DIRECCIN Y GESTIN DEL EQUIPO DE VENTAS

CAPTULO 9. LA MOTIVACIN ECONMICA DEL EQUIPO DE VENTAS

1. INTRODUCCIN 2. LA MOTIVACIN ECONMICA 3. LOS INCENTIVOS Introduccin. Las prestaciones complementarias. Sistemas de pago en especie. Uso de los incentivos directos. CUESTIONARIO DE AUTOEVALUACIN 9

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1. INTRODUCCIN
Debido a la separacin geogrfica y el desgaste que ocasiona el trabajo, es determinante para el xito que el director de ventas tenga o desarrolle la capacidad para motivar a su equipo; en este sentido es necesario que comprenda plenamente cules son las razones por las que trabajan sus vendedores y qu es lo que esperan obtener de su trabajo. Slo l podr crear un entorno capaz de hacer que estas personas rindan con pleno rendimiento en sus respectivos puestos de trabajo. Hay que diferenciar los conceptos de motivacin y manipulacin. Si trata a sus hombres como a mquinas que han de reaccionar automticamente ante determinados estmulos, de la misma forma que una marioneta funciona al mover sus hilos, se est creando inevitablemente a s mismo un gran problema. Debe recordar en todo momento que est tratando con seres humanos, que sus pautas de motivacin son excesivamente complejas y que reaccionan tanto a nivel psquico como fsico. As pues, aunque la manipulacin cnica de las necesidades de un individuo pueda, a corto plazo, provocar una reaccin determinada, el interesado se dar cuenta de la maniobra y se ofender cuando le traten as. Es probable que muchos de los problemas derivados de las relaciones laborales tengan su origen en este concepto mecanicista. Durante muchos aos a los operarios se les ha considerado como unidades de fabricacin cuya produccin estaba en relacin directa con sus salarios. Sin embargo, y a pesar de importantes aumentos salariales, la produccin se ve continuamente afectada por huelgas, trabajo lento, etc., de tal manera que parece claro que las opiniones excesivamente simplificadas sobre los motivos por los que trabajan las personas no tienen gran validez ni eficacia en la prctica.

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Es muy raro que un equipo de ventas se ponga en huelga. Por lo general, los vendedores no necesitan tomar medidas muy drsticas aunque tengan serias quejas sobre la forma en que son tratados. Como no estn sujetos a una estricta supervisin, les es muy fcil al menos hasta que los resultados reflejan su falta de esfuerzo negarse a trabajar duramente. Para evitar estas situaciones, el director de ventas debe desarrollar una teora de la naturaleza de la motivacin mucho ms refinada que la asentada en la simple creencia de que todo lo que las personas desean es ms dinero. Aunque en determinadas circunstancias las medidas econmicas pueden resultar apropiadas, es muy poco probable que sirvan como solucin global. El proceso de motivacin supone una provisin de incentivos que estimula a los vendedores a dar lo mejor de s mismos y tiende a eliminar todo obstculo que pueda impedir que dediquen todas sus energas al trabajo. Desgraciadamente, y con mucha frecuencia, el concepto de motivacin es considerado como sinnimo exclusivo de incentivos, aun cuando lo normal es que la eliminacin de los obstculos mencionados por ejemplo, injusticias, trato discriminatorio... sea el factor ms poderoso. En la prctica cualquier incentivo lleva en s mismo un contraincentivo, sea para la propia persona o sea para sus compaeros. As, aunque un sistema de comisiones pueda ser un incentivo muy fuerte para un vendedor, quiz acaba convirtindose en un contraincentivo si el sujeto en cuestin piensa que sus ingresos estn calculados injustamente. De la misma manera, un concurso puede ser un gran factor de motivacin para los ganadores al tiempo que desmoraliza a los perdedores y especialmente si creen que la estructura de la prueba no les ha ofrecido oportunidad alguna de ganar. Es trabajo del director de ventas tener en cuenta las necesidades de su equipo, tanto a nivel individual como de grupo, y equilibrar los facto-

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res de motivacin de tal manera que los vendedores se sientan estimulados a cumplir los objetivos de la empresa. En esencia, la mejor manera de conseguirlo consiste en asegurarse de que los objetivos personales del vendedor sean consecuentes con los que persigue la empresa. As, para una empresa que ofrezca seguridad como satisfaccin primordial, no tiene mucho sentido contratar individuos cuya principal motivacin sea la econmica, por la misma razn, si la empresa paga una comisin como porcentaje fijo del volumen de ventas conseguido, no podr protestar si los vendedores se dedican preferentemente a aquellos productos ms fciles de vender en trminos de volumen aunque sean menos rentables. La contradiccin ms cmica es quiz la del jefe que se lamenta de la disminucin de lealtad a la empresa como factor de motivacin y al mismo tiempo le roba vendedores a la competencia. Aun reconociendo la existencia de modelos distintos de necesidades para cada individuo, existen cinco factores principales de motivacin que el jefe de ventas debe asumir plenamente. Son los siguientes: 1. Remuneracin. 2. Incentivos directos. 4. Seguridad 5. Status.

