GESTION ESTRATEGICA DE LA PRODUCCION

UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTIN

FACULTAD DE INGENIERIA DE PRODUCCION Y SERVICIOS
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA INDUSTRIAL

GESTIN ESTRATGICA DE PRODUCCIN

Capitulo 9: LIDERAZGO, DISEO ORGANIZATIVO Y RECURSOS HUMANOS
DOCENTE: Ing. Julio Ramos Quispe INTEGRANTES: 1. Chura Quispe, Nelly Evelyn 2. Condori Vilca, Gabriela 3. Llamocca Alferez, Sandra

Arequipa Per Julio, 2013

GESTION ESTRATEGICA DE LA PRODUCCION

CAPITULO 9: LIDERAZGO, DISEO ORGANIZATIVO Y RECURSOS HUMANOS

1. CONTESTE LOS ENUNCIADOS a) IDENTIFIQUE LAS DIFERENCIAS EXISTENTES ENTRE UN GESTOR Y UN LDER La gestin se centra en hacer las cosas correctamente, mientras que el liderazgo se preocupa por hacer las cosas correctas. EL GESTOR El gestor tiende a adoptar actitudes pasivas hacia los objetivos. Perpeta los usos y costumbres sobre los que se asienta la organizacin. Es una persona que resuelve los problemas que se le presentan. Hace respetar la autoridad. Delimita obligaciones, responsabilidades y los derechos en cada puesto. Su instinto de supervivencia es superior a la necesidad de correr riesgos. EL LIDER Crean una visin de futuro que fija el rumbo a seguir. Persuaden ms que ordenan para generar credibilidad y compromiso. Forman equipos. Valoran positivamente la asuncin de riesgos. Fuerte predisposicin a aprender ms tanto individualmente como junto a su equipo. Motivan a los trabajadores y recompensan los buenos resultados. b) ANALICE LAS CARACTERSTICAS QUE EN LA ACTUALIDAD DEBE REUNIR UN LDER EFECTIVO Tener hbitos, valores, rasgos y aptitudes que generen confianza y compromiso en los que los siguen. Ser integro. Unificar las habilidades de sus empleados. Crear sinergia en los equipos. Ser persuasivo.

GESTION ESTRATEGICA DE LA PRODUCCION Estar abierto a nuevas posibilidades y cuestionar lo actual. Capaz de establecer relaciones intuitivas y empticas con los dems.

c) BUSQUE INFORMACIN (A TRAVS DE LA PRENSA, DE INTERNET, DE MANUALES DE GESTIN DE PERSONAL) ACERCA DE DIRECTIVOS O EMPRESARIOS QUE, EN SU OPININ, RENAN LAS CARACTERSTICAS DE UN LDER EFICAZ. Steve Jobs: Apple Sam Walton: Wal-Mart Aaos: Kola Real Maria Huanacuni: Corporacin radial (Exitosa, La Karibea y Zeta rock and Pop)

2. CULES SON LAS DIFERENCIAS ENTRE UNA DIRECCIN ORIENTADA AL PRCESO Y UNA DIRECCIN ORIENTADA A LOS RESULTADOS? DIRECCION ORIENTADA AL PROCESO DIRECCION ORIENTADA A LOS RESULTADOS El modelo de direccin orientada a los resultados es un enfoque gerencial, mediante el cual el sujeto y el objeto de direccin, conjuntamente, definen y estructuran los objetivos del sistema y establecen las reas de responsabilidad de cada cual, como base para la medicin y evaluacin de los resultados a alcanzar. Los principios bsicos de direccin orientada a los resultados son: el comportamiento humano, deber y responsabilidad de cada directivo, prepararse para asimilar los conocimientos y habilidades en estas tcnicas.

