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El sistema organizacional
Karen Rivas - krn86@hotmail.com 1. 2. #. %. (. -. 1. 3. 4. Introduccin Estudio Bsico de la Organizacin ba o el enfo!ue de "istema $a Estructura Organizacional &aracter'sticas de los "istemas Organizacionales )odelo de "istemas Integrados* "ubsistemas de Ob etivos+ , valores &om.aracin entre el )odelo de "istemas Integrados , las /unciones 0dministrativas Relacin entre las /unciones 0dministrativas , el 0nlisis de 2estin Relacin entre las /unciones 0dministrativas , el 0nlisis de 2estin El analista de 2estin 56a.el del analista de 2estin7 frente a las funciones bsicas administrativas 18. &onclusin

Introduccin
Esencialmente, la organizacin naci de la necesidad humana de cooperar. Los hombres se han visto obligados a cooperar para obtener sus fines personales, por razn de sus limitaciones f sicas, biolgicas, sicolgicas ! sociales. En la ma!or parte de los casos, esta cooperacin puede ser m"s productiva o menos costosa si se dispone de una estructura de organizacin. #e dice $ue con buen personal cual$uier organizacin funciona. #e ha dicho, incluso, $ue es conveniente mantener cierto grado de imprecisin en la organizacin, pues de esta manera la gente se ve obligada a colaborar para poder realizar sus tareas. %on todo, es obvio $ue a&n personas capaces $ue deseen cooperar entre s , traba'ar"n mucho mas efectivamente si todos conocen el papel $ue deben cumplir ! la forma en $ue sus funciones se relacionan unas con otras. Este es un principio general, v"lido tanto en la administracin de empresas como en cual$uier institucin. (s , una estructura de organizacin debe estar dise)ada de manera $ue sea perfectamente claro para todos $uien debe realizar determinada tarea ! $uien es responsable por determinados resultados* en esta forma se eliminan las dificultades $ue ocasiona la imprecisin en la asignacin de responsabilidades ! se logra un sistema de comunicacin ! de toma de decisiones $ue refle'a ! promueve los ob'etivos de la empresa.

Estudio Bsico de la Organizacin bajo el enfoque de Sistema

#istema +rganizacional El ser humano en si es un sistema, ! como tal, vive rodeado de sistemas $ue var an en funcin de su comple'idad ! actuacin para con el medio, la premisa b"sica para entender ! analizar una organizacin es tener una visin de sistema, por lo cual el enfo$ue sist,mico en su aplicacin ! an"lisis de una organizacin, sostiene la aplicacin del pensamiento deductivo -ir de lo general a lo particular., es decir analizar primero la organizacin como sistema para luego descender a los detalles de los subsistemas. %on relacin a esto, #enn -/088. se)ala $ue al analizar una organizacin se debe analizar el sistema organizacional como un todo ! despu,s los detalles de los sistemas de informacin. 1n #istema Es un todo organizacional ! unitario, compuesto de dos o mas partes interdependientes, componentes o subsistemas ! delineados por limites identificables $ue lo separan de su supra sistema ambiental. #e considera la +rganizacin como un sistema socio t,cnico abierto integrado de varios subsistemas, con estas perspectivas, una organizacin no es simplemente un sistema t,cnico o social. 2"s bien, es la integracin ! estructuracin de actividades humanas entorno de varias tecnolog as. La +rganizacin es un sistema din"mico constantemente en cambio ! en adaptacin a las presiones internas ! e3ternas, ! esta en un proceso continuo de evolucin. %hiavenato -4555. se)ala $ue las organizaciones son un sistema de actividades, $ue est"n coordinadas ! tienen la finalidad de lograr un ob'etivo en com&n6 asi mismo, afirma $ue e3iste organizacin a partir de la interaccin de 4 o mas personas. Los principales re$uisitos para la e3istencia de un sistema $ue sea efectivo son los siguientes6

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9a! personas capaces de comunicarse Est"n dispuestas a actuar con'untamente :esean obtener un ob'etivo en com&n "istema Organizacional Es un sistema compuesto de seres humanos, dinero, materiales, e$uipo, etc* relacionado con el logro de alg&n ob'etivo u ob'etivos. Los componentes b"sicos del sistema organizacional son6 /. Estructura +rganizacional. 4. Especializacin del ;raba'o. <. %adena de mando. =. ;ramo de control o tramo administrativo. >. :epartamentalizacin. 6. %entralizacin o :escentralizacin en la toma de decisiones. Estos componentes definen la forma $ue tendr" la organizacin. La forma es sumamente importante por lo $ue influ!e sobre el traba'o de los individuos. 7or e'emplo, una estructura mu! vertical, con una larga cadena de mandos ! tramos de control corto no va a favorecer el traba'o en e$uipo por el contrario si $ueremos incentivar el traba'o en e$uipo necesitamos una estructura mas horizontal. ?7or $u,@ 7ues preg&ntese lo siguiente ?:nde se sentir" mas libre de dar sus opiniones en una reunin de traba'o6 %on compa)eros de 'erar$u a similar a las su!a, o con su 'efe o con el 'efe de su 'efe@

