R Reporte
Mucho se habla del “Management 2.0”,pero su adopción en la Argentina y en el mundo todavía
sigue siendo tibia. ¿Cuáles son las razones de su lento despegue y cuáles son las claves para
que funcione? Los casos de YPF, Unilever y Officenet Staples.
Por Martina Rua
ientras la popularidad del uso de herr a m i e n-
M tas de la Web 2.0 crece, las empresas toman nota
de la intensa participación de los consumido-
res, la creatividad que surge en torno a estas tecnologí-
as y analizan cómo aprovecharlas internamente. En el
mundo, el gasto en estrategias corporativas 2.0 ya alcan-
za los U$S 1.000 millones y se espera que la cifra crez-
ca más de un 15 por ciento anual durante los próximos
cinco años, a pesar de la actual recesión.
Pero ¿de qué hablamos cuando hablamos de Manage-
ment 2.0? “Lo central es entender que el cambio que trae
una gestión empresarial 2.0 es cultural, de prácticas, sen-
sibilidades y valores; no un cambio tecnológico. Una
e m p resa no se va a volver 2.0 gracias a un blog, sino
por generar el fenómeno de comunidad colaborativa”,
conceptualiza Juan Carlos Lucas,
EN BUSCA DE LA d i rector de Innova Consulting y
mentor del primer posgrado en Management 2.0 del
país, que dicta la Universidad Torcuato Di Tella. Den-
tro de esa visión se enmarca el uso de una gama amplia
de tecnologías para la gestión como: blogs, wikis, pod-
casts, etiquetado de información, redes sociales, foros e
intranets participativas, entre otras, que se distinguen
por el alto grado de participación que exigen de los usua-
rios para ser eficaces.
Sin embargo, a nivel local su adopción es todavía inci-
piente. Para este informe, INFORMATION TECHNOLOGY se
contactó con más de una decena de CIOs de las princi-
pales compañías de la Argentina a fin de conocer su gra-
do de avance hacia este modo de gestión. Las respues-
tas, en la mayoría de los casos, fueron: “Todavía no las
usamos”, “estamos evaluando alternativas” o “re c i é n
empezamos a probarlo”.
En ninguno de los casos, hubo una negativa a conside-
rar estas herramientas, pero prevalece un arranque tími-
do en un contexto donde las prioridades están puestas
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en capear la crisis mundial. Sobre el grado de adopción,
según una encuesta que realizó la consultora Deloitte sobre
500 ejecutivos en Estados Unidos, el 55 por ciento de
ellos admitió que sus empresas no tienen una política ofi-
cial de redes sociales y que el 22 por ciento manifestó que
desea utilizarlas, pero no saben cómo hacerlo. El costa-
do alentador de la encuesta es que el 30 por ciento dijo
que el empleo de las redes forma parte de su estrategia
de negocios y un 23 por ciento que usa las herramien-
tas 2.0 para construir su marca, comunicar interna-
mente y contratar empleados.
2.0 criolla
En la Argentina, la firma de venta de artículos de oficina
Officenet Staples presenta uno de los casos más madu-
ros. La empresa utiliza desde hace más de cinco años todo
tipo de herramientas y hasta crearon un puesto que se
encarga de liderar las iniciativas 2.0. “Nos gusta emple-
ar el concepto de personas conversando y creando una
cultura empresarial de participación. Los 300 emplea-
dos de la compañía somos voceros en la vida real y vir-
tual, y por eso es positivo generar espacios donde se pue-
da conversar realmente”, sostiene Sebastián Paschmann,
gerente a cargo de las iniciativas 2.0.
En la megalibrería, la batería 2.0 es completísima y una
de las herramientas más difundidas es el blog. La pri-
mera línea gerencial recurre a ellos para compartir sus
experiencias profesionales con empleados y con la comu-
nidad empresarial en general. También existen blogs por
á rea, como sucede con Recursos Humanos, Catálogo
I n t e rno y Logística. “Hace poco la gerencia de Abasteci-
miento vino a plantear que necesitaba una herramienta
para comunicarle al resto de la organización cuándo un
producto está disponible y juntos estamos evaluando la
mejor alternativa. Para producir un blog o cualquier otro
instrumento de comunicación tiene que existir una nece-

sidad anterior a su desarrollo”, explica Paschmann.
Actualmente, más del 40 por ciento de la compañía visi-
ta con frecuencia el blog corporativo —Officenet.blogs-
pot.com— y también están probando un servicio de
micromensajes cerrado llamado Yammer (similar a Twit-
ter), donde cada empleado cuenta en qué está trabajan-
do y se pueden intercambiar opiniones en tiempo real.
Además, para la comunicación externa con clientes y
potenciales clientes, existen dos blogs con consejos:
Yoimpresora.com.ar, dedicado al mundo de la impre-
sión, y ahorroenlampresa.com, que ayuda a hacer efi-
cientes los gastos de oficina.
