Curso Superior Tecnologia em Logstica

Atividade Avaliativa ATPS Processos Gerenciais

Prof. EAD: Ademir Cavalheiro Leite

Claudia Aparecida da Silva RA. 7304544936 Eduardo Alexandre Marcondes dos Reis RA.6788425493 Jefferson Reis da Silva RA.7310551662 Isac Soares da Costa RA.6951486990 Marcio Ansel Chrisostomo RA.6784381787

Sumar / SP 2013 Claudia Aparecida da Silva RA. 7304544936 Eduardo Alexandre Marcondes dos Reis RA.6788425493

Jefferson Reis da Silva RA.7310551662 Isac Soares da Costa RA.6951486990 Marcio Ansel Chrisostomo RA.6784381787

Atividade Avaliativa ATPS Processos Gerenciais Prof. EAD: Ademir Cavalheiro Leite Prof. Tutor Presencial: Bruna Ap. de Paula Moreira

Atividade avaliativa ATPS apresentando O curso de Superior de tecnologia em Logstica da Universidade Anhanguera Uniderp como requisito para avaliao da disciplina Processos Gerenciais para obteno Avaliativa. e Atribuio de nota

Sumar / SP 2013

SUMRIO
SUMRIO .................................................................................................................3 1 - INTRODUO ....................................................................................................4 2 PLANEJAMENTO ESTRATEGICO ...............................................................5 2.1 Importancia do Planejamento nas atividades do Administrador ............5 2.2 Viso de Roberto Shinyashiki e Paulo Barreto (comparao). ................6 2.3 Consideraes Finais ...................................................................................7 2.4 O que Planejamento? ................................................................................8 2.5 - Quais os tipos de planejamento? .................................................................8 3 - ORGANIZAO...............................................................................................10 3.1 - processo Administrativo .............................................................................10 3.2 Projeto Organizacional ..............................................................................10 3.3 Capital Intelectual ......................................................................................12 3.4 Gesto do Conhecimento ...........................................................................13 3.5 Conhecimento .............................................................................................14 3.6 Processo SECI (Socializao, Externalizao, Combinao, e Internalizao) .................................................................................................................14 3.7 Concluso ....................................................................................................17 4 SISTEMA DE INFORMAES GERENCIASI ...........................................19 4.1 - Ferramentas de Gesto...............................................................................19 4.2 - Sistema de Informao Gerencial (SIG) ...................................................20 4.3 PDCA ..........................................................................................................23 4.4 Concluso ....................................................................................................24 5 PROJETO DE EXTENSO UNIVERSITARIA ...........................................26 5.1 O que um Planejamento Institucional ...................................................26 5.2 Projeto de extenso ....................................................................................27 5.3 O que Extenso Universitria ................................................................28 5.4 Exemplos de atividades extensionistas da Anhanguera Educacional ....28 5.5 Projeto de Extenso Universitrio ............................................................28 5.6 Concluso do Projeto .................................................................................32 5.7 - Concluso ....................................................................................................34 6 - REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS .............................................................36

1 - INTRODUO Este trabalho ser descrito em quatro etapas sobre o processo administrativo, que um processo de direito, um conjunto de atos administrativos, sucessivos, praticados pela Administrao Pblica com o objetivo de satisfazer determinadas finalidades de interesse pblico. A Administrao ou Gesto a cincia social que estuda e sistematiza as prticas usadas para administrar. uma rea do conhecimento fundamentada em um conjunto de princpios, normas e funes elaboradas para disciplinar os fatores de produo. No se deve confundir a gerncia de uma casa ou da vida pessoal, que tem sua arte prpria teoria de conhecimento, com a administrao de uma instituio. Neste trabalho vamos identiicar alguns itens a serem analisados e estudados para uma administrao segura, as suas etapas como Organizao, Direo, Estratgias, Controle entre outros. Dentro desse contexto, fizemos um trabalho organizacional projeto de extenso universitario, como um trabalho sobre a importncia da doao de sangue no Brasil, como links, estatisticas do banco de doadores e tudo direcionado a um projeto de ao social, utilizando dos meios das proprias pginas pessoais de cada integrante, para ajudar a concientizao da importncia da Doao de Sangue no Brasil. Estudando tambm a tecnologia e as ferramentas de gesto a sua importncia dentro de uma organizao, quaisquer seja pblica ou privada.

2 PLANEJAMENTO ESTRATEGICO

2.1 Importancia do Planejamento nas atividades do Administrador

A competio no mercado tem levado as organizaes a desenvolverem planejamentos de estratgias que visam a torn-las menos vulnerveis s mudanas. O processo de globalizao, a introduo de novas tecnologias e a implantao de novos processos organizacionais com o objetivo de manter a competitividade. A elaborao de um planejamento estratgico essencial para mudanas positivas que elevam a igualdade no mercado alvo. Este planejamento precisa ser desenvolvido levando-se em conta a economia, cultura, social e poltica. Um projeto de ao estratgica importante a definio do objetivo que se pretende atingir. O planejamento deve direcionar a organizao adoo de estratgias competitivas, como a Estratgia, Operacional e Ttico. Devem ser discutida por toda a organizao uma ferramenta de anlise, para uma melhor conduo do processo, temse os modelos de Planejamento Estratgico. Trazendo um conjunto de planos de ao, para estimular a formao de competncias de cada indivduo da organizao, pois muito importante para que a empresa tenha condies de se manter competitiva. Agregando as novas mudanas no mercado. Nesta parte do trabalho, conceituaremos o que se denomina planejamento de estratgia". Para isso iremos trabalhar com dois autores que se dedicam a estudar esse tema. Primeiro abordaremos Roberto Shinyashiki, Mdico-psiquiatra, fez psgraduao em Gesto de Negcios e doutorando em Administrao de Empresas, pela USP. Em seguida, Paulo Barreto Professor Universitrio, Analista, Bacharel em Administrao de Empresas: Especialista em Gesto Estratgica de Negcios, e MBA. O Planejamento estratgico ou Planeamento estratgico podemos considerar um processo de reconstruo total ou parcial da empresa , trazendo novas formulaes, redues necessrias para novos processos gerenciais, levando em conta as condies internas e externas empresa e sua evoluo esperada. No esquecendo da situao atual e acrescentando melhorias necessrias e renovaes organizacional.Trazendo contigo uma administrao estrategica, para formular um processo envolvendo todos os niveis da organizao, e implementando novas formulas e ferramentas de mudanas.O planejamento estratgico prev o futuro da empresa, em relao ao longo prazo. De uma

forma genrica, consiste em saber o que deve ser executado e de que maneira deve ser executado. (Segundo Pblio) (2008) em seu livro: Como Planejar e Executar uma Campanha de Propaganda. O estabelecimento de um planejamento estratgico de marketing envolve cinco atividades. Definio da misso corporativa; Anlise da situao; Formulao de objetivos; Formulao de estratgias; Implementao; Feedback e controle.