El modelo de organizacin orientada a procesos, es un servicio innovador enfocado a que la empresa pueda disponer de un sistema en el que se pueden ir integrando como piezas de un puzzle: mapa de procesos, estructura de organizacin, descripcin y valoracin de puestos de trabajo, evaluacin del desempeo, definicin de necesidades formativas, plan de formacin, plan de acogida y formacin inicial de nuevos empleados, y modelo de retribucin.

GESTION ESTRATEGICA DE LA PRODUCCION 3. REFLEXIONE ACERCA DE LOS CONCEPTOS DE ROTACIN, ENRIQUECIMIENTO DEL TRABAJO Y EMPOWERMENT. Rotacin: este punto mas se refiere al cambio de puesto laboral, ya que en algunos casos un puesto puede resultar muy montono y aburrido y esto causara estrs en los operarios provocando asi deficiencia laboral. Enriquecimiento de Trabajo: se da con la rotacin del trabajo, los operarios al rotar de puestos adquieren mas conocimiento acerca de la funcin de la empresa como objetivo, entonces al tener el conocimiento de la produccin en s de la empresa estos podrn hacer las cosas con ms facilidad y criterio. Empowerment: Pocos lo aplican y si lo aplican no lo hacen como se debe, este punto se debe ms a que un superior hace que sus subordinados lo alcancen y asi sus subordinados a la vez lo elevan al superior provocando asi una mejora continua constante. 4. ANALICE LAS DIFERENCIAS EXISTENTES ENTRE EL TRABAJO INDIVIDUAL, EL TRABAJO EN GRUPO Y EL TRABAJO EN EQUIPO TRABAJO INDIVIDUAL: Est basado en la especializacin y en la asignacin de responsabilidades individuales, que permite alcanzar grandes niveles de habilidad y destreza. TRABAJO EN GRUPO: Bajo un sistema de trabajo en grupo varias personas trabajan de forma conjunta, repartindose las tareas, pero siendo cada una responsable nicamente del resultado de su trabajo, no del de los dems. TRABAJO EN EQUIPO: El trabajo en equipo implica compartir responsabilidades, valorndose, no el resultado del trabajo de cada miembro, sino el rendimiento del conjunto. Su principal ventaja frente al trabajo individual y el trabajo en grupo reside en que la interaccin entre los distintos trabajadores provoca que el rendimiento del equipo sea superior a la suma de los rendimientos individuales. 5. QU IMPLICACIONES TIENE SOBRE LAS ORGANIZACIONES LA APLICACIN DE SISTEMAS DE TRABAJO BASADOS EN EQUIPOS AUTOGESTIONADOS? El trmino equipos autogestionados se refiere a un grupo de personas totalmente responsables de los resultados de un proceso o proyecto en particular, ofreciendo a sus miembros de alto grado de autonoma y de todas las herramientas esenciales para resolver los problemas inherentes a su trabajo. Este grupo tambin es responsable de la asignacin de tareas y por planificar el trabajo. Este es uno de los principales elementos que dan mayor

GESTION ESTRATEGICA DE LA PRODUCCION flexibilidad a la estructura organizacional, dadas las crecientes presiones de cambio y capacidad de respuesta a las demandas de los consumidores. Para que los equipos autogestionados lo sean, de hecho, requiere que sus miembros deben ser estimulados y alentados a encontrar soluciones para los problemas, imaginar y proponer nuevas ideas y nuevas formas de hacer las cosas. En una organizacin, basada en equipos autogestionados, los empleados puede visualizar y medir mejor los resultados de su trabajo y tener una mejor percepcin del peso de su trabajo durante todo el proceso de produccin, lo que facilita la alineacin de los objetivos estratgicos en todos los niveles de la jerarqua.