La Estructura Organizacional
Aepresenta la percepcin $ue tienen los miembros de la organizacin acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, tr"mites ! otras limitaciones a $ue se ven enfrentados en el desarrollo de su traba'o. La medida en $ue la organizacin pone el ,nfasis en la burocracia, versus el ,nfasis puesto en un ambiente de traba'o libre, informal e inestructurado. :efine como se dividen, agrupan ! coordinan formalmente las tareas de traba'o. E3isten 6 elementos claves a los $ue necesitan enfocarse los gerentes cuando dise)an la estructura de su organizacin estos son6 Especializacin del traba'o, departamentalizacin, cadena de mando, tramo de control, centralizacin ! descentralizacin ! formacin.

Caractersticas de los Sistemas Organizacionales

Es la disposicin de las personas $ue lo forman de contribuir en accin6 es decir disposicin de sacrificar el control de su propio comportamiento para beneficiar la coordinacin para alcanzar el ob'etivo $ue los une. Esta razn es la $ue fundamenta la e3istencia de roles ! funciones dentro de las organizaciones6 :iferenciadas pero interrelacionadas. La comple'idad de las organizaciones, tema $ue se vincula con las estructuras organizacionales* cabe mencionar $ue las organizaciones deben mantener un e$uilibrio de actividad con respecto al medio. 7or lo general las iniciativas empresariales en sus inicios mantienen estructuras simples, sin ma!ores comple'idades para los procesos productivos o humanos. (l crecer la demanda de lo ofrecido por la organizacin es natural $ue la organizacin crezca, en t,rminos de estructura, para poder satisfacer la demanda e3istente. Este caso no es solo para las Bsalidas del sistemaC, el crecimiento afecta tambi,n las Bentradas del sistemaC. #eg&n %hiavenato 4555 las principales caracter sticas de la comple'idad de un sistema son las siguientes %omple'idad6 Aeferente a la estructura, diferenciacin vertical ! horizontal e3istente entre las organizaciones. (nonimato6 Aeferido al ,nfasis $ue se hace en las tareas u operaciones mas no en las personas. Autinas Estandarizadas6 7rocedimientos ! canales de comunicacin. Estructuras personalizadas no oficiales6 7ropios de la estructura informal. ;endencias a la especializacin ! la proliferacin de funciones6 el ob'etivo es separar las l neas de autoridad formal de la competencia profesional o t,cnica ;ama)o6 Dumero de personas ! dependencias $ue conforma la organizacin. 0.7 )odelo Bsico de "istemas Insumos+ 6rocesos+ 9ransformacin+ "alidas. Es importante acotar, $ue dentro de los sistemas e3isten par"metros los cuales se definen como6 Insumos o influ os* abastecen al sistema de los necesarios para cumplir su misin.

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Entradas* son los ingresos del sistema $ue pueden ser recursos materiales, recursos humanos o informacin. Estas constitu!en la fuerza de arran$ue $ue suministra al sistema sus necesidades operativas* ! suelen ser6 en serie -resultado o la salida de un sistema anterior con el cual el sistema en estudio est" relacionado en forma directa., aleatoria -al azar, donde el termino EazarE se utiliza en el sentido estad stico, estas representan entradas potenciales para un sistema. ! retroaccin -reintroduccin de una parte de las salidas del sistema en s mismo.. Insumos , unidad de entrada* los insumos son todos los alimentadores de un sistema, ! la unidad de entrada es por donde se reciben los insumos. 6roceso* es lo $ue transforma una entrada en salida, como tal puede ser una m"$uina, un individuo, una computadora, un producto $u mico, una tarea realizada por un miembro de la organizacin, etc. En la transformacin de entradas en salidas debemos saber siempre como se efect&a esa transformacin. %on frecuencia el procesador puede ser dise)ado por el administrador. En tal caso, este proceso se denomina Eca'a blancaE. Do obstante, en la ma!or parte de las situaciones no se conoce en sus detalles el proceso mediante el cual las entradas se transforman en salidas. En otras palabras se le conoce como la transformacin de los insumos de acuerdo con los m,todos propios de la tecnolog a del sistema. 9ransformacin6 es demasiado comple'a. :iferentes combinaciones de entradas o su combinacin en diferentes rdenes de secuencia pueden originar diferentes situaciones de salida. En tal caso la funcin de proceso se denomina una Eca'a negraE, utiliza para representar a los sistemas cuando no sabemos $ue elementos o cosas componen al sistema o proceso, pero sabemos $ue a determinadas corresponden determinadas salidas ! con ello poder inducir, presumiendo $ue a determinados est mulos, las variables funcionaran en cierto sentido. "alidas* #on los resultados $ue se obtienen de procesar las entradas. (l igual $ue las entradas estas pueden adoptar la forma de productos, servicios e informacin. Las mismas son el resultado del funcionamiento del sistema o, alternativamente, el propsito para el cual e3iste el sistema. Las salidas de un sistema se convierten en entrada de otro, $ue la procesar" para convertirla en otra salida, repiti,ndose este ciclo indefinidamente. Retroalimentacin* La retroalimentacin se produce cuando las salidas del sistema o la influencia de las salidas de los sistemas en el conte3to, vuelven a ingresar al sistema como recursos o informacin. La retroalimentacin permite el control de un sistema ! $ue el mismo tome medidas de correccin sobre la base de la informacin retroalimentada. 0mbiente* es el medio $ue rodea e3ternamente al sistema. 1n sistema siempre estar" relacionado con el conte3to $ue lo rodea, o sea, el con'unto de ob'etos e3teriores al sistema, pero $ue influ!en decididamente a ,ste, ! a su vez el sistema influ!e, aun$ue en una menor proporcin, influ!e sobre el conte3to.