2.2 Viso de Roberto Shinyashiki e Paulo Barreto (comparao).

Na viso de Roberto Shinyashiki, o planejamento no deve ser executado como um calendrio. Deve ter princpios definidos e prticos para que ocorra tudo de maneira certa. Partindo de fatos claros e bem definidos. A transformao de idias "estratgicas" que almejam resultados. A falta de viso inclui tambm uma falncia de resultados e batalhas falhas dentro da empresa. O sucesso como diz Roberto Shinyashiki eleva a acomodao, um indivduo deve estar sempre alerta a novas mudanas e transformaes de mercado. Um empreendedor de sucesso corre riscos inesperados, sendo seus resultados positivos ou negativos. Dentro os fatos um empreendedor deve ver alm do horizonte, uma viso ampla, transformando algo impossvel em algo real e de sucesso. O conceito de Paulo Roberto apresenta uma compreenso que o desafio do administrador do futuro deve avaliar os ramos de negcio e a posio competitiva das empresas. Para Paulo Roberto, as questes de informaes, e estratgia so fundamentais na dcada de hoje. Porm um profissional seja em qualquer rea, precisa se atualizar a todo o momento, e a informao so essenciais para uma carreira a altura e esperada. A globalizao interliga o mundo, interagindo pases com aspectos econmicos, como acirrada para expanso a processos, econmico, social, cultural, poltica. A atratividade de um ramo de negcio a segunda como determinar a posio competitiva relativa de uma empresa dentro de um ramo de negcio. Para isso um administrador deve estar sempre atento a pesquisas de mercados trazendo planejamento de estratgias, melhorias, autonomia, liderana e criatividade. O adequado considerar a Administrao de Empresas subrea da Administrao, uma vez que esta trata de organizaes que podem ser com ou sem fins lucrativos. Sequer conhecimento e aplicao de diversos modelos e tcnicas administrativas buscando solues especficas

para problemas que no existiam antes, eficincia entre as atividades de suprimento, produo, distribuio e ps-venda. 2.3 Consideraes Finais

O mundo na decada passada ja passava por situaes de baixa melhorias e desempenho.Tudo devido a falta de planejamento estrategico, modelos que promovessem e implantasse novos conceitos no mercado atual. A falta de viso e despreparo. No incio da dcada de 90, foi criado Reengenharia um sistema administrativo utilizado pelas organizaes para se manterem competitivas no mercado e alcanarem as suas metas, mudando o modo de fazer negcios. Todo processo empresarial inclui um planejamento interno ou externo. So elas que direcionam a execuo do trabalho. Uma preparao: consiste em redefinir e mobilizar recursos para o projeto; Planejamento: devem-se garantir os meios (tempo, pessoas e

oramento(recursos), estruturar as equipes de etc.. Implementao: analisar os processos selecionados (os responsvel, envolvidos, pontos fracos e pontos fortes), reinventar os processos atuais (viso do cliente/resultado), avaliando a mudana e o impacto a esses processos. Avaliao: medir e comunicar os resultados, controlar o processos. A reengenharia veio modificar o perfil do processo empresarial, proporcionando mudanas importantes para a Estrutura Organizacional, os Valores Organizacionais e os Sistemas de Informao numa forma de trabalho. No entanto, o gerenciamento de processos de negcios, trouxeram enormes problemas nas organizaes, pelo modismo acarretaram em demisses em massa,pessoas desmotivadas, inseguras em seus empregos, e assim retrocedendo o que esta ferramenta visa. A viso que no seculo XXI a informao e a tecnologia um fator principal de desempenho e recompensas indispensveis para melhorias e prticas na administrao, como forma de vantagens e competividades. Todas as empresas procuram de modo uma tima estruturao organizacional e preparada para atenter as necessidades de sua produo. E espera com aquilo conseguir os objetivos desejados para assumir novos projetos e mudanas de evoluo, assim que necessitar o mercado e o publico alvo.

2.4 O que Planejamento?

Nas atividades dirias, estamos sempre agindo, e antecipando os resultados de nossas aes. Observando e analisando conceitos que podem serem antecipados ou corrigidos. Dentro do ato principal, no instante que percebemos que necessariamente o curso de uma ao, pode ser melhorada, explicitamente agimos as vezes sem nem mesmo planeja-las. Em meados dos anos de 1929 aconteceu a Primeira Guerra Mundial, com a antiga Unio Sovitica, tornando o primeiro Estado a usar e aplicar o planejamento como uma ferramenta de reconstruo. E demais pases com a segunda guerra mundial, usou e adquiriu a mesma ferramenta de planejamento, usufruindo e adaptando as novas exigncias. O planejamento teve inicio nos estados para recontruir. Planejamento estratgico o processo de elaborar a estratgia - definindo a relao entre a organizao e o ambiente.

2.5 - Quais os tipos de planejamento? Na generalidade o planejamento pode ser dividido em trs nveis:

Planejamento estratgico; Planejamento tctico; Planejamento operacional

Planejamento Estratgico aquele que define as estratgias de longo prazo da empresa. Planejamento Ttico feito de ano a ano e busca aperfeioar uma determinada rea da empresa na busca de um resultado Um Planejamento Operacional obtm os prazos e metas. o ltimo plano a ser elaborado dentro da empresa, porm, deve ser o mais planejado, pois ser essa etapa que explica o porqu do Planejamento Estratgico e Tctico pela organizao e suas tarefas isoladamente.

A montagem de uma estratgia eficiente, para a organizao, passa pela capacidade de desenvolver as competncias necessrias para que a implantao das estratgias tenha o resultado esperado.

A montagem de uma estratgia e planejamento eficiente para a organizao, passa pela capacidade de desenvolver as competncias necessrias para que a implantao tenha o resultado esperado. Cada setor deve conter planejamentos de estratgia competitiva deve estar orientada para os servios. Neste ponto, a qualidade, a identificao do perfil do cliente e suas necessidades so atributos que devem ser desenvolvidos. A adoo da estratgia de competitividade orientada para servios implica na participao dos funcionrios da empresa no desenvolvimento e implantao das estratgias. Sendo assim, deve existir um a sinergia (organizao e

indivduos). Isto ter como consequncia a to procurada fidelizao. Entretanto, o segmento passa por um processo de reestruturao. Ao contrrio deste processo, o segmento deve valorizar o corpo operacional, atravs de treinamento, reciclagem e desenvolvendo cada setor e suas competncias individuais. Buscando sendo a excelncia operacional, com o uso da tecnologia e processos administrativos, para uma eficincia e produtividade de primeira Tem-se, ento, a necessidade de uma dupla ao estratgica: orientada para o servio, mas com uma excelncia operacional.

3 - ORGANIZAO Uma organizao formada por etapas e conceitos importantes, que devem ser analisados e estudados para uma organizao ser bem sucedida. Deve atender vrios conceitos de administrao e conhecimentos para serem praticados. Analisando a teoria organizacional, procurando identificar formas de contribuir com a gesto

organizacional, a evoluo tecnolgica e as formas de conquistar posies confortveis no mercado. D forma que os conhecimentos se transformem de modo dinmico, exigindo flexibilidade integrao entre as pessoas. Dentre esses conhecimentos sero apresentados, o processo administrativo, o capital intelectual, a gesto do conhecimento, processo SECI Teoria da Criao do Conhecimento Organizacional entre outros.

3.1 - processo Administrativo

Processo administrativo, que um processo de direito, um conjunto de atos administrativos, sucessivos, praticados pela Administrao Pblica com o objetivo de satisfazer determinadas finalidades de interesse pblico. A Administrao ou Gesto a cincia social que estuda e sistematiza as prticas usadas para administrar. uma rea do conhecimento fundamentada em um conjunto de princpios, normas e funes elaboradas para disciplinar os fatores de produo. No se deve confundir a gerncia de uma casa ou da vida pessoal, que tem sua arte prpria teoria de conhecimento, com a administrao de uma instituio. O Movimento sistmico da Administrao tem como pressuposto bsico a concepo de que as empresas, assim como os organismos vivos, so sistemas abertos. Isto leva um novo entendimento da Estratgia e das tarefas do administrador. (Segundo BERTERO (1999(2)).