3. Satisfaccin en el trabajo.

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2. LA MOTIVACIN ECONMICA
La cuestin que ms veces se plantea en los largos debates sobre la motivacin es la de cunto y cmo pagar a los vendedores. Existen tres situaciones en las que el dinero es vital. 1. La primera se produce cuando el nivel de remuneracin es inferior al mnimo de subsistencia. Aunque es muy extrao que esto suceda en un pas desarrollado y especialmente en el ramo de las ventas, ocurre con frecuencia en otras partes del mundo. En tales circunstancias, toda la atencin del individuo se centrar en conseguir ms dinero con el nico fin de sobrevivir. 2. La segunda situacin mucho ms comn, es aqulla en la que el sueldo es un factor crtico por cuanto no satisface el nivel de vida establecido de la persona. Todos necesitamos un cierto nivel de renta para mantener nuestro tren de vida; estos niveles varan, por supuesto, de unas personas a otras. Cuando una persona tiene que hacer frente a obligaciones peridicas tales como una hipoteca, los gastos escolares o las letras de los plazos, por un importe parecido o superior a su nivel de renta, estar obsesionado con los aspectos econmicos de su trabajo. As pues, y siempre que sea posible, es muy importante detectar estas relaciones durante la fase de seleccin. Normalmente, el hecho de contratar a un individuo cuyo nivel normal de vida exija unos ingresos ms altos de los que sera razonable esperar nos crear siempre problemas de motivacin, aunque de momento el sujeto est dispuesto a aceptar el empleo. De hecho, algunas empresas se aprovechan de este tipo de situacin para forzar a sus vendedores a trabajar ms intensamente; con ese fin la direccin les estimula deliberadamente a gastar por encima de sus posibilida-

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3. La tercera situacin en la que el sueldo adquiere una importancia capital es aquella en la que parece injusto, o al menos es considerado como tal. Nada crea ms resentimiento entre un equipo de ventas que pagar al vendedor X mucho ms que al Y por razones distintas a los mritos. Estas situaciones se producen cuando no se conceden aumentos a quienes lo merecen, sino a quienes ms se quejan, o cuando se contrata a nuevos vendedores con unos sueldos ms altos que los que percibe el personal existente, simplemente porque ste se encuentra en cierta medida aislado de su valor real de mercado. Estas injustas diferencias en los niveles de remuneracin actan como potentes contraincentivos. Uno de los factores ms comunes que los empleados detectan en una mala gestin es el trato desigual, y especialmente en lo que a sueldos se refiere. El mejor medio para evitar situaciones como las anteriormente descritas es asegurarse de que la estructura de la remuneracin se basa en los principios establecidos de administracin de salarios. En primer lugar, la direccin debe establecer las escalas salariales adecuadas al nivel del puesto; estas escalas representarn el valor de mercado de ste y su significado para la empresa. La ltima categora indicar la remuneracin de un empleado que acceda al puesto con unos niveles mnimos de rendimiento, mientras que el lmite superior corresponder a los ingresos del asalariado que cumple plenamente con todos los requisitos de su trabajo.

des de tal forma que para ganar ms tengan que vender ms. La forma ms tortuosa de manipulacin en este sentido consiste en organizar entre los vendedores concursos cuyo premio sea la entrada para un yate o un gran coche. De esta forma se estimula al ganador para que haga esfuerzos an mayores con objeto de hacer frente al resto de los pagos. La mayor parte de estas prcticas merece una absoluta desaprobacin: representan la visin ms cnica de la motivacin del personal y conducen con toda seguridad, a un rpido deterioro de las relaciones.

