anlisis de 20 grandes firmas del pas concluy que, en muchas, a la administracin personal no se le est dando un alcance estratgico.

Otro gran agujero est en la construccin de liderazgos.

Muchas empresas estn gestionando cambios internos o procesos de expansin que necesitan que el personal se sintonice con sus objetivos estratgicos. Por eso la tendencia es a que las reas de Recursos Humanos se sienten en los comits directivos. Sin embargo, una investigacin reciente de la consultora internacional Everis, con entrevistas a profundidad y una encuesta a 20 de sus clientes, sorprendi a los expertos, quienes hallaron que, en muchos casos, estas oficinas se estn quedando cortas en el rol de aliadas estratgicas para el cumplimiento de las grandes apuestas corporativas. Lo curioso es que no se trata de pequeas organizaciones. De hecho, el 75 por ciento de las compaas analizadas tiene ms de 3.000 empleados; 10 por ciento, entre 1.000 y 3.000, y solo el 15 por ciento, menos de 1.000. Adems, hay desde compaas de servicios, otras vinculadas al agro, hasta bancos. Pretendemos mostrarles que tienen que ponerse las pilas, que no pueden quedarse solo en los procesos de formacin de personal, en la elaboracin de la nmina, en procesos de compensacin y en general en el apoyo administrativo, sino ser mucho ms protagnicas en la toma de decisiones, advierte Lorena Palma, gerente de Business de Everis y cabeza de la investigacin. Y si bien en el estudio el 53 por ciento dijo tener algn peso en las decisiones empresariales, lo cierto es que en un alto porcentaje no cuentan con un asiento en los comits de direccin, sino que son representadas por dependencias como la vicepresidencia administrativa. Segn advierten los investigadores, otro aspecto sintomtico es que con frecuencia las cabezas de las empresas repiten lo importante que son las reas de administracin de personal, pero, en la prctica, no las tienen en cuenta y cuando se trata de recortar presupuestos las ponen en la lista. Los expertos tampoco descartan que en otras ocasiones haya fallas en el enfoque que les dan los encargados directos a las oficinas de talento. As parece demostrarlo que si bien en cerca del 60 por ciento el jefe del departamento de Recursos Humanos consider que conoce las necesidades del sector en el que se inscribe la empresa, al analizar sus proyectos se hall que solo en parte est orientada a jugar un rol estratgico en el negocio. Es ms, el 45 por ciento acept que hay un bajo nivel de vinculacin del modelo de desempeo y las competencias de los empleados con los retos de la empresa. Muchas de estas oficinas siguen concentrando la mayor parte de su energa en cumplir procesos tradicionales, como elaboracin de la nmina, formacin de personal y evaluacin

de desempeo. Solo el 19 por ciento dijo que su centro est en el apoyo a la consolidacin de la cultura organizacional y apenas el 6 por ciento, en la gestin del cambio. Para Palma, estos dos ltimos campos deberan ser centrales, considerando que Colombia es la segunda economa de la regin receptora de recursos extranjeros, por lo cual muchas compaas han sufrido fusiones o han sido adquiridas por multinacionales, y por tanto pasan por procesos de homogeneizacin para acompasar polticas, procesos y valores culturales. LIDERAZGOS, OTRO PUNTO FLACO DE LA GESTIN Un foco adicional que merece la pena revisar en el posicionamiento de las reas de Talento Humano es ver cmo estn interviniendo en el fomento de liderazgos dentro de la empresa. De hecho, apenas el 30 por ciento de las empresas que participaron de la investigacin Retos y oportunidades de la gestin humana dijo tener un modelo claro para detectar desarrollar liderazgos, mientas que 30 por ciento dijo haber empezado hace poco a trabajar el tema y otro porcentaje igual asegur solo tenerlo a nivel de altos directivos. De acuerdo con los expertos, se trata de un asunto importante, ya que es a travs de los lderes y del ejemplo que ellos dan como se transfiere la informacin sobre los objetivos y metas de la empresa. Fuera de eso, ellos son la correa a travs de la cual se transmite la cultura empresarial hacia los distintos niveles de las compaas. GESTIN DEL CAMBIO, UN NUEVO ROL IMPERANTE En una poca de transformacin constante, se estn creando oficinas especializadas dentro del rea de personal. El punto de partida de un cambio que posicione Recursos Humanos es que los mismos encargados de esta rea se concienticen de la importancia que tienen y vean si estn cumpliendo bien su papel. El ejercicio pasa por revisar y desarrollar las capacidades del propio equipo y, no en contadas ocasiones, por incorporar figuras como la de los Business Partner, que permitan generar soluciones alineadas con la realidad y necesidades del negocio. Quizs se requiera valorar si hay que tercerizar algunas actividades para centrarse en una oferta de servicios transformacionales y alineados con la estrategia general de la empresa. De hecho, la tendencia actual es contratar con externos la realizacin de la nmina, e incluso los procesos de seleccin, haciendo la salvedad de que previamente, hacia adentro, se determinan los perfiles y competencias que precisa la empresa en cuanto a su personal. El reto es abordar los procesos de cambio con un enfoque dual, que trabaje sobre las personas y sobre el eje operativo, ofreciendo al negocio soluciones de recursos humanos que impulsen un verdadero cambio, precisa la investigacin Retos y oportunidades en el

mbito de la Gestin Humana, en la cual participaron expertos de Colombia, Espaa, Portugal y otros pases de Amrica Latina. Anotan adems que una modalidad que se est imponiendo es crear o consolidar direcciones de transformacin, gerencias de gestin de la transformacin o una oficina propia de la gestin del cambio, dentro del rea de Recursos Humanos, con el fin de enfrentar los nuevos retos que la mayora de las compaas estn imponiendo en este campo.

EL DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO: UNA VENTAJA COMPETITIVA DE LA ORGANIZACIN

Publicado por: B&Tmeetings Fecha de publicacin: julio 10, 2012 En: PROGRAMAS | Comentarios : 1

Hoy en da, las reas de Recursos Humanos, tambin llamadas Talento Humano, Gestin Humana o Capital Humano, han adquirido una fuerza especial, abrindose camino como reas estratgicas para el negocio. La razn? Son la ventaja competitiva ms importante. Al no encontrar maneras de sobresalir en productos y servicios innovadores, la gente pasa a ser la clave.

Un nuevo humanismo nace en las actividades y propsitos de esta gestin, cuyo rol estratgico est en cabeza de cada uno de los lderes del negocio y no en el rea misma, que pasa a ser de soporte y apoyo a travs de los lineamientos que la empresa ha de seguir en esta materia.

En esta medida, todos los lderes tienen la responsabilidad por la eleccin, formacin, mantenimiento, desarrollo, crecimiento y potencializacin de las personas que estn a su cargo.

Hablamos entonces de la alineacin del talento humano con el negocio. Esto nace desde la misma planeacin estratgica y se orienta hacia los procesos estratgicos, tcticos y operativos que consiguen los resultados con las personas.

