximos, que para este tipo de operaciones seala la Ley de Presupuesto de Egresos de la Federacin y del Departamento del Distrito Federal. 1.4.2 COMPRAS INTERNACIONALES 12

En ocasiones no existe produccin o fabricacin nacional del bien o servicio que necesita la empresa, de tal forma que tiene que adquirirlo en otro pas; en este momento estamos ante una compra internacional. El comprar en otro pas comprende los siguientes tipos de adquisicin: 1. Compras de importacin 2. Compras para exportar El comprador de importacin puede hacer uso de muchos canales de distribucin, cuya seleccin depender del tamao y capacidad financiera de su empresa. Compras de importacin son aquellas que se hacen directamente a un proveedor extranjero establecido en el pas del importador. Las compras para la exportacin son las adquisiciones de materiales de fabricacin nacional o extranjera que se realizan con el fin de exportar productos terminados a uno o varios pases del exterior. 1.5 COORDINACION DE LAS COMPRAS CON OTRAS AREAS DE LA EMPRESA. El gerente de compras tiene que ser un diplomtico con los responsables de las dems reas de la empresa. 1.5.1 INGENIERA Y PRODUCCIN. El departamento de Produccin es el que utiliza mas las compras, las predicciones de ventas constituyen una ayuda, material para que el departamento de Compras pueda hacer los planes de su programa y tambin para llevarlo a efecto. 1.5.2 ALMACEN El control de calidad se realiza en el mismo lugar en que efecta el control de cantidad por el departamento de compras. En algunas empresas la Administracin se encuentra bajo la jurisdiccin de Compras. 1.5.3 FINANZAS La relacin existente entre las compras y finanzas es el de informar sobre los presupuestos y gastos. 1.5.4 CONTABILIDAD Los departamentos de Contabilidad y de Compras pueden ayudarse el uno del otro. El departamento de ingeniera debe colaborar estrechamente con el de Compras. 13

1.5.5 MERCADOTECNIA ( COMERCIALIZACION ) La relacin que existe con mercadotecnia, es el momento en que se aplicaran los procesos como la mix marketing, al momento de comprar. APLICACIN PRACTICA DE LA UNIDAD 1. Toda empresa necesita un departamento de compras, no importando as el tamao de la misma, ya sea pequea, mediana o grande. Es indispensable ya que es el rea donde se realizan todas las adquisiciones, ya sea, de papelera, materia prima, material requerido, maquinaria, etc. Esto es para abastecer y cubrir las necesidades de la empresa, es importante tener un control de inventarios, para as poder estar monitoreando las entradas y salidas de material, materias primas, y no interrumpir el funcionamiento de la compaa. El personal debe estar altamente capacitado, y lo ms importante es que debe ser especializado, ya que muchas veces se trata de ingeniera, mecnica, entre otras. Esto es muy usual en las empresas de textiles, por ejemplo, para adquirir una maquinaria adecuada, es necesario saber, el como funciona las mquinas, l0os requerimientos de su mantenimiento, que mquinas pueden utilizar cierta tela, porque no toda la maquinaria puede utilizar todo tipo de tela, tambin para adquirir la tela, es necesario conocer y saber diferenciar las telas con solo tocarlas, el saber diferencial cual es algodn, lycra, seda, nylon, polister, lana, etc. Respecto a las compras centralizadas se da en las empresas grandes y tal vez en las medianas, y es cuando se van a realizar compras en un alto volumen y con un costo mayor, la cual implica inversiones sumamente fuertes, y se tiene que analizar y aprobar el pago , por ejemplo en la compra de activos, materia prima. Y en las compras descentralizadas se da con mayor frecuencia en las empresas medianas y en las pequeas. O tambin en las franquicias, ya que estas adquieren por su parte artculos en los cuales no se adquiere un presupuesto muy elevado y que no afectaran en las operaciones de la empresa, por ejemplo artculos de limpieza, papelera, etc. Y por ltimo tenemos las compras mixtas, stas se dan en empresas grandes generalmente, en donde las centralizadas adquieren los artculos de mayor costo y las descentralizadas compran los artculos de menor volumen y costo ms bajo.

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CUESTIONARIO DE LA UNIDAD I 1. Define el concepto de las compras. Adquisicin de bienes y servicios de la calidad adecuada y al precio adecuados y del proveedor mas adecuado. 2. Menciona 3 de los objetivos principales del departamento de compras. 1. Mantener la continuidad de abastecimiento. 2. Hacerlo con la inversin mnima de existencia. 3. Evitar duplicidades, desperdicios e inutilizacin de los materiales. 3. Cuales son las cualidades que debe tener el personal de compras? Honradez, Integridad, Equidad, Probidad y Responsabilidad. 4. Cuntos tipos de compras hay? Centralizadas, descentralizadas y mixtas. 5. Cuales son las compras centralizadas? Son las que tienen como finalidad adquirir materiales, suministros y equipo a travs de una sola oficina matriz, con unidad de polticas de compras en la cual se rene personal especializado y competente. 6. Cules son las empresas que realizan este tipo de compra? Las empresas que compran en gran volumen. 7. Cuales son las compras descentralizadas? En este tipo de organizacin existen varios grupos independientes de compras que informan a sus jefes de las plantas o sucursales individuales o regionales, en vez de hacerlo a un solo jefe de adquisiciones en general. 8. Cuales son las compras Mixtas? En estas la oficina matriz de las compras efecta las adquisiciones comunes a todas las fbricas, por ejemplo, tratndose de materia prima y suministros para la 15

produccin dejando a las fbricas, la facultad de comprar lo que ellas necesiten en forma ms exclusiva de acuerdo a sus propias necesidades.

9. Como se subdividen las compras nacionales? En pblicas y privadas 10. Cuales son las compras pblicas? Son las compras que efectan los gobiernos para aspectos gubernamentales, como estados, provincias, escuelas pblicas. 11. Cuales son los diferentes tipos de compras pblicas? Licitacin publica, Invitacin restringida y Adjudicacin directa. 12. A que se refiere la licitacin pblica? Los concursos competitivos, por esta razn los estatutos gubernamentales podrn establecer, que se utilicen propuestas informales como base de otorgamiento de contratos de compra, cuando los requerimientos son inferiores a una determinada suma de dinero. 13. A que se refiere la invitacin restringida? Participan por lo menos 3 proveedores, los cuales renen ciertas caractersticas. 14. A que se refiere la adjudicacin directa? Surge, por la necesidad de simplificar el proceso de compra de algunos bienes; pero cuando la cuanta no es significativa, no se lleva acabo el proceso de concurso, pues sera laborioso, tardado y costoso, 15. Cules son las compras privadas? Estas se refieren a que en la mayora de las empresas son de ndole especializadas, y los volmenes de compras tienden a ser elevados.

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UNIDAD 2 PLANEACION 2.1 Planeacin 2.2 Pronsticos de Compras Los Objetivos Mejor Precio Mejor Calidad Mejores Condiciones de Pago y Entrega 2.2.1 Promedios Mviles Variables Mtodo de promedio mvil. 2.3 Presupuesto de Compras Presupuesto de Operacin. Presupuesto de Compras de Materiales o Partes Bases del presupuesto. 2.3.1 Determinacin del Presupuesto, Restriccin y Limitaciones. Presupuesto de ventas Presupuesto de Produccin Presupuesto de Compras. Procedimiento para la elaboracin del presupuesto de compras. Procedimiento 2.4 Programa 2.5 El Manual de Compras 2.5.1 Objetivos e Importancia 2.5.2 Contenido 2.5.3 Polticas y Procedimientos Fuentes de abastecimiento Especificaciones Precio y Calidad Investigacin y Desarrollo Compras recprocas tica Compras Anticipadas Venta de Material Excedente y Desperdicio Ventajas de la Determinacin y Conocimiento de las Polticas Ejemplos de Polticas Polticas de Relaciones Internas Polticas de Relaciones con los Proveedores Otras Polticas 18

2.5.4 Diagramas de Flujo Aplicacin practica de la unidad Cuestionario. UNIDAD 2 PLANEACION 2.1 Planeacin Toda actividad empresarial exige materiales y suministros para su funcionamiento. Para mantener una posicin vendedora favorable, que pueda enfrentar a la competencia y rendir beneficios satisfactorios, hay que procurar materiales al precio mas bajo que permitan las exigencias de calidad y de servicio. El precio en la obtencin de estos materiales y el de almacenamiento debern mantenerse tambin a un nivel econmico. Estas funciones constituyen la necesidad de comprar. La Planeacin comprende los pronsticos, objetivos, polticas, programas, procedimientos y presupuestos, bien sea para la empresa en su totalidad o para cualquier rea de la misma. 2.2 Pronsticos de Compras La actividad comercial se reduce a una estrategia basadas en las opciones que ofrece diversas alternativas. Un gerente de compras que tiene que tomar opciones para determinar el curso a seguir, necesita mirar hacia el futuro en forma sistemtica y constante para adelantarse a las oportunidades ya los peligros. Para decidir el curso que se va a tomar, primero hay que observar el horizonte con el fin de terminar las condiciones que probablemente existir en el futuro, es decir, el gerente de compras deber pronosticar el volumen de compras requerido por la empresa antes de iniciar con las dems etapas de la adquisicin de materiales. Los Objetivos Obtener las partes necesarias para la integracin de la produccin al mejor precio, calidad, en las mejores condiciones de pago y de entrega, en el volumen requerido, tiempo oportuno y lugar adecuado. Mejor Precio Este elemento requiere de una atencin principal enla industria, ya que representa al constituir el costo de fabricacin aproximadamente un 50% del precio de venta, por lo 19

tanto, cualquier ahorro que se pueda obtener, considerando el alto volumen, repercute en beneficio de la empresa.

En la integracin del precio de compra podemos citar los siguientes factores: Costo del material. Costo de mano de obra. Costo de indirectos. Costos de operacin. Volumen de compras. Facilidades de produccin. Condiciones del mercado. Situacin geogrfica. Transportacin Situaciones no previsibles (huelgas, incendios, etc.)

Es necesario llevar un control de los factores cecinados debido a que en esta poca inflacionaria son elementos variables en la estructuracin de un precio de venta o de compra. Es necesario mantener en estudio constante los probables cambios que puedan afectar dichos precios y limitar a reducir a un mnimo los riesgos que puedan originar un crecimiento en el precio. Mejor Calidad La obtencin de la mejor calidad es una de las metas bsicas de compras. Si bien el precio es sumamente importante, no significa obtener el ms bajo, en determinadas circunstancias, en detrimento de la calidad. La recepcin del material debe ser atendida tambien en cuanto a tipo de empaque y envase que salvaguarden la calidad e integridad de la mercanca. Mejores Condiciones de Pago y Entrega Las negociaciones de mejores condiciones de pago y entrega es otra de las funciones del departamento de Compras. Desde luego deben ser conforme a las polticas generales de la empresa y a las cuales debe ajustarse el comprador. Se justifica la atencin en este punto si consideramos que la empresa esta obligada a lograr las condiciones de pago que favorezcan sus planes de financiamiento. 2.2.1 Promedios Mviles Variables 20

Los factores que intervienen en la planeacin del Departamento de Compras de una empresa industrial difieren de los de una empresa que nicamente comercializa productos terminados. En el caso de una empresa industrial, el Departamento de Produccin determinara la frecuencia y cantidad de materias primas que deban adquirirse, en razn de la labor que haya realizado el Departamento de Ventas, por lo que ser necesario que en Almacn haya materias primas suficientes para no interrumpir o paralizar las actividades del departamento de Produccin. En el caso de una empresa que solamente comercializa, las compras y el volumen de las mismas se determinaran bsicamente por las condiciones de pago y el ritmo de las ventas, es decir, la formula ideal seria no tener inventarios, de tal suerte que los productos se desplacen en el mismo periodo pactado para su pago. Se dice que para planear adecuadamente las compras de una empresa debe seguirse una regla juiciosa, pues las adquisiciones empricas en la actualidad ya no tienen razn de ser. En las empresas importantes las compras deben basarse en mtodos cientficos y racionales, de manera que puedan realizarse correctamente. El pronstico es un indicador que permite hacer conjeturas para tratar de determinar cundo y cuanto debe comprarse, y encontrar ese adecuado equilibrio. Si se utilizan tcnicas cuantitativas para pronosticar las compras futuras de una empresa, podran partirse en principio de la referencia del consumo del ltimo periodo anterior para prever existencias. Ejemplo: Mtodo de promedio mvil. 1994 1995 1996 1997 1998 10 ton. 20 ton. 30 ton 40 ton. 50 ton. 150 ton. / 5= 30 ton. En este ejemplo, observamos que las cantidades consumidas en los ltimos cinco aos son diferentes y el promedio ha sido de 30 toneladas; por lo tanto, para 1999 se consumir en promedio 30 toneladas, lo que permitir prever compras mnimas de 30 toneladas, mas la reserva intocable para cubrir contingencias. 2.3 PRESUPUESTO DE COMPRAS 21

El presupuesto se define como la formulacin de planes para un futuro periodo, dado en trminos numricos. Como se podr observar, los presupuestos forman parte de la planeacin y representan la cristalizacin financiera anticipada de los recursos y necesidades de una empresa. Constituye un medio de regulacin entre los ingresos y los gastos de un periodo definido, y marcan los limites de actuaron de la empresa en cuanto a sus recursos materiales y son la gua a seguir para lograr las metas predeterminadas en un periodo especifico de tiempo. Los presupuestos caen dentro de la planeacin como base de medicin en la actuacin real de la empresa, pues sin ellos no se tendr una medida de comparacin que permita evaluar los resultados.} Por lo tanto la formulacin y aplicacin de los presupuestos proporcionan: Establecimiento de controles financieros Instrumento de meditacin de esfuerzos en la actuacin de las diversas reas integrantes de la empresa. Posibilidad de evaluacin de resultados, que permitan detectar desviaciones a lo paneado y determinar la correccin. Dentro del rea de compras los presupuestos se pueden clasificar en: Presupuesto de operacin de la gerencia de Compras. Presupuesto de compras de materiales o partes. Presupuesto de Operacin. El presupuesto de operacin de la gerencia de compras se refiere a las estimaciones de gastos a efectuar, necesarios para llevar a cabo la operacin normal de la misma y comprende entre otros los siguientes conceptos: Sueldos. Tiempo extra. Gastos de representacin. Gastos de viaje. Comunicacin (telfono, telgrafo, tlex, etc.) Papelera y artculos de escritorio. Mobiliario y equipo. Suscripciones. Curso de entretenimiento, etc.

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Estos gastos constituyen los medios indispensables para mantener la operacin del rea y poder lograr la finalidad que tiene asignada, por lo que la determinacin de los mismos por su propia naturaleza no representa notoria dificultad. Presupuesto de Compras de Materiales o Partes Dentro de este presupuesto se incluyen todas aquellas partidas que viene a construir el costo de los ensambles o partes principales, esto es, materia prima, mano de obra directa, gastos indirectos y gastos de operacin. Estas partes pueden considerarse como productos manufacturados desde el punto de vista del proveedor y material de ensamble desde el punto de vista del comprador, debido a que van a entrar a un proceso de ensamblacin, con algunos costos y elementos inherentes a la misma. Bases del presupuesto. La base para el desarrollo del presupuesto se lleva a cabo de la siguiente forma: Presupuesto de produccin. Explosin de compras. Piezas por volumen. Comparacin contra el empleado en el ao anterior. Revisin del resultado comparado con los puntos anteriores. Clasificacin de los materiales a comprar. Analisis del intercambio del costo (materiales, mano de obra, gastos indirectos, etc.) de acuerdo al modelo inflacionario. Determinar los materiales vivos de sobrantes de produccin del ao anterior. Recalculo del volumen real a comprar. Determinacin del presupuesto. Bsicamente la integracin de este presupuesto como el de las otras reas de la empresa dependen del presupuesto global o de ventas, pues ser a travs de esta funcin que se deriven los ingresos de la empresa, y por tanto la definicin de los gastos futuros. Al ser elaborado el presupuesto de compras el gerente ser responsable de aportar la mayor cantidad de datos que haga posible una integracin atinada de este presupuesto.
PRONOSTICO DE VENTAS PRESUPUESTO DE GASTOS DEL DEPARTAMENTO

PRESUPUESTO DE VENTAS

PRESUPUESTO DE PRODUCCION

PRESUPUESTO DE COMPRAS

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PRESUPUESTO DE MATERIALES PRESUPUESTO DE FINANZAS

FIGURA 2.1 Representacin grafica de los presupuestos bsicos para la elaboracin del presupuesto de compras

El pronostico de ventas es la base para la elaboracin del presupuesto de ventas, el cual a su vez proporciona informacin para la elaboracin de los presupuestos de produccin y de compras (el de compras tambien recibe informacin del de produccin y queda dividido en presupuesto de gastos del departamento y presupuestos de materiales). Quedando todos los presupuestos referidos comprendidos dentro del presupuesto de finanzas. 2.3.1 DETERMINACIN DEL PRESUPUESTO, RESTRICCIN Y LIMITACIONES. Presupuesto de ventas La formulacin del presupuesto general de operacin comienza en el departamento de ventas debido a la importancia que este representa para la produccin, las compras y las finanzas. Para que este presupuesto proporcione la ayuda que se requiere a los presupuestos de produccin, compras y finanzas, es necesario que el total de las ventas sea expresado: En Unidades de artculos. En Unidades monetarias. Adems, el presupuesto de ventas debe aparecer repartido en periodos de tiempo, debido a que en esta forma facilita grandemente tanto la programacin de produccin como la de compras. Finalmente cabe mencionar la importancia de la exactitud en el pronstico de ventas debido a que en esta exactitud ayuda notablemente a que el departamento de compras coloque pedidos grandes que permiten la obtencin de precios ms ventajosos. Presupuesto de Produccin En cuanto a importancia este es el presupuesto que sigue inmediatamente despues del de ventas del cual depende. 24

El calendario de produccin se establece directa y fundamentalmente de las cantidades de ventas fijado, las cuales se expresan en unidades de artculos y unidades monetarias por periodos de tiempo, elaborndose por tanto, como parte de este presupuesto el calendario de produccin correspondiente. Ahora bien, este calendario sirve a su vez para que se elabore como parte integral del presupuesto de Compras el programa de compras respectivo.

Presupuesto de Compras. Este presupuesto funcional se divide en dos tipos de presupuesto que son: Presupuesto de gastos del departamento. Presupuesto de materiales. Presupuesto de gastos del departamento. Consiste en estimar cuanto costara la actuacin del departamento en el periodo presupuestario. Como subdivisin de este primer presupuesto de Compras constamos con las siguientes partidas. I. Gastos por concepto de sueldos. II. Gastos por concepto de suministros y de operacin, tales como viajes y comunicaciones. Presupuesto de materiales. Consiste en la estimacin de las cantidades y de los costos por concepto de materias primas partes y herramientas. La base de este presupuesto de materias se encuentra fundamentalmente en las necesidades de produccin, las que permiten establecer la estimacin de las cantidades requeridas dentro del periodo del presupuesto y segn se haya estimado en el presupuesto de ventas. Los materiales se dividen en: I. Materiales directos. II. Materiales indirectos o auxiliares. Materiales directos son los que se convierten en componentes del proceso de produccin. Materiales indirectos o auxiliares son aquellos que bsicamente auxilian o presentan un servicio al proceso de produccin y consiste principalmente en suministros.

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Tomando en consideracin los conceptos de materiales directos, indirectos o auxiliares y considerando tambin las necesidades de produccin se determinar la cantidad que se deber adquirir de uno y otro tipo de material, los precios y vencimientos de pago. Esta determinacin proporciona una ayuda directa dirigida al presupuesto de Finanzas a efecto de que en ste aparezca la programacin de los pagos de las cantidades fijadas, as como los precios y vencimientos establecidos. El presupuesto de materiales debe quedar elaborado adoptando como requisito de forma una estructura de calendario, fijndose para tal efecto fechas de entrega mensuales, quincenales o semanales segn sea el caso al departamento de Produccin y/o Ventas, con el objeto de hacer posible una mejor coordinacin y un mejor control por parte del departamento de Compras en el precio, la calidad y las propias entregas. Se puede establecer que el departamento de Compras tiene la obligacin de expresar el presupuesto de materiales en trminos econmicos, debido a que este departamento tiene ms que ninguno un conocimiento preciso de los precios actuales y de los posibles aumentos o precios futuros. Respecto a stos, se deben tomar como base los precios pretritos y sus tendencias de aumento sufridas, a fin de tomarlas como base para la estimacin de los precios correspondientes al perodo presupuestario siguiente. Considerando la caracterstica del presupuesto de ser flexible, la diferencia entr los precios estimados y los precios reales deben conciliarse mediante revisiones peridicas que es necesario practicar. Un requisito para la mejor realizacin de la funcin Compras es presupuestar lo referente a materiales dividindolos en grandes grupos, haciendo destacar los grupos ms importantes, obedeciendo esto a que al adoptar este sistema se permite la asignacin de compradores por grupo de materiales logrndose un mayor conocimiento en cada comprador del grupo que se le haya asignado y logrndose tambin un mejor control en el ejercicio del presupuesto de compra de materiales. La divisin del presupuesto de Compras en presupuesto de gastos del departamento y presupuesto de materiales tiene las siguientes finalidades: I. Cooperar ms eficazmente con Produccin, en tal forma que no Interrumpa su continuidad. II. Cooperar ms eficazmente con Ventas, en tal forma que siempre preste inmejorable servicio a nuestra clientela. III. Procurar ahorro en los costos. IV. Cooperar en la obtencin de mayores utilidades. Esta ventaja es consecuencia de haber logrado la ventaja nmero III. 26

V. Auxiliar a Produccin en el control de materiales. VI. Mantener equilibrio en los precios unitarios.

Procedimiento para la elaboracin del presupuesto de compras. Breve descripcin. Para establecer el procedimiento que se sigue por concepto de la elaboracin del presupuesto de Compras es necesario considerar el encadenamiento de los presupuestos funcionales, debido a que se deducen unos de otros por ser cada uno la expresin de las actividades de sus respectivas reas cuyo fin est expresado por el presupuesto de Ventas. Con el siguiente razonamiento podemos apreciar el encadenamiento lgico entre los presupuestos funcionales de la empresa. La satisfaccin de las ventas define los objetivos del presupuesto de Compras y de Produccin; la fijacin de estos objetivos fijan a su vez los objetivos del presupuesto de las inversiones y cada uno de ellos define el programa para el presupuesto de gastos de Tesorera cuyos ingresos proceden de las Ventas, con lo que queda formado un crculo del cual su estructura es precisamente el encadenamiento de los presupuestos funcionales. Despus de haber apuntado que para el, procedimiento que vamos a describir es necesario considerar el encadenamiento de los presupuestos funcionales procedemos a aclarar que no se pretende establecer un procedimiento analtico sino nicamente sealar las actividades elementales, dejando el anlisis profundo que se requiere para cuando se desee la interpretacin y adaptacin en la prctica del procedimiento que estamos refiriendo. Procedimiento 1. Formacin del grupo de trabajo que se deber componer bsicamente del jefe del departamento de Compras y de aquellas personas que ocupen puestos afines a la funcin presupuestal. 2. Fijacin de las responsabilidades para los integrantes del grupo de trabajo. 3. Establecimiento de la coordinacin con los grupos encargados de la elaboracin de los otros presupuestos funcionales. 4. Especificacin clara del programa de trabajo con determinacin de tiempos en la realizacin de cada una de las actividades, indicando las etapas que se debern cubrir.

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5. Programacin de reuniones a efecto de aplicar correcciones en caso de ser procedentes y de calificar el grado de avance. 6. Elaboracin de los documentos que contendrn la informacin presupuestal de compras. 7. Discusin del diseo de los documentos informativos con el grupo patrn o especializado en la elaboracin del presupuesto general (este grupo patrn suele centralizar el diseo de los documentos informativos). 8. Estudio de los costos correspondientes al perodo presupuestal anterior y determinacin de los ndices de incremento. 9. Estimacin de los costos del perodo presupuestal siguiente e igualmente estimacin de los ndices de incremento. (De acuerdo al largo plazo fijado para la elaboracin del presupuesto general, lo expresado en este inciso abarcar un determinado nmero de aos futuros.) 10. Recepcin del pronstico y del presupuesto de Ventas en calidad de proyectos, a fin de obtener las bases necesarias para la programacin de Compras. 11. Recepcin de los programas de produccin establecidos en el proyecto del presupuesto de Produccin. 12. Elaboracin del proyecto de lo que ser el presupuesto de Compras en sus divisiones siguientes: 12.1 Cantidades a comprar, 12.2 Costos de adquisicin. 12.3 Fechas de compra. 12.4 Plazos de entrega. 12.5 Fechas de consumo. (Referimos el concepto consumo para calificar el uso de los materiales en produccin, o bien para su distribucin en caso de tratarse de artculos terminados.) 13. Anlisis de las variaciones en los costos y cantidades a comprar y determinacin de las ventajas o desventajas en relacin a la utilidad. 14. Discusin del proyecto del presupuesto de Compras con el grupo patrn y reconocimiento de observaciones. 15. Aplicacin de observaciones en caso de que stas hayan existido. 16. Autorizacin de las observaciones aplicadas. 28

17. Comparacin del proyecto definitivo del presupuesto de Compras con los proyectos decisivos de los presupuestos de Ventas y de Produccin, as como con el pronstico de ventas. 18. Visto Bueno en el proyecto definitivo del presupuesto de Compras del jefe de grupo que se form para la elaboracin de este presupuesto funcional. 19. Entrega del proyecto definitivo al grupo patrn y/o director del presupuesto general para su aprobacin final. 20. Impresin formal del presupuesto de Compras como parte integrante del presupuesto general de operacin de la empresas 21. Distribucin del cuaderno del presupuesto a efecto de que constituya la base de control en el ejercicio presupuestal. En la descripcin del anterior procedimiento se emple el concepto "presupuesto de Compras" para referir en todos los casos primordialmente al "presupuesto de materiales", aunque se considera que con la misma secuencia de actividades se logra la elaboracin del "presupuesto de gastos del departamento" y esto obedece a que en el procedimiento se limita nicamente al sealamiento de las actividades que se consideran elementales. Para la formulacin de un presupuesto de compras, ser necesario considerar las necesidades de produccin y los inventarios que se deseen mantener en existencia. Para no incurrir en anomalas que perjudiquen a la negociacin, antes de calcular las compras, se debern analizar algunos aspectos de importancia. Desde el punto de vista de la produccin, resulta de mayor importancia tener conocimiento de las diferentes cantidades de materia prima que se recibirn, que los pedidos que han sido colocados en un perodo determinado. En consecuencia, el control de los inventarios y la coordinacin de las compras con la produccin, deben tener especial atencin en las fechas en que se recibir el material, que las fechas en que se efecten las compras. Una vez que se ha determinado la cantidad de materiales necesarios para la produccin presupuestada, considerando los inventarios, podremos determinar el presupuesto de compras. Suponiendo que tuviramos los siguientes datos: + Presupuesto de produccin - Inventario Final 380,000 Inventario Inicial 300,000 Requerimiento de Compras 7, 5000,000 80,000 7, 580, 000

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Del ejemplo anterior deducimos que, un presupuesto de compras es igual al presupuesto de produccin, ms la diferencia del inventario final menos el inventario inicial. Es una forma sencilla de ejemplificar un requerimiento de compras, sin embargo, en la prctica resulta ms complejo cuando se trata de volmenes mayores, ya que es necesario llevar a cabo un anlisis completo y profundo de cada uno de los factores que intervienen en dicho proceso. 2.4 PROGRAMA El programa de compras se puede definir como el instrumento administrativo que contiene la determinacin de los diferentes pasos o secuencias a seguir para ala adquisicin racional de materiales, precisando las fechas de iniciacin del proceso, los tiempos de tolerancia, el tiempo de desarrollo y las fechas limites de consecucin. El proceso o etapas de que consta el Programa de Compras deben ser de acuerdo a las necesidades, fijando los pasos y fechas a partir de las dificultades de obtencin de los materiales y la disponibilidad de tiempo. El programa de compras debe estar por lo tanto preparado con la debida flexibilidad para que haga posible atender las variaciones que se presenten y cumplir con control de produccin en el momento requerido, puesto que los atrasos o desviaciones graves pueden traer consecuencias incosteables a la produccin. 2.5 EL MANUAL DE COMPRAS En las empresas grandes, normalmente la Gerencia de Organizacin y Mtodos, se encarga de la estructura del manual de compras, con el propsito de manejarlo como una herramienta constante de las actividades que realiza el rea de Compras, mantenindolo actualizado conforme las circunstancias lo requieran. El manual de compras proporciona una idea clara, lgica e integral de cmo opera el rea de Compras y precisa los pasos que deben seguirse invariablemente en cada una de las actividades que realiza. Sirve como medio de orientacin al personal que labora en Compras, sobre todo al de nuevo ingreso, con ello se logra la optimizacin de los recursos humanos, con objeto de obtener el mximo beneficio para la realizacin de las adquisiciones conforme a los lineamientos y objetivos de la empresa. Lo anterior, ayuda a la empresa y le proporciona una razonable seguridad de que las actividades de compras se realizan de la manera previamente precisada por la Direccin General, el Comit de Compras o el Consejo de Administracin de las empresas. Adems, su adecuada aplicacin proporcionar mayor beneficio que costo y se tendr la seguridad de que todas las operaciones siguen una secuencia lgica y 30

quedan registradas en forma precisa y fiable, para la informacin que requiera Contabilidad en la preparacin de sus estados financieros. 2.5.1 OBJETIVOS E IMPORTANCIA El manual de compras es un documento oficial cuyo propsito es describir la estructura de funciones y departamentos del rea de compras, as como las tareas especficas. Los objetivos del manual de compras son: a) Presentar una visin de conjunto de las compras. b) Precisar las funciones encomendadas a cada rea para deslindar responsabilidades, evitar duplicar y detectar omisiones. c) Coadyuvar a la ejecucin correcta de los labores encomendadas al personal y propiciar la uniformidad en el trabajo. d) Permitir el ahorro del tiempo y esfuerzos en la ejecucin de las compras. e) Facilitar la seleccin de proveedores f) Actualizacin de los proveedores El manual de compras tiene alta importancia ya que por medio de el se especifica de forma clara, lgica, e integral el funcionamiento del departamento de compras y precisa los pasos que deben seguirse. El manual de compras orienta al personal sobre los pasos, los procesos, loa formatos y las reas que afectan, con ello se logra la optimizacin de los recursos humanos para obtener el mximo beneficio de las actividades de la empresa. 2.5.2 CONTENIDO Normalmente, en el manual de compras se deben considerar, entre otros, los siguientes puntos: Cartula ndice Introduccin Objetivos Estructura orgnica del rea de compras Polticas Procedimientos Diagramas de flujo Formatos que se emplearn en compras Instructivo para su usos 2.5.3 POLTICAS Y PROCEDIMIENTOS 31

Las polticas son planes en el sentido de que son planteamientos generales o maneras de comprender que orientan el pensamiento y la accin de los miembros de la empresa, delimitando un rea dentro de la cual se debe asegurar que las decisiones sean consistentes y contribuyan al logro de las metas. Las polticas pueden ser escritas, verbales o implcitas pero preferentemente deben ser expresadas en forma escrita; de esta manera se convierten en polticas concretas que definen la orientacin de las acciones, evitando fuga de responsabilidades. Las polticas tienden a determinar y a evitar de antemano los anlisis repetidos y a dar una estructura unificada a otros tipos de planes, permitiendo de ese modo delegar autoridad sin perder el control, asimismo constituyen una parte de la planeacin, establecen los lmites de la supervisin y sealan los lineamientos de la accin administrativa. Es indispensable en toda empresa el establecimiento de polticas como medio de soporte y significacin de los objetivos. La elaboracin y emisin de las polticas no debe ser esttica, dado que las condiciones generales en que operan las empresas son cambiantes, lo que provoca continuos ajustes o acoplamientos. Esto no significa que las polticas deban cambiar ininterrumpidamente pues esto originara consecuencias catastrficas. Como guas del pensamiento en la toma de decisiones, las polticas deben dejar margen para juzgar flexiblemente, de lo contrario seran reglas que no permitiran desviaciones. El gerente de Compras como responsable de la direccin de su rea, es el encargado de emitir las polticas de compras que deben estar acordes con las polticas generales de la empresa. Los principales aspectos que deben considerarse para integrar las polticas de compras son: Deben estar claramente expuestas. Ser razonables y fciles de llevar a la prctica. Indicar los factores limitativos y determinantes. Toda decisin y aplicacin debe basarse en ideas bien concebidas. Niveles que deben abarcar.

El principal objetivo de Compras ser el del abastecimiento de materiales que satisfagan las necesidades de produccin. Para lograrlo, es necesario contar con las siguientes polticas: Fuentes de abastecimiento

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Para el desarrollo de polticas a este respecto es necesario atender los siguientes pasos: Tipo de materiales que requiere la integracin de los insumos y disponibilidad de los mismos en el mercado. Competencia existente. Deber desarrollarse dentro de las fuentes de abastecimiento existentes o el fomento de nuevas Condiciones prevalecientes entre los diferentes proveedores. Ubicacin de las fuentes que permita tener disponibilidad de material en el momento y lugar oportunos. Solidez y solvencia financiera de los proveedores potenciales de acuerdo al anlisis financiero. Aseguramiento de corriente interrumpida de materiales requeridos. Situacin, prestigio y honradez del proveedor. Investigacin de la actuacin tenida con los proveedores de acuerdo a los antecedentes histricos y actuales. Especificaciones Sealan las caractersticas y tolerancias establecidas y aceptadas para las mercancas. Estas polticas fundamentan el apego tanto de compradores como de proveedores a los requerimientos de "Produccin, por lo que el gerente de Compras deber hacerlo del conocimiento de su personal. Precio y Calidad Establecen lineamientos que equilibren la obtencin del precio y calidad deseada, en beneficio de la empresa pero sin detrimento del proveedor, tomando en cuenta los diferentes factores que integran el costo. Investigacin y Desarrollo Tienden a orientar la bsqueda de nuevos artculos o mejoras a los existentes, a ampliar las fuentes de abastecimiento, a mejorar precios y calidad, a establecer clculos precisos de costo de insumos, a promover la competencia entre proveedores, etc. Compras recprocas

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Establecen los lineamientos que deben regir las transacciones para la compra de partes o materiales a cambio de los productos que fabrica la empresa. tica Se define como los principios morales de conducta, caracterizados por lineamientos de honradez, lealtad y justicia con que deben operar los compradores en sus relaciones comerciales. Compras Anticipadas Previenen la incertidumbre en la obtencin de volmenes que hagan peligrar la produccin en el futuro. .' Venta de Material Excedente y Desperdicio Material excedente. Son aquellas partidas de materiales y herramientas especiales que han sobrado y que carecen de aplicacin econmica inmediata a las operaciones normales de la compaa. Desperdicios. Son los materiales residuales que no pueden ser aprovechados nuevamente por el proceso que los origin. Venta a compradores externos. Existen adems de los aspectos citados, otros ms que son susceptibles de tomarse en cuenta para la formulacin y emisin de polticas. El gerente de Compras deber atender todas las variaciones que puedan afectar las polticas en curso, para hacerles los cambios necesarios, siendo conveniente al realizar modificaciones o supresiones tomar en cuenta la opinin de los subalternos en lo que a stos afecte. Esto dar mejores resultados. La formulacin e implantacin de las polticas de compras le reportarn al gerente, entre otras, las ventajas siguientes: Permiten el ejercicio de la autoridad dentro de los lmites establecidos. Permite enmarcar el control que debe ejercer. Permite nacer comprensibles y explicativos los objetivos fijados. Delimitan y ordenan en un grado ms desarrollado la actuacin de los miembros de su rea. Le facilitan la resolucin de problemas al haber establecido bases generales. A continuacin se describen con carcter enunciativo y no limitativo ejemplos de las polticas que son propias de los departamentos de Compras y cuyo 34

establecimiento y formalizacin escrita es para orientar a la accin prctica a fin de propiciar la obtencin del objetivo departamental. 1. Se centralizarn en el departamento de Compras todas las cotizaciones de proveedores, as como la seleccin de las mismas salvo el caso de determinadas operaciones especiales en las que se aceptar una opinin autorizada. 2. Toda comunicacin que exista entre proveedores y jefaturas de otros departamentos deber manifestarse al jefe de Compras para tomar conjuntamente la decisin final. 3. Toda correspondencia con los proveedores deber ser canalizada a travs del departamento de Compras, incluyendo todas las reclamaciones y ajustes con los mismos as como con las compaas transportadoras y compaas de seguros. 4. En los casos especficos de maquinaria, equipo e instalaciones de fbrica, la seleccin ser hecha en conjunto con el gerente de Produccin, aclarando cualquier diferencia de opiniones con el gerente de la Empresa. 5. Se establecer hasta donde sea posible, la estandarizacin en las compras. 6. Se deber contar con la coordinacin necesaria con los otros departamentos a fin de contar con informacin suficiente sobre las caractersticas y normas de calidad requeridas. 7. No se otorgar en ninguna operacin anticipos a proveedores, salvo casos especiales en que se cuente con autorizacin de la Gerencia de la Empresa. 8. En las operaciones de extrema urgencia en que haya existido necesidad de que el jefe de otro departamento colocara un pedido, ste es responsable de comunicarlo inmediatamente por escrito al jefe del departamento de Compras, acompaando a esta comunicacin el comprobante correspondiente, a efecto de seguir el trmite formal y uniforme establecido. 9. La fijacin de los mximos y mnimos de existencias debern establecerse en comn acuerdo por el gerente de la Empresa, el jefe del departamento de Compras y el jefe de Produccin con base a los programas de fbrica, caractersticas de conservacin y capacidad de almacenamiento. 10. Ser responsabilidad de la jefatura de Produccin o de las jefaturas de otros departamentos de Consumo, informar a la jefatura de Compras sobre la disminucin de existencias a fin de contar en todo momento con las cantidades deseables previamente fijadas. 35

11. Sern considerados en carcter confidencial todos los presupuestos, cotizaciones e informacin general proveniente de proveedores respecto a agentes externos a la funcin Compras. 12. Se deber conceder a todos los proveedores oportunidad de cotizar en igualdad de circunstancias. 13. No se deber supeditar la funcin de Compras a uno o pocos proveedores existiendo oportunidad de contar con mayor nmero de ellos. 14. Los proveedores a quien se recurra debern ser aquellos que renan las siguientes caractersticas: a) Buena posicin financiera. b) ptima calidad. c) Costos convenientes. d) Cumplimiento de contratos. e) Considerable tica. Ventajas de la Determinacin y Conocimiento de las Polticas a) Se evita tomar decisiones particulares o diferentes, cuando se origina un problema, si se siguen los lineamentos establecidos. b) Al plasmarse las polticas en un manual, se asegura que se tomen decisiones y se realicen acciones, de acuerdo a un solo criterio, adems de poder consultar dicha gua cuando surjan dudas. c) Si se aprueba una poltica, se delega autoridad durante una actividad sealada. Ejemplos de Polticas Polticas de Relaciones Internas Establecer si el Departamento de Compras, ser centralizado o descentralizado (poltica general) que comprende: Autorizacin de los mnimos y mximos que de cada material deben de comprar. Establecer relaciones comunicacin. con los proveedores, utilizando medios de

Procedimientos para realizar las compras. Tcnicas para estudiar las cotizaciones. 36

 Mtodos para efectuar una requisicin o un pedido. Polticas de Relaciones con los Proveedores Esta situacin, tambin debe ser establecida de acuerdo con polticas administrativas; El Departamento de Compras debe elegir a los proveedores, de acuerdo a sus ofertas, prestaciones de servicios, productos, tiempo, etctera. Entrevistas con los proveedores. Confidencia de los informes que contengan cotizaciones. Hacer partcipes a futuros proveedores de sus cotizaciones, y elegir cul es la ms competitiva para beneficio de la Empresa. Otras Polticas Las requisiciones deben de ser, formuladas por el Departamento de Compras. Economizar en las adquisiciones. Establecer procedimientos y actividades, as como su supervisin y comprobacin. Evitar compras injustificadas o cuando no exista la necesidad. Encaminar las actividades de compras, a conseguir crdito de los proveedores y pactarlas mediante un convenio, por escrito. Estudio y evaluacin de las cotizaciones y servicios que otorgan los proveedores, as como formalizar garanta de entrega. Establecer un lmite mnimo de proveedores. Al igual que en el punto de centralizacin y descentralizacin, las polticas deben adaptarse a las necesidades, giro, volumen de operaciones, etc., por lo que deben de actualizarse en forma peri6dica, para que estn de acuerdo a los cambios que existan en la Entidad, considerando la disciplina y la tica de compras. 2.5.5 DIAGRAMAS DE FLUJO En este apartado los procedimientos tienen que representarse de manera grafica, siguiendo la secuencia en que se realizan las operaciones de un determinado procedimiento y/o el recorrido de las formas o los materiales. 37

La tcnica utilizada para representar grficamente los procedimientos se denomina Diagramas de flujos. Estos son idneos para representar el flujo de los pasos de un procedimiento. Los diagramas de flujo muestran las unidades administrativas que intervienen en procedimiento, a los puestos que intervienen. Cada operacin o paso descrito puede indicar adems, el equipo que utilice en cada caso. Se utilizan principalmente en el analisis de los procedimientos, sin embargo, presentados en forma sencilla y accesible en el manual, proporcionan una descripcin sinttica de conjunto, que facilita la comprensin de los mismos. Cuando se incluyen en el manual diagramas de flujo, se recomienda la mejor calidad posible de smbolos, tales como los siguientes:

DOCUMENTO

INICIO 3 PASO (SECUENCIA)

ENVIO OPERACIN A ARCHIVO A (ALFABETICO) N (NUEMERICO)

ANOTA

DESCRIPCION DE UN PASO

22

TERMINACION

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FIGURA 2.2 Diagrama de flujo.

