RESUMEN DE LOS CAPITULOS 2,3 Y 4 DEL LIBRO THE EXECUTION PREMIUM

ALUMNO: AGUILAR CAMPOS, LUIS ENRIQUE CODIGO: 2010032359

CAPITULO 2: DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA

Este enfoque comienza definiendo una visin de alto nivel del destino de la organizacin y termina con los lderes y equipos ejecutivos impulsando la organizacin a la accin gracias a la implementacin de carteras de iniciativas estratgicas alineadas. Las compaas comienzan desarrollando o reafirmando su misin, valores y visin. Luego consideran las fuerzas externas e internas que afectan a la estrategia. Este paso fluye de manera natural hacia la identificacin y anlisis de los puntos clave, seguido por la formulacin de la estrategia

Clarificar las declaraciones de misin, valores y visin

Los gerentes necesitan acordar el propsito (misin) de la compaa, es decir, la brjula interna que guiara sus acciones (valores) y aspiraciones de resultados futuros (visin). Aunque la visin no es tan estable como la misin y los valores. Declaracin de misin La misin debe describir el propsito fundamental dela entidad y, en especial, lo que brinda a los clientes. Declaracin de valores Los valores de una compaa definen su actitud, comportamiento y carcter. Declaracin de visin Define los objetivos de mediano y largo plazo de la organizacin. La visin tiene 3 componentes fundamentales: Objetivo desafiante. Definicin de nicho. Horizonte de tiempo.

La agenda del cambio estratgico

Los lderes pueden utilizar una herramienta de gestin que nosotros llamaremos agenda del cambio estratgico para generar la motivacin sobre la necesidad del cambio transformacional. La agenda del cambio estratgico compara el estado actual de las distintas estructuras, capacidades y procesos organizacionales con los que ellos deben convertirse en un lapso de tres a cinco aos. En sntesis, el inicio del proceso de desarrollo de la estrategia requiere que el equipo de lderes reafirme la misin, valores y visin de la compaa, quizs actualizando las metas en la declaracin de visin segn sea necesario. Si la compaa est a punto de embarcarse en una nueva transformacin organizacional y estratgica, el equipo de lderes debera enunciar y comunicar una agenda de cambio estratgico para describir las transacciones culturales, estructurales y operativas necesarias del pasado al futuro.

Definir una visin superior

El equipo ejecutivo puede utilizar el marco de las cuatro perspectivas del mapa estratgico para definir una visin superior. Esta declaracin de visin brinda un panorama integral delos factores que permiten alcanzar la visin, incluyendo la propuesta de valor para el cliente, los procesos clave y los activos intangibles delas personas y la tecnologa. La visin superior dividi a la estrategia en cuatro subcategoras: Impacto y comunidad. Servicio y calidad. Eficiencia y entorno. Personas y aprendizaje.

Conducir el anlisis estratgico

Despus que se clarifico y mejoro la visin, ahora se realiza un anlisis interno y externo que incluye una evaluacin amplia de propias capacidades y desempeo en relacin con los de sus competidores, as como tambin su posicionamiento con respecto a las tendencias de la industria. Anlisis externo Aqu se evala el entorno macroeconmico del crecimiento econmico, las tasas de inters, movimientos cambiarios, precios de los factores de produccin, normativa y expectativas generales del papel que tiene la organizacin en la sociedad.

Anlisis interno El anlisis interno examina el desempeo y las capacidades de una organizacin. Una herramienta analtica ampliamente utilizada es el Anlisis de la cadena de valor, que tambin fue introducida por Michael Porter. Esta cadena identifica la secuencia de los procesos necesarios para entregar a los clientes los productos y servicios de la compaa. Identificacin de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA) Una vez desarrollados los anlisis externos e internos, los participantes de la planificacin estratgica realizan un anlisis (FODA). Identifica las actuales fortalezas y debilidades, las oportunidades emergentes y las amenazas preocupantes que enfrenta la compaa.

Formular la estrategia
Ahora se llega al punto donde la disciplina formal del proceso de desarrollo de la estrategia se cruza con el arte de su formulacin. En este momento, los ejecutivos deben decidir cmo alcanzaran la agenda de la organizacin a la luz de sus anlisis a la fecha, sus objetivos, temas, problemas crticos, oportunidades y amenazas.

Actualizar la estrategia: incremental versus transformacional

Una estrategia, sea buena o mala, finalmente completara su curso. Los competidores de una compaa observan las estrategias exitosas y con el tiempo se adaptan para contrarrestar las ventajas creadas por el primer entrante. Los movimientos competitivos suelen tardar tres o ms aos para afectar el desempeo de una compaa. Las nuevas estrategias generalmente tienen vida til de tres a cinco aos. Dentro de este periodo, las compaas realizan cambios incrementales a la estrategia cada ao. Solo cuando la compaa ve que la estrategia completo su rumbo, experimenta un evento transformacional importante o comienza a fallar, decide considerar una nueva estrategia transformacional.

