Lectura 1: PENSAR DE FORMA IMPOSIBLE

Ttulo del Libro: The Power of Imposible Thinking: Transforming the Business of your Life and the Life of your Business Autor: Jerry Wind y Colin Crook Fecha de Publicacin: Julio 2.004 Editorial: Wharton School Publishing

Introduccin Una de nuestras alucinaciones permanentes es la conviccin de que el mundo que vemos es el mundo real. Segn estudios neurocientficos, descartamos la mayor parte de los estmulos sensoriales que recibimos, utilizamos tan slo una pequea parte de la informacin de la que disponemos y nuestras mentes se encargan de recrear el resto. En otras palabras: lo que vemos no es lo que vemos, sino lo que pensamos que vemos. Y, adems, lo que pensamos es lo que vemos. Investigadores sobre el tema mostraron a una serie de individuos el vdeo de un partido de tenis y les pidieron que contaran cuntas veces lanzaban la bola los jugadores que llevaban puesta una camiseta blanca. Embebidos como estaban en la contabilizacin de los golpes, la mayora no se dio cuenta de que un enorme gorila negro se paseaba al fondo de la imagen y se paraba en el medio a golpearse el pecho. A otro grupo de personas no les extra en lo ms mnimo una foto trucada del conejo ms famoso e irreverente de la Warner Bros, Bugs Bunny, estrechando las manos del pblico asistente a un parque temtico de Disney. De hecho, el 40% de los mismos recordaba haber estrechado la mano a Bugs Bunny en Disneylandia. Una hazaa a todas luces imposible. Estos experimentos demuestran que no nos podemos fiar de nuestros sentidos, pues en ocasiones no percibimos el cuadro completo y en ocasiones creemos todo lo que vemos. Nuestros esquemas mentales nos predisponen para ver el mundo de una manera determinada y actuar siguiendo unas lneas de accin perfectamente demarcadas. Nuestro empeo de ir siempre en lnea recta nos hace desperdiciar o rechazar oportunidades toda vez que ignoramos la accin que se desarrolla en la tangente. En definitiva, somos vctimas de unos modelos mentales rgidos y estrechos que solamente revisamos cuando nos vemos obligados a hacerlo. No comprendemos que si logrramos observar el mundo desde otras perspectivas, se abriran ante nosotros nuevas posibilidades: esas que han aprovechado empresas como la lnea area Southwest Airlines, que ha sabido romper moldes y huir de los esquemas impuestos en el campo de la aviacin comercial. Los modelos mentales moldean nuestra actuacin en todas las facetas de nuestras vidas, tanto en el plano personal como en el profesional, tanto en el plano individual como en el social y poltico. Nuestros esquemas de pensamiento nos limitan a la hora de avanzar; por ello, los autores postulan que es necesario aprender a reconocerlos y utilizarlos sabiamente para potenciar nuestros logros. The Power of Impossible Thinking: Transforming the Business of your Life and the Life of your Business (El Poder de Pensar de Forma Imposible: Transformar el Negocio de su vida y la Vida de su Negocio) es un libro que abre ante nosotros un mundo de posibilidades al proporcionarnos las herramientas necesarias para realizar un viaje interior en busca de las verdades del mundo exterior.

El poder y los lmites de los modelos mentales Con un peso aproximado de kilo y medio, el cerebro humano es un rgano complejo cuyo funcionamiento ahora atisbamos a comprender gracias a los avances tecnolgicos, aunque durante mucho tiempo ha sido un misterioso desconocido. De los estudios neurocientficos se desprende que el significado que otorgamos al mundo circundante depende en cierta medida de lo que vemos, pero se basa sobre todo en nuestros patrones mentales. Se dira que la mente decide ignorar a propsito una parte del mundo exterior, por lo que desde el inicio la informacin que recibimos es incompleta. Tal vez usted crea que el mundo se refleja en su mente con la misma exactitud con la que una cmara de vdeo proyecta imgenes grabadas, pero no es as. Nuestros cerebros cambian con el paso del tiempo a medida que las neuronas mueren y se regeneran estableciendo conexiones entre s. El cerebro selecciona ciertas conexiones reforzndolas o debilitndolas para forjar las complejas estructuras neuronales que determinan nuestro pensamiento. Estos modelos mentales van tomando forma mediante la educacin que recibimos, la formacin, la influencia de las personas que nos rodean (profesores, superiores, mentores, familia, amigos y dems), las recompensas e incentivos que encontramos en la vida y nuestra experiencia personal. Algunos de nuestros modelos mentales son amplios y compartidos por todo un pas, partido poltico o grupo religioso, mientras que otros son especficos como, por ejemplo, el modelo de evacuacin de un edificio en caso de incendio. Si el mundo exterior fuera esttico, podramos vivir felizmente sin tener que plantearnos la existencia de dichos modelos mentales. Incluso aunque no lo es, con frecuencia no vemos la necesidad de cambiar nuestros modelos mentales hasta que llega el momento crtico porque hemos recibido una amonestacin, se ha roto una relacin o tenemos algn problema de salud. Entonces empezamos a cuestionarnos qu es lo que tenemos que cambiar, cuando en realidad no hace falta que se produzca una crisis para cuestionarse la validez de un modelo mental. En todo momento somos dueos de nuestra forma de ver el mundo, pero no siempre somos conscientes de que podemos elegir el modo de observarlo. Hasta 1969, poner el pie en la luna era ciencia ficcin y hasta 1954, correr una milla en cuatro minutos era algo que sobrepasaba el entendimiento humano. Logros as son la materia de la que estn hechos los sueos. Sin embargo, Neil Armstrong fue el primero en pasear por la luna y Roger Bannister derrib la barrera de los cuatro minutos al correr una milla en 3 minutos y 59,4 segundos. Bannister no slo haba entrenado su cuerpo, sino tambin su mente. Antes y despus del rcord, las condiciones fsicas de los atletas eran las mismas: lo que la ruptura del rcord haba cambiado eran los esquemas mentales. Si hasta entonces todos haban pensado que era imposible, bastaba con demostrar que era posible para comenzar a pensar de otra manera y seguir reduciendo el tiempo. De la misma manera, nuestros modelos mentales limitan o expanden nuestro universo. El verdadero reto es identificar esos modelos para poder seguir poniendo a pruebasus lmites. Un ejemplo de esos lmites cambiantes es el de la guerra de precios en que se enzarzaron las grandes lneas areas y que ha llevado a algunas de ellas al borde de la quiebra. Hasta dnde pueden descender los precios? En opinin del consejero delegado de Ryanair, Michael O'Leary, en el futuro volar ser gratis. Apoyndose en datos extrados de las promociones de Ryanair, que ha regalado miles de asientos gratuitos a bordo de sus aviones, O'Leary declar que, para 2004, uno de cada diez vuelos ser gratuito y la cifra continuar aumentando en aos sucesivos. Podramos concluir que O'Leary desvara, pero los resultados obtenidos por Ryanair a mediados de 2003 desdicen este juicio. En esa fecha el margen de beneficios de Ryanair alcanz el 31%, frente al 3,8% de British Airways y al 8,6% de Southwest Airlines. Dado el xito de su revolucionario modelo mental, es ms adecuado

considerar que O'Leary est rompiendo con las formas convencionales de pensar en materia de poltica de precios y valor de las lneas areas. Un modelo que Ryanair ha puesto en prctica es el "multiplex", que consiste en sacar beneficio no de los billetes, sino de los servicios complementarios que se ofrecen a bordo: televisin va satlite, juegos e Internet, entre otros. O'Leary incluso profetiza que, algn da, las ciudades y empresas que deseen hacerse con el dlar turstico se encargarn de sufragar los vuelos de los turistas. Ms all de la necesidad de cambiar como consecuencia del rpido avance tecnolgico, las empresas tienen ante s muchas posibilidades de cambiar su modelo mental. Muchos componentes clave de la empresa estn sufriendo una revisin fundamental con la consiguiente transformacin de sus estructuras de pensamiento. He aqu unos ejemplos: el inventario que se custodiaba en el almacn era visto como un activo, pero con el surgimiento de la entrega "just-in-time" se podra considerar una carga; as, el nfasis ha cambiado de mantener slidos inventarios a mantener una cadena de aprovisionamiento tan gil como sea posible. Asimismo, se consideraba que el personal era un gasto para la empresa; sin embargo, en la actualidad se ha convertido en su activo ms importante. Por su parte, la tecnologa estaba considerada como un bien capital, pero con la rapidez del cambio tecnolgico sera ms adecuado considerarla como un gasto. Por ltimo, los informes que antes se sometan trimestral o anualmente, ahora se pueden realizar en tiempo real. Todo ello no quiere decir que un acercamiento sea mejor que el otro, pues ambos son modelos que se adaptan bien a su tiempo y circunstancia. Por otra parte, nuestros modelos mentales son tan poderosos y persistentes que, aunque ya no expliquen lo que est sucediendo, nos empeamos en hacer que nuestras experiencias encajen en sus moldes, lo cual resulta peligroso: igual que los nuevos modelos mentales impulsan a las empresas, los viejos pueden retenerlas e impedir que avancen. Un ejemplo de ello es el mercado de la msica online. Aunque las discogrficas sigan afanndose en proteger su propiedad intelectual, los consumidores no sienten afinidad con este modelo por cuestiones no slo de precio, sino tambin de comodidad y rapidez en el acceso. Sin embargo, el modelo mental del antiguo orden intenta contener las nuevas corrientes y, aunque el sector discogrfico ha reconocido la existencia de una revolucin latente, su reaccin ha sido dbil y ha estado condicionada por el miedo, que le ha llevado a seguir aferrndose a sus viejos modelos mentales. Asimismo, existen ideas que se adelantan a su poca, lo que unido a los elevados costes de los primeros productos que se lanzan al mercado, hacen que fracasen. La prueba definitiva de los nuevos productos es su utilidad final en comparacin con otros ya existentes, especialmente cuando introduce un nuevo modelo mental. La convergencia de varias funciones en ingeniosos aparatos (telfono mvil con cmara, televisin- telfono, organizador personal con funciones telefnicas y un largo etctera) proporciona un valioso ejemplo a este respecto. En resumen, aunque los antiguos modelos pueden hacernos perder oportunidades, hay que tener en cuenta tambin que cambiar modelos mentales puede ahogar la expansin de nuevas ideas. Por tanto, nuestros modelos mentales sobre cuestiones empresariales como crecimiento o gobierno corporativo, conduciran a diferentes estrategias para nuestra organizacin. El punto de inicio para transformar nuestro universo es nuestra forma de pensar en l, es decir, reconocer nuestros patrones mentales. Comprender que la mayora de lo que pensamos y vemos en un momento dado procede del interior y no del exterior. Con ello, habremos dado un gran paso adelante. Conservar la relevancia de los modelos mentales La empresa britnica General Electric Company (GEC) -que no guarda relacin alguna con la estadounidense GE- era una mquina de hacer dinero que dominaba los

campos de la electrnica, energa y defensa del Reino Unido. Hasta 1996, Lord Arnold Weinstock haba seguido una tctica de crecimiento lento aplicando una estrategia conservadora y un modelo mecnico. Cuando Lord Georges Simpson tom las riendas en 1996, el camino se bifurcaba ante sus pies y deba elegir entre seguir la senda de su predecesor o emprender la suya propia. A menudo, las encrucijadas en el camino constituyen el momento decisivo y aquel en el que se comenten los ms fatales errores: el ms frecuente es seguir un viejo modelo y quedar atrs; el segundo gran error es apostar por el caballo equivocado abandonando un modelo cuyas posibilidades an no se han agotado. Simpson se embarc en una aventura ms agresiva y arriesgada que su predecesor, pero su fracaso pronto puso de manifiesto que haba apoyado sus decisiones en una serie de asunciones equivocadas. La empresa haba apostado fuertemente por el mercado de las telecomunicaciones y su sueo se convirti en pesadilla cuando, a finales de los 90, ste fue absorbido por un agujero negro por el que tambin desaparecieron muchas otras empresas. Los ms de 2.000 millones de libras en reservas que GEC haba acumulado a la llegada de Simpson, dieron paso a un crter de 4.000 millones de libras en deudas. A pesar de que todos los indicios apuntaban a que Simpson iba por mal camino, este se haba obcecado en seguir la senda hasta el final y ello le condujo a su autodestruccin. Esto ltimo es una prueba de que existen fuerzas psicolgicas que impulsan a las personas a seguir un curso de accin ms all de lo que resulta racional. La tendencia a profundizar en un compromiso ruinoso es tambin patente en la arena poltica: un ejemplo de ello lo proporciona el empeo estadounidense de controlar la situacin en Vietnam durante la tristemente famosa guerra homnima. Las inversiones anteriormente realizadas dificultaban una retirada que, finalmente, result inevitable. La escalada del conflicto es uno de los factores que nublan el juicio a la hora de tomar la decisin de dar marcha atrs. En una situacin competitiva, al principio prevalece el deseo de hacer dinero o de evitar futuras prdidas, pero son despus el deseo de recuperar las prdidas o de desbancar al enemigo las motivaciones que pasan a primer plano. Mientras que algunas empresas parecen apresurarse a seguir nuevos modelos, otras resultan arrasadas por no moverse, por no lograr comprender que ha llegado el momento de cambiar de modelo mental. Existen momentos en los que hay que hacerlo, como cuando el antiguo modelo entra en crisis o cuando percibimos pequeas variaciones que, al principio, tratamos de normalizar para que se ajusten al modelo anterior y encajen en nuestros moldes. As, una persona podra hacer caso omiso de un dolor de pecho o de la falta de fuerzas hasta que estos avisos se convirtieran en serios problemas de salud. A menudo, estos pequeos problemas no son ms que la punta del iceberg que hay que saber reconocer para darles la importancia que se merecen, pues nos indican la conveniencia de cambiar de modelo mental. Parte del desafo de percibir estas pequeas variaciones radica en el "cierre cognitivo" que nos impulsa a observar el mundo desde una sola perspectiva y filtrar toda informacin que no encaje con dicho modelo, es decir, rechazar todo lo que nos resulta incomprensible o se sale de nuestros esquemas. Una de las maneras de evitarlo es crear sistemas para identificar cambios concretos del entorno, ya que la mayora de los errores fatales puede evitarse si son detectados al comienzo, antes de que crezcan como bolas de nieve que ruedan por una pendiente. Una de las vas que tienen las empresas para obtener una visin fresca del mundo es observar sus productos desde los ojos del cliente. Tambin conviene estar alerta de las modas pasajeras que son como espejismos en el horizonte, ya que cuando las personas abandonan sus viejos modelos mentales se vuelven susceptibles a la atraccin que aqullas producen, como le sucedi a Simpson. Por otra parte, al evaluar nuevos modelos mentales debemos llevar a cabo un anlisis riguroso de los mismos. Ante todo, debemos conocernos a nosotros mismos, ya que segn nuestra experiencia nos enfrentaremos a diferentes trampas al cambiar de modelo. Los inexpertos no dudan en lanzarse al vaco, mientras que los expertos se muestran demasiado cautos y se aferran al antiguo modelo. Por su parte, la flexibilidad

y la apertura mental de que hacen gala los jvenes y las empresas que inician su andadura puede llevarlos a ir saltando de flor en flor, es decir, a ir de moda en moda siempre en busca de los ltimos modelos por el mero hecho de que son nuevos. A los individuos no les queda ms remedio que evolucionar con el paso del tiempo, pues es ley de vida, y para sobrevivir en un mundo altamente competitivo las empresas no tienen otra alternativa que reinventarse continuamente. Los autores advierten de la crisisde los cuarenta, que afecta a individuos y empresas por igual: personas y empresas evitan realizar cambios durante mucho tiempo y luego los realizan de forma repentina, a menudo con consecuencias adversas. As, algunos abandonan su matrimonio para volver a salir de copas como en su juventud o dejan de lado una carrera profesional estable para iniciar su propia empresa. Es como dar un salto en la oscuridad. Si bien es cierto que los saltos son necesarios para evolucionar, no tienen ni por qu producirse ni llevarse a cabo en la oscuridad. Podemos experimentar de forma creativa y continua, algo que los autores denominan "experimentacin adaptativa". Dado que nuestros modelos mentales determinan nuestra realidad, nuestra comprensin de los mismos es la que determina nuestras oportunidades de xito y fracaso. Por ello, resulta importante aprender a construir puentes entres los viejos y los nuevos modelos mentales, realizando una experimentacin adaptativa y manejando el reto de la complejidad. Ante todo, debemos tener presente que el cambio de paradigmas es una avenida de doble sentido, en la que podemos subir y bajar de tranva e invertir el sentido con tan slo cambiar de acera. As, un modelo antiguo como es la radio convive con otro ms moderno como la televisin, los relojes analgicos con los digitales, las lneas areas con descuento con las lneas areas conservadoras o la medicina tradicional con las terapias alternativas. Los modelos marginales podran convertirse en modelos dominantes si se demuestra su mayor utilidad frente a modelos establecidos o, al menos, podran llegar a ser el modelo dominante en determinados segmentos de poblacin. Sin embargo, no todos los cambios son profundos. Algunos se quedan en la superficie, como el cambio de nombre de San Petersburgo por Leningrado durante la poca sovitica. Aunque este cambio de nombre obedeca a un cambio poltico de corte "progresista", los viejos monumentos erigidos en poca del Zar Pedro el Grande seguan en pie. Tras la cada del rgimen sovitico, los habitantes de la ciudad consultados en referndum se decantaron por devolverle el nombre originario. De ello podemos concluir que algunos cambios de paradigma son temporales. Por otra parte, tambin podemos desarrollar nuevos modelos para hacer frente a retos futuros. La ciencia ficcin se nutre de este campo, pero tambin la investigacin tecnolgica aporta su granito de arena. As, por ejemplo, ya no son slo los investigadores, sino tambin las empresas automovilsticas, las que abogan por el hidrgeno como sustituto del petrleo. Se prev que en unos decenios el hidrgeno sea la principal fuente de energa en el mundo, lo cual tendr consecuencias no slo para la economa global sino tambin en el terreno poltico. Para aprender a mirar en ambas direcciones, los autores hacen una serie de recomendaciones: utilizar como guas a personas que pueden intercomunicar dos mundos, buscar nuevos usos para los viejos modelos, considerar el coste de mantener activo un modelo antiguo frente al coste de sustituirlo, no deshacerse de los viejos modelos sino guardarlos en un cajn para poder reciclarlos, evitar los extremos para encontrar un "happy medium", crear un inventario de posibles modelos nuevos, aunar varias perspectivas, crear una caja de herramientas propia en la que introducir los modelos que nos son ms tiles y, por ltimo, aprender a sentirse cmodo trabajando con varios modelos que coexisten y proporcionan niveles de utilidad distintos. Necesitar usted un proceso sistemtico para reunir todos estos modelos mentales. Una organizacin a la que le inquieta aprender se apoya en sus conocimientos pasados para acumular nueva sabidura a travs de sus experimentos y, a la vez, est al corriente de los adelantos tanto dentro como fuera de la empresa. Por otra parte,

para aprender a ver el mundo desde otros ngulos, los autores sugieren que nos hagamos eco de las opiniones radicales, que salgamos en viajes de descubrimiento y exploracin como el viaje a Ecuador en el que Darwin recogi informacin que ms tarde le llevara a formular la teora de la evolucin de las especies, observar los asuntos desde una perspectiva interdisciplinaria, no acomodarse a la rutina, reconocer las barreras, practicar nuestras habilidades en situaciones extremas para as poder rendir mejor en situaciones normales, sumergirse gradualmente en los nuevos modelos, destruir el viejo modelo y dejar va libre a la gente para que rellene el hueco con sus ideas, visionar futuros mltiples y, por ltimo, hacer de abogado del diablo defendiendo el punto de vista contrario. Una vez que hemos logrado observar las cosas desde una perspectiva diferente, hay que darles sentido buscando su significado en la complejidad. Los seres humanos organizan el conocimiento de diferentes formas: as, una enciclopedia es redactada por expertos, mientras que en la "wikipedia" (vase www.wikipedia.com) son los propios usuarios quienes aportan sus conocimientos. Independientemente de ello, resulta evidente que el flujo de datos ha aumentado y fluye de tal modo que ya no podemos asimilar ms informacin y, an menos, darle sentido. En otras palabras, acumular datos es sencillo, lo complicado es interpretarlos de forma creativa. De hecho, ya se comienza a hablar del "sndrome de la fatiga informativa". Para navegar en este universo de informacin, los autores recomiendan que utilicemos el zoom para acercarnos a la fraccin de informacin significativa (zoomingin) y que luego nos alejemos para tener una visin coherente del todo (zooming out). Es un proceso similar al que se sigue cuando se observa un cuadro de la escuela puntillista. De hecho, ambos acercamientos pueden utilizarse al mismo tiempo, como en "Extreme Program" (XP), en el que dos programadores trabajan juntos en el mismo ordenador para crear software, centrndose uno en los detalles y otro en el cuadro general. Aunque este modus operandi pueda parecer poco eficiente, pues dos personas estn realizando el trabajo de una sola, sus defensores argumentan que as se logra disear software mejor y ms rpido. Por otra parte, no debemos menospreciar la importancia de realizar continuamente "I + D de la mente". Thomas Edison observaba que el genio se compone en un 1% de "inspiracin" y en un 99% de "perspiracin", haciendo referencia a la necesidad de emprender un proceso de experimentacin dinmico y continuo: llevando a cabo experimentos planificados, experimentos espontneos que nos brinda la vida y no nos tomamos el tiempo de analizar y, por ltimo, experimentos adaptativos que consisten en la prueba y ajuste continuos. A veces necesitamos realizar un cambio drstico y, en tales casos, resulta ms saludable experimentar con nuevos modelos antes de llevarlo a cabo. Debemos tener en cuenta que la experimentacin no est libre de riesgos, como los de concentrarse en los resultados a corto plazo e ignorar los que son a largo plazo, la falta de un control apropiado sobre las variables o la falta de objetividad de los resultados. Los autores proponen algunas tcnicas de I + D como la realizacin de post mortems, es decir, reuniones semanales en las que el equipo pueda debatir las complicaciones o consecuencias negativas de sus acciones, tal y como hacen los cirujanos despus de una operacin o los futbolistas despus de un partido. Otra tcnica consiste en utilizar simuladores que pueden ser informticos, pero que tambin pueden presentarse en forma de role play. Asimismo, podemos poner a prueba el modelo actual probndolo como si se tratara de una hiptesis. Por otra parte, los autores enfatizan la necesidad de buscar un momento y un lugar para realizar experimentos, de sellar un compromiso consciente y de colaborar con otras personas con la finalidad de obtener mejores resultados. Transforme su mundo Al igual que las estructuras socialistas y capitalistas durante la Guerra Fra, las empresas construyen una infraestructura de procesos e inversiones sobre los que

