CURSO BREVE DE MARCO LGICO

VISIN GENERAL DEL CURSO

Por qu un curso de Marco Lgico? Para qu sirve el Marco Lgico? El Sistema de Marco Lgico es una de l herramientas las h i t principales i i l que utilizan tili las instituciones para disear y planificar sus proyectos o programas y se compone de una secuencia de 5 pasos metodolgicos.

Los 5 pasos del Marco Lgico

Los pasos metodolgicos del Marco Lgico son: 1. 1 2. 3 3. 4. 5 5. El Anlisis de Involucrados El Anlisis de Problemas El Anlisis de Objetivos El Anlisis de Alternativas La Matriz del Marco Lgico

Para qu diseamos proyectos y p g programas?

Los proyectos se disean porque existe un problema bl de d desarrollo d ll , un obstculo b t l al l desarrollo. Ese obstculo se genera porque existe un servicio pblico deficiente o inexistente. Muchas veces hay consenso de que la situacin actual es insatisfactoria, que se requiere un cambio.

 A esa situacin it i insatisfactoria i ti f t i la l llamamos ll Situacin Actual. Si existe una situacin actual insatisfactoria, podemos decir que existe tambin una Situacin Futura Deseada que sera el resultado de una intervencin diseada para mejorar algunos o todos los elementos de la situacin actual. Esa intervencin es un proyecto o un programa p g , q que se ejecuta j en el corto y mediano plazo para lograr en el mediano y largo g p plazo la situacin deseada.

Las dos herramientas para diagnosticar de la manera ms objetiva j posible p la Situacin Actual son: El anlisis de involucrados, involucrados y El anlisis de problemas. Mediante d estos dos d pasos alcanzamos l l la identificacin del problema.

Las dos herramientas para especificar la Situacin Deseada son:

El anlisis de objetivos y El anlisis de alternativas. alternativas El resultado de estos pasos id tifi identificacin i de d un proyecto. t

es

la

La Matriz de Marco Lgico:

Resume todo lo discutido en los cuatro pasos anteriores y se agrega informacin sobre lo que se va a monitorear, , lo que se va a evaluar y el alcance de la responsabilidad del gerente del proyecto.

El Sistema de Marco Lgico es actualmente el sistema ms utilizado para conceptuar, conceptuar disear, ejecutar, seguir el desempeo, evaluar y comunicar informacin fundamental sobre el proyecto en forma resumida. Porque P d elementos da l t para estructurar t t el l proceso de planificacin y porque las principales organizaciones para el desarrollo, el Ministerio de Economa y Finanzas y las entidades financieras requieren que se presenten los proyectos bajo la forma de un ML.

I.

Anlisis de Involucrados

Por qu es importante realizar el Anlisis de Involucrados?

Este anlisis se hace para identificar y esclarecer q qu grupos g p y organizaciones g estn directa o indirectamente involucrados en el problema de desarrollo especfico p p que q intentamos resolver, para tomar en consideracin sus intereses, , su potencial p y sus limitaciones.

Nos interesa esclarecer e identificar:

Cmo perciben los diferentes grupos las causas y efectos del problema. Cules apoyaran una determinada estrategia que se propone para superar un problema de desarrollo y qu grupos se opondran. El poder (mandato legal o estatutario) que tienen las organizaciones para apoyar u obstaculizar la solucin del problema y los recursos que tienen las organizaciones para apoyar u obstaculizar o impedir la solucin del problema mediante la estrategia que proponemos. Esto es de vital importancia. Cmo C maximizar i i el l apoyo y minimizar i i i la l resistencia i t i cuando d el l proyecto se empiece a ejecutar.

Se comienza el anlisis preparando una t bl con cuatro tabla t columnas l y una fila fil para cada grupo:
GRUPOS Grupo 1 Grupo 2 Grupo 3 Grupo 4 Grupo4 INTERESES PROBLEMAS PERCIBIDOS RECURSOS Y RECURSOSY MANDATOS

Se utiliza el Anlisis de Involucrados slo al principio del diseo?

Es muy importante que este cuadro est permanentemente actualizado durante el diseo y la ejecucin j i del d l proyecto, t pues puede d variar. i El Anlisis A li i de d Involucrados I l d no se hace h slo l al l comienzo i del diseo del proyecto sino que se revisa y actualiza permanentemente. permanentemente No es slo un insumo para el siguiente paso (el Anlisis de los Problemas). El Anlisis de Involucrados es uno de (cambia permanentemente) p ) los elementos ms dinmicos ( del SML.

Por qu cambia b constantemente?