Modelo de Sistemas Integrados Subsistemas de Objeti!os" # !alores

#e considera la organizacin como un sistema socio t,cnico abierto integrado de varios subsistemas. %on esta perspectiva, una organizacin no es simplemente un sistema t,cnico o social. 2as bien, es la integracin ! estructuracin de actividades humanas en torno de varias tecnolog as. Las tecnolog as afectan los tipos de entradas a la organizacin, la naturaleza de procesos de transformacin, ! los productos $ue surgen del sistema. #in embargo, el sistema social determina la afectividad ! eficiencia en la utilizacin de la tecnolog a B.17 "ubsistema de Ob etivos , :alores* Es uno de los m"s importantes. La organizacin toma muchos de estos valores de un medio ambiente sociocultural m"s amplio. 1na premisa b"sica es $ue la organizacin como subsistema de la sociedad debe lograr ciertos ob'etivos determinados por el sistema $ue la envuelve. La organizacin cumple con una funcin para la sociedad, ! si $uiere tener ,3ito en recibir entradas, debe responder a los re$uerimientos sociales. B.27 6laneacin* 5filosof'a+ ob etivos7 /i acin de Ob etivos6 Fdentificar los ob'etivos organizacionales es una funcin b"sica del administrador. #iempre ha! ob'etivos, por lo menos impl citamente. El sistema de ob'etivos hace hincapi, en las condiciones futuras deseadas $ue la organizacin trata de alcanzar. Las metas espec ficas inclu!en cantidades de produccin, ob'etivos de costos, cuotas de ventas ! fechas l mite para la terminacin del traba'o. 6laneacin*