Simple, cerca y riesgoso
En la firma de consumo masivo Unilever y en la petro-
lera YPF se entrelazan muchas herramientas colabora-
tivas para la gestión diaria interna y de cara al cliente.
En Unilever, estas estrategias son impulsadas desde el
área de recursos humanos bajo el nombre de Agile Wor-
“Los 300 empleados de la
compañía somos voceros
en la vida real y virtual, y
por eso es positivo
generar espacios donde
se pueda conversar
realmente”
SEBASTIÁN PASCHMANN,
gerente de Officenet Staples
a cargo de iniciativas 2.0
king: “Buscamos simplificar y reducir las distancias des-
de todo punto de vista —físicas y culturales—, logran-
do una mejora sustancial en la dinámica de trabajo en
equipo a nivel corporativo. De cara al cliente, son alter-
nativas que se suman a las tradicionales y nos permiten
estar más integrados con nuestros socios y la comuni-
dad en general”, describe Pablo Maidana, gerente de Tec-
nología de Unilever.
En Unilever se emplean herramientas comerciales imple-
mentadas a nivel global, que en su mayoría son de Micro-
soft —MS-Communicator, MS-Livemeeting y BT-Meet
Me, entre otros—. “Usamos mensajería instantánea cor-
porativa, servicios de conferencias de video y de voz
vía web y mantenemos reuniones online frecuentemen-
te. También implementamos un calendario comparti-
do y un directorio telefónico corporativo, que pueden
ser modificados por los distintos usuarios de la compa-
ñía”, describe Maidana. Actualmente, Unilever está dan-
do un paso más, y ya comenzó la migración de su
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Intranet a Microsoft SharePoint, que soportará servicios

de wikis y blogs entre otros.
También YPF está en camino hacia una nueva manera
de trabajar. Al igual que Unilever, usa las mismas
herramientas que su casa matriz de Madrid y utiliza una
p l a t a f o rma de Microsoft para compartir inform a c i ó n
i n t e rnamente, aunque todo el contenido es desarrolla-
do por los distintos departamentos locales, en especial
el de Comunicación. Su intranet se denomina YPFNet,
y desde allí se comparten mejores prácticas, inform a-
ción sobre lanzamientos internos y externos, y papers
de gestión del conocimiento.
La herramienta más usada es el correo electrónico,
p e ro muy diferente al típico e-mail de texto plano.
“Son comunicaciones interactivas que suelen contener
videos desarrollados especialmente para compartirlos
por e-mail, que grafican cada noticia e invitan al inter-
cambio de opiniones. Por ejemplo, está circulando un
video muy completo de cómo serán las oficinas a las que
nos mudaremos en breve a Puerto Madero y de las
nuevas prácticas que traerá esa mudanza, como por
ejemplo que vamos a un concepto de oficina sin pape-
les, que fomentará mucho la comunicación online”, expli-
ca Giselle Mastrandrea Garay, jefa de Marketing, Publi-
cidad y Medios de YPF.
Además, la empresa está incluyendo en las pro m o-
ciones para clientes muchas piezas de la era 2.0,
como fotoblogs, blogs de productos, posibilidad de
interacción en la página web del producto y desarro-
llo de videos. “Vamos incorporando secciones a
nuestro portal y, pronto, para aquellos que siguen el
Turismo Carretera en nuestra página, habilitaremos los
comentarios para que los fanáticos puedan armar
una especie de foro”, informa la ejecutiva.
Pero hasta los usuarios más entusiastas reconocen que
este paradigma, donde todo se ve y todo se dice puede
generar inconvenientes en la reputación de la compa-
ñía. Un informe de la empresa McKinsey sostiene que
lograr el equilibrio entre la libertad y el control en un
ámbito de gestión 2.0 no es sencillo. También el infor-
me citado de Deloitte arroja que casi las tres cuartas par-
tes de los empleados están de acuerdo con que es muy
fácil dañar la reputación de una empresa.
“Si bien la decisión de publicar videos, imágenes,
experiencias y observaciones a los sitios de redes socia-
les es personal, un solo acto puede crear consecuencias
éticas para los individuos y para las organizaciones. Es
importante para los ejecutivos ser conscientes y elevar

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la discusión acerca de los riesgos asociados a los más
altos niveles del liderazgo”, opina en el estudio de
Deloitte la investigadora Sharon Allen.
Paschmann, de Officenet Staples, advierte otro riesgo:
no plasmar en hechos lo discursivo. “Un discurso vacío
puede hacer el efecto contrario en la comunicación, cau-
sando un daño a la credibilidad del mensaje. Todas las
personas deben sentir que sus aportes valen. El riesgo
permanente es hablar y no conversar”, sostiene.