descansa un modelo mental. La dificultad de desmantelar estructuras poltico-militares y estructuras econmicas es tambin similar. En las lneas que siguen examinaremos los retos que se presentan y las estrategias que podemos utilizar para lograrlo. Por una parte, los viejos modelos mentales son difciles de superar, pues forman parte definitoria de la personalidad y renunciar a ellos equivale a renunciar a una parte de uno mismo. Por la otra, existe una red de inversiones y relaciones externas construidas en torno a un modelo dado que cambian muy lentamente. Por ejemplo, los modelos mentales de la Iglesia Catlica Romana cambian cada mil aos. No obstante, algunas de las estructuras heredadas de una poca anterior se pueden transformar y adaptar a los nuevos modelos mentales, como sucede con instituciones como las monarquas occidentales, que en la actualidad son tan slo representativas. El cambio de modelos puede formar parte de la evolucin natural, aunque tambin puede darse en forma de revolucin. Algunas personas adoptan nuevos modelos por influencia de un lder carismtico que les proporciona un nuevo modelo mental y una infraestructura sobre la que se apoya el mismo. Las sectas a menudo atraen a sus adeptos de esta manera. Los lderes reconocen que no basta con cambiar la forma de pensar, sino que tambin es necesario disponer de una estructura. El programa de los "Siete Hbitos" de Stephen Covey no se limita a exponer la teora, sino que tambin es respaldado por reuniones en grupo, software y organizadores con los que la gente puede reorganizar su vida en torno a una nueva forma de pensar. Independientemente del camino que elijamos para poner en prctica un nuevo modelo mental en nuestras vidas, casi siempre debemos renunciar a algo y no se trata solamente de una forma de pensar. La conversin resulta ms sencilla si realizamos un acercamiento sistemtico al cambio. Para desmantelar el viejo orden y construir infraestructuras sobre las que sustentar el nuevo modelo, los autores nos recomiendan en primer lugar que identifiquemos cmo las expectativas de otros nos atan a un modelo dado: ejemplifican este punto con el caso de Starbucks, que adopt un patrn de crecimiento continuo porque la bolsa esperaba que siguiese creciendo. En segundo lugar, nos recomiendan que comprendamos cmo las infraestructuras nos atan a un modus operando determinado. En tercer lugar, nos previenen del peligro de hacer inversiones irreversibles en un modelo y nos aconsejan comenzar con pequeos cambios que afecten las percepciones y acciones en el sistema en sentido amplio, como hizo el alcalde Giuliani al reorganizar el departamento de polica de Nueva York. Recomiendan tambin que realicemos un anlisis de medidas y datos "duros" (cuantitativos) y que demos publicidad a la informacin, incorporndola de forma que cualquiera se pueda servir de ella. Por ltimo, nos exhortan a que cambiemos de estrategia si existe una mejor, que estemos dispuestos a derrumbar los muros que simbolizan las viejas estructuras de pensamiento, como sucedi con la cada del muro de Berln, y a que fomentemos la confianza. Por otra parte, para cambiar los esquemas mentales de la gente que le rodea, debe identificar las diferencias que le separan de esas personas y buscar maneras de conectar. Uno de los ejemplos arquetpicos es la fractura entre el mundo de las humanidades y el de las ciencias, una divisin que gradualmente va conectndose mediante la colaboracin. As, las cuestiones ticas que han surgido por los avances mdicos en clonacin humana se debaten no slo en trminos cientficos, sino tambin en trminos filosficos y teolgicos, entre otros. De la misma manera, las resonancias magnticas se estn utilizando para observar la actividad cerebral sobre la que antes slo se poda especular en trminos psicolgicos. Los autores presentan tres formas bsicas de conectar las divisiones adaptativas. En primer lugar, consideran que debemos identificar nuestras propias desconexiones adaptativas: aislando nuestros modelos mentales en situaciones concretas, contando con una cartera de modelos variados entre los que elegir (por ejemplo, algunas empresas contratan a expertos en medio ambiente en sus campaas publicitarias),

prestando atencin a lo que los dems dicen sobre nosotros y evitando las posturas radicales. En segundo lugar, nos aconsejan conectar las partes divididas mediante el dilogo, poniendo nfasis en la mayor utilidad de un modelo, cambiando la cultura empresarial, entrando por la ventana si no nos abren la puerta como hizo Deming en Japn con el TQMo, incluso, precipitando una crisis de la que surjan los deseos de unin, como sucedi tras la Segunda Guerra Mundial con las Naciones Unidas. En tercer lugar, los autores proponen un proceso para conectar en tres fases: comunicarse, compartir elementos valiosos y establecer una visin conjunta.

Actuar de una forma rpida y eficiente Actuar supone tomar decisiones y hacerlo de forma rpida, soportando un cierto estrs y acuciados por el paso veloz del tiempo, luchando contra la incertidumbre y paliando la falta de informacin con nuestros conocimientos en la materia. Las personas que conocen en profundidad un tema determinado saben encontrar el significado de una situacin relacionada con el mismo mucho antes que el resto de la gente, aunque posean menos informacin. Existen dos formas de tomar decisiones: una es analtica y la otra intuitiva. Si tuvisemos toda la eternidad para decidir qu pasos dar, podramos analizar infinidad de elementos; sin embargo, a menudo encontramos limitaciones temporales que nos obligan a decidir con rapidez y entonces confiamos en nuestra intuicin. En su vertiente positiva, la intuicin nos invita a realizar saltos creativos. En su vertiente negativa, por el contrario, presenta varias debilidades como el peligro de tomar la decisin equivocada o la dificultad de comunicarse y coordinarse con otras personas. A menudo la intuicin se asocia a determinados individuos que hacen gala de ella: es esa gente que "tiene olfato" o se sabe guiar por un "sentimiento visceral". Pero las dotes intuitivas tambin se pueden desarrollar realizando un esfuerzo deliberado. Los autores nos proponen lo siguiente para fomentar nuestra capacidad de intuicin: practicar la intuicin solamente en nuestra rea de especialidad, aprender a confiar en nuestro olfato, practicar continuamente, establecer relaciones con la comunidad de expertos en el tema que nos ocupa, poner a prueba nuestra intencin peridicamente, mantener al da nuestra intuicin, ser conscientes de la confusin e incertidumbre, cultivar el desapego y, por ltimo, combinar la intuicin con el anlisis. Cada da tenemos que tomar cientos de decisiones en las que debemos dotar de significado al mundo que nos rodea, de forma rpida y sin contar con la informacin necesaria. Los modelos que adoptemos pueden tener importantes consecuencias en nuestro mundo, ya que nuestros modelos mentales dan forma a nuestro mundo y nuestras acciones. De hecho, los modelos mentales pueden hacer que grupos de gente en el seno de la sociedad sean pobres e ignorantes, mientras que otros ascienden con rapidez. En el plano personal, para empezar, recibimos continuamente informacin sobre lo que debemos hacer respecto a nuestra dieta y a nuestra salud. Continuamente aparecen estudios sobre los beneficios y males de cientos de productos, por lo que decidir no es nada sencillo. Los autores apuntan los siguientes pasos a modo de gua: buscar nuevos modelos a travs de revistas o charlando con amigos para conocer acercamientos alternativos, manejar varios modelos -por ejemplo medicina tradicional y terapias alternativas-, estar al tanto para cambiar de acercamiento llegado el momento, navegar a travs de la complejidad, conocer nuestros propios modelos y realizar nuestros propios experimentos y, por ltimo, identificar las estructuras que potencian los viejos modelos. En el plano empresarial, el estallido de la burbuja de las punto com nos ha proporcionado importantes lecciones, como la necesidad de comprender los modelos, saber cundo cambiar de caballo, reconocer que los cambios de paradigma son una

calle de doble sentido, buscar nuevas formas de ver, realizar experimentos, unir las desconexiones adaptativas, tener en cuenta las infraestructuras y confiar en nuestra intuicin. Finalmente, en el plano social el terrorismo internacional ha cambiado la forma de observar el derecho de los individuos a la privacidad desde otras perspectivas. En sociedades donde la gente guarda celosamente su intimidad, muchos estn dispuestos a renunciar a este privilegio con la finalidad de proteger la sociedad y fomentar la ley y el orden. Ante una amenaza de la talla del terrorismo, este es un precio que se resignan a pagar. En este plano, la gran cuestin radica en nuestra capacidad de clasificar modelos opuestos y manejar los conflictos de forma que fomenten una mejor calidad de vida, para lo que hay que sopesar la utilidad de los diferentes modelos, fomentar el dilogo y reconocer que existen diferentes perspectivas. Conclusin Vivimos juntos en mundos separados. Todos otorgamos un significado a las cosas de manera similar, pero al mismo tiempo cada uno aporta una interpretacin individual y subjetiva. Nuestros modelos mentales influyen en todos los aspectos de nuestras vidas, por ello necesitamos comprender su poder, poner a prueba su utilidad, sustituirlos cuando han perdido su validez y evitar aquellos que nos resultan contraproducentes por no adaptarse a nuestra forma de pensar. Con ello podremos transformar nuestro mundo y mejorar nuestras perspectivas.

Lectura 2: EL SNDROME DEL THOMAS LAWSON

Ttulo del Libro: Autor: Oren Harari Fecha de Publicacin: Editorial:

El director de McKinsey, Richard Foster, comenz su excelente libro innovation: The Attackers Advantage de la siguiente manera: Hacia el amanecer del viernes 13 de diciembre de 1900 el barco de vela Thomas W Lawson se hundi cerca de las islas Scilly en el Canal de la Mancha. El Thomas Lawson, un enorme y pesado barco de siete mstiles, era un producto de la industria de barcos veleros lanz para competir contra los nuevos barcos de vapor que haban estado apoderndose cada vez mas del negocio de carga. El esfuerzo agnico por negar el adelanto de la tecnologa era intil. Obviamente y como observ Foster: la edad de los barcos de vela comerciales termin con el Thomas Lawson. Y los barcos de vapor comenzaron a reinar en los mares. Han pasado ocho aos desde cuando Foster escribi su libro, y el Thomas Lawson an navega entre nosotros. El sndrome de Lawson es la tendencia que tienen las organizaciones a afianzarse con tenacidad a los productos, servicios y procesos actuales a pesar de los avances tecnolgicos que con frecuencia ponen de manifiesto la obsolescencia de lo que la organizacin esta protegido actualmente. Al impedir que los gerentes descarten las viejas tecnologas y adopten las nuevas, el Sndrome del Thomas Lawson evita que las organizaciones rompan el status quo y miren mas all hacia el futuroEl sndrome puede afligir a cualquier firma. Pero es especialmente pernicioso entre las organizaciones con productos exitosos y estados financieros envidiables. Foster describe cmo a principios de la dcada de los 60 Du Pont se aferr a su vaca lechera, el nylon a pesar de la evidencia cientfica de que un nuevo producto, el polister era superior para las bandas de las llantas, y a pesar del hecho que su cliente lder, Goodyear, pblicamente se haba pronunciado a favor del polister. ENCEGUECIDOS POR LA BUENA FORTUNA Celanese, un competidor cuya posicin en la industria llantera era pequea en relacin con la Du Pont. Enfrentaba internamente menos obstculos para la adopcin del polister. Es decir. Calenese no tenia inversiones en nylon que proteger, no tenia instalaciones para fabricar las bandas cuyo costo deba justificar. Ni tampoco, sospecho yo, tenia Calenese gerentes e investigadores cuyo xito profesional, reputacin y egos estuvieran ligados al nylon. Mientras Du Pont asignaba grandes cantidades de dinero de Investigacin & Desarrollo al mejoramiento del nylon, Celanese, libre de trabas por el pasado comenz a fabricar las bandas de las llantas en polister. El producto rpidamente fue adoptado por los fabricantes de llantas y al cabo de cinco aos Celanese haba capturado mas del 75% del mercado.

Bloquea tanto la lgica como la visin. Hace que los gerentes se aferren firmemente a las gallinas que haban puesto los huevos de oro en el pasado, an cuando estas estn llegando al final de su ciclo de vida. Consistente con el caso Du Pont Celanese. Jim Uttebarck de MTT encontr que en 32 de 34 compaas que el

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investigo el lder del mercado redujo la inversin en la nueva tecnologa con el fin de asignar cantidades de dinero an mayores para mejorar las viejas LA PARLISIS DE LO VIEJO An cuando los lderes del mercado no estn cerrados a los nuevos avances, el sndrome del Thomas Lawson paraliza su capacidad de aplicarlos. Los investigadores Arnold Cooper de la Universidad de Purdue y Clayton Smith de la Universidad del NotreDame notan que an .....en los casos donde firmas establecidas entran a industrias jvenes, no se dedican a los nuevos productos en forma agresiva, y a continuacin realizando compromisos sustanciales con su viejo producto, incluso despus que sus ventas comienzan a declinar. No es sorprendente que estos y otros investigadores atribuyan esta tendencia en un menor grado a la experiencia tcnica y en un mayor grado a las polticas internas, defensa del ego entre los gerentes que se sienten cmodos con el status quo y la justificacin del dinero ya invertido. Por lo tanto, aunque Du Pnt exploro las posibilidades con el polister, el resultado fue inevitable. La diferencia entre exploracin y compromiso es la diferenciacin entre fracaso y xito en el mercado. Igualmente aunque los laboratorios de IBM realmente produjeron avances significativos en microprocesadores y en sofware para PC en los 80s, el consultor Charles Morris recientemente coment: IBM tena toda la tecnologa y una posicin ventajosa en el mercado de PC al alcance de sus manos, pero se qued atrs protegiendo su propio mundo del mainframe. Peter Drucker anota que la alta gerencia (de IBM) prcticamente le prohibi a la gente de los PC que vendieran a los clientes potenciales de los mainframe. Esto no ayud al negocio de los mainframe nunca lo ha hecho. Pero impidi el desarrollo del negocio de los PC. Algunas veces en Sndrome del Thomas Lawson ocurre simplemente debido a que la familiaridad de los gerentes con un proceso o tecnologa no les permite ver las posibilidades inherentes es los desarrollos mas nuevos. Antes de la fusin Time Warner, Time Inc. Estaba subvalorada en unos US$6 mil millones. Una persona interna de Warner que dijo que las personas de esa compaa siempre encontraron que esto era extrao por que Time por si mismo pareca tener suficiente poder para dominar los sectores emergentes de la informacin y entretenimiento. Time tena los recursos para ser un CNN y habra podido bloquear el mercado de videos en el hogar con su HBO. Pero la gerencia creci en medios impresos y vio el mundo bajo la perspectiva de los medios impresos. No comprendi la revolucin en tecnologa

El sndrome es notorio pues enceguece incluso a las personas creativas en innovacin tecnolgica. En Cray Computer, la persistencia obstinada de Seymour Cray en buscar una prxima generacin del supercomputador Cray-3 es un problema no solo por que el producto final tiene un retraso de varios aos en relacin con el mercado si no por que puede estar rayando en la obsolescencia antes que sea introducido. La arquitectura de procesamiento paralelo ofrecida por compaas como Thinking Machines, Silicon Graphics y nCube es significativamente mas barata y ofrece potenciales de desempeo mucho mayores que los productos de Cray, Fujitsu y Convex. Aparte de las anteriores que impiden la visin, el sndrome del Thomas Lawson induce a tcticas operaciones que son por lo general frenos a la innovacin. Por ejemplo, cuando el sndrome se manifiesta, no es raro que los campeones internos de la nueva tecnologa se les exija que se reporten a un defensor de la vieja guardia. Este paso no solo desinfla la moral de los campeones, sino que tambin asegura que el

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desarrollo agresivo de productos y la labor del mercado sern socavadas por personas con poder que se sienten amenazadas por el cambio. Por lo tanto, a los proponentes del polister en Du Pont aparentemente se les propuso que se reportaran a los directivos de la divisin de nylon, y las actividades de transistores de RCA en los aos 50 fueron puestas bajo el til amparo de la divisin de tubos vaco. En ambos casos, el grupo dominante de la vieja guardia continuamente exiga ms evidencias. El resultado fue un retraso perpetuo y desnimo en el espritu empresarial. ANTEOJERAS OPERACIONALES Aun cuando a los campeones no se les exige oficialmente que se reporten a la vieja guardia, con frecuencia son ubicados en una posicin subordinada dentro de la ley del mas fuerte de la organizacin. En la dcada de 1980, la inclinacin interna de Motorola hacia su exitoso microprocesador 68000 gener decisiones de alto nivel que no garantizaban suficiente presupuesto, personal para los proponentes de la nueva tecnologa de computacin con un conjunto de instrucciones ms simples y rpidas (RISC). El hecho que los campeones de la nueva tecnologa perdieran numerosas batallas frente a los defensores de una tecnologa exitosa pero vieja, produjo un retraso significativo en la introduccin RISC de Motorola, lo cual a su vez produjo mayores deserciones de los clientes que acudieron a proveedores como Intel y Sun Microsystem. No es sorprendente entonces que el sndrome Thomas Lawson con frecuencia haga que aquellos que parecen ocupar las mejores posiciones estn entre los ltimos para entrar al nuevo negocio. Esto con frecuencia da oportunidades a nuevas oportunidades para los competidores y empresarios que solo sobrellevan una pequea carga del antiguo bagaje. Las compaas como Apple Computer y Sun Microsystems nacieron por que sus fundadores se sintieron frustrados tratando de vender conceptos como computadores personales y estaciones de trabajo a firmas establecidas cuyas races y mrgenes de utilidad estaban basados en los productos del pasado. La nueva compaa de Chicago, CCC Information Services, ha crecido hasta convertirse en una firma de casi US$ 100 millones en la ultima dcada, saltndose las tecnologas existentes en el mercado dedicadas a realizar estimativos de colisiones de autos. Aunque competidores establecidos mas grandes estaban satisfechos con el mejoramiento continuo de los medios impresos tradicionales (las publicaciones sobre el valor del libro azul y libro rojo) y los sistemas manuales (los liquidadores llenaban y enviaban por correo las hojas de especificaciones), CCC introdujo un conjunto de paradigmas de servicios completamente diferentes con ofertas como bases de datos computarizadas de carros usados y sistemas de software para estimar colisiones que operan en computadores porttiles. Los servicios de CCC han reducido significativamente los errores de la transmisin de datos, tiempo de respuesta y los costos fijos de sus clientes. NI AGUA NI NIEVE La historia de CCC es importante por que muestra que el sndrome de Thomas Lawson es igualmente aplicable para la industria de servicios; simplemente pregntele a los competidores de CCC que han sufrido reducciones significativas en su participacin en el mercado. Considere tambin unos cuantos retos (y oportunidades) tecnolgicos nefastos que se vislumbran en el horizonte para otras compaas de servicios. Las compaas que entregan correo durante la noche ya estn experimentando dolorosos impactos en sus ingresos debido a las maquinas fax, el e-mail y servicios como internet y CompuServe. los corredores de seguros y los agentes viajeros estn comenzando a

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darse cuenta que los avances en la tecnologa de informacin son de tal magnitud que muchos de sus servicios existentes pueden ser reproducidos por clientes inteligentes que pueden tener acceso a la misma base de datos y llegar a sus propias conclusiones con una buena base de informacin. Las aerolneas estn preocupadas por los rpidos mejoramientos en las capacidades de la teleconferencia con lo cual se evitara que algunas personas realizaran los viajes de negocios. Los intermediarios en una amplia variedad de cadenas de distribucin se estn dando cuenta que todas las relaciones de camaradera con los clientes y las habilidades de servicio al cliente no cuentan mucho frente al intercambio Electrnico de datos, lo cual elimina la necesidad de muchos de sus actuales servicios. Los formatos de entrega tradicionales de las agencias de publicidad en los comerciales de televisin y anuncios en las revistas muy pronto podran volverse intiles a causa de la interactividad digital. Lo que esto implica para los proveedores de servicios es un llamado a abandonar el barco de Thomas Lawson. Es un llamado a buscar a absorber las oportunidades inherentes a las nuevas tecnologas. Esto es nada menos que un llamado a crear el negocio con los tipos de servicios audaces dirigidos por la tecnologa que realmente agregan valor a los clientes del maana. Este es un reto duro pero necesario para cualquier lder en cualquier negocio. Como se anoto anteriormente, aun cuando las compaas se sienten afligidas y sean concientes que deben cambiar, el sndrome de Thomas Lawson induce bien sea a la parlisis o ms repuestas de las mismas de antes. En la emproblemada Eastman Kodak, el mejoramiento continuo del negocio de las pelculas fotogrficas posiblemente sea necesario para sobrevivir, pero ciertamente es suficiente para prosperar. La salvacin de la compaa es mas probable que resulte de las aplicaciones modernas en el procesamiento de imagen digital. El reto para el nuevo director ejecutivo , George Fisher, es echar a pique el barco Thomas Lawson y hacer que su tripulacin se enfoque en las tecnologas de rpido movimiento en el campo de la electrnica y, simultneamente, crear estructuras de apoyo (manufactura, distribucin, mercadeo) para esos esfuerzos. El talento y tecnologa ya estn en Kodak; el reto es superar el temible sndrome. AUN APROPIADO PARA NAVEGACIN MARTIMA? Por otro lado, si el negocio es prospero(como lo era hace solo 10 aos en IBM y otras firmas actualmente tambaleantes), el sndrome de Thomas Lawson puede ser una fuerza insidiosa que sabotea incluso el deseo de cambiar a una dosis de ignorancia de posibilidades agregue una dosis de arrogancia y complacencia, y el sndrome del Thomas Lawson ser inevitable. Cuando los ejecutivos creen que son impenetrables por las realidades del mercado, o cuando comienzan a creer que en su exagerado ego, el surgimiento del sndrome es seguro. Los nmeros de hoy son un reflejo de las decisiones de ayer. Siempre hay una consistencia en el mercado, y las acciones que conducen al xito maana. Pelear las batallas del maana con los productos y servicios exitosos del pasado no es ninguna garanta para el xito corporativo , independientemente del tamao o reputacin de la organizacin . ms de 40% de las 500 compaas de Fortune en 1980 ya ni siquiera existen como resultado de sus respuestas anacrnicas a las presiones de las fuerzas implacables del mercado. No es sorprendente que Peter Drcker haya afirmado que uno de los pecados ms mortales para los negocios es matar despiadadamente las oportunidades del maana por no alterar el ayer Y por lo tanto, le dejo con esta pregunta: est su compaa navegando en el Thomas Lawson? Si es as, est listo para liderar la responsabilidad de abandonar el barco?