APLICACIN PRCTICA DE LA UNIDAD 2 La planeacin de ventas es fundamental en las compras ya que por medio de esta se aclaran y/o especifican varias funciones esenciales para las compras. Su aplicacin en general es en la empresa en el departamento de compras ya que a travs de esta se establecen los pronsticos, objetivos, polticas, programas, procedimientos y presupuestos, bien sea para la empresa en su totalidad o para cualquier rea de la misma. Dentro de la planeacin se encuentran los pronsticos los cuales permite a la empresa saber cuando y cuanto pedir en el momento de la compra de algn suministr, como as tambien el presupuesto que es la cristalizacin financiera. En toda empresa se debe establecer polticas internas y externas, tanto en el departamento de compras como en cualquier rea de la empresa, las polticas que se establecen en el departamento de compras tienen que hacer referencia en: Relaciones Internas y Relaciones con los Proveedores. En el manual de compras se especifica el nombre de la persona que esta a cargo de las compras, los procedimientos a seguir y las caractersticas de cada proveedor qu nos brinda diferentes suministros.

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CUESTIONARIO UNIDAD 2 1. Qu es la planeacin de ventas? La Planeacin comprende los pronsticos, objetivos, polticas, programas, procedimientos y presupuestos, bien sea para la empresa en su totalidad o para cualquier rea de la misma. 2. Cules son los elementos que intervienen en el proceso de la compra? Comprador Vendedor Bien o servicio Negociacin

3. Definicin de pronostico de compras Es la prediccin de eventos o cosas futuras, el pronostico en compras ayuda bsicamente a determinar cuanto y cuando pedir. El pronstico de compras se refiere al volumen. 4. Definicin de presupuesto de compras El presupuesto se define como la formulacin de planes para un futuro periodo, dado en trminos numricos. Como se podr observar, los presupuestos forman parte de la planeacin y representan la cristalizacin financiera anticipada de los recursos y necesidades de una empresa. 5. Clasificacin de presupuesto de compras Presupuesto de operacin de la gerencia de Compras. Presupuesto de compras de materiales o partes. 40

6. Definicin de presupuesto de operacin El presupuesto de operacin de la gerencia de compras se refiere a las estimaciones de gastos a efectuar, necesarios para llevar a cabo la operacin normal de la misma. 7. Definicin de presupuesto de compras de materiales o partes Dentro de este presupuesto se incluyen todas aquellas partidas que viene a construir el costo de los ensambles o partes principales, esto es, materia prima, mano de obra directa, gastos indirectos y gastos de operacin. Estas partes pueden considerarse como productos manufacturados desde el punto de vista del proveedor y material de ensamble desde el punto de vista del comprador, debido a que van a entrar a un proceso de ensamblacin, con algunos costos y elementos inherentes a la misma. 8. Definicin del programa de compras El programa de compras se puede definir como el instrumento administrativo que contiene la determinacin de los diferentes pasos o secuencias a seguir para ala adquisicin racional de materiales, precisando las fechas de iniciacin del proceso, los tiempos de tolerancia, el tiempo de desarrollo y las fechas limites de consecucin. 9. Que es el Manual de Compras? El manual de compras proporciona una idea clara, lgica e integral de cmo opera el rea de Compras y precisa los pasos que deben seguirse invariablemente en cada una de las actividades que realiza. Sirve como medio de orientacin al personal que labora en Compras, sobre todo al de nuevo ingreso, con ello se logra la optimizacin de los recursos humanos, con objeto de obtener el mximo beneficio para la realizacin de las adquisiciones conforme a los lineamientos y objetivos de la empresa. 10. Cul es el contenido del manual de compras? Cartula ndice Introduccin Objetivos Estructura orgnica del rea de compras Polticas Procedimientos Diagramas de flujo Formatos que se emplearn en compras Instructivo para su usos 11. Cules son los objetivos del manual de compras? 41

 Presentar una visin de conjunto de las compras. Precisar las funciones encomendadas a cada rea para deslindar responsabilidades, evitar duplicar y detectar omisiones. Coadyuvar a la ejecucin correcta de las labores encomendadas al personal y propiciar la uniformidad en el trabajo. Permitir el ahorro del tiempo y esfuerzos en la ejecucin de las compras. Facilitar la seleccin de proveedores Actualizacin de los proveedores

12. Definicin de polticas Las polticas son planes en el sentido de que son planteamientos generales o maneras de comprender que orientan el pensamiento y la accin de los miembros de la empresa, delimitando un rea dentro de la cual se debe asegurar que las decisiones sean consistentes y contribuyan al logro de las metas. Las polticas pueden ser escritas, verbales o implcitas pero preferentemente deben ser expresadas en forma escrita; de esta manera se convierten en polticas concretas que definen la orientacin de las acciones, evitando fuga de responsabilidades. 13. Mencione las ventajas de la determinacin y conocimiento de las polticas. a) Se evita tomar decisiones particulares o diferentes, cuando se origina un problema, si se siguen los lineamentos establecidos. b) Al plasmarse las polticas en un manual, se asegura que se tomen decisiones y se realicen acciones, de acuerdo a un solo criterio, adems de poder consultar dicha gua cuando surjan dudas. c) Si se aprueba una poltica, se delega autoridad durante una actividad sealada. 14. De cinco ejemplos de polticas El Departamento de Compras debe elegir a los proveedores, de acuerdo a sus ofertas, prestaciones de servicios, productos, tiempo, etctera. Autorizacin de los mnimos y mximos que de cada material deben de comprar. 42

 Las requisiciones deben de ser, formuladas por el Departamento de Compras. Evitar compras injustificadas o cuando no exista la necesidad. Encaminar las actividades de compras, a conseguir crdito de los proveedores y pactarlas mediante un convenio, por escrito. Estudio y evaluacin de las cotizaciones y servicios que otorgan los proveedores, as como formalizar garanta de entrega. 15. Qu son los diagramas de flujo? Son representacin grafica de los procedimientos.

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UNIDAD 3 PROVEEDORES 3.1 Proveedores 3.2 Comit de compras 3.3 tica en las compras. tica en las obligaciones. Objeciones y diversiones. 3.4 Evaluacin y negociacin con proveedores Evaluacin formal e informal de los proveedores Evaluacin informal Discusiones de ejecutivos de alto nivel Evaluacin formal del vendedor y su clasificacin Solicitud y evaluacin de cotizaciones. La solicitud o invitacin a cotizar. Evaluacin de cotizaciones. Registros de cotizaciones 3.5 Desarrollo de proveedores Investigacin. Situacin financiera. Calidad. Equipo y maquinaria adecuada Deseo de promover buenas relaciones comerciales. Mejor precio. Anlisis de alternativas Seleccin definitiva Desarrollo Evaluacin Responsabilidades 44

3.6 Introduccin a los sistemas de calidad Las diferencias entre el ISO 9000:1994 y el ISO 9001:2000 3.6.1 Aplicacin en el rea de compra Revisar la literatura de soporte y el software Formar un equipo y definir una estrategia Revisar opciones de consultora Escoger una compaa certificadora Desarrollar un manual de calidad Desarrollar documentacin de apoyo Implementar su Sistema Administrativo de Calidad Considerar una pre-auditoria Lograr el registro Evaluacin continua (Auditoria de mantenimiento) 3.6.2 Acreditacin y certificacin Certificar un Sistema Administrativo de Calidad Por qu se necesita la certificacin? Introduccin a los Sistemas de Administracin Publicaciones Sistema de administracin Ambiental Sistema de Administracin Ambiental ISO 14001 Implementando EMS Formato para la cotizacin para una certificacin Aplicacin practica de la unidad Cuestionario.

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UNIDAD III PROVEEDORES 3.1 PROVEEDORES Conceptos de proveedores: Suministradores de mercancas y servicios utilizados en el proceso productivo. Compaas e individuos que proporcionan los recursos necesarios para que la compaa y sus competidores produzcan bienes y servicios. Es la persona fsica o moral que derivada del fallo econmico resulte ganador. Dicho de otra manera es la persona fsica o moral que suministra bien sea de la materia prima, la maquinaria, los materiales y refacciones de la empresa; en el momento requerido, con la cantidad pactada, la cantidad ordenada y el precio acordado, con la finalidad de llevar a cabo el proceso productivo de la empresa. Se puede considerar como fuente de abastecimiento que permite transformar las materias primas en producto terminado o semiterminado, segn al mercado al cual se dirige. 3.2 COMIT DE COMPRAS Es un equipo de individuos, a los cuales se les delega responsabilidad y autoridad de llevar a cabo ciertas actividades, parcialmente a relacin al tiempo, ya que cada uno de sus miembros, tienen asignadas otras acciones particulares dentro de la organizacin, que deben cumplir; es decir, el comit se debe de coordinar para realizar algunas actividades, que le son propias durante un periodo no permanente, pues tienen otras funciones a cumplir y solo se renen para tratar aspectos relacionados con las compras, como son efectuar consultas, sugerir decisiones, etc. El comit puede ser de las siguientes formas: lineal, de servicio, formal e informal. Se implanta el comit de compras, cuando se quiere llevar a cabo un programa especial, con varios individuos que sean capaces y eficientes, para considerar 46

diferentes enfoques dentro de las compras. Una de las funciones a efectuar, por el comit, podra ser el anlisis de cotizacin (el cual se trata con ms amplitud en la tcnica de anlisis tormenta de cerebros) El comit de compras normalmente se maneja en empresas grandes (consorcios empresariales o gubernamentales), sin que esto sea una norma, y se constituye por acuerdo de los consejos de administracin de las mismas, integrndose con directivos de otras reas relacionadas con la de compras. Dicho comit tiene como propsito fundamental establecer mecanismos de coordinacin que permitan el desarrollo transparente y eficaz de las actividades del rea. Su integracin tiene como fin consolidar debidamente la organizacin de las distintas acciones que concurren en el desarrollo de los planes de la empresa, y frecuentemente se integra por las reas de: El director general de la empresa. Finanzas Produccin Contabilidad Almacn Crdito y cobranzas.

Algunas atribuciones del comit de compras 1. Establecer las bases sobre las cuales deban formularse las adquisiciones, derivadas del presupuesto para tal fin. 2. Aprobar o modificar, segn el caso, los programas de adquisiciones. 3. Establecer polticas y normas que deban observarse en las adquisiciones y seleccin de proveedores. 4. Establecer las bases para la estandarizacin de maquinaria y equipos. 5. Vigilar el funcionamiento estricto de las adquisiciones. 6. Evaluar los resultados obtenidos en la ejecucin del programa integral de las adquisiciones. 7. Recomendar la rotacin o reorganizacin del comit a efecto de darle la debida transparencia a todas las compras de la empresa. Apreciaciones dentro de la organizacin, respecto al departamento de adquisicin y abastecimiento. 1. La empresa que considera al departamento de adquisiciones y abastecimientos, como centro de utilidades

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Gerencia general

Gerencia de reas

Venta

Producci

Contralor

Relaciones Industriales

Aseguramiento de calidad

Departamentos
Contabilidad Contabilidad de costos Presupuesto
Adquisiciones y abastecimiento

Informtic a

Nacionale

Importacin

FIGURA 3.1 Departamento de adquisiciones y departamentos en una organizacin centralizada.

Secciones 2.- Ubicacin del departamento de adquisiciones y abastecimientos en un organismo descentralizado

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Director general

Recursos financieros

Recursos materiales

Recursos humanos

Almacn

Adquisiciones y abastecimiento

Servicios y garanta

Contratos

FIGURA 3.2 Departamento de adquisiciones y departamentos en una organizacin descentralizada.

3.- La compaa da relevancia a la estrecha relacin del departamento de adquisiciones y abastecimientos, con el proceso productivo.

Gerencias de rea

Gerencia general

Ventas

Produccin

Contralora

Relaciones industriales

Aseguramiento de calidad

Deptos.

Procesos

Almacn

Adquisiciones y abastecimiento Secciones

Proceso A

Proceso B

Nacionales

Importacin

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FIGURA 3.3 El departamento de adquisiciones y abastecimiento y produccin.

4.- Entidad mediana, en el que el departamento de adquisiciones y abastecimientos, es autnomo y solo reporta a la alta gerencia.

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Gerencias de rea Venta s

Produccin Adquisiciones y abastecimiento

Gerencia general

Contralora

Recursos humanos

Aseguramient o de calidad

Departamentos

Nacionales Materiales Envases y empaques Partes y refacciones

Bienes de capital

Importacin

Secciones

Diversos

FIGURA 3.4 Departamento de abastecimiento y adquisiciones y la alta gerencia.

3.3 TICA EN LAS COMPRAS. Se refiere a los instrumentos bsicos que la integran como son: los valores, los derechos, las obligaciones las reglas y el manejo de las relaciones interpersonales. La tica concierne a los tres principales grupos de una empresa como son: sus clientes externos, sus clientes internos y sus proveedores. Aun cuando no hay una definicin universal aceptada, se entiende que se refiere a la moral y buenas costumbres. tica: los principios morales de conducta, caracterizados por lineamientos de honradez, lealtad y justicia. Por ello es importante fijar polticas que regulen la actividad de compras en este rubro. La tica comercial: sistema que regula sus propios estndares morales, en los que se desenvuelve la gente de negocios. Es decir, se requiere hacer y decir lo correcto (tener buena reputacin).

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Para ello existen en el mbito internacional los principios y normas de la prctica de compras, definida por la Asociacin Nacional de Agentes de Compras (mismo cdigo que se reproduce a continuacin). Lealtad a su campaa. Justicia para aquellos con quien comercia. Fe en su profesin. De estos principios se derivan las normas de la prctica de compras de la ANAC: 1. Considerar, primero, el inters de su compaa en todas las transacciones y creer en, y seguir, su poltica establecida. 2. Estar dispuesto a aceptar un consejo competente de sus colegas y dejarse guiar por esos consejos, siempre que sean compatibles con la dignidad y responsabilidad de su cargo. 3. Comprar sin prejuicios, tratando de obtener en mximo valor para cada peso ganado. 4. Tratar conscientemente de adquirir conocimientos de los materiales y de los procesos de fabricacin e implantar mtodos prcticos para la ejecucin de su trabajo. 5. Ser honrado y veraz cuando compra o vende, y denunciar todas las formas y manifestaciones de soborno comercial. 6. Conceder una recepcin pronta y cortes, siempre que las condiciones lo permitan, a todos los que llegan a una misin comercial legitima. 7. Respetar sus obligaciones y exigir que las obligaciones para con el y con su trabajo sean respetadas, sin menoscabo de la buena practica comercial. 8. Evitar las prcticas indeseables. 9. Aconsejar y ayudar, siempre que la ocasin lo permita, a sus agentes de compras compaeros en el cumplimiento de sus deberes. 10. Cooperar con todas las organizaciones y con los individuos dedicados a actividades tendientes a aumentar el desarroll y el prestigio de las compras. tica en las obligaciones. No debe darse informacin confidencial a un proveedor competitivo. Cuando se soliciten muestras, y estas se le entreguen, debe sujetarlas a una prueba y notificar al proveedor los resultados de esta. El factor personalidad quedara eliminado cuando se evala a un proveedor. Un buen gerente de compras vera el asunto objetivamente y comprara a un proveedor aunque le desagrade tratar con el agente de ventas, siempre y cuando ofrezca en mejor producto al mejor precio. Un gerente de compras eficiente se mantendr mentalmente dispuesto y receptivo a las nuevas ideas. No debe prejuzgar un artculo. Objeciones y diversiones. 52

Unas cuantas compaas han optado por una poltica rgida en el que la aceptacin de obsequios de cualquier descripcin es motivo suficiente para el despido inmediato de quien lo recibe. Otras, permiten que se acepten objetos tales como plumas y calendarios o agendas que llevan el nombre impreso del anunciante. En el punto 8 de Cdigo de tica se mencionan prcticas indeseables, debindose entender por tales, las siguientes: Solicitan mas ofertas a las necesarias, con la esperanza de que un proveedor cometa un error en su estimacin, de la cual puede sacar ventaja el gerente o agente de compras. Dejar sobre su escritorio algunas copias de ofertas de proveedores competitivos o lisas de precios, de modo que estn claramente visibles cuando se negocia con un vendedor. Negociar en trminos de grandes cantidades un contrato propuesto, animando al vendedor a que cuente con un fuerte volumen de negocios y cotice sobre la base de cantidad, cuando en realidad el requerimiento no calificara para considerarse como una compra por calidad. Los objetivos en las compras Gubernamentales son bsicamente los mismos que para las compras industriales, e incluyen: a) Seguridad en el abastecimiento contino para satisfacer las necesidades del servicio. b) Evitar duplicaciones y desperdicios mediante el uso de la estandarizacin. c) Mantenimiento de los estndares de calidad requeridos en los artculos y servicios comprados. d) Desarrollo de un ambiente de cooperacin entre Compras y las oficinas y departamentos o secciones servidos. e) Obtencin de los mximos ahorros por medio de una compra innovadora y por la aplicacin de tcnicas de anlisis de valor. f) Administracin de la funcin de compras con eficiencia interna. g) Compras al menor precio consiente con la cantidad, desempeo y requerimientos de envi. En la actualidad, las compras deben considerarse como una funcin vital para el xito de cualquier empresa, sea esta industrial, comercial o de servicios. Las empresas que se precien de ser modernas deben considerar en su estructura organizacional como mnimo un departamento de compras sobre el que recaigan precisamente estas funciones, cuyo objetivo ser adquirir las materias primas y los artculos indispensables para la fabricacin de los bienes a que se dedica, o bien de productos terminados para su venta o brindar los servicios adecuados poniendo en juego todos los elementos necesarios para conseguirlo.

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Desde el punto de vista econmico, es el rea de compras la que debe de utilizar de la mejor manera posible los recursos monetarios de la empresa, pues es su responsabilidad obtener en esencia la mejor calidad, el mejor precio, las mejores condiciones de entrega y pago, as como los servicios de postventa, para lograr el objetivo mencionado. El departamento de compras debe hacer una aportacin muy significativa e importante a la productividad, comercializacin o servicios por medio de las negociaciones que observe, ya que cualquier ahorro en el costo de las materias primas, servicios o mercancas adquiridas mejorara la posicin competitiva de la empresa y redundara indudablemente en beneficios importantes para la misma. El enfoque mercadolgico que compras aplique con sus proveedores es vital: por ejemplo, que en materia de publicidad y promocin los proveedores de la empresa participen con publicidad compartida, promociones en precio, producto, servicio y otros; que se determinen canales de distribucin; la creacin de envases o empaques muy propios para la empresa compradora, as como investigacin de mercados para facilitar la venta, ofrecer sus productos o servicios a nuevos mercados, etc. 3.4 EVALUACIN Y NEGOCIACIN CON PROVEEDORES Para la evaluacin se consideran los factores de calidad, estabilidades en el lugar requerido, con el embarque y empaque adecuado, las actitudes favorables y el deseo de cooperacin. La evaluacin se lleva a cabo en una escala de puntuacin porcentual, en la que se evaluar la falla y el factor correspo0ndiente se ir restando de un valor total. Esto nos indicar la conveniencia o inconveniencia de seguir contando con los servicios del proveedor, o si es necesario desarrollar otros proveedores. En este rengln es conveniente informar a los proveedores sobre la aprobacin o el rechazo, segn resultado de la evaluacin, mencionando las causas y ver si se pueden emplear las medidas correctivas. Los registros para cada proveedor, segn lo activo que cada uno sea, son necesarios; ya que esta es la nica forma de cerciorarse de que un solo incidente acte negativamente sobre quien, en otras condiciones, se habra considerado como un buen proveedor. Datos que deben incluirse en la evaluacin: Identificacin del proveedor. rea de suministro o servicio que cubre. Registro de cada pedido adjudicado a la fecha. Cantidad en ($) pesos. 54

 Da de retraso en la entrega. Volumen de material rechazado. Debe hacerse un resumen de cada uno de los proveedores durante un determinado periodo, por ejemplo durante 6 meses o un ao, incluyendo los porcentajes de entregas atrasadas o de material rechazado durante todo el periodo. Se debe anotar en el registro si un proveedor requiere de un cierto cuidado a causa de su desempeo pasado, cuan frecuentes son los contactos con el vendedor, que servicios adicionales podra prestar) por ejemplo en cuanto a investigacin y desarrollo9 asesora sobre ciertos problemas y la frecuencia con que se presentan reclamos acerca de los productos, ya sea del precio personal o de clientes. La evaluacin de los proveedores es una actividad continua del departamento de compras. Los proveedores actuales tienen que ser supervisados para comprobar si el desempeo esperado se materializa. Las fuentes nuevas deben ser analizadas para comprobar si su potencial garantiza una consideracin seria en el futuro. Debido a que la mayor parte de las organizaciones tienden a asignar un porcentaje significativo de negocios repetitivos con los mismos proveedores, se considerara primero la evaluacin de las fuentes actuales. Evaluacin formal e informal de los proveedores Es indispensable hacer peridicamente evaluaciones formales e informales de los proveedores; entendemos por evaluacin formal aquella que se sustenta en datos y anlisis contra especificaciones de desempeo y estndares de actuacin, e informal la que se realiza tomando en cuenta aspectos subjetivos de trato, actitud, presencia y otras. Un proveedor actual es aquel que ya ha pasado por los primeros anlisis y ha recibido posteriormente al menos una orden. La mayor parte de los compradores tienden a separar a los proveedores actuales en dos categoras. Algunos vendedores an son muy recientes como para tener un juicio claro de que tan buenos son. El segundo grupo lo constituyen los proveedores establecidos, quienes en el pasado probaron que son buenas fuentes, confiables. Algunos grupos son evaluados, continuamente, formal e informalmente. Evaluacin informal Incluye la valoracin de los contactos personales entre el vendedor y el personal de la organizacin compradora en todas las funciones en las que hay ese existe esa relacin. Una pregunta tpica que debe hacerse el personal de compras cuando hay un contacto con otras personas de su misma organizacin de Cmo van las cosas con el vendedor x? en forma similar puede ser til conversar fuera en reuniones profesionales, conferencias y por otros medios para comprobar y comparar esas impresiones personales. En organizaciones mayores las lneas de comunicacin se han ampliado y los agentes de compras y usuarios pueden estar en localidades totalmente diferentes 55

por lo que por lo que deben formularse grandes contratos por el grupo de compras de la oficina central, mientras el vendedor contacto se maneja por el departamento de materiales en varias localidades. Si los vendedores son tambin grandes empresas, los requerimientos en diferentes partes del pas o del mundo pueden satisfacerse con el mismo grado de xito por plantas diferentes que corresponden a la misma empresa vendedora. Discusiones de ejecutivos de alto nivel Un medio sencillo para la evaluacin semiformal al alcance de la empresa compradora, es la discusin regular anual de los administradores ejecutivos con los de la empresa vendedora. Normalmente, las discusiones a alto nivel ejecutivo estn limitadas a los proveedores importantes de los requerimientos de mayor relevancia. La presencia de los ejecutivos de alto nivel de ambos lados aumenta el inters de la ocasin y permite una discusin del comportamiento anterior, de expectativas futuras, de tendencias sociales, econmica y tecnolgica, planes a largo plazo y dems en un contexto de alto nivel. La persona responsable de la administracin de materiales es la encargada de hacer los arreglos para estas sesiones e invita a los ejecutivos apropiados para que tomen parte. Evaluacin formal del vendedor y su clasificacin Al evaluar las actuales fuentes de abastecimiento, la pregunta es que tan bien se desempeo el proveedor? Al ser enviadas las ordenes, es posible seguir el proceso respecto de cmo se cumplieron los objetivos en calidad, cantidad, precio, envi, servicio y otros trminos y condiciones. Los esquemas de clasificacin de vendedores mas formales intentan seguir su desempea a travs del tiempo. Los esquemas de clasificacin de vendedores formales verifican el desempeo del vendedor sobre calidad, precio, envi y servicio. Un esquema muy sencillo para pequeas organizaciones puede incluir una anotacin solamente, en la medida en que estos factores fueron o no aceptables para ordenes especificas recibidas. Una evaluacin mas detallada puede incluir un resumen del desempeo del proveedor durante el tiempo.
Alta calificacin Buena Regular Insatisfactoria a. Satisface las fechas de envi sin apresuramientos. b. Usualmente aceptan las fechas requeridas de envi. c. Usualmente satisfacen las fechas de embarque sin seguimiento sustancial. d. Con frecuencia es capaz de aceptar las fechas de embarque que se piden. e. Algunas veces los embarques son tardos, se requiere una considerable cantidad de seguimiento. g. Los embarques usualmente tardos, raramente se cumplen las promesas de envi, se requiere un apresuramiento constante.
CUADRO 3.1 Ejemplo del comportamiento de envo.

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El desempeo actual en precios de un vendedor entre los precios contratados y facturados por los vendedores llama la atencin de los compradores. La clasificacin de los vendedores por precio es del tipo de comparacin del precio real contra el mercado o el precio actual contra el precio menor recibido de otros vendedores que proporcionan el mismo articulo o servicio. Es necesario tener en cuenta que al realizar la evaluacin de nuestros proveedores debemos revisar lo siguiente: Sus estados de resultados; quien trabaje con nmeros rojos no puede ser confiable. Si la compaa no esta comprometida con lo que hace, tiene malos manejos, o problemas con el personal, tampoco es confiable. Verificar su plantacin: de produccin, de MKT y su organigrama. Verificar su direccin: su programa de capacitacin de ventas y nivel de personal, esto se puede ver a travs de sus mecanismos de control. Integracin y estructura. Procedimiento de calidad: aseguramiento de certificacin ISO 9000(calidad), premio nacional de calidad (secretaria de economa). Revisar sus laboratorios para ver sus procedimientos de verificacin de calidad. Que hacen para cumplir con los estndares de calidad. Procedimientos de entrega de mercanca y fechas de cumplimiento. Verificar si han tenido demandas ente procuradura del consumidor. Procedimiento de capacitacin a clientes. Procedimiento de cobranzas. Procedimiento de crdito. Capacidad de produccin, asegurarse de que cumplirn. Problemas de relaciones laborales, si no estn en riesgo de huelga. Moralidad de los directivos. La mejor compra no necesariamente es la de mejor precio. Solicitud y evaluacin de cotizaciones. Un vendedor frecuentemente cotiza precios de sus productos para presentarlos a sus clientes o prospectos de clientes por su propia iniciativa. As los compradores tienen disponibles los medios para mantenerse informados en el mercado de ciertos bienes. La solicitud o invitacin a cotizar. Una preparacin cuidadosa de este documento es esencial para todo el entendimiento futuro entre el comprador y el vendedor; debe contener los siguientes puntos: 57

a. Cantidad requerida b. La descripcin y especificaciones de los artculos requeridos que se desea comprar. c. Punto requerido de entrega. d. Tiempo o tiempos requeridos de entrega. e. Mtodo de transporte. f. Fecha para la cual deben de recibirse las cotizaciones. g. Todas las condiciones especiales que puedan afectar el precio o habilidad del oferente para llevarlo a cabo. h. Deber requerir que los concursantes identifiquen: La base del precio en relacin con la amplitud de la cantidad a que se aplica. La base del precio con relacin al nmero y a la periodicidad de las entregas. El periodo posterior a la fecha de la oferta para la cual los precios ofrecidos son firmes. Cualquier excepcin o evento que pueda invalidar los precios cotizados. i. Debe incluir datos impresos de los trminos y condiciones uniformes del comprador. Evaluacin de cotizaciones. Las cotizaciones son en ocasiones tan simples que pueden ser fcilmente comprobables tan solo al leerse, o escribiendo lo esencial conforme se reciben por telfono. Este es el caso de los artculos estandarizados en donde las diferencias en las especificaciones y la calidad entre los concursantes aceptables, son conocidas y aceptables por el comprador de antemano. Se presentan el precio y la entrega, y una decisin rpida como el aspecto ms importante en la mente del comprador, y con suficiente experiencia, se justifica que los trate as. Es arriesgado asumir que otros elementos de la cotizacin no son importantes o, que no hay diferencias oscuras de consecuencias en la cotizacin. Una tabulacin minimizara los riesgos de compromiso que se hayan olvidado; la tabulacin es el nico mtodo seguro de comparar cotizaciones complicadas que involucran diferencias apreciables en los productos ofrecidos. Todas las tabulaciones deben de proporcionar una comparacin fcil de lo siguiente: 1. Factores de costo Precio Costo de transporte. 58

Costo de instalacin, si lo hay. Herramentaje y otros costos de preparacin. Impuestos de ventas o comerciales que deben agregarse. Trminos de pago; descuentos por pronto pago. Base del precio: si estn involucradas entregas mltiples. Precio sujeto a captacin en los siguientes ______ das. Proteccin de precio: firme, protegido contra baja, o sujeto a escala.

2. Entrega 3. factores de diseo o especificacin. Cumplimiento con la especificacin Desviacin de la especificacin. Ventajas de la especificacin. Dimensiones importantes. Pesos.

4. Factores legales. Garantas. Provisiones de cancelacin. Protecciones de patentes. Protecciones de responsabilidad civil y compensacin a empleados. Cumplimiento con las leyes y reglamentos federales.

Al evaluar las adquisiciones complejas, es til en ocasiones asignar pesos a los factores que se compraran y calificar a cada proveedor potencial en cuanto a su posicin competitiva en ese factor. Registros de cotizaciones Los registros de cotizaciones pasadas y actuales y de la decisin tomada, son un activo definido para una operacin de compras y se convertirn en una necesidad conforme una actividad pequea se convierta en algo ms grande. La economa de esfuerzos sugiere el uso simultneo de dos mtodos para mantener tales registros de cotizacin. 1. Tarjeta de artculo. Esta es una identificacin simple de un producto estndar de catalogo, repetitivamente comparado. Incluye a la mayora de los abastecimientos y artculos de operacin y mucho de la llamada ferretera que se utiliza en la produccin misma.

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2. Expediente de artculo. Este es un registro sofisticado; las compras de un valor grande en dinero, aquellas de diseo especial, la procuracin de artculos requeridos continuamente para el producto final, grandes inversiones en equipo de capital, etc., son las reas que justifican los registros de cotizaciones tan completos como el que proporciona este medio. El comprador debe pensar acerca del ndice de su archivo. La mayora de las organizaciones pequeas consideran correctamente que el archivo por secuencia alfabtica del grupo de artculos y subgrupos ser lo adecuado. Conforme la compaa crezca secuencialmente, este sistema se convertir en inoperante. Un sistema de codificacin numrica de partes, es el nico medio para lograr una rpida localizacin de la informacin. Este sistema a su vez, tiene su propia ventaja. Un sistema de numeracin de partes es una base necesaria para los tipos de procesamiento electrnico de datos. 3.5 DESARROLLO DE PROVEEDORES En toda empresa cuyos productos requieren cierto grado de especializacin es indispensable contar con la seguridad de que las materias primas o productos que necesita para su transformacin o manufactura, se va a encontrar en el mercado nacional. Como no siempre es posible disponer de fuentes de abastecimiento adecuadas o por lo menos de la existencia de ellas, se llega a la necesidad de propugnar por su desenvolvimiento. La funcin de fomento de proveedores tiene como principal responsabilidad la de encontrar, formar y desarrollar un grupo de proveedores que suministren a la empresa los materiales necesarios para su eficiente operacin. El esfuerzo ser dirigido para localizar a los proveedores existentes, buscar nuevos proveedores que por medio de produccin puedan fabricar las piezas necesarias y a desarrollar aquellas con potencialidad que desean colaborar con la empresa. Para esta funcin podemos clasificar su ejecucin en: Investigacin. Esta etapa trata de conocer bsicamente la potencialidad del mercado, en cuanto a empresas establecidas como a empresas en proceso de desarrollo o de creacin reciente. Hay que conocer el mercado que nos pueda servir conforme a nuestros requerimientos y necesitamos encontrar quien nos fabrique sta o tal parte. Ambas situaciones implican una investigacin minuciosa, la cual puede ser favorecida por los diversos medios. El punto de partida de la investigacin lo vienen a construir las necesidades de la empresa apoyadas por las especificaciones de los materiales y el grado de dificultad de obtencin. 60

Se investigan las necesidades de nuevos proveedores, ya sea por falla de los actuales, por necesidad de un mejor nmero de ellos o por cualquier otra causa que en estrecho contacto de los compradores se determine. Localizados los probables proveedores se acude a la investigacin de facturas y requisitos que deben cubrir para llevar a cabo una evaluacin que determine que tan idneo o adecuados pueden resultar. Entre los factores se toman en cuenta: Situacin financiera. Debe el proveedor potencial estar en una situacin financiera apropiada que le permita hacer frente a los compromisos que implica la aceptacin de un contrato de compra-venta, disponer de recursos suficientes que le permitan cubrir los gastos inherentes a la fabricacin de una parte como adquisicin de materia prima, mano de obre, gastos indirectos y de operacin, etc. Dada la importancia que esto reviste, es necesario fomentar la recopilacin de informacin sobre proveedores que permita un anlisis de la misma, determinando hasta que punto puede ser recomendable operar con el proveedor elegido. Calidad. Debe asegurarse en la investigacin que los sistemas de control de calidad sean adecuados a los productos que fabrica o si cuenta con los recursos que le permitan al proveedor cumplir con las especificaciones deseadas. La garanta de una buena calidad da una buena pauta para continuar en el proceso de investigacin. Equipo y maquinaria adecuada Se pretende al investigar este factor que el proveedor cuente con instalaciones, equipo y maquinaria con capacidad, y estado de conservacin y utilizacin suficiente para proveer los volmenes determinados en el tiempo necesario que le permita los requisitos bajo las mejores condiciones. Deseo de promover buenas relaciones comerciales. Debe imperar en todo tipo de convenios, actitudes mutuas positivas que produzcan relaciones duraderas, pues estas actitudes traducidas en acciones producen beneficios para ambas partes. La empresa que lleva buenas relaciones comerciales con sus diversos proveedores, le beneficiara pues conseguir condiciones equitativas para ambas partes, asegurndole a la empresa contar con abastecimiento continuo. Por su parte las empresas que venden sus productos, derivan sus beneficios de los grandes volmenes de consumo. Mejor precio. 61

El obtener el mejor precio no implica el que sea el ms bajo sino el ms conveniente. Esto comprende el logro de los factores anteriores pues su consecucin significa el mayor aprovechamiento de los recursos con que disponen ambas partes. Entre mayores esfuerzos se empleen en tecnificar, racionalizar los procesos y optimizar la administracin, mayor ser el rendimiento y se reducirn las diferencias en la utilizacin de los recursos. Entre los medios para llevar a cabo la investigacin se cuenta con visitas a los proveedores potenciales; conocimiento de ellos a travs de revistas especializadas; por medio de asociaciones, mismas que pueden proporcionar la informacin deseada; o por iniciativa de los mismos. Anlisis de alternativas Terminado el proceso de investigacin y recopilacin de informacin se produce el anlisis. No se puede afirmar que existan tcnicas definidas para llevarlo a cabo, pues esto depende del tipo y necesidades de la empresa, por lo que debe emplearse en criterio en los casos particulares, apoyado en los resultados de la investigacin. Es a travs del anlisis como puede determinarse con mayor visualizacin la potencialidad del proveedor. La empresa, en ocasiones y a pesar de hacer un anlisis minucioso, al otorgar los contratos pasa por alto ciertas deficiencias, esto es producto de la escasa competencia por un lado y por otro la necesidad de utilizar materiales nacionales que permitan la integracin. Se analizan asimismo las condiciones prevalecientes en el mercado que pueden llegar a modificar bruscamente las caractersticas deseadas y provocar en detenimiento en la adquisicin de materiales. Seleccin definitiva Normalmente se trata de obtener, en el proceso de la seleccin, un mnimo de tres proveedores para un mismo producto. Este mnimo esta determinado para mantener la corriente interrumpida de suministro, adems que establece competencia entre los seleccionados. Desarrollo Obtenidos los tres proveedores se busca posteriormente lograr su desarrollo. El enfoque que se adopta es con base en los resultados obtenidos en su actuacin. Si se logran resultados favorables se avala la posibilidad de una mayor proyeccin de los mismos que en forma conjunta favorezcan los intereses de ambas partes. El desarrollo comprende el estudio de productos nuevos, aumento en el volumen, etc., que pueda surtir un mismo proveedor.

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Se tiende a lograr los servicios de los proveedores por periodos largos que hagan costeable la adquisicin de las mercancas, as como los estudios que ellos realizan. Se les indicar asimismo las polticas de la empresa en relacin con estos.

Evaluacin En esta etapa se viene a evaluar la actuacin del proveedor en el periodo de duracin del contrato. Para la evaluacin se consideran los factores como calidad, estabilidad en el lugar requerido, con el embarque y empaque requerido, actitudes favorables y deseos de cooperacin. Son los anteriores factores los que vienen a determinar la calificacin que se les asigne y sirven a su vez como pautas para llevar a cabo las correcciones necesarias. La evaluacin se lleva a cabo en base a una escala de puntuacin porcentual, en la que cada valor se asignara dependiendo del rea afectada, se evaluara la falla y se aplicara el factor correspondiente al cual se ira restando de un valor total. Indicara la evaluacin, la conveniencia o inconveniencia de seguir contando con los servicios del proveedor que se encuentra en los rangos de eliminacin de aprobacin, o indicara si es necesario el fomento o desarrollo de otros proveedores. Responsabilidades Responsabilidades del encargado de fomento de proveedores: Mantenerse informado de la situacin del medio industrial que le permita recomendar los proveedores necesarios que cubran los requerimientos de la empresa tanta para artculos que se estn comprando como para los de nueva integracin. Coordinar la inclusin o eliminacin del directorio de proveedores aprobados, de acuerdo a la situacin; tambin mantener al da los cambios, ampliaciones, revisin de contratos, etc. Mantener informados a los proveedores sobre la aprobacin o el rechazo e indicarles en el caso de una evaluacin deficiente las causas y as tambin las acciones correctivas necesarias. 3.6 INTRODUCCIN A LOS SISTEMAS DE CALIDAD Los clientes se estn volviendo ms sofisticados, mejor informados y sus expectativas estn creciendo. Para cualquier negocio, la nica forma de mantenerse, es ofrecer un compromiso serio con la calidad. De hecho, cualquier organizacin, sin 63

importar su tamao o sector industrial, puede hacerse de un futuro efectivo en el mercado, utilizando un sistema administrativo de calidad bien planeado y documentado (Quality Management System QMS), tal como el ISO 9000. Los beneficios de la certificacin son: Mayor responsabilidad y cuidado de la calidad por parte del personal. Mejor uso de tiempo y de recursos Menor desperdicio (merma) y falla de productos Mayor consistencia y rastreabilidad de productos y servicios.

Qu es un QMS? Un Sistema Administrativo de Calidad es un sistema basado en el sentido comn, bien documentado, que asegura consistencia y mejoras en las prcticas de trabajo, incluyendo los productos y servicios que se crean. Basado en normas que especifican un procedimiento para lograr una efectiva administracin de calidad. ISO 9000 es la norma internacional ms comnmente empleada y que proporciona un marco normativo para un sistema administrativo de calidad. Las diferencias entre el ISO 9000:1994 y el ISO 9001:2000 La serie ISO 9000:2000 fue creada despus de extensas consultas con los clientes. Es sencilla y flexible, para que las organizaciones asuman y aprovechen los principios del Planear-Hacer-Revisar-Actuar (Plan-Do-check-act.) y la Administracin de Procesos. El cambio ms significativo en el ISO 9001 es que se aleja de la forma basada en los procedimientos administrativos (cmo controlar sus actividades) y se acerca a una forma basada en los procesos (ms acerca de lo que se produce). Este cambio permite que las organizaciones puedan enlazar sus objetivos ms directamente con la efectividad de los negocios. La norma renovada se enfoca no solamente a las clusulas habituales de la serie del ISO 9000, sino que las ampla para poder ver a la organizacin como una serie de procesos que interactan entre s. Los mismos procesos que elaboran los servicios y productos que los clientes adquieren. El ISO 9001:200 incluye las siguientes secciones principales: 1. Sistema Administrativo de Calidad - Una organizacin necesita asegurarse que tiene establecidos los procesos, cmo interactan entre s, qu recursos se requieren para proporcionar el producto y/o servicio y cmo medir y mejorar los procesos. Cuando se establece lo anterior, entonces se debe establecer un sistema para el control de la documentacin, junto con el Manual de Calidad y los controles para conservar los registros.

