LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA I.

La teora de sistemas

La teora de sistemas proporciona una forma simple de modelar las organizaciones centrndose en la estructura y en las relaciones o interdependencia entre las diferentes partes de la organizacin. Un enfoque sistmico representa la idea de que las organizaciones se componen de partes y que esas partes interactan entre s para alcanzar las metas organizativas.

II.

Caractersticas de la teora de sistemas

Dos caractersticas adicionales relacionadas con los sistemas son el holismo y la sinergia. 2.1 Holismo

Holismo significa considerar un sistema como un todo en funcionamiento y los cambios producidos en cualquier parte de un sistema es probable que afecten a todo el sistema. Supongamos que el departamento de compras tiene dificultades a la hora de obtener materias primas El departamento de produccin tambin las sufrir porque no dispone de esos materiales para convertirlos en output. Por otro lado, si la organizacin implementa un sistema de inventario justo a tiempo just-in-time, es probable que afecte enormemente en la necesidad de comunicacin entre el departamento de compras y el de produccin. Por tanto, se puede decir que cuando los cambios afectan a un componente de la organizacin se debera tener en cuenta el rendimiento del resto de los componentes.

2.2

Sinergia

La sinergia hace referencia al efecto interactivo de las partes del sistema en funcionamiento conjunto. La suma de interaccin de las partes de una organizacin en funcionamiento conjunto es mayor que el efecto de las partes trabajando por separado, es decir, 2 + 2 = 5. Cuando cada una de las partes realiza su papel se observa una mejora de rendimiento en las dems De la misma manera que un equipo de baloncesto es ms que cinco jugadores jugando individualmente, una organizacin es ms que la suma de sus partes De hecho, esta es la primera razn por la que se aunan todas las partes. La organizacin crea departamentos separados para compras, produccin, personal y marketing porque se necesitan conocimientos especializados especficos para cada rea. Slo a travs de una interaccin coordinada se podrn alcanzar los objetivos III. Sistemas cerrados y abiertos
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La teora de sistemas distingue entre sistemas cerrados y sistemas abiertos. 3.1 Sistemas cerrados

Entendemos por sistemas cerrados aquellos que se perpetan a s mismos y no reciben energa ni recursos externos, es decir, no necesitan interactuar con sus entornos. Cuando los sistemas cerrados se quedan sin energa, entran en un estado de colapso llamado entropa. 3.2 Sistemas abiertos

Los modelos de sistemas abiertos reconocen que las organizaciones deben recibir energa (inputs) de sus entornos externos en forma de recursos productivos.

Un avance importante en el estudio de las organizaciones fue darse cuenta de que las organizaciones no son (y no pueden ser) sistemas cerrados porque para alimentarse de energa dependen de entornos externos. Los sistemas abiertos pueden evitar la entropa, e importando energa en forma de recursos fsicos, humanos y financieros pueden crear un estado llamado entropa negativa.

IV.

El enfoque estratgico de sistemas

El enfoque estratgico de sistemas de la teora de la organizacin establece que los directivos deberan tener en cuenta factores contextales a la hora de determinar las estrategias para dirigir la empresa. Los directivos seleccionan estructuras organizativas para responder ante las condiciones especficas que se encuentran en una organizacin. Estas condiciones se llaman contexto organizativo o factores de contingencia e incluyen metas, entorno, tecnologa, tamao y cultura. La esencia del enfoque estratgico de sistemas consiste en que los directivos deben intentar ajustar al mximo su seleccin de estructura con el contexto en el que se enfrenta su organizacin. La divisin de mano de obra es un factor clave a la hora de diferenciar lo que es una organizacin de grupos aleatorios de personas Adems, el modelo de sistemas abiertos identifica una serie de subsistemas clave que forman parte de una organizacin. La nocin de estructura se encuentra tanto en la definicin de organizacin como en el modelo de sistemas abiertos. La estructura organizativa describe las relaciones internas, la divisin de mano de obra y el medio de coordinar la actividad dentro de la organizacin. Dentro de esta estructura se incluyen ideas como el proceso de toma de decisiones (grado de centralizacin), cmo se divide la mano de obra, cmo se forman los departamentos (diferenciacin) y hasta qu punto las normas, polticas y procedimientos rigen las actividades (formalizacin).
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Es muy importante que los directivos estructuren la organizacin de forma que las actividades internas queden coordinadas y controladas. Sin embargo debido a que las organizaciones son sistemas abiertos que se ven afectados por las incertidumbres, restricciones y recursos disponibles en el entorno externo, la estructura tambin se debe disear para que los directivos puedan controlar o adaptarse a estas condiciones externas.

