Conhecimento em Tecnologia da Informao

SCRUM
Desafios e benefcios trazidos pela implementao do mtodo gil SCRUM

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Apresentao
H muitos anos, empresas e equipes de desenvolvimento de software utilizam o mtodo em cascata como base para seus processos de produo. Trata-se de um mtodo tradicional, que segue um sequenciamento cronolgico e o progresso do projeto visualizado na medida em que h um avano atravs de um fluxo de atividades bem definidas. Dessa forma, somente possvel passar para a prxima etapa quando a anterior finalizada. O mtodo em cascata assemelha-se ao processo produtivo encontrado na indstria manufatureira, sendo estruturado da seguinte forma:

Figura 1: fluxo do desenvolvimento no mtodo em cascata

Fonte: Bridge Consulting

Com o aumento da competitividade nas ltimas dcadas, os ciclos de inovao tm se tornado cada vez mais acelerados, demandando agilidade das empresas na entrega de produtos com altos padres de qualidade para seus clientes finais, alm da necessidade de adaptao a mudanas mais frequentes. Com os avanos tecnolgicos, surgiram discusses acerca da necessidade de otimizao do processo de desenvolvimento de softwares.

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Viso Geral do Mtodo SCRUM

A partir dos anos 90, a utilizao do mtodo SCRUM para o desenvolvimento de softwares reforou uma nova perspectiva de abordagem para o assunto. O SCRUM tem como meta agilizar o processo de desenvolvimento, sugerindo a quebra do projeto em pequenas partes (com o uso de iteraes conhecidas como Sprints) para facilitar o cumprimento de objetivos de curto prazo. O projeto realizado por uma equipe composta por: Time, Product Owner e Scrum Master. Cada um desses personagens possui um papel bem definido:

Figure 2: personagens e responsabilidades no mtodo SCRUM

Fonte: Bridge Consulting

SCRUM: uma quebra de paradigmas

O SCRUM prope a quebra de um paradigma que pode ser observado no mtodo em cascata: a falta de flexibilidade do escopo do projeto. Tal questo se revela como uma dificuldade para que resultados eficazes possam ser atingidos. Ou seja, garantir que os objetivos reais do cliente com a soluo criada sero integralmente atendidos. No SCRUM, a existncia de um escopo flexvel para o projeto possibilita que a equipe de desenvolvimento esteja apta a receber mudanas de requisitos funcionais no incio de cada Sprint. Essa questo ser abordada de forma mais aprofundada nos prximos tpicos desse artigo.

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Outro paradigma gerencial quebrado pelo mtodo SCRUM refere-se s relaes hierrquicas claramente definidas entre os membros da equipe. No SCRUM, no h relao de poder entre os personagens envolvidos. Isso ocorre devido ao autogerenciamento proposto. O afrouxamento das relaes hierrquicas entre os membros do Time propicia um ambiente favorvel ao senso de equipe. A escolha das tarefas que devem ser executadas no Sprint e quem sero os responsveis por cada uma reduz o carter individualista do desenvolvimento tradicional e d espao para um pensamento que preza pelo bem do Time. O autogerenciamento dos Times torna o ambiente de trabalho mais agradvel para os profissionais e muitas vezes isso pode se traduzir em aumento da produtividade para a equipe. Quando cada membro do Time se sente parte de uma equipe forte, os profissionais se sentem mais seguros para apresentar suas crticas e sugerir melhorias para impedimentos identificados. Nesse sentido, a comunicao dentro da empresa beneficiada e ganhos de produtividade podem ser alcanados.

O SCRUM facilita a adaptao s reais necessidades do cliente

O mtodo em cascata prioriza o planejamento de longo prazo para o desenvolvimento do software, fato esse que pode ser identificado como condio limitante para a agregao de valor ao produto final. O valor identificado pelo cliente na entrega possui relao direta com o atendimento de suas reais necessidades. Por mais que o software seja eficiente, o cliente no identificar um valor elevado no produto caso o mesmo no atenda seus objetivos reais. Porm, as necessidades dos clientes podem sofrer variaes ao longo do ciclo de desenvolvimento, afetando diretamente o valor percebido na entrega final. Alm disso, a velocidade das novas ondas tecnolgicas muitas vezes fora o software a se adaptar a novos cenrios, modificando suas funcionalidades. Com a elaborao de planejamentos em horizontes muito longos, a adaptao do software durante seu processo de desenvolvimento limitada. Uma forma de mitigar as conseqncias dessas mudanas nos requisitos funcionais encontrada no SCRUM com a utilizao dos Sprints, pois o processo iterativo aumenta a responsividade da equipe s mudanas necessrias ao longo do projeto. Por no se tratar de uma tarefa trivial, o levantamento dos requisitos funcionais do software - de modo que atendam s reais necessidades do cliente - muitas vezes no