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2. Responsabilidad de la Administracin - La administracin al ms alto nivel de la organizacin (la alta direccin) tendr que conocer a fondo esta importante seccin de la norma. Es su responsabilidad implantar programas, objetivos, y revisar los sistemas, as como comunicar la efectividad de los sistemas dentro de la organizacin. 3. Administracin de Recursos - Se ha dado mayor nfasis a los recursos que necesita una organizacin para asegurarse de que el cliente reciba lo que se ha acordado. No slo cubre recursos humanos, sino tambin recursos fsicos, tales como locales para el equipo y cualquier servicio de soporte que se requiera. 4. Realizacin del Producto - Esta seccin cubre los procesos que se necesitan para proporcionar el producto/servicio. Estos procesos cubren actividades tales como cumplir con los requisitos y las instrucciones del cliente, el diseo y desarrollo de los productos, la compra de materiales y servicios y la entrega de los productos y servicios. 5. Anlisis de Medicin y Mejora - Es vital para la administracin de los sistemas llevar a cabo la medicin de los productos, la satisfaccin del cliente, los sistemas administrativos y garantizar el mejoramiento continuo de los sistemas. En comparacin con la norma anterior, la norma revisada: Aplica a todas las categoras de productos, sectores y organizaciones. Reduce la cantidad de documentacin requerida. Conecta los sistemas administrativos a los procesos organizacionales Es un movimiento natural hacia un mejor rendimiento organizacional. Tiene mayor orientacin hacia mejoras continuas y la satisfaccin del cliente. Es compatible con otros sistemas administrativos tales como ISO 14001. Es capaz de ir ms all del ISO 9001:2000 en lnea con ISO 9004:2000 (par consistente) para poder mejorar an ms el rendimiento de la organizacin. 3.6.1 APLICACIN EN EL REA DE COMPRAS Estos son los pasos claves que deber considerar toda compaa que desee implementar un QMS: Revisar la literatura de soporte y el software Existe una extensa gama de publicaciones de calidad y herramientas de software diseadas para ayudarle a entender, implementar y alcanzar la certificacin a un sistema administrativo de calidad. Formar un equipo y definir una estrategia 65

Debe empezar el proceso completo de implementacin al preparar su estrategia organizacional en conjunto con los altos directivos. La responsabilidad de un QMS es de los altos directivos, por lo que es vital que estos estn involucrados desde el principio del proceso. Sea usted el Gerente de Calidad buscando implementar un sistema administrativo de calidad o un Gerente de rea que quiere incrementar sus conocimientos generales del ISO 9001:2000, hay muchos talleres, seminarios y cursos de capacitacin disponibles. Revisar opciones de consultora Usted puede recibir orientacin de consultores independientes sobre la mejor manera de implementar su sistema administrativo de calidad. Ellos tienen la experiencia en QMS y pueden ayudarle a evitar costosos errores. Escoger una compaa certificadora La compaa certificadora es la tercera parte, que evala la efectividad de su sistema administrativo de calidad, y emite un certificado, si cumple con los requisitos de la norma. Escoger una compaa certificadora puede ser un asunto complejo, porque existen muchas operando en el mercado. Los factores que debe considerar incluyen: experiencia en la industria, cobertura geogrfica, precio y nivel de los servicio ofrecidos. La clave es encontrar una compaa certificadora que pueda cumplir mejor sus necesidades. Una buena manera de comenzar es contactndonos. Desarrollar un manual de calidad Un manual de calidad es un documento de alto nivel que delinea su intencin de operar con procesos de calidad. Seala porque est en el negocio, cuales son sus intenciones, cmo est solicitando la norma y cmo opera su negocio. Desarrollar documentacin de apoyo Esto es un tpico manual de procedimientos que apoya al manual de calidad. Sencillamente, establece qu hacer para completar un trabajo. Describe quien hace qu, en qu orden y bajo cul norma. Implementar su Sistema Administrativo de Calidad La clave para la implementacin es la comunicacin y la capacitacin. Durante la fase de implementacin, todos operan de acuerdo a los procedimientos, colectan y guardan los registros. Evidencias que demuestran que se est haciendo lo que se dice que se est haciendo. Considerar una pre-auditoria 66

Una pre-auditoria normalmente toma lugar alrededor de la sexta semanas despus de la implementacin del sistema de calidad. El propsito de la pre-auditoria es identificar reas en las que no se est operando de acuerdo a la norma. Esto permite que usted pueda corregir cualquier rea en que exista alguna duda, antes de la auditoria de certificacin. Lograr el registro Debe arreglar su evaluacin inicial con su compaa certificadora. En este punto, la casa certificadora debe revisar su sistema administrativo de calidad (QMS) y determinar si puede ser recomendado para su certificacin. Evaluacin continua (Auditoria de mantenimiento) Una vez que haya recibido la certificacin y le haya sido entregado su certificado, puede empezar a anunciar su xito y promover su negocio. Para mantener su certificacin, todo lo que necesita hacer es continuar utilizando su sistema de calidad. Esto ser auditado peridicamente por su compaa certificadora para asegurar que se continan satisfaciendo los requisitos de la norma. 3.6.2 ACREDITACIN Y CERTIFICACIN Certificar un Sistema Administrativo de Calidad La certificacin al ISO 9000 se lleva a cabo cuando una tercera parte acreditada, se visita a una organizacin, evala el sistema administrativo y expide un certificado avalando que la organizacin cumple los principios expuestos en el ISO 9001:2000. Su certificado de Sistema Administrativo de Calidad es una seal de aceptabilidad que le ahorra el tener que comprobar a todos los clientes sus normas de calidad. El lenguaje del ISO 9000 es internacional. Por qu se necesita la certificacin? Obtener la certificacin en ISO 9000 ayudar a su organizacin a crecer. Si est buscando operar internacionalmente o desarrollarse localmente para llevar a cabo nuevos negocios, ISO 9000 le ayudar a demostrar a los clientes que tiene un compromiso con la calidad. El proceso regular de evaluacin asegurar que las reglas establecidas continuamente se sigan y monitoreen, para mejorar sus procesos. La certificacin puede mejorar el desempeo total, evitar la incertidumbre y aumentar sus oportunidades en el mercado. 67

Introduccin a los Sistemas de Administracin Las organizaciones vigentes en el Siglo XXI enfrentan muchos retos, incluyendo: Rentabilidad Competitividad Globalizacin Rapidez en los cambios Adaptabilidad Crecimiento Tecnologa

Todos son retos importantes. Las buenas organizaciones tendrn procesos, procedimientos y normas de desempeo para afrontar estos retos. Las grandes organizaciones requieren de la certificacin de sus sistemas de administracin. La implementacin y certificacin de un sistema de administracin ayuda a que una organizacin logre mejoras continas en su operacin. El uso de un sistema de administracin probado combinado con una validacin externa en su desarrollo, permite a una organizacin modernizar continuamente su misin, estrategias, operaciones y niveles de servicio. La certificacin de los sistemas de administracin significa: verificar la prctica contra el proceso validacin por una tercera parte o instancia puntos de referencia (Benchmarking) La Certificacin de los Sistemas de Administracin ayudan a las organizaciones a lograr una mejora continua en las reas de realizacin de negocios y manejo de riesgos, al certificar sus sistemas de administracin cuando satisfacen los requisitos de: As como: QS-9000 / ISO/TS 16949 / VDA 6.1 - Administracin de Calidad en la industria proveedora de la Industria Automotriz. AS 9100 - Administracin de Calidad en la industria proveedora de la Industria Aeroespacial. ISO 9000 - Administracin de Calidad ISO 14001 - Administracin Ambiental OHSAS 18001 - Administracin de Salud Ocupacional y Seguridad BS 7799 - Administracin de Seguridad de la Informacin.

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 TL 9000 - Administracin de Calidad en la industria proveedora de la Industria de Telecomunicaciones. Los beneficios de la certificacin incluyen: Aumento de oportunidades de mercado ya que los clientes lo vern ms efectivo y mejor organizado. Ahorros en costos Mejoras en la responsabilidad, compromiso y motivacin del personal. Slida reputacin a los ojos de otros asociados, por su compromiso en hacer bien las cosas. Los sistemas de administracin estn disponibles pblicamente como normas publicadas. Implementar un sistema administrativo , sistemas de administracin: Calidad - ISO 9000 - el primer sistema y el ms popular; una manera bien documentada y con sentido comn de cmo una organizacin lleva a cabo su negocio. Medio Ambiente - ISO 14001 - proporciona un marco para ayudar a manejar los impactos y aspectos ambientales de una organizacin. Automotriz - QS-9000, ISO/TS 16949, VDA 6.1 - una gama de normas de calidad para la industria automotriz. Seguridad en Informacin - BS 7799 - proporciona un acceso sistemtico para manejar la seguridad de informacin confidencial y delicada de la compaa y del cliente. Salud y Seguridad - OHSAS 18001 (Salud y Seguridad) - permite a las organizaciones desarrollar continuamente mtodos efectivos y seguros de trabajo Publicaciones Para el proceso de certificacin, existe una gama de publicaciones y software de apoyo. Algunos de estos le darn las introducciones bsicas para los sistemas administrativos y otros lo guiarn por el proceso de implementacin y le ayudarn a lograr su certificacin. Proporcionan una amplia gama de informacin para los Altos Ejecutivos que toman las decisiones al implementar el sistema administrativo, el Gerente de Calidad responsable de la implementacin del sistema y el personal que estar trabajando en los procedimientos del sistema y que desea tener un mejor conocimiento. Sistema de administracin Ambiental

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Un Sistema de Administracin Ambiental (Environment Management System EMS) que proporciona un marco normativo para administrar las responsabilidades ambientales y para que lleguen a ser ms eficientes y ms integradas al total de las operaciones de los negocios. Sin embargo, mucho ms que esto, un EMS puede reducir costos, mejorar la eficiencia y brindar una ventaja competitiva. En esta seccin encontrar informacin sobre todos nuestros productos y servicios EMS que le ayudarn a entender, implementar y a certificarse en un Sistema de Administracin Ambiental. El rendimiento de una compaa ambiental puede tener un significativo impacto en su xito. El ISO 14001 es la norma internacionalmente reconocida para los Sistemas Administrativos Ambientales (Environmental Management System EMS). La certificacin al ISO 14001 le ayudar a cumplir con la norma y as mejorar la ventaja competitiva y la reputacin de su organizacin. La certificacin puede: Demostrar altos estndares ambientales Demostrar cumplimiento con la legislacin Reducir costos Mejorar la eficiencia.

Sistema de Administracin Ambiental Un Sistema de Administracin Ambiental proporciona un marco normativo para administrar las responsabilidades ambientales para que sean ms eficientes y ms integradas con el total de las operaciones del negocio. Los Sistemas de Administracin Ambientales estn basados en normas que especifican un proceso para mejorar continuamente y cumplir con la legislacin en la materia. BSI, Inc. ofrece la certificacin con la norma ISO 14001 que es la norma ambiental reconocida internacionalmente. La certificacin puede: Evitar incertidumbre e inconsistencia, al administrar la desorganizacin y el desperdicio. Dar una ventaja competitiva para evitar las barreras de comercio internacionales (no arancelarias). Ayudar a las compaas a permanecer en el cumplimiento de los requisitos legales y regulatorios. Mejorar el rendimiento total. ISO 14001 ISO 14001 es una norma internacional que especifica un proceso para controlar y mejorar el rendimiento ambiental de una compaa consiste de: Requisitos generales 70

 Poltica medioambiental Planeacin Implementacin y operacin Revisin y accin correctiva Revisin administrativa.

Esto quiere decir que el cliente: Identifica elementos de su negocio que tienen impacto ambiental y logra acceso a la legislacin ambiental adecuada. Produce un programa administrativo para lograr, con revisiones regulares, el mejoramiento continuo de los objetivos. Implementando EMS Estos son los pasos claves que cada compaa deber considerar si quiere implementar un EMS: Revisar la literatura de soporte Existe una extensa gama de publicaciones ambientales diseadas para ayudarle a entender, implementar y alcanzar la certificacin a un Sistema Administrativo Ambiental. Obtener el compromiso y el respaldo de los directores de rea. Debe empezar el proceso completo de implementacin, obteniendo el compromiso y el respaldo de los directores de rea con la alta direccin. Estn disponibles una gama de talleres de trabajo, seminarios y cursos de entrenamiento para ayudarle a implementar y evaluar su Sistema Administrativo Ambiental. Revisar las Opciones de Consultora Usted puede recibir indicaciones de consultores independientes acerca de como implementar mejor su sistema de administracin ambiental. Ellos tienen la experiencia en implementar un EMS y pueden evitarle costosos errores. Escoger una compaa certificadora 71

La compaa certificadora es una tercera parte, que evala la efectividad de su Sistema de Administracin Ambiental y expide un certificado si cumple con los requisitos de la norma. Escoger una compaa certificadora puede ser un tema muy complejo, porque existen muchas compaas en el mercado. Los factores que debe considerar incluyen la experiencia en la industria, la cobertura geogrfica, el precio y nivel de servicio que ofrecen. La clave es encontrar la compaa certificadora que mejor cumpla con sus requisitos. Un buen lugar para empezar es contactndonos.

Desarrollo de su sistema ambiental. Su programa de medio ambiente manifiesta su compromiso de acatar las exigencias legales y regulatorias, mejoramiento continuo y prevencin de la contaminacin. Este programa debe estar disponible para el pblico en general y el mercado (partes interesadas). Revisar y generar objetivos En esta etapa debe identificar los elementos en su negocio que tienen impactos ambientales, establecer acceso a la legislacin y reglamentos ambientales relevantes, generar objetivos y metas que permitan mejoras en el medio ambiente as como un programa para alcanzarlas. Implementacin y operacin La clave de la implementacin es la comunicacin y capacitacin del personal. Durante la fase de implementacin debe proporcionar recursos para el personal y definir claramente los papeles dentro de su organizacin. En esta etapa, se documenta y controla el sistema administrativo y las operaciones de control que puedan tener un impacto ambiental. Lograr la certificacin La certificacin ISO 14001 involucra un proceso de auditoria de dos etapas, incluyendo un anlisis de documentos y una visita al lugar. Debe coordinar la auditoria inicial con su compaa certificadora. A menudo es una buena idea incluir una pre-auditoria diseada para funcionar como una evaluacin de prctica. Despus de la auditoria de certificacin de dos etapas, el auditor determinar si puede ser recomendado para la certificacin. Evaluacin contina (auditorias de mantenimiento) Una vez que haya recibido el registro y le hayan otorgado su certificado, puede comenzar a anunciar lo logrado y promover su negocio. Para mantener su certificacin, usted debe asegurar el acatamiento legislativo, informacin de registros 72

de la operacin de su EMS y demostrar mejoras continuas. Peridicamente su compaa certificadora har revisiones para asegurarse que su Sistema Administrativo Ambiental contina satisfaciendo los requisitos de la norma.

Formato para la cotizacin para una certificacin

Perfil de la compaa Se hacen estas preguntas para poder brindarle una cotizacin lo ms exacta posible. ISO 9001:2000 ISO 14001 ISO/TS 16949 Suplemento TE de QS 9000 AS 9000 BS 7799 ISO 9001 / 9002:1994 TL 9000 QS-9000 Ticket AS 9100 ESD S20.20

OHSAS 18001 Servicios de CE Marking o Aparatos Mdicos, CE Marking o Medical Devices (formularios en ingls). Las preguntas con un asterisco (*) son necesarias para poder completar con xito su solicitud. Informacin de la compaa *Cmo supo de BSI? *Ttulo: *Contacto: *Correo electrnico: *Nombre de la compaa *Direccin 1: Direccin 2: *Ciudad: *Cdigo Postal: *Pas: 73

*Estado: *Telfono: Fax: Hace negocios bajo otro nombre? Si es as, favor de expresar: Si No

Su compaa es parte de una Si No organizacin ms grande? Informacin del personal Consiste su compaa de varios sitios y todos estn bajo una sola certificacin? Si es as, por favor especificar: Si es as, favor de especificar:

Si

No

Total de empleados en su compaa: Total de empleados en esta direccin: Total que va a ser cubierto por la certificacin: Favor de desglosar a continuacin: Total de empleados en produccin/servicio: Total de empleados en administracin: Total de empleados en diseo: Total de empleados en calidad: Describa el alcance de la actividad de su negocio para el cual se requiere la certificacin: Su compaa trabaja con sistema de turnos? Si No Si es as, por favor especifique que cantidad de personal esta en la empresa durante el horario normal de oficina. Opera su compaa en el local del cliente? Si No Enliste los productos/servicios que sern incluidos en la certificacin

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Mencione los productos/servicios que sern incluidos en su certificacin, pero que no fabrica o proporciona.

Enumere otros productos o servicios que se ofrecen, pero para los cuales no se est buscando la certificacin.

Ya est listo su manual? Si no, Cundo estar listo? Describa sus certificaciones actuales, certificaciones de productos y/o membresas de asociaciones comerciales.

Si

No

Est usted contemplando el uso de un consultor? Si usted tiene un comentario pertinente sobre cualquier aspecto de esta consulta o los Servicios de BSI en general, sintase con la libertad de comentarlo a continuacin: Tiene usted inters de recibir informacin de otros servicios de BSI? Si es as, por favor seleccione los temas que le interesan.

Si

No

Si

No

Normas Pruebas Servicios Capacitacin Servicios Productos. de de

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APLICACIN PRCTICA DE LA UNIDAD 3. Para una empresa es de vital importancia saber que es lo que desea adquirir la empresa por ese motivo es necesario identificar y seleccionar a los mejores proveedores. Para este motivo la empresa rene un comit de compra el cual les dar autoridad a las personas para realizar ciertas actividades y el delegar esta autoridad da al personal la total libertad de aprobar o rechazar los programas de adquisiciones, de igual manera vigilara el funcionamiento de las adquisiciones. La empresa debe de tener en consideracin que es lo que se necesita y hacer una bsqueda de los mejores proveedores, no de los mejores precios, por el hecho de que el producto puede ser econmico pero no es de buena calidad o simplemente el tiempo de entrega es tardo o las condiciones de pago son muy rigurosas. Toda empresa tiene que hacer una evaluacin exhaustiva de sus proveedores ya que estos deben de realizar su servicio de proveer como se haba acordado en un principio, tambin hay que analizar al momento de seleccionar a los proveedores que estos cuenten con la capacidad de produccin. Se tiene que valorar al proveedor en cuanto a sus tiempos de entrega, sus estados de resultados por el hecho de que en el caso de trabajar en nmeros rojos no nos da la seguridad de que la empresa nos entregue a tiempo el pedimento, la empresa debe de contar con certificados de calidad para asegurarnos de que el producto que se adquiere es el indicado para la empresa Hay que ver con detenimiento la potencialidad del mercado, hay que ver el mercado que necesita la empresa para satisfacer sus necesidades, la empresa debe de encontrar quien fabrique algn material o parte que necesite la empresa. Se tiene que hacer una visita a la empresa para ver la capacidad con la que cuenta la empresa en cuanto la maquinaria y el equipo, checar la sanidad financiera de la empresa, ver que proveedor ofrece el mejor precio con un producto de calidad. Ya visitadas las instalaciones de los diversos proveedores y despus de haber checado todo lo referente a producto, finanzas, distribucin, etc., se avaluara la posibilidad de una proyeccin del mismo. Es de vital importancia que una empresa piense en mejorar tanto su producto, instalaciones y mejorar el medio ambiente, esto implantando los sistemas de calidad, esto le dar a la empresa cierto prestigio de calidad en cuanto a su producto, su forma de produccin, el sistema administrativo, etc. 76

CUESTIONARIO 1. Qu es un proveedor? Compaas e individuos que proporcionan los recursos necesarios para que la compaa y sus competidores produzcan bienes y servicios. 2. Qu es un comit de compras? Es un equipo de individuos, a los cuales se les delega responsabilidad y autoridad de llevar a cabo ciertas actividades, cada uno de sus miembros tienen asignadas otras acciones particulares dentro de la organizacin, que deben cumplir. 3. Cules son las formas de organizacin del comit de compras? El comit puede ser de las siguientes formas: lineal, de servicio, formal e informal. 4. Menciona las funciones del comit de compras? 1. Establecer las bases sobre las cuales deban formularse las adquisiciones, derivadas del presupuesto para tal fin. 2. Aprobar o modificar, segn el caso, los programas de adquisiciones. 3. Establecer polticas y normas que deban observarse en las adquisiciones y seleccin de proveedores. 4. Establecer las bases para la estandarizacin de maquinaria y equipos. 5. Vigilar el funcionamiento estricto de las adquisiciones. 6. Evaluar los resultados obtenidos en la ejecucin del programa integral de las adquisiciones. 7. Recomendar la rotacin o reorganizacin del comit a efecto de darle la debida transparencia a todas las compras de la empresa. 5. A que se refiere la tica en las compras? Se refiere a los instrumentos bsicos que la integran como: los valores, los derechos, las obligaciones las reglas y el manejo de las relaciones interpersonales. 6. A quien concierne la tica en compras? La tica concierne a sus clientes externos, sus clientes internos y sus proveedores. 7. Qu es la tica comercial? 77

Es el sistema que regula sus propios estndares morales, en los que se desenvuelve la gente de negocios. Es decir, se requiere hacer y decir lo correcto

8. Cuales son las obligaciones en la tica de compras?? No debe darse informacin confidencial a un proveedor competitivo. Cuando se soliciten muestras, y estas se le entreguen, debe sujetarlas a una prueba y notificar al proveedor los resultados de esta. El factor personalidad quedara eliminado cuando se evala a un proveedor. Un buen gerente de compras vera el asunto objetivamente y comprara a un proveedor aunque le desagrade tratar con el agente de ventas, siempre y cuando ofrezca en mejor producto al mejor precio. Un gerente de compras eficiente se mantendr mentalmente dispuesto y receptivo a las nuevas ideas. No debe prejuzgar un artculo. 9. Qu funciones cumple la evaluacin proveedores? Supervisar a los proveedores para comprobar si el desempeo esperado se materializa. Analizar a los proveedores para comprobar si su potencial garantiza una consideracin seria en el futuro. 10. Tipos de evaluar a los proveedores Formal e informal 11. Cules es la diferencia entre la evaluacin formal y la informal? La formal sustenta en datos y anlisis contra especificaciones de desempeo y estndares de actuacin, y la informal es la que se realiza tomando en cuenta aspectos subjetivos de trato, actitud, presencia y otras. 12. Cul es la evaluacin informal? Incluye la valoracin de los contactos personales entre el vendedor y el personal de la organizacin compradora en todas las funciones en las que hay ese existe esa relacin. 13. Cul es la finalidad del desarrollo de proveedores? En toda empresa los productos requieren cierto grado de especializacin por lo cual se debe contar con la seguridad de que las materias primas o productos que necesita para su transformacin o manufactura.

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14. Cul es la principal funcin de fomentar proveedores? Es encontrar, formar y desarrollar un grupo de proveedores que suministren a la empresa los materiales necesarios para su eficiente operacin. 15. Cules son las responsabilidades del encargado de fomento de proveedores? Mantenerse informado de la situacin del medio industrial que le permita recomendar los proveedores necesarios que cubran los requerimientos de la empresa tanta para artculos que se estn comprando como para los de nueva integracin. Coordinar la inclusin o eliminacin del directorio de proveedores aprobados, de acuerdo a la situacin; tambin mantener al da los cambios, ampliaciones, revisin de contratos, etc. Mantener informados a los proveedores sobre la aprobacin o el rechazo e indicarles en el caso de una evaluacin deficiente las causas y as tambin las acciones correctivas necesarias. 16. Por qu introducir sistemas de calidad en una empresa? Los clientes se estn volviendo ms sofisticados, mejor informados y sus expectativas estn creciendo. Para cualquier negocio, la nica forma de mantenerse, es ofrecer un compromiso serio con la calidad. De hecho, cualquier organizacin, sin importar su tamao o sector industrial, puede hacerse de un futuro efectivo en el mercado, utilizando un sistema administrativo de calidad bien planeado y documentado 17. Por qu se necesita la certificacin? Obtener la certificacin le ayudar a su organizacin a crecer. Si est buscando operar internacionalmente o desarrollarse localmente para llevar a cabo nuevos negocios, le ayudar a demostrar a los clientes que tiene un compromiso con la calidad. 18. Cules son los beneficios de certificacin? 1. Aumento de oportunidades de mercado ya que los clientes lo vern ms efectivo y mejor organizado. Ahorros en costos 2. Mejoras en la responsabilidad, compromiso y motivacin del personal. 3. Slida reputacin a los ojos de otros asociados, por su compromiso en hacer bien las cosas. 19. Qu es un Sistema de Administracin Ambiental y en que estn basados? Proporciona un marco normativo para administrar las responsabilidades ambientales para que sean ms eficientes y ms integradas con el total de las operaciones del 79

negocio. Estas estn basadas en normas que especifican un proceso para mejorar continuamente y cumplir con la legislacin en la materia.

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UINIDAD 4 ALMACEN 4.1 Importancia del almacn en la estrategia de compras 4.1.1 Consideraciones generales 4.1.2 Tipos de almacenes 4.1.3 Planeacin y organizacin 4.1.4 Planeacin y manejo de almacn 4.2 Sistema de control de inventarios Para que sirve el control de inventarios? Mtodos de control de inventarios 4.2.1 Mximos y mnimos 4.2.2 Analisis de Paretto (abc) 4.2.3 Teora justo a tiempo Elementos Internos 4.2.4 Transito y distribucin 4.2.5 Ordenes especiales 4.3 Lote econmico de compra El plan de compra para necesidades exactas. El plan de compra mximo Plan en base al tiempo de produccin. Plan en base al precio del mercado Plan en base a cantidad indeterminada 4.4 Estandarizacin 4.5 Manejo de muestras, diseos y modelos Las muestras Los diseos y modelos 4.6 Analisis del valor y del producto 4.7 Fabricar, comprar o arrendar 4.8 Trafico Posicin del departamento de trfico 4.8.1 Embarque Las principales funciones del departamento de embarques son: 81

Organizacin del departamento. Tramitacin 4.8.2 Recepcin Sus funciones Aplicacin practica de la unidad. Cuestionario. UNIDAD 4 ALMACEN 4.1. IMPORTANCIA DEL ALMACEN EN LA ESTRATEGIA DE COMPRAS Objetivo General: Al finalizar este capitulo se conocern y entendern las funciones mas importantes de almacn, trafico y principalmente de control de inventarios. 4.1.1 CONSIDERACIONES GENERALES. Almacn es una unidad de servicio en la estructura orgnica y funcional de una empresa comercial o industrial con objetivos bien definidos de resguardo, custodia, control y abastecimiento de materiales (materias primas) o productos terminados. Por lo tanto, el almacenamiento o resguardo de los materiales ha de ser ordenado y con las condiciones mas favorables que ayuden a la consecucin de los objetivos de la empresa. As, al comprar y guardar materiales en almacn se debe estar consciente de que es exactamente lo mismo que depositar dinero en un banco, pues su finalidad es: Protegerlos Generar utilidades Administrarlos correctamente Las inversiones en materiales se aprovechan mejor si la empresa puede convertirlas otra vez en dinero en el plazo mas corto posible. La formula de oro de una empresa que se dedica a la comercializacin de productos terminados consiste en comprar y exhibir el mayor numero de productos y desplazarlos antes de la fecha limite de pago convenida 4.1.2 TIPOS DE ALMACENES Las compaas pueden utilizar ya sea bodegas de almacenamiento o centros de distribucin 82

Bodegas de Almacenamientos.- Almacenan razonablemente largo hasta que se requiera

bienes

durante

un

periodo

Centros de Distribucin.- Estn diseados para movilizar bienes, y no solo para almacenarlos. Se trata de bodegas grandes automatizadas, diseadas para recibir artculos de una diversidad de fbricas y de proveedores, tomar pedidos,satisfacerlos de manera eficiente y enviar los artculos a los consumidores lo antes posible. Las instalaciones y la tecnologa de las bodegas han mejorado notablemente en los ltimos aos. Las viejas bodegas de varios pisos, con sus lentos elevadores y anticuados mtodos de manejo de materiales, enfrentan una fuerte competencia de las nuevas bodegas automatizadas de un solo piso, con avanzados sistemas de manejo de materiales bajo el control de una computadora central. En estas bodegas, son necesarios unos cuantos empleados. Las computadoras leen las ordenes y dirige a los montacargas, los elevadores elctricos o los robots que renen los artculos, los llevan a los andenes de carga y envan las facturas. Estas bodegas redujeron lesiones de empleados, costos de mando de obra, robots, daos y mejoraron tambin el control de inventario. 4.1.3 PLANEACION Y ORGANIZACIN La forma de organizar y administrar un almacn depende, entre otros factores, de: Tamao de la empresa. Organizacin de la empresa (Sistema centralizado, Descentralizado o Mixto) Diversidad en la produccin Programacin de la produccin Las funcionas mas comunes que debe coordinar almacn son: Recepcin de materiales ( maniobras de carga y descarga) Registro de entradas y salidas ( recepcin y embarques) Almacenamiento de materiales (control de inventarios) Mantener en constante informacin a los departamentos de Compras, Ventas y Produccin sobre las existencias reales de materia prima o productos terminados Interaccin con los departamentos de Compras, Produccin, Trfico y Contabilidad. PLANEACION Y MANEJO DEL ALMACEN Para la planeacin y el manejo del almacn es preciso: Conocer los artculos que se almacenarn 83

 Disponer de reas suficientes para recepcin, almacenamiento y entrega; as como maniobras de carga y descarga. Conocer dimensiones, peso, caractersticas por unidad de los materiales o productos. Saber la frecuencia de consumo (Control de Inventarios)

Aspectos que deben considerarse en el manejo de materiales Es indiscutible que el conocimiento de las caractersticas principales de los materiales ya que permitir un buen manejo y una mejor clasificacin de los mismos. Por ejemplo, si las caractersticas de los materiales son: Liquido Gaseoso Frgil Inflamable Explosivo Polvo

Las condiciones ambientales del almacn, segn el caso sern: Seco Hmedo Clido Fri Iluminado Oscuro

Es importante recalcar que son importar las condiciones del almacn, en todo momento debern observarse estrictas normas de seguridad e higiene. Se ha mencionado que almacn es una unidad de servicio cuyo propsito es la recepcin y el resguardo de los materiales que adquiere el departamento de compras y que, en una empresa industrial, almacn abastece de materiales al departamento de Produccin; por lo tanto, corresponde al rea de almacn administrar correctamente las existencias de los materiales, es decir, ejercer un buen control de sus inventarios, para asegurar el mantenimiento de las reservas a un nivel que permita satisfacer los planes de Produccin. En otras palabras, el departamento de Almacn debe encontrar el equilibrio adecuado entre cuanto pedir y cuando hacerlo, es decir, siempre debe de tener 84

materiales a disposicin para el momento que se requieran. Esto implica la existencia de una reserva en inventarios como parte de la relacin Almacn-ComprasProduccin. 4.2 SISTEMAS DE CONTROL DE INVENTARIOS. CONTROL DE INVENTARIOS. Qu es un inventario? En el mundo de los negocios se dice que es la verificacin fsica que realiza el departamento de Almacn para cuantificar las existencias de todos los materiales, llmense materias primas, productos semiterminados o terminados. La Administracin de inventarios es, segn el Dr. Lewis, citado por P.J.H. Baily en su libro Administracin de compras y abastecimientos , La ciencia basada en el arte de controlar la cantidad de existencias posedas bajo diferentes formas dentro de un negocio para satisfacer de la manera mas apropiada los requerimientos impuestos sobre dicho negocio Para que sirve el control de inventarios? La unidad de un control de inventarios es evitar acumulacin excesiva de materiales, as como su deterioro, mermas, obsolescencia y robo, entre otras. Desde el punto de vista financiero, el modelo ideal seria no tener inventarios, lo que podra ocurrir solamente en productos terminados si su desplazamiento (venta) sucede antes del vencimiento del pago de facturas, o bien de la instrumentacin de la teora Justo a Tiempo, lo que implicara un cambio total en la cultura y filosofa del personal de la empresa Un ejemplo con estas caractersticas seria que los compradores negociaran como un mnimo de plazo para pago de 30 das, y que los materiales a su vez se desplazarn en el mismo periodo para evitar inventarios, por lo anterior, para controlar mejor los inventarios seria conveniente conocer la rotacin o desplazamiento de ciertos productos, lo que puede lograrse mediante al siguiente razonamiento: Determinar el promedio diario de ventas X producto, para lo que habr que dividir las ventas de un periodo entre el numero de das que participan en la integracin del importe total de las mismas ( por ejemplo 30 das) Acto seguido, se valan las existencias a precio de venta y se dividen entre el promedio diario de las ventas, lo que dar como resultado el numero de das en que el inventario podr terminarse. Un buen empleado de almacn nunca permite que sus existencias se agoten por completo antes de solicitar nuevos materiales

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Por otro lado, no debe evitar una requisicin con demasiada antelacin, ya que los materiales se pueden deteriorar antes de ser utilizados, adems de que ocuparn un espacio innecesario por el que la empresa posiblemente este pagando un alquiler Los requisitos ideales de un sistema de control de inventarios que aseguran su perfecto funcionamiento son cinco: 1. 2. 3. 4. 5. Sencillez Flexibilidad Exactitud. Oportunidad. Confiabilidad.

Un sistema con estas caractersticas deber poder hacer frente a cualquier exigencia razonable que se presente. Algunas consideraciones que deben tomarse en cuenta para establecer un buen control de inventarios son: establecer sistemas de informacin (manual o computarizado); manejo de datos (procesados preferentemente mediante computadora para un manejo rpido, sencillo, exacto y confiable) y contar con informacin oportuna y confiable que permita realizar acertados pronsticos para compras futuras, por ejemplo, instrumentar una informacin digitalizada de adquisiciones (INDA) Mtodos de control de inventarios. Es el capitulo anterior se citaron algunos mtodos para pronosticar las compras futuras de una empresa. Estos tienen plena validez para un aspecto tan importante como el control de inventarios. Por obvias razones, aqu solo se mencionaran y de pondr mayor nfasis en el control de inventarios a travs de mximos y mnimos y se explicar brevemente la teora Justo a Tiempo. Para establecer un control de inventarios puede disponerse, entre otros, de los siguientes mtodos: Consumo del ultimo periodo Consumo del promedio Mvil Mtodo ABC ( tambin conocido como anlisis de Paretto) Mximos y mnimos (tambin conocido como cantidades fijas) Teora Justo a Tiempo 4.2.1 MAXIMOS Y MINIMOS. Conviene aplicar el mtodo de Mximos y Mnimos en especial para materiales relativamente normalizados cuyos precios no fluctan mucho y que se utilizan en cantidades bastante regulares. De ello se infiere que una empresa pueda recurrir a ese mtodo para ciertas clases de materiales pero no para otras.

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El establecimiento de Mximos y Mnimos definidos de recompra fijos (plazo de reaprovisionamiento) implica varias consideraciones, por ejemplo: El mnimo real difiere del terico, pues las existencias viejas deberan estar agotadas cuando llega una nueva partida; por ello, el mnimo terico debera ser igual a cero. Sin embargo, no se puede planificar tan estrechamente, sino establecer un mnimo real con previsin de reserva (mnimo de seguridad) a la cual se podr recurrir en caso de que las nuevas entregas se retrasen. Esto depende de la velocidad de consumo, de la importancia del producto en el programa, de la disponibilidad de los sustitutos y del tiempo requerido para pedir y recibir los materiales. Por lo tanto, ese mnimo real ha de mantenerse tan reducido como sea posible, pero con un nivel de seguridad razonable. El sistema de Mximos y Mnimos supone el empleo de una requisicin que representa la cantidad supuestamente ms conveniente por comprar. Una vez fijada esa cantidad, servir de pauta en forma ms o menos automtica para emitir la requisicin en el momento apropiado. La requisicin es emitida por Almacn en el momento en que el stock aun sobrepasa la cantidad mnima como para cubrir el consumo probable de material hasta la entrega de lo solicitado, conocido como punto de recompra o de reaprovisionamiento. El punto mximo de inventario se fijara como la suma del mnimo real ms la cantidad de la requisicin solicitada. El mnimo real significa establecer un mnimo por debajo del cual no se permitir que disminuyan las materias primas antes de que se efectuara un nuevo pedido. El mnimo real seala la cantidad que puede ser necesitada mientras se consigna una nueva compra. Resumiendo lo anterior, el mtodo de mximos y mnimos opera de la siguiente manera: Al retirar las existencias del almacn y disminuir el inventario mximo, se anota la cantidad de materiales que quedan en Almacn, hasta llegar al punto de recompra, y en este momento se solicitar a Compras, mediante una requisicin, los materiales que se necesiten Mientras se espera la llegada del nuevo material, las existencias irn disminuyendo hasta llegar al mnimo real, tambin llamado mnimo de seguridad. Por ultimo, el momento de recibir los materiales e introducirlos al Almacn, se entiende que las existencias llegaran nuevamente a su punto mximo.

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En trminos contables, podra decirse que lo anterior se refiere a controlar el movimiento de la entrada y salida de los materiales con la denominacin de inventario perpetuo. Consiste en el funcionamiento de dos cuentas que sirven para controlar las existencias por lo que al Almacn se refiere, y los resultados por lo que toca a Contabilidad. La primera se mueve con la denominacin de Almacn y la segunda, con la de salidas de almacn. De esta manera, cuando las reservas sean de 10 unidades, ser momento de que almacn emita la requisicin para solicitar a compras nuevos materiales pues ya se sabe que tardar cinco das en promedio para que estas lleguen nuevamente al Almacn.

4.2.2 ANALISIS DE PARETTO (A B C) En las empresas comerciales una de las caractersticas con referencia a sus stocks radica en la abundancia y multiplicidad de productos distintos que contienen. Una de las formas ms utilizadas en la prctica empresarial de utilizar los diferentes productos de una empresa es el mtodo ABC. Para aplicar el mtodo ABC se hace de la siguiente forma: 1. 2. 3. 4. Ordenar los productos segn sus cifras de negocios de mayor a menor Obtener los porcentajes sobre el total de ventas y sobre el total de productos. Calcular los porcentajes acumulados. Representar grficamente los resultados de la siguiente forma: En el eje de las abscisas el porcentaje acumulado que representa los productos y en el eje de las ordenadas el porcentaje acumulado.

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FIGURA 4.1 Grafica del analisis de Paretto.

Normalmente se establecen tres clases de productos: Clase A. Son los productos mas importantes y estn contenidos en la Zona A de la curva Clase B. Productos de importancia intermedia, son los contenidos en la Zona B Clase C. Los productos menos importantes, son los incluidos en la Zona C Es fcil comprender por que esta clasificacin recibe el nombre de ABC. Seil y Dayan establecen como valores normativos para la zona A 20/80, para la Zona B 30/15 y para la Zona C 50/5 En la Zona A, se observa claramente como un pequeo porcentaje de los artculos, representa la mayor parte de la demanda, mientras que en la Zona C ilustra como un gran porcentaje de artculos representa una demanda muy reducida. Esta propiedad permite efectuar una clasificacin de los artculos, que guarda una relacin estrecha con la importancia relativa. Una empresa dedicara ms atencin y esfuerzo a la gestin de stocks de los artculos ms importantes de su gama de productos, que a la de los artculos que poseen una escasa importancia. Un producto de elevada contribucin (margen unitario) y pocas ventas (demanda baja) puede resultar incluido en la misma clase que otro de pequea contribucin pero con elevada demanda. El objetivo es desarrollar reglas homogneas para cada tipo o gama de artculos, diferenciando entre productos de alto o bajo movimiento en trminos de la demanda durante el tiempo de espera. Los artculos de clase A son lo que exigen una mayor atencin. La mayora de las veces, un pequeo numero de artculos, que oscilan entre un 3% y 10% del total, pertenece a esta clase, representando mas de un 90% de la demanda total expresada en trminos monetarios. Los artculos de la clase B, tienen una importancia secundaria con respecto a los anteriores, generalmente, es una clase bastantemente numerosa, ya que mas del 40% de los artculos representan la mayor parte del valor monetario de la demanda restante, si bien hay opciones que recomiendan un porcentaje menor de artculos dentro de esta categora. Las reglas de decisin de stock de artculos de la clase B, son bastante fciles de implantar un ordenado, aunque siempre es necesaria la intervencin humana En caso de disponer de un ordenador, es conveniente que la clase B sea lo mas numerosa posible, ya que de este modo la mayor parte de los artculos sern 89

gestionados por medio de un sistema mecanizado. Las tcnicas de gestin de stocks para los artculos B, pueden ser usadas en algunas ocasiones para los artculos comprendidos en la zona A, aunque en este caso, la intervencin humana ser ms sencilla y los factores a tener en cuenta del modelo (demanda, costos y plazos) sern revisados con ms frecuencia. Los artculos clase C, representan el resto de la demanda. Para estos productos, las reglas de decisin deben gozar de una gran simplicidad. Generalmente, es recomendable disponer de un stock de seguridad, alto, para estos artculos poco importantes, con el objetivo de minimizar los inconvenientes causados por una rotura de stock. En consecuencia, para los artculos C, se establece, normalmente, un nivel de servicios al cliente relativamente alto Muchos gerentes comparten la creencia de que un anlisis ABC es la tcnica de estudio de mayores beneficios No solo puede aplicarse al inventario, si no tambin a la ingeniera de valores, la planeacin de ventas, el control de calidad y la estimacin de costos, entre otras operaciones. El anlisis ABC, tal como se aplica al control de inventarios, hizo valer sus meritos en 1950 cuando H. Ford Dickie, de General Electric Co. Empez a publicar los resultados de su aplicacin. Esta tcnica no ha sido explotada en su totalidad. Normalmente los datos de entrada deben incluir: Nmero de piezas Descripcin o clave de la mercanca Costo unitario Utilizacin

Estos datos, para cada pieza del conjunto por analizar, se manejan de la siguiente manera: 1. Multiplicar la utilizacin por el costo unitario para obtener el valor de utilizacin 2. Clasificar el valor de utilizacin conforme a una secuencia decreciente 3. Hacer una lista de esa secuencia. Obtngase un recuento acumulado de los artculos, un porcentaje acumulado del total de los artculos, un valor acumulado de la utilizacin y un porcentaje acumulado del valor total. 4. Trazar los resultados en graficas. El eje X ser el porcentaje total de artculos, el eje Y ser el porcentaje del valor total de utilizacin. El anlisis puede realizarse con la totalidad del inventario, con un producto en particular y aun con una clasificacin de mercancas. Normalmente, la grafica resultante que un nmero relativamente escaso de artculos tiene un impacto relativamente ms fuerte sobre el valor de utilizacin. A continuacin se muestra un anlisis ABC de una maquina herramienta tipo industrial de tamao mediano. 90

Seria razonable clasificar el 20% de los artculos que forman el 87% del valor de utilizacin como artculos A de manera semejante, otro 20% se incluir artculos hasta por 96% del valor de la utilizacin y podrn clasificarse como artculos B.