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1na vez $ue se tienen los ob'etivos, la labor administrativa pasa a planear los medios de alcanzarlos* decidir de antemano $u, se va a hacer ! cmo. Esto implica el desarrollo de una estrategia global ! pol ticas generales m"s programas espec ficos ! procedimientos. La integracin de la toma de decisiones a trav,s de la organizacin ! en el tiempo. La planeacin ofrece un medio a los administradores ! a las organizaciones para enfrentar los cambios en su medio ambiente. El ritmo acelerado del cambio en los factores pol ticos, tecnolgicos, econmicos ! otros, destaca la necesidad de una atencin permanente a la estrategia de reformulacin. B.#7 "ubsistema t;cnico 5tecnolog'a+ e!ui.os+ conocimientos+ enfo!ues gerenciales7 El subsistema t,cnico se refiere a los conocimientos necesarios para el desarrollo de las tareas. La tecnolog a organizacional inclu!e t,cnicas, e$uipos, procesos e instalaciones utilizados en la transformacin de los insumos en productos. El subsistema t,cnico est" determinado por el propsito de la organizacin ! var a conforme a los re$uerimientos de la tarea, inclu!endo las t,cnicas utilizadas en la transformacin de entradas en productos. Esta determinado por los re$uerimientos de traba'o de la organizacin, ! varia dependiendo de las actividades particulares. La tecnolog a para fabricar automviles difiere sustancialmente de la utilizada en una refiner a de petrleo o una compa) a electrnica. :e la misma manera, los re$uerimientos de traba'o ! la tecnolog a en un hospital son diferentes a los de una universidad. El subsistema t,cnico ad$uiere su forma de acuerdo con la especializacin de conocimiento ! habilidades re$ueridas, los tipos de ma$uinaria ! e$uipo implicados, ! la disposicin de las instalaciones. La tecnolog a afecta la estructura de la organizacin, as como su subsistema psicosocial. 9ecnolog'a* es el con'unto de habilidades $ue permiten construir ob'etos ! m"$uinas para adaptar el medio ! satisfacer nuestras necesidades. La actividad tecnolgica influ!e en el progreso social ! econmico, pero tambi,n ha producido el deterioro de nuestro entorno -biosfera.. Las tecnolog as pueden ser usadas para proteger el medio ambiente ! para evitar $ue las crecientes necesidades provo$uen un agotamiento o degradacin de los recursos materiales ! energ,ticos de nuestro planeta. &onocimiento* Es lo $ue el Fntelecto permite comprender ! aprender a trav,s de los sentidos ! lo $ue en la realidad es. B.%7 El subsistema estructural 59areas+ /lu o de 9raba o+ /lu o de Informacin+ 6rocedimientos+ reglas7 #e refiere a las formas en $ue las tareas de la organizacin est"n divididas -diferenciacin. ! son coordinadas -integracin.. En un sentido formal, es el con'unto de roles de las interacciones deliberadamente planificados ! dise)ados. El subsistema estructural se concreta en la estructura, es un sistema artificial dise)ado con el fin de aumentar la eficiencia del subsistema psicosocial. %uando el subsistema estructural se aplica al subsistema psicosocial surgen los subsistemas informales como consecuencia de los desa'ustes normales $ue se producen al unir los dos primeros subsistemas. ( partir de esta diferenciacin sist,mica de la organizacin se plantea la necesidad lgica de estudiar la interaccin entre los subsistemas organizacionales $ue se originan en la diferenciacin, para lo cual, se introducen en el modelo los procesos $ue sirven como v nculos o enlaces entre dichos subsistemas. Estas relaciones se mantienen mediante los procesos de comunicacin, influencia ! decisin, a trav,s del subsistema administrativo de la organizacin. Este subsistema 'uega un papel central en la determinacin de ob'etivos, planeacin, dise)o de la organizacin, control de actividades ! en la relacin de la organizacin con su medio ambiente. /lu os de 9raba o La actividad diaria de las organizaciones implica la definicin ! e'ecucin de flu'os de traba'o es decir, un con'unto de tareas e'ecutadas de forma secuencial o en paralelo por distintos miembros para la consecucin de un mismo ob'etivo. Los flu'os de traba'o de muchas de estas organizaciones inclu!en en su secuencia de tareas la gestin de documentos, como por e'emplo6 la generacin ! aprobacin de rdenes de compra, autorizaciones de notas de pedido, aprobaciones de cr,dito, procesos de reclamaciones, pago de facturas de proveedores, etc. Este tipo de tareas se llevan a cabo normalmente de forma manual emple"ndose una gran cantidad de horas en traba'os administrativos -e incurriendo en grandes costes de e3plotacin. debido al volumen masivo de documentos a mane'ar, la alta dependencia de papel, el traslado de informacin entre personas, la falta de conocimiento de los procesos de la empresa o la dificultad para medir el cumplimiento de est"ndares ! costos involucrados. Esto implica una e'ecucin lenta ! sin un control fiable sobre la misma, en un entorno con demandas crecientes de competitividad, calidad ! servicio al cliente* me'ora continua de los procesos* me'or coordinacin, comunicacin ! cooperacin* ma!or agilidad ! fle3ibilidad de los sistemas $ue soportan el negocio.