En primer lugar, porque los involucrados aparecen y desaparecen durante el ciclo del proyecto y cuando un proyecto t est t en l la etapa t d de di diseo, no es posible ibl identificar a todos los involucrados que pueden ir apareciendo. apareciendo En segundo lugar lugar, porque, porque al elaborar los siguientes pasos del SML, volveremos a menudo a revisar el anlisis de involucrados sobre todo al revisar las diferentes alternativas o estrategias para el proyecto, pues cada una de ellas puede afectar de manera diferente dif t a cada d grupo de d involucrados. i l d

II ANLISIS DE LOS PROBLEMAS II.

Hacemos el anlisis de problemas para:

Analizar la situacin actual relacionada con el problema de desarrollo seleccionado seleccionado. Identificar los problemas principales en torno al problema de desarrollo y las relaciones causa-efecto entre ellos. Visualizar las relaciones de causalidad y sus interrelaciones en un diagrama (rbol de problemas).

El anlisis de problemas se hace en 5 pasos:

1. Escribir el problema de desarrollo (tambin llamado problema principal, principal central o focal) en una tarjeta y pegarlo en el centro de una pizarra. Si no hay acuerdo respecto de cul es el problema principal, se deber seguir discutiendo hasta lograr el consenso. 2. Identificar otros problemas que son causa directa del problema de desarrollo (el cual ahora se convierte en efecto de esas causas) y colocarlos debajo del problema de desarrollo.

3. Seguir 3 Seg i colocando otros ot os p problemas oblemas con el mismo principio: que sean causas de los problemas anteriormente encontrados encontrados. Proseguir hasta llegar a las causas que son races. 4. Identificar si algunos de los problemas colocados son efectos del problema de desarrollo y colocarlo por encima de ste. ste Completar los efectos del problema central. Revisar el rbol, comprobar que es vlido y completo, haciendo los ajustes necesarios. 5. Trazar lneas con flechas que apunten de cada 5 problema-causa al problema-efecto que producen y asegurarnos g si el diagrama g tiene sentido.

Diagrama del Arbol de Problemas

Efectos Directos o sustanc iales

PROBLEMA CENTRAL
Direccin de Los efectos Direccin de las caus as

C aus as Directas o sustanc iales

C aus as raz o estructurales

III ANLISIS DE OBJETIVOS

El p primer e paso es co convertir et e el rbol bo de problemas en objetivos o soluciones a dichos problemas. problemas
El anlisis de objetivos lo usamos para:
1. 1 Describir una situacin que despus de resolver los problemas podra existir

2. Identificar las relaciones medio-fin entre objetivos 3. Visualizarlo en un diagrama

Los siguientes pasos son:

Seleccionamos el problema que est en el nivel ms alto del rbol de problemas y lo convertimos en un objetivo o manera de abordar el problema. problema Luego trabajamos hacia abajo, convirtiendo cada causa en un medio de abordar el problema de desarrollo, formulando cada condicin negativa del rbol de problemas como una condicin positiva, positiva es decir, objetivos que son deseados y factibles en la realidad. realidad Hecho esto, se revisan todas las relaciones mediofi y tenemos fin t el l rbol b l de d objetivos. bj ti

Di Diagrama del d l rbol b l de d objetivos bj ti

OBJETIVO CENTRAL
Direccin de los medios Direccin de los fines

IV. ANLISIS DE ALTERNATIVAS

A li i de Anlisis d Alternativas Alt ti

El anlisis li i de d alternativas lt ti consiste i t en identificar estrategias alternativas a partir del b l de rbol d objetivos, bj ti que si i son ejecutadas, j t d podran promover el cambio de la situacin actual t lal la situacin it i deseada. d d Despus de identificadas las distintas estrategias g se debe evaluar cada una con varias herramientas de anlisis que en realidad son filtros p para ir seleccionando.

La seleccin debiera hacerse tomando en cuenta:

1. 1 L intereses Los i t de d los l beneficiarios b fi i i del d l proyecto 2. Los recursos financieros disponibles 3. Los resultados de estudios econmicos (costos totales, beneficios), financieros, sociales, institucionales y ambientales, , impacto p social, , sostenibilidad, experiencias previas 4. Los intereses y mandatos de entidades ejecutoras potenciales