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Lectura No. 3 LA HIPERMETROPA DEL MARKETING

Fuente: ICEMD. El instituto de Comercio Electrnico y Marketing Directo. http://icemd.com/area-entrada/articulos/consulta-art.asp?Id=5 Autor: Josep Alet. Presidente de AGEMDI y Marketing.com Fecha de Publicacin: Febrero 2.000

El viaje de descubrimiento real no reside en ver nuevos paisajes, sino en tener nuevos ojos. Marcel Proust. La hipermetropa del marketing. S has ledo bien, la hipermetropa del marketing hace ya casi treinta aos que Ted Levitt a partir de un artculo en la Harvard Business Review, hizo famosa la expresin de la miopa del marketing refirindose al error de las empresas en centrarse en el producto en lugar de en las necesidades del cliente, la perspectiva errnea en la comprensin en los negocios en los que uno est sumergido y cules son los objetivos realmente importantes a conseguir en el nuevo panorama competitivo en los que la empresa est inmersa. Como ocurre con la vista humana, en la vista empresarial no slo existe la miopa como defecto fundamental, sino que igualmente se sufre de astigmatismo e hipermetropa. El astigmatismo se detecta en la deformacin de la realidad, con visiones distorsionadas de lo que est ocurriendo dentro o fuera de la empresa, perdiendo incluso la capacidad de detectar los cambios cuando los objetos enfrente de ella giran demasiado rpido, o adoptando formas distintas de la realidad con sesgos inevitables y realmente peligrosos. Este mal se ha tratado especialmente en profundidad desde la perspectiva de la calidad de servicio y no me extender ms porque no es el objetivo que pretendo. Pues bien, igualmente existe la hipermetropa en marketing cuando no somos capaces de ver a travs de los detalles prximos y pequeos pero fundamentales que parecen permanecer constantes, sin cambios, sin matices destacados, cuando se est sufriendo cambios constantes, radicales, sustanciales en el nivel de cada cliente individual, mientras que la visin general del negocio slo percibe una evolucin pausada y tranquila con participaciones de mercado estables y diferencias exiguas entre diferentes perodos. A ttulo ilustrativo, podemos ver la situacin de la marca Central Lechera Asturiana en el mercado de la leche (en sentido estricto evidentemente). En una primera visin observamos una ligera reduccin del volumen de ventas de la marca, bajando slo un 1,6%. Segn los datos de Dympanel que presentan la evolucin por hogar la realidad se pudo percibir de forma radicalmente distinta: de la calma a la mxima inquietud, cuando se comprueba que un 37% de los clientes o casi un milln y medio de los hogares dejaron de consumir la marca en todo el ao, ni una sola vez!. De acuerdo en que est la parte positiva de casi otros tantos que han consumido la marca que no lo haban hecho el ao anterior, y que la mayor parte de los perdidos eran de bajo consumo, pero cmo podemos dormir tranquilos si pensamos que una cifra tan importante no nos ha considerado ni por una sola otra vez en todo un ao para probarnos de nuevo. Existen claras constataciones que el problema principal a resolver no es la prueba, sino la repeticin, el conseguir la confianza del consumidor, crear vnculos con ellos y

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este ejemplo es una buena muestra de ello. Si al 37% clientes perdidos en un ao, aadimos que hay un 50% de los hogares que ha consumido menos de 19 litros y con una media de siete litros que significa menos de una sola semana de consumo, vemos que hay un camino por recorrer enorme y que los programas de fidelizacin pueden significar y han significado ya diferencias enormes. Pero esto no es todo, la visin de la competencia no es la que parece en el mercado. Si en una visin panormica se observa que hay un lder en ventas o en imagen que normalmente sirve de referencia y contra el cual una empresa se va midiendo, puede estar errando totalmente. En el caso de una empresa cliente que denominar Hipermetrop en la que estaba enfrascado en una lucha por ser el primero en ventas, cuando el anlisis se llev al hogar en el que estaban consumiendo sus productos, se comprob que no competa con la primera marca en ventas, sino por una marca que estaba en el cuarto lugar del ranking, con ms nfasis en bajos precios y con las marcas propias de la distribucin. Y aqu el panorama cambia radicalmente, pues no estaba compitiendo en un mercado de imagen y calidad primordial (aunque sean importantes) sino en un mercado donde el precio jugaba como primer factor. Y de ah, surgan aspectos claramente diferenciales a modificar en planteamientos comerciales y de comunicacin. Mientras, por el contrario, Hipermetrop, continu en la lnea habitual de querer igualarse en trminos de imagen de calidad superior con la marca lder, aunque sta llevaba aos y aos con una inversin consistente e importante regando a favor de una notoriedad mxima en el sector y con una imagen de calidad de produccin insuperable y a un precio claramente superior a sus competidores, que le reportaba no slo mrgenes superiores, sino, adems, una ventaja competitiva en clientes consolidados con una lealtad relativa claramente superior, con un porcentaje de clientes totalmente leales de ms de un tercio por menos de un quinto del resto de sus competidores. La realidad deba ser tenida en cuenta pero, desgraciadamente, estas consecuencias no quisieron ser asumidas y se ha continuado ocultando la realidad con planteamientos globales de luchar en igualdad de condiciones en el mercado?. La hipermetropa puede resultar realmente cara. No en el sentido de la miopa de no darse cuenta en que negocio est la empresa y qu competidores pueden robarle totalmente el mercado, pero s en gestionar errneamente los recursos, tratando a todos como una masa, cuando existen diferencias de comportamiento sustanciales entre los diferentes clientes, y reaccionando en formas individuales muy distintas. La hipermetropa se puede detectar fcilmente, la cuestin est en saber reconocer que hay que ponerse las nuevas gafas de forma permanente, sin ninguna vergenza y con plena conviccin. Y estas no son nada ms ni nada menos que las bases del marketing relacional, orientado a identificar a los clientes de forma individual, reconociendo sus necesidades diferenciales y tratando de satisfacerles uno a uno, de forma rentable.

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Lectura No. 4: APRENDER DE LOS CLIENTES: FUNDAMENTO DE LA ESTRATEGIA DE FIDELIZACIN . Un enfoque aplicado desde el modelo que propone el mercadeo relacional. Titulo del libro o Fuente: Mercadeo relacional: Hable directo con su cliente- Segunda edicin Autor: Martha Luca Restrepo Torres. Comunicadora Social experta en Mercadeo Relacional. mlrestre@urosario.edu.co Fecha de Publicacin: Abril de 2006 Editorial: Rapp Collins

Resumen: La siguiente ponencia est estructurada bajo el modelo del mercadeo relacional. Se fundamenta en el proceso de aprendizaje de las organizaciones en funcin de las maneras COMO establece relacin con sus clientes. Este concepto, para unos de clientelizacin, para otros de marketing 1x1, para otros CRM, se fundamenta en el desarrollo tecnolgico de los sistemas de informacin y la manera como estos cambian los mtodos comerciales y los esquemas de comunicacin, para acercarse al cliente de una manera personalizada, directa, y especfica. Todo sin dejar de lado la cultura organizacional como eje transversal del proceso de aprendizaje y como factor determinante del xito de la misma. Los conceptos de servicio, producto, informacin y comunicacin, son abordados en este documento con el inters de presentar el punto de partida para la observacin de las empresas colombianas que no estn ajenas a estas tendencias de gestin que hoy se observan en otras latitudes, aplicadas de manera exitosa y rentable.

Palabras claves (Keywords) : aprendizaje, cliente, fidelizacin, mercadeo relacional.

El marketing no es una funcin, es todo el negocio visto desde el punto de vista del Cliente. Peter Drucker Qu significa un cliente para una organizacin? En sntesis, podra contestarse que tanto como la organizacin pueda aprender de l para lograr una permanente vinculacin, no solo en el terreno de lo comercial, sino tambin en el respaldo de la marca, la recomendacin boca a boca, y muy particularmente en la activa participacin de este en los aspectos de mejoramiento, que hacen de la experiencia del cliente el mejor referente para el desarrollo y consolidacin de un mercado. Surgen entonces los siguientes interrogantes: Qu debe aprender la organizacin de sus clientes? Por qu se afirma que la organizacin completa debe involucrarse en este proceso? La fidelizacin de clientes se expresa exclusivamente en los resultados comerciales?

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Qu perciben los clientes como motivos y valores para ser fieles a una marca? Cules deben ser los principales aspectos que fundamenten la estrategia de fidelizacin?

Y desde el modelo estratgico, Cmo se establece la relacin entre la estrategia de mercadeo tradicional y la cultura organizacional? Cmo entender el impacto de la comunicacin organizacional en la creacin de la cultura del cliente? Cmo evaluar la efectividad de la gestin comercial y la fidelidad del cliente? Este conjunto de preguntas constituyen el desarrollo de este ensayo, como aplicacin al objetivo general que se expone ms adelante. De otra parte, el significado de un cliente no es solamente un asunto de interpretacin, tambin es un asunto que involucra a la totalidad de la organizacin, y deriva fundamentalmente del desarrollo de un conjunto de competencias que permitan el desempeo de la organizacin en funcin del logro de la fidelizacin de cada cliente en particular. En la medida en que las relaciones de la organizacin con los clientes estn basadas en conocimiento consciente y automtico, el capital cliente tendra una naturaleza similar, en cuanto a su vulnerabilidad al capital humano y en la medida en que se base en conocimiento objetivado y colectivo, se asemejara al capital estructural (Cegarra y Rodrigo Moya, 2003:82). Desde esta perspectiva inicia el desarrollo de la presente ponencia, cuyo objetivo principal es desarrollar una reflexin que permita fundamentar el modelo de gestin, sus componentes e implicaciones para el desarrollo de una estrategia de fidelizacin de clientes. Esta preocupacin se fundamenta en la tendencia de inestabilidad de los consumidores respecto al consumo de un bien en un mercado sobresaturado de ofertas. Puede afirmarse que la lealtad del cliente es cada da ms difcil de obtener. El cliente se volatiza con facilidad. En este entorno es fundamental revisar el grado de vinculacin de nuestro cliente a nuestra empresa y ser capaces de mantenerlo fiel a nuestro lado, porque le hemos sabido ofrecer una relacin de valor mutuo que el tambin aprecia (Martnez Ribes, 2000). Diversos son los motivos que conducen a esta volatilidad de los clientes: la estrategia de la competencia, el desempeo del producto, la calidad y eficiencia del modelo de servicio al cliente, el desarrollo del modelo comercial, la manera de ejecutar un programa de postventa, el nivel y calidad de comunicacin con este, y un factor que demanda particular atencin, la cultura organizacional. As, esta ponencia desea aproximar el tema desde una perspectiva gerencial, que se pueda resumir en el concepto de Gestin del cliente, es decir el conjunto de acciones transversales que emprenden los diferentes grupos organizacionales, que obedecen a un objetivo: consolidar la relacin con el cliente y construir con base en el aprendizaje de su comportamiento y desempeo, nuevas soluciones que motiven la permanencia satisfactoria del mismo. Es decir, la gestin del cliente se constituye en un asunto integral a la organizacin, y directamente relacionado con el modelo estratgico de la empresa.

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De acuerdo con lo anterior, la hiptesis propuesta para este ejercicio es: El aprendizaje organizacional es un proceso vital para el desarrollo de una gestin del cliente que genere como resultado la fidelidad del mismo. Aprendizaje que es fundamental en el manejo de la informacin, el desarrollo del portafolio de productos, la actividad de servicio al cliente, y el modelo de comunicacin organizacional interno y externo. En la primera parte del ensayo se caracteriza la tendencia de mercadeo relacional en contraposicin al modelo transaccional o clsico de mercadeo, con la intencin de establecer las diferencias fundamentales y conceptuales que dan origen al concepto de fidelizacin. Desde esta precisin, la segunda parte se concentra en definir las implicaciones particulares de los frentes de gestin del cliente, clasificados en cuatro referentes: Gestin de anlisis de datos Gestin del servicio Gestin del producto Gestin de comunicacin.

Inicio entonces el desarrollo en el orden propuesto: 1. DEL MERCADEO TRANSACCIONAL AL MERCADEO RELACIONAL.

El mercadeo transaccional ha acompaado el desarrollo comercial desde el inicio de la alta modernidad. Su expansin desde la Inglaterra ilustrada del siglo XVII, sent la bases del proyecto del intercambio entre las distintas sociedades y pases, al igual que estimul la consolidacin de un mercado basado en nuevas reglas econmicas, las de oferta y demanda alrededor de diversos bienes de consumo. Los cambios de la poca propiciados por la revolucin industrial, como la transformacin paulatina del feudalismo a un nuevo sistema de produccin e intercambio, la conformacin de los estados naciones, el cambio desde una economa agraria de subsistencia hacia relaciones de intercambio capitalista, (Thompson, 1997) son solo algunas de las variables que intervinieron en la comprensin de la accin del mercadeo como se ha desarrollado histricamente hasta la primera mitad del siglo XX. Desde esta herencia de la modernidad, el marketing transaccional identifica sus cuatro principales preocupaciones: el precio, la plaza, el producto y la promocin. Esta famosa mezcla de mercadeo se orienta hacia mercados genricos en donde la medicin de efectividad que valoran los empresarios es la participacin del mercado, medida desde la rotacin del producto y su desempeo comparativo con otros de la misma categora, o en su efecto con los sustitutos. Si el marketing transaccional se centra en la relacin producto- participacin, entonces la gestin es focalizada en unos pocos expertos de la organizacin ubicados en las reas de produccin y ventas. De otra parte, en el avance de la segunda mitad del siglo XX, aparece un hito tecnolgico que transforma la manera de observar y gestionar las organizaciones tradicionales de mercadeo: el desarrollo de la informtica. Los EEUU en su posicin hegemnica al respecto, marca la pauta sobre el valor de la informacin como un activo para competir. Esta nueva civilizacin trae consigo nuevos estilos familiares; formas distintas de

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trabajar, amar y vivir; una nueva economa; nuevos conflictos polticos; y ms all de todo esto, una conciencia modificada tambin. Algunos hablan de una emergente era espacial, era de la informacin, era electrnica o Aldea global (Toffler, 1981:26). Pero independientemente de su denominacin, como acuerdo de periodicidad histrica, lo que s es cierto es que los sistemas de informacin transformaron la manera de hacer negocios, de dirigir las empresas y especialmente de tomar las decisiones relacionadas con los mercados. Si la revolucin industrial signific una transformacin sustancial en el desarrollo de las economas modernas; de otra parte los avances de la tecnologa y los sistemas de informacin marcan una acelerada tendencia hacia su propia dependencia en el sentido del valor de la informacin como una caracterstica del nuevo poder en el mercado. El mercadeo relacional se funda en este criterio: el juego de la informacin. La capacidad crtica de desarrollo y aprendizaje organizacional se da en la medida en que la informacin del mercado adquiere particularidad numrica, cuntica, estadstica, que permite el ejercicio de correlaciones e inferencias, para descubrir nuevos espacios de gestin comercial. Desde esta concepcin, se suma al modelo transaccional la estrategia del servicio al cliente, como principal espacio organizacional volcado hacia la comprensin de las expectativas del cliente, el desempeo del producto y los posibles aspectos de innovacin y mejoramiento. Este reconocimiento del servicio como espacio para la individualizacin, facilita la interpretacin del cliente, ya reconocido como individuo, ser social y persona, por encima de su capacidad de compra y sus posibilidades de consumo en el futuro. Otro de los aspectos que diferencian a estas dos tendencias del mercadeo se relaciona con el balance por cliente y no por el tradicional estado de prdidas y resultados por lnea o categora de producto. La relacin con el cliente debe evaluarse desde indicadores en tiempo real e indicadores a futuro, a diferencia del modelo de participacin de mercados. Desde este ngulo, el mercadeo relacional propone una ruptura con el tradicional concepto de la ley pareto del mercado en la cual se acepta como normal que el 80% de las utilidades provengan del 20%. EL mercadeo relacional propone en su desarrollo analtico y tctico, que sean precisamente todos los clientes los que participen del crecimiento y desarrollo del negocio de manera rentable. Aqu mismo avanza otra tendencia: una revolucin comercial que es de toda la organizacin y que se fundamenta en el reto permanente de generacin de valor. La revolucin comercial la lideran empresas capaces de colaborar estrechamente con sus clientes clave, mediante la bsqueda de una solucin conjunta con los anteriores, mediante la bsqueda de una solucin conjunta a los problemas (Liria, 2001,13). Esta revolucin involucra entonces un modelo de mercadeo que reconozca los canales de distribucin, los aportes de la investigacin de mercados para contrarrestar la puesta en marcha de procesos intuitivos, y el desarrollo de mecanismos lgicos de informacin basados en las redes, los sistemas y la estadstica. La observacin de las variables que se presentan permiten concluir como el mercadeo transaccional se desarroll desde un rea de gestin en contraposicin con el modelo de

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mercadeo relacional que involucra a la organizacin integralmente y por lo tanto est afectado por la cultura organizacional. 2. LA ESTRUCTURA DE GESTION DE UN PROGRAMA DE FIDELIZACION El inicio del proceso de gestin del programa de fidelizacin se desarrolla desde el concepto capital cliente, el cual desde la perspectiva de Cegarra y Rodrigo representa los conocimientos de la organizacin sobre aquellas relaciones que afectan a los clientes y que constituyen fuentes de ventajas competitivas(Cegarra y Rodrigo:82). Por lo tanto la consolidacin del capital cliente debe formar parte de la estrategia organizacional. Esta gestin es por lo tanto resultado de los objetivos generales de la organizacin, los cuales quedan sujetos tanto al tipo de estructura como a las caractersticas de la cultura organizacional. El modelo de fidelizacin entonces tiene eco, si y solo si, ( a manera de hiptesis) es coherente con la manera de pensar y proponer de la organizacin, desde cuatro perspectivas diferentes pero complementarias. 2.1 GESTION DE ANALISIS DE DATOS

Invierte en la nica fuente competitiva que nos queda: un superior conocimiento del cliente. Los competidores no pueden copiar lo que no pueden ver. Y lo que no pueden ver est en tu base de datos BOB LANTERBORN Esta gestin se centra en la habilidad y competencia para manejar la informacin del mercado desde la propia experiencia de la organizacin. Aprender a leer el comportamiento del cliente , interpretar los significados de este comportamiento, asociarlos con otros, y establecer un mecanismo de relaciones de informacin, se constituyen en la principal fortaleza del modelo del mercadeo relacional. La informacin es el punto de partida. Pero al decirse informacin se hace relacin directa a la capacidad de estructurar la informacin en una estructura tecnolgica que garantice: Identificar al individuo desde el criterio de ubicacin fsica, contacto y cercana de comunicacin. Este conjunto de datos que permiten llegar al cliente son indispensables para establecer el contacto. Los clientes, trtese de consumidores o empresas, no desean ms alternativas. Desean exactamente lo que desean, en el momento, el lugar y la forma como lo desean, y la tecnologa moderna les permite a las compaas satisfacer ese deseo. La tecnologa interactiva y de bases de datos hace posible que las empresas amasen cantidades enormes de datos sobre las necesidades y preferencias de un determinado cliente. (Pine et al 1995:75). En segundo lugar est la consideracin de la segmentacin, como ruta de manejo inteligente de la informacin destinada a conocer al cliente. Se conoce por su estilo de vida, sus gustos y preferencias, sus hbitos y tendencias, su movilidad dentro de la estructura social y su desarrollo tanto profesional como miembro activo de una sociedad, una organizacin y una familia.

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El tercer conjunto de datos ofrece una lectura particular del individuo desde su comportamiento especfico en una categora de producto, o en funcin de las otras alternativas que pueden nutrir y beneficiar la observacin del cliente en un entorno de consumo. Este nivel, conocido como micro segmentacin, permite la creacin e innovacin personalizada, que se integra al segmento del cliente que se ha tomado como prototipo para esta accin. El siguiente esquema presenta como se cruzan e integran las diferentes alternativas de conjuntos de datos, de acuerdo con la intencin de la prctica del mercadeo relacional. Las funciones de esta categora de gestin se relacionan con: Desarrollar modelos de segmentacin. Analizar la informacin para entender mejor los sucesos comerciales. Desarrollar productos personalizados en funcin de la demanda y la expectativas especficas de los clientes. Obtener los datos esenciales para poder calcular el valor de por vida del cliente. Construir y evaluar el desempeo del ndice de fidelizacin.

Ahora, desde esta perspectiva de manejo de la informacin, aparece el desarrollo del CRM , concepto que se ha convertido en una moda, en la cual los gurs lo definen indistintamente: a veces como sistema, otros como proceso, otros como mtodo, como polticas , como tecnologa, gestin e incluso como filosofa. Desde su aparicin en 1997 han sido estas y muchas ms las acepciones que se le han atribuido a la identificacin d CRM. No se trata precisamente en este documento de solucionar el problema de la identificacin del concepto y la compleja teorizacin del mismo, sino de entender que el concepto engloba el sistema de informacin necesario , suficiente y adecuado para trasladar la experiencia del cliente , a travs de hechos y datos que permitan entonces medir, explicar, evaluar, diagnostica e innovar en funcin del cliente a un nivel individual. La existencia de CRM como concepto y de todos los posibles desarrollos que alcancen las casas de software a este nivel, sern sin duda la plataforma contraintuitiva de una gestin de mercadeo basada en: identificar, personalizar desarrollar y aprender de la experiencia del cliente como actor activo en el proceso de consolidacin organizacional. (Greenberg:1 46) 2.2 GESTION DEL SERVICIO

La satisfaccin del cliente es el resultado de la valoracin que realiza sobre la calidad percibida en el servicio o producto entregado por la empresa Josep Alet La gestin del servicio tiene como eje central la garanta de la satisfaccin del cliente. Esta depende sustancialmente de la relacin entre la expectativa de la persona en el

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momento de uso del producto. Ese momento de verdad, personal, instrasferible, esquivo a cualquier medicin estadstica, es el que permite comprender los factores de desempeo del producto que contribuyen a cualquiera de estas tres categoras: Estimula la desercin, la indiferencia o la lealtad. Servicio y lealtad son dos variables dependientes en la experiencia del cliente con un producto o servicio. Si bien la informacin aporta el elemento racional del mercadeo relacional, el servicio al cliente se constituye en la gestin evidente y cruda de la capacidad organizacional para crearle al cliente barreras de salida. De otra parte, si la gestin de informacin se estructura desde la tecnologa y la investigacin de mercados, la gestin del servicio se consolida desde la relacin directa con el cliente en la experiencia del consumo. Los clientes sostienen diversos tipos de expectativas de servicio: 1. Servicio deseado, que refleja lo que los clientes desean, 2. servicio adecuado, lo que los clientes desean aceptar y 3) servicio predecido, lo que los clientes consideran que posiblemente obtendrn. ( Zeithaml, 2002 : 87) La diferencia entre el servicio deseado y el servicio predecido marca una distancia (GAP) que favorece o no la expectativa. Es desde este momento como el cliente incorpora en su aprendizaje de la empresa, producto o servicio, la capacidad de desempeo de los anteriores y por lo tanto, decide un valor para su experiencia. Si desde la gestin de informacin la organizacin dispone de los insumos para aprender del cliente, desde la gestin de servicio, el cliente aprende de la organizacin. Su retroalimentacin marcar entonces el nivel de aprendizaje obtenido y ser ese nivel el que influya en la fidelidad al producto y la marca. Es tan importante esta experiencia que algunos datos del Carlson Marketing Group Research (2000) confirman su impacto: El 86% esta dispuesto a cambiar de empresa para tener un mejor servicio. El 91% no volveran a la empresa en la que han obtenido mal servicio. Conseguir un nuevo cliente es 5 veces ms caro que mantener uno actual. Un cliente insatisfecho lo dice en promedio 12 veces. Un incremento del 5% en la fidelidad del cliente representa un incremento aproximado de los beneficios entre un 25% y un 85%. El 67% de los clientes se pierde por falta de contacto o por la actitud negativa hacia el cliente por parte de la organizacin.