Dentro de los procesos estratgicos, que generan cambios estn: el desarrollo de modelos de competencias, el mantenimiento de perfiles con competencias actualizados y vigentes, la procura del mejoramiento del clima y la cultura organizacional, la responsabilidad social a travs de programas orientados a Empresas

Familiarmente Responsables (EFR), el permanente diseo organizacional para responder a los embates del entorno, la filosofa de liderazgo y coaching y los nuevos sistemas de compensaciones flexibles y variables que permitan un balance entre los esfuerzos de las empresas y la compensacin de los resultados y la gestin de las personas.

Herramientas como la capacitacin, siguen siendo un elemento importante para solventar temas que preocupan a los lderes hoy, tales como la guerra por el talento. Resulta frustrante la cacera de profesionales excepcionales de manos de la competencia, vida de un recurso escaso, entrenado y listo para dar resultados.

Dnde quedan las largas inducciones y entrenamientos, los gastos en viajes, los recursos invertidos por solicitud de estas famosas cabecitas exigentes en su llegada a cada empresa, en busca de conseguir los resultados anhelados, pero inmensamente ambiciosos de crecimiento y de estatus y vulnerables al guio del te doy ms que le puede ofrecer nuestro vecino?

Debemos entonces pensar en los famosos planes de retencin especie de beneficios, de salario emocional, que podran lograr mantener a las estrellas en nuestra cancha.

Estos planes incluyen desde acciones, bonos, vivienda, pagos de estudios, vehculos, acciones de clubes sociales, etc., hasta flexibilidad en tiempo y lugar de trabajo, tiempo sabtico, semanas de trabajo comprimidas, o el mero orgullo de llevar el carn de una reconocida empresa, etc.

El mundo de la competitividad se genera a travs de nuestro capital humano y por ello debe ser objeto en todas las empresas de la mayor atencin. Empresas que no tengan una orientacin hacia su gente, que no procuren su formacin, su desarrollo, su bienestar, la retencin y el apoyo responsable, estarn en desventaja frente a un mundo de velocidad, cambio e incertidumbre que requiere de gente formada, autogestionada y educada para afrontar los ms duros embates a los cuales nos vemos expuestos.

El ideal es contar con un rea de Capital Humano que sea la aliada ms cercana del negocio, contar con lderes con la sensibilidad y la conciencia de la importancia de la gente en la organizacin, que tengan relaciones amables, que generen desarrollo, crecimiento y aprendizaje en las personas que hacen parte de su cultura, que sean capaces de formar a otros lderes, que procuren conformar una sociedad mas sana, mas justa y mas equilibrada.

Desarrollo del talento humano

Por Dora Ramrez de Colmn

El desarrollo del talento humano como ventaja competitiva es un tema relevante hoy, maana y lo ser siempre porque convivimos con la crisis econmica y social, trasformaciones de empresa, despidos, pero todas aquellas empresas que hayan interiorizado la importancia de contar con los mejores equipos humanos y de construir el compromiso con sus profesionales gozarn de posiciones privilegiadas.
El talento es un activo estratgico de las empresas. El nuevo paradigma empresarial est centrado en las personas y en los resultados. En la medida en que se cree en l y se acte en consecuencia no solo de palabra se podrn aumentar los beneficios e incrementar la satisfaccin personal. La felicidad parece que est muy cerca de nuestras potencialidades y si una organizacin nos ofrece la oportunidad para conseguirlo, nuestra autorrealizacin ser an mayor. As pues, podemos decir que la gestin del talento ayuda a alcanzar resultados y, de paso, felicidad personal. En la actualidad, las compaas han de basar su ventaja competitiva en estrategias que se apoyen en la cercana con el cliente, en la velocidad de respuesta y, por supuesto, en la capacidad de innovacin. El centro es el cliente El centro de actividad de una empresa es el cliente y nada tiene sentido si no supone un beneficio para l. Las empresas se tienen que esforzar en ofrecer productos y servicios de mayor calidad y con mayor agilidad. Los clientes son cada vez ms exigentes, lo que obliga a las empresas a ser ms flexibles, eficientes y a tener mayor capacidad de reaccin. Aquellas instituciones que sepan ser innovadoras, creen nuevos productos o se adentren en ocanos azules, podrn diferenciarse de sus competidores. Pero para ello, es necesario una pieza fundamental: el talento. El activo ms valioso El talento es el activo ms valioso de las compaas. Tanto es as que vivimos en lo que se ha denominado La guerra por el talento. En la actualidad, las compaas compiten en varios frentes: por una parte, captando y fidelizando a los clientes (externos); y por otro

lado, atrayendo y comprometiendo a los profesionales (interno). En la medida que una empresa sea capaz de crear valor para sus profesionales, ser capaz de crear valor para sus clientes. La importancia del talento no es una moda, sino una necesidad. Sin embargo, se ha convertido en un activo cada vez ms escaso. Siendo el talento el recurso ms valioso y escaso, es, con frecuencia el peor gerenciado. Probablemente porque el talento es un recurso que los humanos solo aportamos si queremos. Con frecuencia olvidamos que el talento no solo consiste en conocimiento y capacidades, sino adems en compromiso y accin. Todos ellos juntos son los que proporcionan resultados excelentes. Cada da, al finalizar la jornada de trabajo, el talento sale de la empresa y se va a dormir a casa. Es, por tanto, un activo que pertenece a la persona y que ha de ser bien dirigido y administrado por los lderes organizativos que se precian de gerenciar eficazmente activos y patrimonios que no le pertenecen. El talento desaparece dramticamente de las organizaciones cuando la rotacin de buenos profesionales es desmesurada. La gestin del talento en las empresas es compleja y sutil, y tiene como ingredientes imprescindibles el saber identificar, captar, desarrollar y retener el talento. Saber llevar a cabo todas estas operaciones no es fcil. Hay empresas que son excelentes captadoras de talento y no aciertan a desarrollarlo o retenerlo. Cada vez es ms valioso el liderazgo capaz de balancear todas estas labores con el talento humano con fines del desarrollo de las organizaciones y de las personas. Sobre estos puntos vamos a reflexionar seguidamente: Que estamos en la era del talento es algo que nadie puede poner en duda, esto significa en la prctica que el talento se ha convertido en el mayor patrimonio de la organizaciones, puesto que el desarrollo tecnolgico, la globalizacin y los avances de los mercados de capitales han facilitado el acceso a la financiacin, a la tecnologa y a los clientes, y por ello han convertido al talento en el recuso ms valioso y escaso. Talento = Resultados Los ocanos azules, a diferencia de los rojos, los constituyen las empresas que crean espacios sin competencia en el mercado, captando y creando nuevos clientes, como los apasionados seguidores del Cirque du Solei. La clave del xito, se basa en la innovacin en el valor, es decir, crear valor al cliente al mismo tiempo que se reducen los costos. La innovacin se ha convertido en el pan nuestro de cada da de las empresas y el pulmn con el que respiran en mercados tan competitivos.