CAPITULO 3: PLANIFICACIN DE LA ESTRATEGIA

El proceso para planificar la estrategia convierte a las declaraciones del rumbo estratgico en objetivos, indicadores, metas iniciativas y presupuestos especficos que orientan las acciones y alinean la organizacin para que la ejecucin de la estrategia sea efectiva. Se aborda a traduccin de la estrategia en un mapa estratgico, generando a partir de temas estratgicos, y un BSC asociado y metas para cada objetivo estratgico del mapa.

Creacin del mapa estratgico

El mapa estratgico proporciona una arquitectura para integrar las estrategias y operaciones de las diversas unidades dispersas en toda la organizacin. En la ltima mejor prctica, se generan mapas estratgicos a partir de temas estratgicos. La mayora de los temas estratgicos son combinaciones verticales de objetivos que se originan en la perspectiva de los procesos, donde se ejecuta la estrategia. Un tema estratgico basado en el proceso puede conectarse hacia arriba con el cliente y con los resultados financieros, y hacia abajo con los objetivos habilitadores de la perspectiva del aprendizaje y crecimiento. Los temas estratgicos dividen a la estrategia en varios procesos diferentes que crean valor. Por supuesto, es preciso que cada entidad personalice sus temas estratgicos de acuerdo con la propuesta de valor para sus propios clientes, as como los objetivos de crecimiento y productividad de la perspectiva financiera.

Seleccin de indicadores y metas

Los temas estratgicos aclaran la lgica dela estrategia. Subdividen la estrategia global en subestrategias lgicas, manejables y comprensivas que constan de objetivos relacionados dentro de cada tema. Seleccin de indicadores para los objetivos estratgicos Los objetivos estratgicos y los mapas estratgicos aclaran, con palabras y diagramas, los objetivos de la organizacin para lograr un buen desempeo a corto y largo plazo. Se debe lograr que los objetivos estratgicos sean ms significativos y ejecutables seleccionando indicadores para ellos. Seleccin de metas Las metas son compatibles y alcanzarlas permitir a la empresa cerrar su brecha de valor y obtener el resultado establecido en su visin. La seleccin de metas es una tarea difcil. Existen dos tcnicas que facilitan la definicin de metas: la divisin de la brecha de valor general en metas para cada tema estratgico y la definicin de metas dentro de cada tema en funcin de la lgica de causa y efecto del mapa estratgico. Uso de la lgica de causa y efecto para definir las metas Es necesario que las metas de cada tema estratgico a su vez se subdividan en metas para los objetivos estratgicos dentro del tema. La meta de los objetivos que se encuentran dentro de un tema estratgico no debe establecerse aisladamente. Cada meta debe relacionarse con las metas definidas para los otros objetivos del tema en una cadena que presente una lgica de causa y efecto.

CAPITULO 4: INICIATIVAS ESTRATGICAS

Como poner en marcha la estrategia
Las iniciativas estratgicas representan la fuerza que acelera y mueve una masa organizacional, venciendo la inercia y la resistencia al cambio. Las iniciativas estratgicas son los grupos de proyectos y programas discrecionales de duracin limitada, no incluidos en las actividades operacionales cotidianas de la organizacin, diseados para ayudarla a alcanzar el desempeo deseado. Las organizaciones utilizan tres procesos para gestionar sus carteras de iniciativas estratgicas: seleccin de iniciativas, provisin de recursos para ellas y asignacin de responsabilidades para ejecutarlas.

Eleccin de iniciativas estratgicas

Las iniciativas no deben seleccionarse aisladamente. Por lo general, el logro de un objetivo estratgico en la perspectiva financiera o del cliente requiere iniciativas mltiples y complementarias provenientes de diversos sectores de la organizacin, como recursos humanos, tecnologa de la informacin, marketing, distribucin y operaciones. Un programa integral para gestionar las carteras de iniciativas requiere la implementacin simultanea de todas las iniciativas de un tema; toda iniciativa individual es necesaria pero no suficiente en si misma.

Financiamiento de la estrategia
No es sencillo relacionar a la estrategia con la accin. El presupuesto se focaliza en el desempeo y la rendicin de cuentas de los centros de responsabilidad y los departamentos funcionales. Cada unidad de negocios, grupo de apoyo y departamento funcional cuenta con su propio presupuesto. Si el financiamiento de las iniciativas estratgicas proviene de estos presupuestos, peligrara el xito de la estrategia. La determinacin de la cantidad de recursos para la cartera de cada tema implica un proceso de arriba hacia abajo que establece los niveles totales de financiamiento, as como un proceso de abajo hacia arriba que selecciona las iniciativas especficas que recibirn los fondos. Por lo general, el presupuesto de capital se aplica a una inversin propuesta en activos tangibles, instalaciones y equipos. Los gerentes calculan el flujo de caja descontado para determinar si los beneficios futuros de caja generados por la inversin amortizaran la inversin inicial y el costo de oportunidad del capital atado a dicha inversin. El presupuesto de capital funciona mejor cuando los beneficios futuros del flujo de caja pueden calcularse explcitamente a partir de la nueva inversin, aunque algunos enfoques ms nuevos cuantifican beneficios hasta cierto punto incierto o intangible generado por las inversiones en bienes, instalaciones y equipos.