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El movimiento de informacin en la organizacin se denomina flu o de informacin. ;odo el personal administrativo ! profesional en el programa de planificacin familiar necesita utilizar informacin para tomar me'ores decisiones. 1na vez $ue se decide el tipo de informacin $ue cada persona o unidad re$uiere, debe determinarse la manera m"s eficiente para obtener ! transmitir la informacin El 6rocedimiento Es el cauce formal de la serie de actos en $ue se concreta la actuacin administrativa para la realizacin de un fin. El procedimiento tiene por finalidad esencial la emisin de un acto administrativo. ( diferencia de la actividad privada, la actuacin p&blica re$uiere seguir unos cauces formales, m"s o menos estrictos, $ue constitu!en la garant a de los ciudadanos en el doble sentido de $ue la actuacin es conforme con el ordenamiento 'ur dico ! $ue esta puede ser conocida ! fiscalizada por los ciudadanos. #e configura como una garant a $ue tiene el ciudadano de $ue la (dministracin no va a actuar de un modo arbitrario ! discrecional, sino siguiendo las pautas del procedimiento administrativo, procedimiento $ue por otra parte el administrado puede conocer ! $ue por tanto no va a generar indefensin. Los sistemas basados en reglas traba'an mediante la aplicacin de reglas+ comparacin de resultados ! aplicacin de las nuevas reglas basadas en situacin modificada. ;ambi,n pueden traba'ar por inferencia lgica dirigida, bien empezando con una evidencia inicial en una determinada situacin ! dirigi,ndose hacia la obtencin de una solucin, o bien con hiptesis sobre las posibles soluciones ! volviendo hacia atr"s para encontrar una evidencia e3istente -o una deduccin de una evidencia e3istente. $ue apo!e una hiptesis en particular. B.(7 "ubsistema 6sicosocial* 5Recursos <umanos+ 0ctitudes+ )otivacin+ $iderazgo+ &omunicacin7 Fntegrado por individuos ! grupos en interaccin. %onsiste en el comportamiento individual ! la motivacin, relaciones de funcin ! posicin, din"mica de grupos ! sistemas de influencia. #e ve afectado tambi,n por sentimientos, valores, actitudes, e3pectativas ! aspiraciones de la gente dentro de la organizacin. Estas fuerzas crean el Eclima organizacionalE dentro del $ue los participantes humanos realizan sus actividades ! desempe)an su funcin. 7or tanto, se prev, $ue los sistemas psicosociales difieren significativamente entre las diversas organizaciones. %iertamente, el clima para la persona en la l nea de ensamble es diferente del de un cient fico en el laboratorio o el de un medico en el hospital. El subsistema psicosocial integrado por individuos ! grupos en interaccin. %onsiste en el comportamiento individual ! la motivacin, relaciones de funcin ! posicin, din"mica de grupos ! sistemas de influencia. #e ve afectado tambi,n por sentimientos, valores, actitudes, e3pectativas ! aspiraciones de la gente dentro de la organizacin. Estas fuerzas crean el Eclima organizacionalE dentro del $ue los participantes humanos realizan sus actividades ! desempe)an su funcin. Este subsistema 'uega un papel central en la determinacin de ob'etivos, planeacin, dise)o de la organizacin, control de actividades ! en la relacin de la organizacin con su medio ambiente. #e ven ntimamente ligados a los siguientes aspectos6 Recursos <umanos #e de denomina de esta manera al traba'o $ue aporta el con'unto de los empleados o colaboradores de esa organizacin. 7ero lo m"s frecuente es llamar as a la funcin $ue se ocupa de seleccionar, contratar, formar, emplear ! retener a los colaboradores de la organizacin. Estas tareas las puede desempe)ar una persona o departamento en concreto -los profesionales en Aecursos 9umanos. 'unto a los directivos de la organizacin. %ultura +rganizacional, %lima +rganizacional o %ultura %orporativa, comprende las actitudes, e3periencias, creencias ! valores, tanto personales como culturales, de una organizacin. #e ha definido como Euna suma determinada de valores ! normas $ue son compartidos por personas ! grupos de una organizacin ! $ue controlan la manera $ue interaccionan unos con otros ! ellos con el entorno de la organizacin. Los valores organizacionales son creencias e ideas sobre el tipo de ob'etivos ! el modo apropiado en $ue se deber an conseguir. Los valores de la organizacin desarrollan normas, gu as ! e3pectativas $ue determinan los comportamientos apropiados de los traba'adores en situaciones particulares ! el control del comportamiento de los miembros de la organizacin de unos con otros )otivacin* Es una caracter stica de la 7sicolog a humana $ue contribu!e al grado de compromiso de la persona. Fnclu!e factores $ue ocasionan canalizan ! sustentan la conducta humana de un sentido particular o comprometido. Las metas de la organizacin son inalcanzables a menos $ue e3ista el compromiso permanente de los miembros de la organizacin. $iderazgo* En forma gerencial es el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembro de un grupo ! de influir en ellas, el liderazgo involucra a otras personas, empleados o seguidores, si no hubiera a $uien

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mandar las cualidades del liderazgo del gerente serian irrelevantes* tambi,n involucra una desigualdad de poder entre los lideres ! los miembros del grupo la cual se usa de diferentes forma para influir en la conducta de los seguidores de diferentes manera. &omunicacin* La comunicacin es el fluido vital de una organizacin, los errores de comunicacin en mas de una organizacin han ocasionado da)os mu! severos, por tanto la comunicacin efectiva es mu! importante para los gerentes !a $ue ella representa la hebra com&n para las funciones administrativas Los gerentes preparan planes hablando con otras personas, para encontrar la me'or manera de distribuir la autoridad ! distribuir los traba'os. :e igual manera las pol ticas motivacionales, el liderazgo, ! los grupos ! e$uipos se activan en razn del intercambio regular de informacin las como cual$uier actividad intelectual se pueden perfeccionar enfrentando los retos $ue representan, las organizaciones pueden ser un lugar ideal para aprender esta leccin