El Cirque du Solei, Appel con iPod, Toyota con la marca Lexus, Nokia con su diseo y tecnologa, son empresas capaces de revolucionar su sector o de crear incluso uno nuevo. La innovacin no es una moda o una eleccin, es una necesidad en el mercado global en el que vivimos. Y la mejor receta es gestionar el principal y el nico activo de la innovacin: el talento de sus profesionales. Es importante sealar que el talento es la materia prima de la innovacin, pero la tecnologa aporta la velocidad necesaria. Ambas son imprescindibles, como lo son conductor y automvil para ganar una carrera. Y una tecnologa de punta sin talento es como un magnfico Ferrari rojo cereza situado en una carretera... sin conductor. Algo magnfico de contemplar pero sin posibilidades de ganar ni una sola carrera. Pues bien, si la innovacin requiere velocidad, esta va ser uno de los rasgos de las organizaciones y de los profesionales con talento: actuar con celeridad. Si no, el futuro no parece nada halageo. NO ES EL PEZ GORDO EL QUE COME AL CHICO; SINO EL MS RPIDO AL MS LENTO. El profesional con talento Miguel de Cervantes, Leonardo Da Vinci o Louis Pasteur tenan talento. Qu duda cabe, pero cuando hablamos de talentos que requieren las empresas para innovar y adelantarse al mercado, no estamos pensando en ese tipo de talento genial. Nos estamos refiriendo a otra clase, al que caracteriz por ejemplo a Pel, a Simn Bolvar que contribuyeron a que alcanzaran resultados superiores, extraordinarios, ms bien un equipo de ftbol o un ejrcito; en definitiva, una organizacin. Aunque el diccionario de la lengua defina al talento como una capacidad individual, ms vinculada a la inteligencia, nos vamos a referir a aquel que necesita de una organizacin para desarrollarse plenamente y que va ms all de la inteligencia lgico-matemtica. De esta manera, definimos al profesional con talento como un profesional comprometido que pone en prctica sus capacidades para obtener resultados superiores en un entorno y organizacin determinados, en otras palabras, es la materia prima que constituye el talento organizativo.

El peso del talento En ninguna coleccin de numismtica del mundo es posible contemplar un talento. No porque no se haya encontrado todava, sino porque nunca ha sido una moneda, pese a lo que tradicionalmente se piensa. El talento era una unidad ponderal (25,5 gramos) proveniente de Babilonia, que se utilizaba como tipo de cambio en las transacciones en la Grecia Antigua. Su evolucin terminolgica y el hecho de asociarlo con una moneda se debe a la Biblia. En una de sus parbolas se narra cmo un mercader tena tres criados a los que les reparti cinco, tres y un talento antes de partir de viaje. Mientras los dos primeros lo invirtieron e incrementaron el importe asignado, el ltimo lo escondi y conserv la misma cantidad. Cuando volvi el mercader, alab a los primeros y reprendi al tercero... El motivo? En trminos econmicos, porque no haba alcanzado resultados pese a haber tenido el potencial. Pues bien, definimos al profesional con talento como aquel que alcanza resultados superiores dentro de una organizacin. Lo sugiere de alguna manera la Biblia: talento = resultados. Depende de la organizacin y de los roles El profesional con talento alcanza resultados superiores, pero necesita estar en una organizacin que se lo permita y que le motive. Cada organizacin necesita de un talento y cada profesional puede desarrollarse mejor en unas organizaciones que en otras, en unos roles que en otros. Existen diferentes tipos de talentos: talento directivo, talento comercial, talento tcnico, talento operativo. Cada uno requiere unas capacidades diferentes y maximiza su aportacin de valor desde un rol determinado. Un profesional que no alcance resultados superiores no significa que no pueda hacerlo en otro entorno, en otra empresa o en otro puesto. Un talento diferente es el innovador y emprendedor. Es una clasificacin trasversal puesto que cualquier profesional desde su rol puede innovar. Este tipo de profesionales son los que ms valor aadido aportan en la empresa, pero tienen dos inconvenientes: Por una parte,

son los ms escasos en el mercado laboral y, por otro lado, no sobreviven en todas organizaciones, solo en aquellas que generan talento organizativo. Fractura el statu quo de las organizaciones Es difcil encontrar personas con talento, no tanto por los conocimientos, sino por la falta de compromiso, la capacidad para trabajar en equipo y la disposicin a la movilidad, dijo Mario Armero, presidente de la General Electric en Espaa. La principal caracterstica del profesional con talento es que alcanza resultados superiores. Sin embargo, en nuestra actual economa, el mejor resultado, el superior, es la innovacin. La innovacin no se alcanza con la tecnologa, ni con el capital, sino con los profesionales que estn detrs y que cuestionan lo establecido. Los profesionales con talento innovador son capaces de fracturar el statu quo de las organizaciones, provocar el cambio y reinventar la compaa. Son la mejor ventaja competitiva de las empresas y sus resultados difieren cada vez ms del resto de profesionales. Pero decamos al principio que el talento emprendedor e innovador tiene dos inconvenientes: primero, no sobrevive en todas las empresas, en especial en aquellas jerarquizadas, donde se impide cuestionar lo establecido. Los profesionales innovadores se caracterizan por el inconformismo y la crtica del statu quo. Son los ms exigentes y los ms crticos con la gestin. Al mismo tiempo, son los que ms pueden aportar. Si no fueran as, tampoco tendran este tipo de talento. Componentes El talento requiere de tres ingredientes bsicos: CAPACIDAD, COMPROMISO Y ACCIN. Analicemos cada uno de estos componentes: 1) Las capacidades son los conocimientos, habilidades y competencias o actitudes. 2) Si las capacidades constituyen el sustrato bsico del talento, el compromiso es el motor para que el profesional aporte lo mximo posible y no se marche a otra compaa. La empresa, al igual que desarrolla las capacidades, tambin puede fortalecer el compromiso, motivando y

pagando por ello. 3) En nuestra actual economa, la accin significa velocidad, la innovacin es constante. Puesto que no puede detenerse la evolucin de la tecnologa, lo mejor es posicionarse en primera lnea y hacerlo antes que otro. El profesional con talento no puede dejarse arrastrar por lo que Juan Carlos Cubeiro califica el sndrome de la almohada asesina o el hbito de consultar con la almohada, que demora la toma de decisiones. Tres. El talento requiere de tres ingredientes bsicos: Capacidad, compromiso y accin para marcar la diferencia. Superior. Profesional con talento alcanza resultados superiores, pero necesita estar en una organizacin que se lo permita y le motive. Estatus. El talento innovador es capaces de fracturar el statu quo de las organizaciones, provocar el cambio y reinventar la compaa. Activo. El talento es un activo estratgico de las empresas dando lugar a un paradigma centrado en las personas y en los resultados. Ocanos. Los ocanos azules, a diferencia de los rojos, los constituyen las empresas que crean espacios sin competencia. Dra. Dora Ramrez de Colmn Directora de la Escuela de Administracin de la FCE - UNA y gerente de Direccin de Personas de Visin Banco SAECA