3.2 Projeto Organizacional

A Palavra projeto normalmente tem dois pontos de vistas como projetos temporrios ou permanentes dentro de uma organizao, tendo o mesmo objetivo a realizao de um empreendimento dentro da organizao para pesquisas e objetivos particulares um NEGCIO ou uma CINCIA envolvendo pesquisa de desenho, planejamento, tarefas especificas em grupo, sistemas sociais dentre outras. Dentre outras pode ser um projeto operacional ou de um produto, servio. O projeto difere das Operaes, pois Projetos so temporrios e exclusivos, j operacionais so contnuos ou repetitivos. Projetos so realizados para anlise de estratgia, necessidades do mercado atual, clientes, ou da prpria necessidade da organizao. A palavra projeto vem da palavra latina que denota precedncia, algo que vem antes de qualquer outra coisa no tempo "fazer". Portanto, a palavra "projeto", na verdade, significava originalmente "antes de uma ao". A organizao em que o projeto est inserido pode ser de duas categorias: Uma organizao que vive de projetos,Ou uma organizao que adotou o gerenciamento por projetos para a sua administrao. Temos a: Organizao funcional: cada funcionrio tem um superior, e as equipes so organizadas por funcionalidade (ex. finanas, produo, etc) ou seguindo estruturas internas da empresa Organizao projetizada : a empresa organizada em departamentos. Algumas reas do suporte a todos os projetos. Organizao matricial : a estrutura matricial uma combinao das estruturas funcional e projetizada. Pode ser dividida em estrutural matricial fraca, forte e balanceada. A estrutura matricial fraca mantm o gerente funcional com um nvel maior de autoridade parecendo-se mais com uma estrutura funcional. A estrutura forte se parece muito com uma estrutura projetizada e o gerente de projeto, pode alocar recursos de outras reas ou mesmo contratar recursos externos para realizar o projeto. A estrutura matricial balanceada representa um equilbrio entre os dois extremos, o lado funcional e o projetizado. Neste tipo a autoridade , ou seja, dividida na mesma medida entre as Gestes de Projeto e Gestes Funcional o que representa o mesmo nvel hierrquico. encontrado nas estruturas organizacionais, porm no o mais praticado.

O Projeto organizacional trs alteraes nas preferncias dos clientes e nas aplicaes das tecnologias, as organizaes no tm opo seno se atentar para as capacidades internas em busca de um estado estvel de direo. As duas ltimas dcadas do sculo XX foram marcadas por grandes mudanas organizacionais, devido globalizao do mercado e da produo; organizacional, influenciada por mercado dinmico, competitivo e orientado para o cliente, tecnologia impulsionada pela computao em rede aberta e centrada. Algun tpicos devem ser analisados perante um projeto organizacional. 3.3 Capital Intelectual

Capital intelectual o nome dado a toda a informao, transformada em conhecimento que se agrega queles que voc j possui. Busca de um profissional com conhecimento mais profundo e ajuda no aprendizado na ajuda de uma qualificao disposio da organizao. A primeira vez que o nome Capital Intectual foi mencionado, foi em 1969 pelo economista canadense John Kenneth Galbrith (1908-2006) em uma carta enderaada a outro economista. O tema Capital Intelectual apresenta-se oportuno, devido ser o principal elo entre o resultado e a longevidade corporativa, diante da constante vulnerabilidade do mercado, ocorrem inovaes tecnolgicas, do novo perfil do consumidor, da competitividade baseada em conhecimento da globalizao. O Capital Intelectual composto por capital humano, capital estrutural e capital de clientes tem como uma vantagem competitiva organizacional, o intuito de entender a forma como os gestores operacionalizam o conhecimento organizacional. Capital Humano: so a qualificaes, habilidades, conhecimento e a criatividade das pessoas. Capital Estrutural: a parte que pertence empresa como os bancos de dados e os manuais de procedimentos. Capital dos Clientes: o valor da franquia, do relacionamento com os clientes, a lealdade deles marca da empresa, o quanto ela conhece a necessidades de seus clientes e antecipadamente resolve seus problemas.

De uma forma podemos dizer que Capital Intelectual = valor de mercado valor patrimonial. Quando falamos em capital intelectual falamos em conhecimento, mas no qualquer tipo de conhecimento, ele tem de ser til empresa. Converter uma ideia em um pacote utilizvel fcil; esta ideia pode ser escrita e entregue como sugesto ao gerente. Contudo, boa parte do capital intelectual inexpressvel, conhecimento Tcito. Exemplo disto so a experincia e a esperteza adquiridas, durante anos, por um vendedor. Como possvel empacotar e alavancar este tipo de conhecimento? Para que o conhecimento Implcito seja valioso para a empresa deve tornar-se explcito, ou seja, deve expressar-se de tal maneira que possa ser examinado, melhorado e compartido. O primeiro passo do processo saber onde que o conhecimento deve ser buscado. Para obter sucesso necessrio que os trs capitais estejam presentes e interajam. Por exemplo, uma boa ideia (humano) sem os meios para comunic-la (estrutural) no chega muito longe. Por outro lado, uma boa relao com os clientes pode desaparecer quando o recurso humano no est atualizado com a tecnologia.

3.4 Gesto do Conhecimento

Utilizando a gesto do conhecimento a empresa diminui os gastos em produtos e comea a investir em capital intelectual, o que tem um melhor custo-benefcio, pois o maior capital que a empresa possui o conhecimento de seus colaboradores. Os colaboradores quando so ouvidos e podem dividir suas opinies, se sentem valorizados e trabalham com paixo. Dessa forma o trabalho flui com maior eficincia, qualidade e dedicao. A investigao na rea da gesto do conhecimento est ligada a vrias disciplinas, entre as quais, a gesto estratgica, a teoria das organizaes, os sistemas de informao, a gesto da tecnologia e inovao, o marketing, a economia, a psicologia, a sociologia, etc.(Georg van Krogh, 2002). A gesto do conhecimento surgiu como uma proposta de agregar valor informao e facilitando o seu fluxo interativo em toda a organizao, possibilitando condies satisfatrias de competitividade. Muitas empresas j perceberam que o conhecimento o seu maior patrimnio, mas ainda no o utilizam como deveriam, pois na maioria das vezes, o conhecimento fica restrito ao funcionrio que o adquiriu e no o

compartilhou na empresa. Os produtos e servios, atualmente, devido a sua inovao constante, so frutos do conhecimento, outros fatores: competncias dos recursos humanos; qualificaes, experincia e criatividade; competncias da organizao: estrutura organizacional, qualidade de gesto, processos e tcnicas de trabalho, valores e cultura organizacionais, sistemas de informao. Na observao desses fatores, constatou-se que todos os aspectos esto estritamente ligados ao conhecimento conhecimento dos clientes, dos produtos, das tecnologias, das formas da empresa a operar.

3.5 Conhecimento

O conhecimento no pode ser inserido num computador por meio de uma representao, pois neste caso seria reduzido a uma informao. "Conhecimento" inclui, mas no est limitado a, descries, hipteses, conceitos, teorias, princpios e procedimentos que so teis ou verdadeiros Se constri conhecimentos nas interaes com outras pessoas, com o meio fsico e natural. Podemos obter conhecimento da seguinte maneira absorvendo de maneira informaes atravs da mente humana. Ou seja, aquilo que o homem absorve de alguma maneira, atravs de informaes que de alguma forma lhe so apresentadas, para um determinado fim ou no. Em um processo organizacional devem ser analisar dois conceitos de conhecimentos, o conhecimento Tcito e o Explicito Conhecimento Tcito- aquele pessoal e informal ou seja aquele individuo adquiriu ao longo da vida pela experincia. Conhecimento Explicito- o conhecimento que pode ser armazenado, utilizado por outros individuos. A informao contida nas enciclopdias (incluindo a Wikipdia) um bom exemplo do conhecimento explcito. Este processo de conhecimento vamos aprender mais nos textos abaixos.