Factores de xito de los equipos autogestionados Aprendizaje Un factor de xito clave para los equipos autogestionados es estar abiertos a, y continuamente reunir, informacin sobre cmo otros equipos autogestionados estn operando, a travs de reuniones y otras formas de comunicacin. Estos tal vez sean equipos dentro de tu organizacin o de otras organizaciones. Incluso si los equipos autogestionados sobre los que aprendas trabajan en organizaciones cuyos negocios son muy diferentes a los tuyos, an debe haber lecciones valiosas para aprender. Tambin debes considerar involucrar a los representantes de los equipos autogestionados exitosos como mentores para el tuyo, si es posible. Estructura Slo porque un equipo sea autogestionado no significa que puede trabajar con una estructura nebulosa donde nadie tiene claro quin hace qu. Necesitas estructurar el equipo de la forma ms eficiente. Esto depender de los negocios de la organizacin, de la funcin del equipo y de los individuos dentro de l. Algunos de los equipos autogestionados funcionan mejor donde un miembro sirve como lder. Otros son exitosos cuando todos los miembros tienen un
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GESTION ESTRATEGICA DE LA PRODUCCION estatus equitativo. Sin embargo, el factor de xito comn es que todos tienen claros los papeles y responsabilidades dentro del equipo. Logros Con mayor probabilidad, tu equipo autogestionado se esforzar por lograr resultados que estn de acuerdo con el equipo de direccin de la organizacin. Sin embargo, dentro del equipo, debes tener una agenda secreta. Debes intentar y lograr ms de los resultadosacordados, como una indicacin de que tu equipo autogestionado est funcionando a un nivel recomendable de eficiencia y xito. Los logros de un equipo autogestionado son particularmente importantes donde los elementos dentro de la organizacin son dudosos sobre la sabidura de implementar los equipos. Evaluacin En su evaluacin del alto desempeo de los equipos de trabajo autogestionados, el analista de procesos de negocios Dale E. Yeatts resalta la importancia de la evaluacin. Justo como cualquier estructura organizacional, la evaluacin es la forma de descubrir hasta qu grado las ayudas y objetivos han sido logrados. Un factor de xito crtico para todos los equipos autogestionados es la habilidad de responder de forma positiva a la evaluacin, identificar dnde se pueden hacer mejoras y desarrollar un plan para implementar los cambios necesarios para lograrlas. 6. ANALICE LAS VENTAJAS E INCONVENIENTES DEL SISTEMA DE TRABAJO EN EQUIPO VENTAJAS Tener un mayor nivel de productividad Los sistemas de comunicacin e informacin son ms eficaces y ms directos. Existe un mayor nivel de compromiso con los objetivos del grupo. Se mejora el clima laboral, hay mejor coordinacin entre los miembros del grupo. Permite afrontar con mayor xito las tareas complejas. INCONVENIENTES Se pueden dar ciertos procesos que inciden negativamente en la calidad de las decisiones y la solucin de problemas. Pueden generarse conflictos duraderos entre los miembros ya que habr muchas diferencias en las formas de pensar y puede llevar a discusiones que dividan al grupo. El trabajo en equipo puede consumir ms tiempo.

GESTION ESTRATEGICA DE LA PRODUCCION Entendindose que el trabajar en equipo implica asumir responsabilidades, es posible que al cometer errores nadie quiera asumirlos en forma individual.

Facilita la direccin, el control y la supervisin del trabajo.