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En un segundo trmino, la posicin de cualquier individuo dentro de su escala deber ser determinada en funcin de su rendimiento comparado con las exigencias del trabajo. Por tanto, a un empleado medio se le pagar conforme al puesto medio de la escala. Un sistema como ste evita que la direccin se vea tentada a hacer arreglos especiales con determinados individuos. Ser ms fcil que se haga justicia si al menos una vez al ao se publican las escalas salariales y se valora sistemticamente el rendimiento de cada empleado con objeto de determinar su posicin dentro de su categora. En el Sistema de pago por resultados se presupone que los vendedores recibirn al menos una parte de su remuneracin en concepto de sueldo. Por supuesto, muchos equipos de ventas perciben cantidades adicionales, en mayor o menor escala, por los resultados obtenidos. En un grupo de empresas relativamente pequeo, a los vendedores se les paga totalmente a comisin. La eleccin del sistema retributivo (sueldo exclusivamente, sueldo ms algn tipo de comisin, comisin nicamente, etc.) depender del grado de seguridad e incentivos que se desee. Cuanto mayor sea el porcentaje de la remuneracin que se garantice como sueldo, mayor ser la seguridad ofrecida. Por lo dems, suele ser ms fcil contratar, formar y controlar a equipos de venta retribuidos de esta manera. Es difcil encontrar personas que estn dispuestas a trabajar exclusivamente sobre la base de una remuneracin por resultados; cuando se produce la contratacin, el control por parte de la direccin resulta siempre difcil, ya que todo el tiempo que pasan alejados de su trabajo por conferencias, programas de formacin, etc., les cuesta dinero. Esto aparte, es difcil garantizar que los hombres que cobran slo a comisin realicen funciones como las requeridas por la asistencia a clientes, que no generan pedidos directamente. Por otra parte, si se pudieran vencer estos problemas, el pagar a los ven-

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dedores en funcin de sus resultados sera un mtodo tentador para la direccin: no slo garantiza que el equipo de ventas est automotivado en cierta medida, sino que se consigue tambin que mantenga una relacin directa entre volumen de ventas y coste. As, si los ingresos por ventas disminuyen tambin lo harn los gastos de personal. Para la mayora de las empresas, el mejor compromiso es un equilibrio entre sueldo y comisin. Lo normal es que unos dos tercios de la remuneracin total correspondan al sueldo y el resto a algn sistema de pago por resultados. Sin embargo, no siempre es posible pagar una comisin. Condiciones previas para que los sistemas de pago por resultados sean eficaces. Por lo general son cinco las condiciones que deben satisfacerse. 1. Los resultados de las ventas de un territorio deben depender directamente del trabajo del vendedor. Si existen factores, tales como grandes gastos de promocin o un volumen de produccin insuficiente, que influyan sobre el nivel de ventas ms que el trabajo de la persona y que queden completamente fuera de su control, es difcil retribuir por medio de comisin. Podra muy bien darse el caso de que en un perodo determinado las ventas aumentaran o disminuyeran enormemente a causa de estos otros elementos, lo que influir en los ingresos del vendedor con independencia de su eficacia o ineficacia en el trabajo.

2. Los resultados de las ventas de un territorio han de depender de los esfuerzos individuales del vendedor. En muchas empresas de carcter industrial (de materiales de construccin, por ejemplo), una venta a una entidad local de Sevilla quiz tenga su origen en la visita de un vendedor a un arquitecto de Madrid, en que otro vendedor haya convencido a un contratista de Bilbao y en la influencia de un tercero sobre la entidad

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3. El nmero de pedidos recibidos en cada zona de ventas debe ser alto; de lo contrario, el momento concreto en que se produce un pedido puede afectar a los ingresos del vendedor de forma desproporcionada. As, en una empresa de bienes de capital el objetivo de ventas era una mquina por persona y ao. Si los vendedores cobraran a comisin, la llegada fortuita de un pedido el 1 de enero en vez del 31 de diciembre dara lugar a una enorme diferencia de ingresos y creara posiblemente bastantes dificultades.

local que de hecho hace el pedido. En estas circunstancias es difcil, por no decir imposible, repartir con justicia la comisin entre los tres interesados.