3.6 Processo SECI (Socializao, Externalizao, Combinao, e Internalizao)

Como sabemos, Nonaka consagrou a utilizao do modelo SECI dentro da formulao da Teoria da Criao do Conhecimento Organizacional.

Nonaka ou dizendo (Ikujiro Nonaka nasceu em 10 de maio de 1935) ele professor emrito da Universidade Hitotsubashi. Ele mais conhecido pelo seu trabalho na rea de gesto de conhecimento Os professores Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi conceberam no livro "The Knowledge-Creating Company"( Criao de conhecimento na empresa) a espiral do conhecimento, tambm conhecida como modelo SECI, uma das mais conhecidas teorias da Gesto do Conhecimento (Gourlay 2003), para apresentar o processo de interao entre o conhecimento explcito e o conhecimento tcito. Tem sido considerado um dos seis contribuintes fundadores (pioneiros) da nova viso da empresa com base no conhecimento - ao lado de seu co-autor (Georg von Krogh). Para (Nonaka e Takeuchi (1997), as empresas podem criar conhecimento por meio da interao entre o explcito e o tcito. Este processo chamado de processo SECI Os vrios nveis organizacionais com base na transformao do conhecimento tcito e conhecimento explcito. Conhecimento tcito: aquele que o indivduo adquiriu ao longo da vida, pela experincia. Conhecimento explcito: o conhecimento que j foi ou pode ser articulado. Ele pode ser prontamente transmitido para outras pessoas.

Veja as figuras abaixo:

Na disseminao do conhecimento tcito, torna-se indispensvel o compromisso individual das pessoas perante a misso da organizao, pois, assim haver a internalizao desses conhecimentos em prol da organizao. Como na figura acima temos a interao no processo SECI de converso do conhecimento.

Socializao- a que ocorre de forma intensa na percepo de todos os participantes, quer sejam gestores ou profissionais de campo, grupo como um todo percebe a existncia significativa da troca de conhecimento tcito. Externalizao - a converso do conhecimento tcito em explicito, Os registros, em sua maioria e-mails, so guardados em equipamentos. Por modo da articulao outros possam compartilhar o conhecimento. Combinao- transformao de conhecimentos explcitos em explcitos, quando so criados conjuntos sistemticos de conhecimentos explcitos, disseminados entre os membros de uma organizao. As bases de dados podem ajudar nesse processo. Internalizao- o processo de incorporao do conhecimento explcito ao tcito e est intimamente relacionada com aprender fazendo. Os conceitos de produtos e os procedimentos de fabricao (conhecimento explcito) so atualizados atravs da ao e da prtica.

 (Nonaka, Toyama e Konno) (2000) citam a importncia de proporcionar um BA (campo de interao) espao fsico, virtual e mental. O BA definido como um contexto em que o conhecimento criado, compartilhado e utilizado dentro da organizao por meio dos indivduos e grupos. BA um contexto, que significa porto. Assim, BA pode ser considerado um espao compartilhado que serve como base para a criao do conhecimento. De acordo com Nonaka, "BA" pode ser visto como um espao compartilhado para relaes emergentes. Este espao pode ser fsico (por exemplo, escritrios, espaos comerciais dispersos), virtuais (por exemplo, emails e teleconferncia), mentais (por exemplo, experincias compartilhadas, idias e ideais) ou qualquer combinao dos mesmos, BA fornece uma plataforma para o avano do conhecimento individual e/ou coletivo. Cada tipo de BA especialmente adequado para cada um daqueles quatro modos de converso do conhecimento Os quatro BA propostos por (Nonaka e Konno (1998) so os seguintes: BA da Criao; BA da Interao; Cyber (Ciberntico) BA e BA do Treinamento BA a chave, pois o BA proporciona energia, qualidade e local para desempenhar as converses de conhecimentos individuais e percorrer a espiral do conhecimento, agregando cada vez mais. Analisando outros quesitos uma organizao no deve faltar com um sistema de informao em computadores. Comunicao dentro de uma organizao inclui estudo de sistemas para administrao e competncias exigidas.

3.7 Concluso

Toda organizao formada por regras e regulamentos, que so inseridas na sociedade, envolve e condiciona seus comportamentos. Para ser bem sucedida a mesma precisa satisfazer algumas necessidades da sociedade na qual inserida. As organizaes podem perseguir objetivos lucrativos ou no lucrativos, no entanto existem aquelas organizaes que no incluem lucro ou objetivo. So aquelas

organizaes voltadas ao bem social, para a comunidade, para esportes, cultura, associaes filantrpicas como ONGS so exemplos de organizao social. Toda sociedade vem do processo organizacional, existem vrias razes de organizaes no mundo atual, a satisfazer a necessidade do ser humano. Surgindo da necessidade primria de cooperao, composta de duas ou mais pessoas que interagem entre si, por intermdio de relaes recprocas para atingir objetivos comuns. O Projeto organizacional trs alteraes nas preferncias dos clientes e nas aplicaes das tecnologias, as organizaes no tm opo seno se atentar para as capacidades internas em busca de um Estado estvel de direo. As organizaes com cultura mais moderna sobrevivem e buscam, constantemente, o sucesso que renova o tempo todo, superando crises e combatendo os mais diversos desafios e ameaas. O uso da tecnologia deve ser constante, no se deve us-la uma vez e esqueclos, a quantidade de afazeres dentro de uma organizao, no deve abandonar a tecnologia. Uma tecnologia de gesto bem desenvolvida por meio de investigao e por intermdio de comparao, pode ser melhorado Envolvimento externo inclui-se o contexto econmico, tecnolgico, sciocultural, poltico-legal, e ainda um conjunto de elementos que actuam mais prximo e directamente com a organizao, tais como os clientes,fornecedores, concorrentes, organizaes etc... Melhoria na estrutura que entendem e controlam o sistema. A gesto do conhecimento surgiu como uma proposta de agregar valor informao e facilitando o seu fluxo interativo em toda a organizao, possibilitando condies satisfatrias de competitividade. Uma organizao vive de projetos, o adequado, considerar a Administrao de Empresas subrea da Administrao, uma vez que esta trata de organizaes que podem ser com ou sem fins lucrativos. Sequer conhecimento e aplicao de diversos modelos e tcnicas administrativas buscando solues especficas para problemas que no existiam antes, eficincia entre as atividades de suprimento, produo, distribuio e ps-venda. Existem vrios tipos de criao organizacional e de conhecimento essenciais para proporcionar um conjunto de vantagens, competitivas e elementos importantes para seu sucesso.

4 SISTEMA DE INFORMAES GERENCIASI

Nesta etapa teve como finalidade apresentar uma pequena introduo aos conceitos os sistemas de informaes gerenciais, avaliar como positivo o uso de uma ferramenta de sistemas de informaes gerenciais na empresa, a utilizao de sistemas de informaes gerenciais pode ser vantajosa s empresas. O processo decisrio, os processos de mudana corretas e disponveis em tempo hbil. Apresentando um desenvolvimento dentro de uma organizao, e as possveis falhas, as aplicaes das ferramentas disponveis para uma boa estruturao e direo. Buscando detectar variveis e posicionamento estratgico para condies de perpetuao de lucro para qualquer organizao Dentre as ferramentas de gesto utilizadas o SIG, a deciso e o PDCA so e o objetivo desta etapa.