Hoja sinptica de datos (anlisis ABC maquina LBMF) 1,762 artculos, valor de utilizacin $2,023 Numero de Porcentaje de Valor de utilizacin Porcentaje del Artculos Artculos acumulado valor de utilizacin 20 1 $ 778 38 40 2 $ 958 49 60 3 $1,122 55 80 4 $1,217 60 180 10 $1,530 76 260 15 $1,661 82 360 20 $1,762 87 440 25 $1,882 90 620 35 $1,908 94 800 45 $1,959 97 880 50 $1,974 98 1762 100 $2,023 100

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Clasificacin en el Inventario A B C

Numero de Artculos 360 340 1,062

Porcentaje de Artculos 20 20 60

Porcentaje del valor de utilizacin 87 9 4

FIGURA 4.2 Ejemplo del analisis de Paretto.

Un control extremo preciso de los artculos A realmente producir un gran equilibrio en la inversin de inventario que se requiere para la marcha del negocio. Recprocamente es probable que la precisin en el control de artculos C no justifique el gasto. El costo del control debera de ser ms o menos proporcional al porcentaje del valor de la utilizacin que esta representando. Es aqu donde el analista, con sus conocimientos del negocio de que se trate puede hacer una aportacin de tipo profesional. 4.2.3 TEORIA JUSTO A TIEMPO. A que se le llama Justo a Tiempo? Es una filosofa de eliminacin de todo lo que implique desperdicio, desde las compras hasta la distribucin El concepto Justo a Tiempo apareci despus de la Segunda Guerra Mundial como un sistema de produccin de la empresa Japonesa Toyota. George Zalatan, consultor internacional y profesor de la Universidad de San Diego, California dice: Es una estrategia para mejorar de manera permanente la calidad y productividad basada en el potencial de las personas; en la eliminacin del desperdicio y en el logro de mayor velocidad en todos los procesos de trabajo La eliminacin del desperdicio da como resultado un proceso gil, eficiente y orientado a la calidez, capaz de responder a las necesidades del consumidor o usuario, adems de convertirse en un arma estratgica. Para JAT el inventario es un pasivo (mientras en el sistema tradicional es un activo)

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George Zalatan seala seis elementos internos y uno externo de la filosofa Justo a Tiempo Elementos Internos. 1. 2. 3. 4. 5. 6. La filosofa JAT en si misma La calidad de la fuente La carga fabril uniforme Las operaciones coincidentes (tecnologa de grupo) Tiempo mnimo de aislamiento de maquinas Sistema de operaciones eslabonadas.

Elemento Externo 1. Las compras JAT La filosofa JAT: eliminacin del desperdicio, es el punto clave de todo el fenmeno JAT, los seis elementos restantes en realidad son tcnicas y formas para eliminar el desperdicio del JAT Principios bsicos de JAT Eliminar desperdicio Producir uno a la vez Mejoramiento constante Respeto a las personas

Eliminar el desperdicio.- El desperdicio es cualquier actividad que no aumente el valor para el cliente. Algo mas all del mnimo un materiales, equipo, instalaciones y personal absolutamente esenciales para realizar el trabajo. Producir uno a la vez.- Se refiere a la produccin solamente de las unidades necesarias, al tiempo indicado, es decir, eliminar todos los inventarios innecesarios. Mejoramiento constante.- Toda persona en la empresa esta dedicada a hacer todo mejor, sea algo grande o pequeo, este comienza con el concepto de que la perfeccin puede lograrse y que vale la pena buscarla. En el JAT, la mala administracin de las personas es lo que provoca la mala calidad; los proveedores son socios miembros de confianza del equipo; la calidad es una funcin de todos los empleados en cada rea de la organizacin; la innovacin y solucin de problemas son parte de la tarea de cada quien. 93

Respeto a las personas.- Pues ellas como recursos esenciales, no como elementos que representan un gasto (sin las personas no hay nada) En el JAT difieren de las tradiciones tanto como la fabricacin JAT difiere de la tradicional, por lo anterior podemos decir que: Una empresa que desee aplicar la teora JAT, debe eliminar cualquier desperdicio, sea interno o externo. Desperdicios internosque generalmente se presentan en las empresas: Movimiento innecesarios en los materiales Reprogramaciones frecuentes de actividades. Verificaciones constantes de los materiales para constatar la calidad. Recuento constante de los materiales. Problemas por fallas o averas frecuentes de la maquinaria Porcentajes elevados de productos defectuosos entre otros.

Desperdicios externos que generalmente se presentan con sus proveedores: Retraso frecuente en la entrega. Recepciones frecuentes de materiales defectuosos Recepciones frecuentes de materiales equivocados No sujetarse al procedimiento indicado por compras Recepcin de materiales con calidad variable Mermas significativas en los materiales, y otros.

Por lo tanto, para eliminar desperdicios deben plantearse cambios profundos e inmediatos en los socios y altos directivos de la empresa, para que a su vez los transmitan a sus diferentes reas, pero bsicamente el rea de compras, pues este departamento representa la parte esencial de sus inversiones De tal forma que lo primero sea buscar proveedores que estn de acuerdo y comprendan la importancia de: Ofrecer materiales de alta calidad Mejorar su capacidad tcnica y de produccin Convertirse en socios de la empresa Participar del beneficio mutuo, perdurable y creciente Ofrecer los mejores precios y condiciones.

En segundo termino compras debe idear nuevas formas, polticas, procedimientos o sistemas con sus proveedores para lograr beneficios mutuos y perdurables, basados en la confianza, (recordemos que la confianza es bsica y de gran valor en los negocios) para eliminar desperdicios en el proceso de compras, en las relaciones y en los mecanismos de control que rigen entre comprador y vendedor 94

4.2.4 EN TRANSITO Y DISTRIBUCIN Los costos de transportacin han tenido una influencia sobre los costos de materiales. Tambin los tipos de transportacin han tenido una influencia importante sobre la poltica de inventario. Existen dos actividades bsicas dentro de ese punto. 1. Seleccionar el transporte, documentacin del embarque, el estudio de los servicios, precios del transporte, seguimiento del embarque, revisin y aprobacin de los pagos por cargos de transporte y evaluacin del desempeo del transportista. 2. El anlisis se encarga de establecer el costo total de transportacin, incluyendo carga y descarga. Los mtodos de empaque, el tiempo en transito, hurtos y otras perdidas; el desarrollo de tcnicas para reducir los costos generales de transportacin. 4.2.5 ORDENES ESPECIALES. La orden ser colocada en el momento en que el stock sea aun suficientemente elevado sobre la cantidad mnima para permitir el probable consumo del material en el periodo entre la colocacin de la orden y la entrega del material. Este punto se le conoce como el punto de reorden. En otras palabras, para la fecha en que la orden sea colocada, que se reciba del proveedor, la cantidad en existencia presumible se habr reducido al mnimo. 4.3 LOTE ECONOMICO DE COMPRA. El plan de compra para necesidades exactas. Se utiliza en aquellas fbricas que producen en base de pedidos ya fincados, en estas compaas los departamentos de ingeniera y produccin calculan todos los materiales, componentes y suministros que sern utilizados al fabricar el artculo solicitado en determinada cantidad. En dado caso de que la produccin durara varios meses se tendr cuidado de comprar cantidades que den un margen de seguridad para su utilizacin en el futuro y no sobre una cantidad exacta, observando adems el importe de los costos de almacenamiento, manejo de materiales, seguros, etc. El plan de compra mximo Basado principalmente en el control de inventarios y aplicado a artculos de uso repetitivo en la produccin.

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Principia en una cantidad mxima que se va utilizando hasta llegar a un punto llamado de pedido, que es superior a una cantidad mnima que tiene por objeto garantizar la seguridad de continuar ininterrumpidamente la produccin Plan en base al tiempo de produccin. Reclama cantidades que cubren un pedido determinado. La cantidad se puede basar en la que habra de utilizarse en cierto numero de ciclos de produccin ligados a las condiciones cambiantes del mercado, localizacin diferente de zonas de almacenamiento y otros factores Plan en base al precio del mercado La alta gerencia a travs del departamento de compras procurar siempre tener reserva cantidades, para necesidades futuras apropiadas al ciclo productivo, de las materias primas sujetas a variaciones sbitas de precios por la ley de oferta y demanda en el mercado, ya que la naturaleza de alguna de ellas es de si expectativa Plan en base a cantidad indeterminada Este plan se basa en la compra de una cantidad indeterminada para cubrir necesidades, la responsabilidad es totalmente del vendedor ya que el riesgo de vender teniendo en consideracin nicamente el historial de consumo y la buena fe del comprador, no contando con ningn otro dato de carcter objetivo o subjetivo que le pueda auxiliar. 4.4 ESTANDARIZACION En lo que sea posible, los artculos comprados. El mejor articulo posible, desde el punto de vista general de la compaa, para la aplicacin que se pretende, debe comprarse. Si la compra se puede hacer en la cantidad de un articulo que pueda hacer el trabajo que dos o tres artculos diferentes hacan anteriormente, la organizacin puede ganar ventajas, de eficiencia o a travs de un precio inicial mas bajo resultante de un descuento por la cantidad, de una menor inversin en el inventario total sin obtener los niveles de servicio de una reduccin en los costos de capacitacin de personal y en los costos de mantenimiento en el uso del equipo y de una mayor competencia entre los proveedores. 4.5 MANEJO DE MUESTRAS, DISEOS Y MODELOS Las muestras 96

La compra-venta se efecta muchas veces sobre la base de una muestra presentada al mismo tiempo que se hace la oferta Si tenemos a la mano muestras de lo que el proveedor esta dispuesto a suministrar, podemos establecer una comparacin de la calidad y del valor antes de cursar el periodo y posteriormente una comparacin de los artculos suministrados con la muestra original Los diseos y modelos Algunas veces las compras se basan en diseos y modelos, los cuales deben reunir los siguientes requisitos: 1. Definir de una manera sencilla la forma de la pieza 2. Los materiales deben ser de fcil montaje. 3. Se debe prever una existencia mxima de las piezas de uso constante Cuando el departamento de compras tenga dificultad para interpretar los diseos es conveniente que solicit el auxilio de elementos tcnicos 4.6 ANALISIS DEL VALOR DEL PRODUCTO Compara la funcin realizada por un artculo comprado con el costo en un intento por encontrar una alternativa de costo inferior. Debido que las condiciones de compra son con frecuencia se toman bajo una alta presin de tiempo y dada la tecnologa y los procedimientos de fabricacin cambian demasiado rpido, en muchas ocasiones un artculo se compra a precio superior al necesario Se debe tomar e cuenta: Alquilar o comprar Fabricar o comprar Empaque Disposicin de desechos Especificacin Estandarizacin Sustitucin Transportacin 4.7 FABRICAR, COMPRAR O ARRENDAR Existen seis premisas que conducen a la conclusin de si es aconsejable fabricar o comprar, sobre las bases de factores de capacidad, trabajo, programacin, destreza y comparacin de costos .Cada cuestin, en cada categora, es sopesada para llegar 97

a estas conclusiones. El paso final lo constituye la recapitulacin de las seis respuestas, para determinar donde recaen las mayores consideraciones y para tomar la decisin consecuente. La lista de comprobacin verifica las siguientes preguntas: Factores de calidad: Existe control de calidad? Factores de capacidad: Hay espacio utilizable? Factores de trabajo: Se hace necesaria una preparacin especial? Factores de programacin: Podemos conseguir a su debido tiempo todos los componentes necesarios? Factores de destreza: Se puede conseguir el mejor diseo experimentado? Factores de costos: Sobre la base de cien piezas Esta es la evaluacin cientfica y muy completa del problema, que se refiere a los factores internos de la empresa que se ven afectados. Sin embargo, debe sealarse tambin que la decisin de fabricar o comprar tiene efectos exteriores y que existen algunas consideraciones amplias de esta naturaleza a las que, del mismo modo, debe concederse a una seria atencin 4.8 TRAFICO La direccin de trfico incluye temas de naturaleza altamente tcnica y, en consecuencia, no puede estudiarse en todos sus detalles. Debido a su relacin con las compras, en el caso de los materiales que llegas, el trfico se estudiar en gran parte aqu desde este punto de vista. Los deberes ms importantes que tiene que cumplir el departamento de trfico son los siguientes: a) Mantener al da los archivos de las tarifas de transporte b) Mantener en contacto con los perfeccionamientos en el servicio de trafico y aprovecharlos c) Procurar que los embarques se describan y clasifiquen en forma adecuada d) Procurar que los embarques sigan rutas apropiadas. e) Procurar que los embarques no sufran retrasos de transito f) Tomar medidas, en algunos casos, para reunir los embarques de cantidades inferiores a un vagn para formar vagones completos g) Comprobar las facturas de fletes h) Preparar las reclamaciones hechas a los transportistas por cargos excesivos o por daos y perjuicios Posicin del departamento de trfico La situacin de la funcin de trfico en la organizacin es objeto de controversia. Si la organizacin es suficientemente grande, puede haber una seccin de trfico en el departamento de compras directamente responsable ante el jefe del mismo. Sin 98

embargo, algunas empresas son tan pequeas que la funcin del trfico no puede separarse con provecho de las dems funciones de compra. En esos casos, el empleado encargado del seguimiento, o el comprador, tiene que desempear las funciones de trfico. A medida que aumenta la importancia de la empresa y crece el volumen de los embarques que recibe, llega un momento en que es conveniente contratar un empleado encargado del trafico, que especializndose en la ejecucin de este, pueda realizar el trabajo con mas eficiencia y economa. Con el tiempo quiz se aadan otros empleados de trafico, y se establecer una seccin en el departamento de compras. Si la empresa continua amplindose, mas tarde o mas temprano resulta econmico convertir la funcin del trfico en una unidad separada de las compras Cuando se establece un departamento de trfico, su posicin en la organizacin de la empresa es objeto de controversia. Por lo general hay una cantidad considerable de trabajo de trafico que hacer en relacin tanto con lo embarques que salen de la empresa como con los que llegan. Por consiguiente, el director de ventas quiere que el departamento de trafico dependa directamente de el. El gerente de compras, por su parte, cree que debe tener autoridad sobre el departamento de trfico, porque la manipulacin de los embarques que llegan a la empresa le concierne directamente. En general, el departamento de trfico debe estar bajo las rdenes de cualquiera de esos dos departamentos que maneje el mayor volumen de embarques. 4.8.1 EMBARQUE Las principales funciones del departamento de embarques son: a) embalar las mercancas en forma apropiada para su embarque b) Embarcarlas de acuerdo con las instrucciones recibidas de los departamentos de ventas y trfico. c) Procurar que se enven al cliente en fecha correcta las clases y cantidades correctas de mercancas d) Cargar los envases en los vagones en forma apropiada, para asegurar que las mercancas no sufrirn daos durante el transporte e) Estudiar mejores mtodos para envasar y embalar los materiales, con el fin de asegurar el transporte seguro de las mercancas. Organizacin del departamento. Este departamento funciona bajo la direccin de un jefe de embarques. Los principales elementos de la organizacin del departamento de embarques son: a) la oficina del departamento de embarques (hace registros e informes de los embarques efectuados)

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b) El personal para la manipulacin de las mercancas antes de cargarlas (se hace cargo de embarcar y las embala de acuerdo con las instrucciones que se hayan recibido del departamento de compras) c) El personal para cargar las mercancas (Mueve las cajas, bultos, etc. Desde el local de embalaje hasta los vagones y los carga) Tramitacin 1. Se elabora una autorizacin para embarcar los productos. 2. Se elabora una orden de embarque dada por el departamento de ventas 3. Se anota en un borrador de recepciones 4. Se coloca en un archivador hasta que llegue la fecha apropiada. 5. Cumpliendo las ordenes de la oficina de embarques se localizan los vagones necesarios para su transportacin 6. Se elabora un informe de carga que indica el nmero de cajas, barricas, canastas, etc. Que se enviaron en cada vagn 7. Se elabora un acuse de recibo para confirmar el estado en que se entregan las mercancas y se cierra el expediente

4.8.2 RECEPCION Casi toda la organizacin es dedicada a fabricar y distribuir, reciben constantemente un volumen considerable de materiales de todas las clases y descripciones. Esos materiales llegan de diferentes procedencias, por distintos medios y se entregan a diferentes almacenes, departamentos o individuos. Si no existe ninguna organizacin y un sistema adecuados para inspeccionar, registrar y manipular los materiales, estos pueden perderse o bien entregarse equivocadamente a un departamento que lo utilizar para fines distintos de aquellos a que se destinaba. El pedido puede estar incompleto, y los materiales que faltan pueden retrasar la fabricacin o pueden entrar en la fabricacin de materiales defectuosos. El departamento de compras tropezar con dificultades para cerrar sus registros, y el de contabilidad no podr hacer una distribucin adecuada a los cargos. Sus funciones: a) hacer un registro adecuado de la recepcin de todos los materiales que llegan b) Determinar si el embarque se ajusta o no a los requisitos fijados en el periodo, desde el doble punto de vista de la clase y la cantidad. 100

c) Inspeccionar los materiales recibidos y, si es importante el mantenimiento de un estndar especificado de calidad en el material, tiene que determinar, por medio de pruebas adecuadas, si simple con ese estndar d) Avisar a los departamentos interesados de la recepcin del embarque, junto con la informacin pertinente sobre el estado y la calidad de las mercancas. e) Entregar el material a las partes interesadas y registrar esa entrega

APLICACIN PRCTICA DE LA UNIDAD 4 Para la empresa es muy importante tener un almacn ya que el se har el resguardo, custodia, control y abastecimiento de la materia prima o de los productos terminados para con eso poder tener totalmente ordenado y contribuir con los objetivos que busca la empresa. La organizacin del almacn depende del tamao de la empresa, el tipo de organizacin, los diferentes productos que manejan, etc., la empresa debe tener en mente que tipo de almacn es el que requiere, esto acorde a sus necesidades. La empresa debe conocer perfectamente los artculos que se van a almacenar, debe de disponer de un gran espacio para recibir, almacenar y entregar mercanca as como de igual manera tener el espacio suficiente para poder hacer maniobras de carga y descarga dentro del mismo. El conocer a fondo los materiales que se almacenaran dar a la empresa un mejor manejo y almacenamiento de los mismos Los inventarios nos darn la certeza de cuanta cantidad de materiales se tienen en existencia en determinado momento dentro de un negocio para saber en que momento se debe efectuar el pedido para reabastecimiento. De igual manera sirve para saber como se va desplazando un producto, las mermas que se tienen, los excesos de materiales, materia prima daada, robo, etc. En las tiendas de venta nos ayuda a saber el promedio diario de ventas de cada producto, esto con el fin de saber en que momento se har el pedido. 101

Para tener un buen control de inventarios primero que nada se debe escoger que tipo de inventarios manejarn dependiendo de las necesidades que la empresa tenga. El sistema de mximos y mnimos nos indica con precisin cual es el stock que la empresa debe manejar y en que momento debe realizar los pedidos al momento que ya tenga muy poca mercanca y que llegue el pedido a tiempo. El anlisis de Paretto, esta es una forma muy exacta en cuanto a dividir los productos del almacn dependiendo de su valor, su desplazamiento, el numero existente, etc., Este sistema de inventarios es el mas utilizado en la actualidad ya que ayuda a la empresa a obtener los porcentajes sobre el total de ventas, la desventaja de este sistema es que es muy laborioso, pero al mismo tiempo efectivo. La teora de Justo a Tiempo ayudar a la empresa a eliminar todo lo que sea desperdicio, desde que se compra la materia prima, hasta la distribucin del producto terminado. La estandarizacin es buena cuando en vez de utilizar diferentes piezas para llegar a un mismo fin, la estandarizacin har que se reduzcan los costos por adquisicin de maquinaria, de igual manera se reducirn los costos por volumen de compra y esto har mas fcil el armado de diferentes productos por el hecho de que tienen piezas muy similares. Una de las decisiones mas importantes para una empresa es elegir que deber hacer, entre fabricar, comprar o arrendar; por el hecho de que se pueden ahorrar costos, pero esto lleva consigo implcito el hecho de que de diferentes maneras tendr sus ventajas y sus desventajas en cada punto en que la empresa decida hacer un cambio, porque para la empresa seria mas factible en algunos casos por ejemplo el proceso de produccin es algo que la empresa debera hacer por helecho de que la empresa podra estar verificando continuamente sus niveles de calidad, en cambio si le pagar a una empresa para que maquile su producto, no esta tan relacionado con los niveles de calidad que se le esta dando al producto. Por otra parte a la empresa le conviene rentar un servicio de transportacin por el hecho de que se ahorra mantenimiento del equipo y el sueldo del conductor. Es por eso que la empresa debe tener en cuenta cuales de los servicios o procesos que deberan de rentar, fabricar o comprar, seria el ms conveniente para la empresa en cuanto a costo y calidad.

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CUESTIONARIO. 1.- Qu es un almacn? Almacn es una unidad de servicio en la estructura orgnica y funcional de una empresa comercial o industrial. 2.- Cul es el propsito del almacn? El propsito del almacn es resguardar, custodiar y abastecer las materias primas o productos terminados, ordenadamente y con las condiciones mas favorables que ayuden a la consecucin de los objetivos de la empresa 3.- Qu es lo que se debe de saber para hacer una buena planeacin y un buen manejo del almacn? Se debe conocer los artculos que se almacenarn, disponer de reas suficientes para la recepcin, almacenamiento y entrega, as como maniobras de carga y descarga; conocer dimensiones, peso y caractersticas por unidad de los materiales o productos; as como saber la frecuencia de consumo 4.- Qu es un inventario?

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En el mundo de los negocios se dice que es la verificacin fsica que realiza e departamento de almacn para cuantificar las existencias de todos los materiales, llmense materias primas, productos semiterminados o productos terminados. 5.- Para que sirve el control de inventarios? La utilidad de un control de inventarios es evitar la acumulacin excesiva de materiales, as como su deterioro, mermas, obsolescencias y robo, entre otras 6.- A que se le llama Justo a Tiempo? Es una filosofa de eliminacin d todo lo que implique desperdicio, desde las compras hasta la distribucin. 7.- Mencione los tipos de Almacn Las compaas pueden utilizar ya sea bodegas de almacenamiento o centros de distribucin 8.- Qu beneficios se obtienen con la estandarizacin? Mejores precios y descuentos por volumen de compra Una menor inversin en el inventario total Reduccin en los costos de capacitacin de personal Reduccin en los costos de mantenimiento

9.- En donde se utiliza el plan de compra para necesidades exactas? Se utiliza en aquellas fbricas que producen en base de pedidos ya fincados, en estas compaas los departamentos de ingeniera y produccin calculan todos los materiales, componentes y suministros que sern utilizados al fabricar el artculo solicitado en determinada cantidad. 10.- En que se basan algunas veces las compras de diseos y modelos? Definir de una manera sencilla la forma de la pieza Los materiales deben ser de fcil montaje Se debe prever una existencia mxima de las piezas de uso constante 11.- Qu funcin tiene el anlisis del valor del producto? Compara la funcin realizada por un artculo comprado con el costo de un intento por encontrar una alternativa de costo inferior. 12.- Qu factores deben tomarse en cuenta para considerar el fabricar, comprar o arrendar? 104

De Calidad De Capacidad De Trabajo De Programacin De Destreza De Costos

13.- Cules son los deberes mas importantes que tiene que cumplir el departamento de trafico? 1. Mantener al da los archivos de las tarifas de transporte. 2. Mantener en contacto con los perfeccionamientos en el servicio de trafico y aprovecharlos 3. Procurar que los embarques se describan y clasifiquen en formas adecuadas 4. Procurar que los embarques sigan rutas apropiadas 5. Procurar que los embarques no sufran retrasos de transito 6. Tomar medida, en algunos casos, para reunir los embarques de cantidades inferiores a un vagn para formar vagones completos 7. Comprobar las facturas de fletes 8. Preparar las reclamaciones hechas a los transportistas por cargos excesivos o por daos y perjuicios

14.- Mencione las principales funciones del departamento de embarque Embala las mercancas en forma apropiada para su embarque Embarcarlas de acuerdo con las instrucciones recibidas de los departamentos de ventas y trafico Procurar que se enven al cliente en fecha correcta las clases y cantidades correctas de mercancas Cargar los envases en los vagones en forma apropiada, para asegurar que las mercancas no sufrirn daos durante el transporte. Estudiar mejores mtodos para envasar y embalar los materiales con el din de asegurar el transporte seguro de las mercancas. 15.- Qu es lo que se hace en la recepcin? 1. Hacer un registro adecuado de la recepcin de todos los materiales que llegan. 2. Determinar si el embarque se ajusta o no a los requisitos fijados en el periodo, desde el doble punto de vista de la clase y la cantidad 3. Inspeccionar los materiales recibidos 4. Estudiar el mantenimiento de los materiales 105

5. Avisar a los departamentos interesados de la recepcin del embarque y en el estado en el que se encuentran las mercancas 6. Entregar el material a las partes interesadas y registrar las entregas

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UNIDAD 5. EL PROCEDIMIENTO DE COMPRA. 5.1 Requisicin en compra. 5.2 Localizacin y seleccin de fuentes proveedoras. Eleccin de proveedores. 5.3 Solicitud de cotizacin a proveedores. 5.4 La cotizacin. 5.5 Cuadros comparativos 5.6 Negociacin. 5.7 Pedido u rdenes de compra. 5.8 Clusulas contractuales 107

5.9 Aspectos esenciales a considerar en las compras precio 5.9.2 Calidad El control de calidad en las compras Control de calidad en compras: Tipos de descripciones de calidad: 5.9.3 Volumen. 5.9.4 Condiciones de entrega. 5.9.5 Garanta y servicio postventa. Garanta. Aplicacin practica de la unidad. Cuestionario.

UNIDAD 5. EL PROCEDIMIENTO DE COMPRA. 5.1 REQUISICION EN COMPRA. En cualquier tipo de prcticas comerciales, La requisicin o solicitud de compra de interno que maneja una empresa, en la que se plasman las necesidades del departamento de produccin, o alguno de sus departamentos o sucursales a travs del departamento de almacn. En ste caso es recomendable que en la descripcin de los materiales requeridos ser con la mayor claridad precisin y detalle posibles, para evitar confusiones a solicitar las cotizaciones a los proveedores. Todo lo anterior debe considerarse como bsicos e indispensables elementos los siguientes: a. Persona que solicitan material b. Departamento c. Sucursal 108

d. e. f. g. h. i. j. k. l.

Fecha en que se formular requisicin Nmero Cantidad requerida Descripcin clara, precisa y detallada del material solicitado. Clave, en caso de que haya catlogo de proveedores; se usan normalmente en refacciones. Partida, nmero de la partida presupuestal. Unidad de medida, ya sean piezas, metros, casas, litros, kilos, galones, etc. Nombres de madera persona que formul la solicitud y el Vo. Bo. Del departamento correspondiente. Observaciones adicionales. 5.2 LOCALIZACIN Y SELECCIN DE FUENTES PROVEEDORAS.

Eleccin de proveedores. Al recibir el departamento de compras las decisiones stos debern registrarse, clasificarse y turnarse a los compradores a fin de que puedan localizar las fuentes proveedoras, para lo cual se consulta la primera instancia del registro de proveedores reportan empresa, as como catlogos, revistas especializadas, folletos, o bien acudir a la informacin que brindan las cmaras, instituciones bancarias, asociaciones, a fin de obtener informacin necesaria. Por ejemplo, si son distribuidores fabricantes, splicas sino un, disponibilidad para las entregas y tiempos de entrega entre otras cosas ms. No debe olvidarse que un buen proveedor es aquel que todo momento acta con honestidad, integridad a, equidad y es justo conscientes, sus propios empleados y consigo mismo; se dispone de las relaciones y los conocimientos tcnicos para el abastecimiento de materiales; qu cosa de salida financiera; precios razonables y establecer polticas progresistas, etc. es decir, que acta bajo el principio de beneficio mutuo de aplicar adecuadamente la relaciones humanas y comerciales. A continuacin se sealan los siguientes aspectos que son parte esencial y de mucha trascendencia para la eleccin de los proveedores: La capacidad financiera es la fiabilidad que pueda ofrecer un proveedor a en el caso de que se hayan de conceder anticipos. Y una situacin financiera desfavorable puede limitar sensiblemente la posibilidad de abastecimiento por parte de la empresa. De capacidad tcnica es importante polo se trata de materiales que exigen especificaciones tcnicas o de calidad. La capacidad de produccin, sta es esencial, ya que permite conocer sin empresa tiene disposicin y puede cumplir con sus obligaciones de producir materiales en determinado tiempo. Puede considerarse tambin las caractersticas del inmueble, maquinaria y equipo en funcionamiento, 109

capacidad productiva global, disponibilidad de equipos especiales, nmero de empleados, as como lo establecido por las normas internacionales de calidad, que aseguren de manera satisfactoria a los compradores a que los proveedores estn certificados en alguna de las normas como pueden ser la ISO 9001 o ISO 9002, por citar algunas. 5.3 SOLICITUD DE COTIZACIN A PROVEEDORES. El comprador estar en posibilidad de solicitar la cotizacin al proveedor, misma que puede hacerse va telefnica o por fax y ahora actualmente por correo electrnico, y en la que transcribe todos los datos inherentes a la solicitud de la requisicin, adems del indicado por el proveedor.

CompuSupport, S. A. de C. V.
Primordial No. 3 Esq. Av. Vasco de Quiroga Mxico, D.F. TEL. 52 34 28 81 al 83

Fecha:

solicitud de cotizacin
R.F.C.

No

Nombre del proveedor: Domicilio: TEL. Partida cantidad unidad de medida descripcin

clave

precio unitario

precio total

Disponibilidad para entregar Solicitado por: Nombre: firma

condiciones de pago

condiciones de entrega observaciones:

destino final

garanta

FIGURA 5.1 Formato de solicitud de cotizacin y elementos indispensables en ella.

5.4 LA COTIZACIN. Ese documento que generalmente envan los proveedores y n que manifiestan a los compradores, entre otros, el precio, las condiciones de entrega, su disponibilidad para hacerlas, las condiciones de pago y la garanta que ofrecen. A continuacin se citan los ms necesarios e indispensables: 110

a. Precio unitario y total. b. Condiciones de entrega (EXW = de fbrica). c. Disponibilidad de los materiales (Silos tiene para entrega inmediata puede tiempo en que puede sustituirlos. d. Condiciones de pago, si ser riguroso contado: C.A.E., C.O.D., C.E., contado comercial: 30, 60, 90 das; o con anticipo, es decir, si se debe entregar algn anticipo y en qu porcentaje. e. Calidad (las bondades de sus materiales o productos con relacin a los de la competencia, las caractersticas similares o mejores y de ser posible, la certificacin ISO 9000). f. Garanta que tienen sus materiales o productos, su vigencia si es total o parcial. g. Servicios de posventa como lo es la capacitacin y mantenimiento. h. Fecha, a nombre y firma de la persona que enva la cotizacin.

Cliente:

TEXA computadoras S. A. de C.V.

CompuSupport S. A. de C.V.
Primordial No. 3 Esq. Av. Vasco de Quiroga Mxico, D.F. TEL. 52 34 28 81 al 83

Contacto: Atn : ventas Srita : Sandra Villafranca Partida cantidad unidad de medida descripcin precio unitario precio total

Nota: condiciones generales de venta al reverso Atentamente Gerente de ventas Lic, Jaime Hdez. Hdez.Hernndez a Hernndez Cruz

FIGURA 5.2 Formato de cotizacin, con condiciones generales.

5.5 CUADROS COMPARATIVOS Este documento no maneja exclusivamente el departamento de compras con el propsito de hacer un resumen o compendio de las principales caractersticas ofrecen los proveedores respetuosos materiales o productos y de esa manera estar en posibilidades de elegir o tomar la mejor decisin de compra. 111

Los principales elementos que deben contener cuatro o tabla comparativa de cotizaciones generalmente son: a. Descripcin detallada del artculo conquistado (marca, modelo, nmero de serie, etc.). b. Cantidad. c. Unidad de medida, ya sea piezas, Km., metros, etc. d. Precio unitario total. e. Garanta mencionando su vigencia y si es parcial o total. f. Condiciones de entrega. g. Condiciones de pago. h. Nmero de cotizacin, fecha, vigencia. i. Nombre del proveedor. j. Fecha, nombre y firma de la persona que elabor cuadros comparativos. k. Nmero y fecha de la requisicin que se est atendiendo. l. Espacio para observaciones (normalmente se hace sugerencias sobre las decisiones que pueden tomarse). 5.6 NEGOCIACION. sta es la parte ms importante de todo el proceso de compras, porque aqu el comprador pone en juego toda su habilidad, astucia y experiencia para tomar la mejor decisin, pero siempre con el principio de beneficio mutuo, porque cuando se manejan las relaciones comerciales en un solo sentido, la relacin obtura mucho tiempo. Las buenas negociaciones son productos de las buenas relaciones humanas y comerciales de cualquier empresa. En este punto se debe considerar a los proveedores como socios no como empresas extraas, de tal suerte que efectivamente se aplique el principio de beneficio mutuo para lograr la mejor negociacin comercial posible. 5.7 PEDIDO U RDENES DE COMPRA. El pedido, es documento manejado comnmente por las empresas y es considerado un tanto informan en virtud de que no hay sanciones de trascendencia sobre todo para el proveedor cuando existe incumplimiento en el pedido, sea por cambio de presin, por las fechas de entrega, las garantas, o formas de pago; se emplea compras de poco valor, el embargo comprador debe llevar un registro minucioso de estas, ya que al final tambin se reflejan en las inversiones del empresa. La orden de compra es documento que maneja el departamento de compras y puede variar en su forma y extensin de acuerdo con las necesidades de cada empresa sin embargo las prcticas comerciales es un documento formal que entrega el responsable de compras al proveedor elegido, que al aceptarlo y firmado de conformidad tcitamente se convierte en un contrato de compra-venta, generando consecuentemente derechos obligaciones para ambas partes. Generalmente consta de: 112

a. b. c. d. e. f. g. h. i. j. k. l. m.

Nmero de la orden de compra. Fecha en que se formula. Nombre es razn social del comprador proveedor. Partida. Cantidad. Unidad de medida. Descripcin de los artculos. Precio unitario y total. Condiciones entrega de los materiales o productos. Condiciones de pago. Firmas correspondientes. Observaciones. Clusulas en las que se sujetarn comprador y vendedor.

Por lo tanto en algunos formatos y en virtud de la seguridad y necesidades de cada empresa, tambin se incluyen documentos que sirvan de base a la orden de compra (diseo, catlogo, lista de precios, boletines) as como: a. Mencin de los artculos de las leyes vigentes, por medio de los cuales se proteja legalmente la operacin. b. Sanciones para casos incumplimiento o rescisin misma de la orden de compra. c. Condiciones para aceptar variaciones, mermas, prdidas, deterioros, as como la garanta de los materiales amparados en la orden de compra, (el proveedor garantiza materiales o productos contra fallos de manufactura en condiciones normales de uso). d. Algunas instrucciones al proveedor , que generalmente se indican alcances de las rdenes de compra, por ejemplo: i. use nuestra forma de aceptacin o recepcin de materiales (acuse de recibido). ii. Proporcione los datos que se le solicitan cliente y entrguese de inmediato a nuestro departamento de revisin de facturas. iii. Comunique inmediatamente cualquier retraso en la orden de compra. iv. En toda correspondencia deber citar necesariamente nuestro nmero de orden de compra. 5.8 CLUSULAS CONTRACTUALES La referencia que la ley hace a los usos no debe entenderse dirigida a los usos interpretativos o convencionales, sino a los usos normativos o generales Los primeros surgen de las relaciones entre personas determinadas; en cuanto a verdaderas clusulas contractuales, que solo por comodidad y en obsequio a la rapidez no se enuncian explcitamente, tienen un valor similar a las estipulaciones de las partes, y pueden aplicarse nicamente a las personas en cuotas relaciones se han formado, y siempre que no se demuestre que el consentimiento tcito, en el cual descansa su fuerza obligatoria, es inexistente, ora porque se haya manifestado 113

voluntad expresa en contrario, ora porque una de las partes justifique su ignorancia respecto del supuesto uso que se trata de aplicarle. Unnimemente se distingue la doctrina entre usos mercantiles generales y especiales: aquellos son practicados por todo el comercio: estos los que solo se siguen en determinados ramos de el. En caso de divergencia entre ellos prevalece el uso especial sobre el general, regla que es sino un reflejo de la aplicable, en caso anlogo, a las leyes, y que la muestra de Ttulos y Operaciones y Crdito consagra, implcitamente, al declarar aplicables "los usos bancarios y mercantiles", de modo que enuncia en primer termino el uso especial (bancario), y en segundo, el general (mercantil) solo conocidos en una determinada plaza. As como los usos especiales tienen primaca sobre los generales, los usos locales deben preferirse a los regionales o nacionales, pues no podran estos aplicarse en un lugar en donde no se practican, sino que se observa un diverso uso peculiar. Son fuentes materiales del derecho la doctrina, las leyes extranjeras y la naturaleza de los hechos, que para algunos se pueden confundir como fuentes formales. Se pueden considerar entre las fuentes materiales los principios generales del derecho, ya que son los supuestos en que descansa todo l edificio de la legislacin vigente, y que necesariamente han de influir en el sentido de las nuevas formas jurdicas. 5.9 ASPECTOS ESENCIALES A CONSIDERAR EN LAS COMPRAS Definiremos una compra como: la adquisicin de bienes y servicios de calidad, en el tiempo y precio adecuados. Procurando siempre comprar al proveedor ms confiable. En la empresa moderna las compras se deben realizar por un departamento que cuente con personal especializado y, adems, debe de formar parte de la organizacin de la compaa. El departamento de compras, tiene objetivos muy claros en cualquier empresa tales como: Mantener el abastecimiento y evitar paros innecesarios, con el mnimo de inversin, evitar duplicidades, mantener la calidad adecuada en los materiales de acuerdo a su destino, buscar materiales al mejor precio y que cumplan con los requisitos necesarios, logrando con lo anterior mantener siempre la posicin competitiva de la empresa. 5.9.1 PRECIO El producto o servicio que se intercambia tienen valor para el pblico en la medida que es capaz de brindarle un beneficio, resolverle un problema, satisfacerle una necesidad o cumplirle un deseo; por ello, la palabra clave de esta definicin conceptual de precio es valor. 114

Analizar la relacin que se da entre el Valor y el Precio permite identificar la estrategia de precio que en el largo plazo puede resultar exitosa para una compaa. Por otro lado, analizar la relacin que se da entre el Precio y el Valor permite tomar decisiones operativas que inciden sobre los resultados de corto plazo. El precio puede estudiarse desde dos perspectivas. La del cliente, que lo utiliza como una referencia de valor. Y la de la empresa, para quien significa una herramienta mediante la cual convierte su volumen de ventas en ingresos. Entre otras cosas, las empresas deben identificar claramente a qu consumidores se dirigen y comprender cuanto estn dispuestos a pagar esos consumidores por determinado producto o servicio. Las empresas tambin deben reconocer la importancia de la fijacin de precios como herramienta para diferenciar un producto o servicio del de los competidores, ya que el precio emite seales sobre su calidad y exclusividad. Adems, es importante tener en cuenta el tipo de distribuidores que introducirn el producto en los mercados; si stos no obtienen suficientes beneficios, las ventas se resentirn. Es ms, las empresas deben darse cuenta de que por naturaleza la estrategia de fijacin de precios debera ser de largo plazo, en el sentido de que debera allanar el terreno a la entrada de otros productos en el mercado. Ms all de la decisin financiera o funcional implcita en la fijacin de precios, la empresa debe considerar los factores relacionados con la percepcin del consumidor, puesto que el precio es parte del producto o servicio y, como tal, expresa algo acerca de l. Desde la perspectiva del Cliente, un precio alto denota calidad, prestigio, exclusividad, seguridad o confianza de obtener algo que brindar satisfaccin, etc. Un precio bajo denota economa, accesibilidad, conveniencia, menor calidad, etc. Durante el proceso de toma de decisiones de compra lo que es importante para el cliente no es el precio en si, sino los precios relativos entre diferentes productos, as como el precio relativo que resulta de comparar lo que obtiene a cambio de lo que entrega a cada vendedor. En resumen, la percepcin del precio que tiene el consumidor se ancla junto a la percepcin de la marca. Desde la perspectiva de la Empresa, el precio es tanto un generador de ingreso como de participacin de mercado. Por ello, debe hacer consideraciones tanto de corto como de largo plazo y los factores que orientan la fijacin de precios estn relacionados con el Medio Ambiente Econmico y su incertidumbre; la Demanda, que se refiere al valor que los productos y servicios tienen para los compradores y que se analiza a la luz de la elasticidad precio y la elasticidad ingreso; la Tecnologa y su grado de avance; los Costos Variables Directos de la empresa, actuales y futuros; los Objetivos de crecimiento y desarrollo de la empresa, tales como el flujo de efectivo o la rentabilidad, en el corto y largo plazo; la Competencia, expresada va nuevos productos y dimensionada en trminos de participacin de mercado; la reglamentacin gubernamental y la responsabilidad social de la empresa. 115

En trminos generales, el nivel de precio de un producto o servicio tiende a ser:

CUADRO 5.1 Los niveles de precios.

