Leadership

LEADERSHIP
Devad
Suada Penava

LEADERSHIP
Autori:
Devad
Suada Penava

Ekonomski fakultet u Sarajevu
djelatnost Fakulteta
Recenzenti:
Prof. dr. Boris Tihi
Prof. dr. Milenko
Glavni i odgovorni urednik:
Dekan
Prof. dr. Muris
Urednik:
Prof. dr. Devad
Lektorica:
Indira Pindo
DTP:
Engin
tampa:
"VMG grafika", Mostar
CIP- Katalogizacija u publikaciji
Nacionalna i univerzitetska biblioteka
Bosne i Hercegovine, Sarajevo
005.322:316.46] (075.8)
Devad
Leadership / Devad Suada Penava. -
Sarajevo: Ekonomski fakultet, 2007. - XIII, 302
Bibliografija uz pojedina poglavlja
ISBN 978-9958-25-002-6
1. Penava, Suada
COBISS. BH-ID 16089350
Predgovor
kad se govori ili pie o leadershipu, odnosno liderima, prva
pomisao je na lidere heroje. Kao to je poznato, to su
ljudi koji inspiriu druge, koji su spremni rtvovati i vlastite
ivote za svoja Lideri heroji su ljudi koji su u stanju promijeniti
svijet ili barem njegov dio. U fokusu ove knjige, nije herojski
leadership niti lideri heroji, nego lideri koji su tu oko nas, koje moemo
svakodnevno sresti. To ne moraju biti ni generalni direktori, top-
menaderi, nego ljudi koji vode odjeljenja, odnosno manje organizacione
jedinice, odluke opredjeljuju kako organizacionog dijela
na su tako i organizacije u cjelini. Ovdje je o tihom
leadershipu, odnosno tihim liderima. Ne lidera heroja
koji su svojim idejama i djelovanjem svijet takvim kakavjeste, nita
manji doprinos ovom procesu ne daju lideri, odnosno leadership o kojem
se govori u ovoj knjizi. .
Poznata je da su poslovni, ali i drugi ljudi danas u svijetu
idejom leadershipa. Poslovni ljudi, naime,
leadership, tee da postanu efektivni i efikasni lideri, a mnogi drugi
vjeruju da je poznavanje leadershipa da poboljaju predstavu o sebi.
u drugih. Mnoge korporacije u svijetu danas, isto tako, ele
pojedince koji imaju sposobnost da je to
boljeg trinog poloaja, odnosno profitabilnosti.
Jednom leadership je veoma traen.
Leadership, kao nastavni predmet, danas se u mnogim
prominentnim univerzitetima u svijetu. da Ekonomski fakultet u
Sarajevu svojim, kako dodiplomskim, tako i postdiplomskim programom
studija, nastoji slijediti praksu takvih univerziteta, bilo je da se
predmet s nazivom Leadership uvrsti u ove programe.
Shodno, ovome, knjiga koja je pred vama namijenjena je, prvenstveno,
studentima Ekonomskog fakulteta u Sarajevu. u vidu
prethodne napomene, autori su uvjereni da tretirana problematika
panju ire prije svega, poslovne javnosti u Bosni i
Hercegovini.
S. obzirom na to da je knjiga pisana, prije svega kao udbenik, u
vidu veedimenzionalnost leadershipa kao procesa, autori su dio
v
teksta posvetili danas u svijetu poznatim, teorijskim pristupima
leadershipa. Isto tako, svi ovdje prezentovani leadership modeli
dopunjeni su iz prakse s ciljem lakeg razrnijevanja prethodno
iznesenih teorijskih postavki, te razvoja sposobnosti studenata.
Najzad, gotovo svako poglavlje knjige sadri testove za smoocjenjivanje,
koji da identifikuje svoju ili manju sklonost ka
pojedinim leadership ponaanjima.
Na samom uvodnog dijela knjige detaljno je obrazloena razlika
leadershipa i menadmenta) s jedne) odnosno razlika
lidera i menadera) s druge strane. Razlikovanje ovih kategorija je veoma
bitno za konceptualno razumijevanje leadershipa. U uvom dijelu knjige
su) isto tako) osnovne crte tihog lidera) koji je) kao to je na
u fokusu teksta koji slijedi.
dio knjige) naslovljen ire implikacije leadershipa", osim na
objanjenje u leadershipu i nekih implikacija koje iz toga
usmjeren je na gender aspekt leadershipa. Ovo je veoma vana dimenzija
leadershipa. Tim prije to se danas mnogi autori u svijetu sve vie bave
pitanjem utjecaja spola i spolnih razlika na efektivnost u leadershipu..
u vidu i rezultate neeg nedavno realizovanog istraivanja o mjestu i
ulozi ena u menadmentu bh. kompanija) i jasnog o postajanju
staklenog plafona za napredovanje ena u organizacijskoj hijerahiji, mi
smo ovom pitanju posvetili prostor dijela knjige.
Najzad) dio knjige) baziran na stavu da svi mi moemo da
postanemo bolji lideri, obrazlae korake u procesu vlastitog
leadershipa. je za leadershipa. Naravno) treba jo u
ovim uvodnim napomenama da leadershipa za neke od
nas biti lake) a za neke) opet tee) kao) uostalom) i sve druge profesionalne
vjetine. Autori su 'svjesni da postoje ljudi koji posjeduju
osobine) koje ih posebno talentiranim za pokretanje
drugih. Ali) isto tako) anlazom liderskog stila i uvjeta u kojima
su ovi lideri efektivni moe se demistificirati njihov leadership.
teorijskim pristupima u knjizi koja je pred vama pokuava se
ovaj cilj. ocijeniti koliko smo utome uspjeli.
Sarajevo) oktobra) 2007.