Pasos asos del de a anlisis s s de a alternativas: te at as

1. Identificar diferentes conjuntos de objetivos (escalones medios medios-fin) fin) que pudieran ser estrategias potenciales de un proyecto 2. Eliminar los objetivos que no son ticamente deseables o polticamente factibles, o aquellos que ya estn siendo perseguidos por otros proyectos de la institucin o el rea. 3 3. Evaluar las alternativas respecto de los recursos disponibles, la viabilidad poltica, los intereses de los beneficiarios, de la entidad ejecutora prevista y de las fuentes de financiamiento. 4 4. R li Realizar los l estudios t di pertinentes ti t para el l tipo ti de d operacin i considerado,-econmico (TIR, Costo-beneficio, costo efectividad para cada alternativa), financiero (si el ente ejecutor tiene fondos nacionales de contrapartida para el proyecto), social (implicancias para los grupos afectados), ambiental, etc5. Decidir cul es la estrategia o combinacin de estrategias (alternativas) ms apropiada para ser la del proyecto

ARBOL DE ALTERNATIVAS

OBJETIVO CENTRAL
Direccin de los medios Direccin de los fines

V MATRIZ DE MARCO LGICO

Indicadores Verificables Objetivamente (IVO)

Resumen Narrativo de Objetivos Fin Propsito Componentes Actividades

Medios de Verificacin

Supuestos

Matriz de Marco Lgico

La MML es una herramienta para: - la concepcin - el diseo - la ejecucin - el seguimiento de desempeo; y, - la evaluacin de un proyecto. proyecto Debe ser revisada, revisada modificada y mejorada en todo el proceso de diseo y ejecucin.

OBJETIVOS

Fin
Todo proyecto responde a un problema u obstculo al desarrollo, que ha sido detectado. El Fin expresa la solucin del problema de desarrollo que ha sido diagnosticado. Es muy importante delimitar el grado en que el proyecto contribuye a dicho fin.

Propsito p
El logro del propsito contribuir a alcanzar el Fin. Es el efecto directo que se espera a partir del perodo de ejecucin. Es el cambio que fomentar el proyecto. Es un efecto de nuestros productos o componentes y puede y debe ser medido. medido Se expresa como un resultado, p.e.Mejora la calidad de la enseanza enseanza, Mejora Mejora el desempeo del docente docente (y no, mejorar). Es lo que esperamos que ocurra cuando proyecto y utilicen los p productos q que les los beneficiarios del p entregamos.

Componentes Co po e tes (Productos ( oductos)

Son los resultados especficos del proyecto: obras, estudios servicios, estudios, servicios capacitacin, capacitacin etc., etc que debe producir el ejecutor con el presupuesto asignado. Cada componente debe ser necesario para lograr el propsito y debe ser razonable suponer que si todos los componentes son producidos de la manera planeada se cumplir el propsito. La gerencia o administracin del proyecto tienen la responsabilidad de producir los componentes.
Deben ser redactados claramente y como resultados o productos finales: escuelas terminadas, terminadas estudios realizados, realizados capacitacin realizada, etc.

Actividades
So aquellas Son que s que la ge gerencia e c o co conduccin ducc de del p proyecto oyec o debe asegurar que se lleven a cabo para producir cada uno de los componentes. Es necesario tener una lista detallada de las actividades pues ser la base para la elaboracin de Plan de Ejecucin, calendario o Plan Operativo del proyecto. Se coloca cada actividad requerida para un componente en orden d cronolgico l i y se estima ti el l tiempo ti y recursos requeridos para realizarla. En la MML la ejecucin est directamente relacionada con el diseo.

INDICADORES VERIFICABLES OBJETIVAMENTE Es la E l especificacin ifi i cuantitativa tit ti o cualitativa utilizada para medir el logro de un objetivo. Debe ser p colectivamente p por los aceptada involucrados como adecuada para medir los logros del proyecto. proyecto

Los indicadores:
- Especifican de manera precisa cada objetivo a nivel de componentes (productos), a nivel de propsito y a nivel de fin. - A nivel de actividad, contiene los costos de cada actividad y en conjunto, el costo de cada componente, lo cual constituye el presupuesto del proyecto. Adems, a nivel de propsito miden el efecto directo despus de completada la ejecucin del proyecto. - Cada indicador incluye la meta especfica que permite medir si el objetivo ha sido alcanzado. - Debe especificar: . la cantidad (cunto) . la calidad (de qu tipo) . el l tiempo ti (para cundo ( d o entre t cundo d y cundo) . grupo social (o grupo objetivo de la poblacin) . el lugar (la localizacin)

- Dan las bases para el seguimiento del desempeo y la evaluacin - Muestran como puede ser medido el xito de un proyecto

Los indicadores deben tener 4 atributos crticos; el indicador debe ser:

1. Prctico, es decir:

a. Medir lo que es importante b. Con el nmero mnimo de indicadores necesarios para medir cada objetivo c. La meta debe ser realizable d. Los medios para medir cada objetivo son eficientes en cuanto a costo e. El indicador no se refiere a algo que no ocurrir

2.