La conclusin de este enfoque es que la eleccin de la estructura organizativa debera ser contingente, es decir dependiente del contexto con el que se enfrenta una organizacin. Algunas condiciones contextales requieren un tipo de respuesta estructural por parte de la organizacin mientras que otras condiciones requieren diferentes respuestas estructurales. Por tanto, en una organizacin no existe la mejor forma o la ms apropiada de estructurar u organizar. La estructura que ms se ajuste depende del contexto con el que se enfrente la organizacin. Se puede decir entonces que depende del entorno, tecnologa, metas u objetivos, tamao y cultura de la organizacin.

PARTE III TEORA DE LA ORGANIZACIN

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I.

Teora de la organizacin y la prctica directiva

Consideremos a la teora de la organizacin como un conjunto de conceptos, principios e hiptesis relacionadas acerca de las organizaciones, y que se utiliza para explicar los componentes organizativos y sus relaciones. Este modelo sistmico descrito anteriormente es un ejemplo de la teora descriptiva. Esta teora intenta describir la naturaleza de la relacin que existe entre los diferentes subsistemas de la organizacin y su entorno. La meta de la teora descriptiva es simplemente describir el porqu y cmo ocurre algo, y nos proporciona un medio para entender mejor el fenmeno de inters (en este caso, las organizaciones). A su vez, entenderlo mejor puede llevarnos a una mejor gestin. Por otro lado, la teora prescriptiva o normativa sugiere de manera especfica cmo deberan ser las cosas y qu puede hacerse con las condiciones que identifica la teora descriptiva. Esta ltima es la que informa a los directivos de lo que deberan hacer, y la palabra debera va dirigida generalmente a mejorar los diferentes aspectos de las organizaciones: eficiencia, competitividad, rentabilidad, capacidad de adaptacin, satisfaccin con el trabajo y otros aspectos generales de la efectividad.

II.

Breve historia de la teora de la organizacin

Muchos conceptos de la organizacin proceden de la Antigedad, ya que podemos remontarnos a las organizaciones y formas de organizacin en la antigua China o Grecia. Incluso se han encontrado referencias a la divisin de mano de obra y delegacin en el Antiguo Testamento. Sin embargo, las organizaciones modernas y su estudio sistemtico comenz realmente en la Revolucin Industrial.

2.1

La divisin del trabajo

Una de las primeras contribuciones a lo que se conoce hoy en da como teora de la organizacin fue el economista Adam Smith (1723-1790), quien demostr que poda obtenerse ms eficiencia mediante la divisin y especializacin de la mano de obra. A travs de la especializacin y la divisin del trabajo entre diez personas, se podran producir hasta 48.000 alfileres al da. Este trabajo estableci las bases para estudios posteriores de tericos organizativos e industriales, tales como Max Weber y Frederick Taylor quienes defendieron la teora de reducir el mbito de actuacin de los trabajadores para poderse especializar y mejorar as la eficiencia. 2.1.1 Weber y las reglas de la burocracia