Vl
Autori
Sadraj
Prvi dio
UVOD
Poglavlje l
UVOD U LEADERSHIP 3
l. Pojam leadershipa : 3
-,
2. Leadership/lideri naspram menadmenta/menadera 6
2.1. Mobilizacija ljudi naspram autoriteta 7
2.2. Izazovi adaptacije naspram problema 8
2.3. Progres naspram snage 1O
2.4. Ponaanje naspram 1O
2.5. Postavljanje ciljeva naspram planiranja i budetiranja 10
2.6. Mobilisanje ljudi naspram organizovanja i popunjavanja
radnih mjesta 11
2.7. Motivisanje ljudi naspram kontrolisanja i naknadnog
rjeavanja problema 12
3. Primat leadershipa nad menadmentom 16
4. Tihi leadership 17
Poglavlje 2
EFEKTIVNOST LIDERA I LEADERSHIPA 25
l. Uvod 25
2. Vanost leadershipa za performanse kompanije - teorijski aspekti 26
2.1. Leadership kao dominantan faktor u poslovanju kompanija 26
2.2. Leadership kao nevaan faktor u poslovanju kompanija 27
3. Empirijska istraivanja vanosti leadershipa u poslovanju
kompanija 28
3.1. Istraivanja utjecaja smjene lidera na performanse kompanija 28
3.2. Istraivanja veze poznatih leadership teorija i efektivnosti
leadership ponaanja 30
vu
Drugi dio
PRISTUPI LEADERSHIPA
Poglavlje 3
PRISTUPI KLASIFIKACIJI I
LEADERSHIPA 37
1. Uvod 37
2. Nahavandijev hronoloki okvir za leadershipa 38
3. Buchananov i Huczynskijev proireni hronoloki okvir
za leadershipa 39
4. Yuklova klasifikacija teorijskih pristupa leadershipu .40
4.1. "Trait" pristup - osobina lidera .41
4.2. pristup - ponaanja lidera .41
4.3. pristup 42
4.4. Situacijski pristup - situacije u kojoj lider djeluje .42
4.5. Integrativni pristup leadershipa 43
5. Nivo konceptualizacije leadershipa .43
6. Ostali klasifikovanja leadership teorija .44
Poglavlje 4
VANJE OBILJEJALIDERA - TRAIT PRISTUP .47
1. Uvod 47
2. Osnovni termini koriteni u istraivanju obiljeja lidera .48
3. Pregled istraivanja u okviru "trait" pristupa .49
3.1. Rana istraivanja Stogdilla i Manna .49
3.2. Motivacija ileadership 53
3.3. Demografska obiljeja i leadership 55
3.4. "Big Five" osobine ileadership 56
3.5. Ostala obiljeja bitna za efektivan leadership 58
Poglavlje 5
STILSKI PRISTUP LEADERSHIPA 71
1. Uvod 71
2. Pregled istraivanja ponaanja lidera 72
2.1. Korijeni stilskog pristupa 72
2.2. Michigan studije 73
2.3. OHIO studije 74
2.4. Likertovi obrasci leadership ponaanja 76
VIH
2.5. Menaderska mrea , , '78
2.6. Koncept "High-High" lidera "80
3. Empirijske studije leadership ponaanja 81
3.1. Empirijske studije u kojima su koriteni upitnici za ocjenu
leadership stila 81
3.2. Istraivanja leadership ponaanja koritenjem metoda
83
3.3. Empirijske studije u okviru koncepta "High-High" lider. 84
Poglavlje 6
SITUACIJSKI PRISTUP LEADERSHIPA 95
l. Uvod 95
2. Leadership stilovi 99
3. Nivoi razvoja sljedbenika 100
4. Izbor adekvatnog leadership stila 1Ol
5. Evaluacija Teorije i empirijski dokazi 102
6. Implikacije za menadere 103
Poglavlje 7
LPC UVJETOVANI MODEL LEADERSHIPA 113
l. Uvod 113
2. Liderov LPC rezultat 114
3. Situacijske varijable 116
4. Propozicije LPC modela 117
5. Empirijska istraivanja u okviru LPC modela 119
6. Konceptualne slabosti Modela 120
Poglavlje 8
TEORIJA "STAZA DO CILJA" 127
l. Uvod 127
2. Objanjenje procesa 128
3. Ponaanja lidera 129
4. Situacijske varijable 129
5. Empirijska istraivanja u okviru Modela 132
6. Konceptualne slabosti Modela 132
lX
Poglavlje 9
LMX TEORIJA 141
l. Uvod 141
2. Objanjenje procesa 141
3. Kreiranje leadershipa 143
4. Mjerenje LMX-a 145
5. Empirijska istraivanja u okviru LMX teorije 145
6. Konceptualne slabosti LMX modela 146
Poglavlje 10
OSTALI UVJETOVANI PRISTUPI. 153
l. Uvod 153
2. Model normativnog 154
2.1. Stilovi lidera 154
2.2. Situacijske varijable 154
2.3. Propozicije Modela 155
2.4. Evaluacija i primjena Modela 156
3. Teorija kognitivnih resursa 157
3.1. Propozicije Teorije 158
3.2. Empirijske studije u okviru Teorije kognitivnih resursa 159
3.3. Konceptualne slabosti Modela 159
4. Teorija zamjene za leadership 160
4.1. Osnovne varijable Modela 161
4.2. Empirijska istraivanja u okviru Modela 162
4.3. Konceptualne slabosti Modela 163
4.4. Implikacije za menadere .. 163
5. Evaluacija teorija uvjetovanog pristupa 164
Poglavlje 11
HARIZMATSKI LEADERSHIP 169
1. Uvod 169
2. Teorija harizmatskog leadershipa 170
2.1. Teorija pripisanog harizmatskog leadershipa 171
2.1.1. Obiljeja i ponaanja lidera 171
2.1.2. Karakteristike sljedbenika 172
2.1.3. Faktori situacije 173
x
2.2. Teorija harizmatskog leadershipa bazirana na konceptu o
san10me sebi oo 174
2.2. L Obiljeja i ponaanja lidera ,. ., 176
2.2.2. Proces utjecanja na sljedbenike ., 176
3. Faktori situacije koji pogoduju nastanku i efektivnosti
harizmatskog leadershipa 178
4. Alternativne interpretacije harizmatskog leadershipa 178
5. Pozitivne i negativne poljedice harizmatskog leadershipa 179
Poglavlje 12
TRANSFORMACIJSKI LEADERSHIP 185
l. Uvod 185
2. Transakcijski leadership 186
3. Transformacijski leadership 188
3.1. Intelektualna stimulacija 190
3.2. Harizma i inspiracija 190
3.3. Individualizovana panja 191
4. Uvjeti koji pogoduju nastanku i efektivnosti transformacijskog
leadershipa 191
5. metode koritene za ocjenjivanje teorija o
harizmatskom i transformacijskom leadershipu 192
6. Evaluacija modela transformacijskog i harizmatskog leadershipa 193
7. Primjena za lidere 195
dio
IRE IMPLIKACIJE LEADERSHIPA
Poglavlje 13
LEADERSHIP I 209
l. Uvod 209
2. o konceptu 21O
2.1. Definicije 210
2.2. Okviri za konceptualizaciju 210
2.2.1. kao individualna osobina 211
2.2.2. kao osobina odnosa ljudima 211
2.3. Izvori 212
3. Koritenje 213
Xl
3.1. Razlike i odnosi pojmova i utjecaj 214
3.2. rezultati vrenja utjecaja 215
3.3. Taktike za vrenje utjecaja 216
4. Empirijska istraivanja veze utjecaja i efektivnog
leadershipa 217
4. Negativne posljedice - Koliko treba da imaju lideri? 219
5. Preporuke za menadere 220
Poglavlje 14
PITANJE SPOLA U LEADERSHIPU 227
1. Uvod 227
2. Glavne teorije za objanjenje "staklenog plafona" i njihovi
empirijski dokazi 228
2.1. Teorije usmjerene ka osobi.. 231
2.1.1. Muko-enske razlike u leadership potencijalu 231
2.1.2. Muko-enske razlike u leadership stilu 236
2.2. Teorije usmjerene ka situaciji 238
2.2.1. Pristup strukturalnih barijera 238
2.2.2. Stereotipi o karakteristikama efektivnog menadera 239
2.2.3. Kognitivni procesi donosilaca odluka 240
3. implikacije 241
dio
KAKO SE LEADERSHIP MOE
Poglavlje 15
LEADERSHIP SE MOE 2S9
1. Uvod 259
2. Porijeklo leadership sposobnosti.. 260
3. Vanost razvoja liderskih vjetina i sposobnosti 262
4. Trendovi u razvoju leadershipa 263
5. Modeli razvoja leadershipa 264
6. metode za razvoj leadershipa 266
6.1. Leadership trening 266
6.2. Model ponaanja (Behavioral Role Modeling) 269
6.3. Diskusije 269
xn
6.4. Biznis-igre i simulacije 270
7. Aktivnosti razvoja leadershipa ,271
7.1. Ocjenjivanje iz vie izvora ,272
7.2. Razvojni centri za ocjenjivanje 275
7.3. Dodjeljivanje radnih zadataka s razvojnim potencijalom 276
7.4. Programi rotacije posla 278
7.5. uz rad (aktivno 279
7.6. Mentorstvo 282
7.7. Direktorski trening (Executive Coaching) 284
8. Organizacijske pretpostavke za uspjenu primjenu programa
razvoja leadershipa 285
Poglavlje 16
KAKO SE SAMI MOEMO IZGRADITI KAO LIDERI. 291
l. Uvod 291
2. Koraci u postajanju liderom 293
2.1. o liderima iz vlastite prolosti.. 294
22 't' 1 d h' 294
. ascis l l S ml ovima o ea ers IpU ..