4.1 - Ferramentas de Gesto

Atualmente muitos administradores gerenciam suas empresas de forma simples sem planejamento que acarretam decises equivocadas e erradas, Atualmente vemos um cenrio de grande competitividade entre as empresas Alm da manuteno e da satisfao de seus clientes, as empresas so obrigadas a lanar mo da utilizao de ferramentas de otimizao do gerenciamento das informaes disponveis em suas bases de dados, possibilita os executivos e gestores tomar suas decises com base em informaes atuais e fidedignas, as decises que norteiam as empresas, seja em questes administrativas internas, em estratgias de vendas ou outras reas que necessitem de uma gesto mais apurada de indicadores. (Segundo Oliveira (2008), os sistemas de informaes gerenciais tornam-se indispensveis, pois na grande maioria das empresas que utilizam sistemas informatizados, h muitos dados que esto disposio, mas esses dados por si no podem ser utilizados no processo de tomada de decises sem antes passar por um

processo de converso, de transformao, fazendo com que se tornem efetivamente informaes. As situaes em que as decises so tomadas podem ser: Tomada de deciso sob condio de certeza. Tomada de deciso em condies de risco. Tomada de deciso em condies de incerteza. Veja o quadro a seguir:

Resultados

Informaes

Deciso

Controle e Avaliao

Tratamentos

Com o intuito de superar estes obstculos, o sistema de informaes gerenciais foi inicialmente implantado.

4.2 - Sistema de Informao Gerencial (SIG)

um sistema de informao em computadores, utilizado na organizao. A word net descreve um sistema de informao como "um sistema que consiste na rede de canais de comunicao numa organizao". Incluem-se tipicamente hardware, software, pessoas, sistemas de comunicao como linhas telefnicas, e os dados. Como rea de estudo na administrao ou gesto de tecnologias de informao. O estudo de sistemas de informao vulgarmente uma disciplina de administrao e gesto comercial, e envolve frequentemente desenvolvimento de software, mediante os

objectivos da organizao. Esta rea de estudo no deve, no entanto, ser confundida com cincia da computao, sendo esta mais terica e matemtica por natureza, ou com engenharia dos computadores. Os SIG no se resumem anlise de dados e estatsticas precisam ser utilizados como ferramenta de administrao por objetivos que ajudam no aumento do investimento nas TI que suporte a competncia de ncleo; Aumento do investimento nas TI em redes, na gesto dos canais de distribuio, em equidade no ramo; em processos de produo; de aprendizagem pela experincia com as TI entre outras. o processo de transformao de dados em informaes. Voltado de informaes que so necessrias e utilizadas no processo decisrio da empresa, diz-se que esse um sistema de informaes gerenciais O papel dos sistemas de informao alterou-se e expandiu-se durante as ltimas quatro dcadas.

Figura: Fluxograma do SIG Fonte: Oliveira (2008, p. 27)

Na dcada de 1950-1960, os "sistemas eletrnicos de processamento de dados" apenas podiam ser adquiridos pelas maiores organizaes. Nos anos de 1960, os "sistemas de informao de gesto" foram usados para gerar uma gama limitada de relatrios pr-definidos, balanos e relatrios de vendas. Em 1970, os "sistemas de suporte deciso" foram introduzidos. Eram interactivos no sentido de que o utilizador podia escolher numerosas opes e configuraes. Nos anos de 1980 foi a introduo da computao descentralizada. Em oposio a um nico (e grande) computador para toda a empresa, vrios PC's podiam ser

espalhados pela organizao, no havendo mais necessridade de enviar o trabalho para o departamento e esperar pelos tcnicos para realizar o procedimento: cada um tinha o seu prprio computador e podia personaliz-lo segundo as suas necessidades. Sistema de Informao a expresso utilizada para descrever um Sistema seja ele Manual ou Computadorizado mtodos organizados para coletar, processar, transmitir e disseminar dados que representam informao para o usurio e/ou cliente. (Para Laudon e Laudon) um sistema de informao pode ser definido como um conjunto de componentes inter relacionados trabalhando juntos para coletar, recuperar, processar, armazenar e distribuir informaes com a finalidade de facilitar o planejamento, o controle, a coordenao, a anlise e o processo decisrio em organizaes Um dos maiores desafios dos sistemas de informaes assegurar de forma confivel a qualidade e agilidade da informao que imprescindvel para as organizaes e seus gestores. A era da informao umas das responsaveis pela mudana de uma organizao, para gerenciar, arquivar, controlar, algumas relevncias necessrias de um setor para possveis tomadas de decises. (BATISTA (2005, p.20) diz que do ponto de vista da administrao de empresas em concordncia com a definio de sistemas, existem dois elementos fundamentais para a tomada de decises: os canais de informaes e as redes de comunicao. O sistema de informao para (OLIVEIRA (2001, p. 277) define sistema de informao como o processo de transformao de dados em informaes (OBRIEN (2004, p. 6) sistema de informao um conjunto organizado de pessoas, hardware, software, redes de comunicaes e recursos de dados que coleta, transforma e dissemina informaes em uma organizao. Em funo do processo de mudana, no que diz respeito aos avanos da tecnologia a era da informao, o bom sistema de informao ser fator preponderante na tomada de deciso. Os sistemas de informaes gerenciais podem trazer os seguintes benefcios para as empresas como: Melhoria no acesso s informaes; na produtividade; nos servios realizados; na tomada de decises; na estrutura organizacional, para facilitar o fluxo de informaes. Melhoria na estrutura que entendem e controlam o sistema. Melhoria na adaptao da empresa para enfrentar os acontecimentos no previstos.

reas funcionais do sistema de informaes gerenciais (SIG)

Marketing; Busca alternativas Gesto empresarial Administrao materiais; de Administrao de Administrao servios; de Condies de de Produo; Administrao Financeira;

recursos humanos;

tomada de decises

4.3 PDCA

A sigla PDCA foi criada pelo Walter Shewhart (maro de 1891 a maro de 1967) foi um fsico e engenheiro, mais conhecido como o pai de controle estatstico de qualidade. Consultor de vrias organizaes entre elas o departamento de guerra americano. A sigla PDCA foi criada como um mtodo de recurso, para melhoria continua. P- "Planejar" ( Estabelecer as metas); D- "Executar" ( Executar o que foi estabelecido); C- "Verificar" ( Verificar o que foi executado); A- "Agir" ( Em funo dos resultados ). O Planejar- o ato de pensar de forma contnua , tendo compromisso com o presente e com uma viso e futuro. Executar- executar o planejamento, o plano, o processo. Verificar- Comparar as relaes aos resultados esperados, adequao e abrangncia do plano permite a execuo do prximo passo. Agir- Tomar aes corretivas sobre as diferenas significativas entre os resultados reais e planejados. O conceito de PDCA baseia-se no mtodo cientfico, O mtodo cientfico pode ser escrito como "hiptese" - "experimento" - "avaliao" ou Planejar, Executar e Verificar