Com$aracin entre el Modelo de Sistemas Integrados # las %unciones &dministrati!as

Las labores administrativas pueden ser descritas en t,rminos de funciones b"sicas $ue son realizadas a fin de $ue la organizacin alcance sus fines. ;omar decisiones $ue mantienen un e$uilibrio din"mico a tiempo $ue alcanza los ob'etivos $ue significan ,3ito, es decir el desempe)o organizacional. Los administradores podr an no seguir consecuentemente un proceso formal de fi'acin de metas planeacin integracin de recursos, organizacin, implementacin ! control. El sistema administrativo funciona con el conte3to de un medio e3terno subsistemas internos metas ! valores, t,cnicos, estructurales ! sociales. La toma de decisin es central. Los administradores toman decisiones en una gran variedad de asuntos algunos son rutinarios ! otros son mas comple'os en general la labor administrativa inclu!e lo siguiente6 :ecidir $ue hacer a pesar de la incertidumbre gran diversidad ! una cantidad de informacin potencialmente relevante. Lograr $ue estas cosas rehagan a trav,s de un con'unto grande ! diverso de personas a pesar de de tener poco control de ellos sobre la ma!or a de ellos. (lgunos planes, estrategias, prioridades son e3pl citos ! son escritos. Los administradores tienen $ue preocuparse tambi,n por una amplia gama de asuntos menos e3pl citos $ue re$uieren decisiones cotidianas. 7ocas decisiones administrativas son finales, mas bien la labor administrativa inclu!e una corriente continua de opciones ! acciones $ue deben ser vigiladas para ver si el sistema esta marchando bien. Los administradores est"n literalmente en medio de mucho procesos interactivos $ue re$uieren un flu'o continuo de decisiones a fin de mantener un e$uilibrio din"mico, los buenos administradores participan continuamente en la detencin de problemas ! oportunidades, tambi,n son capaces de desarrollar prioridades con base en criterios como importancia, urgencia ! factibilidad, concentran su atencin en los problemas de ma!or prioridad, asuntos $ue marcan una gran diferencia en t,rminos de desempe)o en la organizacin. (l tiempo $ue reconocen la importancia de la adaptacin ! la innovacin, los administradores son responsables de $ue un traba'o se haga, de mantener suficientemente estabilidad ! continuidad para alcanzar los ob'etivos trazados. a. Gi'acion de ob'etivos6 el sistema de ob'etivos hace incapie en las condiciones futuras deseadas $ue la organizacin trata de alcanzar. Las metas especificas inclu!en cantidades de produccin con ob'etivos de costos, cuotas de ventas ! fechas limites para la terminacin del traba'o. b. 7laneacin6 una vez $ue se mantienen los ob'etivos, la labor administrativa pasa a planear los medios de alcanzarlos, decidir de antemano $ue se va a hacer ! cmo. Esto implica el desarrollo de una estrategia global ! pol ticas generales, mas programas espec ficos ! procedimientos. La integracin de la toma de decisiones a trav,s de la organizacin ! el tiempo. La planeacin ofrece un medio a los administradores ! a las organizaciones para enfrentar un cambio en su medio ambiente. c. Fntegracin de recursos6 los recursos son necesarios para realizar los planes ! es responsabilidad de la administracin integral, los recursos re$ueridos ! vigilar $ue se utilicen eficazmente. 7ara cual$uier operacin u organizacin ha! re$uerimientos financieros, materiales, humanos ! tecnolgicos. Las operaciones de rutina re$uieren una continua disponibilidad de recursos en la forma de flu'o de efectivo, materias primas, esfuerzos humanos ! m,todos de traba'o.