Independiente, es decir decir,

No puede haber relacin de causacausa efecto entre el indicador y el objetivo co espondiente p correspondiente, p.e., e cons consultores lto es contratados para completar un componente, no es el indicador para p Un indicador ese componente. independiente es aquel que refleja el resultado especificado en el objetivo, objetivo no los medios utilizados para alcanzar ese resultado resultado.

3.

Focalizado (especfico, ( p , medible), ), es decir: Debe especificar el grupo objetivo, la cantidad, calidad, p y lugar g tiempo

4.

Verificable objetivamente,

En relacin con la columna de medios de verificacin en donde se indican las fuentes acordadas de informacin que pueden ser examinadas objetivamente para verificar si se alcanzado un objetivo determinado. determinado Los indicadores deben ser verificables objetivamente para que tanto el que propone el proyecto como el escptico o el que se opone estn de acuerdo en lo que implica la evidencia. evidencia El valor que toma el indicador debe estar disponible para todos. No basta N b t con identificar id tifi el l valor l de d un indicador i di d para el l principio i i i y el l final fi l del proyecto, tambin hay que tener indicadores intermedios que son indispensables para el seguimiento del proyecto. Esto se aplica especialmente a los indicadores de componente. componente Puede ser importante incluir al menos un indicador cualitativo en un proyecto, especialmente la opinin de los beneficiarios sobre el desempeo del proyecto. Esto fomenta el sentido de pertenencia del beneficiario hacia el proyecto y acerca al cliente con el ejecutor. Por eso, no debemos evitar la utilizacin ili i de d fuentes f primarias i i de d informacin. i f i

MEDIOS DE VERIFICACIN
La columna de Medios de Verificacin contiene datos de dnde p puede la entidad ejecutora j o el evaluador obtener informacin sobre la situacin, el desempeo o comportamiento de cada indicador durante la ejecucin del proyecto. Ello requiere que los diseadores del proyecto identifiquen fuentes de informacin o dispongan que se recoja informacin, posiblemente como actividad del proyecto, con su costo correspondiente.

De dnde obtenemos los datos requeridos?

Podemos utilizar: 1. Fuentes secundarias, , es decir, , datos q que son recogidos g regularmente y con frecuencia son publicados. Debiera hacerse un inventario de estas fuentes. Esta es la fuente de informacin menos costosa aunque los l datos d pueden d requerir i tabulaciones b l i o procesamiento especial para que pueda aplicarse a la poblacin objetivo. objetivo 2. 2 Fuentes primarias, primarias si no hay informacin de fuentes secundarias para el indicador debe considerarse recolectar o generar los datos datos.

SUPUESTOS
Existen situaciones que estn fuera del control de la gerencia o entidad ejecutora del proyecto y que suponen riesgos para ste , es decir, es posible que an cumpliendo nuestras actividades, por ejemplo, no podamos cumplir con producir resultados (productos) si estos riesgos ocurren. ocurren La columna de supuestos se refiere a la pregunta, cmo podemos manejar los riesgos? Los riesgos existen: financieros, sociales, polticos, ambientales, institucionales climatolgicos, etc y pueden llevar a que el proyecto fracase. El equipo de diseo del proyecto debe identificar los riesgos en cada fase, actividades, componentes propsito y fin. El riesgo se expresa, convencionalmente, como un supuesto que debe ocurrir, es decir, como un riesgo g negado g u objetivo, j para p p poder continuar con el nivel siguiente en la jerarqua de objetivos.

L l La lgica i d del l ML
Indicadores Verificables Objetivamente (IVO)

Objetivos

Medios de Verificacin

Supuestos

Fin Propsito C Componentes t Actividades

Una matriz de Marco lgico tiene una doble lgica:

1. La primera, vertical, que nos muestra las relaciones causa efecto entre nuestros objetivos de distinto nivel. Para cumplir el Fin, es necesario que se cumpla el Propsito; para cumplir el Propsito, es necesario que se produzcan los resultados (componentes o productos). Para cumplir con los productos, es necesario realizar las actividades (para realizar las actividades es necesario contar con los insumos). Si empezamos desde abajo, leemos: es necesario realizar las actividades para producir resultados, y as sucesivamente.

2. La segunda, 2 segunda horizontal, horizontal que nos muestra que no es suficiente cumplir con las actividades para obtener los productos sino que adems deben ocurrir los supuestos de nivel de actividad para contar entonces con las condiciones necesarias y suficientes.

La lgica de la Matriz de Marco Lgico

Resumen Narrativo de Objetivos Fin Propsito Componentes p Actividades Indicadores Verificables Objetivamente (IVO) Medios de Verificacin Supuestos