PDCA resoluo cientifica de problemas, tambm so conhecido como sistemas para o desenvolvimento de pensamento crtico. Especialmente no incio de um projeto, as informaes chaves podem no ser conhecidas, o PDCA-mtodo cientifico- fornece informaes para justificar nossas suposies (hipteses) e aumentar o nosso conhecimento. Ao invs de introduzir a "paralisia da anlise" para ficar perfeito na primeira vez, melhor estar aproximadamente certo do que exatamente errado. Com o conhecimento melhorado, podemos optar por refinar ou alterar o objetivo (estado ideal). Certamente, a abordagem PDCA pode trazer-nos mais perto de qualquer meta que ns escolhemos No entanto, o mtodo cientfico PDCA se aplica a todos os tipos de projetos e atividades de melhoria. Um processo de mudana. um processo eficaz de alocao de recursos, de forma a transformar a organizao, com o objetivo de melhorar a sua eficcia, Os sinais evidentes de necessidade de uma interveno profunda, podero ser de carter quantitativo ou qualitativo. A estratgia da organizao deve ser conciliada com a necessidade de mudana, pois esta relao resultar na vantagem competitiva que a organizao deseja obter no mercado (Chiavaneto p. 251) afirma que quem sempre viveu em empresas imutveis e estticas, fechadas e hermticas, onde as coisas no mudam, nunca aprender a mudar e a inovar. A inovao surge como ferramenta de garantia de sustentabilidade das organizaes, para sua produtividade e lucratividade A resistncia a mudana um fator previsvel e ao mesmo tempo adaptvel. Cabe a organizao e principalmente ao gestor analisar, compreender e envidar todos os esforos no sentido de alinhar os fatores determinantes da mudana, buscando o melhor resultado para a organizaes e para os indivduos.

4.4 Concluso

Nesta etapa analisamos as condies e mudanas dentro de uma organizao, como o modo de Planejar, Agir, aplicao dessas ferramentas de gesto em quais for

uma empresa pblica ou privada. Existem algumas regras que facilitam o dia a dia e estruturao, mais precisa em cada etapa. Um bom planejamento, deciso e sistema de informao so precisos desde a dcada passada. O planejamento deve ser participativo, envolvendo todas as reas de uma empresa. O processo administrativo apresenta-se como uma sucesso encadeada de atos, juridicamente ordenados, Para bem executar as atividades que lhe so incumbidas, a Administrao precisa de meios para organizar, controlar e corrigir suas aes. Um processo eficaz de alocao de recursos, pode transformar uma organizao, Comparar as relaes aos resultados esperados, adequao e abrangncia do plano permite a execuo do prximo passo. Funo do processo de mudana, diz respeito aos avanos da tecnologia a era da informao. A era da informao umas das responsaveis pela mudana de uma organizao, para gerenciar, arquivar, controlar, algumas relevncias necessrias de um setor para possveis tomadas de decises. A manuteno e a satisfao de seus clientes, as empresas so obrigadas a utilizao de ferramentas de otimizao do gerenciamento das informaes. Em 1911 Taylor j escrevia sobre melhor maneira e Fayol sobre a capacidade gerencial, pode e deve ser obtida da mesma maneira que a capacidade tcnica. A primeira perspectiva de anlise de um funcionamento organizacional o diagnstico dos sintomas do processo, e consequentemente o conhecimento de acarretar um plano de soluo com conjuntos de execuo, deciso resultando em um contexto de gerar solues alternativas, identificar os problemas, e escolher as estratgias para serem implantadas.

5 PROJETO DE EXTENSO UNIVERSITARIA

Dentro desse contexto, fizemos um trabalho organizacional projeto de extenso universitario, como um trabalho sobre a importncia da doao de sangue no Brasil, como links, estatisticas do banco de doadores e tudo direcionado a um projeto de ao social, utilizando dos meios das proprias pginas pessoais no Facebook de cada integrante, para ajudar a concientizao da importncia da Doao de Sangue no Brasil. Usando a tecnologia e as ferramentas de gesto a sua importncia dentro de uma organizao, quaisquer seja pblica ou privada. Um projeto de desenvolvimento seja ela desenvolvimento escolar ou de uma instituio, o projeto principal visando modernizao da gesto de modelo de planejamento estratgico, na sua racionalizao e em uma eficincia administrativa. Um projeto de desenvolvimento institucional faz se um diagnstico define seus valores e sua misso, viso, elabora objetivos, estratgias, metas e planos de ao. A proposta desenvolver a elaborao de um Planejamento Estratgico Institucional se deve exigncia institucional buscando informaes oportunidade atual no momento pblico em relao ao estado e sociedade. Acelerando a proposta de elaborar um plano estratgico para o envolvimento de toda a comunidade, para pensarmos e conscientiza.

5.1 O que um Planejamento Institucional

Um planejamento organizacional pblica estabelece normas, recursos, aes que tragam benefcios efetivos e benficos sociedade. O projeto deve conter os princpios e fundamentos de uma administrao, desenvolvendo um planejamento de (coordenao, superviso, e controle). Portanto um planejamento deve ser realizado para facilitar e realizar formas de mensurao ou avaliar recursos para a realizao bem aprimorada e controle.

Um planejamento institucional tem seus seguintes aspectos a serem analisados, diagnostico do programa, as metas, recursos, anlises, avaliao indicao de custos entre outros. A informao TI (Tecnologia de Informao) uma funo considerada de planejamento estratgico da organizao, seu posicionamento muito importante na estrutura organizacional como estratgia institucional. Dentre esses planejamentos institucionais encontra-se um projeto de extenso.

5.2 Projeto de extenso

O projeto de extenso caracteriza-se por um conjunto de aes de carter educativo, cultural, artstico, cientfico e tecnolgico. Realizando um trabalho junto comunidade, desenvolvendo atividades durante certo perodo de tempo, colocando em vista suas finalidades. Um projeto de extenso procura aes que podem melhorar e serem concretizadas, transformadoras, que viabilizem uma relao entre Universidade e Sociedade, por meio de diferentes atividades seja Social, Ambiental, Cultural, Educacional. A extenso uma atividade acadmica no qual a Universidade, de modo direto, compartilha com a Sociedade, conhecimento e informao. So com o objetivo especfico, desenvolvida em curto ou mdio prazo, com recursos determinados. uma ao social dirigidas a sociedade, seu desenvolvimento, tem a finalidade do bem estar fisico, espiritual e social. Com conceitos adotados de universidades para transformar as realidades sociais. Uma forma de valorizar a interao entre a populao e a universidade. Finalizando principalmente o respeito e principalmente o carater estudantil dos estudantes destas atividades academicas. A Inglaterra foi o primeiro pas a executar a extenso universitria com cursos destinados a populao pobre e de baixa renda. A sua finalidade era ajudar a classe pobre e aqueles que no conseguisse estar em uma faculdade. J no Brasil a extenso universitria surgiu em 1911, mais legalizada, porm s em 1931 no Estatuto da Universidade a extenso no Brasil foi inspirada nos Nortes Americanos. No ano de 1960 e 1964 a UNE (Unio Nacional dos estudantes) comeou propagar que a extenso universitria deveria expandir suas idias levando a preocupao dos problemas das comunidades.

No ano de 1968 a extenso foi colocada como funo de pesquisa universitria, ouve vrias discusses e debates, entretanto em 1980 a Extenso Universitria foi criada no Frum de Pr-reitores de Extenso das Universidades Pblicas no Brasil.

5.3 O que Extenso Universitria

uma ao social dirigidas a sociedade, seu desenvolvimento, tem a finalidade do bem estar fisico, espitual e social. Com valores, direitos, participaes e respeito as pessoas e sustentabilidade no que diz respeito ao meio ambiente. Extenso Universitria ou academica realizada para conhecimentos de trabalhos articulados, disponibilizando ao publico externo conjuntos de aes dirigidas a sociedade um conhecimento de ensino e pesquisas. Com conceitos adotados de universidades para transformar as realidades sociais, no limitando as formaes dos alunos daquela instituio. A extenso universitaria um dos pilares do ensino superior de direitos de participao vinculadas ao Ensino e a Pesquisa. Uma forma de valorizar a interao entre a populao e a universidade. Finalizando principalmente o respeito e principalmente o carater estudantil dos estudantes destas atividades academicas.