7. RECOPILE INFORMACIN ACERCA DE ALGUNA EMPRESA REAL QUE HAYA IMPLANTADO O INTENTADO IMPLANTAR EL TRABAJO EN EQUIPO, IDENTIFICANDO LOS PRINCIPALES OBSTCULOS QUE HA TENIDO QUE SALVAR PARA ELLO Y LAS VENTAJAS QUE HA DERIVADO O ESPERA DERIVAR DE ESTA NUEVA ORGANIZACIN DE LOS PUESTOS DE TRABAJO. APPLE: Forma equipos de trabajo para la generacin de sinergia creativa. Los principales obstculos para Steve Jobs al momento de formar sus equipos creativos era conseguir gente lo suficientemente buena, y que tenga las capacidades necesarias para colaborar en el logro de los objetivos del equipo. La principal ventaja que lograba con esto era tener trabajadores polivalentes, que creaban una sinergia creativa, cuando trabajaban juntos, lo que conlleva a mejoras de los diseos, tecnologas y conocimiento del mercado para ofrecer productos innovadores. La direccin de la empresa asigno al equipo de trabajo unas tareas estrictas y unos objetivos a alcanzar, delegando en sus miembros la planificacin y organizacin de dichas tareas, formado por trabajadores polivalentes. 8. IDENTIFIQUE UNA EMPRESA (REAL O FICTICIA), PARA LA CUAL, EN SU OPININ, EL DISEO ORGANIZATIVO MECANICISTA SEA EL MS ADECUADO. REALICE EL MISMO EJERCICIO PARA EL CASO DEL DISEO ORGNICO. Modelo mecanicistas: estn en un entorno estable. Las actuaciones de estas empresas sernprevisibles y se pueden llegar a cla sificar de rutinarias (tienen procedimientos estandarizados). Los miembros tienen unas funciones muy definidas. Las relaciones de dependencia son muy claras y rgidas. Gran concentracin de autoridad. A los miembros de la organizacin se les valorasegn su eficiencia y su perf eccin tcnica y lamotivacin es fundamentalmente econmica * Gobierno de la Repblica de Honduras: Se considera como una organizacin mecanicista o burocrtica debido a sus definidos tramos de control limitados, su fija centralizacin, la departamentalizacin rgida, su alta especializacin y a pesar de considerarse en su mayora una organizacin corrupta tambin posee gran formalizacin en los protocolos y procesos que utilizan para gobernar.

GESTION ESTRATEGICA DE LA PRODUCCION Tiene un diseo organizacional muy rgido y controlado desde mucho tiempo atrs. Modelo orgnico: Empresas que estn en entornos muy cambiables (entornos turbulentos). Funcionamiento poco reglamentado. Estas empresas tienen que dar una respuesta gil. El personal ha de ser polivalente y capaz de trabajar en equipo. Las decisiones no pueden tomarse de manera centralizada. La valoracin de los miembros se hace segn su creatividad y sus resultados obtenidos. Las motivaciones son de tipo social, promocional, autorrealizacin (adems de tipo econmico). * Google Inc.: Esta empresa sobresale como una organizacin orgnica debido a que continuamente deben estar innovando y proclamarse continuamente como pionera en el diseo de sus webs y la alta tecnologa que maneja en sus motores de bsqueda, sistemas operativos, y productos o servicios que dicha empresa ofrece. Sobresaliendo con sus libres flujos de informacin, equipos de trabajo multifuncionales y jerrquicos, grandes tramos de control, descentralizacin y debido a su forma de trabajar se considera con poca formalizacin. El ambiente de trabajo en Google Inc. es considerado de poca formalizacin debido a que es un ambiente que genera inspiracin y as su objetivo principal que es ser pionero en tecnologa. 9. IDENTIFIQUE EJEMPLOS DE EMPRESAS (REALES O FICTICIAS) QUE PRESENTEN CADA UNO DE LOS DIFERENTES TIPOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS ANALIZADOS EN ESTE CAPTULO: ESTRUCTURA SIMPLE, ESTRUCTURA FUNCIONAL, ESTRUCTURA DIVISIONAL Y ESTRUCTURA MATRICIAL. ESTRUCTURA SIMPLE: SOCOSANI EIRL ESTRUCTURA FUNCIONAL: GLORIA S.A.A. ESTRUCTURA DIVISIONAL: RENIEC ESTRUCTURA MATRICIAL: Este tipo de estructura tienen las mineras como CERRO VERDE, ANTAMINA entre otra