Objetivos y actividades de la gestion del talento humano

Los objetivos fundamentales de la administracin del personal son cuatro: sociales, corporativos, funcionales y personales. Los objetivos sociales: Tratar al personal bajo ciertos principios ticos y socialmente responsables es decir no usar polticas discriminatorias por razones de sexo, raza, religin, grupo cultural u otros. Los objetivos corporativos; reconocer que su actividad no es un fin en s mismo es solo un instrumento para que la organizacin alcance sus objetivos y metas. Los objetivos funcionales: Mantener la contribucin de los recursos humanos en un nivel adecuado para las necesidades de la organizacin. Objetivos personales: La administracin de personal es un poderoso medio para permitir a cada integrante lograr sus objetivos personales en la medida que son compatibles y coincidan con los de la organizacin. Asimismo consideran que las actividades ms importantes de la administracin de los recursos humanos son: Planeacin: Consiste en prever las necesidades futuras del personal de acuerdo a los planes de la empresa. Desarrollo: Es lograr el desarrollo personal de los empleados a travs de capacitacin, asignacin de incentivos o programas de bienestar. Evaluacin: Considera la evaluacin del desempeo de las personas y la verificacin de su contribucin e importancia para la empresa. Compensacin: Es la actividad de otorgamiento de remuneraciones y salarios en compensacin a su trabajo y desempeo, as como la entrega de beneficios laborales y sociales. Control: Es la aplicacin de evaluaciones, auditorias y exmenes para evaluar la eficacia y eficiencia de la gestin del personal, as como el control de la informacin concerniente al personal.

Chiavenato considera que el objetivo general de la gestin del talento humano es la correcta integracin de la estrategia, la estructura, los sistemas de trabajo y las personas, con la finalidad de lograr de las personas el despliegue de todas sus habilidades y capacidades y lograr la eficiencia y la competitividad organizacional. En sntesis se debe lograr la mxima productividad en un buen clima de trabajo. De este objetivo general se desprende varios objetivos especficos tales como: Ayudar a la organizacin a alcanzar sus objetivos y realizar su misin. Proporcionar competitividad a la organizacin. Suministrar a la organizacin empleados bien entrenados y motivados. Permitir la autorrealizacin y la satisfaccin de los empleados en el trabajo. Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo. Administrar el cambio. Establecer polticas ticas y desarrollar comportamientos socialmente responsables. Asimismo sostiene que para alcanzar los objetivos citados la gestin del talento humano realiza los siguientes procesos ms importantes: Admisin de personas: Comprende atraer, seleccionar, contratar y asignar personal competente y motivado a la organizacin. Aplicacin de personas: Comprende el anlisis, evaluacin y diseo de cargos, as como la evaluacin del desempeo. Compensacin de las personas: Abarca el diseo de estructuras salariales, la asignacin de incentivos y bonificaciones y la asignacin de beneficios y servicios complementarios. Desarrollo de personas: Considera el diseo de programas de capacitacin y entrenamiento, programas de ascensos y rotacin del personal, y programas de integracin y motivacin. Retencin de personas: Comprende capacitacin y desarrollo, asignacin de bonificaciones y participaciones y asignacin de beneficios y servicios complementarios. Monitoreo de personas: Considera el diseo de los sistemas de informacin para la administracin del personal, el registro de sus files personales, los documentos relacionados con los movimientos y acciones de personal, as como las bases de datos para las auditorias o acciones de control. Mientras que para Martha Alles las actividades ms importantes, es la gestin estratgica del personal, son las siguientes: Atraccin, seleccin e incorporacin de Anlisis y descripcin de Remuneracin, compensacin y Evaluacin del Capacitacin y Desarrollo de planes de sucesin personas. puestos beneficios. desempeo. entrenamiento.

Gestin del talento humano

Los retos aumentan en complejidad y a la par las organizaciones deben responder con acciones de perfeccionamiento en diferentes campos. Uno de los campos primordiales de avance es el de la gestin del talento humano. ste trmino significa conquistar y mantener las personas en la organizacin, trabajando y dando lo mximo de s, con una actitud positiva y favorable. El objetivo de la gestin del talento humano es crear, mantener y desarrollar un grupo humano con talento, habilidad y motivacin para lograr las metas de la organizacin con eficiencia y un ambiente adecuado para que las personas crezcan y alcancen sus objetivos individuales. Hacia el entorno la gestin del talento humano es responsable por los retos de la sociedad, por lo cual debe minimizar los efectos negativos de sus demandas sobre la organizacin. Este objetivo lo cumple a travs del acato a las leyes, servicio a la comunidad y relaciones armoniosas con los sindicatos, entre otras actividades. Respuestas al mercado. La forma como pas enfoque los desafos derivados de la economa global, ser determinada, por el desempeo de sus organizaciones pblicas y privadas. En ltimo trmino la riqueza y bienestar de cada sociedad dependen de sus recursos humanos, que en todos los casos opera dentro de organizaciones. Las organizaciones generan los empleos, productos y servicios necesarios para una economa moderna. Al vender ms bienes y servicios en los mercados internacionales, las organizaciones pueden generar mayor riqueza para sus sociedades y contribuir a su vez a elevar el nivel de vida de sus componentes. En realidad, todos los avances significativos de nuestra poca, desde el desarrollo de la aviacin y la liberacin de la energa atmica, hasta los trasplantes de rganos y el perfeccionamiento de supercomputadoras, muestran una caracterstica comn: haber sido producidos por organizaciones. Las organizaciones poseen a su vez, un elemento en comn: todas estn integradas por personas. Las personas llevan a cabo los avances, los logros y los errores de sus organizaciones. Por eso no es exagerado afirmar que constituyen el recurso ms preciado. Si alguien dispusiera de cuantiosos capitales, equipos modernos e instalaciones impecables pero careciera de un conjunto de personas, o stas se consideraran mal dirigidas, con escasos alicientes, con mnima motivacin para desempear sus funciones, el xito sera imposible. Las organizaciones cambian, en un mundo dinamizado, por las tendencias competitivas, por la organizacin del trabajo que es una forma de organizacin social que los hombres adoptan para ayudarse a la satisfaccin de sus necesidades, se ve como un sistema social abierto, es decir, un ente creado por el Hombre, que participa en l y que intercambia energa con el medio que la rodea de mltiples maneras, siendo una de las ms caractersticas recoger las necesidades de las personas, elaborar un producto para satisfacerlas y luego,

hacerlos llegar a stas, aqu se hace importante la regulacin de las relaciones de trabajo y con la comunidad. Dicho de otro modo, atendiendo a que las empresas toman decisiones que afectan a sus trabajadores y a la sociedad, es necesario preocuparse por tener trabajos estables e interesantes, potenciando las capacidades humanas, respetando el fuero interno de cada cual, su personalidad y la forma de vida que desea. Lo anterior implica lo siguiente:

Es ms importante la calidad de vida que la mera cantidad. Debe existir un predominio del individuo frente a la organizacin. Es mejor la justicia y equidad para los trabajadores buscando un equilibrio con las consideraciones sobre productividad. Pluralismo y diversidad por contraposicin a la uniformidad y el centralismo. Participacin por sobre la autoridad. Convicciones personales frente a dogmas.