El socilogo alemn Max Weber (1864-1920) fue indiscutiblemente el autor ms influyente en su poca sobre la teora de la organizacin. Su monumental trabajo presentaba a la burocracia como la forma ideal de organizacin. En los aos de 1800 era muy corriente que las organizaciones fueran simplemente extensiones de la estructura familiar en donde los contratos y las promociones se basaban generalmente en el favoritismo. La subjetividad predominaba sobre la objetividad. A medida que las organizaciones fueron creciendo durante la Revolucin Industrial, cada vez se hacan ms aparentes las ineficiencias de las organizaciones del momento. La burocracia propuesta por Weber como una alternativa racional y eficiente, reuna las caractersticas siguientes: * La divisin de mano de obra estaba organizada de tal manera que la autoridad y la responsabilidad de cada trabajador estaban definidas claramente y eran responsabilidades legtimas y oficiales. * Los puestos de trabajo y las oficinas estaban organizados en una jerarqua de autoridad que estableca una cadena de mando. * El personal era seleccionado sobre la base de los conocimientos tcnicos demostrados mediante exmenes, formacin o educacin. * El rendimiento individual estaba guiado por reglas estrictas, disciplina y controles. Estas reglas se aplicaban de manera impersonal y uniforme. Para registrar las reglas y su cumplimiento se utilizaba un sistema de documentacin escrita. * Los oficiales administrativos no eran los propietarios de los medios de produccin. El equipamiento y los privilegios pertenecan al puesto de trabajo u oficina, no a la persona que ocupaba ese cargo o despacho. * Los administradores eran oficiales de carrera y trabajaban por un salario fijo. Aunque fueron inmensas las contribuciones que hizo Weber a la teora de la organizacin, en Estados Unidos pasaron desapercibidas hasta 1940. Cuando empez en serio la bsqueda de explicaciones sobre cmo trabajan las grandes empresas, la atencin se centr en Weber y en su trabajo.

2.1.2

La escuela clsica

Los escritores de temas organizativos y de direccin se agrupan bajo en un encabezamiento comn y estudian estos temas desde dos enfoques diferentes. Frederick W. Taylor se centr en la racionalizacin de los trabajos en los niveles inferiores de la organizacin. Henri Fayol, por otro lado, se centr en el estudio de un modelo racional de la alta direccin de una organizacin. Estos dos
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enfoques tienen dos cosas en comn: (1) propusieron la mejor forma de dirigir y (2) intentaron desarrollar tcnicas racionales que ayudaran a construir la estructura y los procesos necesarios para coordinar las acciones en una organizacin.

Taylor y sus seguidores creyeron que la clave para una direccin eficiente y unas relaciones positivas en el trabajo era el estudio cientfico de los trabajos realizados por los trabajadores para descubrir los pasos poco eficaces. Adems, Taylor buscaba simplificar las tareas de los trabajadores para que pudieran ser formados fcilmente y as poder dominar sus trabajos. Tambin crea que a los trabajadores se les motivaba principalmente con el dinero y que si no eran muy especializados y tenan trabajos simples y poco definidos seran ms capaces de perseguir una recompensa monetaria. Taylor tambin crea que, debido a la importancia de la eficiencia, la direccin podra maximizar los resultados de los trabajos mediante un sistema de direccin cientfica. De la misma forma que Weber daba importancia a la competencia, Taylor abogaba por un sistema de objetivos que recompensaba el trabajo productivo.

Aproximadamente hacia la misma poca en que Taylor y sus seguidores desarrollaban los principios de direccin cientfica, Henri Fayol empez a investigar en las organizaciones en Francia. A diferencia de Taylor, Fayol concentr sus esfuerzos en explicar los trabajos de los niveles administrativos de las organizaciones, y mantena que era posible desarrollar un conjunto de principios uiversalmente aplicables (es decir, la mejor manera) que se pudieran usar para mejorar las prcticas directivas. Segn Fayol hay dos funciones de direccin que son especialmente importantes: la coordinacin y la especializacin. Pero no hay acuerdo con respecto al nmero exacto de principios que Fayol y sus colegas propusieron como instrumentos de coordinacin y control. S hay una aceptacin generalizada de que la coordinacin se logra acogindonos a cuatro de los principios de Fayol. El primero es el principio escalar, el cual estableca que la coordinacin recibira ayuda de la distribucin jerrquica de autoridad en la organizacin, y que tanto la autoridad como el control de una organizacin se distribuiran en una estructura piramidal. El segundo era el principio de unidad de mando, el cual estableca que los trabajadores slo deban responder a un superior, porque si respondan a ms de uno se poda crear confusin y una posible fuente de conflictos Una atencin especial se centr en el tercer principio, el mbito de control, que identifica el nmero ptimo de
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subordinados que un supervisor podra controlar eficaz y eficientemente Y el cuarto, el principio de excepciones, estableca que los sucesos o asuntos rutinarios deberan ser tratados por los empleados de la escala jerrquica ms baja, permitiendo as que la alta administracin solucionara problemas inusuales o excepcionales. La segunda funcin de la direccin, la especializacin, se lograba en virtud de cmo se formaban los departamentos y la agrupacin de trabajos El principio dedepartamentalizacin estableca que tareas o funciones similares deberan ser agrupadas en el mismo departamento o unidad. Fayol tambin fue el responsable de diferenciar entre las funciones delnea o ejecutivas y funciones destaff o apoyo, otra forma de especializacin. Las funciones de lnea son aqullas que contribuyen directamente en la consecucin de las metas organizativas primarias Las actividades de soporte (por ejemplo, departamentos legales, departamentos de sistemas de informacin) son funciones de staff o apoyo. Segn Fayol, como las funciones de staff o apoyo son perifricas a las metas primarias de la organizacin, deberan estar subordinadas a la estructura escalar de autoridad de la organizacin.