GESTION ESTRATEGICA DE LA PRODUCCION 10. BUSQUE INFORMACIN ACERCA DE EMPRESAS QUE ESTN APLICANDO EN LA ACTUALIDAD ALGUNA PRCTICA DE RECURSOS HUMANOS RELACIONADA CON: SEGURIDAD EN EL EMPLEO, CONTRATACIN SELECTIVA, RETRIBUCIONES ELEVADAS, FORMACIN AMPLIA, REDUCCIN DE LAS DIFERENCIAS ENTRE CATEGORAS, COMPARTIR LA INFORMACIN Y EMPOWERMENT. PRCTICA DE RECURSOS HUMANOS: FORMACIN AMPLIA La empresa Wal-Mart; al abrir tantas nuevas tiendas, el reto est en replicar la cultura operativa y de servicio por todo el pas y alrededor del mundo. Las creencias y los valores culturales de Wal-Mart se ven reforzados por la formacin amplia que reciben los directores en el Walton Institute of Retailing. Entre los temas que se ensean en los programas de formacin cultural tenemos: Historia de la compaa, servicio al cliente, diversidad, normas de productividad para ventas, trato de personas, control de gastos, calidad total, mejora continua, filosofa antisindical, gestin del rendimiento y formacin del rendimiento. Los mdulos troncales los ensean ejecutivos de las oficinas centrales y profesores de la Universidad de Arkansas. 11. EN UN ESFUERZO POR ELIMINAR LOS COSTOSOS CONTRATOS LABORALES DE POR VIDA AL TIEMPO QUE SE EVITAN DESPIDOS, LAS FABRICAS LIDERADAS POR TOYOTA MOTOR CORPORATION HAN CREADO UNA NUEVA CATEGIRA DE TRABAJAORES PROFESIONALES TEMPORALES PARA SU FUERZA LABORAL EN JAPON. ESTOS TRABAJADORES TENDRAN UN CONTRATO DE UN AO DE EMPLADOS UN SALARIO CON BASE EN EL MARITO INDIVIDUAL, EN LUGAR DE RECURRIR A LA PRACTICA TRADICIONAL QU RELACIONABA EL PAGO CON AL ANTIGUIEDAD Y CON EL DESEMPEO GLOBAL DE LA COMPAA. REFLEXIONE ACERCA DE LOS BENEFICIOS QUE ESPERA OBTENER TOYOTA CON ESTA POLITICA. Pago por Mritos es el uso de incentivos econmicos en la remuneracin de los trabajadores como parte del reconocimiento por su contribucin a su empresa. Consiste en remunerar a sus trabajadores de acuerdo al nivel de contribucin, responsabilidades y exigencias que tiene cada puesto de trabajo. A mayor contribucin, responsabilidad o exigencia debe corresponder una mayor retribucin. El Pago por Mritos permite que el trabajador reciba una compensacin econmica que represente su contribucin a su empresa y que sus esfuerzos personales destacados sean reconocidos explcitamente a travs de su nivel salarial.

GESTION ESTRATEGICA DE LA PRODUCCION El objetivo al desarrollar una estrategia de Pago por Mritos es mantenerse competitivo en el reclutamiento del talento en el mercado o rubro de su empresa. Las organizaciones compiten por el talento y ofrecen incentivos muy importantes, de manera que se necesita tener prcticas adecuadas para no perder a sus trabajadores talentosos. Atrae y retiene al personal talentoso e importante para su empresa Reconoce y recompensa las responsabilidades y exigencias para cada puesto de trabajo Motiva a sus empleados e incrementa su autoestima Fomenta el afn de superacin entre sus trabajadores, a mejorar su desempeo laboral Aumenta la satisfaccin de sus empleados El sistema salarial ligado a "la calificacin del mrito individual" es el principal medio que permite dividir entre s a los obreros y ponerlos en competenciarivalidad mutua. El principio del control del trabajo por "el salario al mrito" fue proclamado por Nikkeiren en el 69 en una gua de 600 pginas escrita sobre la base de una resolucin anterior al 65. Su principio director derivaba de un proceso en curso desde haca aos que fue el deslizamiento del sistema de salarios a la antigedad tradicional, donde la edad era el factor condicionante, hacia un sistema modificado donde la capacidad individual de los trabajadores era considerada en primer lugar. Este libro recomendaba tambin la reconversin hacia una fuerza de trabajo elitista ms que masiva. Del salario a la antigedad, al salario por el "mrito" En el sistema de "salarios por antigedad en el trabajo", los empleados se dividan en dos grandes categoras en base a su preparacin: obreros y oficiales. A medida que acumulaban aos y calificacin los obreros podan ser promovidos a puestos de control, pero nunca al rango de oficiales. Exista una cierta correspondencia entre la antigedad en el trabajo, la calificacin y el salario. Este sistema tradicional comenz a descomponerse con el crecimiento acelerado de posguerra y como ya se lo ha descrito, el factor de calificacin al "mrito" determinado por la patronal, fue uno de los principales factores para derribar el viejo sistema salarial.