4. El sistema de comisiones debe ser fcil de entender, a la vez que se percibe como justo. Algunas empresas, en un intento por concertar programas de pago por resultados que reflejen la naturaleza compleja de su negocio, formulan esquemas de comisiones tan complicados que los vendedores no llegan a entender realmente cmo funcionan. Es evidente que tales sistemas no pueden servir de incentivo. Es cierto que a veces toda esta complejidad tiene su origen en una estricta voluntad de hacer justicia. De nuevo, cuando se ve que un sistema es injusto en la medida en que premia elementos distintos del trabajo mismo, acta como contraincentivo. As, las zonas de venta rara vez son iguales en trminos de potencial o de trabajo necesario para utilizar ese potencial. En una empresa dedicada a la venta de prendas de vestir cuyos vendedores cobraban a comisin segn el volumen de ventas, el individuo que estaba encargado de un sector de una gran ciudad en el que haba varios grandes almacenes ganaba cinco veces ms que el representante encargado de toda una regin, aunque no haba ninguna diferencia real de trabajo ni de eficacia. Quiz sea importante sealar que este sistema, a todas luces injusto, no se modific hasta

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5. La comisin debe pagarse lo ms pronto posible, una vez realizado el trabajo que la origin. Cuanto mayor sea el retraso entre la operacin y el pago de los resultados, menor ser el incentivo. As pues, las primas anuales no son realmente incentivos directos. Aunque puedan ir unidas al rendimiento del vendedor a lo largo del ao, no actan como espoleta para hacer esa visita suplementaria un lunes lluvioso del mes de febrero. Si se desea que el pago por resultados acte como factor de motivacin, el vendedor debe tener la sensacin de que su trabajo de hoy ser recompensado directamente en un futuro muy prximo. Veamos ahora la eficacia de los distintos sistemas de pago por resultados. A pesar de las dificultades que supone la creacin de sistemas eficaces de este tipo, merece la pena intentarlo. Aunque no se ha estudiado muy a fondo la relacin existente entre sistemas de pago y resulta-

el momento en que el vendedor citado en primer lugar empez a ganar ms que el director de marketing. Desigualdades tan evidentes pueden eliminarse a menudo estableciendo unos objetivos y pagando comisiones de acuerdo con la consecucin de los mismos. Sin embargo, el hecho de fijar unos objetivos puede crear de por s algunas injusticias, ya que es difcil formularlos de tal manera que el esfuerzo necesario sea equivalente en todos los lugares. Adems, las injusticias pueden darse dentro de las propias empresas, como en el ejemplo de los materiales de construccin mencionado anteriormente. Por la naturaleza del negocio, el vendedor que visite a proyectistas conseguir normalmente muy pocos pedidos directos aunque sus colegas dependan en gran medida de su trabajo; si no tiene xito, el triunfo de sus compaeros se ver gravemente recortardo de forma automtica. En estas circunstancias resulta sumamente difcil establecer un sistema justo de comisiones.

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dos, los descubrimientos realizados demuestran claramente que los vendedores que cobran parte de su sueldo a comisin, por pequea que sea la proporcin, suelen generar un mayor volumen de ventas y beneficios a sus empresas que los que reciben nicamente un fijo. Naturalmente, no es ajeno a este fenmeno el hecho de que cada sistema retributivo atraer a un tipo concreto de vendedor. Sin embargo, las conclusiones de un estudio indito realizado en Estados Unidos mostraban unas claras ventajas en el tema del beneficio para las empresas que pagan sueldo y comisin sobre el volumen de ventas, por oposicin a cualquier otra forma de remuneracin. El informe resulta particularmente interesante por cuanto incluye a vendedores de empresas proveedores de equipos de construccin especializados en productos muy similares (y en algunos casos exactamente iguales), de tal forma que se pueden comparar los resultados y los sistemas de pago sin que el cuadro se vea afectado por un nmero excesivo de variables. Otra conclusin importante es la referente al abanico salarial total: los vendedores mejor pagados cobraban aproximadamente el triple que los de sueldo ms bajo. Claro est que los primeros vendan por trmino medio unas cinco veces ms que los segundos. Estos ltimos eran los que presentaban los gastos e ndices de ventas ms altos, lo que demuestra que es ms econmico premiar generosamente a un buen vendedor que pagar menos a otro cuyo rendimiento sea deficiente. El tema de la remuneracin y sus efectos sobre la motivacin es amplio y complejo. Son pocos los estudios realizados, especialmente en Gran Bretaa, sobre los efectos de las distintas formas de pago. No obstante, podemos enunciar algunos principios: 1. Aun siendo importante, el dinero no es ni mucho menos el nico ni el principal factor de motivacin.

2. Todas las empresas abonan una parte de la remuneracin en concepto de sueldo; la cuanta relativa depender de la

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3. Cuando una parte de la retribucin est en funcin de los resultados obtenidos, los efectos son beneficiosos y se consiguen unas cifras de ventas ms altas; sin embargo, para que los sistemas de comisiones funcionen eficazmente, es necesario observar ciertas condiciones previas.

valoracin que se haga del trabajo con arreglo a una escla y de la situacin del propio vendedor en ella.