5.4 Exemplos de atividades extensionistas da Anhanguera Educacional

A Anhanguera uma das Instituies de Ensino que valorizam esta ideia transformando aes em sustentabilidade social. A intenao realizar qualidade de ensino e relao tica entre todos ali envolvidos professores, alunos, administradores, comunidade, governo e tcnicos. Procurando se aprofundar nesses programas sociais, meu grupo que contm cinco pessoas, decidiu criar um projeto de Extenso Universitrio a respeito da importncia da doao de sangue no Brasil, pois existem apenas cerca de1, 7 % de doadores no Brasil sendo que o valor seria de no mnimo 5%, abaixo do esperado.

5.5 Projeto de Extenso Universitrio

Resolvemos anunciar na nossa pgina pessoal a importncia de ser um doador, que no precisa muito apenas a inteno de ajudar a quem mais precisa.

Em 4 de fevereiro de 2004 foi lanada um rede social chamada Facebook pblica em Cambridge, Massachussetts, Estados Unidos sede em Menlo Park, California Estados Unidos. Em 4 de outubro de 2012 o Facebook atingiu a marca de 1 bilho de usurios ativos. Em mdia 316.455 pessoas se cadastram, por dia, no Facebook, desde sua criao em 4 de fevereiro de 2004. O website gratuito para, feed de notcias . Usurios criam perfis que contm fotos e listas de interesses pessoais, trocam mensagem privadas e pblicas entre si. O Mural um espao na pgina de perfil do usurio que permite aos amigos postar mensagens para os outros verem. Ele visvel para qualquer pessoa no mural aparecem separados no "Feed de Notcias". Existe o boto de curtir um recurso onde os usurios podem gostar de certos contedos, tais como atualizaes de status, comentrios, fotos, links compartilhados por amigos, e propagandas, videos. Os "Eventos" so uma maneira para que os membros informem seus amigos sobre os prximos eventos em sua comunidade, para organizar encontros sociais ou simplesmente para dizer o que est sentindo no momento. Estatistica de usuarios em 2011 no facebook, mais de 1 bilho de usurios, mdia de amigos 135 pessoas mais 80 milhes de contedos publicados. Utilizando os meios de comunicao. Analisando esses quesitos em geral cada integrante da equipe resolveu publicar na sua pgina pessoal Facebook a importncia da doao de sangue, os pontos, a importncia, os requisitos necessrios e os links e videos sobre sua necessidade. Na pagina da Pr Sangue tem um link mencionando seja Seja um Divulgador da causa. No site Pr Sangue tem o acesso a udio, vdeo, cartazes, folders e outros materiais de divulgao das campanhas realizadas pela Pr Sangue. Que podem ser transmitida por qualquer pessoa, via e-mail, Face book, Twiter, entre outros. Artistas participam com suas fotos com o apoio a doao de sangue. O nosso intuito levar esta mensagem a um nmero de usurios dessa rede, e que todas as nossas mensagens, links, fotos, pontos de coleta, informao, seja enviado a um nmero significativo para cada amigo ou conhecido do Facebook. J que uma rede que se amplia cada vez mais, e entre 10 pessoas 9 tem um conta de usurio no face book Misso

A misso levar a conscientizao da importncia de doadores de sangue no Brasil As necessidades bsicas, levando a informao a um nmero significante de pessoas, pela comunicao, e a responsabilidade social. Viso Ser um grupo que leva srio a importncia da solidariedade, responsabilidade social, quais quer que seja. Criando um nmero sustentvel de apoiadores da causa. Valores Sustentabilidade: Responsabilidade Social. Compromisso: Estimular a integrao de pessoas, na contribuio de todos para atingir resultados e Informaes precisas a respeito do projeto social. Equipe: o grupo todo na causa, com um nico objetivo manter o foco. Projeto: Levar informaes bsicas como a informao dos dados da Doao de Sangue a um nmero ilimitado de pessoas em todo Brasil, via site e pginas pessoais. Confiana: A todos ali envolvidos, levando informaes claras e objetivas. Estatsticas positivas e negativas. Pontos Fortes: o ministrio da sade em 2012 e o Facebook fizeram uma parceria que completou 1 ano em julho desse ano, incentivando a doao de sangue e rgos nas redes sociais. Permitindo que o internauta adicione tal informao a sua linha do tempo e tambm ao seu perfil. A inteno dessa parceria levantar o maior nmero possvel de doadores em todo o mundo, com a funcionalidade que fazendo uma doao, voc no s doa como salva vidas. Esta iniciativa teve muito xito, pois houve um crescimento de 1780% do nmero de usurios do Facebook da pgina oficial Doao de rgos do ministrio da Sade no Facebook. No caso do doador voluntrio, que vai doar levado por vrios motivos, desde a ddiva, o agradecimento, por j ter sido ajudado ou pelo o conhecimento dessa mesma forma, mais importante se torna este estudo. As percepes do usurio sobre o atendimento podem servir para diferenciar a oferta em servios semelhantes. Seres humanos provavelmente so guiados por motivos racionais que influenciam suas decises de doar sangue

Na doao de sangue, onde o cliente no vai comprar um servio, mas, sim, doar e possibilitar uma prestao de servio que vai, ao final, beneficiar outra pessoa e consequente aproveitamento dessas informaes pode influenciar a prestao de servios particularmente nas tarefas de contato com o doador (Segundo Oswald) existe vrios aspectos que levam o indivduo a doar sangue: o altrusmo/humanitarismo presso social; necessidades da comunidade; recompensa; e publicidade. O ato de doar auxilia a humanidade e uma ajuda para aqueles que esto necessitados, busca dos motivos, da causa da doao voluntria de sangue. Pontos Fracos: Mesmo com as divulgaes em site, internet, redes de comunicao o nmero de doadores cai 20% em todo pas. Como no existe sangue sinttico produzido em laboratrios, quem precisa de transfuso tem de contar com a boa vontade de doadores, uma vez que nada substitui o sangue verdadeiro retirado das veias de outro ser humano. muito importante a informao, o conhecimento sobre alguns fatos a este assunto. Levando a todos a importncia de doar sangue. Algumas pessoas encontram a desculpas como; o tempo est ruim l fora; amanh eu vou; eu no tenho tempo. Esta doao pode ajudar muitas vidas, todos ns um dia poderamos a precisar de uma transfuso ou uma doao quais quer seja. Recentes mudanas na percepo do pblico sobre os riscos e benefcios da transfuso de sangue tm afetado a prtica da doao de sangue Destaca-se que a doao de sangue no Brasil um ato voluntrio, conforme disposto na Constituio da Repblica e na Portaria n. 343 (Dirio Oficial da Unio 2002; 19 fev. O maior desafio enfrentado pelas instituies de sade, portanto, manter e incrementar a doao de sangue. Pois os doadores representam apenas 1,7% da populao brasileira observada a importncia da confiana do doador no atendimento prestado, Por outro lado, busca-se a construo de um relacionamento fiel com o doador, oferecendo um conjunto de benefcios que os doadores considerem valiosos, a ponto de retornar voluntariamente em outras ocasies. A rede Pr Sangue uma intuio pblica foi criada em 1984 sua sede fica no Hospital das Clinicas em So Paulo. Obtm seis postos de coleta. A fundao Pr

Sangue referncia na Amrica Latina coleta 32% do sangue na regio metropolitana em So Paulo. Apenas 1,7 % da populao brasileira so doadoras de sangue, so apenas 30 minutos o tempo mdio que uma pessoa gasta para doar 450 ml de sangue e ajudar a salvar a vida de outras trs entre vtimas de acidentes, mes com complicaes durante o parto ou a gravidez, crianas anmicas e pacientes com cncer, entre outras necessidades. Segundo a Organizao Mundial da Sade (OMS), anualmente, so coletadas 107 milhes de bolsas de sangue sendo que cerca de 50% dessas doaes acontecem em pases de alta renda, onde vive apenas 15% da populao mundial. O nmero vergonhoso, se levarmos em conta que o mundo possui Na regio de Campinas e Sumar existem postos de coleta tambm de doao de sangue como sites e programao de datas e locais. Como cronograma de coleta e base externa. Postos como o Hemocentro da Unicamp em Campinas e em Sumar, acesso fcil de locomoo, podendo agendar por telefone ou pessoalmente em qualquer unidade mais prxima.