2.3. o liderima u vlastitoj porodici 295
2.4. Razumjeti poimanje i tretman leadershipa u vlastitoj
organizaciji 296
2.5. Upoznati samoga sebe 297
2.6. Prihvatatiti novi 297
2.7. kako se nositi s neuspjehom 299
2.8. Preispitati ivotni put 300
xm
"';1.1. l . i . . i , . . ' ... "/
rV1 eno
Uvod
Poglavlje 1
UVOD ULEADERSHIP
l. Pojam leadershipa
Leadership kao koja iz engleskog govornog
uglavnom se i u drugim jezicima koristi u svom izvornom obliku. Kad je
o jezicima naroda Bosne i Hercegovine, prevodi se kao
odnosno vodstvo, ali se mnogo koristi u svom izvornom
obliku, dakle leadership. I ovdje se, koristiti izvorni oblik iz
prostog razloga to se ne moe adekvatan prevod, jer prethodno
spomenuti prevodi nisu potpuno Naime, leadership, iako je najblii
pojmu ipak je, kao to se u nastavku vidjeti, iri, odnosno
kompleksniji pojam u odnosu na vodstvo, i sl.
Pojam leadershipa, pojmovima demokratije, ljubavi, u
literaturi se definie na Naime, kao to ljubav,
demokratiju, i sl., svako od nas doivljava na svoj tako se i sam
pojam leadershipa moe definisati a da se pritom ne napravi
velika greka. Tako, recimo, leadership se definie kao "proces podsticanja
drugih da preuzmu aktivnost u pravcu cilja" [1], ili kao
3
Leadership
"proces kojim pojedinci na grupu pojedinaca kako bi postigli
cilj". [2] Neto ira definicija leadershipa bi mogla biti kao
''proces utjecaja na aktivnost organizovane grupe u njihovom naporima
definisanja i postizanja cilja".
Ove kao i mnoge druge definicije leadershipa, kao to se vidi, iako u
izvjesnom smislu u osnovi sadre elemente,
kao to su: leadership je proces, javlja se u grupi, utjecaj,
leadership i cilj, odnosno postizanje cilja, i
najzad leadership obuhvata neki oblik hijerarhije.
Leadership je, prije svega, proces koji se odvija lidera i njegovih
sljedbenika, odnosno grupe na koju lider ima utjecaj. Dakle, to nije stanje,
nego proces u kome lider na sljedbenike. Ali i obrnuto, sljedbenici
na lidera. Treba napomenuti da su ranija shvatanja leadershipa
podrazumijevala vertikalnu koordinaciju lidera i njegovih
sljedbenika, a najnovija istraivanja s pravom potrebu horizontalne
koordinacije, se dovodi u pitanje peta dimenzija pojma leadershipa
koja obuhvata neki oblik hijerarhije. Ali, o tome kasnije.
Leadership je pojava koja se neizostavno javlja u grupi. Naime, bez
sljedbenika, s jedne, i lidera, s druge strane, nema leadershipa. [3]
Leadership je, kao to smo vidjeli, proces utjecaja lidera na grupu, 1
obrnuto. Dakle, leadership nuno utjecaj. Vidjet kasnije da
je to neizostavno dvosmjeran proces.
Lider na sljedbenike radi ostvarivanja ciljeva. Naravno,
je o ciljevima u kojima i sljedbenici i lider nalaze interes.
Bez jedinstvenog cilja koji implicira interese i lidera i njegovih sljedbenika
nema leadershipa. Najzad, leadership podrazumijeva oblik
hijerarhije u grupi. U nekim hijerarhija je formalno i veoma
tvrdo definisana, dok je u drugim jedva primijetila, neformalna i
fleksibilna.
Pet prethodno nabrojanih elemenata definicije leadershipa sugeriu da je
o tzv. "top-down", odnosno "bottom-up" pristupu koji
utjecaj lidera i njegovih sljedbenika. Iako je o
dvosmjernom utjecaju, ipak se radi o vertikalnoj koordinaciji, koja u
4
Poglavlje 1- Uvod li leadership
krajnjem podrazumijeva vid hijerarhije u grupi. Bez
obzira na to da li se radi o formalnoj ili neformalnoj hijerarhiji, u svakom
lider se nalazi na vrhu hijerarhijske ljestvice, a sljedbenci na niim
nIVOIma.
da savremeni koncepti leadershipa potrebu horizontalne
koordinacije, moe se da se prethodno iznesene definicije
leadershipa, koje nabrojane elemente, ne uklapaju u savremeno
poimanje leadershipa. Savremeni koncept leadershipa stavlja u istu ravan
lidera i njegove sljedbenike. Otuda se u savremenoj literaturi, koja tretira
problematiku leadershipa nerijetko s pravom da je lider efektivan
koliko su efektivni njegovi sljedbenici.