4. El sistema de pago a comisin ms eficaz es el que se basa en el volumen de ventas; ello se debe quiz a que es el ms sencillo de comprender.

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3. LOS INCENTIVOS
3.1. INTRODUCCIN Este trmino se utiliza para designar cualquier tipo de retribucin en efectivo o en especie aparte de la remuneracin base. Entre otros mencionaremos los beneficios complementarios, las recompensas en especie, los sistemas de puntos y los concursos. Con excepcin de los primeros, el resto de estos procedimientos no supone mucho en relacin con los ingresos totales, de manera que cumplen ms bien una funcin bsica de motivacin. 3.2. LAS PRESTACIONES COMPLEMENTARIAS Comprenden entre otros los complementos de jubilacin, seguros de vida, asistencia mdica privada, ayuda escolar, etc. En su mayora van destinados a aumentar la seguridad del individuo mediante previsiones para la vejez, la enfermedad y la familia. Aunque son motivaciones importantes cuando alguien busca trabajo y contribuye ciertamente a reforzar el lazo del interesado con una empresa concreta, hay que preguntarse hasta qu punto actan como incentivo inmediato. Por lo dems, este tipo de beneficios tiene en la actualidad un carcter limitado y es muy poco lo que se puede elegir (especialmente en las grandes empresas). Probablemente su mayor aportacin consiste precisamente en evitar la aparicin de contraincentivos. 3.3. SISTEMAS DE PAGO EN ESPECIE Las recompensas en especies son especialmente atractivas. Ganar un conjunto de muebles o unas vacaciones pagadas es algo que se recuer-

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da durante mucho tiempo, aunque slo sea por el carcter materialmente tangible de estas recompensas; el equivalente en efectivo, en cambio, sera absorbido inmediatamente por los gastos generales del individuo y su familia. Algunas empresas que funcionan con estos sistemas utilizan un enfoque muy retorcido, consistente en asegurarse de que la esposa del vendedor est al tanto de lo que se puede conseguir. Con este fin le envan a su casa un catlogo, en ocasiones dirigido personalmente a ella. La teora se orienta sobre la idea de que la mujer decidir si quiere un abrigo de visn o si la familia necesita nuevo equipo de jardn y estimular a su marido a esforzarse ms para conseguir artculos tan apetecibles. No se ha podido demostrar que estos sistemas funcionen en todas las circunstancias. Algunos vendedores y sus mujeres se oponen violentamente a lo que consideran una ingerencia en su vida privada, y probablemente lo ms aconsejable sea limitarse a entregar el catlogo al vendedor. En cualquier caso, no hay duda de que la mayora de ellos lo discutirn con sus mujeres. Para manejar un sistema de recompensas en especie el procedimiento normal en estos casos es que la empresa contrate a una firma especializada. Se determinan conjuntamente unos objetivos de ventas y se asigna una puntuacin a cada uno de ellos. As, por ejemplo, la empresa podra decidir que cada unidad del producto A vendida en el perodo previsto vale diez puntos. La firma especializada ofrece un catlogo de productos que normalmente ha adquirido al por mayor, un frigorfico podra costar entonces 3.000 puntos. De esta forma el vendedor podr calcular fcilmente que si vende 300 unidades del producto A conseguir el frigorfico. Naturalmente, la propia empresa podra otorgar estas recompensas por el cumplimiento de unos objetivos o en tanto que premios de un con-

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curso. La ventaja del sistema de puntuacin consiste en que todos los vendedores pueden acumular normalmente la cantidad suficiente de puntos para ganar al menos un premio. Como no existen ganadores o perdedores absolutos, funciona como un incentivo para todo el mundo. Los concursos, las ligas de vendedores, el vendedor del ao, presentan a la hora de las recompensas el inconveniente comn de que slo uno o en el mejor de los casos unos pocos miembros del equipo obtienen beneficio; esto puede desmoralizar a los dems, y especialmente si la estructura de las competiciones no ofrece una total igualdad de oportunidades. Es muy difcil garantizar que los sistemas sean justos para todos los vendedores, a veces se descubre enseguida quin ser el ganador, con lo que se destruye el incentivo para la mayor parte de los presuntos competidores. 3.4. USO DE LOS INCENTIVOS DIRECTOS Los sistemas de entrega de artculos o de concursos son los ms indicados para centrar la atencin a corto plazo en aspectos concretos del negocio. Constituyen ms bien un arma tctica que una estrategia motivacional. Si se emplean de esta forma pueden resultar muy eficaces para que el equipo de ventas se dedique, por ejemplo, a la captacin de nuevas cuentas, aumente las ventas de productos de menor volumen o enve incluso a su debido tiempo los informes de las visitas.