Por consiguiente, la consecucin de objetivos socialmente aceptables y en particular los que persiguen empresas y trabajadores en su interior, debe ser perceptible en las formas que se atiendan debidamente las aspiraciones de cada parte; si la empresa gana, los trabajadores tambin deben ganar. El conjunto de metas de la empresa deber comprender la autoconservacin y el desarrollo por medio de la produccin de bienes y servicios que el pblico desea y est dispuesto a pagar y que, en general, habrn de reportar una ganancia. Estos tendrn que comprender dividendos para atraer al capital y mantener la estabilidad en la administracin. Han de comprender recompensas al trabajo que atraigan una fuerza laboral suficiente y tiene que prever una perspectiva para el desarrollo y creatividad de los colaboradores, lo que ya es un inicio en la formulacin de metas socialmente aceptables; adems, ha de buscar un equilibrio entre los intereses del cliente y la comunidad en la prosecucin de sus metas. En el complejo mundo de las relaciones entre las personas, y en especial al interior de las organizaciones de trabajo, cada cual busca, dentro de un orden ms o menos determinado la satisfaccin de sus necesidades, usando sus instancias de poder, recursos, contactos, es decir, siempre tendremos a los individuos movindose tras `algo', 'por algo'. Ahora bien, tener un cuadro completo de esta dinmica, pasa por comprender los motivos humanos, los factores que mueven a las personas; se hace necesario,

entonces, conocer primeramente lo que son las caractersticas de la naturaleza de la conducta humana. Al respecto, existe consenso sobre 5 proposiciones:

La conducta humana es intencionada, motivada por una multiplicidad de intereses. El hombre se mueve en al mbito de los grupos o bajo su influencia. Los individuos tienen una personalidad nica. El conflicto es parte inevitable de la conducta humana. Una gran parte de la conducta humana es irracional.

A la Administracin le interesan todas estas proposiciones, pero principalmente las dos primeras proposiciones porque los hechos administrativos y desde luego, empresariales, son intencionados, motivados por una multiplicidad de intereses y se dan en el mbito de los grupos. La multiplicidad de intereses significa la satisfaccin de mltiples necesidades; cada una de ellas es un objetivo o meta que alcanzar como acto de satisfaccin. Este es el objetivo de toda administracin y por ende, el de la administracin de las personas. El conjunto de necesidades y las tendencias en la naturaleza de los trabajos hacen que los requerimientos de dominios o competencias sean mucho ms exigentes y como resultado la caracterstica de las compaas actuales se encuentra en el nfasis por el capital humano capacitacin, educacin, conocimiento, habilidades y experiencia de los trabajadores - como seal la revista Fortuna: La energa cerebral () nunca antes haba sido tan importante para los negocios. Cualquier compaa depende cada vez ms del conocimiento: patentes, procesos, capacitacin administrativa, tecnologas, informacin acerca de los clientes y proveedores, y experiencia obtenida por antigedad. Ponga todo esto junto; tal conocimiento es el capital intelectual. La teora de recursos y capacidades, que es una propuesta conceptual reciente, establece que no basta con tener recursos valiosos, escasos y relativamente insustituibles para lograr la competitividad de las empresas, si no se cuenta con las capacidades organizativas para su gestin. Desde esta perspectiva, las reas de recursos humanos, respaldan el potenciar los recursos, esto es, llevar a cabo prcticas como la mtrica de recursos humanos, el desarrollo del papel estratgico del rea, la conformacin de centros de servicios compartidos, la gestin de procesos de tercerizacin y el apoyo a las reestructuraciones empresariales.

Talento Humano, Motivacin y Compromiso

El talento humano de una empresa es considerada la pieza clave para lograr los objetivos de la misma. Sealar que ese talento debe estar comprometido y motivado para llegar al xito. Hoy en da muchas empresas cometen algunos errores obviando esta situacin, muchos empleados se sienten desmotivados y no sienten ningn tipo de compromiso con la empresa. Es un punto que analizar y entrar en accin, en qu sentido? Que no debemos solo centrarnos en como empresarios queremos lograr sin pensar en nuestro talento. Implementar tcnicas de motivacin y as lograr que los trabajadores se comprometan con las polticas, los objetivos de la empresa. Existen muchas tcnicas y estrategias prcticas para motivar a un trabajador, para lograr que este se sienta a gusto con las funciones desempeadas en su puesto de trabajo. A veces nos perdemos en el tiempo y solo vemos a veces lo negativo. Mi experiencia laboral me ha hecho entender muchas cosas y poner en prctica otras, por qu un empleado se desmotiva? Cules son las razones que lo llevan a sentirse de esa manera? Por qu no sentirse comprometidos con la gestin en su empresa? Todas estas preguntas tienen respuestas claras y precisas, el trabajo en conjunto, el trabajo en equipo es vital para lograr el desarrollo empresarial tan buscado por los que se dedican a ello. El talento y la empresa van de la mano porque combinan sus esfuerzos, por medio al trabajo en conjunto con la finalidad de lograr los objetivos propuestos. Es importante implementar tcnicas de motivacin en la empresa, implica la clave de xito para las empresas modernas, porque un talento desmotivado nos llevara al fracaso o que nuestro proyecto quede rezagado. Hoy en da podemos trabajar en ello y evitar a toda costa que nuestro personal de trabajo se encuentre desmotivado y falto de compromiso. Sealo las siguientes tcnicas de motivacin empresarial, que considero como importantes para el desarrollo de una empresa. La relacin existente entre el empleado y la empresa. Que exista un vnculo entre si y que el empleado con la empresa, por medio a la conexin emocional. El reconocimiento en el rea laboral. Es relevante e importante que el empleado sea reconocido no solo pecuniariamente sino tambin en todo lo que realiza y el aporte que este le da a la empresa. Los jefes deben ser honestos y reconocer cuando un empleado realiza sus tareas bien y hacerle notar cuando est bien no solo cuando este mal. Oportunidades de trabajo atractivas. Que de alguna manera el empleado se sienta motivado a emprender un nuevo proyecto dentro de la empresa, lo que conlleva a que se sienta satisfecho. As que crear un vnculo entre la empresa y el empleado.