Dennis A. Roming naglaava horizontalne koordinacije
lidera i njegovih sljedbenika do te mjere da ona postaje osnova za novi tip
leadershipa koji on naziva "Side by Side Leadership". [4] Ovaj autor ima
na umu dvosmjerni, uzajamni i interaktivni leadership, koji se temelji na
postavci da sljedbenik, koga on i ne zove sljedbenik nego saradnik (engl.
"contributor"), govori prvi a lider ga slua. Potom, lider iznosi svoju ideju
dok ga saradnik slua. [4:20] Prema ovom autoru, sljedbenik moe biti
onaj koji pozitivno slijedi upute. Sljedbenik ne mora razmiljati. On ne
mora doprinositi idejama, ili biti odgovoran za uspjeh ili neuspjeh. Za
razliku od sljedbenika, saradnik, zajedno s liderom, doprinosi
ciljeva i uspjeha organizacije. Saradnici prihvataju i zavravaju poslove
koji su im namijenjeni, ali isto tako rade s ostalima, usavravaju svoja
znanja, vjetine i ideje, te su odgovorni za uspjehe ili neuspjehe. Lideri,
prema Romingu, trebaju saradnike, a ne sljedbenike, da bi postigli
rezultate. Na kraju, autor ako se sljedbenici tretiraju kao
saradnici, leadership je i obostran, a radnici su vie inovativni.
Oni rade bre i manje kotaju.
da se u tekstova o leadershipu, kao i u praksi,
koristi pojam sljedbenik, i u ovoj knjizi se, koristiti
sljedbenik. Naravno, valja imati na umu da savremeni autori leadershipa u
svojim tekstovima i kada koriste sljedbenik imaju na umu da su
sljedbenici, ustvari, sve vie saradnici u efektivnom leadershipu.
5
Leadership
2. Leadership/Iideri naspram menadmenta/menadera
Leadership posmatran kao proces jeste menadmentu u nekoliko
aspekata. Kako smo naveli, leadership ljude, kao to je to i
u menadmentu. Leadership je usmjeren na postizanje cilja, to se moe
i za menadment. Naime, svaki menader koji vodi grupu ka
ostvarivanju ciljeva moe se smatrati u izvjesnom smislu liderom. I ne
samo ova, mnoge funkcije menadera su konzistentne s funkcijama lidera.
i pored izvjesne leadership i menadment se
umnogome razlikuju. Menadment je usmjeren, prije svega, na unutranje
okruenje odnosno na njegovo ostvarivanjem
poznatih funkcija menadera: planiranje, organizovanje, upravljanje i
kontrola. Leadership je, usmjeren na vanjsko okruenje
s ciljem prepoznavanja promjena koje se deavaju u njemu a
koje sobom nose prilike i prijetnje Dakle, u fokusu
menadmenta je unutranja stabilnost i njegova efikasnost, a u
fokusu leadershipa su promjene u vanjskom okruenju i efektivnost.
Leadership u prvi plan stavlja izgradnju vizije i strategije za
njeno ostvarenje, a menadment operativno planiranje,
ljudskih i drugih resursa u funkciji postizanja prethodno, u procesu
leadershipa definisanih stratekih ciljeva.
Iako se i leadership i menadment bave ljudima, kao to je prethodno
istaknuto, ipak to na Tako, recimo, u organizaciji i
kadrovskoj politici menadment se fokusira na
infrastrukture za rad pojedinaca, na njihove odnose unutar organizacije,
to razvijanje procedura i pravila kojima se definiu
izvravanja poslova. Leadership, usmjeren je na prenoenje
vizije zaposlenima, njihovog interesa za tu viziju i aktivnosti
kojima se ona ostvaruje. U literaturi se da su lideri, ali ne i
menaderi, te da mogu ostvariti i
svrsishodnosti kod svojih sljedbenika.
John Kotter, poznati autor u oblasti leadershipa [5], navodi da je liderstvo
koncept razvijan a da je koncept menadmenta razvijen u
posljednjih 100 godina kao rezultat kompleksnih organizacija koje su
stvorene nakon industrijske revolucije. Uloga menadera, prema ovom
autoru, jeste da uvede red i konzistentnost kroz planiranje, budetiranje i
6
Poglavlje l ... Uvod II leadership
kontrolisanje. Leadership, S druge strane, ima cilj da proizvede kretanje i
promjene. U raspravama o ovom pitanju dolo se do da lideri
imaju osobine koje im da udahnu energiju u svoje
sljedbenike, dok su menaderi samo pojedinci koji vode brigu o
svakodnevici i rutinskim detaljima. Ileadership i menadment su
neophodni za funkcionisanje bilo kog organizacionog subjekta ili drutva
u cjelini, te se jedno ne moe zamijeniti drugim.
U kontekstu odnosa menadmenta, odnosno menadera, s jedne strane, i
leadershipa, odnosno lidera, s druge, u literaturi koja tretira pitanje
leadershipa, pogotovo onoj najnovijoj, sve vie se razlika
ova dva pojma. Autori su, naime, na i s aspekata
posmatrali karakteristike leadershipa i lidera, ih u kontrast s
karakteristikama menadmenta, odnosno menadera. Tako recimo,
Sharon Daloz Parks, s ciljem dubljeg pojmovnog razlikovanja leadershipa
i menadmenta dimenzije prema kojima se ovi pojmovi
razlikuju: autoritet naspram leadershipa, problemi naspram
izazova adaptacije, snaga naspram progresa, i osobine naspram
ponaanja. [6]
2.1. Mobilizacija ljudi naspram autoriteta
Ronald A. Heifetz, autor koji je posljednjih nekoliko godina veoma
citiran u literaturi o leadershipu [7, 8, 9], da ljudi
pretpostavljaju da je lider koja posjeduju formalni autoritet. To
da lider moe biti ef odjela, CEO, predsjednik neke
organizacije, kapiten tima, supervizor nad nekim poslovima, direktor
i sL S tim u vezi valja da je za funkcionisanje bilo koje
organizacije nuno da neko u njenom okviru
ravnotee A to moe neko ko posjeduje autoritet.
Funkcija autoriteta je da obezbijedi orijentaciju i pravce, norme,
rjeava konflikte i, kad je neophodno, zatitu prava
ili grupe kao dijela organizacije.
prema ovom autoru, to nije leadership. Funkcija leadershipa jeste da
mobilizuje ljude - grupe, organizacije, drutvo u pravcu rjeavanja
njihovih (najilavijih) problema. Shodno ovome, efektivni lider
se usmjerava na pitanja koja zahtijevaju da se ljudi iz ustaljene ali
7
Leadership
------------_._---------_.__.. __.__._--------- ----- - --------------
neadekvatne ravnotee, kroz neravnoteu koja vodi do adekvatne
ravnotee. Dakle, dananji kompleksni uvjeti zahtijevaju djelovanje
leadershipa koji pomae ljudima u njihovom pokretanju izvan ustaljenog
ablona ivota i rada ka manje poznatom ili apsolutno nepoznatom.