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GESTION ESTRATEGICA DE LA PRODUCCION La estructura de equipos de trabajo alrededor de los obreros ms antiguos, ms calificados y de mayor salario, fue eliminada por la ola de innovaciones tecnolgicas y la standarizacin del trabajo. En lugar de la antigedad y la calificacin, el "mrito" es decir la contribucin de cada individuo a los intereses de la empresa, se transform en el principal factor determinante del salario y de promocin del obrero. Los sistemas de salarios y de promocin fueron rpidamente reorganizados en los aos 60 y 70 para adaptarse a este principio "del mrito". Una vez salidos fuera del rango inferior los obreros entraban en el reino de los ttulos rimbombantes, vicesecretario, secretario, viceconsejero, consejero, etc. Todos los que llevaban estos ttulos eran obreros de cuellos azules y no oficiales. De hecho eran suboficiales industriales que comandaban a los obreros ordinarios o soldados. Los "soldados" tambin estaban divididos en muchos subgrupos, status y salarios diferentes. El "salario bsico" es determinado por la categora y cuando el salario bsico aumenta los obreros y oficiales de los rangos ms altos reciben un aumento ms fuerte. Por otra parte los obreros del mismo status no reciben el mismo salario, porque una gran parte de su paga est sujeta a la evaluacin de la patronal. Hasta un 72,9% del salario constituido por "el mrito" Cuando el salario aumenta, alrededor de un 20 al 40% del aumento es determinado por la nota (calificacin) puesta por la patronal. En la Sumitomo Metal Ind. la parte relevante de la evaluacin del progreso y los mritos del individuo es del 45% del salario. En la NSC el aumento del salario anual medio fue de 3.000 yens. Los obreros que haban obtenido las mejores notas recibieron 6.600 yens y los menos buenos, 2.500. Los que haban obtenido una calificacin elevada y fueron promovidos al rango de "secretario", reciban pagas de alrededor de 2.000.000 de yens ms que sus colegas de la misma edad y de la misma antigedad en el trabajo que no haban sido promovidos.

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GESTION ESTRATEGICA DE LA PRODUCCION Un caso ms extremo de evaluacin arbitraria existe en la Nissan donde solamente el 13,5% del salario est compuesto por el salario bsico y el 72,9% est determinado, en su mayor parte, por la calificacin individual que hace la patronal. Aunque la calificacin debe, tericamente, fundarse sobre "la capacidad", es de hecho la lealtad a la patronal el criterio ms importante a tener en cuenta cuando se califica a cada trabajador.

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CASO PRCTICO 9.1: LOS ESLABONES DOCILES DE LA CADENA

1. Identifique el tipo de diseo organizativo que tiene la empresa descrita Su diseo es vertical ya que las relaciones laborales son de dependencia que vincula a las personas, actividades y departamentos de una organizacin.