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d. +rganizacin6 la labor administrativa inclu!e tambi,n el desarrollo ! mantenimiento de una estructura para la realizacin de los planes establecidos ! el logro de los ob'etivos relevantes. Los diagramas de flu'o de traba'o muestran el proceso de transformacin utilizado en producir bienes ! servicios. La labor administrativa inclu!e dividir el traba'o en componentes sustanciales ! luego integrar los resultados. e. (plicacin -implementacin.6 los ob'etivos, planes, recursos ! dise)os son parte de la reparacin* desarrollar la capacidad de actuar. #in embargo nada ocurre hasta $ue se utiliza el esfuerzo para alcanzar los resultados deseados. 1n nuevo producto debe ser producido ! vendido. 1n procedimiento para reduccin de costos debe ser utilizado en lugar de los m,todos e3istentes. En general, la cantidad de esfuerzo humano implicado en la aplicacin e implementacin es una funcin de la capacidad del administrador para influir en otros subordinados como compa)eros ! 'efes. En los buenos administradores crean un clima dentro del cual la gente se siente motivada para actuar bien. f. %ontrol6 medir ! evaluar los resultados son pasos necesarios a fin de sopesar el desempe)o organizacional ! determinar $ue tan bien ha realizado su labor el administrador. %ontrolar es la funcin administrativa referente a mantener la actividad organizacional dentro de los l mites permitidos, de acuerdo con las e3pectativas. Est" mu! interrelacionados con ! depende de la planeacin. g. Las funciones administrativas b"sicas son altamente independientes. ;radicionalmente no se realizan paso por paso. Los administradores son al final responsable por la realizacin de las funciones b"sicas $ue son los medios para alcanzar el desempe)o organizacional ! para asegurar una capacidad continua para hacerlo.

'elacin entre las %unciones &dministrati!as # el &nlisis de (estin

Es importante partir de la toma de decisiones para poder relacionar las funciones administrativas ! el an"lisis de gestin. La toma de decisiones es un proceso en $ue uno escoge entre dos o mas alternativas. E3isten pasos en el proceso de la toma de decisiones los cuales son6 :eterminar necesidad de una decisin Fdentificar los criterios de decisin (signar peso a los criterios -ponderar. Evaluar las alternativas #eleccionar la me'or alternativa /unciones administrativa La toma de decisiones invade las = funciones administrativas* de hecho esto e3plica por$ue los administradores cuando planean organizar dirigen ! controlan, son con frecuencia llamados tomadores de decisiones. La 7laneacin define las metas de la organizacin, establece una estrategia global para el logro de esas metas. E'emplo de decisiones en la planeacin6 ?%u"les son los ob'etivos de la planeacin de la organizacin a largo plazo@ ?Hu, estrategias son me'ores para lograr este ob'etivo@ ?%u"les deben ser los ob'etivos a %orto 7lazo@ La organizacin dise)a la estructura de la empresa inclu!e la determinacin de las tareas a realizar, como se agrupan las tareas, $uien reporta a $uien ! donde se toman las decisiones. E'emplo decisin en la +rganizacin6 ?%omo deben dise)ar los puestos@ ?Hui,n esta me'or calificado para ocupar un puesto vacante@ ?%u"ndo debe una organizacin instrumentar una estructura diferente@ La direccin se encarga de motivar sus subordinados, redirige las actividades de otro, se escoge el canal de comunicacin mas adecuado, se resuelve el conflicto entre miembros o se solucionan la resistencia al cambio. E'emplo decisin en la direccin ?%omo se mane'a a un grupo de traba'adores $ue parezca tener una motivacin ba'a@

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?%mo afectara a un cambio especifico a la productividad del traba'ador@ E'emplo decisin de %ontrol ?Hu, actividades en la organizacin necesitan ser controladas@ ?%mo debo controlar esas actividades@ ?%u"ndo esta la organizacin desempe)"ndose de manera efectiva@ 1na vez e3plicada la influencia de la toma de decisiones en cada una de las funciones administrativas, cabe destacar las relaciones e3istentes entre las funciones ! el an"lisis de gestin. %uando se comprende el an"lisis de gestin se va evaluar el grado de eficiencia ! eficacia, con el cual se est"n cumpliendo la planificacin, organizacin, direccin ! control. El analista debe empezar con la primera funcin administrativa, la planeacin la cual permite establecer la misin, visin, estrategias de la empresa para luego estudiar las personas $ue ocupan los cargos si est"n desempe)ando un gran traba'o, si los recursos $ue se utilizaron para el logro de los ob'etivos fueron indicados -organizacin., verificando a su vez como son las relaciones humanas en la empresa, si ha! productividades los traba'adores, motivacin -direccin. ! en el ultimo lugar e3poner los resultados con un control previo, dando propuestas, alternativas, corrigiendo las fallas La gestin administrativa de una empresa de la empresa es un proceso din"mico donde conviven pasado, presente ! futuro. En este proceso se combinan activamente, an"lisis del pasado -gestin., previsin ! evaluacin de alternativas futuras -planeamiento. ! la instrumentacin del plan presente. El proceso de an"lisis de gestin puede resumirse en una serie de acciones6 La recopilacin de los datos f sicos ! econmicos. La imputacin de ingresos ! egresos. La homogenizacin de la moneda de c"lculo. El calculo de resultados. El an"lisis de resultados. El ob'etivo de esta norma es homogenizar los criterios de ordenamiento e imputacin de dato, su e3presin monetaria ! la mitolog a de calculo. Aesaltando su importancia en el ob'etivo final del an"lisis de resultados, tomando la informacin $ue nos brinda el an"lisis de gestin sobre las me'ores decisiones sobre el uso de los recursos de la empresa. Esta metodolog a permite me'orar el plan de la empresa en base las conclusiones emergente del an"lisis ! comparacin de los resultados previstos ! los obtenidos en el e'ercicio analizado.