Mejorar las condiciones de trabajo. Tener las herramientas adecuadas para realizar la jornada de trabajo. La formacin y el desarrollo profesional. Que son motivadores para lograr ascensos y mejorar la posicin dentro de la empresa. Ayuda a mejorar la calidad, hacer las cosas mejores. Participacin activa del empleado. Que tenga control de las tareas asignadas y permitir el desarrollo dentro de las mismas dentro de lo posible. Tener en cuenta que para evitar que nuestro talento humano se desmotiven, debemos implementar tcnicas para motivar, evitar que se desmotiven, que no se sientan parte de la empresa, que son uno ms dentro de la misma. Vamos a implementar cada da todas estas tcnicas para lograr que los trabajadores se sientan comprometidos, a gusto y motivados en cada una de las unidades donde desempean sus funciones. Motivar es fundamental para llegar al xito empresarial, aunque muchos directivos o jefes no han tomado en cuenta la importancia de todo esto, se debe tener en cuenta el factor humano en la actividad empresarial. Lo que logramos cuando nuestro factor humano es motivado es que los mismos se comprometan con la empresa para lograr su xito, es decir, trabajan motivados y comprometidos para que ste se logre.

GESTION DEL TALENTO HUMANO SEGN IDALBERTO CHIAVENATO*

Estrategia empresarial que subraya la importancia de la relacin individual frente a las relaciones colectivas entre gestores o directivos y trabajadores. La GTH se refiere a una actividad que

depende menos de las jerarquas, rdenes y mandatos, y seala la importancia de una participacin activa de todos los trabajadores de la empresa. El objetivo es fomentar una relacin de cooperacin entre los directivos y los trabajadores para evitar los frecuentes enfrentamientos derivados de una relacin jerrquica tradicional. Cuando la GTH funciona correctamente, los empleados se comprometen con los objetivos a largo plazo de la organizacin, lo que permite que sta se adapte mejor a los cambios en los mercados. La GTH implica tomar una serie de medidas, entre las que cabe destacar: el compromiso de los trabajadores con los objetivos empresariales, el pago de salarios en funcin de la productividad de cada trabajador, un trato justo a stos, una formacin profesional continuada y vincular la poltica de contratacin a otros aspectos relativos a la organizacin de la actividad como la produccin, el marketing y las ventas. Algunas empresas llevan a cabo parte de estas medidas, pero son pocas las que las aplican todas de forma simultnea. La aplicacin de estas medidas es independiente del sector industrial al que pertenezca la empresa: as, compaas tan distintas como IBM, Marks & Spencer y McDonalds aplican esta poltica empresarial, al igual que varias empresas del sector pblico. Existe tres clases fundamentales de relaciones empresario-trabajadores. Por lo general, la negociacin colectiva es el proceso de negociacin entre empresarios y sindicatos de trabajadores para establecer de modo conjunto los niveles salariales y las condiciones laborales, pero este tipo de colectivismo se aplica cada vez menos en los pases con polticas econmicas ultraliberales. El segundo tipo es la aplicacin de las polticas de GTH. Sin embargo, el tercer tipo es el ms comn: la organizacin jerrquica en la que los gestores o directivos imponen sus decisiones de forma independiente de la negociacin colectiva o la GTH. Permitir la participacin de los trabajadores en la toma de decisiones y en la organizacin de la actividad implica darles informacin adicional y consultarles sobre cmo deben desarrollarse estas actividades. La clave de la GTH reside en que la comunicacin fluya del nivel superior al nivel inferior y viceversa. No basta con breves reuniones ni con una transmisin de rdenes de los gestores a los trabajadores. La participacin activa de los trabajadores requiere la creacin de grupos de reflexin para solucionar los distintos problemas y reuniones peridicas entre stos y los gestores de la empresa. Estas reuniones subrayan la importancia del control de calidad de los bienes y servicios producidos por la compaa. Esa participacin permite que la empresa aproveche al mximo la preparacin de sus trabajadores, as como sus iniciativas. De esta forma, se fomenta, en ciertos casos, una relacin de confianza entre el empresario y sus subordinados.

El segundo elemento de la GTH implica relacionar los salarios con la productividad de cada trabajador. En vez de pagar un salario homogneo en funcin del trabajo a realizar, como ocurre cuando se aplica la negociacin colectiva, el salario se establece en funcin de la productividad de cada uno y de la buena marcha de la empresa. Los trabajadores reciben un pago por obra o rendimiento. El reparto de parte de los beneficios y de acciones entre los trabajadores asegura la vinculacin de la remuneracin laboral con el buen funcionamiento de la compaa. Cuando se reparten beneficios entre los trabajadores se paga un suplemento en funcin de la situacin financiera de la empresa, que puede consistir en acciones que no han de ser vendidas antes de un periodo determinado, lo que ayuda a que los empleados se preocupen por la situacin de la empresa. Estas polticas implican que ambas partes participan del riesgo y de los beneficios de la compaa. Las organizaciones que aplican la GTH dedican parte de sus recursos a la seleccin de personal y a la formacin profesional de ste. Intentan contratar a trabajadores que puedan ocupar diferentes puestos en vez de aplicar estrictas demarcaciones de cada tipo de trabajo. Los trabajadores deben poder adaptarse a los cambios en las condiciones laborales, negociando de modo peridico el nmero de horas laborales. Estas organizaciones pretenden eliminar las tradicionales jerarquas que distinguen entre trabajadores de cuello blanco y operarios u obreros. Los empleados deben recibir el mismo trato en cuanto a modalidades de pago, fijacin de objetivos y otros beneficios, como los bonos de comida o los vales de restaurante. NUEVOS DESAFIOS DE LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO

Un campo tan dinmico y competitivo como el del talento humano no se encuentra exento de enfrentarse a una serie de retos o desafos provenientes del contexto socio-econmico donde se desenvuelve. Estos retos, de acuerdo a si se est preparado o no para asumirlos, pueden representar oportunidades o amenazas para el negocio. En tal sentido, un profesional de RRHH debe tener presente esta problemtica y ser lo suficientemente flexible como para adaptarse a estos desafos, y ms an, estar preparado para enfrentarlos exitosamente. Sherman, Bohlander & Snell (1999), sealan cinco desafos competitivos para la moderna Administracin de RRHH: HACIA LA GLOBALIZACIN Circunstancias como la apertura de mercados, los tratados de libre comercio y la orientacin hacia la exportacin, originan que muchas compaas busquen prosperar

a travs de oportunidades de negocio en mercados globales. Sin embargo, si una organizacin no est preparada para enfrentar este desafo, la globalizacin puede transformarse en un serio problema. La llegada de transnacionales o empresas de mayor envergadura a nuestro mercado puede ser fatal si no se es competitivo. Insertarse en el mercado global depende de las reglas de juego que coloque el Estado (existen pases cuyas leyes y normativas atraen y facilitan la inversin) pero, sea cual fuere el contexto, la Administracin del Talento Humano debe estar preparada para asumir sus responsabilidades. Para la Administracin del Talento Humano enfrentarse a la globalizacin debe: - Atraer a la empresa profesionales flexibles, modernos y orientados hacia los negocios internacionales. - Capacitar al talento humano en temas hacia la globalizacin, como idiomas, comercio internacional, relaciones internacionales, etc. - Desarrollar y perfeccionar a aquel talento humano que tendra mayor contacto internacional o que viajara a otras realidades, en temas como culturas, geografa, leyes, prcticas de negocios diferentes, etc. Incluir dentro de la cultura organizacional la valorizacin de los mercados internacionales.