5.9.2 CALIDAD El control de calidad en las compras Los tres principales factores en la decisin de una compra son: 1. La calidad 2. La funcionalidad 3. El precio 1. La calidad, no se mide por el precio, ha sido comprobado tantas veces que el mayor precio por si mismo no denota mayor calidad en el producto. 2. El precio, es importante pero no imperativo para decidir hacer o no una compra, lo cual indica que ya no es una gua confiable para un comprador. En la medida que un producto de alta calidad es requerido por un cliente el proveedor se vuelve una parte importante de esta calidad, por lo tanto, el rea de compras no puede basar solamente su eleccin en el precio, ms bien debe analizar directamente el impacto total del costo, lo que esto significa es que en este mercado que ms bien est movindose por la calidad, se requiere un esfuerzo muy importante desde el diseo para lograr la calidad que el cliente esta solicitando. El rea de compras tiene la obligacin de comprar justo los materiales que ayuden a abatir los costos de produccin para que sta resulte de la calidad apropiada a las necesidades de los clientes de la empresa. En la medida que en una empresa se busca mayor calidad en sus productos, el costo de produccin se incrementa y de esta manera el valor agregado al cliente disminuye, ya que es l quien finalmente percibe la calidad y el valor del producto. 116

3. Funcionalidad, como en todo proceso de compras el primer paso para preparar las especificaciones es: analizar las partes o materiales y determinar que funcin van a desarrollar en beneficio del producto final. Escribir sobre las especificaciones alrededor de un diseo o describir solamente sus caractersticas no es la aproximacin adecuada, lo importante es definir qu funcin van a tener dentro del producto, para lograr el nivel de calidad deseado, esta funcin debe ser descrita correcta y claramente para asegurar que el proveedor trate de igualar la calidad de acuerdo a la utilidad que se espera de su producto o servicio. Control de calidad en compras: Tienen que comprarse las partes y los materiales que tengan un efecto directo en la calidad del producto y para lograr lo anterior, deben tenerse siempre presentes dos aspectos que son importantes para lograrlo: 1. La calidad de los materiales y de los componentes 2. La calidad del cliente como un todo Los siguientes puntos son muy importantes para asegurar la calidad: 1. El rea de compras necesita saber justo lo que se requiere. 2. La orden de compra o contrato de compra debe estar desarrollado con la descripcin exacta de lo que se necesita. 3. El proveedor debe de ser informado de las necesidades del comprador. 4. Se deben aplicar medidas de inspeccin y prueba a todos los materiales 5. con el fin de comprobar que cumple con todos los requisitos 6. Los materiales y servicios que se reciban de parte del proveedor deben estar totalmente de acuerdo con las definiciones de calidad o con los requisitos establecidos en la orden de compra o contrato, de otra manera el comprador puede rechazarlos. 7. Las especificaciones deben permitir al proveedor tener una idea clara de la calidad que se le est solicitando en el producto comprado. La calidad tiene un significado especial en cualquier rea de compras de todas las organizaciones, no puede ser nada ms caracterizada como alta o pobre, la calidad debe de ser total ya que debe reflejarse tanto en el producto o servicio comprados, as como en los componentes inherentes a los mismos tales como: confiabilidad, durabilidad, empaque, nivel de servicio, materiales utilizados en su fabricacin, mano de obra en caso de los servicios, etc. El rea de compras debe preocuparse por todos estos componentes y en especial por los que pueden ser medidos y definidos exactamente, ya que son los que deben ser solicitados al proveedor por parte del comprador y de esta manera el proveedor sabr justo lo que tiene que entregar. 117

Esta definicin de calidad en mayor o menor detalle debe aplicarse al describir cada artculo o servicio y debe ser transmitida al proveedor, correctamente descrita sobre la orden de compra o contrato. Tipos de descripciones de calidad: Para el propsito de las reas de compra la calidad de un material puede ser definida en diferentes maneras, de acuerdo a los grados de variacin de los diferentes tipos de rdenes de compra, la calidad puede ser descrita por: 1. Las caractersticas qumicas o fsicas 2. El grado del mercado 3. Marca 4. Especificaciones de desempeo 5. De acuerdo a una muestra 6. Estndares comerciales 7. Dibujos o diseos formales de construccin interna 5.9.3 VOLUMEN. El volumen o nmero de objetos. Esta debe entenderse en los trminos necesarios para no perder la continuidad de la produccin o comercializacin, de acuerdo con lo estipulado en la orden de compra. En otras palabras, es importante conocer la rapidez con que sern utilizados los materiales por produccin o comercializados por ventas. Asimismo, el periodo que transcurre entre la expedicin de la orden y su entrega. El costo que implicara comprar cantidades innecesarias. Sealando, en su caso, la calendarizacin necesaria para entregas parciales hasta lograr el total (cantidad) pactado en la orden de compra o pedido. 5.9.4 CONDICIONES DE ENTREGA. Si se parte de una identificacin etimolgica, la condicin de entrega, segn lo seala el diccionario de la real academia de la lengua espaola, proviene del latn condito: ndole, naturaleza o propiedad de las cosas. Entregar, del latn integrare: restituir a su primer estado y agrega poner en manos o en poder de otro a una persona o caso. Accin y efecto de entregar. Sin embargo para compras las condiciones de compras involucran una serie de elementos que deben considerarse al negociar los materiales o mercancas para una empresa, por ejemplo. El tiempo en que el proveedor entregara los materiales. El lugar que entregara los mismos, por ejemplo. EXW. Bodega proveedor, termino en el que el vendedor pone las mercancas a disposicin del comprador en los locales del vendedor, el precio pactado y libre de cualquier otro (fletes, seguros, maniobras de carga y descarga, entre otros). Su disponibilidad para hacer las entregas. 118

 La garanta parcial o total de los materiales que ofrece. Los porcentajes mximos considerados como tolerancias y mermas que sufrirn los materiales, previamente estipuladas y negociadas en la orden de compra, y otros. 5.9.5 GARANTA Y SERVICIO POSTVENTA. Garanta. Es el efecto de afianzar lo estipulado; y agrega: fianza, prenda, cosa que asegura y protege contra algn riesgo o necesidad; compromiso temporal del fabricante o vendedor, por el que se obliga a reparar gratuitamente la cosa vendida en caso de avera. En este caso, el departamento de compras debe negociar esta condicin y posteriormente vigilar que se cumpla los trminos de la misma, es decir, si esta es total, parcial o por cierto tiempo. Servicio postventa. Esto se refiere a ciertos convenios que se celebran con los proveedores a fin de proporcionar a los compradores garanta, refacciones suficientes y servicio de mantenimiento (preventivo o correctivo) o capacitacin del personal de la empresa, cuando las compras as lo requieran. Normalmente se proporciona este tipo de servicios en adquisiciones de maquinaria y equipo.

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APLICACION PRCTICA DE LA UNIDAD 5 Esta unidad tiene gran importancia en los procesos internos para cada empresa que tiene relacin con las actividades de adquisicin de productos y/o servicios externos. Por medio de los cuales se complementa el giro de dicha compaa. En la bsqueda de las mejores opciones de negocio es indispensable tener el conocimiento de los distintos parmetros, como o pueden ser: tiempos de entrega, precios, disponibilidad, prestigio de la compaa proveedora, garantas, servicios de posventa, etc., que los proveedores nos estan ofreciendo, as como las caractersticas del producto, calidad, imagen, durabilidad, etc. No debe escatimarse en cada uno de estos puntos, ya que cada operacin financiera de la empresa, representa una toma de decisiones dentro de la misma. Y siempre debe optarse por la mejor, que represente una adquisicin optima.

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CUESTIONARIO 1. Qu es una requisicin en compra? En cualquier tipo de prcticas comerciales, La requisicin o solicitud de compra de interno que maneja una empresa, en la que se plasman las necesidades del departamento de produccin, o alguno de sus departamentos o sucursales a travs del departamento de almacn. 2. Cmo se hace la localizacin y seleccin de fuentes proveedoras? Al recibir el departamento de compras las decisiones stos debern registrarse, clasificarse y turnarse a los compradores a fin de que puedan localizar las fuentes proveedoras, para lo cual se consulta la primera instancia del registro de proveedores reportan empresa, as como catlogos, revistas especializadas, folletos, o bien acudir a la informacin que brindan las cmaras, instituciones bancarias, asociaciones, a fin de obtener informacin necesaria. Por ejemplo, si son distribuidores fabricantes, splicas sino un, disponibilidad para las entregas y tiempos de entrega entre otras cosas ms. 3. Que es una cotizacin a proveedores? Ese documento que generalmente envan los proveedores y n que manifiestan a los compradores, entre otros, el precio, las condiciones de entrega, su disponibilidad para hacerlas, las condiciones de pago y la garanta que ofrecen. A continuacin se citan los ms necesarios e indispensables: 4. Cules son los elementos de una cotizacin? a. b. c. d. e. f. g. h. Precio unitario y total. Condiciones de entrega (EXW = de fbrica). Disponibilidad de los materiales (Silos tiene para entrega inmediata puede tiempo en que puede sustituirlos. Condiciones de pago, si ser riguroso contado: C.A.E., C.O.D., C.E., contado comercial: 30, 60, 90 das; o con anticipo, es decir, si se debe entregar algn anticipo y en qu porcentaje. Calidad (las bondades de sus materiales o productos con relacin a los de la competencia, las caractersticas similares o mejores y de ser posible, la certificacin e ISO 9000). Garanta que tienen sus materiales o productos, su vigencia si es total o parcial. Servicios de posventa como lo es la capacitacin y mantenimiento. Fecha, a nombre y firma de la persona que enva la cotizacin.

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5. Qu son los cuadros comparativos? Este documento no maneja exclusivamente el departamento de compras con el propsito de hacer un resumen o compendio de las principales caractersticas ofrecen los proveedores respetuosos materiales o productos y de esa manera estar en posibilidades de elegir o tomar la mejor decisin de compra. 6. Cules son los principales elementos que debe contener cuatro o tabla comparativa de cotizaciones? Descripcin detallada del artculo conquistado (marca, modelo, nmero de serie, etc.). Cantidad. Unidad de medida, ya sea piezas, Km., metros, etc. Presin unitaria total. Garanta mencionando su vigencia y si es parcial o total. Condiciones de entrega. Condiciones de pago. Nmero de cotizacin, fecha, vigencia. Nombre del proveedor. Fecha, nombre y firma de la persona que elabor cuadros comparativos. Nmero y fecha de la requisicin que se est atendiendo. Espacio para observaciones (normalmente se hace sugerencias sobre las decisiones que pueden tomarse).

7. Qu es la negociacin? sta es la parte ms importante de todo el proceso de compras, porque aqu el comprador pone en juego toda su habilidad, astucia y experiencia para tomar la mejor decisin, pero siempre con el principio de beneficio mutuo, porque cuando se manejan las relaciones comerciales en un solo sentido, la relacin obtura mucho tiempo. Las buenas negociaciones son productos de las buenas relaciones humanas y comerciales de cualquier empresa. 8. Qu es un pedido? Es documento manejado comnmente por las empresas y es considerado un tanto informan en virtud de que no hay sanciones de trascendencia sobre todo para el proveedor cuando existe incumplimiento en el pedido, sea por cambio de presin, por las fechas de entrega, las garantas, o formas de pago; se emplea compras de poco valor, el embargo comprador debe llevar un registro minucioso de estas, ya que al final tambin se reflejan en las inversiones del empresa

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9. Que es el precio? Es la expresin monetaria del valor. Tambin se puede decir que el precio es la cantidad de dinero que tenemos que dar a cambio de mercancas o servicios, con lo cual lo que realmente hacemos es expresar monetariamente el valor de dichas mercancas y servicios 10. Qu es la calidad? Es el grado hasta el cual los productos satisfacen las necesidades de la gente que los usa. 11. Menciona los 3 puntos de calidad. El proveedor debe de ser informado de las necesidades del comprador. Se deben aplicar medidas de inspeccin y prueba a todos los materiales con el fin de comprobar que cumple con todos los requisitos 12. Que es el volumen en una compra? El volumen o nmero de objetos. Esta debe entenderse en los trminos necesarios para no perder la continuidad de la produccin o comercializacin, de acuerdo con lo estipulado en la orden de compra. 13. Menciona algunas de las condiciones de entrega. El tiempo en que el proveedor entregara los materiales. El lugar que entregara los mismos, por ejemplo. EXW. Bodega proveedor, termino en el que el vendedor pone las mercancas a disposicin del comprador en los locales del vendedor, el precio pactado y libre de cualquier otro (fletes, seguros, maniobras de carga y descarga, entre otros). Su disponibilidad para hacer las entregas. La garanta parcial o total de los materiales que ofrece. Los porcentajes mximos considerados como tolerancias y mermas que sufrirn los materiales, previamente estipuladas y negociadas en la orden de compra, y otros. 14. Que es garanta? Es el efecto de afianzar lo estipulado; y agrega: fianza, prenda, cosa que asegura y protege contra algn riesgo o necesidad; compromiso temporal del fabricante o vendedor, por el que se obliga a reparar gratuitamente la cosa vendida en caso de avera.

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15. Cual es el servicio de posventa? Esto se refiere a ciertos convenios que se celebran con los proveedores a fin de proporcionar a los compradores garanta, refacciones suficientes y servicio de mantenimiento (preventivo o correctivo) o capacitacin del personal de la empresa, cuando las compras as lo requieran. Normalmente se proporciona este tipo de servicios en adquisiciones de maquinaria y equipo.

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UNIDAD VI COMPRAS EN EL SECTOR COMERCIAL 6.1. Entorno de la mercadotecnia. 6.1.1. Caractersticas de la empresa comercial. Caractersticas . Pequeas empresa; Mediana Empresa: Grande empresa: 6.1.2. La importancia de la mezcla mercadolgica en las compras. Producto 6.2. El mercado de consumo 6.2.1. Concepto Los Mercados de Consumo: Mercados de productos de consumo inmediato. Mercados de productos de consumo duradero. Mtodo de siete pasos para segmentar mercados de consumo 6.2.2.- La conducta del comprador Papeles de compra Comportamiento de compra Conducta de compra compleja Conducta de compra que reduce la disonancia Conducta de compra habitual 6.3.- La comercializacin Que es la comercializacin? Como se relaciona la comercializacin con la produccin Cmo definir la comercializacin? 6.3.1 Decisiones sobre la lnea de producto Anlisis de la lnea de producto Longitud de la lnea de producto. Decisin acerca de las caractersticas de la lnea. Decisin acerca de la depuracin de la lnea. 6.3.2.- Decisiones sobre la mezcla de producto. 6.3.3.- Las tiendas comerciales y su clasificacin. 126

Decisin de compra Tienda de Departamento Almacenes al descuento Tiendas de lneas limitada Tiendas de Especialidades Supermercados Tienda de Conveniencia Aplicacin practica de la unidad Cuestionario.

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UNIDAD VI COMPRAS EN EL SECTOR COMERCIAL 6.1.- ENTORNO DE LA MERCADOTECNIA. 6.1.1.- CARACTERISTICAS DE LA EMPRESA COMERCIAL. CARACTERSTICAS. Estas se dan segn la magnitud de la empresa, que son: Pequea Empresa Mediana Empresa Grande Empresa Pequea Empresa

Pequeas empresa; El administrador supremo dedica solo parte de su tiempo en cuestiones administrativas, pues lo absorbe una gran cantidad de problemas tcnicos de produccin, finanzas, ventas personal, etc. No se requiere grandes previsiones o planeaciones Son mas frecuentes para solucionar los problemas los procedimientos de carcter informal, ya que la escasa complejidad de dichos problemas suplen con ventaja la pobre tecnificacin de los procedimientos y tramites administrativos. Es mucho ms factible una gran centralizacin y en cierto sentido puede ser ms conveniente por la rapidez y unidad que imprime todos los trmites. Mediana Empresa: Suele ser una empresa de ritmo en crecimiento. Presenta problemas de la pequea y grande empresa y ms bien carece de los beneficios que son sus caractersticas en ellos. Como consecuencia de su crecimiento se ven en la necesidad de ir realizando una mayor descentralizacin y consiguientemente delegar. La alta gerencia comienza a sentir la necesidad de obtener conocimientos tcnicosadministrativos. Paralelamente comienza a sentir la necesidad de hacer planes muchos ms amplios y ms detallados, requiriendo por lo tanto de cierta ayuda tcnica para formular y controlar su ejecucin. La gerencia de este tipo de empresa va sintiendo gradualmente como sus decisiones se van vinculando cada vez ms a problemas de planeacin y control, que a cuestiones de realizacin inmediata.

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Grande empresa: El administrador o los administradores, chocados en la ms alta jerarqua, no solo se dedican la mayor parte de su tiempo alas funciones tpicamente administrativas sino que requieren un staff ms o menos grande de personas que lo ayuden a administrar. Se requiere un grupo muy grande de especialistas por que es imposible que los altos ejecutivos conozcan con profundidad toda la inmensa cantidad de tcnicas e instrumentos concretos, detallados y cambiantes que cada da surgen sobre produccin, finanzas, ventas, etc. Se impone un mayor grado de descentralizacin, delegando muchas funciones a jefes y aun a empleados que sern los nicos capacitados dentro de polticas y normas que se les fijan. Son indispensables una previsin y planeacin realizadas a ms largo plazo, y por lo mismo ms tcnicas detalladas y formales. Se convierte en problema vital el desarrollo de ejecutivos que no solo tengan conocimientos indispensables para ir ocupando los puestos que quedan en la empresa por ascensos, vacantes o expansiones, sino que reciban un adiestramiento prctico en estos difciles problemas y desarrollen en ellos mismos las cualidades necesarias. 6.1.2.- LA IMPORTANCIA DE LA MEZCLA MERCADOLGICA EN LAS COMPRAS PRODUCTO Hay muchas variables de la mezcla comercial. Es til reducir todas las variables de la mezcla comercial a cuatro grupos bsicos. Producto Promocin Plaza Precio El cliente no forma parte de la mezcla comercial. El cliente debera ser la meta de todas las acciones comerciales. Producto: el adecuado para la meta. El campo del producto se ocupa de la creacin del "producto" adecuado para el mercado meta. Lo importante que debe recordarse es que el bien debera satisfacer algunas de las necesidades de los clientes. Plaza: alcanzar la meta.

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La Plaza hace hincapi en obtener el producto "adecuado" para la Plaza del mercado meta. Toda vez que el producto comprenda un bien fsico, el planeamiento de la Plaza incluye decisiones sobre la distribucin fsica. (Transporte).

Promocin: informacin y venta al cliente. Se refiere a informar al mercado meta respecto del producto "adecuado". La promocin comprende: Venta personal, implica comunicacin hablada directa entre vendedores y clientes en potencia. Venta masiva, comunicarse con gran cantidad de clientes al mismo tiempo. La forma principal es la publicidad. Precio: debe ser correcto. Al fijarlo, deben tener en cuenta la clase de competencia que se da en el mercado y el costo de toda la mezcla comercial. Es importante destacar que escoger un mercado meta y elaborar una mezcla comercial son tareas interrelacionadas. Ambas deben decidirse juntas. 6.2.- EL MERCADO DE CONSUMO 6.2.1.- CONCEPTO Los Mercados de Consumo: Son aquellos en los que se realizan transacciones de bienes y servicios que son adquiridos por las unidades finales de consumo. Estos mercados pueden dividirse en tres tipos principales: Mercados de productos de consumo inmediato. Son aquellos en los que la adquisicin de productos por los compradores individuales o familiares se realiza con gran frecuencia, siendo generalmente consumidos al poco tiempo de su adquisicin. Es el caso del pescado, de la carne, las bebidas, etc. Mercados de productos de consumo duradero.

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Son aquellos en los que los productos adquiridos por lo compradores individuales o familiares son utilizados a lo largo de diferentes perodos de tiempo hasta que pierden su utilidad o quedan anticuados, por ejemplo: los televisores, los muebles, los trajes, etc.

Mtodo de siete pasos para segmentar mercados de consumo 1. Defina el producto-mercado amplio. En primer lugar, debe decidirse en qu producto-mercado amplio desea estar la firma. Esto puede exponerse en los objetivos de la empresa. O si sta ya se encuentra en algn producto-mercado, su posicin actual podra ser un buen punto de partida. 2. Enumere todas las necesidades de los clientes metas. Anote tantas necesidades pertinentes como pueda, teniendo en cuenta a todos los posibles clientes del producto-mercado amplio. 3. Forme submercados "homogneos", por ejemplo productos-mercados "estrechos". Suponiendo que algunas personas tendrn diferentes necesidades que otras, forme un submercado alrededor de usted mismo (o de algn cliente "tpico") y luego agregue personas similares en este segmento en la medida en que ellas puedan ser satisfechas por la misma mezcla comercial. Anote las necesidades importantes de estas personas para que le ayude a decidir si cada nueva persona debera incluirse en el primer segmento. Tambin anote los aspectos relacionados con las personas. A las personas que no son "homogneas" -aquellas que no encuadran en el primer segmento debera emplerselas para formar un nuevo submercado. Enumere sus diferentes necesidades. 4. Defina las caractersticas determinantes. Revise la lista de necesidades para cada segmento posible y seale las caractersticas determinantes. 5. D nombre (apodo) a los posibles productos-mercados. Revea las caractersticas determinantes y ponga nombre a cada uno sobre la base de la importancia relativa de las caractersticas determinantes (y ayudadas por su descripcin de los tipos de clientes).

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6. Evale por qu los segmentos de los productos-mercados se comportan como lo hacen. Despus de nombrar a los mercados, piense en qu otra cosa se sabe respecto de cada segmento para que le ayude a comprender cmo y por qu estos mercados se comportan de la manera como lo hacen. 7. Haga una estimacin aproximada de las dimensiones de cada segmento de producto-mercado. Debemos tratar de unir nuestros productos-mercados con datos demogrficos -u otros aspectos relacionados con el cliente- para facilitar la estimacin de las dimensiones de estos mercados. Las clases de productos ayudan a planear las estrategias comerciales. Los productos de consumo son productos destinados al consumidor final. Los productos industriales son aquellos destinados a usarse en la produccin de otros productos. Hay clases de productos dentro de cada grupo. Las clases de productos de consumo se basan en como los consumidores consideran y compran los productos. Las clases de productos industriales se basan en como los compradores consideran los productos, y como los usaran. Clases de productos de consumo. Las clases de productos de consumo se dividen en cuatro grupos: 1. De conveniencia 2. De compra Especiales, 3. no solicitados. 4. Cada clase se basa en la forma que las personas compran los productos. 6.2.2. LA CONDUCTA DEL COMPRADOR Papeles de compra Se pueden distinguir cinco papeles que la gente puede desempear en una decisin de compra: 1. De iniciador: el papel de la persona que primero sugiere la idea de comprar el producto o servicio. 2. De influencia: el papel de la persona cuya opinin o consejo influye en la decisin. 3. Comprador: la persona que realiza la compra propiamente dicha. 4. De usuario: persona que consume o usa el producto o servicio.

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Comportamiento de compra La toma de decisiones de los consumidores varia con el tipo de decisin de compra. Las compras complejas y caras seguramente requieren ms deliberaciones por parte de comprador y por parte del participante. Se puede distinguir rasgos de conducta de los compradores con base en el grado de intervencin del comprador y el grado de diferencias de las marcas.

Conducta de compra compleja Conducta de compra compleja: implica un proceso de tres pasos 1. El comprador desarrolla creencias acerca del producto. 2. El comprador desarrolla actitudes hacia el producto. 3. El comprador toma una decisin mediata. Los consumidores incurren en una conducta de compra compleja cuando se involucran mucho en una compra y tienen una serie de diferencias entre las marcas. Esto ocurre normalmente cuando el producto es caro, se compra con muy poca frecuencia, es riesgoso o es una forma importante de expresin de la persona. Implica un proceso de tres pasos. Primero el comprador desarrolla creencias acerca del producto, segundo desarrolla actitudes hacia el producto y tercero toma una decisin mediata. Se incurre en una conducta de compra compleja cuando se involucran mucho en una compra y son consientes de las diferencias entre marcas. Generalmente son productos caros, se compran con muy poca frecuencia, es riesgoso o es una forma importante de expresin de una persona. El mercadlogo debe desarrollar estrategias que ayuden al comprador a conocer los atributos del producto y su importancia y destacar la excelencia de la marca. Conducta de compra que reduce la disonancia El consumidor se involucra mucho en la compra pero no percibe grandes diferencias entre las marcas. La alta participacin se basa en el hecho de que la compra es cara, es frecuente y arriesgada. Despus de la compra, el consumidor podra experimentar disonancia si nota ciertas caractersticas perturbadoras o escucha cosas favorables acerca de otras mrcasele consumidor se alerta a informacin que apoye su decisin. A veces el consumidor se involucra mucho en la compra, pero no percibe grandes diferencias entre las marcas. En este caso, la persona indagara en varios establecimientos para ver que ofrecen, pero comprara con relativa rapidez, tal vez 133

respondiendo a un buen precio o a la comodidad de la compra. Despus de la compra, el consumidor podra experimentar disonancia si nota ciertas caractersticas o escucha cosas favorables de otras marcas, y estar alerta a la informacin que apoye a su decisin. En este caso, el consumidor actu, luego adquiri nuevas creencias, y al final se quedo con un conjunto de actitudes. Las comunicaciones de marketing deben proporcionar creencias y evaluaciones que ayuden al consumidor a sentirse bien respecto a la marca que eligi.

Conducta de compra habitual Aqu los productos se compran en condiciones de baja participacin y sin que haya diferencias importantes entre las marcas Los mercadlogos utilizan cuatro tcnicas para tratar de convertir un producto de participacin en uno de alta participacin Lo primero que hacen es ligar el producto a una cuestin importante. Lo segundo es vincular el producto con una situacin personal en la que se participe. La tercera posibilidad es disear anuncios de modo que provoquen emociones relacionadas con valores cuando la defensa del yo. La cuarta consiste en aadir una caracterstica importante. En el mejor de los casos tales estrategias elevan la participacin del consumidor de un nivel bajo a uno moderado no empujan al consumidor a un comportamiento de compra de alta participacin Muchos productos se compran en condiciones de baja participacin y sin que haya diferencias importantes entre marcas. Generalmente se compra la misma marca por habito y no porque exista una lealtad hacia la marca. En estos casos, la conducta del consumidor no atraviesa las etapas de creencia, actitud y conducta; son receptores pasivos de la informacin proporcionada, y la repeticin de esta crea familiaridad en la marca en lugar de conviccin en la marca. El proceso de compra se inicia con creencias de marca que se forma por aprendizaje pasivo, y van seguidos de una conducta de compra, que podra ir seguida de una evaluacin. Se utilizan cuatro tcnicas para convertir un producto de baja participacin en uno de ms alta participacin. Primero tratan de ligar al producto con alguna cuestin importante, segundo vincular al producto con alguna situacin personal en la que se participe, tercera, disear los anuncios de manera de provoquen emociones fuertes relacionadas con valores personales, y la cuarta consiste en agregar una caracterstica importante al producto. En el mejor de los casos tales estrategias elevan la participacin del consumidor de un nivel bajo a uno moderado. 134

Conducta de compra que busca variedad Son situaciones de compra que se caracterizan por baja participacin pero importantes diferencias entre las marcas, Ej.: las galletitas. El lder de mercado tratara de fomentar la conducta de compra habitual dominando el espacio del anaquel, y con publicidad frecuente, las empresas retadoras fomentaran la bsqueda de variedad ofreciendo precio ms bajo, promociones y publicidad que ofrece razones para probar algo nuevo. 6.3.- LA COMERCIALIZACIN Qu significa el concepto de comercializacin? El concepto de comercializacin significa que una organizacin encamina todos sus esfuerzos a satisfacer a sus clientes por una ganancia. Hay tres ideas fundamentales incluidas en la definicin del concepto de comercializacin: 1. Orientacin hacia el cliente. 2. Esfuerzo total de la empresa. 3. Ganancia como objetivo. El papel de la comercializacin en la empresa El papel de la comercializacin cambio mucho al transcurrir los aos Las decisiones comerciales son muy importantes para el xito de una firma. Se analizan 5 etapas en la evolucin de la comercializacin: 1. La era del comercio simple, cuando las familias traficaban o vendan sus "excedentes" de produccin a los intermediarios locales. 2. La era de la produccin, es decir, ese periodo cuando la firma se dedica a la produccin de uno pocos productos especficos, quiz porque no los hay en plaza. 3. La era de la venta, se da cuando la compaa pone en nfasis en las ventas debido al incremento de la competencia. 4. La era del departamento comercial, es aquel momento en que, todas las actividades comerciales quedaron a cargo de un departamento para mejorar el planeamiento de la poltica de corto plazo y tratar de integrar todas las actividades de la empresa.

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5. La era de la compaa comercial es aquel momento en que, adems del planeamiento comercial a corto plazo, el personal de comercializacin elabora planes a largo plazo. QUE ES LA COMERCIALIZACIN? "Es mas que vender o hacer publicidad" 1. Analizar las necesidades de las personas que juegan al tenis y decidir si los consumidores prefieren ms cantidad o diferentes raquetas. 2. Prever qu tipos de raquetas desearan los distintos jugadores en lo que concierne a dimensiones de mango... y decidir cuales de estas personas tratara de satisfacer la firma. 3. Estimar cuantas de esas personas estarn jugando al tenis en los prximos aos y cuantas raquetas compraran. 4. Prever con exactitud cundo dichos jugadores desearan comprar raquetas. 5. Determinar en dnde estarn estos jugadores y cmo poner las raquetas de la firma a su alcance. 6. Calcular que precio estarn dispuestos a pagar por sus raquetas y si la firma obtendr ganancias vendiendo a ese precio. 7. Decidir qu clase de promocin deber utilizarse para que los probables clientes conozcan las raquetas de la firma. 8. Estimar cuntas empresas competidoras estarn fabricando raquetas, qu cantidad producirn, de qu clase y a qu precio. Las actividades anteriores no forman parte de la produccin, ya que esta consiste en fabricar el producto o prestar servicios. Por el contrario integran un proceso mas vasto - llamado comercializacin - que provee la orientacin necesaria para la produccin y ayuda a lograr que se fabrique el producto adecuado y que llegue a los consumidores. Como se relaciona la comercializacin con la produccin Si bien la produccin es una actividad econmica necesaria, algunas personas exageran su importancia con respecto a la comercializacin. Creen que es solo tener un buen producto, los negocios sern un xito.

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El caso es que la produccin y la comercializacin son partes importantes de todo un sistema comercial destinado a suministrar a los consumidores los bienes y servicios que satisfacen sus necesidades . Al combinar produccin y comercializacin, se obtienen las cuatro utilidades economi9cas bsica: de forma, de tiempo, de lugar y de posesin, necesarias para satisfacer al consumidor. En este caso utilidad significa la capacidad para ofrecer satisfaccin a las necesidades humanas. No hay necesidad por satisfacer y por ende no hay utilidad. La comercializacin se ocupa de aquello que los clientes desean, y debera servir de gua para lo que se produce y se ofrece. Utilidad de posesin significa obtener un producto y tener el derecho de usarlo o consumirlo. Utilidad de tiempo significa disponer del producto cuando el cliente lo desee. Utilidad de lugar significa disponer del producto donde el cliente lo desee. Cmo definir la comercializacin? La comercializacin es a la vez un conjunto de actividades realizadas por organizaciones, y un proceso social. Se da en dos planos: Micro y Macro. Se utilizan dos definiciones: Microcomercializacin y macrocomercializacin. La primera observa a los clientes y a las actividades de las organizaciones individuales que los sirven. La otra considera ampliamente todo nuestro sistema de produccin y distribucin. 6.3.1 DECISIONES SOBRE LA LNEA DE PRODUCTO Una lnea de producto es un grupo de stos que guardan una estrecha relacin, debido a que realizan una funcin similar, se venden a los mismos grupos de clientes, se comercializan por medio de los mismos canales y conforman un rango de precios especfico. Anlisis de la lnea de producto. Ventas y utilidades de la lnea de producto: el gerente de lnea de producto necesita conocer el porcentaje de ventas y utilidades con que contribuy cada artculo de la lnea. Una alta concentracin de ventas en dos artculos significa vulnerabilidad de la lnea. Es preciso vigilar y proteger con cuidado estos artculos. Perfil de mercado de la lnea de producto: asimismo, el gerente de lnea de producto debe revisar el posicionamiento de sta contra los competidores.

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El anlisis de productos es til para disear la mercadotecnia y la estrategia de la lnea de producto. Muestra qu artculos de los competidores compiten contra los de la empresa. Otro beneficio es que identifican segmentos de mercado. Longitud de la lnea de producto. Una lnea de producto es demasiado corta si el gerente puede elevar las utilidades al agregar artculos; es demasiado larga si el gerente es capaz de elevar las utilidades al eliminar puntos.

El aspecto de la longitud de la lnea de producto recibe la influencia de los objetivos de la empresa. Las empresas que buscan alta participacin en el mercado y crecimiento elevado, manejarn lneas ms largas. Se preocupan menos cuando algunos artculos dejan de contribuir a las utilidades. Las empresas que hacen nfasis en la alta rentabilidad utilizarn lneas ms cortas de artculos muy seleccionados. Las lneas de producto tienden a alargarse con el paso del tiempo. El exceso de capacidad de produccin presiona al gerente de la lnea a desarrollar nuevos artculos. Asimismo, la fuerza de ventas y los distribuidores presionan por una lnea ms completa para satisfacer a los consumidores. Pero a medida que se agregan artculos, surgen varios costos: de diseo e ingeniera, inventario, cambio de produccin, proceso de pedidos, transporte y promocin de nuevos artculos. Un patrn de crecimiento indisciplinado de la lnea de producto, seguido de una depuracin masiva de stos, se repetir muchas veces. Una empresa extiende de dos maneras la longitud de lnea: alargndola y rellenndola. Decisin de alargar la lnea: la lnea de producto de cada empresa cubre una determinada parte del rango total posible. Ocurrir un alargamiento de la lnea cuando la empresa alargue la lnea de producto ms all del rango actual. La empresa podra estirar la lnea hacia abajo, hacia arriba o en ambas direcciones. Estiramiento descendente: en principio, muchas empresas se ubican en el extremo superior del mercado y luego estiran la lnea hacia abajo. Muchas veces, las empresas agregan modelos en el extremo inferior de la lnea a fin de dar publicidad a su marca que comienza desde un precio bajo. La marca "promocional", si bien limitada, debe apoyar la imagen de calidad de la misma. La empresa podra estirarse hacia abajo por cualquiera de las siguientes razones: 1. Es atacada por un competidor en el extremo alto y decide contraatacar al invadir el extremo inferior del competidor. 138

2. Descubre un crecimiento ms lento en el extremo ms elevado. 3. En principio, la empresa entra al extremo elevado para establecer una imagen de calidad aunque pretenda descender. 4. Agrega una unidad en el extremo inferior para llenar un espacio en el mercado que de otro modo atraera a un nuevo competidor. Al estirarse hacia abajo, la empresa enfrenta riesgos. El nuevo artculo en el extremo inferior podra canibalizar a los artculos del extremo superior. O bien, el artculo en el extremo anterior podra provocar que los competidores contraatacaran movindose al extremo superior. O tal vez los distribuidores de la empresa no deseen o no sean capaces de manejar los productos del extremo inferior debido a que son menos rentables o diluyen su imagen. Estiramiento ascendente: las empresas en el extremo inferior del mercado podran contemplar el ingreso al extremo superior. Quizs las atraiga una alta tasa de crecimiento, altos mrgenes o la oportunidad de posicionarse como fabricantes de lnea completa. Una decisin de alargarse hacia arriba puede ser arriesgada. No slo los competidores en el extremo ms elevado estarn bien atrincherados, sino que podran atacar la parte inferior del mercado. Quiz los clientes no crean que una empresa del extremo inferior pueda producir artculos de primera calidad. Es posible que los representantes de ventas y distribuidores de la empresa carezcan del talento y la capacitacin para servir al extremo superior del mercado. Estiramiento en ambas direcciones: las empresas que atienden el mercado medio podran estirar la lnea en ambas direcciones. Decisin de llenar las lneas: una lnea de productos podr estirarse al agregar ms artculos dentro del rango presente de la misma. Existen varios motivos para llenar las lneas: aumentar las utilidades, tratar de satisfacer a los distribuidores que se quejan por artculos faltantes en la lnea, utilizar la capacidad excedente, ser la empresa lder en la lnea completa y rellenar varios vacos para mantener fuera a los competidores. Las lneas se llenan en exceso si el resultado es el canibalismo y confusin de los clientes. La empresa necesita diferenciar cada artculo en el ente de los consumidores. Cada punto debiera tener una diferencia apenas notable. La empresa deber verificar que el artculo propuesto satisfaga una necesidad del mercado y no se agregue simplemente para satisfacer una necesidad interna. Decisin de modernizacin de la lnea. Incluso si es adecuada la longitud de la lnea de producto, tal vez necesite modernizarse. La cuestin radica en remozar la lnea por partes, o toda al mismo tiempo. Un enfoque por partes permite a la empresa percibir la reaccin de los clientes y distribuidores ante el nuevo estilo. La modernizacin por pieza es menos perjudicial para el flujo de efectivo de la empresa. Una desventaja es que permite a los proveedores ver los cambios y comenzar su propio rediseo. 139

En los mercados de productos de cambios rpidos, la modernizacin se realiza de manera continua. Las empresas planean mejoras de producto para orientar la decisin de los clientes hacia artculos de precios ms altos y de mayor valor. Un aspecto importante es el tiempo de las mejoras en la lnea, de modo que no lleguen con demasiada anticipacin (daando las ventas de la lnea actual de producto) demasiado tarde (despus de que la competencia establezca una mejor reputacin en el equipo ms avanzado).

Decisin acerca de las caractersticas de la lnea. Por lo general, el gerente de la lnea elige uno o varios artculos a los cuales se agregarn ciertas caractersticas. Los gerentes podran presentar los modelos promocinales en el extremo inferior, como constructores de trfico. Otras veces, los gerentes presentarn un artculo de precio superior para incorporar el prestigio a la lnea de producto. Decisin acerca de la depuracin de la lnea. Existen dos ocasiones para ella: Cuando la lnea de producto incluye artculos muertos que abaten las utilidades, que se identifican por el anlisis de ventas y costos. Cuando la empresa carece de capacidad de produccin, el gerente deber concentrarse en producir los artculos con mrgenes ms elevados. En este caso, las empresas reducen sus lneas en perodos de gran demanda y alargan las lneas cuando la demanda es lenta. 6.3.2.- DECICIONES SOBRE LA MEZCLA DE PRODUCTO . Una mezcla de producto (tambin llamada variedad de producto) es el conjunto de lneas y artculos que un vendedor especfico ofrece a la venta a los compradores. Una mezcla de producto de una empresa tendr cierta amplitud, longitud, profundidad y consistencia. La amplitud de la mezcla de producto se refiere a la cantidad de lneas diferentes de producto que utiliza la empresa. La longitud de la mezcla de producto se refiere al nmero total de artculos en la mezcla. Tambin es posible hablar de longitud media de una lnea, que se obtiene de dividir la longitud total por el nmero de lneas.