Finalmente lleg la decadencia de los tericos clsicos dada la importancia que se dio a la estructura racional de autoridad de las organizaciones, y al intento de desarrollar una nica forma ptima de dirigir. En primer lugar, un grupo de investigadores de la denominada Escuela de Relaciones Humanas comenz a examinar los aspectos sociales o humanos de las organizaciones, y cambiaron de aspectos normativos (lo que pensaban que deberan ser las organizaciones) a descriptivos (lo que realmente son las organizaciones). Tambin empezaron a centrarse en la satisfaccin del trabajador, creyendo que la clave de la efectividad organizativa pasaba por la satisfaccin de la fuerza de trabajo. En segundo lugar, los tericos de la contingencia, quienes vean a las organizaciones como sistemas abiertos, comenzaron a observar que las variaciones dentro del contexto organizativo (es decir variaciones en el entorno, tamao y tecnologa) requeran variaciones en las prcticas de direccin y de estructura.

2.1.3

La Escuela de las Relaciones Humanas

El enfoque de las relaciones humanas de las organizaciones exploraba el papel de los grupos y los procesos sociales en las organizaciones Aunque en esta perspectiva han contribuido varios investigadores, quiz los trabajos ms destacables son los estudios de Hawthorne en Western Electric realizados por Roethhsberger y Dickson,y los trabajos de Elton Mayo. En estos estudios los autores
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indagaban los puntos de vista de una direccin cientfica orientada hacia la eficiencia y hacia la racionalidad del trabajo. En cambio, estos investigadores descubrieron que las interacciones de grupos y el clima social del trabajo tambin eran importantes para su rendimiento. Entre otros trabajos dignos de destacar en esta escuela se pueden incluir el libro de Chester Barnard titulado Las fundones del ejecutivo (The Functions of the Executive)^ y El lado humano de la empresa (The Human Side of Enterprise) de Douglas McGregor. Un punto que recibi mucha importancia en ambos libros fue el hecho de que el objetivo de la eficiencia puede haber sido algo mal dirigido. En general, ambos trabajos impugnaban la idea de que las organizaciones fuesen entidades parecidas a las mquinas Se centraban en el hecho de que las organizaciones estaban formadas por personas que tenan papeles y responsabilidades que sobrepasaban las de su mero trabajo en las organizaciones, y que adems, dentro de las organizaciones, las personas tenan mltiples papeles y objetivos que algunas veces resultaban conflictivos Aunque los tericos clsicos vean las organizaciones como mquinas bien engrasadas, la tericos de las relaciones humanas vean las organizaciones como coaliciones cambiantes de personas con necesidades mltiples y divergentes. Segn la Escuela de Relaciones Humanas la eficiencia organizacional es algo ms que eficiencia. Los tericos contemporneos que han adoptado aspectos de la Escuela de Relaciones Humanas enfatizan caractersticas tales como estructura informal, poder y comportamiento poltico en las organizaciones, y cultura organizativa.