Te nove uvjete u koje lideri vode svoje sljedbenike karakterie izuzetna
kompleksnost, novo novo ponaanje koje nerijetko
gubitak, propast, konflikt, rizik, stres, ali podrazumijeva i kreativnost svih
Nakon ove neravnotee slijedi adekvatna ravnotea - vii
standard ivota, rada i znanja u odnosu na prethodni nivo.
ovakvo stanje dugo potrajati, jer kao takvo ponovno poprimiti
atribut ustaljene ali neadekvatne ravnotee". Ovaj proces smjene se
neprekidno odvija.
Naravno, promjene u koje lideri vode svoje sljedbenike nose vrijedne
uloge, zbog kojih se valja rtvovati, ali su na stalnoj kocki, te ih valja stalno
preispitivati. Leadership kao proces koji ljude iz ustaljenih okvira
determinisanih standardnim vrijednostima nerijetko je
ovlatenjima lidera, stoga lider mora djelovati izvan svojih
ovlatenja. Nerijetko, vrijednost lidera se prema tome u kojoj
mjeri je spreman da preuzme odgovornost djelovanja izvan svojih
ovlatenja.
2.2. Izazovi adaptacije naspram problema
Druga bitna odlika leadershipa povezana je s prvom, a bazira se na razlici
problema, s jedne, i izazova adaptacije, s druge strane.
problemi se mogu rijeiti znanja i procedura kojim
raspolae neko ko ih rjeava. To je menadment. Nasuprot ovome, izazov
adaptacije podrazumijeva novo inovacije i nove obrasce u
ponaanju. je o aktivnostima kojima se mobilizuju ljudi na njihovu
spremnost da prihvate izazove adaptacije. Ovi izazovi ne mogu biti
rijeeni samo znanjem eksperata ili rutinskim menadmentom. Potreban
je leadership.
Izazovi promjena danas se s [9:10] koje
karakterie pometnja, kompleksni problemi sastavljeni od sloenih
sistema koji se opiru analizama. Ova pitanja trae mnogo vie
od same promjene u rutini ili vie Rjeavanje tako
8
Poglavlje 1 - Uvod II leadership
kompleksnih pitanja trai promjene i u srcu i u glavi -- transformaciju,
odustajanje od dugogodinjih navika i duboko ukorijenjenih vrijednosti.
Dananji izazovi adaptacije mogu se pojaviti II bilo kojim razmjerama II
svim domenima ivota pojedinca, ili drutva u cjelini.. Oni
globalna pitanja kao to su porast opasnosti od
epidemija, klimatskih promjena, terorizma, rasta socioeko-
nomskih podjela itd., sve do promjena u svakodnevnom ivotu
U osnovi leadershipa je proces adaptacije. Tabela 1.1. pokazuje uporedne
situacije koje razliku ili rutinskog pristupa, s jedne,
i leadership pristupa, s druge strane. [10:10]
Tabela 1.1. Leadership pristup naspram ili
rutinskog pristupa
Odgovornosti Stanja
ili rutinska Adaptacija
Pravci Definisanje problema i Identifikacija izazova,
rjeenja adaptacije i okvira
rjeenja
Podrka Zatita organizacije od Dozvoliti organizaciji da
vanjskih opasnosti osjeti vanjske pritiske koliko
god je to
Orijentacija Jasno definisati pravila Otkloniti pravila i
i odgovornosti definisati brzo nova pravila
Upravljanje Uspostaviti stanje Izloiti konflikt ili ga
konfliktom prvobitnog izgleda objasniti
Odravati norme Otkloniti neproduktivne
normi norme
Dakle, leadership je fokusiran na adaptaciju pojedinca, drutvenih
zajednica, poslovnih subjekata, i sl. To leadership je
orijentisan ka izazovima, promjeni ustaljenih ablona ponaanja,
otvorenosti organizacije na utjecaje iz vanjskog okruenja, i sl.
9
Leadership
...__... _- ._---_._._..__... _----_...
2.3. Progres naspram snage
Ako se leadership shvati kao aktivnost koja vodi ka izazovima adaptacije,
on je sve manje trasformacija snage i utjecaja, a sve vie okrenut ka
napredovanju u kompleksnim uvjetima poslovanja Shodno
tome, napredovanje u rjeavanju pitanja koje nosi izazov adaptacije na
novo, nepoznato, bivati osnovna mjera kojom se
efektivnost leadershipa. Stoga je mnogo vanije pitanje da li se ide u
pravcu rjeavanja izazova adaptacije, u odnosu na pitanje snage lidera, u
smislu ko je lider i koje su njegove osobine. Efektivnost lidera je u
direktnoj srazmjeri s napretkom koji on u pravcu kreacije novih uvjeta
ivota i poslovanja, te adaptacije njegovih sljedbenika na nove uvjete.
2.4. Ponaanje naspram
leadershipa u odnosu na menadment povezana je s
Kada je u fokusu interesa napredovanje u izazovima adaptacije, a
ne problemi pitanja koje se rjeava, harizrna, autoritet
i obiljeja osobe koja ih pokuava rijeiti postaju manje vani. U tom
smislu, djelovanje leadershipa manje zavisi od i drutvene
dominacije a mnogo vie od sposobnosti pojedinca da djeluje u
kompleksnim sistemima. Pritom valja imati na umu da nije bitno jesu li
pitanja globalne ili lokalne vanosti. Dakle, kapacitet lidera postaje glavni
faktor efektivnosti leadershipa. Shodno ovome, efektivan lider je onaj koji
je u potpunosti izazovima promjena i adaptacije, onaj koji
shvata ta se deava, ili jo bolje, koji ta se deavati, onaj koji
sljedbenicima da se adaptiraju na nove uvjete u kompleksnom
okruenju.
2.5. Postavljanje ciljeva naspram planiranja i budetiranja
Zadatak leadershipa nije samo da utvrdi pravce promjena, nego da ih i
proizvede; [ll] ciljeva poslovanja nije isto to i planiranje ili
planiranje. Planiranje je funkcija menadmenta. Ovaj proces je
po prirodi deduktivan i dizajniran je da proizvede eljene rezultate
pojavnih oblika (obim proizvodnje, nivo profitabilnosti, stepen
zaposlenosti itd.), ali ne i promjene. Leadership je fokusiran na promjene.
10
Poglavlje 1 - Uvod Ll leadership
On je induktivan. pravaca je u fokusu leadershipa. Lideri
sakupljaju informacije iz iroke baze podataka, ispituju njihovu
povezanost, trae obrasce i koji pomau da se objasne stvari.
Zadatak leadershipa je da kreira viziju i strategiju. Lideri opisuju biznis,
tehnologiju ili kulturu korporacije, te s tim u vezi artikuliu
izvodljivosti njihovih promjena koje vode ka eljenom cilju.