La gestin del servicio entonces est centrada en cuatro funciones: 1. La diferenciacin del cliente que finalmente concluye en la individualizacin de la experiencia del cliente, que definida desde polticas, procedimientos y normas ser una funcin orientada al trato particular empoderado en la solucin efectiva de problemas por parte de las personas de la organizacin. Estas personas entonces aprenden permanentemente de la problemtica, experiencia, circunstancia, preocupacin, reclamo y problemtica del servicio para el producto o servicio a su cargo.

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2. La generacin de valor. Proceso determinado por la claridad estratgica de la organizacin sobre que se aporta adicional desde el servicio que hace ms demandable el producto en su categora. Desde este reto, el servicio se transforma en un campo de innovacin que debe ser desarrollado y puesto en la tctica de la estrategia, que desde esta perspectiva es un proceso. Los clientes juzgan la calidad de los servicios con base en las percepciones sobre la calidad tcnica y en el modo en que se entreg el resultado (Zeithaml, 2002:101) .

3. El mejoramiento mutuo, proceso conjunto que incluye medidas y administracin del servicio dirigidas al desarrollo de la relacin desde la comprensin de los trminos y aspectos en los cuales la organizacin se compromete con el cliente de manera explcita e innovadora. 4. La creacin de productos, como consecuencia del mejoramiento, ofrece la posibilidad de involucrar los casos particulares de servicio en el rediseo, innovacin y transformacin de los productos o servicios. Crear productos desde el servicio es involucrar al cliente en el proceso creativo y de innovacin. GESTION DE PRODUCTO

2.3

La mayora de la gente no desea tener que buscar entre cientos o miles de opciones, caractersticas, estructuras de precios, mtodos de entrega y redes para determinar cul es el mejor producto o servicio para su caso. Una solucin es que las empresas colaboren con los clientes para disear el producto a la medida Joseph Pine. Involucrar al cliente en el desarrollo de los productos facilita el proceso de personalizacin. El cliente no sabe exactamente lo que quiere, pero una vez que la organizacin le ha ayudado a descubrirlo, es el mejor aliado en la configuracin de una solucin competitiva. La investigacin de mercados, el estudio e interpretacin de los motivos de servicio, la minera de datos y los ejercicios comparativos son mecanismos para aprender desde la experiencia del cliente las condiciones de especificacin del producto. Este proceso de personalizacin se perfecciona tras cada interaccin (establecindose una relacin continua de aprendizaje) y permite a la empresa ofrecer productos o servicios, cada vez ms a la medida del cliente individual, por lo que los lazos con ste van aumentando, garantizando as su fidelidad. (Martnez ,2000) La gestin de producto en este sentido modifica la tradicional cultura organizacional en la cual se acostumbra la produccin desde la ingeniera y el proceso tcnico ya sea para industria o para servicios. En este sentido que propone el Mercadeo relacional, se entiende la segmentacin como una fuente de diferenciacin; y la personalizacin como la adaptacin del producto. En estos dos momentos de la produccin, ( la diferenciacin y la personalizacin), ocurre el modelo relacional y por lo tanto se fortalecen los vnculos de

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pertenencia del cliente a la organizacin y como consecuencia se reconoce la marca y aumenta el grado de fidelizacin. Las empresas no necesitan gerentes de producto para construir relaciones de aprendizaje: necesitan gerentes de cliente (Pine et al,2003:99) Las funciones particulares a la gestin de producto son: 1. El estmulo de la investigacin y desarrollo de un producto o servicio en funcin de un cliente. Desde esta perspectiva en la relacin Cliente-producto-tecnologa donde se aprende y descubre nuevas opciones para el desarrollo de la lnea o categora o el portafolio, dependiendo del sector. 2. La creacin del crculo de fidelizacin. sta referencia involucra la dinmica de consumo, en la cual el cliente activo y la organizacin que provee y observa, desarrollan un proceso de mutuo aprendizaje y consolidacin. Los clientes para siempre son resultantes del proceso de interaccin, retroalimentacin y comunicacin, donde el tema comn es el desempeo del producto en la experiencia cotidiana del cliente. 3. La Innovacin.

4. El anlisis del valor del cliente. Trate al cliente como un activo que se valoriza, es uno de los conceptos de mayor insistencia en los argumentos de Tom Peters. El valor del cliente es entonces una ecuacin que involucra componentes relativos a la naturaleza y condicin de mercado para cada organizacin. Ser volumen, devoluciones, renovaciones, tasas de desercin, crecimiento de facturacin, caractersticas de la cartera y otros datos del negocio, que se obtienen desde la gestin de la informacin como materia prima. El anlisis del valor del cliente debe entonces alimentar la pregunta inicial de esta ponencia.: Qu significa un cliente para una organizacin? Por lo tanto la respuesta es valor. Un cliente aporta estabilidad, crecimiento, consolidacin, oportunidades expansin y permanencia. Se ha atribuido a las marcas, al producto, al capital accionario, a la tecnologa y otros escenarios de la organizacin la condicin de valor. Sin embargo ninguno de los anteriores tendra tanto sentido como el valor del cliente, y ms an, cuando hoy en da es posible calcularlo e involucrarlo en los ndices de medicin de la organizacin. 2.4 GESTION DE COMUNICACIN

Internet y las nuevas tecnologas de informacin inherente, tratan de atraer a los usuarios, generar inters y participacin con contenidos tiles e interactivos, retener al cliente ofreciendo valor y actualizacin de contenidos, aprender con anlisis de la informacin y fidelizar al cliente con la interaccin en tiempo real Joseph Mara Martnez La comunicacin crea el vinculo y permite el intercambio de la organizacin con el cliente. El traslado de los modelos de comunicacin centrados en los medios masivos de comunicacin como principal opcin, son hoy complementados y en algunas

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organizaciones totalmente sustituidos por los modelos de comunicacin directa, en la cual el elemento interactividad permite y facilita la participacin del cliente en el dialogo con la empresa. En este sentido el contenido cambia: ya no es la posicin extrema de hacer fluir la informacin en publicidad masiva... ahora se invita a la organizacin a llegarle al cliente como individuo, en funcin de sus intereses, motivaciones y medios que estimulen el mutuo conocimiento y por lo tanto el aprendizaje . cuando estos niveles de comunicacin se establezcan, entonces se podr decir que la comunicacin ha permitido establecer relaciones de aprendizaje, que sern vertebrales en el desempeo futuro de la organizacin. La comunicacin organizacional cumple un rol estratgico: la interactividad, que acelera los espacios virtuales y reales generando niveles de cercana e inmediatez cada vez mayores. De otra parte, es el mejor recurso para alimentar la base de datos de la organizacin y actualizar el registro de nuevos datos indispensable para la gestin de CRM. Y sin duda alguna, la comunicacin permite establecer un modelo de marketing por goteo, dirigido a aprender cliente, construir para l y consolidar el futuro en un permanente vistazo interior. Los consumidores de hoy reciben an ms comunicaciones de fuentes como departamentos de servicio al cliente, ambientes de servicio e interacciones cotidianas en encuentro con empleados. (Zeithaml 2002: 493). Esta caracterstica en la cual el cliente est expuesto a medios alternativos de informacin no solo de los espacios de la organizacin, sino tambin de todos aquellos medios como catlogos, Internet, correo directo, telemercadeo, generan un consumidor preparado, formado, cercano al producto, sensible al concepto de calidad y ante todo conciente de su valor y lealtad a una marca, una organizacin y una propuesta. Podra entonces para concluir esta reflexin decirse que el tema de investigacin sobre como avanza esta dinmica del aprendizaje del cliente en el entorno es an muy joven en nuestra culturas empresariales. El siguiente paso es lograr llevar al escenario de la observacin cientfica desde las ciencias sociales, este conjunto de variables y detectarlas, discriminarlas e interpretarlas desde la praxis del mercadeo, la percepcin de los clientes y la tendencia de los mercados. Quisiera finalizar entonces con la mencin de Edwards Deming (padre de la calidad) al respecto: Las utilidades de los negocios vienen de clientes que repiten, clientes que se enorgullecen de su producto y servicio y que traen amigos cuando vienen. CONCLUSIONES

La fidelizacin es un resultado en el cual se observa la capacidad estratgica de una organizacin para orientar su gestin hacia la retencin de los clientes y estimular por lo tanto la continuidad en el consumo.

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Aprender de los clientes es un proceso que involucra una permanente bsqueda del comportamiento del consumidor, de tal manera que se pueda asociar y relacionar con las expectativas del mismo y los intereses y objetivos organizacionales. La estrategia de fidelizacin se soporta en tecnologas, sistemas de informacin, desarrollo de producto y ante todo, en la cultura organizacional. Un cliente vale por la correlacin de variables como son: permanencia, recompra, retorno y crecimiento. El concepto de valor del cliente debe ser tambin reconocido por las personas directivas de la organizacin en integrarse en los informes de gestin de la organizacin. La fidelizacin es fundamental en la competitividad. Proporciona estabilidad y conocimiento del cliente en un proceso creciente y cada vez ms complejo, haciendo entonces que este conocimiento del mismo se constituya en las principal barrera de salida del cliente. Cuatro frentes de gestin constituyen el modelo de fidelizacin: gestin de informacin, del servicio, del producto de la comunicacin, sin desconocer que es la cultura organizacional el hilo conductor, el sello transversal que le aporta sentido a todo el proceso de fidelizacin. De este es fundamental destacar que no ocurre con las marcas, ni la publicidad , ni los canales, ni los productos.... est fundamentado entre personas y para personas. Somos fieles a las organizaciones que nos valoran, reconocen y sirven. Solamente piense en usted como consumidor fiel y comprender que acta y piensa desde esta ptica.

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Lectura No. 5:

RELACIN UNO A UNO: CAMINO AL XITO SEGURO MARKETING UNO A UNO

La construccin de relaciones duraderas con los clientes es ms importante que los productos y servicios como tal Fuente: http://www.gestiopolis.com Autor: Oscar Javier Salinas Fecha de Publicacin: Julio 2.001 En un mundo donde el mercadeo y la oferta son tan cambiantes, es necesario que al cliente se le atienda de la mejor manera; no slo en el servicio, sino en la interrelacin que existe entre el consumidor y una empresa. Siempre hemos soado con tener determinado producto con determinadas especificaciones, pero siempre nos conformamos con obtener algn producto parecido; ahora la posibilidad de que se atiendan nuestras sugerencias y se conozcan nuestros gustos individualmente, es una realidad con el Marketing uno a uno. QUE ES? Vamos a definirlo como la relacin existente entre una empresa y sus clientes, a travs del conocimiento de los gustos individuales de stos, sus hbitos de consumo, su frecuencia de compra, etc., con el fin de enfocar, por parte de la empresa, todos sus esfuerzos y estrategias, para asegurar la fidelidad total del consumidor, es decir, ya no solamente se escuchan sugerencias sino que se interacta con el cliente individualmente, creando un clima de mayor confianza y seguridad que repercutir en mayores beneficios para una compaa, como lo veremos ms adelante. Identificar los mejores clientes y adaptarse a la medida de sus necesidades es el objetivo primordial en el Marketing uno a uno

PASOS DEL MARKETING UNO A UNO Conocer al cliente: en este punto lo ms importante es crear una base de datos de todos los clientes que tenga una empresa. Conocer no slo su nombre, telfono o direccin, sino sus hbitos de compra, la frecuencia con que lo hace, la cantidad de productos adquiridos, sus gustos, preferencias, consultas que haya hecho, etc. Todo esto con el fin de identificar individualmente a cada cliente y hacer que se conviertan en un objetivo de gran valor para la empresa.

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Marketing Uno x Uno relacin existente entre una empresa y sus clientes, a travs del conocimiento de los mismos, con el fin de asegurar su fidelidad

Diferencia entre clientes: recordemos que no todos los clientes son iguales. As como una persona compra un CD cada mes, existe otra que compra dos o tres cada semana. Es aqu donde se tiene que reconocer a los clientes que generan un mayor margen de compra y ganancia en una empresa. Son a estas personas a las que se les dar un trato especial y no se les descuidar nunca, envindole informacin actualizada, invitndole a eventos especiales, y realizando un sin fin de actividades personalizadas, que generarn un nivel de confianza y lealtad por parte del cliente, haciendo que ste se sienta importante y no cambie sus hbitos de compra o que los mejore conservando as a los mejores consumidores. Interaccin con el cliente: es aqu donde se inicia la estrategia como tal del Marketing uno a uno. Ya conociendo al cliente y diferencindolo, se entra en contacto con este de manera personalizada, generando una comunicacin en la cual se sabr qu productos o servicios especficos est buscando un consumidor. Esto con el fin de seguir una estrategia de crecimiento sostenido o proceso continuo, por medio de una retroalimentacin con la informacin que se ha obtenido. Personalizar productos o servicios: en este paso, es de gran importancia el nivel tecnolgico que pueda tener una empresa para adaptar sus productos o servicios a las necesidades de cada cliente como tal. Por ejemplo si al cliente X le gusta que le empaquen su producto de una forma y al cliente Y de otra, la empresa debe tener los recursos necesarios para satisfacer los requerimientos individuales de cada consumidor. Etapas de implementacin Conocimiento del cliente Diferenciacin de clientes Interaccin con el cliente Personalizacin de productos y servicios Con todo lo expuesto anteriormente puede concluirse que al implementar una estrategia de Marketing uno a uno, es posible recortar gastos en campaas, promociones, vender ms rpido, abandonar segmentos de negocios que no sean rentables, eliminar costos burocrticos, ya que existiendo una interrelacin tan profunda y teniendo bases de datos confiables, se conoce todo y se satisface de la mejor manera a todos los clientes.

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Sin embargo, es importante rescatar que as como una empresa quiere lealtad por parte de sus clientes, tambin debe existir lealtad de una compaa, viendo este proceso no como una simple segmentacin sino como una eficaz comunicacin que dar como resultado beneficios duraderos para las dos partes. Con esto, cada individuo se sentir mejor y podr estar dispuesto a pagar un dinero extra si son satisfechos sus deseos ms importantes y si nota que ha existido una atencin ms especial y personalizada.

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Lectura No. 6 : MARKETING RELACIONAL, FUTURO RELACIONAL Fuente: Revista P&M Publicidad & Mercadeo. Abril 2.005 No. 290 http://www.microsoft.com/spain/empresas/marketing/marketing_relacional.mspx Autor: Ral Abad. Gerente de relaZiona. http://www.relaziona.es Fecha de Publicacin: Abril 2.005

Trminos como CRM, 1to1, Fidelizacin, Clienting, entre otros, se integran con el Marketing Relacional y no hacen ms que acentuar la notoriedad que est alcanzando esta disciplina. Pero... qu beneficios ofrece realmente a las empresas y cual es su futuro? No existe la menor duda, el Marketing est cambiando. Muchos autores consideran que el modelo convencional de Marketing basado en las cuatro Ps y en la teora transaccional del intercambio, se ha vuelto irrelevante para explicar el Marketing de hoy. El concepto que dio vida al Marketing Relacional es tan antiguo como los negocios mismos. Cuando vamos a comprar a la tienda de la esquina, el tendero siempre nos reconoce, nos saluda por nuestro nombre y nos aconseja en funcin de nuestras ltimas consultas y compras. En definitiva, se ha preocupado por cultivar y estrechar una relacin larga en el tiempo y fructfera para ambos. El reto actual es conseguir conocer a los clientes y actuar en consonancia cuando en lugar de tener unos pocos clientes como tiene el tendero, se tienen miles. Esta posibilidad la ofrece la tecnologa y hasta que no han existido las soluciones de CRM y las bases de datos, era inviable dirigirse de forma personalizada a miles de clientes. Qu es el Marketing Relacional Este trmino (Relationship Marketing), surge a principios de los aos ochenta de la mano del profesor Leonard Berry en la Universidad de Texas, en el transcurso de una conferencia que pasara a los anales de la historia. El Marketing Relacional, consiste bsicamente en crear, fortalecer y mantener las relaciones de las empresas con sus clientes, buscando lograr los mximos ingresos por cliente. Su objetivo es identificar a los clientes ms rentables para establecer una estrecha relacin con ellos, que permita conocer sus necesidades y mantener una evolucin del producto de acuerdo con ellas a lo largo del tiempo. El Marketing Relacional es un proceso que gestiona los recursos de la empresa para crear la mejor experiencia posible y el mximo valor al cliente. Para esta especialidad del marketing, la relacin es ms que una suma de transacciones, es el vnculo que une a empresa y cliente. Un vnculo que se sostiene en dos pilares: - Informacin del cliente lo ms precisa, fidedigna y adecuada posible.

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Un interesante libro de estrategia de marketing, escrito por Jackson y Wang, empieza su captulo 4 con una frase demoledora sobre esta afirmacin: Yo s como es mi cliente. Es mujer, tiene una edad comprendida entre 18 y 34 aos, est casada, tiene por lo menos 2 hijos y vive en los suburbios. Ella y su marido son propietarios de una casa y ganan por lo menos 25.000 dlares al ao. Pero cuando voy a un establecimiento y observo quien realmente compra mis productos, nunca se parece a la descripcin que da nuestro departamento de marketing. - La comunicacin bidireccional, frecuente, continuada, e interactiva. Para fortalecer y estrechar la relacin con el objetivo de hacerla perdurar en el tiempo. Es muy importante darse cuenta que debemos construir y fortalecer una relacin a largo plazo con el cliente para lograr unas mayores tasas de rentabilidad y crecimiento sostenido. El xito de la empresa de hoy, va a depender de la capacidad para poner en prctica los fundamentos sobre los que el Marketing Relacional est basado, como reducir el coste de obtener nuevos clientes para incrementar la retencin de stos, tratar a los clientes adecuadamente, reconocer su individualidad y satisfacer sus necesidades nicas para as, asegurarse un crecimiento sostenible que le aporte altas tasas de rentabilidad. CRM como tecnologa En nuestro idioma y cada vez con mayor peso, se viene aceptando y refiriendo el trmino CRM como respuesta de la tecnologa a la creciente necesidad de las empresas de fortalecer las relaciones con sus clientes. Las herramientas de gestin de relaciones con los clientes (Customer Relationship Management CRM) son las soluciones tecnolgicas para conseguir desarrollar las estrategias del Marketing Relacional. Sus principales beneficios La aplicacin por parte de las empresas de una estrategia de Marketing Relacional repercute en una mejora de los beneficios en las empresas fundamentalmente en: - La retencin de clientes Estudios como el de Reichkeld y Sasser (1990) han demostrado la prdida de beneficios que tenan las empresas en el momento en el que descenda su tasa de retencin de clientes. Tan slo un incremento de 5 puntos en la tasa de retencin de los clientes, puede repercutir directamente en un aumento de entre un 25% hasta un 100% o ms en los beneficios. - La optimizacin de las acciones de marketing A travs del Marketing Relacional, obtendremos un marketing ms efectivo, ya que por ejemplo, crearemos inteligentes oportunidades de venta cruzada abriendo la posibilidad a una rpida introduccin de nuevos productos o marcas gracias a nuestro conocimiento integral del cliente.

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Aunque por supuesto existen muchos otros beneficios directamente relacionados como: Adquisicin de nuevos clientes, incremento de la facturacin por una mayor rotacin, estabilizacin de la demanda, mayor probabilidad de compras futuras, mejora de la imagen en el mercado, optimizacin del inventario, mejora en el proceso productivo, no competir en precios, referencias de terceros, diferenciacin del producto, etc... Futuro Relacional Tras los acontecimientos vividos por importantes empresas que falsearon su valoracin haciendo uso de irregularidades contables, ya se empieza a hablar de otra importante variable para valorar a las empresas: El Capital Relacional, que se refiere al valor que tiene para una empresa el conjunto de relaciones que mantiene con el exterior. La calidad y sostenibilidad de la base de clientes de una empresa y su potencialidad para generar nuevos clientes en el futuro, son cuestiones claves para su xito, como tambin lo es el conocimiento que puede obtenerse de la relacin con otros agentes del entorno (alianzas, proveedores...). La medicin del Capital Relacional empieza a ser un elemento clave para facilitar informacin a terceros sobre el valor de la empresa y, adems, para suministrar informacin relevante para la gestin en el seno de la propia empresa. Para el mercado y los inversores cada vez ser ms importante conocer y valorar a las empresas por el nivel de las relaciones con sus clientes, una valoracin que realmente refleja la situacin de la empresa en el mercado porque... No son los clientes el activo ms importante que posee la empresa?