Prohibido obligar
Una ley para que la gestión de colaboración funcione
es no obligar a los empleados a sumarse a las iniciati-
vas o al uso de las herramientas propuestas. Las empre-
sas consultadas recalcan que el uso debe ser estricta-
mente voluntario y que, de ser obligatorio, puede per-
der su esencia. “En Unilever es totalmente opcional,
por lo que el grado de empleo de estos servicios ha
ido creciendo gradualmente en base al convencimien-
to de las personas de que aportan de una forma u otra
a la simplicidad y productividad”, cuenta Maidana.
En el caso de YPF, el área de Recursos Humanos con-
cientiza sobre los múltiples beneficios que trae
aparejado “sumergirse” en el mundo 2.0, pero tam-
poco se impone el modelo.
Entonces, ¿se pueden establecer prácticas de Manage-
ment 2.0 en todo tipo de organizaciones? “Me gustaría
decir que sí, pero la verdad es que es más afín a empre-
sas en las que la cercanía y sintonía con el cliente y el
empleado son valoradas. Por ejemplo, una empresa
monopólica que puede darse el lujo de maltratar no nece-
sita las prácticas de la web 2.0 que potencian la apertu-
ra, la transparencia y la colaboración horizontal”, opi-
na Juan Carlos Lucas, de la Universidad Di Tella. El geren-
te de Officenet Staples, por su parte, agrega: “A una empre-
sa que viene de una cultura del control se le hará cues-
ta arriba implementar con éxito este concepto, que con-
lleva una nueva manera de hacer negocios”.
A fuego lento, pero continuo, se cocina una nueva
manera de concebir el gerenciamiento. En un con-
texto recesivo, quizá sean estas alternativas que
conllevan baja inversión y que son fácilmente adap-
tables a la infraestructura existente, las que encuen-
tren por fin su lugar. Al respecto, Paschmann re f l e-
xiona: “En unos 10 años no existirán tantos depar-
tamentos separados, sino proyectos interdisciplina-
rios con menos barreras y proyectos logrados por la
f u e rza de la colaboración”. 
La consultora McKinsey identificó
seis reglas para que una estrategia
de gestión 2.0 pueda prosperar en
una compañía:
a transformación a una cultura 2.0 requiere fuerte compro-
L miso del top management.Los proyectos 2.0 son vistos a menu-
do como experimentos y los líderes quieren probar las tecnolo-
gías sin su activa intervención.El éxito de la participación de los emple-
ados, requiere que los altos ejecutivos se conviertan en modelos de
conducta a través de estos canales informales.
Las mejores prácticas provienen de los usuarios, pero necesitan
ayuda para triunfar. La organización no debe imponer las herramien-
tas que cree que los usuarios necesitan. Ellos están en las “trinche-
ras”.Tampoco se debe temer a probar cosas y, si no sirven, se debe-
rá pasar a las siguientes.
Se adopta lo que se usa en el día a día.Las iniciativas 2.0 son con-
sideradas a menudo por separado de la corriente principal de tra-
bajo.Así, su uso se convierte en otro “pendiente” en una larga lista
de tareas. Para que las tecnologías participativas funcionen deben
incorporarse y facilitar el flujo diario de trabajo, sin ser presenta-
das como otra tarea a cumplir.
Pensar en las aspiraciones de los usuarios, no sólo en sus billete-
ras. Los incentivos de compensaciones económicas no dan buen resul-
tado para fomentar la adopción de estas herramientas, ya que puede
generar la producción mediocre de contenidos con el sólo fin de alcan-
zar un bonus. Deben tenerse en cuenta las ansias de reconocimiento
y los premios al entusiasmo que fortalezcan su reputación,reconocien-
do la calidad y utilidad de sus contribuciones.
Las soluciones correctas provienen de los participantes correctos.
Si una empresa planea generar ideas para productos, de los comen-
tarios que el público general deja en su página web, encontrará un
sinfín de ideas bien intencionadas pero sin el conocimiento necesario
para hacer contribuciones significativas.Para seleccionar los usuarios
que ayudarán a impulsar una estrategia 2.0 es fundamental hacer un
estudio profundo de candidatos.
Buscar el equilibrio entre la libertad y el control. Numerosas inicia-
tivas de participación se estancan por preocupaciones legales y de
recursos humanos.Las empresas suelen tener dificultades para man-
tener el equilibrio de la libertad y el control; por eso los directivos
deben trabajar con los aspectos jurídicos, de recursos humanos,
tecnología y seguridad para establecer políticas como la prohibi-
ción de la publicación anónima.Las tecnologías participativas deben
incluir funciones de auditoría que hagan un seguimiento de todas las
contribuciones y sus autores.
Fuente: Seis maneras de hacer funcionar a la Web 2.0, McKinsey, febrero de 2009.
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