2.1.4

La Escuela de la Contingencia

Como su mismo nombre indica, la Escuela de la Contingencia mantiene que las relaciones entre las caractersticas organizativas, especialmente las relaciones entre estructura y tamao, tecnologa y entorno, son contingentes o dependientes de la situacin o contexto. Los tericos de la contingencia rechazan el modelo organizativo del modelo del nico y mejor camino (one-best-way model) propuesto por los tericos anteriores. Por tanto, tericos y directivos deben entender el contexto de la organizacin con el fin de prescribir la estructura apropiada. Los trabajos de los tericos de la contingencia tienen un tono decididamente racional y han dado como resultado investigaciones ms extensas sobre tecnologa organizativa (el proceso de trabajo), entorno externo, metas, tamao organizativo, y cmo estos factores contextales estn relacionados con la estructura organizativa. La premisa bsica de las teoras de la contingencia es que las diferentes configuraciones estructurales son adecuadas para condiciones contextales distintas. Segn interpretan los directivos, la teora de la con8

tingencia sugiere que ellos deberan intentar evaluar las condiciones contextales y seleccionar la estructura apropiada y el diseo de la organizacin. Sin embargo, como veremos, el mundo de las organizaciones es complejo e incierto. Seleccionar la estructura y el diseo apropiados puede ser mucho ms difcil y problemtico de lo que indican los tericos de la contingencia. Aunque varios enfoques contemporneos de la teora organizativa disputan muchas proposiciones de la teora de la contingencia y es slo modesto el soporte de investigacin para basar sus afirmaciones, en los ltimos aos la teora de la contingencia ha jugado un papel dominante en la teora de la organizacin. Esta perspectiva guiar en principio gran parte de nuestro estudio sobre el entorno, metas, tecnologa, tamao y estructura. En diferentes captulos identificaremos contradicciones y distintas perspectivas, y utilizaremos la teora de la contingencia como punto de arranque en la exploracin de puntos de vista alternativos sobre las organizaciones.

III.

Perspectivas contemporneas

Recientemente han surgido varias formas novedosas de observar las organizaciones, y algunos de estos enfoques han intentado abordar las deficiencias de la teora de la contingencia, mientras que otros han afrontado otros puntos de vista de las organizaciones Dentro del enfoque econmico de la organizacin existen cuatro perspectivas: la economa organizativa, la teora institucional, las perspectivas ecolgicas y la holstica o cultura de las organizaciones.

3.1

La economa organizativa

Dos teoras basadas en la economa industrial y organizativa son: la teora de la economa de los costes de transaccin y la teora de agencia. Aunque estos enfoques tienen diferencias sutiles, su ncleo central es similar. Ambos observan las organizaciones como paquetes de transacciones o contratos que mantienen unidos a trabajadores y propietarios Segn la teora de agencia, los intereses principales de los propietarios (llamados principales) y de los trabajadores (llamados agentes) son esencialmente diferentes. Los propietarios buscan maximizar su tasa de retorno haciendo el uso ms eficiente de la organizacin (incluyendo los trabajadores). Los agentes por otro lado, intentan minimizar sus esfuerzos y maximizar su remuneracin. Para proteger sus intereses, los principales utilizarn varias formas de contratos y de organizacin para asegurarse que sus agentes lleven a cabo sus trabajos

La economa de costes de transacciones explora las transacciones que tienen lugar tanto dentro como fuera de la organizacin. stas incluyen las transacciones entre propietarios y directivos, directivos y subordinados, proveedores y productores, y vendedores y compradores Tanto la perspectiva de costes de transaccin como la de agencia ven que la razn principal de la organizacin es la de reducir la incertidumbre que existe en las transacciones tpicas Los estudiosos tericos de los costes de transaccin y de agencia creen que es humano actuar de forma egosta y oportunista. En consecuencia, la tarea fundamental de directivos y propietarios de organizaciones es crear la estructura que asegure que otros (por ejemplo, empleados o proveedores) no acten ni de manera egosta ni oportunista. En diferentes momentos a lo largo del libro vamos a examinar ideas de agencia y transaccin.

3.2

La teora institucional

Los tericos institucionales argumentan que la realidad social est construida por miembros organizativos "El proceso por el que se repiten las acciones y reciben significado (...) se define como institucionalizacin. Los enfoques de la teora institucional de las organizaciones se centran en las similitudes entre las organizaciones. En lugar de proceder evaluando un problema racionalmente al detalle, los miembros organizativos se centran en presiones sociales que se ajustan a creencias convencionales e institucionalizadas. El resultado es que los directivos tienden a imitar prcticas pasadas y experiencias con xito en otras organizaciones.