2. ANALICE LAS PRINCIPALES PRCTICAS DE RECURSOS HUMANOS DE ESTA EMPRESA, IDENTIFICANDO SUS VENTAJAS Y SUS INCONVENIENTES. Contratacin selectiva: En esta empresa se espera que sean mujeres jvenes sin cargas familiares y dciles, la ventaja de esta prctica es que se les puede imponer horarios de trabajo. Retribuciones elevadas: En la prctica del manipulado se gana mucho dinero, la hora se paga 4.54 euros, y se pueden trabajar muchas horas; la desventaja es el cansancio de las trabajadoras, debido a las horas extras que realizan, que disminuye su productividad por hora.

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CASO PRCTICO 9.2: CHAPARRAL STEEL

1. IDENTIFIQUE EL TIPO DE DISEO ORGANIZATIVO QUE TIENE LA EMPRESA DESCRITA Su diseo organizativo es organico ya que pretende maximizar a flexibilidad y la adaptabilidad al entorno, otorga a las relaciones horizontales tanta importancia como a las verticales. 2. PROFUNDICE ACERCA DEL PAPEL QUE DESEMPEA LA FORMACIN EN CHAPARRAL STEEL Los trabajadores con una amplia formacin constituyen el capital ms importante con el que cuenta una empresa y uno de los pilares bsicos de su estrategia competitiva. Esto es algo que sabe muy bien la empresa Chaparral Steel; en palabras del director general de Chaparral Steel: Chaparral Steel es una organizacin de aprendizaje. En un ambiente de aprendizaje, el progreso tiene que ser cosa de todos, no solo de unos cuantos especialistas. Forward tambin afirma que Todo el mundo est en investigacin y desarrollo: La fbrica es nuestro laboratorio. Esta es una empresa del estilo hgalo usted mismo en la que no existen puestos de staff reconocidos. Con esta prctica se puede aprovechar al mximo el know how de los trabajadores que cuentan con aos de experiencia en su puesto. La formacin que tiene la empresa es en hacer participar a todos para mejorar la empresa, desde un operario hasta el Gerente incluso los proveedores y compradores ya que ellos tambin estn interesados en la calidad. STEEL piensa que muchas cabezas piensan mejor que una y mas para la solucin de un problema, y hace de mas participe al que tiene contacto directo al problema ya que ellos saben cmo se origino. Tambin dar libertad a los empleadores, los empleados tienen la libertad de decidir qu hacer, creando as una actitud ventajosa y positiva en el clima laboral. Capacita a un pequeo grupo, para que estos capaciten al resto se puede decir que genera pequeas celular de capacitacin.

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GESTION ESTRATEGICA DE LA PRODUCCION 3. IDENTIFIQUE LAS RAZONES POR LAS QUE ESTA EMPRESA PUEDE CONSIDERARSE UNA ORGANIZACIN DE APRENDIZAJE El director general de la empresa, considera que la capacidad bsica de la planta es la conversin de nueva tcnologia en productos, es por eso que es una organizacin de aprendizaje. El progreso tiene que ser cosa de todos, no solo de unos cuantos especialistas. En Chaparral no existe ningn departamento de investigacin y desarrollo separado de produccin. Esa es una empresa del estilo hgalo usted mismo, existen 50 ingenieros y tcnicos con titulo, todos en actividades de produccin.

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CASO PRCTICO 9.3: MINNESOTA MINNING AND MANUFACTURING COMPANY (3M)

1. ANALICE EN QU MEDIDA EL DISEO ORGANIZATIVO Y LAS PRCTICAS DE RECURSOS HUMANOS DE 3M CONSTITUYEN LA CLAVE DEL POTENCIAL DE DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS QUE TIENE ESTA EMPRESA. Una buena organizacin crea un buen clima laboral, desarrollando una buena comunicacin. Al tener un personal motivado y apoyado, estos desarrollan nuevas actitudes y nuevas capacidades trayendo consigo nuevas ideas para la mejora en cualquier rea de la empresa, 3M es consciente del potencial humano es por ello que da un buen diseo organizativo y haciendo una buena prctica de recursos humanos lo que en si aplica 3M es empowerment una mejora mutua entre lder y seguidores haciendo as la empresa mas competidora.

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