2.6. Mobi1isanje ljudi naspram organizovanja i
popunjavanja radnih mjesta
Glavna karakteristika savremenih organizacionih koncepata jeste
u kojoj neko nema kompletnu autonomiju, gdje je
broj zaposlenih putem rada, tehnologije, menadment-sistema i hijerar-
hije povezan Ove veze su poseban izazov u kontekstu
organizacionih promjena u nekom poslovnom sistemu. Ukoliko broj
organizaciono povezanih pojedinaca nisu u dovoljnoj mjeri
povezani i ne napore u istom pravcu, javit se svakodnevni otpori
promjenama koji ih usporiti ili, u krajnjem
promjene. Izvrni direktori koji su vie menaderi a manje
lideri, biti u stanju organizacionim varijablama pomjerati ljude u
jednom pravcu i izazvat velike organizacione probleme. Ono to izvrni
direktori treba da urade jeste da ljude mobiliu, a ne da ih organizuju.
Organizovanje ljudi je kreiranje sistema koji imple-
mentiranje planova, i to to je preciznije i efikasnije. Ovo
podrazumijeva donoenje velikog broja odluka iz domena organizacije i
popunjavanja radnih mjesta. mora definisati strukturu radnih
mjesta i poslova, sisteme izvjetavanja, izabrati zaposlene koji odgovaraju
poslovima, obezbijediti potrebne treninge, planove komunicira-
nja, te koliko se odgovornosti delegirati i kome.
Mobilisanje ljudi je To je vie izazov komunikacije nego
dizajniranje radnih mjesta. Prvo, mobilisanje obavezno razgovor s
pojedincima mnogo vie nego to se to u procesu organizovanja Ciljna
grupa moe da obuhvati ne samo direktorove neposredne saradnike i
efove odjeljenja, uposlenike u svim dijelovima organizacije,
kupce, vladine slubenike itd. Svaki pojedinac koji moe
II
Leadership
-- --------
implementaciji vizije i strategije, ili je pak blokirati, jeste relevantan, i kao
takav treba da je u proces komuniciranja.
Nastojanje da se ljudi u kreiranje vizije alternativne
jeste vaan zadatak procesa komuniciranja. S tim u vezi pred liderima stoji
vaan izazov da ljudi vjeruju njihovim porukama, nakon slijedi
njihovo mobilisanje u kreiranju promjena.
Mobilisanje promjene na koji organizovanje vrlo rijetko moe
Jedan od razloga zato organizovanje ima u
s rapidnim trinim ili tehnolokim promjenama
u okruenju jeste to ljudi u tim reaguju naknadno. Naime,
oni prvo vane promjene u okruenju, a potom iniciraju
akcije. Pritom su vrlo sputani u svojim razmiljanjima
ili predlaganju aktivnosti poznatim stavovima njihovih "To je
suprotno politici firme", ili "Mi to ne moemo sebi dozvoliti", ili
"Prestani, i radi ta ti ja kaem" itd.
Mobilisanje pomae da se problemi, ljude vanim na
najmanje dva Prvo, kada se raspravlja o pravcima kroz
komunikaciju i kroz organizaciju, nii nivoi zaposlenih mogu inicirati
aktivnosti bez ikakvog straha da budu ili sputani prethodno
iznesenim stavovima Drugo, zato to svi doprinose istom
cilju, manja je da inicijativa pojedinca ne do izraaja, ili
pak da ne bude stavljena pod "lupu" drugih te kao takva bude
razmotrena.
2.7. Motivisanje ljudi naspram kontrolisanja i naknadnog
rjeavanja problema
Shodno logici menadmenta, kontrolni mehanizmi u usporedbi sa
sistemom ponaanja su u skladu s planom i preduzimanjem akcije kad je
devijacija ustanovljena. U s dobrim upravljanjem, naprimjer,
to planiranje procesa koji je osjetljiv na kvalitet; procesa koji treba
izgraditi tako da postigne cilj i procesa kontrole koji treba napraviti
sigurnim da se greke u kvalitetu zaustave odmah, a ne da se koriguju za
30 ili 60 dana.
12
Poglavlje 1- Uvod Ll leadership
Kontrolni sistem u rnenadmentu postavljen je II njegovom centru,
visokomotivisano ili inspirativno ponaanje je irelevantno. Proces
menadmenta bi morao to je vie osigurati da ne do greke
ili rizika. Ukupni cilj sistema i strukture je da pomogne normalnim
ljudima koji se ponaaju na da zavravaju rutinske
poslove uspjeno iz dana u dan.
Leadership je Dostizanje vanih ciljeva uvijek zahtijeva
prasak energije. Motivacija i inspiracija ljude, ne da
ih gura u pravom pravcu kao kontrolni mehanizam nego
ljudske potrebe za uspjehom, smislom postojanja, priznanjima,
samopouzdanjem, kontrole ivota, i sposobnosti da se dostignu
ideali. Takva duboko prodiru u ljude i izazivaju snaan odgovor.
Dobri lideri motiviu ljude na Prvo, oni uvijek artikuliu
viziju organizacije na da naglaavaju vrijednosti onih kojima je
usmjereno naglaavanje. Ovo rad vrijednim svakog pojedinca. Lideri,
isto tako, regularno ljude u proces kako
viziju organizacije. Ovo daje smisao kontrole' ljudima.