El analista de (estin )*a$el del analista de (estin+ frente a las funciones bsicas administrati!as
El analista de gestin administrativa, tambi,n llamado como (uditoria (dministrativa o (uditoria +perativa, tiene como principal ob'etivo medir la eficiencia organizacional, ! de igual manera, evaluarlos resultados de la accin de la accin gerencial, en t,rminos de conocer si realmente se est"n logrando los ob'etivos ! metas planeadas por la empresa, en todos sus "reas ! funciones. El profesional de la administracin cuando realiza un an"lisis de gestin tiene como ob'etivo evaluar la calidad de la gerencia, a partir de determinar si las metas se est"n logrando con la optimizacin de los recursos disponibles, o sea, en este caso, los resultados de los estados financieros constitu!en para el analista de gestin, solo un medio de cuantificar eficacia, la eficiencia ! la productividad de la accin gerencial en cual$uier "rea de la empresa. 7ara el desarrollo de un an"lisis de gestin, se re$uiere la formulacin previa de un programa de traba'o. Este programa es un plan detallado de todas las actividades $ue van a guiar el curso del an"lisis. Es necesario tener claro ! preciso las preocupaciones ! necesidades de la empresa- cliente, ello permitir" dise)ar un programa de acuerdo a las condiciones particulares de la empresa ! el alcance del traba'o. La eleccin de las t,cnicas cualitativas o cuantitativas necesarias para hacer un buen traba'o de an"lisis de gestin va a depender de la e3periencia, ! conocimiento del profesional de la administracin, ! sobre todo de su capacidad para determinar la factibilidad de la aplicacin. Las t,cnicas son variadas, por ello el analista de gestin debe contar con una bibliograf a de consulta $ue inclu!a te3to, revistas ! traba'os relacionados con la ciencia administrativa ! dem"s disciplinas complementarias. #e puede resumir, entonces, $ue el perfil de un profesional $ue se desempe)e como un analista de gestin o auditor administrativo, tiene $ue contener las tres habilidades o destrezas b"sicas $ue propone el educador ! e'ecutivo Aobert Iatz, esta son6 9abilidades o destrezas t,cnicas

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9abilidades o destrezas conceptuales o sistem"ticas 9abilidades humanas. Do se debe de'ar pasar por alto, la capacidad de l der $ue tendr" $ue tener un analista de gestin profesional, para ser un gran motivador de su e$uipo de traba'o. #u desempe)o como l der- facilitador le e3igir" adoptar un estilo moderno de direccin, con las caracter sticas siguientes6 #er colaborador, amigable ! humano. #er participativo ! generador re opciones. #aber entender $ue su misin es detectar errores ! lograr correcciones. #er respetuoso para hacer recomendaciones ! observaciones. #aber identificar problemas, sus causas ! efectos. #aber inspirar confianza #aber compartir informacin. Entre otros.

Conclusin
#e puede concluir diciendo $ue el analista de gestin es el me'or aliado de la sana administracin de una sociedad empresarial, por cuanto $ue, aplicado por los Licenciados en (dministracin competentes ! capacitados, disminu!e los niveles de riesgo para $ue fracasen las empresas privadas o publicas del pa s. &once.tos Bsicos Los factores $ue influ!en en la organizacin son6 %ulturales6 Fdeales, valores ! normas prevalecientes en la sociedad. ;ecnolgicos6 Jrado ! perspectivas del avance cient fico ! tecnolgico. Educativos6 Diveles de escolaridad ! preparacin para el traba'o productivo. 7ol ticos6 #istema pol tico ! situacin pol tica general. Legales6 Legislacin $ue afecta la interaccin de las organizaciones. Aecursos naturales6 :isponibilidad ! condiciones clim"ticas, orografi tas, hidrogr"ficas, etc. :emogr"ficos6 Edad, se3o, n&mero ! distribucin de recursos humanos. #ociolgicos6 Estratificacin ! movilidad sociales. Econmicos6 Estado de la econom a ! accin de los agentes econmicos . (utores6 $ilibet= &arrasco Brice>o /rancia )arin /lirenn, 2uzman Eul,mer 7rof. %oromoto Killalta Enviado por6 Karen Rivas krn86@hotmail.com Larcelona, /6 de Enero de 4550.

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