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realizado da forma ideal. comum que a falta de clareza na informao fornecida pelos clientes e a dificuldade na sua compreenso por parte da equipe dificultem ainda mais a realizao dessa tarefa. Paralelo a isso, h uma questo ainda mais complexa: em alguns casos, o cliente no conhece a sua real necessidade. Do ponto de vista da preciso no levantamento das funcionalidades do software, pode ser realizada a seguinte classificao, de forma simplificada: Funcionalidades que o cliente realmente precisa: aquelas que sero de fato utilizadas nos processos a que o sistema fornecer suporte no futuro; Funcionalidades que o cliente pede mas no so necessrias: so aquelas que o cliente acredita que sero teis nos processos a que o sistema fornecer suporte mas na prtica no so necessrias por no agregarem valor significativo ao processo; Nenhuma das duas anteriores: funcionalidades incorporadas ao software sem a participao do cliente no processo de deciso acerca do desenvolvimento das mesmas. Para uma melhor identificao das funcionalidades que pertencem ao primeiro grupo, o SCRUM conta com o desenvolvimento por Sprints, sendo sugerido que o cliente esteja presente durante o projeto ou tenha um representante de seus interesses atravs da figura do Product Owner. Esse personagem possui a funo de representar continuamente o cliente durante o projeto, fazendo com que as mudanas de requisito possam ser identificadas mais facilmente. A responsividade s mudanas se torna presente na equipe na medida em que possvel o fornecimento de feedbacks gradativos no intuito de revisar o levantamento inicial dos requisitos e adaptar o software s novas necessidades do cliente. Assim, o produto final ter maior valor na percepo do cliente. Porm, importante ressaltar que o mtodo SCRUM no possibilita a flexibilidade do escopo abordado no Sprint atual, ou seja, dos requisitos que compem o Selected Backlog. fundamental que o Time esteja focado nos seus objetivos de curto prazo. Para isso, no podem ser realizados incrementos nos requisitos funcionais que j esto em desenvolvimento. Isso somente possvel ser realizado nos requisitos que se encontram no Product Backlog, ou seja, aqueles que aguardam para serem desenvolvidos nos prximos Sprints. Trata-se de um mecanismo gerencial que possibilita que a equipe esteja

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estritamente concentrada nos objetivos da iterao atual, fornecendo foco e objetividade ao processo. O grfico 1 ilustra uma situao em que o desenvolvimento no realizado atravs de Sprints e foram realizadas interaes pontuais com o cliente no comeo e no final do projeto, quando j recebe o produto pronto, dificultando o aperfeioamento do levantamento de requisitos.

Grfico 1: atendimento das reais necessidades do cliente sem a utilizao de Sprints

Fonte: Bridge Consulting

Com um escopo rgido, h uma baixa responsividade s mudanas das reais necessidades dos clientes. Por mais que os recursos alocados no projeto estejam trabalhando da melhor forma, a satisfao do cliente com o produto final pode ficar comprometida, pois o software no satisfaz s suas expectativas no momento da entrega. No Grfico 2, podemos identificar que as iteraes possibilitam um alinhamento entre o que desenvolvido e as necessidades do cliente. Dessa forma, passa a haver uma tendncia de convergncia para a primeira raia do grfico.

Grfico 2: atendimento das reais necessidades do cliente com a utilizao de Sprints

Fonte: Bridge Consulting

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A possibilidade de um escopo flexvel que se adapta s necessidades do cliente garante a qualidade do servio contratado, aumentando a percepo de valor agregado ao produto por parte do cliente.

O SCRUM traz coeso equipe

O mtodo em cascata pode levar a certo isolamento de algumas equipes especializadas, por exemplo: equipe de testes, equipe de design, especificadores etc. A falta de uma comunicao constante entra estas equipes tende a diminuir a produtividade do processo como um todo na medida em que pode gerar quantidades considerveis de retrabalho. Essa questo pode ser exemplificada quando a falta de padronizao de cdigos associada a uma falta de comunicao entre reas faz com que as equipes tenham de reformular mdulos inteiros. O SCRUM soluciona tal questo atravs da realizao de reunies dirias que permitem o alinhamento do time a respeito das tarefas j realizadas, em execuo e que sero realizadas no dia. Essa cerimnia diria conhecida como Daily Meeting. Nela, cada integrante do Time reporta aos seus

companheiros o progresso de sua atividade no dia anterior e assume o compromisso de executar novas tarefas no dia atual. A inexistncia de relaes hierrquicas entre os membros do Time serve de catalisador para que cada profissional cumpra suas metas dirias prativamente para reportar um desempenho de sucesso aos seus companheiros. A coeso no Time estimula o trabalho conjunto e contnuo.