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Lectura No. 7: CREANDO LA ESTRATEGIA DE FIDELIZACIN DE CLIENTES

Titulo del libro o Fuente: Artculo de Prensa Autor: Martha Luca Restrepo Torres. Comunicadora Social experta en Mercadeo Relacional. mlrestre@urosario.edu.co Fecha de Publicacin: Agosto, septiembre de 2005 y Marzo de 2006 Editorial: La Repblica, El Tiempo, Revista p& m Fidelizar es un tema de reciprocidad comercial... con un perfil particular: todos ganan en el largo plazo, siempre y cuando exista un programa de accin empresarial que facilite el logro del resultado. En este sentido, me apropio del ejemplo presentado por Horacio Merchand de Hipermarketing, que ilustra de manera ejemplar el concepto: Existen dos compaas que tienen, respectivamente una tasa de retencin del 95% por ciento y la otra de un 90% (pierden un 5 por ciento y un 10 por ciento anual de su inventario de clientes). Si ambas compaas adquieren nuevos clientes a una tasa del 10% anual, la primera (la del 95%) tendr un crecimiento del 5% por ciento anual, y en catorce aos doblar su tamao. El Doble. Mientras que la segunda no tendr ningn crecimiento. Wow!. Lo que hace un cinco por ciento. La ilustracin anterior muestra el impacto de conservar un cliente en el transcurso de la actividad de la organizacin. Fidelizar es un asunto que por disciplina empresarial no corresponde exclusivamente a quienes venden o realizan el mercadeo de la organizacin. Es un asunto de todos los involucrados en el proceso de servicio y produccin de la entidad. Muy especialmente este nuevo referente organizacional propia un nuevo espacio de gestin: la gestin del cliente... As como existe la gestin de produccin, de operaciones o de finanzas, debe existir la gestin del cliente De manera que el cliente forma parte hoy de la agenda de las organizaciones y no puede relegarse ni marginarse en los planes importantes de la organizacin que desea competir. Desde este supuesto se invita a la organizacin moderna a fortalecer la cultura del cliente dentro de un programa de fidelizacin que centrado en los objetivos de la organizacin puedan enfocarse hacia 4 actividades vitales: La gestin de anlisis de datos, orientada al uso inteligente de la informacin y la valoracin del cliente uno por uno. Sobre el particular la aplicacin de la tecnologa (CRMCustomer Relationship Managment) ser un apoyo importante. La gestin de servicio, que dispone la organizacin para el logro de una satisfaccin adecuada del cliente en funcin de las expectativas personales. La gestin del producto, en la cual la organizacin se prepara para la personalizacin y diferenciacin de su producto de acuerdo con la medida del cliente individual... Nada fcil!!! Y finalmente, la gestin de comunicacin, centrada en la interaccin con el cliente, en evaluar y aprender de l a travs de los medios directos o masivos que permitan un acercamiento vital.

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Estas cuatro actividades son finalmente la esencia del modelo, y el tema en el cual se concentra el diseo de una estrategia eficiente de Mercadeo relacional, que finalmente aportar como resultado la lealtad a la marca y el producto!.

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Lectura No. 8: FIDELIZACIN Y CALIDAD DE SERVICIO

Fuente: ICEMD. El instituto de Comercio Electrnico y Marketing Directo. http://icemd.com/area-entrada/articulos/consulta-art.asp?Id=5 Autor: Josep Alet. Presidente de AGEMDI y Marketing.com Fecha de Publicacin: Junio 2.002

Los objetivos que planteo en este artculo son dos bsicamente: 1) Ofrecer una perspectiva integral de la fidelizacin y qu papel diferencial juega la calidad de servicio. 2) Presentar cmo la calidad de servicio resulta ser normalmente la variable ms importante en la fidelizacin a travs de la interrelacin de sta con el resto de herramientas clave. Lo que planteo, en definitiva, es una reflexin sobre las bases de actuacin empresarial y cmo realizar el enfoque para fidelizar a los clientes desde la perspectiva de la calidad de servicio. La lealtad es el objetivo fundamental que un nmero muy creciente de empresas integra dentro su estrategia, detrs de la estela del desarrollo de un nuevo paradigma que ve el negocio desde el punto de vista del cliente, y que ha venido apoyado desde los diferentes enfoques de Marketing Relacional, Estrategia Empresarial (keiretsu, outsourcing, colaboracin), Calidad Total (TQM, Kaizen), Gestin de Procesos, atencin primordial al Servicio y el empuje imparable de los avances tecnolgicos que llevan al coste mnimo la personalizacin de las distintas fases o reas clave de producto-servicio-comunicacindistribucin. La calidad de servicio es indiscutiblemente la variable clave en la fidelizacin del cliente como un buen nmero de estudios han demostrado y que he constatado en programas de Fidelizacin con empresas Renault, Fagor y varias de distribucin y financieras. Como se acepta ampliamente, la calidad de servicio se entiende desde el punto de vista de la percepcin del cliente sobre el servicio, y no por las caractersticas intrnsecas del servicio ofrecido. Primeramente remarcar dos puntos sobradamente conocidos pero que no siempre se tienen presente: a) La calidad del servicio se traduce en un mayor o menor grado de satisfaccin del cliente en funcin de las expectativas previamente generadas. b) Una vez obtenida la satisfaccin del cliente, ste es normalmente una condicin necesaria pero no suficiente para generar la lealtad del cliente. As, en el modelo aparecido anteriormente dentro de mi libro "Marketing Relacional. Cmo obtener clientes leales y rentables", present cmo la lealtad es funcin no slo de la satisfaccin del cliente (tanto por la calidad de servicio como por la calidad del producto), sino tambin de la personalidad pblica de la marca, de la gestin de la voz del/hacia el cliente y de los costes de cambio y vnculos con este ltimo.

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A ttulo ilustrativo, en el sector del automvil de los clientes totalmente satisfechos con calidad de producto y de servicio, slo un 85% compran la misma marca, aunque evidentemente es un porcentaje prcticamente de ms del doble que el 30/45% de media de tasa de recompra. La satisfaccin con el servicio postventa afecta de forma ms importante a la lealtad que la satisfaccin con el producto. Como ms de uno ha podido comprobar, un excelente servicio prestado no compensar un artculo de inferior calidad a la esperada, pero seguro que un mal servicio al cliente puede anular completamente un producto fenomenal. Por esta razn, las empresas que incorporan un servicio excelente como elemento diferencial disfrutan de una ventaja competitiva muy importante, obteniendo menores costes de marketing, con una mayor lealtad de clientes y una consiguiente mayor rentabilidad de su negocio. La calidad de servicio es clave como herramienta competitiva para diferenciarse de la competencia, especialmente cuando los niveles de satisfaccin del producto estn aumentando constantemente y la paridad o grado de similitud entre las marcas se considera muy elevado por los clientes: la satisfaccin aumenta mientras que la diferenciacin disminuye progresivamente. Es evidente que hay otro gran nmero de factores que afectan a la lealtad cuando analizamos la figura fundamental: el Cliente. El Cliente no es el objeto a conquistar y mantener. Por el contrario, el enfoque debe dirigirse hacia lo que el cliente es leal: nuestra marca y nuestro servicio diferencial. Un negocio no consiste en tener clientes, sino en crear y reforzar la lealtad a nuestra marca, nuestros productos y servicios. Para este fin, la valoracin del cliente y lo que ste espera y valora de nuestra empresa o marca, es el apartado crtico para conseguir desarrollar una calidad de servicio que suponga una autntica creacin de valor para el cliente, como pilar verdaderamente slido de la lealtad. El enfoque debe realizarse sobre la autntica creacin de valor para el cliente, por encima de la primera indicacin de la satisfaccin por la calidad del servicio-producto. La aportacin diferencial al cliente debe vincularse con la aportacin de rentabilidad al negocio a medio y largo plazo. Para llegar a obtener el mayor valor para el cliente se ha de analizar el negocio incluyendo al cliente dentro de todo el proceso, y valorar el producto servicio desde el mismo momento de su solicitud, a su entrega, uso y pago. Esto implica la consideracin de lo que el cliente hace con el producto/servicio, el ciclo del producto en la utilizacin por parte del cliente, cmo se integra en su produccin y su consumo habitual, qu interacciones tiene, qu le exige, para qu lo utiliza verdaderamente, cules son sus criterios de calidad, sus exigencias y, ms an, las percepciones que tena y tiene sobre la utilidad aportada. Un ejemplo de la importancia del ajuste de la oferta a la percepcin de la autntica calidad de servicio es el de Federal Express que recientemente se dio cuenta que su gran concentracin en la eficiencia y rapidez en las entregas, chocaba con una creciente insatisfaccin del cliente porque, para ste, la calidad de servicio vena adems por una

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atencin y un dilogo con el cliente, esto es, del tan importante y descuidado servicio humano. Cuando planteo la importancia superior de la calidad de producto e incluso considerarla la herramienta clave para la fidelizacin, me apoyo en que la Calidad de Servicio est ntimamente vinculada con las otras tres herramientas que hemos visto en el modelo presentado de Fidelizacin. Calidad de Servicio y Personalidad Pblica De partida, la existencia del servicio humaniza y acerca el producto (o la oferta) al cliente, aadiendo valor diferencial a la marca intrnseca. En un gran nmero de casos la percepcin de la marca viene dirigida por elementos del personal en contacto con el cliente, desde la competencia mostrada al grado de atencin y empata con el cliente, pasando por la presencia y otros elementos tangibles del servicio. La calidad de servicio afecta de forma clara y directa sobre un atributo clave en la Personalidad Pblica atractiva: la confianza. El mximo grado de confianza se obtiene evidentemente en la relacin personal, en la demostracin de promesas cumplidas que se consigue claramente de forma muy superior a travs del servicio prestado. La Personalidad Pblica es fundamental en todo tipo de productos y ah la comunicacin es fundamental en la generacin de expectativas y la obtencin de elementos atractivos y de identificacin del cliente con la marca y la empresa. Pero una vez iniciada la relacin con la prueba, entra la calidad del producto y servicio y la relacin en s que le da los autnticos atributos en profundidad de la Personalidad para el cliente concreto. Sin embargo, se ha de considerar que la calidad del servicio pesar sobre la Personalidad en medida inversa a que la imagen general de la marca pese en el proceso de decisin, la antigedad de la relacin y la sensibilidad o no a la marca en el proceso de decisin. Calidad de Servicio y Gestin de la Voz eficaz No hay mejor demostracin de una atencin mxima hacia el cliente y preocupacin por satisfacerle que un servicio excelente. ste es el que facilita que el cliente sienta que es valorado y considere til comentar con la empresa tanto las satisfacciones como las insatisfacciones que permiten en una segunda fase adecuar la oferta, premiar el buen funcionamiento de la organizacin, explotar la voz positiva para conseguir nuevos clientes y solucionar errores anteriores consiguiendo los clientes ms leales: aquellos que habiendo sufrido una insatisfaccin previa, reciben un servicio de recuperacin rpido y excepcional. En esta referencia a la recuperacin de una insatisfaccin ms o menos grave y la obtencin de los clientes ms leales, surge un aspecto clave y cualitativo, de reflexin, sobre la satisfaccin y que se vincula muy estrechamente con la lealtad, lo que denomino calidad de la satisfaccin. Desconozco ahora mismo si este trmino ha sido utilizado anteriormente aunque s que sus repercusiones han sido identificadas en un factor clave no contemplado a lo largo de este artculo sobre la lealtad hacia la marca: la actitud hacia la marca.

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La lealtad puede y debe referirse tanto en trminos de comportamiento de compra demostrado (repite o cambia de marca, recencia, frecuencia, participacin relativa...) como por la actitud hacia la marca que se traduce en una primera fase en la intencin de compra futura (lealtad prevista) y la lealtad de hecho futura que depende adems de la lealtad pasada y de la actitud hacia la marca de las restricciones de eleccin por parte del cliente. En un simple anlisis de las personas retenidas, existen dos posibilidades diferentes de actitud hacia la marca: Aburrimiento, bsqueda de nuevas opciones, cambio, no aprecio hacia la marca, con lo que el apostolado difcilmente puede producirse y va a llegar la deslealtad tan pronto como exista una alternativa slida. Entusiasmo por la excelente calidad de servicio y la corriente de estima que se ha establecido entre la marca y el cliente, realizando este ltimo una labor de apostolado gratuita al recomendar fervientemente el producto-servicio a otros clientes. Esta actitud hacia la marca no depende bsicamente del grado de satisfaccin, sino de la calidad de dicha satisfaccin, lo cual incluye los otros trminos necesarios para fidelizar al cliente y que requieren de su cuidado integral. As, llegamos a una conclusin contraria a la presentada por Heskett y Schlesinger en su modelo de relacin entre satisfaccin y retencin, con dos tipos extremos de voz del cliente que refieren como apstoles y terroristas. Por qu?. Pues porque se confunden en un paso directo del previsible comportamiento de lealtad hacia la marca, con la actitud de lealtad hacia la marca y especialmente al olvidar el factor de la tipologa de voz del cliente hacia la empresa y hacia terceros perfectamente analizada por Jagdip Singh. Un cliente totalmente insatisfecho puede sencillamente callarse y no decir a nadie su insatisfaccin, caso que ocurre habitualmente en alrededor de una sexta parte de la poblacin que decide simple y drstica-mente no volver a comprar pero no ser un terrorista para la marca como denominan los autores referidos al explicarlo a otras personas e impedir que stas puedan convertirse en clientes o dejen de serlo por ello. Calidad de Servicio y Creacin de vnculos slidos con el Cliente Al referirnos a las anteriores interrelaciones, ya han aparecido lazos estrechos entre las dos herramientas: La humanizacin de la oferta y el contacto efectivo y afectivo, que facilita la creacin de vnculos personales y sociales. Adaptacin del sistema de entrega del producto-servicio a las necesidades del cliente, pudiendo llegar a convertirse en el proveedor nico por la adaptacin al final de los hbitos de compra o consumo a la oferta especfica de la empresa, lo que se denominara vnculos estructurales. En este apartado existe un gran volumen de datos demostrativo de cmo una buena calidad de servicio de los empleados acta positivamente hacia la satisfaccin de los clientes y el volumen de ventas obtenido. En cifras aparecidas recientemente, Sears ha

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comprobado como un aumento de 5 en satisfaccin de los empleados (ej. de 75 a 80), se traduce en un incremento de 2 en la satisfaccin de clientes y en un 0,5% de incremento de ventas adicionales en la tienda considerada. Los nmeros cantan. Bien, he llegado al final de mis reflexiones. Espero que hayan sido de utilidad y puedan reportarles un buen servicio hacia la clarificacin de las implicaciones de la gestin de la Calidad de Servicio vinculada con la Fidelizacin.

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Lectura No. 9: EL VALOR DE LOS CLIENTES

Fuente: ICEMD. El instituto de Comercio Electrnico y Marketing Directo. http://icemd.com/area-entrada/articulos/consulta-art.asp?Id=5 Autor: Gazy Kattan. Fecha de Publicacin: Febrero 2.004

La clave de nuestro xito est en que construimos nuestros programas y nuestra tecnologa alrededor de lo que los clientes queran y necesitaban, en lugar de permitir que nuestros programas y tecnologa impulsen su comportamiento. Tom Silvell, VP de Soporte a Clientes de Buy.com La supervivencia de una empresa depende de conseguir y sostener clientes. Sin ventas no hay flujo de caja y una empresa que no genera caja no sobrevive. Tambin es una verdad universal que es ms costoso conseguir un cliente nuevo (o recuperar uno perdido), que conservar un cliente y mejorar su valor para la empresa. En las recesiones la cantidad de circulante disminuye, hay menos compradores y los empresarios sufren viendo las curvas descendentes de sus ingresos. Se hace necesario asegurar la base de clientes e incrementarla para evitar las prdidas. Los resultados de los aumentos en publicidad y promociones en general son inciertos, principalmente porque todos los competidores se lanzan a inundar los medios y las gndolas con el mismo objetivo de lograr ms ventas. A raz de este tipo de situaciones, las empresas estn recuperando la vieja costumbre de los tenderos de barrio de llegar entablar relaciones con sus clientes. El tendero conoce a sus clientes, a sus familias, sus gustos, preferencias y necesidades; luego, con base en tal conocimiento, surte su tienda con los productos que van a generar mayor satisfaccin y, por lo tanto, mayor lealtad entre sus clientes. La relacin con los clientes, como cualquier otra, es un proceso bidireccional durante el cual la empresa y el cliente construyen una base de conocimiento mutuo. La empresa aprende muchas cosas sobre el cliente con las cuales puede llegar a disear productos, servicios o soluciones que colmen o inclusive superen las expectativas del cliente. El cliente llega a conocer a la empresa y, hasta cierto grado, a participar en los procesos de diseo de productos. Esta situacin se traduce en mayor fidelidad. En el aspecto de generacin de valor para la empresa, hay una gama amplia de categoras de clientes, razn por la cual es importante identificar los clientes que generan mayor valor para la empresa y aquellos que eventualmente pueden llegar a ser muy valiosos. Los empresarios saben que deben conservar a sus clientes valiosos a toda costa, manteniendo relaciones estrechas con ellos y otorgndoles importancia dentro del proceso comercial. La inversin para lograr estos objetivos puede ser baja en efectivo, pero requiere compromisos de actitud derivados de una nueva filosofa empresarial. Los rendimientos resultan ser muy elevados y en corto plazo, debido al incremento de las ventas. Los clientes potencialmente valiosos son los que conservan un grado de fidelidad un poco

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ms bajo, son ms tmidos comprando y, necesitan un aliciente para llegar a la categora de ms valiosos. Obviamente, la inversin en este caso es superior a la de simplemente conservar un cliente valioso, pero los rendimientos pueden llegar a ser ms elevados, porque cuando un cliente tmido aumenta sus compras, el crecimiento marginal llega a hacer una diferencia ms notoria en las utilidades. Para llegar a identificar plenamente a los clientes y clasificarlos segn su grado de valor para la empresa, el primer paso indispensable es obtener informacin sobre todos ellos. Esta informacin debe ser orientada a algo ms que los simples datos genricos y debe contener inteligencia sobre los gustos, preferencias, expectativas y aun exigencias de cada cliente, sobre sus familias, empleos y pasatiempos y sobre lo ms importante: por qu compran. Frecuentemente, diferentes personas compran los mismos productos o servicios motivados por diferentes causas. Esta informacin se traduce en unas excelentes relaciones con los clientes y en poder ofrecerles algo a cambio de la informacin. Con la inteligencia obtenida sobre los clientes, la empresa revisa los procesos productivos y comerciales para mejorar los productos y su presentacin y ofrecer a los clientes un valor agregado que mantenga su fidelidad hacia la empresa. En la informacin recolectada hay datos que sirven para determinar si la calidad y otras caractersticas del producto estn a la altura de las expectativas de los clientes; sirven para pronosticar nuevas tendencias, productos diferentes que los clientes desean adquirir; sirven para programar toda la cadena de abastecimiento y los recursos de la empresa para hacer frente a la demanda adecuadamente. Con esta informacin compilada, se puede identificar y clasificar a los clientes por su valor para la empresa, lo cual es base para el diseo (o re - diseo) de productos, empaques, presentaciones, precios, logstica, etc. El propsito es entregar a los clientes lo que ellos estn buscando, oportunamente y al precio correcto, para lograr el resultado final esperado: el aumento de la lealtad y el valor de los clientes.

El criterio inicial de clasificacin de los clientes se basa en el valor que ellos representan para la empresa, el cual est dado por los siguientes factores: - La rentabilidad actual del cliente. - La tendencia a la lealtad de cada cliente. - La expectativa de ingresos de los clientes a largo plazo. - El costo de servir a los clientes durante toda la relacin. En trminos sencillos, el valor de un cliente es el margen total de contribucin que rinde para la empresa, es el resultado de la ecuacin que relaciona cantidad de compras por valor comprado menos el costo de servir y menos las devoluciones o reclamos. En esta ecuacin, el valor bruto de la compra se debe computar en el largo plazo, para tomar en cuenta las compras reiterativas y su frecuencia durante un tiempo significativo. El clculo de la rentabilidad de cada cliente debe tomar en cuenta los ingresos generados por el cliente, menos el costo de servirlo. La suma total de las compras de un cliente puede ser igual a las de otro cliente, pero si el primero hace compras muy grandes cada vez y con una frecuencia predecible, en cambio el segundo compra muchas veces en cantidades pequeas y a intervalos impredecibles, el costo de servir al primero es mucho

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ms bajo y por lo tanto la rentabilidad de esta relacin es superior a la del segundo. Alto valor, compras repetidas durante mucho tiempo y bajo costo de servir, son los factores que hacen los clientes ms valiosos. Cualquier combinacin de estas variables los define. Estos clientes rinden los mejores mrgenes, son los ms colaboradores y tienden a ser los ms leales. El objetivo empresarial con estos clientes es retenerlos. Otros clientes compran pocas veces o poca cantidad pero con mucha frecuencia y constituyen los clientes potencialmente valiosos. A estos clientes se les puede hacer incrementar su valor identificndolos e interactuando con ellos. Estos clientes tiene potencial de crecimiento, que se puede hacer efectivo con ventas cruzadas, tratando de cambiar sus hbitos de compra para hacerlos ms valiosos y retenerlos por ms tiempo. Los clientes potencialmente valiosos representan una fuente de rentabilidad muy alta. Lo primero es aprender los hbitos de compra de estos clientes y con analizar informacin para determinar las polticas y estrategias que servirn para incrementar el valor de estos clientes. En esta etapa es donde ya la empresa empieza a introducirse realmente en la gestin de sus relaciones comerciales. Ahora es cuando debe empezar a definir los objetivos generales de su conocimiento y debe crear conciencia entre todo su personal sobre el acercamiento a los clientes. El paso logstico para iniciar este proceso es especificar los criterios bsicos para la informacin que necesita obtener de los clientes:

- Motivaciones para la compra. (Por qu) - Productos preferidos. (Cul producto compran ms) - Periodicidad o estacionalidad de las compras. (Cundo) - Capacidad de compra. (Cunto) - Interrupcin en las compras. (Por qu dejan de comprar) - Compras combinadas (Qu ms compran) - Ubicacin de sus compras. (Dnde) - Forma preferida de pago. - Opciones que se le presentan al cliente. (Competencia) El conocimiento de los clientes posibilita la personalizacin de los productos o servicios es decir, la modificacin de algunos atributos del producto para darle al cliente ms conveniencia, costo ms bajo u otros beneficios. Este proceso empieza desde el diseo del producto con base en especificaciones personalizadas. Cuando una empresa llega a esta etapa es cuando empieza a devolver a sus clientes un valor, el cual a su vez genera lealtad. Es realmente un crculo en el cual la generacin de valor es vlida para los dos participantes: vendedor y comprador. Existe un denominador comn: La importancia de cada cliente como partcipe en una relacin que genera valor para ambos participantes. Los empresarios deben comprender que los compradores tambin esperan recibir un valor real, que ya no aceptan que el vendedor no cumpla sus promesas. Esta actitud ha llevado a definir un aspecto muy importante en el mercadeo - el valor percibido y el valor recibido efectivamente por el cliente.