motivaciona tehnika je podrka naporima zaposlenih da ostvare viziju,
treniranje, povratne informacije, ulogu u modeliranju,
ljudima da napreduju u svojim profesijama,
rijihovo samopouzdanje. dobri lideri priznaju i
uspjehe, to ljudima ne daje samo smisao zavravanja posla nego im,
prua pripadnosti organizaciji koja brine o njima. Kada je
sve to posao sam po sebi postaje sutinski
razlike menadmenta i leadershipa date su u
Tabeli 1.2. [12]
13
Leadership
-
Tabela 1.2. razlike menadmenta i leadershipa
Karateristika
Menadment Leadership
ponaanja
Stanje kojem se tei Stabilnost, prosperitet Promjene, neizvjesnost
Fokusiranje ka Kontinuitet, Poboljanje, inovativnost
ciljevima optimiziranje izvora
Osnovne snage Autoritet utjecaj
Demonstriranje Superviziji, administrira- Dijagnoziranju,
vjetine u nju, komuniciranju konceptualizaciji,
uvjerljivosti
Rad u pravcu Saglasnosti zaposlenih Obavezi zaposlenih
postizanja
Snaga planiranja Taktika, logistika, Strategija, politike
fokusiranje oblikovanja,
velike slike
Metod prijema Selekcija bazirana na Treninzi za radno mjesto,
novih uposlenika kvalifikacij ama preporuke, razvijanje
vrijednosti,
Metod Pojanjavanje ciljeva, Coaching (treniranje),
koordiniranje, modeliranje uloga,
uspostavljanje sistema inspirisanje

Metodi Standardne operativne Motivisanje,
kontrolisanj a procesure samoupravljanje,
oblikovanje
Metode vrednovanja Nagrade, disciplina Podrka, razvoj
. kvaliteta
Kvalitet izbjegavanje Intuitivnost, preuzimanje
rizika, racionalnost rizika,
Stil komuniciranja Izvjetajni, razmjenski, Transformacioni,
povezivanje ljudi kroz
akciju uvjeravanja
14
Poglavlje l ... Uvod u leadership
._, __ __ _.__._._ - . __ . .. __- __ - __ ..__ ._. _. 0._-
Isto tako, u literaturi se u jednom saetom obliku izraava razlika
menadera i lidera [12:3]:
e menader administrira, lider inovira;
menader je kopija, lider je original;
menader odrava, lider razvija;
menader prihvata realnost, lider je ispituje;
menader je fokusiran na sisteme i strukture, lider na ljude;
menader ostvaruje kontrolu, lider je inspirisan povjerenjem;
. menader ima pogled, lider orijentaciju;
menader pita kako i kad, lider ta i zato;
menader prihvata status quo, lider izazove;
menader je dobar vojnik, lider je svojeglava
menader misli pravo, lider pravo misli.
Dakle, lider je osoba orijentisana ka inovacijama, koja se ne zadovoljava
stanjem razvija nova, koja ne prihvata stvari "zdravo za
gotovo" ih ispituje, voli izazove itd.
Naravno, bilo bi posve pogreno na osnovu prethodnog teksta, koji je bio
usmjeren na prepoznavanje razlike menadmenta i leadershipa,
odnosno menadera i lidera, da se u svakoj sredini, bilo da je
o ili nekoj drugoj organizaciji, jasno moe nekog
da je lider, a drugog da je menader. Opisana distinkcija
leadershipa i menadmenta imala je cilj da identifikuje u svakom od nas
koliko je nae ponaanje menadersko, a koliko lidersko. Dakle, u istoj
osobi se mogu elementi jednog i elementi drugog ponaanja. Zavisno
od toga ta je - lidersko ili menadersko, se dojam o
nekom da li je lider ili menader.
Shodno ovome, na kraju ovog poglavlja u prilogu je dat Leadership
instrument - test koji pomae da sami sebe ocijenimo, da li je nae
ponaanje vie menadersko ili lidersko. Testovi su usmjereni na
aspekte distinkcije leadershipa i menadmenta, odnosno lidera i
menadera.
15
Leadership
----------
3. Primat leadershipa nad menadmentom
Menadment je skup procesa koji da komplikovani sistem
ljudi i tehnologije nesmetano funkcionie. Kao to je poznato, najvaniji
aspekti menadmenta planiranje, budetiranje, organizovanje,
kadrovsko popunjavanje, kontrolu i rjeavanje problema u
organizaciji. Leadership, fokusiran je na i viziju
organizacije, lideri upoznaju zaposlene s tom vizijom i inspiriu ih da rade
na njenom ostvarenju.
Prema Johnu P. Kotteru [11], proli vijek je po tome to je
su kompanije i univerziteti u svijetu razvili programe menadmenta i
stotine hiljada ljudi su menadment. prema ovom autoru,
ljudi su tako malo o leadershipu. Kotter tvrdi da je menament
bio forsiran zato to ga je lake nego leadership. Iza svakog lidera
stajalo je stotine menadera i, danas imamo krizu leadershipa.
Forsiranje menadmenta je bilo duboko ukorporative
kulture, to je obeshrabrivalo zaposlene da leadership. Na ovaj
mahom su stvorene korporativne kulture koje se odupiru
promjenama. Kombinacija kulture koja se odupire promjenama i
menadera koji nisu da kreiraju promjene, niti da se adaptiraju na
njih, jeste pogubna. Dovoljno snana koalicija da napravi
promjene, naravno, ne moe biti sastavljena od-ljudi koji su da
razmiljaju u kontekstu menadmenta, o je bilo u prethodnoj

u vidu promjene u okruenju i porast pritiska na
za stalnim adaptiranjem na nove uvjete poslovanja, raste
potreba za upravljanjem promjenama. A, upravo to je, kao to smo vidjeli,
u fokusu leadershipa. Upravljanje promjenama, ne moe se
ostvariti naporom jednog ili dva u organizaciji. U gotovo svim,
osim u vrlo malim organizacijama, u proces pokretanja, a kasnije i u samo
upravljanje promjenama, mora biti vie ljudi. Nije rjeenje imati
jednu osobu, bez obzira na njen autoritet i pogled, koja
navesti stotine drugih da je posluno slijede. Okruenje, promjene u
njemu i proces adaptacije poslovnih subjekata su suvie kompleksni da bi
se s njima uspjeno nosio jedan Otuda je nuno ljudi
koji stoje na dijelova organizacije - stratekih poslovnih jedinica,
16
Poglavlje 1 - Uvod II leaders hip
odjeljenja, sektora, slubi, grupa, i sl. S obzirom na ovo, sasvim je
razumljivo insistiranje u ovoj knjizi na tzv. "tihom Ieadershipu", o
se govori u narednoj ovog poglavlja.
4. Tihi leadership
Na spomen leadership veoma ustaljena je prva aSOCIJaCIja na
odnosno herojski" leadership. Treba da su
lideri, ustvari, heroji" koji su u stanju promijeniti svijet ili
pak njegov dio, to su koje imaju veoma snane unutarnje
vrijednosti. To su ljudi koji inspiriu druge, spremni na rtvovanje, i
vlastitih ivota za svoja u fokusu ove knjige nije
leadership, tihi leadership", odnosno tihi lideri",
pojmovi koje je prvi uveo Joseph L. Badaracco, Jr. [13]
Tihi lideri nisu ljudi koji mijenjaju svijet na kako to lideri-
heroji, niti su ljudi koji iskoritavaju druge ljude radi vlastitih ciljeva. To
su ljudi koji ive svoje ivote, svakodnevne radne aktivnosti, i
brinu za ljude koji se nalaze u njihovoj blizini. je o liderima koji se
nalaze u sreditu organizacije ili njenih dijelova) koji se sa
zamrenim problemima) pri nije zanemarljiv njihov vlastiti interes
za rjeavanje tih problema. Tihi lideri su ljudi koji ele da naprave pravu
stvar za svoju organizaciju) ali i za sebe.
Prema Josephu L. Badaraccou, moe se identifikovati sedam obiljeja
tihog lidera [vidjeti opirnije 13], i to:
1. Svjesnost da se ne moe sve kontrolisati, da se stvari deavaju i izvan
kontrole;
2. Vjerovanje svojim motivima) i kad su motivi izmijeani;
3. Tihi lider kupuje vrijeme";
4.