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O papel do RH para o sucesso do SCRUM

A diviso em Times possibilita a ruptura com os paradigmas hierrquicos convencionais. No h uma relao direta de cargos entre os membros do Time, o Product Owner e o Scrum Master. Para que essa estrutura funcione da forma ideal, no somente necessrio que os profissionais possuam um grau elevado de qualificao tcnica em suas funes, mas tambm requer um perfil pr-ativo e facilidade para trabalhar em grupo. desejvel que os profissionais tenham conhecimentos multidisciplinares e sejam abertos a obter conhecimento sobre atividades que esto sendo realizadas por outros integrantes do Time. Ainda que haja uma tendncia natural de primeiramente serem escolhidas as tarefas dentro das competncias individuais, ocorrem situaes em que um membro do Time exigido de outros conhecimentos. Quando isso ocorre, a produtividade do Time influenciada pela existncia de profissionais com conhecimentos que no se limitam s suas especializaes ou que estejam dispostos a aprender a realizar outras atividades em prol do bem da equipe. Nesse sentido, para a criao de Time de alta produtividade, os responsveis pelo processo de contratao na empresa devem estar cientes da busca por profissionais com esse perfil. interessante observar que o prprio SCRUM nutre a multidisciplinaridade de conhecimentos dos membros do Time. A facilitao da comunicao cria um fluxo de informao intenso entre os membros e isso contribui para o desenvolvimento de profissionais com conhecimentos variados. Contudo, deve haver uma iniciativa dos profissionais para aproveitar ao mximo as oportunidades de expandirem seus conhecimentos. Para isso, a escolha de profissionais com perfil pr-ativo de grande importncia. Nesse sentido, o processo de contratao refora o seu carter estratgico dentro da empresa, pois deve estar alinhado ao mtodo de produo empregado no desenvolvimento dos produtos. O SCRUM exige certo grau de maturidade por parte dos profissionais que o executam e caso esse critrio no seja contemplado, a produtividade das equipes de desenvolvimento pode ficar comprometida. Certamente a curva de aprendizado naturalmente incentiva esta maturidade, mas profissionais que naturalmente j possuam tal caracterstica auxilia na evoluo do trabalho em equipe.

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O papel da Gerncia
A inexistncia de certo grau de maturidade por parte dos profissionais dentro da empresa pode se apresentar como fator responsvel pelo insucesso da implementao do SCRUM. Tal questo vai alm do perfil dos profissionais contratados e passa pela disposio da gerncia corporativa em adotar as mudanas necessrias para dar suporte ao mtodo. No raro encontrar profissionais que so avessos s mudanas propostas pelo SCRUM. Alguns deles no se sentem confortveis com uma reformulao hierrquica, em que passaro a acumular menos poder de deciso no processo de desenvolvimento gil. Outros sentem-se confortveis e pouco produtivos dentro de suas atuais equipes, pois no reportam seus desempenhos pessoais de forma clara e objetiva, como realizado no SCRUM diariamente. Esses profissionais podem trazer problemas para o funcionamento correto do mtodo gil em questo e a gerncia deve estar atenta para que a coeso do Time no seja prejudicada nesses casos. Para mitigar tal questo, necessrio que a gerncia esteja presente no processo de desenvolvimento, principalmente na fase de transio, atenta aos problemas que podem surgir. Alm disso, uma gerncia presente, que transmite a coragem para realizar as mudanas necessrias, tende a oferecer um ambiente em que sua equipe se sente segura para tomar decises de forma mais consciente.

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Consideraes Finais
Os ganhos de produtividade com a implementao do SCRUM podem ser obtidos mediante a aplicao correta e oportuna do mtodo. Muitas vezes, empresas caem em armadilhas no perodo de transio. Uma delas a ansiedade, que surge com o desejo de aplicao imediata e irrestrita do SCRUM. Algumas prticas do SCRUM vo de encontro a vcios existentes em equipes de desenvolvimento. Geralmente, esses vcios j foram incorporados cultura da empresa e combat-los pode no ser uma tarefa fcil. Para isso, a aplicao do SCRUM exige perseverana e maturidade. desejvel que haja um perodo de preparao da empresa para receber o novo mtodo. Uma boa estratgia que o conhecimento do mtodo seja difundido dentro da empresa no intuito de que toda a equipe conhea as mudanas sugeridas. Dessa forma, antes mesmo da aplicao do SCRUM, os seus valores podem ser lentamente absorvidos. Com a adeso dos profissionais a essa nova filosofia de trabalho, o processo de transio para o SCRUM dentro da empresa pode ser mais agradvel. Aplicaes mal-sucedidas do SCRUM podem ocorrer pela falta de maturidade da empresa para absorver as prticas do mtodo. Em outros casos, talvez no seja a hora certa para a sua implementao. Pode ser necessrio que a empresa absorva outras prticas que vo conduzir a equipe aceitao do SCRUM. Uma reestruturao da equipe pode ser necessria nesse sentido. Cabe gerencia conhecer a sua empresa para que o momento oportuno seja identificado e mais um caso de sucesso da aplicao do SCRUM seja documentado.

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