5.6 Concluso do Projeto

Perante as anlises apresentadas cada integrante do grupo com cinco pessoas, tem uma pgina pessoal na pgina do Facebook. Com intenes as estatsticas apresentadas cada um do grupo vai apresentar em sua pgina pessoal um texto, uma foto ou link de informao, a respeito da Doao de Sangue no Brasil. Com dados importantes para esclarecimentos, dvidas, ajudas, e informaes. Juntando cada integrante do grupo a informao ser levada aproximadamente a 700 pessoas. Ao postar em sua pgina pessoal, mais conhecida como Linha do Tempo, mostrando os argumentos desse trabalho a todos os conhecidos da pgina e Compartilhando ali os envolvidos nessa causa tambm como os links, fotos entre outros. Vamos utilizar o site Pr Sangue usando seus itens como fotos, vdeos, folders para levar essa mensagem usando tambm da nossa regio como os sites de

Hemocentros, que informam as datas de coleta de sangue, endereos, horrios entre outras informaes adquiridos na prpria pgina. Existem vrios outros meios de comunicao sites, comunicao, porm nem todos prestam a ateno e do a maior importncia. Nessas divulgaes vamos ajudar o respeito da solidariedade social, ambiental, cultural, seja ela qual for. Mais o respeito e a importncia da doao de sangue, usando do meio mais simples para comunicar a tecnologia e ajudar aqueles que precisam. Cada integrante ter suas funes adquiridas usando da experincia profissional para que o projeto seja executado de maneira organizada. Segue abaixo as descries de cada integrante do grupo este que contem cinco participantes para este projeto de extenso que ser via comunicao.

Claudia
Institucional

Eduardo
Ttico

Marcio
Ttico

Isac
Operacional

Organograma Jefferson
Operacional

Analisando o estudo, as doaes de sangue identificaram pelas estatsticas, que a doao de sangue, cai nos meses de janeiro, fevereiro; julho; setembro; dezembro. Vamos, nestes perodos mais fracos com baixo ndice de doadores apresentarem durante todos os meses respectivos acima, a ateno da doao de sangue. Pois so os meses mais fracos, devido ao carnaval; frias escolares; inverno e final de ano. A nossa inteno levar a informao ao nmero alto de pessoas, amigos e familiares da rede Facebook compartilhando com os demais amigos e assim passando a mensagem ao nmero ilimitado de pessoas.

Passando a importncia da doao, com estatstica de banco de dados de doadores, pontos de coleta, conhecimentos bsicos de como ser um doador, entre outros dados que seja importante para levar a informao mais precisa. Custos do Projeto. 0 Zero A inteno da responsabilidade social no custara nada, pois cada integrante do grupo, j h a utilizao de rede de internet em sua residncia, e o propsito levara apenas o tempo disponvel para cada um entrar na sua rea restrita e postar na sua linha do tempo. Internet esta que tambm pode ser adquirida via mvel como tablets, notebook, celular entre outros. Em viagem de nibus antes do trabalho, em casa, custando apenas solidariedade e a conscientizao de todos.

5.7 - Concluso

Em funo do processo de mudana, no que diz respeito aos avanos da tecnologia a era da informao, o bom sistema de informao foi o fator preponderante na tomada de deciso do projeto. O computador comeou a ser implantado para o controle de estoques, setor financeiro, sistema de entrada e saida de produtos. A era da informao umas das responsaveis pela mudana de uma organizao na decada de hoje. Analisamos que se constri conhecimentos nas interaes com outras pessoas, com o meio fsico e natural. Podemos obter conhecimento da seguinte maneira absorvendo de maneira informaes atravs da mente humana. Ou seja, o que o homem absorve de alguma maneira, atravs de informaes que de alguma forma lhe so apresentadas, para um determinado fim ou no. necessrio elaborar um planejamento estratgico. Mais que isso, criar a possibilidade de outros meios para a prtica de um plano estratgico voltado a responsabilidade social. Esta prtica que se inicia dever, espera-se, instalar uma nova cultura de gesto que certamente ser reavaliada e seguida. As diretrizes, preliminarmente propostas neste documento, teve como objetivo nortear as discusses necessrias para a elaborao do Planejamento Estratgico Institucional, Ttico e Operacional e aplicou-se o estudo de conscientizao da importncia da doao de sangue em todo pas, buscando uma ideia para os problemas

relacionados com o desenvolvimento econmico, social e poltico. Com pesquisas de extenso e cooperao. Para que o conhecimento seja valioso deve expressar-se de tal maneira que possa ser examinado, melhorado e compartido. O primeiro passo do processo saber onde que o conhecimento deve ser buscado, no grupo, na tecnologia de informao. A montagem de uma estratgia e planejamento eficiente passa pela capacidade de desenvolver as competncias necessrias para que a implantao tenha o resultado esperado. Cada planejamento de estratgia desse projeto foi orientado para os servios. Neste ponto, a qualidade, a identificao as suas necessidades so atributos que devem ser desenvolvidos. A adoo da estratgia no desenvolvimento e implantao deve existir uma sinergia (organizao e indivduos). Isto ter como consequncia a to procurada fidelizao. O nmero ilimitado de compartilhamentos. Contudo esse estudo aprendeu que toda estrutura precisa antes de tudo um planejamento, direo, controle e organizao. Qualquer tipo de conhecimento, ferramentas gerenciais, que detectam possveis avanos empresariais, se deve a autoanalise crtica e construtiva tambm, levando os fatos de melhorias no s na tecnologia mais nas ferramentas que torna uma empresa competitiva no mercado e seguida. O lema do projeto conscientizar que no precisamos de muito para ajudar seja social, cultural, ambiental, educacional, nas pequenas coisas do dia a dia que ajudamos a quem precisa, com pequenos gestos.

6 - REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

1. Chiavenato, I. (2010). Administrao - Teoria, Processo e Prtica. So Paulo: Elsevier. 2. Educacional, A. (20 de 09 de 2013). www.anhanguera.com.br. Fonte: http:docs.google.com/a/aedu.com 3. ProSangue. (23 de 09 de 2013). www.prosangue.com.br. Fonte:

www.prosangue.com.br 4. Santos, P. B. O desafio do administrador do futuro. Fonte:

https://docs.google.com/a/aedu.com/viewer?a=v&pid=explorer&chrome=true&s rcid=0ByFmrl4MPvQGZDNjNTdmNzgtMDRmZC00MzhkLThkNTItODJlODZ jNzkyOWZj&hl=pt_BR, Acesso em 19/09/2013. 5. Saude. www.saude.gov.br. Fonte: www.saude.gov.br, acesso em 25/09/2013 6. Shinyashiki, R. Veja o futuro antes dos outros. Fonte:

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