INCORPORACIN DE NUEVAS TECNOLOGAS Es sorprendente darse cuenta que hace menos de 15 aos la computadora o el telfono celular eran artculos de lujo, y palabras como Internet o software eran casi desconocidas. Indudablemente, la tecnologa, especialmente aplicada a la informtica y a los medios de comunicacin se ha desarrollado a pasos agigantados. La influencia de la tecnologa informtica en el recurso humano se ha hecho patente con el surgimiento de software para administracin de planillas, evaluacin del desempeo, medicin del clima organizacional, etc.; que en mayor o menor medida se vienen utilizando y perfeccionando. Pero adems, la informtica ha originado que prcticamente todo trabajador calificado necesite incorporar este tema a su perfil profesional. Por ello: - Los diseos de puesto han sido modificados para incluir habilidades y conocimientos relacionados con la informtica. Por ejemplo: un puesto de secretaria puede requerir habilidades en elaboracin de grficos Excel. - Los procesos de reclutamiento y seleccin valoran (y en la mayora de los casos exigen) habilidades de informtica de acuerdo al puesto. Por ejemplo: se valora ms a un gerente si sabe preparar sus exposiciones en power point. - Las reas de capacitacin han incluido diversos programas de entrenamiento en software. ADMINISTRACIN DEL CAMBIO La exigencia del cambio es tal que se definen dos tipos: cambio reactivo y cambio proactivo. El primero ocurre despus que las fuerzas externas afectan el

desempeo de la organizacin; este cambio es importante pues ante una situacin dada, una organizacin debe tener reflejos rpidos y actuar con inmediatez. Sin embargo, en la actualidad, se recomiendan cambios proactivos: aquellos que buscan una evolucin iniciada para aprovechar oportunidades que se presentan. Ejemplo: Si un banco espera la estrategia de su mayor competidor para combatirla, estamos ante un cambio reactivo (ojo que eso no impide que esta contra estrategia sea exitosa). Pero mucho mejor es que ese mismo banco, en vez de esperar a su competidor, ponga en marcha su propia estrategia (cambio proactivo), as no solamente tendra una nueva estrategia sino que marcara un liderazgo en el sector. DESARROLLO DEL CAPITAL HUMANO: Vivimos una era del conocimiento. Antes, hasta hace apenas 15 20 aos todava el eje central de las empresas era su capital econmico y sus bienes materiales, las empresas se preocupaban por tener la materia prima y competan por obtenerla ms rpido, por ejemplo, extraer caucho o importar muebles exclusivos. Ahora, esos bienes materiales son relativamente fciles de conseguir pues los mercados se han liberalizado, las fronteras econmicas han cado y los medios de comunicacin permiten un comercio mucho ms fluido. Por ello, si bien es cierto que lo material contina siendo importante, el eje central de las organizaciones ha pasado a las habilidades, conocimientos y actitudes de los trabajadores. Tomemos el caso de dos supermercados en una misma ciudad, los productos que venden son relativamente los mismos (lcteos, embutidos, frutas, vegetales, artculos de limpieza, etc.), sus precios tambin son muy semejantes (en muchos casos tienen los mismos proveedores), la diferencia entonces radica en el capital humano: quin atiende mejor al cliente? quin marquetea mejor los productos? quin tiene locales ms cmodos y limpios? quin conserva mejor los productos? quin da facilidades de pago? Todas estas preguntas se responden a travs de un recurso humano capacitado y desarrollado. Es responsabilidad del rea de RRHH seleccionar personas que posean estas caractersticas y, a travs de los programas de capacitacin, desarrollarlas y perfeccionarlas continuamente. Asimismo, la orientacin al cliente y la adaptabilidad deben ser competencias que formen parte importante de la cultura organizacional.

INTRODUCCION A LA MODERNA GESTION DEL TALENTO HUMANO

En los nuevos escenarios, por los cuales estamos transitando, se pueden identificar tres aspectos que se destacan por su importancia: La globalizacin, el permanente cambio del contexto y la valoracin del conocimiento. Las viejas definiciones que usan el trmino Recurso Humano, se basan en la concepcin de un hombre como un sustituible engranaje ms de la maquinaria de produccin, en contraposicin a una concepcin de indispensable para lograr el xito de una organizacin. Cuando se utiliza el trmino Recurso Humano se est catalogando a la persona

como un instrumento, sin tomar en consideracin que ste es el capital principal, el cual posee habilidades y caractersticas que le dan vida, movimiento y accin a toda organizacin, por lo cual de ahora en adelante se utilizar el trmino Talento Humano. La prdida de capital o de equipamiento posee como vas posibles de solucin la cobertura de una prima de seguros o la obtencin de un prstamo, pero para la fuga del talento humano estas vas de solucin no son posibles de adoptar. Toma aos reclutar, capacitar y desarrollar el personal necesario para la conformacin de grupos de trabajos competitivos, es por ello que las organizaciones han comenzado a considerar al talento humano como su capital mas importante y la correcta administracin de los mismos como una de sus tareas mas decisivas. Sin embargo la administracin de este talento no es una tarea muy sencilla. Cada persona es un fenmeno sujeto a la influencia de muchas variables y entre ellas las diferencias en cuanto a aptitudes y patrones de comportamientos son muy diversas. Si las organizaciones se componen de personas, el estudio de las mismas constituye el elemento bsico para estudiar a las organizaciones, y particularmente la Administracin del Talento Humano.

La empresa de hoy no es la misma de ayer, los cambios que diariamente surgen en el mundo influyen notoriamente en el diario accionar de cada empresa; con esto, cada uno de los componente de ella debe moldearse para ajustarse ptimamente a estos cambios. Cada factor productivo debe trabajar de manera eficaz en el logro de los objetivos que estos cambios conllevan; y es aqu donde se llega a realizar el tratamiento del recurso humano como capital humano, es a este factor a quien debe considerarse de real importancia para aumentar sus capacidades y elevar sus aptitudes al punto tal en que se encuentre como un factor capaz de valerse por si mismo y entregarle lo mejor de si a su trabajo, sintindose conforme con lo que realiza y con como es reconocido. La gestin que comienza a realizarse ahora ya no est basada en elementos como la tecnologa y la informacin; sino que la clave de una gestin acertada est en la gente que en ella participa. Lo que hoy se necesita es desprenderse del temor que produce lo desconocido y adentrarse en la aventura de cambiar interiormente, innovar continuamente, entender la realidad, enfrentar el futuro, entender la empresa y nuestra misin en ella. Una herramienta indispensable para enfrentar este desafo es la Gestin por Competencias; tal herramienta profundiza en el desarrollo e involucramiento del Capital Humano, puesto que ayuda a elevar a un grado de excelencia las competencias de cada uno de los individuos envueltos en el que hacer de la empresa. La Gestin por Competencias pasa a transformarse en un canal continuo de comunicacin entre los trabajadores y la empresa; es ahora cuando la empresa comienza a involucrar las necesidades y deseos de sus trabajadores con el fin de ayudarlos, respaldarlos y ofrecerle un desarrollo personal capaz de enriquecer la personalidad de cada trabajador.