3.3

Perspectivas culturales

La perspectiva cultural es, en muchos sentidos, una extensin de la perspectiva institucional. La mayora de las teoras restantes hacen muchas suposiciones racionales y simples sobre las organizaciones. La organizacin formalmente estructurada que crean los directivos es la organizacin. Adems, muchas de esas perspectivas toman un punto de vista reduccionista de las organizaciones, es decir, que slo se centran en partes pequeas de la organizacin en un momento dado. Los tericos de la contingencia dirigen su atencin principalmente a la estructura, el entorno, la tecnologa y el tamao. La economa organizativa atiende las transacciones o contratos Los enfoques culturales difieren en que tienen que ver con toda la organizacin y con los aspectos informales de la misma. La cultura es el resultado de ideologas organizativas que producen normas, valores y creencias de las personas Son estas normas, valores y creencias las que impulsan y dirigen las acciones de las personas
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dentro de la organizacin y las que proporcionan las razones de esas acciones. Sin embargo, la perspectiva cultural difiere de la perspectiva institucional en que da importancia a lo diferentes y nicas que son las organizaciones.

3.4

Perspectivas ecolgicas

Son dos las perspectivas que tratan los grupos de organizaciones: la ecologa de la comunidad y la ecologa de la poblacin. Los enfoques de ecologa de la comunidad sobre las organizaciones suponen que los grupos de organizaciones pueden trabajar juntos para controlar la incertidumbre en sus entornos. Por ejemplo, los grupos de minoristas y de fabricantes pueden presentar un frente unido e influir en las intervenciones del gobierno mediante grupos de poder. Las asociaciones industriales pueden reducir la incertidumbre estableciendo normas estndar. Los ecologistas de la poblacin sugieren que estos esfuerzos por controlar la incertidumbre del entorno puede ser poco efectiva o que quiz se encargue de los elementos equivocados de entorno. Esta perspectiva establece simplemente que las organizaciones no pueden, en general, determinar todas las amenazas importantes del entorno que se necesitan para ser gestionadas. En cambio, es el entorno el que selecciona los tipos de organizaciones que persistirn a largo plazo. As pues, la ecologa de la poblacin se centra en los nacimientos y fallecimientos organizativos.

IV.

La teora de la organizacin, el directivo y el futuro

Los directivos de las organizaciones actuales se estn enfrentando con una gran cantidad de temas y problemas altamente complejos que no se encontraban en el orden del da de sus predecesores. Los directivos se enfrentan con la necesidad de economizar, reestructurar y hacer ms eficientes a las organizaciones (e incluso, en algunos casos, cambiar sus misiones) en respuesta a estas fuerzas del entorno, y a otras quizs igualmente poderosas, si es que estos directivos y sus organizaciones quieren sobrevivir. Es axiomtico que estos directivos tengan que realizar elecciones difciles para intentar satisfacer a diferentes partes de una organizacin, cada una con deseos de obtener resultados inmediatos Evidentemente es fcil ver la necesidad que tienen estas opciones de ser consecuentes unas con otras, de reflejar los valores de la organizacin y de propordonar directrices para futuras elecciones que indudablemente tendrn que realizarse en condiciones probablemente turbulentas e inciertas. Por tanto, es condicin el que los directivos se basen en un juego de ideas, principios y conceptos para formar un marco de trabajo de decisiones unificado. A menos que los directivos entiendan, de verdad,
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a sus organizaciones y cmo funcionan en el entorno global actual, hay buenas posibilidades de que las opciones no encajen con los requisitos mencionados anteriormente. Sin embargo, armados con la comprensin de las organizaciones y de cmo funcionan, los directivos podrn apreciar, por lo menos, la necesidad de tomar decisiones buenas, consecuentes e integradoras Eso es lo que puede proporcionar la teora de la organizacin. Al adoptar los conceptos de una explicacin estratgica de las organizaciones y de su funcionamiento, los directivos no slo pueden entender sino que tambin pueden influir significativamente en la direccin y en la fuerza de sus organizaciones. Esto se cumplir para todo tipo de organizaciones, desde los grandes conglomerados, hasta agencias gubernamentales, operaciones militares, e incluso hasta para una granja familiar. Ninguna organizacin ni sus directivos son inmunes a la cantidad de fuerzas del entorno tan frecuentes hoy en da: todos se ven afectados tanto directa como indirectamente.

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