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La profundidad en la mezcla de producto se refiere a la cantidad de variantes que ofrece cada producto en la lnea. Al encontrar el nmero de variantes dentro de cada marca, es posible calcular la profundidad media de la mezcla de producto. La consistencia de la mezcla de producto se refiere a la cercana relativa entre las diversas lneas de producto y su uso final, requerimientos de produccin, canales de distribucin o alguna otra forma. Estas cuatro dimensiones de la mezcla de producto proporcionan las bases para definir la estrategia de producto de la empresa. La empresa podr ampliar sus operaciones en cuatro formas. Puede aumentar nuevas lneas de producto, ampliando a s la mezcla de producto. Tambin es posible alargar cada lnea. Asimismo, puede aadir ms variantes de producto y profundizar la mezcla. Por ltimo, la empresa podr buscar una mayor o menor consistencia de lneas, dependiendo de si desea adquirir una mayor reputacin en un solo campo o participar en varios. La planeacin de mezclas de producto es responsabilidad de los encargados de la planeacin estratgica de la empresa. Se requiere evaluar, con la informacin proporcionada por los mercadlogos, qu lneas de producto deben crecer, mantener, cosechar o desviar. 6.3.3.- LAS TIENDAS COMERCIALES Y SU CLASIFICACIN. Decisin de compra Cadenas de Tiendas: Se trata de una organizacin detallista compuesta por dos o ms unidades que dependen de un mismo propietario. Existen cadenas nacionales, regionales y locales. El tipo de propiedad tambin vara, puesto que, mientras en algunos establecimientos son totalmente propiedad de la cadena, en otros la propiedad se comparte entre la cadena y el director del establecimiento. Con frecuencia, todo los establecimientos de la cadena ostenta el mismo nombre, pero abundan tambin los casos en que usan nombres distintos. Los establecimientos afiliados o pertenecientes a la cadena se benefician de la utilizacin de los servicios comunes, aunque se ven obligados a repartirse tambin los costes de los mismos, pero todo ello les permite, a su vez, intercambiar experiencias, mercancas, etc. Tienda de Departamento Ofrece una mayor variedad de mercanca y servicios que cualquier otro tipo de tienda de venta al detalle. Tienen al mismo tiempo "mercancas suaves", como ropa, sbanas, toallas, cubre cama y "mercanca duras" entre las que se incluyen muebles, electrodomsticos. Las tiendas de departamentos tambin atraen, y satisfacen a los consumidores al ofrecer muchos servicios. La combinacin de mercancas distintivas y atractivas, as como de numerosos servicios a los clientes, se ha diseado para permitir a las 141

tiendas mantener los precios de ventas al detalle que sugieren los fabricantes. Es decir las tiendas por departamentos tratan de cobrar precios completos o sin descuentos. Almacenes al descuento Usa el precio como un punto de venta importante al combinar los precios relativamente bajos y costos rebajados de realizar operaciones. Varias instituciones que incluyen los detallistas a precios rebajados y las asociaciones de almacenes, se apoyan en la venta al detalle con descuentos como su principal estrategia de marketing. No es de sorprender que el principal ejemplo de la venta al detalle con descuento sea el almacn de descuento: una institucin detallista a gran escala que tiene un surtido de productos ancho y de poca profundidad, insiste en precios bajos y ofrece relativamente pocos servicios a los clientes. Por lo comn, el almacn de descuentos mantiene un surtido ancho de mercancas nuevas (en particular ropa) y marcas muy conocidas de mercancas duras (incluyendo efectos electrodomsticos y accesorios del hogar). El xito de los almacenes de descuentos se puede atribuir a dos factores: primero, los otros tipos de vendedores al detalle normalmente tenan grandes mrgenes de beneficios brutos en los efectos electrodomsticos y otras mercancas, con lo cual le proporcionaron a los almacenes de descuentos la oportunidad de fijar mrgenes mas pequeos y cobrar precios inferiores, Segundo, los consumidores estaban deseando un formato de precios bajos y servicios limitados. Los almacenes de descuentos han tenidos una repercusin importante sobre la venta al detalle y han obligado a muchos detallistas a bajar sus precios. Tiendas de lneas limitadas Este tipo de institucin tiene un surtido de producto estrecho pero profundo y servicios a los clientes que vara de una tienda a otra. Tradicionalmente las tiendas de lneas limitadas se esforzaron por mantener precios completos o sin descuentos. Sin embargo, en la actualidad nuevos tipos de detallistas de lneas limitadas han logrado una posicin al insistir en los precios bajos. El ancho del surtido vara algo en las distintas tiendas de lneas limitadas. Una tienda quiz elija concentrarse en: Varias lneas de productos relacionadas (zapatos, ropa deportiva y accesorios) Una sola lnea de producto (zapatos) o Parte de una lnea de producto (zapatos para deporte)

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Las tiendas de lneas limitadas se identifican por el nombre de lneas de producto principal, por ejemplo, mueblera, ferretera, tienda de ropa. Algunos detallista como es el caso de las tiendas de abarrotes y las farmacias que antes eran tiendas de lneas limitadas, ahora trabajan surtidos muchos ms anchos debido a la comercializacin mezclada. Tiendas de Especialidades Ofrece a los consumidores un surtido de productos muy estrecho y profundo, que con frecuencia se concentra en una lnea de producto especializada (bienes horneados) o incluso parte de una lnea de producto especializada (canecillo de canelas). Algunos ejemplo de tiendas de especialidades son las panaderas, los las tiendas de zapatos para deportes, los mercados de carnes y las tiendas de ropa. (No se debe confundir las tiendas de especialidades con los bienes de especialidades. En un sentido el nombre se ha aplicado mal a las tiendas de especialidades, porque pueden manejar cualquier categora de bienes de consumo, no slo bienes de especialidades). La mayor parte de las tiendas de especialidades tratan de mantener los precios que han sugerido los fabricantes y proporcionar, por lo menos, servicios estndar al consumidor. Sin embargo, algunas tiendas de especialidades insiste en brindar amplio servicios a los clientes, en particular ayuda conocedora y amistosa en las ventas. El xito de las tiendas de especialidades depende de su capacidad para atraer y despus servir bien a los clientes cuyas dos principales preocupaciones son surtidos profundos y servicios amplios y de la ms alta calidad. Supermercados Los supermercados se crearon a principios de la dcada de 1930 por establecimientos independiente para competir con la cadena de tienda de abarrotes. Tuvieron un xito inmediato y las cadenas pronto adoptaron la innovacin. En la dcadas recientes, los supermercados han aadido varias lneas de productos que no se relacionan con alimentos para proporcionar a los consumidores la comodidad de comprar en un solo lugar y mejorar sus mrgenes brutos globales. En la actualidad las tiendas que utilizan el mtodo de venta al detalle de supermercados son las denominadas en la venta al detalle de abarrotes. Sin embargo se utilizan nombres diferentes para distinguir estas instituciones de acuerdo con su tamao y el surtido que manejan, ha saber: Una sper tienda o Hiper Mercado es una versin mayor del supermercado. Ofrece ms artculos de abarrotes y otros que no se relacionan con los alimentos que un supermercado convencional. Muchas cadenas de supermercados han comenzado a otorgar

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mayor importancia construcciones. Tienda de Conveniencia

las

sper

tiendas

en

sus

nuevas

Para satisfacer la creciente demanda de mayor comodidad por parte de los consumidores, en particular en las reas suburbanas, hace varias dcadas surgi la tienda de conveniencia. Esta institucin de venta al detalle se concentra en abarrotes y artculos no alimenticios de conveniencia, tiene precios ms altos que la mayor parte de la dems tiendas de abarrotes y ofrece pocos servicios a los consumidores. En Venezuela encontramos gasolinera que han abierto tienda por conveniencia, como por ejemplo las Bombas Texaco quienes tienen comida rpida y servicios selectos (como por ejemplo cajeros automticos). El nombre refleja su principal atractivo y explica por qu se justifican precios algo ms altos. Por lo comn se localiza cerca de reas residenciales y permanece abierta muchas horas; de hecho, algunas nunca cierran. Algunos ejemplo de tiendas de cadenas de conveniencia son 7 eleven (que antes abran desde las 7 AM hasta las 11 PM, pero que ahora abren las 24 horas del da en la mayor parte de sus ubicaciones). Hasta cierto grado, las tiendas de conveniencia compiten tanto con los supermercados como con los restaurantes de comida rpidas. Ms an en la dcada de 1.980, las compaas petroleras modificaron muchas gasolineras eliminaron la seccin para reparaciones de automviles y aadieron una seccin de abarrotes de conveniencia. Por ejemplo, Arco tiene los AM/PM Mini Marts y Shell Oil y Texaco tiene mercados de alimentos.

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APLICACIN PRCTICA DE UNIDAD 6 El mtodo "abierto para compras". sta es una frmula muy simple pero que no siempre es seguida y analizada como debera de ser. El plan de inventarios a fin de mes, o al final del da o a fin del ao, con toda la ayuda tecnolgica que tenemos en nuestras manos; el abierto para compras se nos facilita como una herramienta para administrar los inventarios, entonces se suma el plan de ventas del mes, las rebajas planeadas del mes y se le deduce el inventario inicial del mes siguiente menos los pedidos efectuados para el mes. Si se tiene un saldo negativo, quiere decir que yo tengo un exceso en mis inventarios, en mis compras, entonces es el mecanismo regulador que nosotros estamos vigilando y que debemos de vigilar. A continuacin se presentan 6 decisiones que se deben de tomar: El inventario alto es correcto, es decir, que algunas veces se tiene que tener sobre inventarios. Reducir cantidades en existencia. Transferir mercancas. Devolucin de mercancas a proveedores. Deducir de los inventarios las rebajas de las futuras compras. Aplicar los inventarios al margen bruto de utilidad.

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Todas estas decisiones que se deben tomar permiten no sobreinventarios, creo que es un elemento que se debe considerar para poder aplicar correctamente el abierto para compras.

Rotacin de inventarios Es un anlisis ms completo para considerar el servicio e inventarios actualizados. Un cuarto de vuelta de rotacin de inventarios equivale a 2.5% de utilidad bruta. Estas consideraciones hay que hacerlas cada vez que tomemos decisiones importantes para controlar los inventarios. No se citan con mucha frecuencia porque aunque a veces se hacen, no se formalizan.

El sistema de reposicin. Va aunado a la rotacin de inventarios El de transferencias, rebajas y devoluciones a proveedores. Va muy ligado con el de rotacin de inventarios y el abierto para compra

CUESTIONARIO 1.- Cules son los tipos de empresas comerciales que existen? Pequea Empresa Mediana Empresa Grande Empresa Pequea Empresa

2.- Cual es el concepto de mercado de consumo? Son aquellos en los que se realizan transacciones de bienes y servicios que son adquiridos por las unidades finales de consumo. 3.- Cuntos tipos de mercado existen? Mercados de productos de consumo inmediato. Mercados de productos de consumo duradero. 146

4.- Cules son los pasos para segmentar el mercado de consumo? 1. Defina el producto-mercado amplio. 2. Enumere todas las necesidades de los clientes metas. 3. Forme submercados "homogneos", por ejemplo productosmercados "estrechos". 4. Defina las caractersticas determinantes 5. D nombre (apodo) a los posibles productos-mercados. 6. Evale por qu los segmentos de los productos-mercados se comportan como lo hacen 7. Haga una estimacin aproximada de las dimensiones de cada segmento de producto-mercado 5.- Cules son los mercados de consumo? Los productos de consumo son productos destinados al consumidor final

6.- Cules son las clases de los mercados de consumo? 1. De conveniencia, 2. De compra, 3. Especiales, 4. No solicitados.

7.- Cules son los tipos de decisin de compra que existen? De iniciador: De influencia Comprador: De usuario: 8. Que es la comercializacin? El concepto de comercializacin significa que una organizacin encamina todos sus esfuerzos a satisfacer a sus clientes por una ganancia. 9.- Cules son las etapas de comercializacin? 1. La era del comercio simple 147

2. La era de la produccin 3. La era de la venta 4. La era del departamento comercial 5. La era de la compaa comercial 10.- Qu es una lnea de producto? Lnea de producto es un grupo de stos que guardan una estrecha relacin, debido a que realizan una funcin similar, se venden a los mismos grupos de clientes, se comercializan por medio de los mismos canales y conforman un rango de precios especfico. 11.- Qu es la longitud de la mezcla? La longitud de la mezcla de producto se refiere al nmero total de artculos en la mezcla 12.- Qu es la amplitud de la mezcla? La amplitud de la mezcla de producto se refiere a la cantidad de lneas diferentes de producto que utiliza la empresa. 13.- Qu es la profundidad de la mezcla? La profundidad en la mezcla de producto se refiere a la cantidad de variantes que ofrece cada producto en la lnea.

14.- Cules son los tipos de tiendas que existen? Cadenas de Tiendas Tienda de Departamento Almacenes al descuento Tiendas de lneas limitadas Tiendas de Especialidades Supermercados 148

 Tienda de Conveniencia 15.- Cules son las tiendas que se crearon a principios de la dcada de 1930 por establecimientos independiente para competir con la cadena de tienda de abarrotes? Supermercados

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UNIDAD VII COMPRAS INTERNACIONALES A) Compras Nacionales. 150

Locales Forneas

B) Las compras internacionales Compras de importacin Compras de exportacin

7.1 Importancia 7.1.1 Tratados y acuerdos comerciales Acuerdo de Cartagena Acuerdo de Marrakech Acuerdo del Grupo de los Tres (G-3) Acuerdo sobre Encomiendas Postales Acuerdos de Alcance Parcial Acuerdos de Alcance Regional Asociacin Latinoamericana de Integracin (ALADI) rea de Libre Comercio de las Amricas (ALCA) Asociacin de Naciones del Sudeste Asitico (ASEAN) Asociacin Econmica Asia-Pacfico (APEC) Comunidad Andina Comunidad del Caribe (CARICOM) Conferencia de las Naciones Unidas Sobre Comercio y Desarrollo (UNCTAD) Consejo de Cooperacin Aduanera (CCA) Convenio de Kyoto Instituto para la Integracin de Amrica Latina y el Caribe (INTAL) Mercado Comn Centroamericano (MCC) o (MCCA) Mercado Comn del Sur (MERCOSUR) Organizacin Mundial de Aduanas (OMA) Organizacin Mundial del Comercio (OMC) Tratado de Libre Comercio de Amrica del Norte (TLC) Unin Europea (UE) 7.2 Negociacin internacional 7.2.1 Elementos a considerar en la negociacin 7.2.2 Elementos de la negociacin 7.3 Contratos internacionales Interpretacin de los contratos 7.3.1 Estructura y tipos de contratos Contrato de compra-venta. Suministro. Concesin. 151

De comisin. De Aprovisionamiento.

7.3.2 Requisitos legales. 7.4 Trminos comerciales internacionales (incoterms). FAS (Free Alognside Shipe). FOB (Free en Board). CFR (Cost and Freight). CIF (Cost Insurance and Freight). DES (Delivered ex Ship). DES (Delivered ex Ship). DAF (Delivered at Frontier). EXW (Ex Works). FCA (Free Carrier). CPT (Carriage Paid To). CIP (Carriage and Insurance Paid To). DDU (Delivered Duty Unpaid). DDP (Delivered Duty Paid). 7.5 Formas de pago. Qu es una Transferencia de Fondos, qu modalidades existen y cmo se tramita? Transferencia de fondos enviadas al exterior Transferencias de fondos recibidas del exterior 7.5.1 Elementos Por qu utilizar una carta de Crdito? 7.5.2 Medios de pago simples 7.5.3 Medios de pago documentarios Cules son los tipos de cartas de Crdito? Revocable o irrevocable Revocable Irrevocable Avisada (sin confirmar) o confirmada Avisada Confirmada Transferible Con clusula roja (red caus) Transferible Con clusula verde (green cause) 7.5.4 Otros tipos de pago Qu formas de financiamiento se podran utilizar en las operaciones de Comercio Exterior? Financiamiento directo del comprador 152

Financiamiento directo del vendedor Financiamientos que se pueden dar en una Carta de Crdito Del Sistema Financiero Aplicacin practica de la unidad Cuestionario.

UNIDAD VIII COMPRAS INTERNACIONALES Las compras se clasifican de acuerdo al mbito en que se realizan, pudiendo ser nacionales o internacionales. 153

A) Compras Nacionales. Son las que se llevan a cabo dentro de un pas determinado y que estn sujetas a cumplir con las leyes establecidas para tal efecto, en dicho pas. Estas compras se subdividen a su vez en: Locales

Que son aquellas que se realizan dentro de la misma plaza donde est situada la empresa. Forneas

Son las que se realizan dentro del pas de que se trate, pero fuera de la plaza donde est situada la empresa. B) Las compras internacionales Es el intercambio de bienes y servicios entre pases. Los bienes pueden definirse como productos finales, productos intermedios necesarios para la produccin de los finales o materias primas y productos agrcolas. El comercio internacional permite a un pas especializarse en la produccin de los bienes que fabrica de forma ms eficiente y con menores costes. El comercio tambin permite a un Estado consumir ms de lo que podra si produjese en condiciones de autarqua. Por ltimo, el comercio internacional aumenta el mercado potencial de los bienes que produce determinada economa, y caracteriza las relaciones entre pases, permitiendo medir la fortaleza de sus respectivas economas. Estas compras a su vez se clasifican en compras de importacin y exportacin. Compras de importacin

Son las que se realizan directamente a un proveedor extranjero o tambin a travs de un distribuidor autorizado, establecido en el pas que realiza la compra. Aqu es importante resaltar un aspecto muy importante, que puede favorecer a la empresa, es el aspecto de los tratados de libre comercio que sostiene nuestro pas con otras naciones como por ejemplo Chile, Estados Unidos, Canad, Japn, Unin europea, entre otros pases, de los cuales se logra la compra de las importaciones con la reduccin o en algunos casos la anulacin de tarifas aduanales en diversos productos, materias primas y/o servicios, lo importante es saber con que pas se puede realizar la transaccin para que pueda gastar nuestra empresa la menor cantidad de dinero posible, siempre cuidando que lo que compremos sea de la calidad requerida, que tenga tiempos de entrega relativamente cortos y las entregas sean realizadas en el tiempo establecido, y dems, ahora con los adelantos tecnolgicos en comunicaciones y transportes, esto puede ser posible, solo 154

debemos de dominar bien el idioma ingls, adems de manejar toda transaccin en dlares. Compras de exportacin

Son todas aquellas compras que re llevan a cabo con el fin de exportar los materiales, los cuales pueden ser comprados de importacin o nacionales. En algunas ocasiones, las compras deben ser realizadas basndose en diseos o modelos especficos, que deben cumplir con ciertos requisitos tales como: 1. Deben definir de una manera clara y sencilla la forma de la pieza. 2. Los materiales necesarios deben de ser de fcil montaje. 3. Se debe establecer la existencia mxima con relacin a piezas de uso constante. En caso de ser necesario efectuar compras de este tipo, el departamento de compras debe recurrir a los departamentos especializados en diseo e ingeniera, con el propsito de recibir apoyo en la interpretacin o elaboracin de diseos, necesarios para la realizacin de la compra. 7.1 IMPORTANCIA En la actualidad, las compras deben considerarse como una funcin vital para el xito de cualquier empresa, cuyo objetivo ser adquirir las materias primas y los artculos indispensables para la fabricacin de los bienes a que se dedica, o bien de productos terminados para su venta o brindar los servicios adecuados poniendo en juego todos los elementos necesarios para conseguirlo. La importancia del comercio internacional vara en funcin de cada economa nacional. Ciertos pases slo exportan bienes con el fin de aumentar su mercado nacional o para ayudar en el aspecto econmico a algunos sectores deprimidos de su economa. Otros dependen del comercio internacional para lograr divisas y bienes para satisfacer la demanda interior. Durante los ltimos aos se considera al comercio internacional como un medio para fomentar el crecimiento de una determinada economa; los pases menos desarrollados y las organizaciones internacionales estn fomentando cada vez ms este patrn de comercio. Antes, las empresas estadounidenses prestaban muy poca atencin al comercio internacional. Hoy, la situacin es muy diferente. Los productos desarrollados en un pas estn encontrando entusiasta aceptacin en otros pases. La competencia global del presente se intensifica. La empresa que se queda en su pas, para jugarla a la segura, no slo podra perder la oportunidad de entrar a otros mercados, sino que tambin corre el riesgo de perder su mercado nacional.

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Una empresa enfrenta seis decisiones importantes para la comercializacin internacional: 1. Analizar el entorno mercadotcnico internacional. 2. Decidir si sale al exterior. 3. Decidir a qu mercados entrar. 4. Decidir cmo entrar al mercado. 5. Decidir el programa de mercadotecnia. 6. Decidir la organizacin mercadotcnica. 7.1.1 TRATADOS Y ACUERDOS COMERCIALES Acuerdo de Cartagena Tratado internacional suscrito en el 26 de mayo del ao 1969, por el cual se estableci el Acuerdo de Integracin Subregional Andino. Ver Comunidad Andina de Naciones. Acuerdo de Marrakech Acuerdo mediante el cual se establece la Organizacin Mundial del Comercio (OMC), suscrito el 15 de abril de 1994. Ver Organizacin Mundial del Comercio. Acuerdo del Grupo de los Tres (G-3) Acuerdo firmado por los gobiernos de Mxico, Colombia y Venezuela el 18 de junio de 1994, vigente desde el 01 de enero de 1995, mediante el cual establecieron una zona de libre comercio. Acuerdo sobre Encomiendas Postales Acuerdo que regula el intercambio de encomiendas postales entre los pases integrantes de la Unin Postal Universal, cuyos fines son: perfeccionar y coordinar los servicios postales a nivel internacional, promover la colaboracin internacional en este campo y constituir un nico territorio postal de todos los miembros para el intercambio de correspondencia. Acuerdos de Alcance Parcial Es un mecanismo contenido en la Asociacin Latinoamericana de Integracin (ALADI) para el logro de sus objetivos, el cual consiste en la suscripcin de acuerdos entre dos o ms pases miembros, pero con la salvedad de que dichos acuerdos o tratados no configuren a la totalidad de los miembros, por cuanto se convertiran en 156

Acuerdos de Alcance Regional (o total). El propsito de dichos acuerdos es, fundamentalmente, el otorgamiento de preferencias relacionadas con los gravmenes y restricciones, aplicados a la importacin de ciertos productos originarios de sus respectivos territorios, que sean objeto de negociacin. Venezuela ha suscrito Acuerdos de Alcance Parcial con pases como: Mxico, Uruguay, Paraguay, Chile, Brasil, Argentina, entre otros. Acuerdos de Alcance Regional Es un mecanismo contenido en la Asociacin Latinoamericana de Integracin (ALADI) para el logro de sus objetivos, el cual consiste en la suscripcin de acuerdos la totalidad de los pases miembros. Asociacin de Estados del Caribe (AEC): La Asociacin es un organismo de consulta, concertacin y cooperacin cuyo propsito es identificar y promover la instrumentacin de polticas y programas orientados a: fortalecer, utilizar y desarrollar las capacidades colectivas del Caribe para lograr un desarrollo sostenido en lo cultural, econmico, social, cientfico y tecnolgico; desarrollar el potencial del Mar Caribe por medio de la interaccin entre los Estados Miembros y con terceros; promover un espacio econmico ampliado para el comercio y la inversin que ofrezca oportunidades de cooperacin y concertacin y, permita incrementar los beneficios que brindan a los pueblos del Caribe los recursos y activos de la regin, incluido el Mar Caribe; y, establecer, consolidar y ampliar, segn el caso, las estructuras institucionales y los acuerdos de cooperacin que respondan a la diversidad de las identidades culturales, de los requerimientos de desarrollo y de los sistemas normativos de la regin. Sus miembros son: Antigua y Barbuda, Antillas Neerlandesas, Aruba, Bahamas, Barbados, Belice, Colombia, Costa Rica, Cuba, Dominica, El Salvador, Granada, Guatemala, Guyana, Hait, Honduras, Jamaica, Mxico, Nicaragua, Panam, Repblica Dominicana, St. Kitts y Nevis, San Vicente y Las Granadinas, Santa Luca, Suriname, Trinidad y Tobago, Venezuela. Asociacin Latinoamericana de Integracin (ALADI) Es una asociacin conformada por los pases de la Asociacin Latinoamericana de Libre Comercio (ALALC): Argentina, Brasil, Chile, Mxico, Paraguay, Uruguay, Bolivia, Colombia, Ecuador, Per y Venezuela. Se conform a travs de la suscripcin, el 12 de agosto de 1980, del Tratado de Montevideo, pasando ALALC de una zona de libre comercio a una zona de preferencias aduaneras. rea de Libre Comercio de las Amricas (ALCA) El esfuerzo por unificar las economas del Hemisferio Occidental en un solo acuerdo de libre comercio fue iniciado en la Cumbre de las Amricas, llevada a cabo en diciembre de 1994 en la ciudad de Miami. Los mandatarios de las 34 democracias en la regin acordaron establecer un "rea de libre comercio de las Amricas" (ALCA) y concluir las negociaciones para el acuerdo antes del ao 2005. Asimismo, los lderes se comprometieron a lograr un avance sustancial hacia el ALCA para el ao 2000. 157

Sus decisiones se encuentran en la Declaracin de Principios y el Plan de Accin de la Cumbre. La ambiciosa meta de crear un rea de libre come rcio de las Amricas, propuesta por los lderes del continente durante la Cumbre de Miami en 1994, recibi un importante impulso con la Declaracin Ministerial de San Jos, del 19 de marzo de 1998, acordado por los Ministros de Comercio de las 34 democracias participantes en el proceso del ALCA, representa el compromiso para la realizacin del esquema ms ambicioso de liberalizacin comercial desde la poca de la Ronda Uruguay. Implica, asimismo, el esfuerzo ms importante de integracin regional llevado a cabo entre pases desarrollados y pases en vas de desarrollo, con el objetivo comn de lograr el libre comercio y la inversin en bienes y servicios basados en reforzadas y disciplinarias reglas comerciales. Asociacin de Naciones del Sudeste Asitico (ASEAN) Fue creada en 1967 por la declaracin de Bangkok y est conformada por: Brunei, Camboya, Indonesia, Filipinas, Laos, Malasia, Singapur Tailandia y Vietnam. Su objetivo inicialmente, fue encontrar elementos aglutinantes frente al peligroso avance del comunismo en la regin. Posteriormente, en 1992 decidieron la creacin de una zona de libre comercio que entrar en vigencia en el ao 2008 y en 1993 adoptaron una tarifa comn preferencial que incluye bienes de capital, productos manufacturados y productos agrcolas procesados. Asociacin Econmica Asia-Pacfico (APEC) Fue creada en Camberra en noviembre de 1989; constituye el proceso de integracin de la regin, que se inicia y se desarrolla como consecuencia de una activa interaccin entre las fuerzas empresariales del rea, coordinadas de manera formalmente flexible, pero culturalmente estrecha, con los respectivos organismos oficiales e Instituciones acadmicas. En la actualidad el APEC est conformado por: Australia, Brunei, Canad, Chile, China, Estados Unidos de Amrica, Indonesia, Filipinas, Japn, Repblica de Corea, Malasia, Mxico, Nueva Zelanda, Nueva Guinea, Per, Rusia, Singapur, Thailandia y Vietman. Es una entidad econmica regional en formacin, con importantes corrientes comerciales y de inversin. Comunidad Andina Es una organizacin subregional con personera jurdica internacional constituida por Bolivia, Colombia, Ecuador, Per y Venezuela; est compuesta por los rganos e instituciones del Sistema Andino de Integracin. Sus principales objetivos son: promover el desarrollo equilibrado y armnico de sus pases miembros en condiciones de equidad, acelerar el crecimiento por medio de la integracin y la cooperacin econmica y social, impulsar la participacin en el proceso de integracin regional, con miras a la formacin gradual de un mercado comn latinoamericano y procurar un mejoramiento persistente en el nivel de vida de sus habitantes. El Sistema Andino de Integracin (SAI) es el conjunto de rganos e instituciones que trabajan estrechamente vinculados entre s y cuyas acciones estn 158

encaminadas a lograr los mismos objetivos: profundizar la integracin subregional andina, promover su proyeccin externa y robustecer las acciones relacionadas con el proceso. Los rganos son: el Consejo Presidencial Andino, El Consejo de Ministros de Relaciones Exteriores, La Comisin, La Secretara General, El Parlamento Andino y el Tribunal Andino de Justicia. Entre las principales instituciones tenemos: El Consejo Consultivo Empresarial Andino, La Corporacin Andina de Fomento, El Fondo Latinoamericano de Reservas y El Consejo Consultivo Laboral. Comunidad del Caribe (CARICOM) El 4 de julio de 1973 se suscribi el Tratado de Chaguaramas, mediante el cual se cre el Mercado Comn del Caribe. Actualmente est conformado por: Antigua y Barbuda, Bahamas, Barbados, Belice, Dominica, Granada, Guyana, Jamaica, Monserrat, Saint Kitts y Nevis (San Cristbal y Nieves), Santa Luca, San Vicente y Granadinas, Trinidad y Tobago y Surinam. El CARICOM tiene suscritos acuerdos bilaterales tanto con Venezuela como con Colombia. Conferencia de las Naciones Unidas Sobre Comercio y Desarrollo (UNCTAD) Fue creada en 1964 como entidad intergubernamental permanente, es el principal rgano de la Asamblea General de las Naciones Unidas en la esfera del comercio y el desarrollo. Es el elemento central dentro de las Naciones Unidas para el tratamiento integrado de cuestiones del desarrollo y otros asuntos conexos en los sectores del comercio, las finanzas, la tecnologa, la inversin y el desarrollo sostenible. Sus objetivos principales son: a) aumentar al mximo las oportunidades de comercio, inversin y progreso de los pases en desarrollo y ayudarles a hacer frente a los retos derivados de la mundializacin y a integrarse en la economa mundial en condiciones equitativas. La UNCTAD persigue sus objetivos mediante la investigacin y el anlisis de polticas econmicas y de desarrollo, las deliberaciones intergubernamentales, la cooperacin tcnica y la interaccin con la sociedad civil y el mundo de la economa. Actualmente tiene 188 Estados miembros. Muchas organizaciones intergubernamentales y no gubernamentales estn reconocidas como entidades consultivas y participan en sus trabajos. Est situada en Ginebra (Suiza), sus 394 funcionarios forman parte de la Secretara de las Naciones Unidas. Consejo de Cooperacin Aduanera (CCA) Organismo de carcter internacional auspiciador de normativas y disposiciones en materia de comercio exterior. Ha jugado un papel muy importante en la racionalizacin y armonizacin de los datos de la documentacin del comercio exterior; en la armonizacin de la designacin y la codificacin de los pases, de las unidades, de cantidades, de los modos de transporte, entre otros. Hoy en da se le conoce como Organizacin Mundial de Aduanas (OMA). Convenio de Kyoto 159

Se llama as al "Convenio Internacional para la Simplificacin y Armonizacin de los Regmenes Aduaneros" y sus anexos, relativos a cada rgimen aduanero; firmado en Japn el 18 de mayo de 1973. Este convenio fue elaborado por el Consejo de Cooperacin Aduanera (CCA) con el objeto de facilitar el desarrollo del comercio internacional mediante normas y prcticas recomendadas sobre los diferentes regmenes y procedimientos aduaneros, para orientacin y modelo a las aduanas del mundo. Venezuela no forma parte del Convenio de Kyoto, sin embargo, nuestra legislacin recoge ciertas disposiciones y recomendaciones inspiradas en sus anexos. GATT: Siglas que significan en in gls General Agreement on Tariffs and Trade. El GATT fue el sistema que encarn el Acuerdo General sobre Aranceles Aduaneros y Comercio, creado en 1947 como organismo asesor de las Naciones Unidas, para el anlisis de los problemas prcticos que a nivel mundial plante la comercializacin de productos, no slo a nivel de las tarifas que se relacionan con el aspecto econmico fiscal, sino todas las implicaciones prcticas del comercio internacional de productos y servicios. Agrupaba a ms de cien pases, entre ellos Venezuela, quien ingres de pleno derecho en el ao 1990. El Acuerdo desarrollo varias Rondas, entre las que se destacan las de Tokio y Uruguay. En 1994 mediante el Acuerdo de Marrakech se estableci la Organizacin Mundial del Comercio (OMC), la cual sustituye al GATT. Instituto para la Integracin de Amrica Latina y el Caribe (INTAL) Fue creado en 1964 por acuerdo suscrito entre el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) y el Gobierno de la Repblica Argentina. Desde el punto de vista institucional el INTAL forma parte del Departamento de Integracin y Programas Regionales del BID. A lo largo de ms de 30 aos ha desarrollado tareas de investigacin, cooperacin tcnica a gobiernos e instituciones en los mbitos acadmico y empresarial y capacitacin en apoyo a los procesos de integracin y cooperacin regionales. Mercado Comn Centroamericano (MCC) o (MCCA) El Tratado General de Integracin Econmica Centroamericana, firmado en Managua el 13 de diciembre de 1960, por El Salvador, Guatemala, Honduras y Nicaragua, y por Costa Rica el 23 de julio de 1962, ha servido para sentar las bases de este mercado comn. Panam no es miembro del MCC pero participa en varios de sus organismos tcnicos. Los organismos que llevan a cabo los programas de integracin econmica en la Amrica Central son: El Consejo Econmico Centroamericano, El Consejo Ejecutivo y La Secretara Permanente del Tratado (SIECA).

Mercado Comn del Sur (MERCOSUR) 160

Es una Unin Aduanera conformada por la Repblica de Argentina, la Repblica Federativa del Brasil, la Repblica del Paraguay y la Repblica Oriental del Uruguay; cuenta con Estados asociados como lo son Chile y Bolivia, con quienes ha establecido acuerdos comerciales. Los miembros, firmaron el 26 de marzo de 1991, el Tratado de Asuncin constituyendo el Mercado Comn del Sur (MERCOSUR), considerando que la ampliacin de las dimensiones de sus mercados nacionales, a travs de la integracin, constitua condicin fundamental para acelerar sus procesos de desarrollo econmico con justicia social. Ese objetivo deba ser alcanzado mediante el ms eficaz aprovechamiento de los recursos disponibles, la preservacin del medio ambiente, el mejoramiento de las interconexiones fsicas, la coordinacin de las polticas macroeconmicas y la complementacin de los diferentes sectores de la economa. Los rganos con capacidad decisoria son el Consejo del Mercado Comn, el Grupo Mercado Comn y la Comisin de Comercio del MERCOSUR. El Consejo de l Mercado Comn dicta Decisiones; el Grupo Mercado Comn aprueba Resoluciones y la Comisin de Comercio del MERCOSUR se pronuncia por Directivas. Otros rganos son la Comisin Parlamentaria Conjunta, el Foro Consultivo Econmico y Social y la Secretara Administrativa del MERCOSUR. Organizacin Mundial de Aduanas (OMA) Ver Consejo de Cooperacin Aduanera (CCA). Organizacin Mundial del Comercio (OMC) Como sucesora del Acuerdo General sobre Aranceles y Comercio (GATT), la OMC, es el resultado del proceso de negociaciones surgidas en la Ronda de Uruguay concluida en 1994 con el Acuerdo de Marrakech. La OMC, constituir el marco constitucional comn para el desarrollo de las relaciones comerciales entre sus miembros en los asuntos relacionados con los acuerdos e instrumentos jurdicos conexos incluidos en los anexos del Acuerdo de Marrakech. Entre sus principales objetivos: a) Establecerse como un foro que Administrar la normativa multilateral de los intercambios comerciales de bienes y servicios; b) Mejorar el acceso a los mercados; c) Disciplinar el comercio desleal con respecto a las Exportaciones, evitando el flujo artificial de las exportaciones falsas; y, d) Establecer un Procedimiento de solucin de diferencias que garantice la necesidad de obtener el reconocimiento de los derechos negociados y del cumplimiento de obligaciones asumidas con anterioridad. Tratado de Libre Comercio de Amrica del Norte (TLC) Es el Acuerdo de libre comercio de Amrica del Norte, suscrito entre Estados Unidos, Canad y Mxico. El Acuerdo fue suscrito el 17 de diciembre de 1992 y suplementado en 1993 con la negociacin de Acuerdos Colaterales sobre normas laborales, de medio ambiente y clusulas de salvaguardia. El TLC y los acuerdos colaterales entraron en vigencia el 1 de enero de 1994. El TLC es un acuerdo de libre comercio de amplio alcance, que adems de establecer un calendario de 5 a 10 aos para la eliminacin de barreras arancelarias a la mayora de los bienes, alcanza el 161

comercio de servicios, contempla la proteccin de las inversiones y la propiedad intelectual y contiene reglas sobre compras gubernamentales. Sus siglas en ingls NAFTA (North American Free Trade Agreement). Unin Europea (UE) Al considerar el desenvolvimiento cronolgico de la integracin europea, debe concederse prioridad a la Comunidad Europea del Carbn y del Acero (CECA) o (ECSC), la cual se estableci por el Tratado de Pars, el 18 de abril de 1951, para armonizar las polticas de produccin y crear un mercado comn para el carbn, el hierro y el acero. El 01 de julio de 1967, la CECA se integr a la Comunidad Econmica Europea, creada por el Tratado de Roma, en el ao 1957, con el objetivo de formar una amplia zona de poltica econmica constituyendo una poderosa unidad de produccin y permitiendo una expansin continua, una estabilidad mayor, y una elevacin adecuada del nivel de vida y desarrollo armnico de las relaciones entre los miembros. En noviembre de 1993, tras la ratificacin del Tratado de Maastrich, nace la Unin Europea, sustituyendo a la Comunidad Econmica Europea. La Unin es el resultado de un proceso de cooperacin e integracin que se inici en 1951 entre seis pases: Blgica, Alemania, Francia, Italia, Luxemburgo y los Pases Bajos. Tras casi cincuenta aos y cuatro tandas de adhesin -1973: Dinamarca, Irlanda y Reino Unido; 1981: Grecia; 1986: Espaa y Portugal; 1995: Austria, Finlandia y Suecia, cuenta hoy con quince Estados miembros y se prepara para su quinta ampliacin, esta vez hacia la Europa Oriental y del Sur. La Unin Europea tiene como misin organizar de forma coherente y solidaria las relaciones entre los Estados miembros y sus ciudadanos. Se persiguen objetivos esenciales: a) el impulso del progreso econmico y social; b) la afirmacin de la identidad europea en la escena internacional; c) la implantacin de una ciudadana europea; d) el desarrollo de un espacio de libertad, seguridad y justicia; e) el mantenimiento y desarrollo del acervo comunitario. El funcionamiento de la Unin Europea recae en cinco instituciones: el Parlamento Europeo (elegido por los ciudadanos de los Estados miembros), el Consejo (que representa a los gobiernos de los Estados miembros), la Comisin (rgano ejecutivo que ostenta el derecho de iniciativa legislativa), el Tribunal de Justicia (que garantiza el cumplimiento de la legislacin), el Tribunal de Cuentas (responsable del control de las cuentas). 7.2 NEGOCIACIN INTERNACIONAL La negociacin empieza con una eficaz preparacin, incluido el establecer objetivos realistas y alcanzables y determinar la mejor estrategia posible a ser usada. Llevar a cabo la negociacin en si misma incluye el arte de la escucha activa y la pregunta, y usar tcticas y tcnicas de persuasin adecuadas.