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Para la empresa, la generacin de valor es un factor de fcil medicin por los aumentos de ventas e ingresos. Para el cliente, la magnitud del valor es muy variable y depende de si se trata de una venta industrial (bienes de capital, insumos industriales, materias primas), de un servicio (financiero, seguros, turismo, transporte) o de bienes de consumo masivo. En algunos casos es factible hacer mediciones cuantitativas en relacin con precio, oportunidad, soporte, etc. Sin embargo en muchos casos de servicios o consumo masivo, el valor es totalmente cualitativo, subjetivo. Lo que realmente importa es que el comprador, en la medida en que recibe mayor valor de parte de la empresa, siente estimulada su lealtad hacia ella. En trminos generales, si la empresa efectivamente cumple las promesas que hace en su publicidad y en la presentacin de su imagen de modo que sus clientes reciben realmente este valor, llega el momento en que la sensibilidad al precio disminuye, es decir que un comprador puede llegar a pagar un precio mayor si recibe valores agregados que superen la diferencia monetaria. El valor de la empresa para el cliente depende de varios factores que forman el ncleo de una relacin que conduce a la lealtad, tales como la confiabilidad de la empresa y del producto, la creatividad e innovacin de la empresa, congruencia entre lo que se ofrece y lo que se vende y un servicio slido y consistente. El corolario es que la lealtad de los clientes no se gana con simplemente ofrecerles descuentos o promociones, sino a travs de la solidez de unas relaciones bien estructuradas. En pocas de recesin se hace incluso ms importante consolidar tales relaciones, porque todos los competidores inundan a la clientela con publicidad, con promociones y descuentos, abundan las ofertas e indudablemente logran unos incrementos en las ventas. Pero no logran lealtad que es lo que, al fin de cuentas, produce un flujo continuo de utilidades en el largo plazo. La realidad de las ofertas y promociones es que nunca se sabe si la gente compr por aprovechar la oportunidad, por ahorrarse unos centavos, o simplemente por recuperar algo del dinero que ha estado entregando a la empresa por varios aos. Aunque producen mejoras temporales en la liquidez, las promociones no construyen clientes fieles. Algunos autores llegan a considerar que no existen clientes buenos o malos, sino productos y servicios con precios errados. Tambin los empresarios estn de acuerdo, como lo expres Hugh Spalding de Churchill Insurance: ...el cliente viene primero y todo lo dems prosigue a partir de ese principio cardinal... Los clientes se vuelven leales porque reciben valor real de la empresa que cumple sus promesas; tal fidelidad genera ms utilidades para la empresa. Este crculo de valor es muy importante para ambos. Frederick Reichheld, en su libro sobre la lealtad en el mbito empresarial, insta a impulsar comunicaciones excelentes y mejorar el hbito de escuchar, basado en que nada magnifica el efecto lealtad como la confianza engendrada por un intercambio honesto, directo y abierto de informacin e ideas.

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Lectura No. 10: FACTORES CLAVES DE IMPLANTACIN DEL MARKETING RELACIONAL

Fuente: ICEMD. El instituto de Comercio Electrnico y Marketing Directo. http://icemd.com/area-entrada/articulos/consulta-art.asp?Id=5 Autor: Josep Alet. Presidente de AGEMDI y Marketing.com Fecha de Publicacin: Septiembre 2.000

La relacin con los clientes es aqu el concepto clave. Se trata de ir ms all de conseguir el beneficio de cada transaccin individual dirigindonos a maximizar el beneficio de las relaciones en su conjunto. La atencin al establecimiento, mantenimiento y mejora de la relacin con los clientes, aporta un enfoque completamente distinto al marketing sobre la importancia de los clientes actuales frente a la consecucin de nuevos clientes. Aspectos como participacin de mercado o volumen de ventas dejan paso a la atencin a la tasa de retencin de clientes, el coste de consecucin de nuevos clientes, el margen por cliente, la vida media de un cliente y, en definitiva, su valor para la empresa.

El marketing relacional (one to one en la terminologa de Martha Roggers y Tom Peppers) est basado en varias reas clave que llevan a la consecucin de una relacin a largo plazo entre los clientes y la empresa: a) Identificar y cualificar a los clientes actuales y potenciales, y actualizar continuamente la base de datos para almacenar informacin relevante que permita un aprendizaje sobre las necesidades de los clientes actuales y potenciales. Esta informacin cubre un amplio espectro de datos sobre la historia de compras, perfil demogrfico, estilo de vida e intereses. b) Adaptar los programas de marketing, y los productos y servicios para que se adecuen a esas necesidades individuales especficas. c) Integrar el plan de comunicaciones dirigidas al consumidor individual para establecer un dilogo efectivo. d) Controlar y gestionar la relacin con cada cliente, a lo largo de su vida, mejorando su valor para la empresa. El marketing relacional se vuelca hacia la accin de la venta e integra la gestin del cliente hasta la entrega efectiva de lo prometido, manteniendo una relacin completa de lo que se ha venido a denominar de 360. El rea de marketing est viviendo las repercusiones de estos cambios con la aparicin de la figura del responsable de marketing cliente y / o comunicacin cliente. En algn caso, se llega a un grado de mxima repercusin como en Renault donde se cre hace un poco ms de un ao la Direccin Cliente en paralelo a la D. de Marketing dependiendo directamente de Direccin General. Los responsables de marketing cliente sirven de contrapeso e integracin desde el punto de vista de cliente de toda la labor desempeada por los motores habituales de las empresas como son los planes por productos.

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Con las exigencias crecientes del cliente, que hace sentir su voz y espera por parte de las empresas unas respuestas giles y eficaces, los servicios de atencin al cliente han crecido de forma espectacular en contenidos y tamao en prcticamente todas las compaas. En cualquier caso, se requiere de un responsable de los servicios de telemarketing por ser un departamento de una gran complejidad de gestin de recursos humanos (amplitud de horarios, elevada rotacin y alta necesidad de formacin continuada) vinculado con las polticas comerciales, de atencin al cliente y de servicio en general, que obligan a crear y gestionar un departamento vivo y con requerimientos de eficiencia y eficacia muy elevados. En cualquier caso, como el resultado final depende del cuidado exquisito de los detalles, la aplicacin debe adaptarse totalmente al sector, el perfil de la empresa y de los profesionales que trabajan en ella. Como no, cada una con su solucin a medida para implantar la meticulosidad.

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Lectura No. 11: LA PERSONA COMO CENTRO DEL MARKETING RELACIONAL.

Fuente: ICEMD. El instituto de Comercio Electrnico y Marketing Directo. http://icemd.com/area-entrada/articulos/consulta-art.asp?Id=5 Autor: Pino Bethencourt. Coach & Consultant. Executive Development. Fecha de Publicacin: Mayo 2.005

El marketing relacional ambiciona crear una implicacin personal del cliente con la marca o empresa a travs de la creacin y mantenimiento de relaciones duraderas de mutuo beneficio. Sin embargo, a veces los complejos programas de marketing relacional olvidan la realidad del cliente objetivo. Al pobre cliente que ya estaba un poco saturado de anuncios publicitarios en la televisin, la calle, el ascensor y las pantallas del metro, ahora se le exige que adems interrumpa lo que est haciendo y piense para contestar o interaccionar con mensajes sms, encontrar la tarjeta de fidelidad que corresponde, o hacer clculos matemticos complejos para saber con qu lnea area ganar ms puntos. Entonces, dnde est el mutuo beneficio? realmente se siente el cliente beneficiado por tanta complicacin? qu hace que el cliente se sienta realmente satisfecho de haber comprado mi producto o servicio, hasta el punto de recomendarme a sus amigos? La respuesta es descorazonadoramente sencilla: el vnculo personal. El aspecto, la actitud y la amabilidad de la persona que convers con el cliente, haciendo uso de las herramientas de marketing puestas a su alcance, pero manteniendo las expectativas y la satisfaccin del cliente por encima de todo. La gestin del vnculo personal es el necesario trecho intermedio que lleva del dicho de las promesas de marketing al hecho de una venta mutuamente beneficiosa. Lo que puede ser un aadido ms o menos efectivo en la compra de productos y servicios rutinarios o de bajo valor aadido, se convierte en la clave de la eleccin cuando lo que se compra es un diamante, un contrato multimillonario de consultora o la casa de nuestros sueos. Es precisamente en estas transacciones vitales para el cliente donde el vnculo personal juega un papel esencial. Primero porque el valor que el cliente atribuye al producto o servicio es muy elevado, y la decisin de compra tendr un impacto duradero en sus finanzas, ya sean personales o profesionales. En segundo lugar, un mismo cliente no compra algo as todos los das, por lo que no tiene muchas oportunidades de aprendizaje, y debe apoyarse ms de lo que le gustara en el experto que tiene delante.

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Esta combinacin de alto valor y alto riesgo se produce en el caso de un matrimonio que compra un anillo de pedida muy especial, pero tambin cuando el director de una pyme necesita contratar a un asesor fiscal para los prximos aos, o una gran empresa requiere un estudio estratgico sobre aspectos delicados de su negocio que pueden impactar negativamente su estabilidad econmica. La mayora de las personas recurren en estas ocasiones a un amigo, o un amigo de un amigo. A alguien de confianza. Y es aqu donde una gestin inteligente de los contactos personales puede garantizar una ventaja competitiva insuperable por los competidores, y prolongada en el tiempo. La gestin de contactos es el arte de crear, mantener y desarrollar relaciones de mutuo beneficio. Esto significa que uno hace nuevas amistades o contactos, y en funcin de la qumica personal y de los intereses comunes, desarrolla un vnculo personal que con el tiempo y la sucesin de interacciones va adquiriendo fuerza. Esta fuerza est compuesta de algo delicado pero muy potente: la confianza. Cuando el representante de una empresa ha creado una red de personas que confan en l, en su profesionalidad y en su tica, acaban confiando en la empresa o marca que representa a travs de l. Aunque todos tenemos una red de contactos, y llevamos creando vnculos desde nios, son muy pocos los que dedican tiempo y atencin a sus redes para desarrollarlas de un modo estratgico. La mayora de las personas se ha acurrucado cmodamente en su familia, los amigos de su familia, los compaeros del colegio, los vecinos del barrio y la gente del gimnasio o club deportivo. Pero uno no puede rentabilizar un producto o servicio a costa de su familia, ni convertirse en ese amigo que intenta venderte algo cada vez que te ve, y que, aunque llegue a cumplir objetivos de ventas en el corto plazo, acaba siendo esquivado por todos. Este es el mayor error de los malos gestores de contactos. Como todos sabemos, el sueo dorado de cualquier director de marketing es generar el boca-a-boca. Segn Gladwell en su libro The tipping point, un rumor se masifica dependiendo no slo del mensaje en s, sino tambin de la implicacin personal de determinados individuos que llama conectores. Estos conectores son excelentes gestores de contactos, por lo que se convierten rpidamente en canalizadores de recomendaciones fiables, inyectando fuerza y consistencia a la imagen que el colectivo se hace de cada marca o empresa. Y qu tiene que hacer uno para convertirse en un conector o gestor de contactos? Aqu van algunos principios bsicos: 1. Disfruta genuinamente de las personas. Invierte horas en ir a lugares donde conoce a gente nueva, o coincide con conocidos, en escuchar sus aspiraciones, atender a sus preguntas. 2. Es generoso. Recuerda aqul artculo que necesitaba fulanito, o se toma la molestia de buscar los datos de otro contacto que puede ayudarle con su pesquisa. Da con ese detalle que le hace destacar en la cabeza de la otra persona por su relevancia, y por el grado de atencin que implica.

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3. Tiene la capacidad de unir puntos aparentemente desconexos. Si conoce a alguien que quiere invertir algo de dinero, por ejemplo, inmediatamente piensa si conoce a otro amigo que pueda darle ms informacin o tenga algo que contar para ayudar. 4. Respeta la voluntad de sus contactos. No pretende enchufarle una tarjeta a todo bicho viviente, ni vender su producto a alguien que no lo necesita. Se limita a proporcionar informacin que permita a la otra persona buscarle a l, y no a otro, cuando busque un servicio de estas caractersticas. 5. Escucha, escucha y escucha. Desde las opiniones y percepciones de su interlocutor, hasta su personalidad y aficiones. La mayora de nosotros estamos pensando en lo que queremos decir mientras el otro habla, pero un buen gestor de contactos est escuchando para ver cmo puede ofrecer un comentario o un dato que ayude a la persona que tiene delante. 6. Es estratgico en su empleo del tiempo y de sus recursos. No invita a comer cinco veces a alguien que no devuelve sus invitaciones, ni deja de agradecer y corresponder los detalles que otros tienen con l. Dedica tiempo para pensar en su red personal, en analizar quines son amigos del alma y quines son slo conocidos, y se ocupa de incorporar contnuamente nuevos contactos en su cartera. 7. Es muy tico y muy claro en sus intenciones. No juega con la afectividad de las personas ni se aprovecha de circunstancias privilegiadas para sacar partido. La generacin de beneficios debe siempre ser mutua, y de mutuo acuerdo, porque en el momento en que una de las dos partes se siente traicionada, el vnculo se rompe. 8. No finge ser quien no es. Es espontneo y natural, y sabe que encaja con personas que tienen una personalidad y aficiones similares a las suyas. 9. Est siempre abierto al elemento sorpresa. Sabe que de vez en cuando conviene ir a un evento o cena que aparentemente no tiene inters, porque puede conocer a alguien divertido, un posible cliente o un futuro compaero de tenis. 10. Es proactivo. Si en una conferencia se encuentra con alguien que le cae bien o que trabaja en algo similar a l, no espera a que sea el otro quien d el primer paso. Se ofrece a tomar un caf, o invitar a otra conferencia o sencillamente charlas por telfono un rato. Muestra inters sin agobiar, y dejando a la otra persona decidir si quiere seguir el contacto o no.

El buen gestor de contactos no es slo un buen vendedor o un hbil estratega, es un buen conocedor del comportamiento humano, y tiene mtodos y herramientas probadas que aumentan su probabilidad de xito. Pero por encima de todo, el buen gestor de contactos sabe valorar y cultivar la confianza que sus amigos, conocidos y clientes depositan en l, evitando crear expectativas equivocadas, cumpliendo con sus compromisos, y protegiendo los intereses de sus contactos en cada interaccin o recomendacin.

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Lectura No. 12: DESEA CONSERVAR A SUS CLIENTES PARA SIEMPRE?

Ttulo del Libro: MARKETING 1 X 1 Autores Libro: James H. Gilmore y B. Joseph Pine II Captulo 4: Desea conservar a sus clientes para siempre? Autores Captulo: B. Joseph Pine 11, Don Peppers y Martha Rogers Fecha de Publicacin: Marzo - abril de 1.995 Editorial: Norma

Los clientes, trtese de consumidores o empresas, no desean ms alternativas. Desean exactamente lo que desean, en el momento, el lugar y la forma como lo desean, y la tecnologa moderna les permite a las compaas satisfacer ese deseo. La tecnologa interactiva y de bases de datos hace posible que las empresas amasen cantidades enormes de datos sobre las necesidades y preferencias de un determinado cliente. Y la informtica y los sistemas flexibles de manufactura permiten a las compaas individualizar grandes volmenes de bienes o servicios para clientes individuales a un costo relativamente bajo. Pero son pocas las compaas que estn explotando este potencial. La mayora de los gerentes todava ven el mundo a travs de los lentes gemelos del marketing masivo y la produccin en serie. Para manejar unos mercados cada vez ms turbulentos y fragmentados, tratan de producir una variedad mucho mayor de bienes y servicios y de llegar a segmentos del mercado cada vez ms pequeos con ms mensajes publicitarios hechos a la medida. Pero estos gerentes slo terminan bombardeando a sus clientes con demasiadas alternativas. Una compaa que aspire a dar a sus clientes exactamente lo que stos desean debe ver el mundo a travs de otros lentes. Debe utilizar la tecnologa para convertirse en dos cosas: en individualizadora masiva capaz de suministrar bienes y servicios individualizados con eficiencia, y en experta en marketing personalizado capaz de extraer informacin sobre las necesidades y preferencias especficas de cada uno de sus clientes. La lgica gemela de la individualizacin masiva y el marketing personalizado rene al productor y al consumidor en lo que hemos denominado una relacin de aprendizaje - una conexin permanente que se hace ms inteligente a medida que los dos interactan, colaborando para satisfacer las necesidades del consumidor en el tiempo. En una relacin de aprendizaje, cada cliente le ensea a la empresa ms y ms sobre sus preferencias y necesidades, brindndole una ventaja competitiva inmensa. Mientras ms aprenda la empresa de sus clientes, ms preparada estar para proporcionarles exactamente lo que desean - exactamente como lo desean - y ms difcil le ser a un competidor atraer a esos clientes. Aunque un competidor desarrollara exactamente las mismas capacidades, el cliente que ya est inmerso en una relacin de aprendizaje con la compaa tendra que dedicar una gran cantidad de tiempo y esfuerzo para ensearle al competidor lo que la primera compaa ya sabe. Debido a esta ventaja competitiva singularmente poderosa, una empresa capaz de cultivar relaciones de aprendizaje con sus clientes debe poder conservarlos virtualmente por siempre, siempre y cuando que contine suministrndoles productos o servicios individualizados de alta calidad a precios razonablemente competitivos y no deje pasar la siguiente ola de tecnologa. (Las relaciones de aprendizaje no habran salvado del automvil a un fabricante de ltigos para caballos de tiro.) Una compaa que se distingue por crear relaciones de aprendizaje con sus clientes se llama, muy acertadamente, Individual. Esta empresa de Burlington, Massachusetts, la cual compite con servicios de cable, recortes y recuperacin de informacin, suministra

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noticias publicadas acordes con los intereses especficos y cambiantes de cada cliente. En lugar de tener que buscar en una montaa de recortes de prensa o dominar los comandos misteriosos necesarios para buscar en las bases de datos, los clientes de Individual - entre los cuales hay empresas tan diversas como MCI Telecommunications, McKinsey & Company, Avon Products y Fidelity Investments - reciben sin esfuerzo alguno, directamente a sus escritorios, artculos oportunos, frescos y relevantes a travs de telefax, grupos de noticias (como Lotus Notes), servicios en lnea, la Internet o el correo electrnico. Cuando alguien se matricula para el servicio First! de Individual, la compaa asigna un gerente editorial encargado de determinar la clase de informacin que el cliente busca. El gerente editorial y el cliente reducen esas solicitudes a descripciones simples tales como artculos sobre las nuevas aplicaciones de la informtica para la salud en el hogar o sobre productos nuevos desarrollados por las compaas de semi conductores del Japn. El gerente editorial ingresa las solicitudes en el sistema de software SMART (sigla que significa Sistema para Manipular y Recuperar Texto) de Individual. De ah en adelante, SMART hace todo el trabajo. Todos los das hbiles, el sistema consulta 400 fuentes que contienen ms de 12.000 artculos para buscar aqullos que mejor satisfagan las necesidades del cliente y los hace llegar a travs del medio que ste haya elegido. Todas las semanas, Individual solicita a un cliente nuevo (a travs del facsmil o el computador) que califique cada artculo segn si lo encuentra "no relevante", "algo relevante" o "muy relevante". Las respuestas se ingresan al sistema, con lo cual el SMART se torna todava ms inteligente. Durante la primera semana del servicio, slo de un 40 % a un 60 % de los artculos son algo relevantes o muy relevantes, Hacia la cuarta o quinta semana, SMART aumenta esa calificacin hasta el nivel objetivo.