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RECUERDE Debido a la separacin geogrfica y el desgaste que ocasiona el trabajo, es determinante para el xito que el director de ventas tenga o desarrolle la capacidad para motivar a su equipo; en este sentido es necesario que comprenda plenamente cules son las razones por las que trabajan sus vendedores y qu es lo que esperan obtener de su trabajo. Slo l podr crear un entorno capaz de hacer que estas personas rindan con pleno rendimiento en sus respectivos puestos de trabajo. El proceso de motivacin supone una provisin de incentivos que estimula a los vendedores a dar lo mejor de s mismos y tiende a eliminar todo obstculo que pueda impedir que dediquen todas sus energas al trabajo. Desgraciadamente, y con mucha frecuencia, el concepto de motivacin es considerado como sinnimo exclusivo de incentivos, aun cuando lo normal es que la eliminacin de los obstculos mencionados por ejemplo, injusticias, trato discriminatorio sea el factor ms poderoso. Es trabajo del director de ventas tener en cuenta las necesidades de su equipo, tanto a nivel individual como de grupo, y equilibrar los factores de motivacin de tal manera que los vendedores se sientan estimulados a cumplir los objetivos de la empresa. En esencia, la mejor manera de conseguirlo consiste en asegurarse de que los objetivos personales del vendedor sean consecuentes con los que persigue la empresa. As, para una empresa que ofrezca seguridad como satisfaccin primordial, no tiene mucho sentido contratar individuos cuya principal motivacin sea la econmica, por la misma razn, si la empresa paga una comisin como porcentaje fijo del volumen de ventas conseguido, no podr protestar si los vendedores se dedi-

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can preferentemente a aquellos productos ms fciles de vender en trminos de volumen aunque sean menos rentables. Aun reconociendo la existencia de modelos distintos de necesidades para cada individuo, existen cinco factores principales de motivacin que el jefe de ventas debe asumir plenamente. Son los siguientes: 1. Remuneracin. 2. Incentivos directos. 4. Seguridad 5. Status.

3. Satisfaccin en el trabajo.

Existen tres situaciones en las que el dinero es vital. 1. La primera se produce cuando el nivel de remuneracin es inferior al mnimo de subsistencia.

2. La segunda situacin mucho ms comn, es aqulla en la que el sueldo es un factor crtico por cuanto no satisface el nivel de vida establecido de la persona.

3. La tercera situacin en la que el sueldo adquiere una importancia capital es aquella en la que parece injusto, o al menos es considerado como tal. Condiciones previas para que los sistemas de pago por resultados sean eficaces. Por lo general son cinco las condiciones que deben satisfacerse.

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1. Los resultados de las ventas de un territorio deben depender directamente del trabajo del vendedor. 2. Los resultados de las ventas de un territorio han de depender de los esfuerzos individuales del vendedor. 3. El nmero de pedidos recibidos en cada zona de ventas debe ser alto; de lo contrario, el momento concreto en que se produce un pedido puede afectar a los ingresos del vendedor de forma desproporcionada.

4. El sistema de comisiones debe ser fcil de entender, a la vez que se percibe como justo. 5. La comisin debe pagarse lo ms pronto posible, una vez realizado el trabajo que la origin.

Incentivos directos: este trmino se utiliza para designar cualquier tipo de retribucin en efectivo o en especie aparte de la remuneracin base. Las prestaciones complementarias: comprenden entre otros los complementos de jubilacin, seguros de vida, asistencia mdica privada, ayuda escolar, etc. En su mayora van destinados a aumentar la seguridad del individuo mediante previsiones para la vejez, la enfermedad y la familia. Sistemas de pago en especie: las recompensas en especies son especialmente atractivas. Ganar un conjunto de muebles o unas vacaciones pagadas es algo que se recuerda durante mucho tiempo, aunque slo sea por el carcter materialmente tangible de estas recompensas; el equivalente en efectivo, en cambio, sera absorbido inmediatamente por los gastos generales del individuo y su familia.

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