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Las metodologas establecidas por el derecho internacional para la solucin de conflictos abarcan pasos tales como: 1) Negociacin directa entre las partes. En este caso se trata de una situacin de diferendo en el que no hubo ruptura entre las partes. Ellas buscarn mecanismos para la resolucin de sus conflictos de manera directa. En el caso de que haya habido ruptura de relaciones se procede a la va diplomtica, en la que intervienen terceros: 2) Buenos oficios, orientado a restablecer las relaciones entre las partes y buscar formas de resolucin del diferendo. 3) La investigacin. Se trata de la constatacin de los hechos generadores del conflicto. 4) La mediacin, en la que un tercero acerca a las partes alternativas de resolucin del conflicto, siguiendo la documentacin e informacin que cada parte aporta. 5) La conciliacin, que comprende alternativas relacionadas a la mediacin (4) y a la investigacin. Pasadas estas situaciones, la resolucin pacfica de conflictos se realizar por mtodos jurisdiccionales, a travs de la intervencin de "jueces": 6) El arbitraje, es un mtodo de solucin jurisdiccional. 7.2.1 ELEMENTOS A CONSIDERAR EN LA NEGOCIACIN Un profesional de compras, debe tener una cualidad muy importante que lo distinga entre los dems empleados, esta es, la habilidad para analizar los precios, con el propsito de tomar decisiones adecuadas, adems de lograr los mejores arreglos con los proveedores. La negociacin, se debe considerar como el arte de lograr ventajas que no slo beneficien a una parte, sino que sean equitativas tanto para el proveedor como para el comprador, sin que esto cree fricciones o rivalidades entre ellos. Cuando un comprador se abstiene de negociar los precios cotizados por el proveedor, se deduce que est aceptando dichos precios como los mejores del mercado y que satisfacen sus expectativas, as como las de la empresa para la cual trabaja. No debemos olvidar que la responsabilidad del comprador es, lograr el ahorro mximo para su empresa, sin que ello perjudique la calidad de los productos, materiales o servicios que ste compre. Por lo anterior, el comprador se debe preparar para realizar una negociacin, estableciendo respuestas a las siguientes preguntas: 163

1. Cules son mis objetivos? 2. Cul ser la actitud probable del vendedor? 3. Qu concesiones estoy dispuesto a hacer? 4. Cules son lo hechos que debo reunir de antemano y si lo principal puede negociarse en este artculo? Tambin deber establecer una agenda con los puntos a tratar, participantes, fecha y lugar de realizacin. Cuando haya iniciado la negociacin, no adopte una postura ofensiva, si es necesario recurra a concesiones recprocas, y cuando logre un objetivo cambie inmediatamente de tema. 7.2.2 ELEMENTOS DE LA NEGOCIACIN Tener claros los objetivos que se persiguen en la negociacin. Saber preparar y planificar la negociacin. Conocimiento de la materia sobre la que se negocia. Capacidad para desarrollar relaciones con personas de otra parte. Saber escuchar y valorar la informacin que transmite la otra parte. Soportar bien la ambigedad e incertidumbre generada por la otra parte. Ser paciente durante todo el proceso de negociacin. Conocer el proceso de roma de decisiones en cada pas. Conocer las costumbres y usos sociales de los pases que se visitan, 7.3 CONTRATOS INTERNACIONALES El contrato especifica las obligaciones principales de comprador y vendedor, y determina el contexto total bajo el cual la relacin de negocios se llevar a cabo. Es importante entender cules trminos se relacionan con el tipo de relacin contractual deseada, y cmo tratar con temas relaciones con la aplicacin de la ley, el incumplimiento contractual y la solucin de disputas. La Convencin de Mxico (1994), es una de las fuentes ms importantes para la interpretacin de los contratos comerciales internacionales. Para efectos de este ensayo, los logros de la Convencin, se pueden resumir en: Se consagra la autonoma de la voluntad como principio rector para la determinacin del Derecho aplicable a los contratos internacionales, Como conexin subsidiaria, para el caso de que las partes no hubieran elegido el Derecho aplicable o si su eleccin resultase ineficaz, el contrato se regir por el derecho del Estado con el cual tenga los vnculos ms estrechos, Dispone que el Tribunal tomar en cuenta todos los principios generales del Derecho comercial internacional y, 164

 Se aplicarn cuando corresponda, las normas, las costumbres y los principios del Derecho comercial internacional, as como los usos y prcticas comerciales de general aceptacin con la finalidad de realizar las exigencias impuestas por la justicia y la equidad en la solucin del caso. 1 El reconocimiento que se hace en esta convencin a los principios generales del Derecho comercial internacional, aceptados por los organismos internacionales no gubernamentales, impulsa a los rbitros a recurrir a las reglas de interpretacin e integracin establecidas en los Principios UNIDROIT, por lo que se harn las referencias que se estiman necesarias para este anlisis, en el siguiente apartado. Interpretacin de los contratos En sentido estricto, es decir, para determinar el significado que deba drseles a los trminos que resulten poco claros, los Principios UNIDROIT establecen los criterios siguientes: Prevalecer la intencin comn de las partes , para determinar el significado de un elemento el contrato, en su defecto, Se interpretar conforme al significado que le habran dado personas razonables, de la misma condicin de las partes , con excepcin de las clusulas estndar, las que deben interpretarse de acuerdo a lo que establecen la mayora de los usuarios, Las declaraciones y otros actos de una parte, se interpretarn conforme a su intencin , siempre que la otra parte la haya conocido o no la haya podido ignorar (aplicable generalmente en el proceso de formacin del contrato), si esto no es procedente, prevalecer el significado que le hubiese otorgado una persona razonable de la misma condicin que la otra parte, El criterio de razonabilidad, se determina considerando las circunstancias pertinentes al caso negociaciones previas de las partes, prcticas establecidas entre ellas, actos realizados por los contratantes con posterioridad al contrato, naturaleza y finalidad del contrato, significado comn que se le atribuye en el mbito comercial a los trminos y expresiones utilizadas y los usos - Artculos 4.1, 4.2 y 4.3. El contrato debe ser interpretado en su conjunto, conforme a la totalidad de sus trminos, incluyendo declaraciones y expresiones utilizadas, La interpretacin debe orientarse a dar un efecto a los trminos del contrato, antes de privar de efectos a alguno de ellos, Si los trminos dictados por una de las partes no son claros, se preferir la interpretacin que perjudique a esa parte, En caso de discrepancia en la redaccin, cuando se hace en dos o ms versiones de leguaje, prevalecer la versin original. 165

7.3.1 ESTRUCTURA Y TIPOS DE CONTRATOS Contrato de compra-venta. El Contrato de Compra Venta es el factor central de toda transaccin comercial, constituyndose en el punto de partida del comercio internacional e instrumento jurdico de la actividad econmica mundial. En el proceso de comercio internacional se realizan diversos contratos. El principal de ellos es el contrato de compraventa internacional de mercaderas. De igual manera, la comercializacin de productos en un pas determinado puede dar lugar a contratos de agencia, de distribucin y de representacin. Tambin es posible concertar contratos de Joint Venture para la produccin de bienes y su posterior comercializacin internacional. En el caso de Bolivia, la legislacin contempla este tipo de contratos. El contrato de compraventa internacional de mercaderas est regido por la Convencin de las Naciones Unidas sobre Contratos de Compraventa Internacional de mercaderas, que fue aprobada y suscrita en Viena el 11 de abril de 1980. Este convenio entr en vigencia el 1 de enero de 1988. El Convenio regula los diversos aspectos de la compraventa internacional, los derechos y obligaciones de las partes contratantes con relacin a la compraventa de mercaderas. Por otra parte, en los contratos de compra - venta se sealan las Condiciones y los Medios de Pago en que se transarn las operaciones comerciales. Suministro. A los efectos de esta Ley se entender por contrato de suministro el que tenga por objeto la compra, el arrendamiento o la adquisicin de productos o bienes muebles, salvo los relativos a propiedades incorporales y valores negociables que se regirn por la legislacin patrimonial de las Administraciones Pblicas aplicable a cada caso. Concesin. En reciente foro que realizara la Contralora General que tuvo que ver con el tema de las concesiones hoy tan en boga en Colombia, una de las conclusiones a las cuales se lleg luego de una muy fecunda discusin, es que el negocio de las concesiones, lejos de ser uno de construccin, cuando de infraestructura se trata, es un negocio financiero. Los participantes que se ocuparon del asunto sealaron que el tiempo de la construccin en frente a aquel de la concesin es algo as como el 20% o 30% del total y que aquella es uno de los insumos que el concesionario propone al 166

concedente en su propuesta financiera. La ley 80 de 1993, hoy en proceso de revisin y una de las razones de ser de esta reunin convocada en buena hora por la Contralora y por Fonade, define en su Art. 32 los contratos de concesin as: Son contratos de concesin los que celebran las entidades estatales con el objeto de..o la construccin, explotacin y conservacin, total o parcial de una obra o bien destinados al servicio o uso pblico as como todas aquellas actividades necesarias para la adecuada prestacin o funcionamiento de la obra o servicio por cuenta y riesgo del concesionario y bajo la vigilancia y control de la entidad concedente De comisin. Es un contrato de mandato, slo que con caractersticas especiales frente a los dems mandatos del derecho comn, debido a la naturaleza del negocio encargado y a las partes involucradas. Por tanto la diferencia con el mandato civil radica en razones objetivas (tiene por objeto un acto u operacin de comercio) y en razones subjetivas (que el comitente o el comisionista sea comerciante). De Aprovisionamiento. Se trata de contratos de compra-venta que no se agotan con el cumplimiento de una o ms entregas, sino con el cumplimiento de la prestacin convenida. El inters no esta dado por la cosa vendida sino por la capacidad de produccin de un vendedor para asegurar una determinada cantidad de productos, para que de este modo el comprador vea abastecido su establecimiento de forma constante. La finalidad de este contrato esta dado por el compromiso de cumplir lo convenido. 7.3.2 REQUISITOS LEGALES. Principal obligacin del vendedor es la entrega de la mercanca y la transmisin de la propiedad y/o dominio al comprador. Cumpliendo la mercanca con la calidad, clase, tipo, uso y especificaciones estipuladas y determinar con claridad todas sus caractersticas. Nombre y direccin de las partes. Producto, normas y caractersticas: El contrato de exportacin debe especificar explcitamente el nombre del producto y sus normas tcnicas, tamaos en que se provee el producto, normas y caractersticas nacionales e internacionales, su posicin arancelaria, requisitos especiales del comprador, caractersticas de las muestras, envase, embalaje, etc. Cantidad: La cantidad debe redactarse en cifras y letras especificando si se trata de unidades, peso o volumen. Cuando la cantidad de los productos se mencione por peso o volumen, deber mencionarse la unidad de que se trata. Por ejemplo: toneladas, kilogramos, etc. 167

 Embalaje, etiquetado y marcas: Los requisitos referentes a embalaje, etiquetado y a las marcas varan cuando se exporta y se deber describir claramente en el contrato. Asimismo si la mercanca estar utilizada. Ej.: en pallets, contenedores, etc. Valor total del contrato: El valor total del contrato debe mencionarse en letras y nmeros, as como la moneda utilizada y el pas al que hace referencia. Condiciones de entrega: El precio del contrato debe estar relacionado directamente con un Termino de Comercio que estipule las condiciones de entrega (preferentemente de conformidad con los Incoterms 2000) Descuentos y comisiones: El contrato deber estipular tambin a cuanto se eleva el descuento o comisin, quien debe pagarlas y a quien. La base del clculo de la comisin y el porcentaje tambin deben mencionarse claramente. Los descuentos y/o comisiones pueden estar o no incluidos en el precio de las exportaciones, segn lo decidan conjuntamente el exportador y el importador. Impuestos, aranceles y tasas: De acuerdo a las condiciones de entrega se entiende que el precio establecido por el vendedor incluye impuestos, aranceles y tasas relativas a la exportacin de la mercanca. De igual manera, las eventuales tasas del pas importador corren a cargo del comprador. Lugares: Aunque el Termino de Comercio indica especficamente un solo lugar, es conveniente especificar el lugar de despacho y el lugar de entrega y de ser posible debe indicarse el lugar de toma a cargo por el transportista, el punto de embarque, el punto de desembarque y el destino de la mercanca. Periodos de entrega o de envo : Las fechas de la entrega o de envo debern mencionarse, en lo posible especficamente o ya sea a partir de 1) la fecha del contrato, 2) la fecha de notificacin de la emisin de una carta de crdito irrevocable o 3) de la fecha de recepcin del anuncio de la concesin de la licencia de importacin por el vendedor. Asimismo debe indicarse la fecha tope para la presentacin de los documentos a partir de la fecha de embarque. Envo parcial / transbordo / agrupacin del envo: El contrato debe estipular explcitamente si las partes en el contrato han acordado un envo parcial o un transbordo, as como el punto de transbordo y eventualmente el nmero de envos parciales concertados. Cuando se prevea enviar los bienes bajo rgimen de agrupacin de envo de exportacin, esto se mencionar en el contrato. Condiciones especiales de Transporte: Si bien el Termino de Comercio acordado, puede estar relacionado con el medio de transporte, este Termino de Comercio no debe confundirse con las condiciones de la Contratacin del 168

Transporte, debiendo especificarse en el contrato cualquier condicin especial que sea requerida Ej.: Si el flete incluye los gastos de descarga. Condiciones especiales de Seguros: De acuerdo al Trmino de Comercio y en forma similar al transporte, el contrato debe estipular claramente las condiciones del seguro de la mercanca contra las prdidas, desperfectos o destruccin que puedan ocurrir durante el transporte. El contrato debe mencionar la cobertura de riesgos, su incidencia, la moneda del seguro, la suma asegurada, etc. Documentos: Cuando se trate de otros documentos distintos a la Factura Comercial, al Documento de Transporte o al Documento de Seguro, debe estipularse en el contrato que otros documentos son necesarios y quien debe emitir estos documentos con sus especificaciones. Inspeccin: Aunque muchos productos estn sometidos a inspecciones antes de la expedicin por agencias designadas, los compradores extranjeros pueden estipular sus propias condiciones y tipo de inspeccin y exigir que lo efecte otra empresa. Las partes deben establecer claramente la naturaleza y mtodo de inspeccin, as como la agencia encargada de efectuar la inspeccin de los bienes, cuando difieran de los previstos en el control de calidad y las normas de inspeccin antes de la expedicin, en estos casos debe aclararse en el contrato quien asumir estos costos por inspecciones adicionales. Licencias y permisos: La obtencin de una licencia para la internacin de ciertos productos en el pas del comprador puede ser ms difcil en algunos pases que en otros, por lo que las partes en el contrato deben declarar claramente si la transaccin de exportacin requiere o no una licencia de importacin y quien debe solicitarla. Condiciones de pago: Debe indicarse si el pago es anticipado, al contado o al crdito, e incluso para aquellos casos de al contado si el pago se realizara al embarque o contra presentacin de documentos ya sea en el pas del exportador o del importador. Un solo contrato puede estipular diferentes condiciones de pago dividiendo en porcentajes la transaccin. 7.4 TERMINOS COMERCIALES INTERNACIONALES (INCOTERMS). Los trminos de comercio internacional, conocidos como Incoterms, fueron el primer logro en la estandarizacin de las prcticas de comercio internacional. Desarrollados en 1936 por la Cmara Internacional del Comercio (CCI), ayudan a clarificar los puntos bsicos de una transaccin comercial de carcter internacional. Adems de detallar en qu punto se realiza la entrega de la mercanca y qu costes debe asumir el vendedor y cules el comprador, establecen los derechos y obligaciones de las partes. Existen dos grandes grupos de Incoterms: los polivalentes, que se pueden 169

utilizar para cualquier transporte, incluido el martimo, y los exclusivamente martimos o fluviales. No existe un Incoterm ideal para realizar una exportacin, ni es aconsejable - aunque algunas empresas lo hacen - utilizar el mismo para todas las operaciones comerciales. Hay que tener en cuenta las variables que rodean a la operacin: tipo de empresa, de transporte, pas de destino, forma de pago, etc. Aunque su utilizacin no es de obligado cumplimiento y las dos partes deben de estar de acuerdo en recurrir a ellos, es aconsejable su uso, incluso para operaciones dentro de la Unin Europea, ya que marcan una pauta de actuacin reconocida a escala mundial. FAS (Free Alognside Shipe). La entrega de la mercanca se realiza cuando el vendedor la coloca al costado del buque en el puerto de embarque convenido. Los costes y riesgos de prdida o dao de la mercanca desde ese momento son por cuenta del comprador. Este Incoterm exige al vendedor despachar la mercanca en aduana para la exportacin FOB (Free en Board). El vendedor tiene la obligacin de cargar la mercanca a bordo del buque en el puerto de embarque especificado en el contrato de venta. El comprador selecciona el buque y paga el flete martimo. La transferencia de riesgos y gastos se produce cuando la mercanca rebasa la borda del buque. El vendedor se encarga de los trmites para la exportacin. CFR (Cost and Freight). El vendedor paga los gastos de transporte y otros necesarios para que la mercanca llegue al puerto convenido, pero el riesgo de prdida o dao de la mercanca se transmite de vendedor a comprador una vez haya sido entregada sta a bordo del buque en el puerto de embarque y haya traspasado la borda del mismo. Exige que el vendedor despache la mercanca de exportacin. El comprador se encarga del seguro. CIF (Cost Insurance and Freight). El vendedor tiene las mismas obligaciones que bajo la modalidad CFR, si bien, adems, ha de contratar y pagar la prima del seguro martimo de cobertura de la prdida o dao de la mercanca durante el transporte. Se ocupar adems del despacho de la mercanca en aduana para la exportacin. DES (Delivered ex Ship). El vendedor deposita la mercanca a disposicin del comprador a bordo del buque, en el puerto de destino convenido, sin llegar a despacharla en aduana para la importacin. El vendedor asume los costes y riesgos de transportar la mercanca 170

hasta el puerto de destino, pero no de la descarga. Slo se usa cuando el transporte es por mar. DES (Delivered ex Ship). El vendedor deposita la mercanca a disposicin del comprador a bordo del buque, en el puerto de destino convenido, sin llegar a despacharla en aduana para la importacin. El vendedor asume los costes y riesgos de transportar la mercanca hasta el puerto de destino, pero no de la descarga. Slo se usa cuando el transporte es por mar. DAF (Delivered at Frontier). El vendedor cumple su obligacin, cuando, una vez despachada la mercanca en la aduana para la exportacin la entrega en el punto y lugar convenidos de la frontera, antes de rebasar la aduana fronteriza del pas colindante y sin responsabilidad de descargarla. Es de vital importancia que sea definido con precisin el trmino frontera. EXW (Ex Works). El vendedor est obligado a poner la mercanca a disposicin del comprador en un establecimiento o lugar convenido (fbrica, taller, almacn, etc.), sin despacharla para la exportacin ni efectuar la carga en el vehculo receptor. FCA (Free Carrier). El vendedor entrega la mercanca y la despacha para la exportacin al transportista nombrado por el comprador en el lugar convenido. El lugar de entrega elegido determina las obligaciones de carga y descarga de la mercanca en ese lugar. CPT (Carriage Paid To). El vendedor contrata y paga el flete de transporte de la mercanca hasta el lugar de destino convenido. El riesgo de prdida o dao se transfiere del vendedor al comprador cuando la mercanca ha sido entregada a la custodia del primer transportista designado por el vendedor, caso de existir varios. El despacho en aduana de exportacin lo realiza el vendedor. CIP (Carriage and Insurance Paid To). Este trmino obliga al vendedor de igual forma que el CPT y adems debe contratar el seguro y pagar la prima correspondiente para cubrir la prdida o dao de la mercanca durante el transporte, si bien, solo est obligado a contratar un seguro con cobertura mnima. DDU (Delivered Duty Unpaid).

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El vendedor entrega la mercanca al comprador en el lugar convenido del pas del comprador, no despachada para la aduana de importacin y no descargada de los medios de transporte. El vendedor debe asumir todos los gastos y riesgos relacionados con llevar la mercanca hasta el lugar convenido. El comprador ha de pagar todos los gastos adicionales y soportar los riesgos en caso de no poder despachar la mercanca en aduana para su importacin a su debido tiempo. El trmino DDU puede utilizarse en cualquier medio de transporte. DDP (Delivered Duty Paid). El vendedor realiza la entrega de la mercanca al comprador, despachada para la importacin, pero no descargada de los medios de transporte a su llegada al lugar convenido del pas de destino. El vendedor asume todos los gastos y riesgos, incluidos derechos, impuestos y otras cargas por llevar la mercanca hasta aquel lugar, una vez despachada en aduana para la importacin.

7.5 FORMAS DE PAGO. Qu es una Transferencia de Fondos, qu modalidades existen y cmo se tramita? Son las rdenes de pago que emite un banco a solicitud de un cliente para pagar a un beneficiario que se encuentra en otro pas. Estas operaciones son aceptadas en todo el mundo, favorecen las transacciones entre compradores y vendedores de distinta nacionalidad, idioma, ley, uso y costumbre. Dentro de las transferencias de fondos se pueden determinar dos tipos: Transferencias de fondos emitidas al exterior Transferencias de fondos recibidas del exterior En lo referente a los datos que debe contener una orden de pago, es importante tener en cuenta las siguientes recomendaciones: Transferencia de fondos enviadas al exterior Del Solicitante: Nombres y Apellidos o Razn Social, direccin, telfono, nmero de cuenta a debitar y opcionalmente el concepto de pago. Del Banco Pagador: Nombre, direccin, ciudad, estado, pas.

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 Para transferencias a USA, es recomendable indicar el nmero de ABA, cdigo numrico que consta de 9 dgitos (Fedwire Routing Number) del banco del beneficiario y la direccin completa del mismo (ciudad, estado y pas). Para transferencias al Resto del Mundo, es recomendable indicar el cdigo SWIFT, cdigo alfanumrico que consta de 8 u 11 caracteres, del banco del beneficiario y la direccin completa del mismo (ciudad, estado, pas). Existen otros cdigos de compensacin dependiendo del destino de la transferencia tales como: EE.UU - CHIPS (6 dgitos) Gran Bretaa, Great Britain SC - Sort Code (6 dgitos) Alemania/German BLZ - Bankleitzahl (8 dgitos) Canad CA, Canadian Payments Asociacin (9 dgitos) De ser estos cdigos de su conocimiento es recomendable consignarlos en la oportunidad de su solicitud. Del Beneficiario: Nombres y Apellidos o Razn Social, importe y moneda, nmero de cuenta en el banco pagador (si la tuviese), donde el beneficiario recibir los fondos, pas de destino, direccin y telfono. Del Banco Intermediario (opcional): Nombre, direccin, ciudad, estado, pas, ABA (opcional) o SWIFT (opcional) y el nmero de cuenta del banco pagador en el banco intermediario.

Transferencias de fondos recibidas del exterior De instruir el beneficiario peruano la transferencia a su favor, deber recomendar al ordenante en el exterior tener en cuenta lo siguiente: El mensaje que el banco del exterior enva al banco local deber contener claramente y en forma completa el nmero de cuenta en la cual se abonarn los fondos. En el Banco de Crdito las Ctas. Ctes. y Maestras constan de 13 dgitos y las Cuentas de Ahorros de 14. De indicarse el nmero de Tarjeta Credims, considerar que dicha numeracin consta de 16 dgitos. El nombre del beneficiario en el mensaje deber coincidir con el nombre del titular de la cuenta indicada en el mensaje de transferencia. En caso de que el beneficiario de los fondos no tenga cuenta se deber indicar el nombre completo y direccin as como el nmero de documentos. 7.5.1 ELEMENTOS Por qu utilizar una carta de Crdito? 173

Porque favorece las transacciones entre compradores y vendedores, ya que es un instrumento que protege a las partes involucradas de las dificultades que podran surgir por los distintos usos comerciales. Es recomendable el uso de la carta de crdito por las consideraciones que a continuacin detallamos: El vendedor no conoce al comprador No tiene confianza en el comprador La situacin poltica y econmica del pas del comprador, es inestable. A pesar de tener confianza en el comprador, la importancia de la operacin amerita solicitar una garanta mayor por el buen fin de la transaccin que, en caso de no concluirse, podra poner en riesgo los intereses de la empresa. La mercadera contratada tiene caractersticas particulares como calidad y/o cantidad (por ejemplo la entrega completa de maquinaria para equipar una planta) y por lo tanto no puede correr el riesgo que el comprador no cumpla con el contrato, por lo que estara imposibilitado de colocar la mercadera en el mercado en condiciones aceptables. Protege al comprador cuando ste requiere que la mercadera sea materia de verificaciones efectuadas por terceros, ya que le facilita exigir la entrega de las certificaciones respectivas. En otros casos, de acuerdo a las leyes de algunos pases, es obligatorio el uso e cartas de crdito para perfeccionar las operaciones de compra venta.

7.5.2 MEDIOS DE PAGO SIMPLES Los Medios de Pago; todas las transacciones en el Comercio Internacional cualesquiera sean las condiciones de pago implican un medio para realizar el pago de la operacin. Estos medios de pago juegan un rol fundamental, no slo por ser la forma como se realiza la transaccin, sino porque dan origen al financiamiento. Los principales medios internacionales de pago son los siguientes: 1. Pago Anticipado; ste consiste en que el importador, antes del embarque, sita en la plaza del exportador el importe de la compra-venta. Esta forma de pago representa muchos riesgos para el comprador; quien queda totalmente a merced de la buena fe del vendedor, quien eventualmente y hasta deliberadamente puede demorar indebidamente el envo de las mercancas o simplemente en el peor de los casos no hacerlo. El uso de esta modalidad es excepcional, cuando por ejemplo el vendedor domina el mercado por ser el nico proveedor del producto de la tecnologa. 2. Pago Directo; ste se constituye cuando el importador efecta el pago directamente al exportador y/o utiliza a una entidad para que se efecte este pago sin mayor compromiso por parte de esa entidad. Los medios de pago ms comunes 174

para pagos directos son el cheque, la orden de pago, el giro o la transferencia. Los medios de pago directos son utilizados normalmente cuando las condiciones de pago son al contado, en cuenta corriente o a consignacin. El pago directo representa una cierta forma de anticipacin con la variante de que quien recibe toda la ventaja es el comprador, quedando el vendedor en absoluta inferioridad, pues debe enviar las mercancas y esperar el pago hasta que estas hayan llegado a destino. Puede suceder que el importador retire las mercancas y demore deliberada e indebidamente el pago, o que finalmente no lo realice, con graves prdidas para el exportador quien, en el mejor de los casos tendr que hacer regresar los bienes a su destino, asumiendo costos no previstos, con lo cual habr sufrido una prdida efectiva. En esta modalidad no existen garantas, la intervencin de un banco queda limitada a facilitar un giro bajo instrucciones del cliente. 3. Cobranzas Documentarias; stas se definen como el manejo por los bancos de documentos que pueden ser financieros o comerciales; segn las instrucciones que reciban, con el fin de lograr el cobro y/o la aceptacin de documentos financieros. El exportador entrega sus documentos a un banco para que ste, bajo las instrucciones recibidas, maneje y entregue los documentos al comprador previo pago y/o aceptacin. La Cobranza Documentaria representa menos riesgos que el pago directo y el anticipado ya que en esta modalidad intervienen uno o ms bancos, pero dicha intervencin no constituye una garanta en el cumplimiento de las obligaciones derivadas del contrato de compra-venta acordado entre las partes.

7.5.3 MEDIOS DE PAGO DOCUMENTARIOS Un Crdito Documentario (CD, Letter of Credit -L/C-) es un convenio en virtud del cual un Banco, actuando a peticin de un importador y de conformidad con sus instrucciones, se compromete a efectuar un pago a un exportador contra presentacin de una serie de documentos exigidos dentro de un tiempo lmite especificado, siempre y cuando se hayan cumplido los trminos y las condiciones del crdito. El Crdito Documentario es ms favorable al exportador que al importador. Es un instrumento diseado para proteger al exportador. En esta parte se practicar con diferentes casos reales sobre crditos documentarios, analizando SWIFTs, condiciones, documentos, etc. Los crditos documentarios estn regulados por la Cmara de Comercio Internacional (CCI) a travs de los Usos y Reglas Uniformes Relativas a los Crditos Documentarios (URU). La ltima revisin de dichas reglas se recogen en la publicacin 500 de la CCI. En un Crdito Documentario, el Banco del importador se compromete previamente (por cuenta del importador) a atender el pago de la operacin, es decir, el Banco del Importador avala el pago (a la vista o a plazo) y adems este aval se establece con 175

anterioridad al envo de la mercanca y de los documentos. Hay que sealar que los Bancos nunca trabajan con mercancas, siempre lo hacen con documentos. Si los documentos no cumplen estrictamente los trminos y condiciones establecidas las condiciones del crdito, entonces hablaremos de reservas. Existen diferentes tipos de cartas de crdito, las cuales pueden ser: Revocable Irrevocable Avisada (sin confirmar) Confirmada Transferible Con Clusula Roja Con Clusula Verde

Es importante resaltar que la Carta de Crdito es un medio de pago que facilita tanto al comprador como al vendedor la obtencin de financiamientos tales como: Crdito del proveedor, crdito del banco emisor, financiamiento pre y post embarque para el vendedor, compra de documentos.

Cules son los tipos de cartas de Crdito? Describimos brevemente algunos tipos de cartas de crdito: Revocable o irrevocable Revocable El uso de este tipo de carta de crdito es poco frecuente, ya que no otorga seguridad al beneficiario (vendedor) , debido a que puede ser revocada o anulada en cualquier momento, as como tambin puede ser modificada sin necesidad de acuerdo del beneficiario, salvo que ste haya entregado al Banco los documentos de embarque en orden, segn los trminos de la carta de crdito, antes de haberse producido modificacin alguna. Irrevocable Este tipo de carta de crdito constituye la modalidad ms usada, ya que ofrece garanta al beneficiario (vendedor). Es un compromiso de pago en firme por parte del 176

Banco Emisor, el cual no puede ser modificado ni revocado sin contar previamente con el consentimiento del beneficiario. Cualquier modificacin respecto a las condiciones de la carta de crdito original para que tenga validez, necesita del acuerdo de las partes involucradas, en caso contrario no se tomar en cuenta. Avisada (sin confirmar) o confirmada Avisada Es emitida por el banco del ordenante (comprador) en el extranjero, quien designa en el pas del vendedor a otro banco intermediario para efectuar la notificacin y entrega de la carta de crdito al beneficiario. El banco emisor se compromete irrevocablemente a pagar al beneficiario (vendedor), siempre y cuando ste ltimo cumpla con todos los trminos y condiciones. El Banco avisador no est obligado a pagar ni a asumir compromiso de pago alguno, ya que el nico obligado es el banco emisor. El vendedor asume el riesgo banco emisor y el riesgo pas del comprador. Confirmada Es el medio de pago que ofrece mayor seguridad al beneficiario (vendedor). Este tipo de carta de crdito es emitida por el Banco del comprador en el extranjero y es confirmada generalmente por un Banco en el pas del vendedor. El vendedor tiene, adicionalmente a la garanta que otorga el Banco Emisor, el compromiso formal del Banco Confirmador de pagar o negociar o asumir compromiso de pago a plazo o aceptar letras a trmino, segn sea el caso, siempre y cuando los trminos y condiciones de la carta de crdito se cumplan. En ese sentido, el vendedor elimina los riesgos comprador y pas del comprador. Transferible Este tipo de carta de crdito se configura mediante la inclusin de una clusula adicional especfica, en base a la cual se establece que la misma puede transferirse parcial o totalmente, (dependiendo de si los embarques parciales estn permitidos o no) a favor de otro, que en muchos casos es el productor de la mercadera. El beneficiario puede solicitar transferencias a favor de segundos beneficiarios hasta por el valor total de la carta de crdito original, las mismas que slo pueden ser efectuadas por el Banco Confirmador, si lo hubiere, o por el Banco expresamente designado para tal fin. 177

Solamente se puede transferir una carta de crdito en los mismos trminos y condiciones sealados en el texto original, con la excepcin de: El importe de la carta de crdito, que puede reducirse, Cualquier precio unitario indicado en el mismo, que igualmente puede reducirse, La fecha de vencimiento, la ltima fecha de presentacin de los documentos y el plazo de embarque, los mismos que pueden adelantarse, El porcentaje por el cual se debe efectuar la cobertura del seguro, que puede aumentarse hasta el monto de cobertura estipulado en la carta de crdito original, Documentos originales que pueden ser requeridos. Un segundo beneficiario no tendr derecho a solicitar transferencia a favor de un tercer beneficiario. El primer beneficiario de ser el caso podr sustituir sus propias facturas a cambio de las del segundo beneficiario, por importes que no excedan el valor y precios unitarios de la carta de crdito original. Con clusula roja (red caus) La inclusin de esta clusula en la carta de crdito prev pagos anticipados al beneficiario (exportador) por una parte o el valor total de la carta de crdito antes de que la mercadera sea embarcada. El pago se realiza contra la presentacin de un simple recibo. Por su naturaleza muy especial las cartas de crdito con esta clusula, generalmente se utilizan cuando hay una estrecha relacin de negocios entre el importador y el exportador, ya que existe el riesgo de que el exportador pueda girar un anticipo y no embarcar la mercadera vendedor. El vendedor tiene, adicionalmente a la garanta que otorga el Banco Emisor, el compromiso formal del Banco Confirmador de pagar o negociar o asumir compromiso de pago a plazo o aceptar letras a trmino, segn sea el caso, siempre y cuando los trminos y condiciones de la carta de crdito se cumplan. En ese sentido, el vendedor elimina los riesgos comprador y pas del comprador. Transferible Este tipo de carta de crdito se configura mediante la inclusin de una clusula adicional especfica, en base a la cual se establece que la misma puede transferirse parcial o totalmente, (dependiendo de si los embarques parciales estn permitidos o no) a favor de otro, que en muchos casos es el productor de la mercadera.

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El beneficiario puede solicitar transferencias a favor de segundos beneficiarios hasta por el valor total de la carta de crdito original, las mismas que slo pueden ser efectuadas por el Banco Confirmador, si lo hubiere, o por el Banco expresamente designado para tal fin. Solamente se puede transferir una carta de crdito en los mismos trminos y condiciones sealados en el texto original, con la excepcin de: El importe de la carta de crdito, que puede reducirse, Cualquier precio unitario indicado en el mismo, que igualmente puede reducirse, La fecha de vencimiento, la ltima fecha de presentacin de los documentos y el plazo de embarque, los mismos que pueden adelantarse, El porcentaje por el cual se debe efectuar la cobertura del seguro, que puede aumentarse hasta el monto de cobertura estipulado en la carta de crdito original, Documentos originales que pueden ser requeridos. Un segundo beneficiario no tendr derecho a solicitar transferencia a favor de un tercer beneficiario. El primer beneficiario de ser el caso podr sustituir sus propias facturas a cambio de las del segundo beneficiario, por importes que no excedan el valor y precios unitarios de la carta de crdito original.

Con clusula verde (green cause) Tiene los mismos alcances de la clusula roja, excepto que bajo la carta de crdito emitida con clusula verde el pago anticipado es efectuado contra presentacin de un certificado de depsito o warrant, que asegure que la mercanca (total o parcial) est a disposicin del ordenante (comprador).Esta clusula tiene un menor riesgo para el comprador. 7.5.4 OTROS TIPOS DE PAGO Qu formas de financiamiento se podran utilizar en las operaciones de Comercio Exterior? Podemos encontrar una variedad de formas de financiar las operaciones desde distintos momentos, dependiendo del ciclo productivo, los cuales pueden ser desde la ejecucin de un proyecto, adquisicin de envases, contratacin de fletes, 179

almacenamiento de mercadera (warrant) , formacin de stock, pre y post embarque, o simplemente la venta de sus pasivos. Dentro de las negociaciones se van generando distintas posibilidades de financiamiento entre comprador y vendedor, los cuales en algunos casos como veremos mas adelante, no son otorgados en forma directa por los bancos, es por esto que vamos a detallar brevemente las variadas formas de financiamiento que se pueden concertar tanto en forma directa, como algunos que son otorgados por los bancos: Financiamiento directo del comprador Por lo general cuando un exportador (vendedor) no cuenta con lnea de financiamiento en un banco o su lnea se encuentra totalmente utilizada, puede recurrir a esta modalidad que se da a travs de las cartas de crdito y pueden ser: Clusula Roja: Adelanto que se otorga amparado en la L/C y se desembolsa contra la presentacin de un simple recibo emitido por el beneficiario. Clusula Verde : Adelanto que se otorga amparado en la L/C y se desembolsa contra la presentacin de un simple recibo emitido por el beneficiario y adems contra la presentacin del Certificado de Depsito o Warrant, en donde se evidencia que la totalidad o parte de la mercadera se encuentra almacenada como garanta.

Financiamiento directo del vendedor En este caso, el exportador (vendedor) de acuerdo a la ley de la oferta y la demanda del mercado internacional, se ve obligado a ofertar sus productos otorgando financiamientos directos a sus compradores a travs de alguna de las modalidades de pago internacional, es decir bajo ventas a crdito, las cuales pueden ser: Cobranza Documentaria de aceptacin Cobranza Documentaria Avalada Carta de Crdito de aceptacin o de pago diferido Financiamientos que se pueden dar en una Carta de Crdito Adicionalmente dentro de una Carta de Crdito se pueden encontrar varias formas de financiar las operaciones de compra de mercadera, tales como:

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 Cartas de Crdito Transferibles: Mediante esta modalidad un intermediario podr transferir al productor la L/C por un valor determinado, pudiendo posteriormente reemplazar la factura Comercial, cobrando el diferencial de la venta a su favor. Contra Crdito: bajo esta forma se podr emitir una nueva L/C a favor de otra parte tomando como garanta la misma L/C recibida del comprador. Cesin del Producto del Crdito: Se realiza mediante una "Carta Compromiso" que emiten los bancos, en donde se ceden los derechos de cobro del importe de la L/C a favor de un tercero. Bajo esta modalidad se podr garantizar el pago de fletes, gastos de agencias de aduana, servicios de supervisin, servicios de mensajera internacional / courier, etc. Del Sistema Financiero Financiamiento de Exportacin: Esta modalidad financia las ventas internacionales (post-embarque) o formacin de stoks para la venta internacional (pre-embarque), Financiamiento de Importaciones: Modalidad de financiamiento de compras internacionales. Para ambos casos, se financia hasta el 100% de la importacin / exportacin. En este caso, debe evidenciarse la existencia de la transaccin comercial entre el comprador y vendedor, ya sea a travs de una Cobranza o Carta de Crdito. Factoring (Compra de documentos de exportacin ) : Modalidad de inversin en valores mediante la cual un cliente exportador nos cede los derechos de sus efectos por cobrar con el exterior, contra pago bajo la par a un precio convenido. Esta modalidad es Sin Recursos, por lo que deber estar sustentada en Carta de Crdito con negociacin de documentos de embarque limpios. No afecta la disponibilidad de las lneas de crdito que el cliente mantenga con el banco para el financiamiento de sus exportaciones. Adems se aplica bsicamente a operaciones de corto plazo. Financiamiento a Mediano Plazo El Banco de Crdito cuenta con diversas Lneas de Financiamiento a Mediano y Largo plazo, ofrecidas por bancos corresponsales a nivel mundial, que nos permiten atender los requerimientos de financiamiento de las empresas en el Per. Lneas de Bancos comerciales: Lneas de financiamiento con plazo de hasta 3 aos, que financian las operaciones relacionadas al comercio exterior. Lneas de Crdito con cobertura de una Agencia de Crdito: 181

Son lneas ofrecidas en su mayora a travs de bancos comerciales, que financian la importacin de bienes de capital, donde la aseguradora asume el riesgo comercial, de transferencia y poltico del pas del importador cobrando una prima por la cobertura, cuyo monto depender de la calificacin otorgada por el OECD (Organization for Economic, Cooperation and Development) y de las caractersticas del financiamiento. El plazo a financiar es de hasta 7 aos, pudiendo llegar a plazos mayores, dependiendo del tamao de la transaccin. Asimismo, es requisito que ms del 50% del contenido de la mercadera sea del pas de origen y dependiendo del contenido del pas de origen, es posible financiar hasta el 85% del valor FOB. Adicionalmente, por el 15% restante, BCP ofrece financiamiento hasta 3 aos mediante sus lneas de crdito comerciales. A continuacin mencionamos las principales Agencias de Crdito: Cesce Espaa ERG Suiza Hermes Alemania EDC Canad Eximbank USA Eximbank China Corfo Chile Coface Francia ECGD Reino Unido SACE Italia CCC USA Eximbank Corea Exim BNDES Brasil

Financiamiento a las importaciones de productos agroindustriales procedentes de los Estados Unidos. El Departamento de Agricultura de los Estados Unidos promueve la exportacin de productos de origen agrcola y agropecuario a travs de la CCC (Commodity Credit Corporation), que a travs de programas de garanta de crdito, ofrece el Programa GSM-102, que permite financiar hasta por un plazo no mayor de 3 aos a tasas muy competitivas. Este programa financia desde productos tradicionales como trigo, soya, algodn, hasta productos terminados como por ejemplo productos lcteos, alimentos balanceados para animales, cueros, productos derivados de la carne, vegetales frescos congelados, etc. 182

Financiamiento de Proyectos: Dentro de las diferentes alternativas para proyectos a mediano y largo plazo, contamos con Lneas de Crdito otorgadas por empresas de desarrollo extranjeras y nacionales (IFC - USA, FMO - Holanda, DEG - Alemania y COFIDE, entre otros). Estas lneas nos permiten financiar la adquisicin de activos fijos, obras civiles, capital de trabajo asociado al proyecto, servicios tcnico-gerenciales y operaciones de leasing.

APLICACIN PRCTICA DE LA UNIDAD 7. Las prcticas modernas de compras gubernamentales hacen un uso extensivo de las tecnologas de la informacin ms reciente para aumentar la eficacia y eficiencia de las Operaciones de compra y descansan en Internet para alcanzar la transparencia y Aumentar la competencia entre los proveedores. El uso de Internet tambin apoya la Modernizacin de los aspectos internacionales de las compras gubernamentales. En muchas regiones del mundo, la modernizacin de las compras gubernamentales mediante el uso de herramientas de gobierno electrnico ha generado ahorros por una Cantidad que oscila entre el 10 y el 30 por ciento del costo total de las mercancas, los servicios y las obras pblicas para gobiernos nacionales, estaduales y municipales. Har una economa de Amrica Latina y el Caribe de mediano tamao que compra entre US$ 1 y 5 mil millones anuales, esto representa un ahorro mnimo de US$ 100 Millones que podran emplearse en la implementacin de programas sociales y otras Iniciativas de desarrollo muy necesarias. Las prcticas de compras gubernamentales que hacen un uso extensivo de Internet, han demostrado 183

ser eficaces para aumentar la transparencia y reducir la corrupcin Desde las primeras etapas del establecimiento de las mismas. El uso de Internet tambin facilita la participacin de todo tipo de empresas en las compras del sector pblico, en particular las pequeas empresas ubicadas en zonas remotas, al tiempo que contribuye a fortalecer a los gobiernos locales. En pases como el Brasil, Chile y Mxico, las compras del sector pblico por medio electrnico contribuyen actualmente a reducir los costos, aumentar las oportunidades de desarrollo empresarial y fortalecer la gobernabilidad democrtica. Las lecciones aprendidas en las Amricas y otras regiones del mundo recomiendan que los gobiernos consideren la posibilidad de hacer el mayor uso posible de mejores prcticas y capacidades ya probadas para las compras gubernamentales en lnea con el fin de acelerar la obtencin de beneficios y reducir los riesgos polticos, tcnicos y financieros inherentes al proceso de cambio. Esas lecciones subrayan igualmente que la decisin de adaptar y aplicar una mejor prctica probada ya existente o crear una serie nueva de soluciones debe ser siempre responsabilidad de quienes son responsables de la toma de decisiones y la formulacin de polticas en el pas que ha de usar dichas prcticas, bajo la orientacin de los objetivos generales de desarrollo y modernizacin del gobierno.

CUESTIONARIO 1. Cules son y como se clasifican las compras nacionales? Son las que se llevan a cabo dentro de un pas determinado y que estn sujetas a cumplir con las leyes establecidas para tal efecto, en dicho pas. Estas compras se subdividen a su vez en; Locales y Forneas 2. Cules son las compras de importacin? Son las que se realizan directamente a un proveedor extranjero o tambin a travs de un distribuidor autorizado, establecido en el pas que realiza la compra. 3. Cules son los elementos de la negociacin? Tener claros los objetivos que se persiguen en la negociacin. 184

Saber preparar y planificar la negociacin. Conocimiento de la materia sobre la que se negocia. Capacidad para desarrollar relaciones con personas de otra parte. Saber escuchar y valorar la informacin que transmite la otra parte. Soportar bien la ambigedad e incertidumbre generada por la otra parte. Ser paciente durante todo el proceso de negociacin. Conocer el proceso de roma de decisiones en cada pas. Conocer las costumbres y usos sociales de los pases que se visitan,

4. Qu es el contrato de compra-venta? Es el factor central de toda transaccin comercial, constituyndose en el punto de partida del comercio internacional e instrumento jurdico de la actividad econmica mundial 5. Cules son los elementos del contrato? Nombre y direccin de las partes. Producto, normas y caractersticas Cantidad Embalaje, etiquetado y marcas Valor total del contrato Condiciones de entrega Descuentos y comisiones Impuestos, aranceles y tasas Lugares Periodos de entrega o de envo Envo parcial / transbordo / agrupacin del envo Condiciones especiales de Transporte Condiciones especiales de Seguros: Documentos Inspeccin Licencias y permisos Condiciones de pago 6. Qu son los INCOTERMS? Fueron el primer logro en la estandarizacin de las prcticas de comercio internacional. Desarrollados en 1936 por la Cmara Internacional del Comercio (CCI), ayudan a clarificar los puntos bsicos de una transaccin comercial de carcter internacional. 7. Qu es una Transferencia de Fondos, qu modalidades existen y cmo se tramita? Son las rdenes de pago que emite un banco a solicitud de un cliente para pagar a un beneficiario que se encuentra en otro pas. Estas operaciones son aceptadas en todo el mundo, favorecen las transacciones entre compradores y vendedores de 185

distinta nacionalidad, idioma, ley, uso y costumbre. Dentro de las transferencias de fondos se pueden determinar dos tipos: Transferencias de fondos emitidas al exterior Transferencias de fondos recibidas del exterior 8. Por qu utilizar una carta de Crdito? Porque favorece las transacciones entre compradores y vendedores, ya que es un instrumento que protege a las partes involucradas de las dificultades que podran surgir por los distintos usos comerciales. 9. Cules son los tipos de carta de crdito? Revocable o irrevocable Avisada (sin confirmar) o confirmada Transferible Con clusula roja (red caus) Con clusula verde (green cause) 10. Qu son los medios de pago? Todas las transacciones en el Comercio Internacional cualesquiera sean las condiciones de pago implican un medio para realizar el pago de la operacin. 11. Qu formas de financiamiento se podran utilizar en las operaciones de Comercio Exterior? Podemos encontrar una variedad de formas de financiar las operaciones desde distintos momentos, dependiendo del ciclo productivo, los cuales pueden ser desde la ejecucin de un proyecto, adquisicin de envases, contratacin de fletes, almacenamiento de mercadera (warrant), formacin de stock, pre y post embarque, o simplemente la venta de sus pasivos. 12. Qu es el financiamiento directo del vendedor? El exportador (vendedor) de acuerdo a la ley de la oferta y la demanda del mercado internacional, se ve obligado a ofertar sus productos otorgando financiamientos directos a sus compradores a travs de alguna de las modalidades de pago internacional, es decir bajo ventas a crdito, las cuales pueden ser: Cobranza Documentaria de aceptacin Cobranza Documentaria Avalada Carta de Crdito de aceptacin o de pago diferido 13. Qu es el financiamiento a mediano plazo?