De la produccin en serie a la individualizacin Las compaas tambin estn inundando a los clientes con una variedad ms amplia de mensajes. Y, por supuesto, cada vez es mayor la serie de medios para transmitirlos: correo directo, telemarketing, suplementos especiales de prensa, y un nmero mayor de canales de televisin, entre otros. Por ejemplo, el peridico promedio pesa hoy un 55 % ms que hace apenas diez aos, principalmente debido a los suplementos destinados a llevar publicidad especialmente dirigida. El problema con esos suplementos es que se distribuyen a todos los suscriptores. Las personas que no son aficionadas al jardn de todas maneras reciben el suplemento de jardinera, y las personas que leen el peridico antes de salir para la oficina de todas maneras reciben el suplemento de trabajo en casa. De modo que los suplementos no son tan especiales despus de todo. El marketing masivo utiliza la informtica para definir los clientes ms probables para los productos que se desea vender. En su mayora, la informacin proviene de simples registros de transacciones (tales como las compras y las facturas de los clientes) y de la informacin de dominio pblico (registros de vehculos, formatos de cambio de direccin y datos del censo) recopilada por empresas como R.L. polk y Donnel1ey Marketing. Con base en esos datos, el experto en marketing masivo genera una lista de los clientes potenciales ms probables y llega a el 10s con ofertas o mensajes que ha tratado de individualizar adivinando sus gustos. Por su parte, quien hace marketing personalizado establece un dilogo con cada cliente - uno por uno - y recurre a la retroalimentacin cada vez ms detallada para encontrar los mejores productos o servicios para ese cliente. Aunque muchas compaas se inclinan hacia ese modelo, son pocas las que lo han implantado totalmente o las que lo han combinado con la individualizacin masiva. Tomemos el ejemplo de Hall mark Cards y American Greetings, lderes de la industria de

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tarjetas para toda ocasin, la cual depende de la variedad. Las dos compaas han instalado kioscos electrnicos en tiendas y otros sitios pblicos para permitirle a la gente disear las tarjetas a su gusto. Los consumidores tocan la pantalla del kiosco de cualquiera de las dos empresas, seleccionan rpidamente el tipo de tarjeta que necesitan (aniversario o cumpleaos, por ejemplo), miran una serie de selecciones y luego las modifican o componen su propio mensaje para expresar exactamente lo que sienten. La tarjeta se imprime ms o menos en un minuto. Las dos compaas parecen complacidas con el desempeo de sus negocios de individualizacin masiva, pero ninguna ha explotado totalmente su potencial. La parte grfica de las tarjetas es completamente predeterminada (de manera que slo se pueden individualizar los textos) y la organizacin es poca (de modo que el proceso de buscar entre todas las alternativas es dispendioso). Sin embargo, la mayor debilidad de los kioscos electrnicos es la falta de un sistema para registrar las preferencias de cada cliente en particular. Cada vez que alguien utiliza el sistema, debe comenzar desde cero. Para que una compaa de tarjetas aproveche el poder total de la individualizacin masiva y del marketing personalizado, tendra que poder recordar las ocasiones importantes de la vida de cada cliente y recordarle comprar la tarjeta en cuestin. Tendra que hacer sugerencias con base en las compras pasadas. En sus kioscos deberan aparecer las selecciones anteriores, ya sea para garantizar que el cliente no cometa la falta de enviar la misma tarjeta a la misma persona dos veces, o para dar la opcin de enviar la misma tarjeta graciosa a otra persona, debidamente personalizada, claro est. La compaa podra enviar las tarjetas por correo o despacharlas a travs de la Internet de tal manera que llegaran en el momento exacto. La compaa podra recordarle al cliente que enve la tarjeta, permitirle disearla y hacer los arreglos de envo desde la computadora de cada quien por medio de un servicio en lnea que adems permita incorporar fotografas o grficos propios. Podra incluso hallar tan bueno el diseo inventado por el cliente que pedira autorizacin para agregarlo al inventario. Es obvio que no todos los clientes estn dispuestos a invertir el tiempo que tal relacin exigira. Y no todos los clientes compraran tantas tarjetas para justificarle a la compaa esa clase de relacin. Pero las ventajas para la compaa de tarjetas de establecer y cultivar una relacin de aprendizaje con los clientes que compran tarjetas frecuentemente son inmensas. Como las tarjetas vendidas a esos clientes estarn hechas exactamente a la medida de sus necesidades, la compaa podr cobrar un mayor precio, con lo cual sus mrgenes de utilidad sern mayores. y como la compaa estar en condiciones de asegurar que el cliente jams olvide una ocasin, le vender ms tarjetas a ese cliente. El desarrollo del producto ser ms eficaz gracias a esa mayor capacidad de comprender quin compra qu, cundo y porqu, sin mencionar la posibilidad de utilizar las ideas nuevas nacidas de los clientes. Pero lo ms importante de todo es que la compaa conservar a un mayor nmero de clientes, especialmente los ms valiosos: los compradores frecuentes. Mientras ms aprenda la compaa sobre los gustos individuales de los clientes, las ocasiones de celebracin y los destinatarios de las tarjetas (direcciones, relaciones, etc.), ms renuentes se sentirn los clientes a repetir el proceso de enseanza con otro proveedor. Mientras la compaa cumpla con su parte del trato, ningn competidor podr arrebatarle a sus clientes. La batalla ser nicamente por atraer a los nuevos. Cundo son apropiadas las relaciones de aprendizaje? Por atractivos y poderosos que sean los beneficios de las relaciones de aprendizaje, no es posible aplicar este modelo radicalmente diferente de hacer negocios de la misma manera con todo el mundo. Empresas como las de construccin de vivienda, bienes races y fabricacin de electrodomsticos, las cuales no interactan frecuentemente con

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los usuarios finales, no pueden aprender lo suficiente para lograr que la relacin de aprendizaje con esos clientes funcione. Pero podra ser ventajoso para ellas desarrollar esas relaciones con los contratistas generales. Asimismo, los fabricantes de productos como sujetadores para papel, cuyos ingresos o mrgenes de utilidad por cliente son demasiado bajos para justificar una relacin de aprendizaje individual con cada cliente, podran favorecerse cultivando esa clase de relaciones con las cadenas de suministros de oficina, las cuales estn en contacto directo con los usuarios finales. Hasta los productores de productos bsicos como trigo o gas natural, los cuales no se pueden individualizar fcilmente, y de productos semibsicos que se compran principalmente sobre la base del precio, tienen mucho que ganar de este enfoque. Las relaciones de aprendizaje pueden ser el medio para que esas empresas diseen servicios para diferenciar sus ofertas. Esta es la estrategia adoptada por Bandag, empresa que vende llantas reencauchadas para camin a ms de 500 distribuidores instaladores en los Estados Unidos. Las llantas reencauchadas de Bandag son esencialmente un producto bsico porque su precio y calidad son comparables a los de la competencia. Para diferenciarse de la multitud, Bandag suministra servicios adicionales. Por ejemplo, ayuda a sus distribuidores a presentar y cobrar las reclamaciones de garantas ante los fabricantes de llantas y no tardar en comenzar a ofrecer servicios completos de manejo de flotas de camiones a sus cuentas nacionales ms grandes. Bandag espera incrustar circuitos integrados en el caucho de las llantas reencauchadas para medir la presin y la temperatura de cada llanta y para contar sus revoluciones. Esa informacin le servir a la compaa no solamente para informar a cada cliente del momento ptimo para reencauchar cada llanta (reduciendo as el tiempo perdido a causa de los estallidos) sino tambin para mejorar la operacin de las flotas de camiones de cada cliente. En vista de que, actualmente, el costo de construir esas capacidades es elevado, muchos fabricantes, proveedores de servicio y minoristas descubrirn, como lo hizo Bandag, que se justifica establecer relaciones de aprendizaje slo con los mejores clientes. Pero a medida que los avances de la informtica continen reduciendo el costo de construir las relaciones de aprendizaje, ser sensato econmicamente optar por ese camino en muchos ms negocios y con una gama de clientes mucho mayor. Son muchas las industrias que se encuentran a punto para la revolucin. Entre ellas estn las siguientes: Productos o servicios complejos. La mayora de la gente no desea tener que buscar entre cientos o miles de opciones, caractersticas, estructuras de precios, mtodos de entrega y redes para determinar cul es el mejor producto o servicio para su caso. Una solucin es que las empresas colaboren con los clientes para disear el producto a la medida, como lo hace Andersen Corporation, el fabricante de ventanas de Bayport, Minnesota. Esta compaa resolvi el problema de la sobrecarga de informacin para sus clientes (propietarios de vivienda y contratistas de la construccin) desarrollando un sistema de multimedios denominado Window of Knowledge [ventana de conocimiento]. Un representante de ventas utiliza una estacin de trabajo en la cual aparecen 50.000 posibilidades de componentes para las ventanas con el fin de ayudar a los clientes a disear su propio producto. El sistema genera automticamente cotizaciones sin errores y especificaciones para la fabricacin, las cuales se pueden conservar para uso futuro. La base de datos de configuraciones de ventanas que se genera de esta forma ayuda a Andersen a comprender ms a fondo el desempeo de su negocio. Productos costosos. Una compaa que logre individualizar todos los aspectos de poseer un producto costoso o utilizar un servicio de mayor precio podr conseguir una ventaja competitiva sobre sus rivales. Tomemos el ejemplo de los automviles. El comprador de un vehculo puede generar, durante toda su vida, cientos de miles de dlares en ventas si

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se toman en cuenta la financiacin, el mantenimiento y las referencias a terceros, adems de la compra original. En su conjunto, estos aspectos representan una oportunidad enorme para las empresas que satisfacen las preferencias individuales de sus clientes. Las mismas oportunidades existen para las ofertas comerciales costosas, entre ellas maquinaria, sistemas de informacin, contratacin externa y asesoras. Cmo conseguir clientes para siempre Las compaas industriales que hacen negocios con otras empresas pueden beneficiarse tanto de las relaciones de aprendizaje como las compaas que venden productos o servicios a los consumidores. Tomemos el caso de Ross Control s (antiguamente Ross Operating Valve Company) de Troy, Michigan, compaa que lleva 70 aos fabricando vlvulas neumticas y sistemas neumticos de control. Mediante lo que denomina el proceso ROSS/FLEX, la compaa aprende acerca de las necesidades de sus clientes, colabora con ellos para crear diseos hechos a la medida a fin de satisfacer esas necesidades, y fabrica los productos individualizados con rapidez y eficiencia. El proceso le ha servido a esta empresa productora mediana para forjar relaciones con compaas tales como General Motors, Knight Industries, Reynolds Aluminum y Yamamura Glass del Japn. Por ejemplo, Ross suministra actualmentea la Divisin de Metalmecnica de CM 600 sistemas integrados de vlvulas. Cada sistema integrado, basado en una plataforma comn pero individual izado para una determinada troqueladora, ofrece un mejor desempeo que las vlvulas a las cuales reemplaza, por una tercera parte del precio. Son dos los elementos que le han permitido a Ross transformarse de fabricante industrial perezoso en una organizacin dinmica que cultiva las relaciones de aprendizaje con sus clientes. Un deseo de or a cada diente y colaborar con l. Esto implica dedicar tiempo por el telfono, enviar facsmiles de aqu para all, y muchas veces visitar las plantas para ver cmo se han de utilizar los sistemas neumticos en el proceso de produccin del cliente. Y cuando un sistema ha sido diseado para resolver el problema de ste, Ross obtiene retroalimentacin de los prototipos y lo insta a actualizar continuamente los diseos de las vlvulas, generando as diseos individualizados con mayor precisin en el tiempo. Ross los almacena despus en una biblioteca de plataformas de diseo, componentes e instrucciones de computador para sus equipo de produccin, de tal manera que no tiene que comenzar desde cero cada vez que trabaja con un cliente en un proyecto nuevo. La capacidad para convertir diseos complejos en productos. Mediante el uso eficaz del diseo asistido por computador (CAD) y las mquinas de control numrico computarizado (CNC), Ross puede transmitir electrnicamente instrucciones de mecanizado desde las estaciones de trabajo de ingeniera al equipo de produccin de millones de dlares, el cual puede generar diseos nuevos en tan slo un da. Pero es obvio que el diseo asistido por computador y el equipo de fabricacin no son suficientes por s solos para individualizar en masa. Tambin es esencial la informacin sobre cada cliente. Para obtener esa informacin, Ross cre una cuadrilla de "integradores", cada uno de los cuales es asignado a un determinado cliente. El integrador habla con el cliente, produce los diseos de las vlvulas y determina las especificaciones de fabricacin, incluyendo las instrucciones para las mquinas de control numrico computarizado. Valindose del sistema CAD, el integrador recurre al contenido de la biblioteca siempre que sea posible para crear un diseo individualizado y la codificacin del computador necesaria para fabricar el producto. El proceso ROSS/FLEX le ha servido a Ross para incrementar la parte del negocio

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correspondiente a los productos individualizados, de tal manera que ha pasado de constituir un 5% a ser un 20% de sus ingresos durante los ltimos cuatro aos. Pero la compaa an no est satisfecha con su capacidad para construir relaciones de aprendizaje. Pretende agregar un sistema interactivo de comunicaciones por medio de audio y vdeo que incluya un sistema CAD en el cual ambos interlocutores vean lo mismo, de tal manera que el integrador y el cliente no tengan que estar en el mismo sitio para colaborar en un diseo, y tiene planes para automatizar el acceso a su biblioteca, de modo que los integradores y los clientes - incluso por su cuenta - puedan generar una gama ms amplia de diseos y ejecutarlos ms rpidamente. Cuando Ross se adentr por este camino hace ocho aos, su meta principal era conseguir clientes de por vida ampliando la capacidad de la compaa para satisfacer las necesidades cambiantes de cada uno. No cabe duda de que ha avanzado mucho. En momentos en que GM est examinando las relaciones prcticamente con todos sus proveedores, su Divisin de Metalmecnica solamente recurre a Ross para obtener sus vlvulas neumticas y exige que sus proveedores hagan lo mismo. Knight Industries, proveedor de equipo ergonmico para manipulacin de materiales, da a Ross el 100% de su negocio individualizado y cerca del 70% de su negocio estndar (por catlogo). Cuando un competidor trat de seducir a Knight, su presidente, James Zaguroli, Jr., respondi, "Por qu irme con ustedes? Ustedes ya estn rezagados en cinco generaciones de productos en comparacin con el punto en que me encuentro con Ross". Productos y servicios digitalizables. Todo lo que pueda digitalizarse es susceptible de individualizarse. Si son productos que se compran con frecuencia, generando un patrn discernible de preferencias personales, se prestan perfectamente para el marketing personalizado. Entre los candidatos obvios estn no solamente las tarjetas de felicitacin sino el software, las publicaciones peridicas, los servicios de telecomunicaciones, y los productos de entretenimiento como las pelculas, los vdeos, los juegos y la msica grabada. En efecto, muchas compaas que operan en estos campos estn trabajando para desarrollar relaciones de aprendizaje. Servicios en lnea. Los proveedores de servicios en lnea ya ofrecen una amplia gama de selecciones - entre ellas las compras electrnicas, los foros de inters especial, el entretenimiento, las noticias y los servicios financieros - pero pocos ofrecen la conveniencia del producto hecho a la medida. En la actualidad, el usuario debe navegar de una seleccin a otra. El competidor que aprenda sobre las necesidades y deseos de un cliente podra navegar por el ciberespacio en representacin de ese cliente y tomar solamente las selecciones pertinentes. Productos especiales y de lujo. Muchas industrias (como las confecciones, los perfumes y cosmticos, el equipo deportivo y los vinos finos) tienen clientes con gustos particulares complejos. Por ejemplo, hay diferencias no solamente en las medidas fsicas sino tambin en la forma como las personas prefieren que la ropa se vea y les quede al cuerpo. Levi Strauss ha aprovechado estas diferencias individualizando en masa los blue jeans para mujer, por medio de la tecnologa de Custom Clothing Technology Corporation con sede en Newton, Massachusetts. Despus de que a una cliente se le toman las medidas en un almacn, se prueba uno o dos pares de jeans para determinar con exactitud su preferencia. La informacin se enva entonces a la fbrica donde se producen los jeans rpidamente. Aunque Levi Strauss est utilizando el programa actualmente slo para un estilo de jeans, el enfoque representa para la compaa unas oportunidades enormes de construir relaciones de aprendizaje.

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Servicios minoristas. En muchas industrias, los minoristas tienen una gran ventaja frente a los fabricantes en lo que se refiere a construir relaciones de aprendizaje con los usuarios finales, especialmente cuando los clientes desean palpar, sentir y mirar (ropa, zapatos, libros) o cuando el producto es para consumo inmediato (por ejemplo, restaurantes y bares). Tambin tienen la ventaja cuando una persona no compra grandes cantidades de los productos de un determinado fabricante (como los abarrotes y los productos empacados). Eso se debe a que el minorista est en mejor posicin para ver los patrones de compra de los clientes y porque al fabricante podra resultarle ms costoso construir relaciones de aprendizaje. Finalmente, muchos minoristas no ofrecen productos en s sino servicio, y es ms fcil individualizar en masa un servicio que la mayora de los productos. As individualiza Peapod el supermercado virtual Una compaa que est explotando las relaciones de aprendizaje en el comercio minorista es Peapod, un servicio de compra y despacho de vveres con sede en Evanston, IIlinois. Sus clientes - actualmente en San Francisco y Chicago - adquieren por $29,95 una aplicacin de software para tener acceso a la base de datos de Peapod a travs de un servicio de computador en lnea. Adems pagan $4,95 al mes por el servicio y un cargo de $5 por cada pedido, ms el 5% de la cuanta del pedido. La oficina de Peapod est enlazada con las bases de datos residentes en los grandes computadores [mainframes] de los supermercados en los cuales compra los vveres para sus clientes (Jewel en Chicago y Safeway en San Francisco), con lo cual puede suministrar electrnicamente a sus clientes toda la informacin sobre las unidades de inventario y los precios de venta de los supermercados. En lugar de automatizar el viaje hasta un punto de venta, como lo estn haciendo otros proveedores conectados en lnea, Peapod utiliza una tecnologa interactiva para modificar de raz la experiencia de compra. Le permite a cada cliente crear el supermercado virtual que mejor le acomode. Mediante un computador personal, los clientes pueden hacer sus compras como ms les gusta. Pueden solicitar una lista de artculos por categora (pasa bocas), por artculo (patatas fritas), por marca (Frito-Lay), o incluso por artculos rebajados ese da en el supermercado. Dentro de las categoras, puede solicitar la lista de artculos en orden alfabtico por marca, por tamao, por precio unitario o hasta por valor nutricional. Los clientes tambin pueden crear y guardar para el futuro unas listas bsicas y especiales de compra (artculos para el beb, artculos para los asados, etc.). En ese supermercado virtual, Peapod ensea a sus clientes a comprar tan eficazmente que la mayora descubren que acaban ahorrando dinero a pesar de las tarifas de la empresa - porque utilizan ms cupones de descuento, comparan mejor y compran menos artculos por impulso de los que compraran de estar en el supermercado real. Adems ahorran tiempo y controlan mejor el proceso porque pueden comprar desde la casa o la oficina cuando quieran. Peapod ha descubierto que cada interaccin con un cliente es una oportunidad para aprender. Al final de la sesin de compra, pregunta lo siguiente: "Cmo fue nuestro desempeo con el pedido anterior?" Peapod recibe retroalimentacin sobre el 35% de los pedidos; la mayora de las empresas consideran que una tasa de respuesta del 10% a las encuestas de satisfaccin de los clientes es buena. Y ms del 80% de los clientes de Peapod han respondido en algn momento. Con base en la informacin recibida, la compaa ha optado por instituir una gama de cambios y opciones, como suministrar informacin nutricional, hacer las entregas en un lapso de media hora (por otros $4,95) en lugar de los 90 minutos de siempre, aceptar solicitudes detalladas (como tres tomates verdes y tres maduros), y despachar bebidas alcohlicas. Para Peapod, el despacho es otra oportunidad para aprender acerca de las preferencias de sus clientes.

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Pide a quienes hacen las entregas que averigen dnde querran los clientes que les dejaran los vveres cuando no estn en casa, y cualquier otra informacin que mejore la relacin. Llenan un "registro de interaccin" por cada entrega para consignar esas preferencias (adems de incluir parmetros bsicos de medicin del servicio como el tiempo de entrega). A pesar de las tarifas que cobra, Peapod debe ser eficaz y eficiente para ganar dinero en un negocio en el cual los mrgenes son bajos. sta es la razn por la cual individualiza masivamente todos los procesos de compra y despacho. Cada pedido es surtido por un generalista, quien recorre los pasillos del supermercado, y por los especialistas del caso, quienes se encargan de entregar al generalista las frutas y verduras, las carnes, los mariscos, los productos de panadera y los quesos y embutidos. El generalista paga por los vveres, generalmente en las cajas especiales para Peapod ubicadas en la trastienda. El pedido se lleva despus a un rea de espera del supermercado o a un camin, donde se mantienen fros o congelados los artculos que lo necesiten, hasta que la persona encargada de hacer la entrega los recoge y los despacha a los clientes. En cada una de las etapas - pedido, compra, espera y entrega -los procesos se han modularizado para brindar servicio personalizado a un costo relativamente bajo. En caso de ocurrir algn problema, el cliente puede llamar a Servicios para los Miembros, donde un representante tratar de resolver la dificultad. Para Peapod, cada llamada es otra oportunidad ms para aprender (y recordar) las preferencias de cada cliente y averiguar lo que puede hacer para mejorar el servicio para todos sus clientes en general. Por ejemplo, los representantes de servicio descubrieron que algunos clientes estaban recibiendo cinco bolsas de toronjas o pomelos cuando deseaban nicamente cinco. Peapod respondi solicitando a los clientes que confirmen los pedidos en los cuales puede haber confusiones con las cantidades. Los resultados de Peapod dan testimonio del poder de las relaciones de aprendizaje. Con slo cuatro aos de servicio, la compaa tiene 7.500 clientes, ingresos cercanos a los 15 millones de dlares, y una tasa de retencin de los clientes superior al 80%. Y el servicio representa en promedio un 15% del volumen de ventas de los 12 supermercados Jewel y Safeway en donde Peapod compra en representacin de sus clientes. La lucha por el cliente final Los minoristas, los agentes de seguros, los distribuidores, los decoradores de interiores, los constructores y otras personas que manejan personalmente al cliente final podran afirmar que el control de la relacin con ese cliente deba estar en sus manos. Por otra parte, los fabricantes y los proveedores de servicio tienen la ventaja cuando un cliente compra con frecuencia el mismo tipo de producto (artculos de aseo personal, revistas o suministros de oficina); cuando los productos se pueden despachar a un precio econmico a la casa o la oficina (computadores personales, software o servicios como jardinera y plomera); o cuando los clientes ya valoran la relacin con el producto o la marca (como sucede con el whisky fino, los jeans de diseador o los relojes de lujo). Es obvio que esas fronteras son permeables y cambian constantemente; los fabricantes y proveedores de servicio pueden convertirse en minoristas y viceversa. Y los avances tecnolgicos hacen que cada vez sea ms fcil para un miembro de la cadena de valor socavar las ventajas naturales de otro. Consideremos, por ejemplo, tres razones fundamentales por las cuales los consumidores acuden a los almacenes minoristas: para obtener la informacin necesaria para tomar una decisin de compra, para pagar eI producto y para entrar en posesin del mismo. Gracias a las mismas tecnologas de informacin que hacen posibles las relaciones de aprendizaje, los consumidores ya no tendrn que acudir a los almacenes por esas razones. En la actualidad, los consumidores pueden obtener mejor informacin - una informacin

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sin sesgos, comparativa, precisa e inmediata a travs de servicios en lnea, catlogos en discos compactos y sistemas de respuesta va telefax, y con el tiempo podrn obtenerla tambin a travs de la televisin interactiva. Tal como lo demuestra el auge continuado de las compras por catlogo y por televisin, los consumidores y las empresas pueden comprar bienes y servicios por medio del telfono y de servicios en lnea dedicados, con la misma facilidad, si no ms, con la que lo hacen en persona; y no tardarn en existir las medidas de seguridad necesarias para poder comprar productos a travs de Internet. Finalmente, gracias a Federal Express, UPS, servicios dedicados de entrega y (para productos digitalizados) el telefax y los servicios en lnea, es posible recibir prcticamente cualquier cosa directamente en la casa. El mensaje para los minoristas es claro: si desean mantener o aumentar su ventaja competitiva, deben comenzar por establecer relaciones de aprendizaje con sus mejores clientes de hoy. Por otra parte, un fabricante o una compaa de servicio que se encuentre a ms de dos eslabones de distancia del usuario final tiene diversas opciones. Podra construir relaciones de colaboracin y aprendizaje con los ocupantes del siguiente eslabn para conocer sus deseos, necesidades y preferencias en el tiempo, e individualizar en masa productos y servicios para satisfacer sus necesidades. se es el enfoque que ha adoptado ITT Hartford's Personal Unes con los agentes independientes que venden sus seguros de vehculos y de finca raz. Y tambin es el rumbo que ha tomado Andersen, la cual se da cuenta de que los propietarios de una casa no compran ventanas con la frecuencia necesaria para construir una relacin productiva con la compaa en el largo plazo. Aunque Andersen espera continuar con la individualizacin en masa de las ventanas para los consumidores, tambin pretende cultivar relaciones de aprendizaje con los arquitectos, los constructores y los distribuidores de ventanera. Otra alternativa para una empresa productora o de servicio es formar sociedades ms estrechas con los minoristas para poder controlar conjuntamente las relaciones de aprendizaje con los clientes finales. En una sociedad de ese estilo sera necesario compartir informacin y conocimiento (y quizs una base de datos comn), enlazando perfectamente las operaciones, de manera que los deseos de los clientes se puedan traducir con eficiencia y rapidez en productos y servicios hechos a la medida, y haciendo quizs unas inversiones conjuntas y tomando decisiones estratgicas sobre la mejor forma de servir a los clientes finales a travs del tiempo. ste podra ser el camino lgico para compaas como las automotrices, las cuales dependen principalmente de los distribuidores para que los consumidores puedan tocar, sentir y ensayar los automviles a fin de tomar la decisin de compra. Cmo construir relaciones de aprendizaje Qu debe hacer un gerente cuando decide que su compaa puede y debe cultivar relaciones de aprendizaje con los clientes? Bsicamente debe pensar en cuatro componentes: una estrategia de informacin para "iniciar dilogos con los clientes y recordar sus preferencias; una estrategia de produccin y entrega para cumplir conforme a lo que averige sobre cada cliente; una estrategia organizacional para manejar tanto sus capacidades como a los clientes; y una estrategia de evaluacin para medir el desempeo. A ESTRATEGIA DE INFORMACIN Una empresa puede construir relaciones de aprendizaje, si puede obtener y manejar la informacin sobre sus clientes. El primer paso es identificar a los clientes con los cuales se justifica tener una relacin de aprendizaje. Eso es fcil en el caso de compaas como las hoteleras o de aviacin, cuyos clientes hacen reservaciones con su propio nombre y