IMPORTANCIA DEL CAPITAL HUMANO DENTRO DE LAS ORGANIZACIONES

Las organizaciones son un conjunto de actividades conscientemente coordinadas formada por dos o ms personas, cuya cooperacin recproca es esencial para la existencia de dicha organizacin. Una organizacin solo existe cuando hay personas capaces de comunicarse, de trabajar en equipo y que busquen un objetivo en comn. El capital humano es definido como la mano de obra de una empresa y es el recurso ms importante y bsico ya que son los que desarrollan el trabajo de la productividad de bienes o servicios con la finalidad de satisfacer necesidades y obtener utilidad. Los gerentes, directivos o administradores deben basarse para la toma de decisiones en el trabajo que realizan sus trabajadores y as saber elegir el curso de accin que ms le convenga a la empresa. El capital humano puede realizar trabajos manuales o intelectuales que pueden aplicarse en muchas reas de trabajo como la agricultura, la industria o los servicios.

El capital humano es importante ya que los medios materiales (materia prima), solo se convierten en un producto terminado cuando pasan por un proceso de produccin realizado por la fuerza de trabajo de los obreros, ya que una maquina por muy avanzada que sea no puede manejarse sola y se necesita de los trabajadores para ponerla a funcionar. Hoy en da la tecnologa es indispensable para lograr la productividad que exige el mercado, pero el xito de cualquier emprendimiento depende principalmente de la flexibilidad y de la capacidad de innovacin que tenga el personal que labora en la organizacin. La tecnologa y la informacin estn al alcance de todas las empresas, por lo que la nica ventaja competitiva que puede diferenciar una empresa de otra es la capacidad que tiene el personal de adaptarse al cambio. Una organizacin debe atraer al mejor capital humano, retenerlos ayudarlos a desarrollarse profesionalmente, darles las herramientas necesarias que los hagan mas eficientes y les permitan desarrollar sus actividades con eficiencia, capacitarlos, disear correctamente el trabajo, establecer las metas adecuadas, motivarlos, recompensarlos, de esta manera los trabajadores se sentirn comprometidos y as darn su mximo potencial al desarrollar sus actividades dentro de la empresa. Muchas empresas ante la imposibilidad operativa y financiera de contar con un departamento de

recursos humanos dejan en segundo plano esta funcin, lo cual representa una desventaja ante la competitividad que se vive da a da entre las empresas lo cual puede significar una disminucin en las utilidades por tener problemas durante la productividad, lo que le costara que no seria una empresa lder en el mercado, representara disminuciones en la calidad del producto, costo extras, etcUna buena administracin del capital humano impulsa al rendimiento operativo generando valor en toda la empresa y le ayuda a: - Hacer ms eficientes los sistemas y procesos de recursos humanos para reducir costos. - Mejorar la productividad. - Alinear al personal con metas y objetivos para impulsar el rendimiento del negocio. - Asegurar la posicin de la empresa en el mercado.

IDEAS FINALES

La participacin activa del trabajador en la actualidad es de vital importancia, esto solo se puede lograr venciendo todos los paradigmas, logrando el aprendizaje participativo. La gestin del Talento Humano debe permitir que la mayora de los seres humanos accedan a los conocimientos, tiempo atrs solo tenan acceso solo la gente de buena posicin econmica, esto ha cambiado por los adelantos tecnolgicos y ha permitido que nosotros estemos debido a la globalizacin en la constante de un mundo competitivo. Por otro lado el administrador del talento humano debe ser una persona que promueva y facilite la creatividad, innovacin, trabajo en equipo, efectividad y sobre todo apoyo a la capacitacin de su personal en forma permanente. *.- Quin es Idalberto Chiavenato?

Foto: El experto Consultor Gerencial Idalberto Chiavenato

Presidente del Instituto Chiavenato y consejero del CRA/SP, Idalberto Chiavenato es reconocido y prestigioso por la excelencia de sus trabajos en Administracin y en Recursos Humanos, no solo por su produccin y contribucin literaria, pero principalmente por su influencia en la definicin y aplicacin de modernos e innovadores conceptos administrativos aplicados a las organizaciones bien sucedidas. Es uno de los autores nacionales ms conocidos y respetados en el rea de la Administracin de Empresas y Recursos Humanos. Es graduado en Filosofa / Pedagoga, con especializacin en Psicologa Educacional por la USP, en Derecho por la Universidad Mackenzie y postgraduado en Administracin de Empresas por la EAESP-FGV. Es maestro (MBA) y doctor (PHD) en Administracin por la City University of Los Angeles, CA, EUA. Fue profesor invitado de la EAESPFGV y de varias universidades en el exterior. Su extensa bibliografa abarca ms de 30 libros de gran destaque en el mercado, adems de una infinidad de artculos en revistas especializadas. Public 17 libros sobre Administracin y Recursos Humanos traducidos para la lengua espaola. Recibi varios premios y distinciones (como dos ttulos de Doctor Honoris Causa por universidades extranjeras) por su contribucin a la Administracin General y de Recursos Humanos. Idalberto Chiavenato es autor ms de 30 publicaciones en la lengua portuguesa; de 17 libros en espaol, siendo el escritor brasilero con el mayor nmero de publicaciones en la lengua espaola; Referencia nacional en Administracin y Recursos Humanos; Consultor, Profesor y Conferencista de las principales Universidades de Administracin de Brasil, Espaa y Amrica Latina; posee dos ttulos Honoris Causa en el exterior en contribucin a la rea de Recursos Humanos; sus libros son best-sellers en mercado de la administracin. En el rea de la Administracin y Negocios, del sitio web Submarino, para libros universitarios, cuatro libros de Chiavenato estn en la lista de los 10 ms vendidos. El mismo se repite en el sitio web de la Editora Campus, en el cual los libros de Chiavenato estn entre los 10 libros ms vendidos en esta rea de Administracin; Las principales universidades brasileas de Administracin apuntan los libros de Idalberto Chiavenato, que acaba por hacer parte del currculo del alumno. Solo para que sepan, el Ttulo Teora General da Administracin es el libro universitario ms vendido en el rea de Administracin.