186

El Banco de Crdito cuenta con diversas Lneas de Financiamiento a Mediano y Largo plazo, ofrecidas por bancos corresponsales a nivel mundial, que nos permiten atender los requerimientos de financiamiento de las empresas en el Per. 14. Qu son las Lneas de Crdito con cobertura de una Agencia de Crdito? Son lneas ofrecidas en su mayora a travs de bancos comerciales, que financian la importacin de bienes de capital, donde la aseguradora asume el riesgo comercial, de transferencia y poltico del pas del importador cobrando una prima por la cobertura, cuyo monto depender de la calificacin otorgada por el OECD (Organization for Economic, Cooperation and Development) y de las caractersticas del financiamiento. 15. Qu son las Lneas de Bancos comerciales? Son las lneas de financiamiento con plazo de hasta 3 aos, que financian las operaciones relacionadas al comercio exterior.

187

UNIDAD 8 CONTROLES ADMINISTRATIVOS 8.1 Controles administrativos Registro o formas de control 8.1.2 Registro de compras La orden de compra 8.1.3 Registro de proveedores 188

El registro de proveedores La clasificacin o registro de proveedores puede hacerse por orden: Tarjeta para control de proveedores 8.1.3 Registro de contratos especiales Libro II. De los contratos especiales del comercio. Ttulo I. De las compaas mercantiles Seccin I. De la constitucin de las compaas y de sus clases 8.2 Reportes emitidos por el rea de compras Pedido Cuadro o tabla comparativa de cotizaciones 8.3 Evaluacin de los resultados logrados por el departamento de compras 8.4 Sistema de compras automatizado El Sistema de informacin Aplicacin practica de la unidad Cuestionario.

8.1 CONTROLES ADMINISTRATIVOS REGISTRO O FORMAS DE CONTROL En estos casos, es recomendable que toda empresa lleve uno o ms registros de control en sus diferentes departamentos. Compras lleva normalmente los siguientes registros: 8.1.2 REGISTRO DE COMPRAS En tarjetas o expedientes se anotan todos los pedidos hechos a los diferentes proveedores, cantidad comprada, descuentos obtenidos, condiciones de pago, formas de 189

entrega, as como el cumplimiento o fallas detectadas, calificando al proveedor segn sea el caso como: a) Excelente b) Bueno c) Regular d) Malo. La orden de compra La orden de compra es un documento que maneja el Departamento de Compras, y puede variar en su forma y extensin de acuerdo con las necesidades de cada empresa; sin embargo, en las prcticas comerciales es un documento formal que entrega el responsable de Compras al proveedor elegido, que al aceptarlo y firmarlo de conformidad tcitamente se convierte en un contrato de compra-venta, generando consecuentemente derechos y obligaciones para ambas partes. Generalmente consta de: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. Nmero de la orden de compra. Fecha en que se formula. Nombre y razn social del comprador y proveedor. Partida. Cantidad. Unidad de medida. Descripcin de los artculos. Precio unitario y total. Condiciones de entrega de los materiales o productos. Condiciones de pago. Firmas correspondientes. Observaciones. Clusulas a las que se sujetarn comprador y vendedor.

Por lo tanto, en algunos formatos y en virtud de la seguridad y necesidades de cada empresa, tambin se incluyen documentos que sirvan de base a la orden de compra (diseo, catlogo, lista de precios, boletines, etc.)*, As como: a) Mencin de los artculos de las leyes vigentes, por medio de los cuales se proteja legalmente la operacin. b) Sanciones para casos de incumplimiento o la rescisin misma de la orden de compra. c) Condiciones para aceptar variaciones, mermas, prdidas, deterioros, as como la garanta de los materiales amparados en la orden de compra. (El proveedor garantiza sus materiales o productos contra fallas de manufactura en condiciones normales de uso.) d) Tambin, algunas instrucciones al proveedor, que generalmente se indican al calce de las rdenes de compra, por ejemplo:

190

 Use nuestra forma de aceptacin o recepcin de materiales (acuse de recibo). Proporcione los datos que se le solicitan y entrguese de inmediato a nuestro Departamento de Revisin de Facturas. Comunique inmediatamente cualquier retraso en el surtido de la orden de compra. En toda correspondencia deber citar necesariamente nuestro nmero de orden de compra.

FIGURA 8.1 Ejemplo de orden de compra.

8.1.3 REGISTRO DE PROVEEDORES De la misma manera que en el punto anterior, se deben anotar bsicamente los siguientes datos: Nombre de la empresa, domicilio, telfono, giro al que se dedica, si es fabricante o distribuidor, nombre de los representantes, funciones; calificando tambin, de acuerdo con la experiencia obtenida en cuanto a precio, calidad, condiciones de pago y condiciones de entrega, como a) Excelente b) Bueno c) Regular d) Malo. El registro de proveedores 191

La organizacin de las compras debe basarse en informacin completa y amplia de todas las fuentes de abastecimiento, por lo que es conveniente tomar en consideracin los siguientes puntos: a) Formar un directorio alfabtico pormenorizado de los proveedores, en el que consten los datos necesarios para facilitar las compras, como: Nombre y direccin del proveedor. Giro a que se dedica. Si es fabricante o distribuidor. Reputacin del proveedor. Condiciones de pago que ofrece. Descuentos, entre otros.

b) Formar un expediente de cada proveedor, que se archivar en orden alfabtico y con los siguientes elementos: Listas de precios. Catlogos. Copias de las rdenes de compra. Cotizaciones. Copias de las facturas. Copias de las requisiciones. Seguimiento de las rdenes de compra. Toda correspondencia relacionada con el proveedor.

c) Llevar una relacin de las operaciones consumadas con los proveedores, misma que deber contener: Fecha de la orden de compra. Condiciones de embarque. Clase y cantidad del material requerido. Precios concertados. Fecha de entrega. Condiciones de pago, etctera

La clasificacin o registro de proveedores puede hacerse por orden: Alfabtico Se archiva en el orden del abecedario.

Cronolgico Por riguroso orden de fechas. Geogrfico Se hace por zonas, localidades o pases, segn sea el caso. 192

De asuntos expediente. Numrico asuntos).

Se clasifica todo lo relativo a un mismo negocio en un solo Complementa cualquiera de los sistemas anteriores (principalmente el de

O bien mediante la combinacin de los anteriores, es decir: Alfabtico, geogrfico, cronolgico. Numrico, por asuntos, geogrfico, etctera.
No. Catlogo F-1 Proveedor Artculos que fabrica

Fbrica nacional de metales Brocas, Av. Uno, Mxico, 20, D.F. tornillos, TEL. 544-20-30 tuercas, llaves

FIGURA 8.2 Tarjeta para control de proveedores

Ahora bien, si deseamos saber ms del proveedor, recurriremos al "Registro de Proveedores Alfabtico", y vamos a encontrar que:

8.1.3 REGISTRO DE CONTRATOS ESPECIALES LIBRO II. DE LOS CONTRATOS ESPECIALES DEL COMERCIO. TTULO I. DE LAS COMPAAS MERCANTILES SECCIN I. DE LA CONSTITUCIN DE LAS COMPAAS Y DE SUS CLASES Artculo 119. 193

Toda Compaa de comercio, antes de dar principio a sus operaciones, deber hacer constar su constitucin, pactos y condiciones, en escritura pblica que se presentar para su inscripcin en el Registro Mercantil, conforme a lo dispuesto en el artculo 17. A las mismas formalidades quedarn sujetas, con arreglo a lo dispuesto en el artculo 25, las escrituras adicionales que de cualquier manera modifiquen o alteren el contrato primitivo de la compaa. Los socios no podrn hacer pactos reservados, sino que todos debern constar en la escritura social. Los contratos especiales son muy comunes, pero generalmente se desconocen sus mecanismos de accin, lo que usualmente coloca a una de las partes en desventaja con respecto a una o ms partes involucradas en una transaccin. Aqu deben conservarse en expedientes (se recomienda que sea por proveedores), las copias de contratos, convenios y circulares que se han efectuado con los proveedores, as como copias de las O.C. o pedido. 8.2 REPORTES EMITIDOS POR EL AREA DE COMPRAS Reportes a la gerencia En el departamento de compras se obtienen varios reportes que muestran de una manera vers, los resultados de obtenidos por este departamento, entre ellos tenemos:

194

CUADRO 8.1 Comparativo de cotizaciones.

195

1. Reporte de pedidos generados. Pedido Este documento manejado comnmente por las empresas se considera un tanto informal en virtud de que no hay sanciones de trascendencia sobre todo para el proveedor cuando existe incumplimiento en el pedido, sea por cambio de precio, por las fechas de entrega, la garanta, etc.; y se emplea normalmente para compras de poco valor y se formula generalmente por va telefnica o fax. Sin embargo, el comprador debe llevar un registro minucioso de stas, ya que al final tambin se reflejan en las inversiones de la empresa. Es oportuno mencionar que una orden de compra o incluso el mismo pedido pueden convertirse en un contrato, cuando sus especificaciones se amplifican en esa forma por tiempo determinado y en materiales o productos invariables. Para evitar posibles equivocaciones y para no dar lugar a dudas respecto a la forma de interpretar una orden de compra, y a la consiguiente responsabilidad legal que de ella se origine, en las rdenes de gran escala se acostumbra que el comprador haga con toda minuciosidad las especificaciones de los materiales o productos que necesita, auxiliado por el rea jurdica de la empresa, de forma tal que el proveedor se obligue a entregar precisamente lo sealado, por lo que las especificaciones deben ser claras, precisas y con buena redaccin para evitar malas interpretaciones.

Dato Nmero de pedido

Columnas 1a7

Comentarios Si se deja en blanco, el ACTIENDA asignar de forma automtica el nmero de pedido en turno. Debe dejarse en blanco puesto que el ACTIENDA utiliza estas posiciones para controles internos. Debe ser una S o una P, donde S = pedido de una Sucursal y P= pedido de un Proveedor. Cdigo de la sucursal origen si el tipo de pedido es S. Cdigo del proveedor si el tipo de pedido es P. Cdigo de la sucursal que debe recibir o surtir el pedido. En formato aaaa/mm/dd. Cdigo ACTIENDA, alterno o de barras del

Control de ACTIENDA

8a9

Tipo de pedido

10 a 10

Cdigo origen

11 a 16

Cdigo destino

17 a 19

Fecha pedido Cdigo artculo

20 a 27 28 a 47

196

artculo. Si es el cdigo ACTIENDA y tiene atributos, debe considerarse el carcter separador de los mismos. Cantidad 48 a 57 Cantidad de artculos del pedido. 7 enteros y 3 decimales sin punto decimal explcito. Costo del artculo. 8 enteros 2 decimales sin punto decimal explcito. Si se deja en blanco ser considerado como cero. Tipo de cambio para el importe del costo del artculo. 6 enteros 4 decimales sin punto decimal explcito. Puede dejarse en blanco si el costo est en pesos, en cuyo caso se asignar un valor de 1. Cdigo del empleado que elabora el pedido. Cdigo del movimiento que debe utilizarse para generar el movimiento al inventario. En formato aaaa/mm/dd. Puede dejarse en blanco.

Costo pedido

58 a 67

Tipo cambio costo

68 a 77

Cdigo empleado Cdigo movimiento

78 a 79 80 a 83

Fecha de pago Observaciones

84 a 91 92 a 181

CUADRO 8.2 Reporte de pedido generados-

1. Reporte de los descuentos obtenidos.

Institucin o Asociacin Sinergia Empresarial

Nova de Monterrey

CORDEM, A.B.P.

ITESM, Hospital San Jos y Servicios Hospitalarios

Porcentajes de descuento 30% Carreras Profesionales. 30% Preparatoria 20% Maestra 10% Diplomados 30% Carreras Profesionales. 30% Preparatoria 20% Maestra 10% Diplomados 40% Carreras Profesionales. 40% Preparatoria 30% Maestra 10% Diplomados 40% Carreras Profesionales. 40% Preparatoria 30% Maestra

Vigencia Hasta Sep-Dic de 2003

Hasta Sep-Dic de 2003

Hasta May-Ago de 2005

Hasta Sep-Dic de 2003

197

Agua y Drenaje de Monterrey

Grupo XIGNUS (AXXA)

IMSS

TELMEX

LAMOSA

Universidad de Monterrey

Municipio de San Pedro

Sector Bancario

Grupo FEMSA

10% Diplomados 40% Carreras Profesionales. 40% Preparatoria 30% Maestra 10% Diplomados 40% Carreras Profesionales. 40% Preparatoria 30% Maestra 10% Diplomados 40% Carreras Profesionales. 40% Preparatoria 30% Maestra 10% Diplomados 40% Carreras Profesionales. 40% Preparatoria 30% Maestra 10% Diplomados 40% Carreras Profesionales. 40% Preparatoria 30% Maestra 10% Diplomados 40% Carreras Profesionales. 40% Preparatoria 30% Maestra 10% Diplomados 40% Carreras Profesionales. 40% Preparatoria 30% Maestra 10% Diplomados 40% Carreras Profesionales. 40% Preparatoria 30% Maestra 10% Diplomados 40% Carreras Profesionales. 40% Preparatoria 30% Maestra 10% Diplomados

Hasta Sep-Dic de 2003

Hasta Sep-Dic de 2003

Hasta Sep-Dic de 2003

Hasta Sep-Dic de 2003

Hasta Ene-Abr 2004

Hasta Sep-Dic de 2003

Hasta May-Ago de 2003

Hasta Sep-Dic de 2003

Hasta Ene-Abr de 2005

CUADRO 8.3 Reporte de descuentos obtenidos.

Cuadro o tabla comparativa de cotizaciones Este documento lo maneja exclusivamente el Departamento de Compras con el propsito de hacer un resumen o compendio de las principales caractersticas que ofrecen los proveedores respecto a sus materiales o productos, y de esa manera estar en posibilidades de elegir o tomar la mejor decisin de compra. Los principales elementos que deben contener un cuadro o tabla comparativa de cotizaciones generalmente son:

198

1. Descripcin detallada del artculo cotizado (marca, modelo, nmero de serie, entre otros). 2. Cantidad. 3. Unidad de medida (pieza, caja, metros, kilogramos, litros u otras). 4. Precio unitario y precio total. 5. Garanta (vigencia, si es parcial o total). 6. Condiciones de entrega (en bodega del vendedor o del comprador, disponibilidad, entre otros). 7. Condiciones de pago ("contado riguroso": C.A.E., C.O.D., C.E.; "contado comercial" 30, 60 o 90 das); "con anticipo": descuentos ofrecidos por volumen, por pago anticipado, etctera). 8. Nmero de cotizacin, fecha, vigencia. 9. Nombre del proveedor (indicar si es fabricante, distribuidor, si est en el pas, en el extranjero, etc.) 10. Fecha, nombre y firma de la persona que elabor el cuadro comparativo. 11. Nmero y fecha de la requisicin que se est atendiendo. 12. Espacio para observaciones (normalmente se hacen sugerencias sobre las decisiones que pueden tomarse).

199

CUADRO 8.4 Tabla comparativa de cotizaciones

2.Reporte de requisiciones recibidas. Semana del 18 al 22 de abril de 2005

R/RECIDIBAS 051 084 102 UNIDAD GESTORA REG.DE VERAGUAS DESCRIPCIN DE LO SOLICITADO 10 LLANTAS 6.50X14 DE 8 LONAS SEMITRACCIN CON TUBO/ 10 LLANTAS 700X15 DE 8 LONAS-TRACCIN/ 6 LLANTAS 8.25X20 DE 14 LONAS CON TUBO 1 MOTOR DE HP-3450 RPM PARA QUEMADOR Y 1 MOTOR AG.DE CHEPO DE 1 HP 1725 RPM PARA REVERSIBLE 1 BOMBA CENTRFUGA DE 1 HP / 110-220 VOLTIOS / 3400 REG.DE CHIRIQUI RPM / 2 TUBERIAS DE ENTRADA Y 1 TUBERIA DE SALIDA DE 1

200

113 114

120

121

122

128

131

133

137

138

REPARACIN DE BOMBA DE INYECCIN DE PICK UP MITSUBISHI CON PLACA # 3821 REPARACIN DEL SISTEMA DEL AIRE ACONDICIONADA DEL TRANSPORTE PICK UP MITSUBISHI CON PLACA #7534 1 LMINA GALV. 4X8 CAL.10 / 3 LAMINAS GALV.4X3 CAL.12 / 3 ANGULOS 1 X 1 X 3/16-NEGRO / 2 ANGULOS 2X2 X 3/16DIREC.NAL DE NEGRO / 2 CEPILLOS DE ALAMBRE CIRCULAR DE 7/8 / 5 SERV. A LA LBS.DE SOLDADURA DE 1/8 / 2 CEPILLOS DE ALAMBRE DE AGROING. MANO / 3 GLS.DE MINIO PLATEADO / 1 BROCHA DE 3 / 1 GL.DE AGUARRAS DIREC.NAL DE 500 TORNILLOS HEXAG.DE 1 1/4X3/8 / 100 TORNILLOS DE 2 X SERV. A LA / 4 BALINERAS DE 1 / 4 BALINERAS DE 2 / 1 SPROKER DE AGROING. 24X 60 DIREC.NAL DE 27 VIDRIOS DE PALETA 33 CORRUGADO / 3 OPERADORES SERV. A LA DE VIDRIOS / 1 VENTANA DE ALUM. 1.15 X 1.83 / 1 VENTANA AGROING. DE ALUM. 1.15 X 1.15 10 ANGULOS DE ALUM. 12' MF / 8 TEE DE ALUM.12 MF / 55 DIREC.NAL DE TEE DE ALUM.4 MF / 63 LAMINAS DE ALUM.4MF / 2 SERV. A LA LBS.CLAVOS DE ACERO / 3 LB.ALAMBRE GALV. / 8 UNIONES AGROING. PARA CIELO RASO. 1 ACOPLE SUPERIOR DE LA TRANSMISIN / 1 ACOPLE INFERIOR DE CAUCHO / 1 BOMBA DE FRENOS / 4 AMORTIGUADORES TRASEROS Y DELANTEROS / 1 FILTRO REG.DE HERRERA DE ACEITE / UNA DE AIRE / 1 DE PRESIN / 1 DISCO DE EMBREGUE Y 1 FILTRO DE PRESIN PARA VEHCULO LADA 1995 2 AMORTIGUADORES DELANTEROS / 2 AMORTIGUADORES TRASEROS / 1 JUEGO DE CAUDHO PARA MUELLE / 1 JUEGO DE CAUCHO DE LOS PLATOS DELANTEROS ARRIBA Y ABAJO / 1 JUEGO DE CAUCHO PARA LA BARRA ESTABILIZADORA / 2 JUEGOS DE BALINERAS PARA TREN DELANTERO / 2 REG.DE RETENEDORAS PARA TREN DELANTERO/ 1 REGULADOR DE VERAGUAS ALTERNADOR TERMINALES DE ADENTRO Y AFUERA DEL TERCER BRAZO / 1 JUEGO DE TACOS / 1 JUEGO DE BANDAS / KIT DE FRENOS PARA SISTEMA DE FRENO DELANTERO / GANCHOS PARA SISTEMA DE FRENOS TRASERO PARA PICK UP MITSUBISHI L-200- 1998 4 AMORTIGUADORES-2 DELANTEROS Y 2 TRASEROS / 1 JUEGO DE CAUCHO DE MUELLE TRASERO / 1 FILTRO DE ACEITE / 1 FILTRO DE DIESEL / 1 FILTRO DE AIRE / 1 JUEGO REG. DE DE ZAPATOS DE FRENO TRASEROS / 1 JUEGO DE TACOS DE HERRERA FRENO DELANTERO / 1 BOMBA DE EMBRAGUE DE ESCLAVOS / 1 BOMBA DE FRENOS / 1 TERCER BRAZO DE LA DIRECCIN PARA PICK UP MITSUBISHI 2 AMORTIGUADORES DELANTEROS / 2 AMORTIGUADORES TRASEROS / 1 JUEGO DE CAUCHO PARA MUELLE / 1 JUEGO DE CAUCHO DE LOS PLATOS DELANTEROS (ARRIBA Y ABAJO) / 1 JUEGO DE BALINERA PARA TREN DELANTERO / 1 REG. DE JUEGO DE CAUCHO BARRA ESTABILIZDORA / 2 VERAGUAS RETENEDORAS TREN DELANTERO, TERMINALES DE ADENTRO Y AFUERA DEL TERCER BRAZO / TERMINALES BRAZO PIGMA / JUEGO DE TACOS / JUEGO DE BANDAS PARA PICK UP MITSUBISHI - AO 2001 REG.DE COCL

201

149

180

182

201

204

REGIONAL 150 TARIMAS CON MEDIDA 4 X 4 AL CUADRADO METROPOLITANA 45 GL.PINTURA CHOCOLATE ACEITE / 18 GLS.PINTURA VERDE ACEITE / 18 GLS.PINTURA AMARILLO ACEITE / 5 GLS. AG.DE CAPIRA PINTURA VERDE PARA PISO / 10 GLS. PINTURA BLANCA ACEITE / 40 GLS. PINTURA BLANCA AGUA / 4 BROCHAS DE 2 / 4 RODILLOS / 8 GLS.DE TINER 15 PIES DE TUBO FLEX 1/4 / 15 PIES TUBO FLEX 1/2 / 15 TRAMOS ARMAFLEX 1 1/2 X 1/2 / 3 VARILLAS SOLD.15 * / 3 AG.DE CHEPO CODOS X 90 LARGO / 8 LBS. REFRIGERANTE R-22 MENUDEO. CORREA DE TIEMPO GRANDE/ CORREA DE TIEMPO CHICO/ TENSOR DE LA CORRES DE TIEMPO GRANDE/ TENSOR DE LA CORRES DE TIEMPO CHICA/ BOMBA DE ACEITE/ EMPAQUE DE CRANKEY DE CARTON/ TUBO DE SILICON TRANSPORTE GRIS/ 2 BUJES DE LOS BALANCEADORES/ RETENEDORA DEL ARBOL DE LEVA/ 2 RETENDEDORAS DE LOS EJES BALANCEADORES/ RETENEDORA DEL CIGEAL DELANTERO PARA PICK UP MITSUBISHI, AO 2001. 20 GLS DE PINTURA BLANCO HUESO DE ACEITE, 20 GLS DE REG. DE COLON PINTURA CHOCOLATE DE ACEITE, 4 GLS DE PINTURA VERDE DE ACEITE Y 4 GLS DE AGUARRAS. TOTAL DE REQUISICIONES RECIBIDAS: 18 CUADRO 8.5 Reporte de requisiciones recibidas.

2. Reporte de requisiciones atendidas.

DIRECCION DE ADMINISTRACION SUBDIRECCION DE RECURSOS MATERIALES CONTROL Y SEGIMIENTO DE PEDIDOS 2002 Adquisiciones: Con base en los Lineamientos para el Ejercicio Presupuestal, emitidos por la Oficiala Mayor de la SEGOB, la compra de los pedidos son realizadas por la Direccin General de Recursos Materiales y Servicios Generales "(Unidad Administrativa Contratante)", conforme a la Ley de Adquisiciones, Arrendamientos y Servicios del Sector Pblico. PEDIDO No. 145 PARTIDA DESCRIPCION UNIDAD DE CANTIDAD MEDIDA 3 FACTURA PROVEEDOR Roilis, S.A. de C.V. Roilis, S.A. de C.V. Roilis, S.A. de C.V. Roilis, S.A. de C.V. Roilis, S.A. de C.V. PRECIO

2106

Toner para impresora LEXMARK C710 pza 10E0043 Toner para impresora LEXMARK C710 pza 10E0042 Toner para impresora LEXMARK C710 pza 10E0041 Toner para impresora LEXMARK C710 pza 10E0040 Cartucho de transferencia para pza impresora LEXMARK C710 10E0045

1610

3,191.25

145

2106

1610

7,707.30

145

2106

1610

7,707.30

145

2106

1610

7,707.30

145

2106

1610

4,419.45

202

145

2106

Toner para impresora LEXMARK E312 pza 13T0101 Toner para impresora LEXMARK T616 pza 12A5845 Cartucho de tinta pza 51640A Cartucho de tinta pza 51625A

1610

Roilis, S.A. de C.V. Roilis, S.A. de C.V. Roilis, S.A. de C.V. Roilis, S.A. de C.V.

547.40

145 145 145 Total 145

2106 2106 2106

6 5 5

1610 1610 1610

16,663.50 1,368.50 1,368.50 50,680.50

CUADRO 8.6 Reporte de requisiciones atendidas.

7. Reporte de rdenes vencidas, etc. Es conveniente que tambin el gerente o jefe de compras elabore un reporte respecto al desarrollo y evolucin del personal a su cargo, ya que los resultados se logran gracias al elemento humano y si este trabaja en un ambiente satisfactorio, sus esfuerzos se traducirn en excelentes resultados, por consiguiente, se hace necesaria su valuacin. Todos estos reportes se deben generar de preferencia mensualmente.

8.3 EVALUACIN DE LOS RESULTADOS LOGRADOS POR EL DEPARTAMENTO DE COMPRAS Medicin de resultados alcanzados por el departamento de compras Esto consiste en la medicin de la eficiencia mediante la cual un departamento de compras desempea sus funciones. Para poder establecer los parmetros de medicin y evaluacin, la administracin debe conocer claramente las funciones del departamento. Uno de los principales problemas que se encontrarn al tratar de establecer un mtodo de evaluacin para el departamento de compras, es que se dan varios factores que varan constantemente en el accionar del departamento. Por lo anterior, el departamento de compras debe ser evaluado como si fuera una empresa individual y ser ms fcil la medicin del desempeo, si se utiliza un mtodo de evaluacin enfocado a la cuestin tcnica del trabajo realizado en determinado perodo de tiempo. La base para la evaluacin ser constituida por cierta informacin que sea entendida por el personal que realizar la evaluacin, la informacin requerida incluye lo siguiente: 203

1. Cul es el trabajo o responsabilidad que se va a evaluar? Las definiciones de las funciones y la asignacin de las responsabilidades deben proveer esta informacin. 2. Existen objetivos especficos establecidos para un perodo dado? Son los objetivos entendidos por el personal responsable de las operaciones involucradas en su obtencin? Los presupuestos, el uso de costos estndar, la determinacin de variaciones, los objetivos de reduccin de costos, son fuentes de informacin. 3. Estn las polticas y procedimientos apropiadamente escritos? Los manuales de polticas y los procedimientos cuidadosamente planeados proporcionan la informacin bsica necesaria para comparar el desempeo con los estndares predeterminados. Los mtodos a utilizar en la evaluacin del departamento de compras: El mtodo de evaluacin ms utilizado se conoce como Auditoria Interna Administrativa, y debe investigar los siguientes puntos. 1. Son seguidos las polticas y procedimientos detallados en el manual de compras? 2. Mantiene relaciones de cooperacin estrecha el departamento de compras con los dems departamentos? 3. Son econmicos los niveles de inventarios? Ha habido interrupciones en la produccin por falta de inventario? Se controla la obsolescencia al impedir el sobre inventario? 4. Se controlan los rcords de compras de tal forma que cualquier tipo de informacin pueda obtenerse rpidamente? 5. Cmo consideran los proveedores el departamento de compras? 6. Llena la estructura de la organizacin de compras las necesidades de la empresa? Un segundo mtodo de evaluacin que es ampliamente utilizado consiste en el anlisis de los ahorros obtenidos por el departamento de compras. Un tercer mtodo compara los precios actuales pagados con un costo estndar predeterminado, ya sea por promedio o por el ltimo precio pagado el ao anterior. La efectividad de este mtodo depende en parte de la naturaleza de los materiales y mercancas compradas. Evaluar la funcin de compras es de suma importancia, tanto para los dirigentes de la empresa como para el personal del departamento de compras. La fijacin de estndares necesarios para la medicin del desempeo del departamento de compras, deber ser de importancia para la direccin, debido a que ser quien tendr que entender los grandes beneficios que se derivan para la empresa cuando el funcionamiento del departamento de compras est totalmente incorporado a la estructura de la organizacin como un todo y, adems, el departamento de compras 204

es aceptado con la categora necesaria para tratar a la misma altura con las dems funciones de la empresa y, adems, cuenta con personal altamente especializado. Cuando la funcin del departamento de compras es realizada de la manera ms eficiente posible, las utilidades de le empresa se vern incrementadas en grandes proporciones. 8.4 SISTEMA DE COMPRAS AUTOMATIZADO Qu es un sistema? Robert G. Murdick y Joel E. Ross, en su libro Sistemas de Informacin basados en computadoras para la Administracin Moderna, Edit. Diana. 13a. impresin, 1994, sealan: Es una serie de elementos unidos que forman una actividad o un procedimiento y que buscan una meta o metas comunes mediante la manipulacin de datos, en una referencia de tiempo, para proporcionar informacin. El Sistema de informacin Es una serie de elementos que escogen, almacenan, procesan y recuperan datos en forma ordenada y lgica, para la toma de decisiones. Por lo tanto, y en virtud de la importancia que representa un sistema de informacin para las empresas, ste debe ser altamente confiable, eficaz, rpido, ordenado y lgico. Recurdese que compras representar siempre un desembolso llamado inversin. En la actualidad (la era digital) las empresas, aun las pequeas, tratan de implantar un buen sistema de informacin, confiable, rpido y eficaz, que permita tomar decisiones adecuadas; en la era digital, un sistema con esas caractersticas podra quedar de la siguiente forma:

205

FIGURA 8.1 El sistema de informacin.

206

FIGURA 8.2 Sistema de informacin.

Es oportuno mencionar que una "informacin digitalizada de adquisiciones" (INDA) debe seguir los mismos pasos que en los mtodos manuales. El cambio slo existe en la forma en la que se realizan esas etapas esenciales. Adems, cuando se implanta una informacin digitalizada de adquisiciones (INDA), se obtienen tres ventajas fundamentales: 1. El manejo electrnico de los procedimientos reduce el esfuerzo manual de los empleados a un mnimo considerable. 2. La informacin a partir de los registros est disponible en forma casi instantnea. 3. Se mejora el control de las operaciones no slo por la disponibilidad de la informacin para la toma de decisiones, sino tambin por la flexibilidad y facilidad para manejar grandes detalles, con lo que se dispone de nuevas herramientas para el comprador.

207

APLICACIN PRCTICA DE LA UNIDAD 8 Los controles administrativos Los controles administrativos que limitan el tiempo que los trabajadores dedican a un trabajo peligroso se pueden utilizar junto con otros mtodos de control para disminuir la exposicin a los riesgos. Algunos ejemplos de controles administrativos son: Cambiar los horarios de trabajo (por ejemplo, hacer que dos personas realicen durante cuatro horas cada una un trabajo en lugar de que un solo trabajador haga ese trabajo ocho horas). Dar a los trabajadores perodos de descanso ms largos o turnos de trabajo ms cortos para disminuir el tiempo de exposicin; trasladar un procedimiento de trabajo peligroso a una zona en la que haya menos personas expuestas; cambiar un procedimiento de trabajo a un turno en el que trabajen menos personas. Un ejemplo de controles administrativos utilizados junto con controles mecnicos y equipos de proteccin personal es el siguiente: lmite de cuatro horas al trabajo en una zona totalmente confinada con elevado nivel de ruido en la que es menester utilizar protectores de los odos. Recuerde: los controles administrativos nicamente disminuyen el tiempo que se est expuesto a un riesgo. No eliminan las exposiciones

Puntos que hay recordar sobre los controles administrativos

Los controles administrativos que limitan el tiempo que se dedica al trabajo peligroso se pueden emplear junto con otros mtodos de control para disminuir la exposicin a los riesgos. Los controles administrativos no eliminan las exposiciones; nicamente reducen el tiempo de exposicin.

CUESTIONARIO

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1. Qu es un registro de compras? En tarjetas o expedientes se anotan todos los pedidos hechos a los diferentes proveedores, cantidad comprada, descuentos obtenidos, condiciones de pago, formas de entrega, as como el cumplimiento o fallas detectadas, calificando al proveedor segn sea el caso como: a) Excelente b) Bueno c) Regular d) Malo. 2. Qu es la orden de compra? La orden de compra es un documento que maneja el Departamento de Compras, y puede variar en su forma y extensin de acuerdo con las necesidades de cada empresa; sin embargo, en las prcticas comerciales es un documento formal que entrega el responsable de Compras al proveedor elegido, que al aceptarlo y firmarlo de conformidad tcitamente se convierte en un contrato de compra-venta, generando consecuentemente derechos y obligaciones para ambas partes. 3. De qu consta la orden de compra? Generalmente consta de: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. Nmero de la orden de compra. Fecha en que se formula. Nombre y razn social del comprador y proveedor. Partida. Cantidad. Unidad de medida. Descripcin de los artculos. Precio unitario y total. Condiciones de entrega de los materiales o productos. Condiciones de pago. Firmas correspondientes. Observaciones. Clusulas a las que se sujetarn comprador y vendedor.

4. Qu es el registro de proveedores? De la misma manera que en el punto anterior, se deben anotar bsicamente los siguientes datos: Nombre de la empresa, domicilio, telfono, giro al que se dedica, si es fabricante o distribuidor, nombre de los representantes, funciones; calificando tambin, de acuerdo con la experiencia obtenida en cuanto a precio, calidad, condiciones de pago y condiciones de entrega, como e) Excelente 209

f) Bueno g) Regular h) Malo. 5. Qu es un pedido? Este documento manejado comnmente por las empresas se considera un tanto informal en virtud de que no hay sanciones de trascendencia sobre todo para el proveedor cuando existe incumplimiento en el pedido, sea por cambio de precio, por las fechas de entrega, la garanta, etc.; y se emplea normalmente para compras de poco valor y se formula generalmente por va telefnica o fax. Sin embargo, el comprador debe llevar un registro minucioso de stas, ya que al final tambin se reflejan en las inversiones de la empresa. 6. Qu es un cuadro o tabla comparativa de cotizaciones? Este documento lo maneja exclusivamente el Departamento de Compras con el propsito de hacer un resumen o compendio de las principales caractersticas que ofrecen los proveedores respecto a sus materiales o productos, y de esa manera estar en posibilidades de elegir o tomar la mejor decisin de compra. 7. Qu es un sistema de informacin? Es una serie de elementos que escogen, almacenan, procesan y recuperan datos en forma ordenada y lgica, para la toma de decisiones. Por lo tanto, y en virtud de la importancia que representa un sistema de informacin para las empresas, ste debe ser altamente confiable, eficaz, rpido, ordenado y lgico. 8. Cules son las 3 ventajas fundamentales que se obtienen cuando se implanta una informacin digitalizada de adquisiciones (inda)? El manejo electrnico de los procedimientos reduce el esfuerzo manual de los empleados a un mnimo considerable. La informacin a partir de los registros est disponible en forma casi instantnea. Se mejora el control de las operaciones no slo por la disponibilidad de la informacin para la toma de decisiones, sino tambin por la flexibilidad y facilidad para manejar grandes detalles, con lo que se dispone de nuevas herramientas para el comprador. 9. Qu es un sistema? Es una serie de elementos unidos que forman una actividad o un procedimiento y que buscan una meta o metas comunes mediante la manipulacin de datos, en una referencia de tiempo, para proporcionar informacin. 10. Cul es el mtodo de evaluacin mas utilizado? 210

El mtodo de evaluacin ms utilizado se conoce como Auditoria Interna Administrativa, y debe investigar los siguientes puntos. Son seguidos las polticas y procedimientos detallados en el manual de compras? Mantiene relaciones de cooperacin estrecha el departamento de compras con los dems departamentos? Son econmicos los niveles de inventarios? Ha habido interrupciones en la produccin por falta de inventario? Se controla la obsolescencia al impedir el sobre inventario? Se controlan los rcords de compras de tal forma que cualquier tipo de informacin pueda obtenerse rpidamente? Cmo consideran los proveedores el departamento de compras? Llena la estructura de la organizacin de compras las necesidades de la empresa? 11. Mencionan los datos necesarios para elaborar un directorio alfabticamente pormenorizado de proveedores. Nombre y direccin del proveedor. Giro a que se dedica. Si es fabricante o distribuidor. Reputacin del proveedor. Condiciones de pago que ofrece. Descuentos, entre otros.

12. Clusulas a las que se sujetarn comprador y vendedor. Mencin de los artculos de las leyes vigentes, por medio de los cuales se proteja legalmente la operacin. Sanciones para casos de incumplimiento o la rescisin misma de la orden de compra. Condiciones para aceptar variaciones, mermas, prdidas, deterioros, as como la garanta de los materiales amparados en la orden de compra. (El proveedor garantiza sus materiales o productos contra fallas de manufactura en condiciones normales de uso.) Tambin, algunas instrucciones al proveedor, que generalmente se indican al calce de las rdenes de compra, 13. Cmo se pueden clasificar o registrar los proveedores por orden? Alfabtico Cronolgico Geogrfico De asuntos expediente. Se archiva en el orden del abecedario. Por riguroso orden de fechas. Se hace por zonas, localidades o pases, segn sea el caso. Se clasifica todo lo relativo a un mismo negocio en un solo

211

Numrico el de asuntos).

Complementa cualquiera de los sistemas anteriores (principalmente

O bien mediante la combinacin de los anteriores, es decir: Alfabtico, geogrfico, cronolgico. Numrico, por asuntos, geogrfico, etctera. 14. Importancia de los controles administrativos. Los controles administrativos que limitan el tiempo que se dedica al trabajo peligroso se pueden emplear junto con otros mtodos de control para disminuir la exposicin a los riesgos. Los controles administrativos no eliminan las exposiciones; nicamente reducen el tiempo de exposicin. 15. Por qu es conveniente realizar un reporte del desarrollo y evolucin? Es conveniente que tambin el gerente o jefe de compras elabore un reporte respecto al desarrollo y evolucin del personal a su cargo, ya que los resultados se logran gracias al elemento humano y si este trabaja en un ambiente satisfactorio, sus esfuerzos se traducirn en excelentes resultados, por consiguiente, se hace necesaria su valuacin. Todos estos reportes se deben generar de preferencia mensualmente.

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BIBLIOGRAFIA UNIDAD I INTRODUCCION A LA ADMINISTRACION DE COMPRAS COMPRAS PRINCIPIOS Y APLICACIONES Dr. Salvador Mercado H. Ed. Limusa. Noriega Editores. Tercera edicin 1998 . COMPRAS L.R.C. Leonel Cruz Mecinas Ed. CECSA. 2da. Edicin. UNIDAD II PLANEACION ADQUISICIONES Y ABASTECIMIENTO Cristbal del Ri Gonzlez 4 edicin, ECAFSA, Mxico 2002. COMPRAS PRINCIPIOS GENERALES L.R.C. Leonel Cruz. 2da edicin, CIA editorial Continental S.A. de C.V. , Mxico COMPRAS, PRINCIPIOS Y APLICACIONES Dr. Salvador Mercado H. 3 edicin, editorial Limusa, Mxico D.F, 1998. UNIDAD III PROVEEDORES ADQUISICIONES Y ABASTECIMIENTOS Instituto mexicano de contadores pblicos AC Ed. UNAM 1er edicin. ADQUISICIONES Y ABASTECIMIENTOS Cristbal del Ro Gonzlez Ed. Thompson 4 edicin COMPRAS (PRINCIPIOS GENERALES) Leonel Cruz Mecinas Ed, CECSA 2 edicin COMPRAS (PRINCIPIOS Y APLICACIONES) Dr. Salvador Mercado H. Ed. Limusa 3 edicin 213

 www.bsiamericas.com UNIDAD IV ALMACEN DISTRIBUCIN COMERCIAL Enrique Diez de Castro Ed. Mc. Grawn Hill 2da edicin COMPRAS (PRINCIPIOS Y APLICACIONES) Salvador Mercado H. Ed. Limusa Noriega Editores 3ra edicin COMPRAS (PRINCIPIOS GENERALES) Leonel Cruz Mecinas Ed. CECSA 2da edicin TCNICAS DE ADMINISTRACIN DE INVENTARIOS Luis M Killen Ed. Tcnica 1era edicin UNIDAD V EL PROCEDIMIENTO DE COMPRA Compras, principios generales Lenel Cruz Mecinas, Mxico 1999 Ed. CECSA (compaa Editora Continental S.A. de C.V.) http://www.universidadabierta.edu.mx UNIDAD VI COMPRAS EN EL SECTOR COMERCIAL COMPRAS (PRINCIPIOS Y APLICACIONES) Salvador Mercado H. Ed. Limusa Noriega Editores 3ra edicin COMPRAS (PRINCIPIOS GENERALES) Leonel Cruz Mecinas Ed. CECSA 2da edicin

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UNIDAD VII COMPRAS INTERNACIONALES FUNDAMENTOS DE MARKETING Laura Fisher MC GRAW HILL http://www.aladi.org http://www.ftaa-alca.org http://www.asean.or.id http://www.apecsec.org.sg http://www.comunidadandina.org. http://www.caricom.org http://www.wcoomd.org http://www.iadb.org/intal http://www.mercosur.org.uy http://www.wto.org http://www.acs-aec.org http://www.unctad.org /sp/sphome.htm

UNIDAD VIII CONTROLES ADMINISTRATIVOS COMPRAS PRINCIPIOS GENERALES CRUZ Leonel, Editorial Continental Segunda Edicin Mxico 1999.

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