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cuyas transacciones y preferencias son fciles de rastrear. En las industrias donde los clientes son annimos, como en el comercio minorista, una compaa tendra que utilizar uno de dos enfoques para convencerlos de identificarse y suministrar informacin personal: demostrarles que se beneficiarn porque a cambio de la informacin recibirn algo de valor como un obsequio o un descuento. Por ejemplo, Waldenbooks ofrece un descuento del 10% sobre todas las compras si los clientes se identifican, convirtindose en "lectores preferidos". Por medio de este programa, la compaa puede seguir la pista de las compra de esos clientes en cualquiera de sus libreras. Al conocer las preferencias del cliente, la librera puede avisarle cundo estar a la venta la siguiente novela de William Styron, por ejemplo, o cundo estar presente en la librera local el autor cuya obra ha adquirido el cliente, para autografiarla. Son pocas las compaas que querrn relaciones de este tipo con todos los clientes. El programa de Waldenbooks, por ejemplo, est dirigido a las personas que gastan ms de 100 dlares al ao en sus libreras. Como medio de seleccin, la compaa cobra una tarifa anual de 10 dlares por pertenecer al grupo de lectores preferidos. Como sucede con todo programa nuevo, por lo general es mejor comenzar con los clientes ms valiosos. Cuando la compaa vea que el valor de una relacin de aprendizaje con esos clientes es superior a los costos, podr ampliar gradualmente el programa para incluir a otros. Una vez que la compaa ha identificado a los clientes con los cuales desea tener una relacin de aprendizaje, puede elegir entre muchas formas de establecer un dilogo productivo. Hay una serie cada vez ms grande de tecnologas interactivas - los kioscos electrnicos, los servicios en lnea y el correo ligado a bases de datos - que facilitan ese dilogo a costos cada vez menores. Las empresas que incorporan el contacto personal con los clientes, ya sea por telfono o en persona, tienen una oportunidad sin par para conocerlos. Cmo interactuar: una muestra de las tecnologas actuales Ya existen los medios interactivos que les permiten a los expertos en marketing enviar mensajes especficos a clientes especficos y establecer un dilogo con clientes reales y en potencia. Uno de ellos es la Internet, la cual se precia de tener ms de 15 millones de usuarios. Todava es un problema utilizarla nicamente para buscar clientes debido a la hostilidad de muchos usuarios frente a la publicidad comercial en la Red. Pero muchas compaas han visto en la Internet una buena forma de obtener informacin de y sobre los clientes a travs de carteleras, conexiones directas y servicios de informacin especfica sobre la compaa. Otros servicios en lnea como los ofrecidos por Prodigy, America Online y Compuserve le llevan mucha ventaja a la Internet en lo que se refiere a ofrecer un medio completo y estructurado a travs del cual pueden interactuar los clientes y las empresas. Y varios servicios en lnea especficos de las compaas, como es el caso de Peapod en la entrega de vveres, han demostrado ser tiles para facilitar los dilogos con los clientes. Los kioscos electrnicos tienen toda una gama de aplicaciones para interactuar directamente con los clientes. Algunos slo ofrecen informacin como sucede con los que dan instrucciones para llegar a distintos sitios desde el vestbulo de un hotel. Otros dispensan cupones o bonos para reclamar obsequios. Y cada vez hay ms que dispensan productos individualizados en masa como tarjetas de felicitacin, tarjetas personales y partituras. Ya existen tambin muchos servicios telefnicos interactivos. FreeFone, Information Network de Seattle ofrece uno de estos servicios en la costa oeste de los Estados Unidos con el propsito de ayudar a la gente de marketing a encontrar consumidores dispuestos a participar en un dilogo. Cuando las personas aceptan el servicio, llenan un cuestionario

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que se utiIiza para determinar la clase de mensaje publicitario que deber enviarse a cada quien. Cada vez que un consumidor hace una llamada personal y escucha un mensaje patrocinado mientras espera la conexin, FreeFone le acredita cinco centavos a la cuenta de la residencia. La suma se incrementa a diez centavos si el consumidor solicita informacin adicional, un cupn o una conexin telefnica con el anunciante. Las compaas que anuncian a travs de FreeFone, entre ellas TicketMaster, el Servicio Postal de los Estados Unidos, NBC y la Asociacin Nacional de Mujeres Ejecutivas, pueden aprender mucho sobre cada hogar. Pero FreeFone no divulga la identidad de quien llama al anunciante, a menos que la persona opte por revelarla. "Los cupones de telfono a cambio de efectivo" son otra forma como las compaas y los clientes pueden llegar a conocerse a travs del telfono. Estos servicios, ofrecidos por compaas como Scherers Communications de Chicago, son bsicamente nmeros 900 al revs. Por ejemplo, un fabricante de vehculos podra acreditarle $5 a una persona por ver una cinta de video en la que aparecen determinados modelos y llamar despus con el nmero de identificacin personal incluido en la cinta. La respuesta por telefax es algo que estn utilizando muchas organizaciones que hacen negocios entre empresas y un nmero pequeo pero creciente de productores de bienes de consumo para dar a los clientes cotizaciones y opciones de productos de ltimo minuto. La respuesta por telefax brinda al comercializador la identidad del nmero telefnico de la persona que solicit la informacin, la cual se puede enlazar con los datos de sus transacciones y tambin con informacin de correo. La tecnologa de encuadernacin selectiva utilizada por R. R. Donnelley & Sons permite a los impresores incluir pginas distintas en ediciones distintas de una determinada publicacin, con lo cual ha sido posible individualizar masivamente las publicaciones peridicas. Por ejemplo, Farm journal, ensambla la informacin sobre los subscriptores individuales - cuntas hectreas han sembrado de un determinado cultivo, cunto ganado tienen, etc. - y despus utiliza la tecnologa de Donnelley para individualizar el contenido editorial y la publicidad de cada edicin para el suscriptor en cuestin. Al establecer el dilogo con los clientes, es importante que la base de datos "recuerde" no solamente las preferencias manifestadas en compras anteriores sino tambin las preferencias descubiertas a travs de las consultas, las quejas, las sugerencias y las actuaciones. La cadena hotelera Ritz-Carlton ensea a todos sus empleados - desde el personal de la recepcin hasta el de mantenimiento y aseo -la forma de conversar con los clientes y de manejar de inmediato las quejas. Adems, entrega a cada empleado una "libreta de preferencias del cliente" donde deben anotar hasta la ms mnima preferencia detectada a travs de conversaciones con el cliente o de sus observaciones. La compaa ingresa diariamente esas preferencias en una base de datos de toda la cadena, en la cual hay perfiles de casi medio milln de clientes en la actualidad. Los empleados de cualquiera de los 28 hoteles Ritz-Carlon del mundo entero tienen acceso a esos perfiles a travs del sistema Covia para reservas de viaje. Suponga que usted se aloja en el Ritz-Carlton de Cancn en Mxico y llama a servicio a las habitaciones para pedir un cubo de hielo en su copa de vino blanco. Meses despus, cuando se aloje en el Ritz-Carlton de Naples, Florida, y solicite que le lleven a la habitacin una copa de vino blanco, casi con toda seguridad le preguntarn si lo desea con hielo. Lo mismo ocurrira si pide una mesa cerca de la ventana en un restaurante, un minibar sin licor en su habitacin, o diversas necesidades o preferencias que personalicen su estancia en el Ritz-Carlton. Conservando esa clase de informacin, una compaa est mejor equipada para responder a las sugerencias, resolver las quejas y adelantarse a las necesidades cambiantes de los clientes. Muchas compaas cometen el error de tratar a los clientes

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como entidades estticas y no como personas cuyas preferencias, estilos de vida y circunstancias evolucionan y cambian constantemente. Algunos gerentes podran preguntarse si solicitar informacin personal detallada no sera invadir la intimidad de los clientes. A la mayora de las personas no les molesta divulgar sus hbitos de compra o sus medidas o los nombres y direcciones de sus amigos, cuando sienten que estn recibiendo algo de valor a cambio. Los temores tambin se calman si la compaa manifiesta expresamente que guardar celosamente la informacin personal, algo que toda compaa que desee construir relaciones de aprendizaje debe hacer. A diferencia de quienes hacen marketing masivo, comprando y vendiendo datos sobre los clientes aqu.

LA ESTRATEGIA DE PRODUCCIN Y ENTREGA Los nios construyen un nmero ilimitado de diseos exclusivos con los bloques de Lego. Las compaas de servicio y produccin que han logrado individualizar en masa emplean un enfoque semejante: crean mdulos - componentes o procesos - que pueden ensamblar de diversas formas a fin de individualizar los productos o servicios para clientes especficos a un costo relativamente bajo. Es preciso reconocer que es mayor la oportunidad de utilizar este enfoque en algunas empresas que en otras. Por ejemplo, el Ritz-Car1ton individualiza ms en forma particular que masiva. Si pudiera encontrar la forma de individualizar sus servicios en masa, tal como lo ha hecho Peapod, podra satisfacer las preferencias de un mayor nmero de sus clientes y aumentar sus utilidades. Y all, las empresas que aspiran a establecer relaciones de aprendizaje saben que esa informacin es un activo precioso. Sin embargo, crear mdulos de componentes o procesos no es suficiente. Una compaa necesita tambin una herramienta de diseo mediante la cual pueda tomar las necesidades de un cliente y determinar fcilmente la forma de utilizar sus capacidades para satisfacerlas. El sistema SMART de Individual, Ine. y el sistema Window of Knowledge de Andersen, son ejemplos de herramientas de diseo que les permiten a las empresas determinar eficazmente lo que los clientes necesitan, producir y entregar de la manera ms eficiente posible y dedicar el menor esfuerzo posible a combinar ambas cosas. LA ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIN Los pilares de las organizaciones de marketing tradicional son los gerentes de producto, quienes impulsan el producto para llevarlo a los canales y finalmente hasta las manos de los clientes. En general, los gerentes de producto deben hacer investigacin de mercados, especificar los requisitos para una oferta relativamente estandarizada, y desarrollar el plan de marketing. Su premio, una vez lanzado el producto, depende de que puedan vender tanto como les sea posible. Aunque estas tcnicas son ideales para el marketing masivo, no sirven para las relaciones de aprendizaje en las cuales se necesita lo contrario: detectar las necesidades y los deseos de los clientes por medio de un dilogo, y crear un producto o servicio para satisfacerlos. Las empresas no necesitan gerentes de producto para construir relaciones de aprendizaje; necesitan gerentes de cliente. Tal como lo indica la expresin, los gerentes de cliente supervisan la relacin con ste. Aunque tienen la responsabilidad de un portafolio de clientes con necesidades parecidas, tambin es su deber obtener tantas ventas como les sea posible para cada uno de los clientes en un momento determinado. Para lograrlo, los gerentes de cliente deben conocer las preferencias de estos ltimos y estar en capacidad de ayudarlos a explicar sus necesidades. Sirven de guardianes de toda la comunicacin que sale y entra sobre cada cliente. Adems, las empresas necesitan gerentes de capacidad, cada uno de los cuales ejecuta

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un proceso distinto de produccin o entrega para satisfacer las necesidades de cada cliente. La cabeza de cada capacidad se asegura de que exista la capacidad apropiada y de que el proceso se pueda ejecutar con confiabilidad y eficiencia. Los gerentes de cliente deben saber lo que los gerentes de capacidad pueden ofrecer, y deben asumir la iniciativa para determinar en qu momento se necesitan capacidades nuevas para satisfacer las necesidades de los clientes. Por su parte, los gerentes de capacidad deben saber lo que necesitan los gerentes de cliente y poder encontrar la forma de crearlo. Por ejemplo, cuando un cliente de Peapod inform a su gerente (un representante de servicio para los miembros) que deseaba poder pedir tomates secos y maduros, la compaa ampli las capacidades de su software de pedidos y cre una nueva serie de gerentes de capacidad: especialistas en frutas y verduras. Estos especialistas tienen las capacidades y la experiencia para apretar los tomates y palpar los melones, por ejemplo. De la misma manera, un gerente de cliente de Individual solicit al gerente de proveedores de informacin de la compaa el gerente de capacidad encargado de manejar y adquirir fuentes nuevas de informacin - que agregara el New Englandjournal oJ Medicine como fuente cuando averigu que un cliente necesitaba artculos de esa publicacin. Individual ampla su nmero de fuentes en un 75 % al 00 % al ao de esta manera. Contrastando con el papel tradicional del gerente de producto encargado de encontrar clientes para los productos de la compaa, el papel del gerente de cliente es encontrar productos para los clientes de la compaa. Muchas veces, un gerente de cliente se entera de la necesidad de algn producto o componente de servicio que la empresa no se considera en capacidad de producir o entregar. El gerente de capacidad hace los arreglos para obtenerlo de un socio estratgico o de un tercero. Por ejemplo, a la empresa de hardware y software de AT&T, AT&T Global Information Solutions (anteriormente NCR), no le sera rentable escribir software para todas las necesidades concebibles de los clientes. Cuando un equipo que opera en funcin del cliente (el equivalente de los gerentes de cliente) se entera de que uno de ellos necesita una aplicacin especial de la cual la empresa carece internamente, suele pedirle a un equipo de gestin de capacidades que adquiera el software o una licencia para utilizarlo. Sin embargo, en todos los casos, la satisfaccin del cliente debe ser responsabilidad del gerente de cliente. En ITT Hartford's Personal Unes, cada vez que un cliente (un agente independiente) presenta una solicitud, Personal Unes integra un equipo instantneo compuesto de personas de los distintos mdulos de servicio necesarios para responder a la solicitud (reaseguro, pago de siniestros, o reparaciones, por ejemplo). Pero la responsabilidad de garantizar el servicio individualizado prometido es del gerente de cliente. Esta persona especifica el compromiso con el agente al comienzo de cada transaccin, y un sistema de rastreo garantiza que el compromiso se cumpla. LA ESTRATEGIA DE EVALUACIN Es obvio que el valor que una relacin de aprendizaje representa para la compaa vara con cada cliente. Algunos clientes estarn ms dispuestos que otros a invertir el tiempo y el esfuerzo. Quienes estn dispuestos a participar tendrn una gran variedad de exigencias y expectativas, lo cual significa que la compaa deber tener diversas habilidades para contribuir a cada relacin y beneficiarse de ella. Por consiguiente, las empresas deben elegir las posibles relaciones de aprendizaje que estn dispuestas a entablar. La forma ideal de abordar esta tarea es pensar en el valor que un cliente ha de tener durante toda su vida. El valor durante el ciclo de vida es la suma de la corriente futura de utilidades y otros beneficios atribuible s a todas las compras y transacciones con un determinado cliente, descontada a valor presente. En su artculo, "Zero Defections:

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Quality Comes to Services" (HBR, septiembre-octubre de 1990), Frederick F. Reichheld y W. Earl Sasser,]r., demostraron que mientras ms tiempo permanezcan los clientes fieles a una compaa, ms rentables se vuelven debido al mayor volumen de compras, el menor costo de las operaciones, las referencias, el mayor precio que pagan y los menores costos de adquirirlos. Nos gustara agregar un elemento ms a la lista: el valor del ciclo de vida de ciertos clientes es ms alto porque las ideas que aportan a la compaa pueden generar ms capacidades aplicables tambin a otros clientes. Aunque la tarea es colosal, las compaas empeadas en construir relaciones de aprendizaje deberan seguir la pista a tantos de esos elementos como puedan, utilizando la informacin a manera de historial de las transacciones y de retroalimentacin sobre el cliente. La participacin en el cliente -la participacin de la compaa en las compras totales de cada cliente - es una de los parmetros ms tiles para medir el xito de la compaa en construir relaciones de aprendizaje. Para calcular la participacin en el cliente, una compaa debe tener alguna idea sobre lo que el cliente compra a la competencia y lo que estara dispuesto a comprarle a la compaa. La mejor fuente de informacin para ello es el cliente - otra razn por la cual el dilogo es crucia!. Otro parmetro importante para medir el desempeo es lo que llamamos el sacrificio del cliente: la brecha entre lo que cada cliente desea y necesita verdaderamente y lo que la compaa puede brindarle. Para comprender el sacrificio individual de cada cliente, las compaas deseosas de construir relaciones de aprendizaje deben ir ms all del agregado de cifras de satisfaccin de los clientes que casi todo el mundo rene actualmente. sa es la razn por la cual Peapod pregunta a cada cliente durante todas las sesiones de compra por su desempeo en el pedido anterior. Al comprender esta brecha y seguirle la pista, los gerentes de clientes podrn demostrar la necesidad de desarrollar capacidades nuevas a fin de profundizar las relaciones de aprendizaje, mientras que los gerentes de capacidad tendrn la informacin necesaria para determinar la forma de ampliar o modificar las capacidades de la empresa. Convertirse en agente de aprendizaje Cmo podr ampliarse una empresa una vez que aprenda a cultivar las relaciones de aprendizaje con sus clientes existentes? Hay dos caminos que saltan a la vista: adquirir clientes nuevos en los mercados actuales de la compaa, o incursionar en otros sitios. Pero hay un tercer camino: entregar otros productos a los clientes actuales y convertirse en un agente de aprendizaje. Como los clientes de Peapod ya saben cmo relacionarse con su sistema de pedidos en lnea, la compaa podr fcilmente convertirse en agente de otras categoras de producto. Por ejemplo, si Peapod pudiera vincularse a una cadena de centros de materiales de construccin para el hogar (es decir, con acceso en lnea a la lista sistematizada de unidades de inventario y precios de la cadena, y con acceso a los almacenes por parte de sus compradores), su conocimiento sobre sus clientes y el conocimiento de estos al respecto se trasladaran inmediatamente a otra serie diferente de "pasillos virtual es". Y sera Peapod, y no las cadenas ni los fabricantes que las surten, quien controlara la relacin con los clientes. Al servir de rbitro de la informacin entre los clientes y las compaas proveedoras de productos y servicios que stos pudieran desear, Peapod se convertira en un agente de aprendizaje digno de confianza. Los debates sobre cmo ha de ser la vida en el futuro interactivo abundante en informacin suele girar alrededor de unos "agentes" electrnicos personales encargados de estar atentos a las necesidades de informacin y entretenimiento de cada cliente, buscando entre la pltora de canales, mensajes y ofertas. Pero la dinmica de las relaciones de aprendizaje es tal que los agentes del aprendizaje ya pueden brindar ese servicio en diversos mbitos. Podran suministrar a los clientes otros productos y servicios diferentes de los que los proveedores les han suministrado tradicionalmente. Tambin podran asesorar a sus clientes sobre otras ofertas y estar atentos a los artculos que

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podran desear. Uno de los mejores ejemplos de una empresa que ya atiende a sus clientes de esta manera es la United Services Automobile Association. Hace setenta aos, USAA comenz ofreciendo seguros para automviles a los oficiales militares. En la actualidad suministra a sus clientes que an est limitados a los oficiales activos y en retiro y sus familias - una amplia gama de productos y servicios entre los que se cuentan toda clase de seguros, servicio completo de banca, corretaje de inversiones, residencias en comunidades para jubilados, y viajes. USAA tambin ofrece un servicio de compra a travs del cual adquiere y entrega los productos de otras compaas, incluyendo automviles, joyas, electrodomsticos costosos y aparatos electrnicos. Sin embargo, USAA conserva el control exclusivo de la relacin con el cliente. Los miembros de USAA han aprendido con el correr de los aos que la compaa respalda todo lo que vende y vela por sus intereses. Como lo ha expresado ms de un miembro, USAA podra venderles prcticamente cualquier cosa. Son miembros de la compaa ms de nueve de cada diez oficiales activos o en retiro. Y desde que ampli su servicio a los hijos adultos de sus miembros en los aos 70, USAA ha atrado a ms de la mitad de ellos, demostrando que las relaciones de aprendizaje pueden abarcar ms de una generacin. El papel de agente de aprendizaje se acomoda a distribuidores o agentes tales como Peapod e Individual, dos empresas que no fabrican producto alguno. Esta clase de compaas tienen libertad relativa para recurrir a cualquier empresa que pueda suministrarIes exactamente lo que sus clientes desean y necesitan. La decisin de optar por el camino del agente de aprendizaje es ms difcil para una compaa productora o de servicio. Pero no est fuera de su alcance. Una empresa puede convertirse en un hbrido, como en el caso de USAA: ofrece a sus clientes una amplia gama de productos de otras empresas, pero en lo que se refiere a su negocio medular, los servicios financieros, ofrece nicamente sus propios productos. Si bien es difcil imaginario actualmente, muchas compaas podran reconocer con el tiempo que vale la pena convertirse en agente de aprendizaje incluso de los productos de un competidor. Pero adoptar la estrategia tendra sentido nicamente si la empresa llega al punto en el cual su conocimiento de los clientes y la confianza de stos le representen una ventaja competitiva mayor y utilidades superiores a las que obtendra vendiendo sus productos nicamente. Cuando eso suceda, las relaciones de aprendizaje con los clientes finales se habrn convertido en la capacidad medular de la compaa.

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