5. Disciplinovana fokusiranost, konzistentnost i izraena zapaanja;
6. Opredijeljenost u postizanju kompromisa;
7. Nastojanje u poticanju sljedbenika na bolje razmiljanje.
(1) Tihi lideri ne zavaravaju se time koliko znaju) koliko stvari mogu
kontrolisati) koliko daleko mogu gledati. je o ljudima koji imaju
ranjivosti) nesigurnosti, osjetljivosti na gotovo svaku promjenu.
17
Leadership
Svjesni su da mogu biti nepredvidivim situacijama. Isto tako,
znaju da je bez obzira ta ona nosi, sastavljena od viestrukih
alternativnih scenarija. Veoma su realni kad je o njihovim
organizacijama i ne zavaravaju se motivima drugih ljudi. Znaju da su ljudi
u organizacijama tu zbog svojih vlastitih, a ne nekih "viih" interesa. Isto
tako, tihi lideri su ljudi koji nastoje da ostvare zarade, promociju, i da
dosegnu vrh organizacije. Oni se ne zavaravaju time kako svijet
funkcionie, vide ga onakvim kakav on zaista jeste.
(2) Za razliku od lidera koji su motivisani altruizmom,
idealizmom, najuzvienijim i najplemenitijim instinktima, tihi lideri
vjeruju svojim motivima. i onda kad su njihovi motivi izmijeani.
Naime, kada se u zamrenim i komplikovanim problemima, jedna
od stvari o kojoj razmiljaju jeste njihova karijera i njihova reputacija. Tihi
lideri ele da ostvare duge i uspjene karijere u svojim ili drugim
organizacij ama.
(3) Tihi lideri pronalaze da dobiju na vremenu kako bi donijeli
prave odluke. Ne donose odluke pod utjecajem vanjskog pritiska, to
kada su stvarno spremni. Naravno, ovo djeluje suprotno od
popularnog Modela "spreman, pali, niani". tihi
lideri moraju vrijeme koji im je potrebno da bi sagledali sve
elemente za prave odluke.
(4) Tihi lideri su veoma ljudi. Naime, je o ljudima koji
trae ono to je ostvarivo, ali uvijek ka boljem. Tihi lideri su
spremni preuzeti rizik, spremni su da upotrijebe svoju matu, ali su
zabrinuti koliko su njihove akcije osjetljive i koliko ih je provesti
u praksu.
(5) Disciplinovana fokusiranost, konzistentnost, izraena zapaanja
jesu osobine tihog lidera. Tihi lideri, naime, provode mnogo vremena
se na problem koji treba rijeiti. Sve sloeniji problemi, da bi
se rijeili, podrazumijevaju njihovo potpuno razumijevanje, a to
podrazumijeva i besane i puno znoja. Tihi lideri poznaju biznis kojim
se bave do u detalje.
(6) Tihi lideri su osobe spremne na kompromise, ali ne kompromise u
kome neko uvijek dobija, a neko uvijek gubi. Oni ne "prave" kompromise,
18
Poglavlje l Uvod Ll leadership
ih "kreiraju" II smislu da promisle i promijene situacije koje
rezultirati da svi dobiju.
(7) Tihi lideri ne u ime sljedbenika, nego ih na bolje
razmiljanje, i da, oni sami donesu odluke. Umjesto da
sljedbenicima govore ta da rade, tihi lideri animiraju ljude, im
prostor u kome sami preuzimaju odgovornost.
Dakle, tihi lideri su ljudi koji u organizacijama ne prave mnogo "buke",
koji se moda i ne koji preferiraju da rade na "tii" iza
scene, bez postavljanja previe pitanja, ali koji su veoma sposobni i
predani svom poslu. To su ljudi koji, kada se s velikim,
svakodnevnim problemima, pristupaju problemu s vie napora, vie
panje, vie mate i analize.
19
Leadership
leadership instrument
Kako bi se objasnila razlika lidera i menadera, napravljena je
vjeba koja vam da vidite gdje se vi nalazite na kontinuumu
lidera i menadera. Liste sadrane u tabelama 1.3, 1.4, 1.5, i 1.6.
fokusirane su na razlike, funkcije, filozofije i rezultate
poloaja lidera i menadera.
U ovim popisima, na lijevoj strani tabela date su grupe karakteristika koje
se odnose na menadment, a na desnoj grupe karakteristika koje se
odnose na leadership. U sredini je ljestvica na kojoj moete ocijeniti sebe
prema datim karakteristikama. Zaokruite na ljestvici broj koji najbolje
ukazuje na vae mjesto u intervalu lidera i menadera. Ako,
naprimjer, vie teite situacijama koje su stabilne i garantuju napredak
nasuprot situacijama koje podrazumijevaju promjene, nesigurnost i
razvoj, zaokruit 1 ili 2, u zavisnosti od toga koliko teite
takvim situacijama. Ukoliko ne dajete prednosti niti jednoj od ove dvije
situacije, zaokruit 4 ili 5. Razmislite kako funkcioniete i
zaokruite onaj broj koji najbolje odrava vaa razmiljanja i ponaanja.
Tabela 1.3. razlike leadershipa i menadmenta
Menadment Vaa ocjena Leadership
Teiti Stabilnost, 12345 Promjena,
situacijama prosperitet nesigurnost
koje karakterie
Fokusirati se na Kontinuitetu, 12345 Napretku,
ciljeve koji vode optimiziranju inovacijama
resursa
Zasnivati Poziciji koja 12345 utjecajima
na nosi autoritet
.,...
Pokazati 12345 Dijagnosticiranju,
vjetine u konceptualizaciji,
nadzoru,
administraciji, borbi s
komunikaciji nedoumicama
Rad koji kao Povinovanje 12345 Predanost
rezultat ima uposlenika uposlenika
20
Poglavlje 1- Uvod II leaders hip
Tabela 1.4. Funkcionalne razlike leadershipa i menadmenta
Menadment
Vaa
Leadership
ocjena
Prednosti Taktike, logistika, 12345 Strategija, usposta-
planiranja fokus vljanje politika,
sagledavanje ukupne
situacije
Pristup i Izbor zasnovan na 12345 Obuka za radna
izbora osoblja kvalifikacijama mjesta, preporuka,
razvijanje
vrijednosti
Metode Pojanjenje ciljeva, 12345 Treniranje, uzornost,
usmjeravanja koordinacija, inspirisanje
uspostavljanje sistema

Metode Standardne procedure 12345 Motivacija,
kontrole obavljanja posla, samoupravljanje,
monitoring uspostavljanje politika
Pristup ocjeni Nagrade, disciplina 12345 Podrka, razvoj
izvrenog
zadatka
Kvalitet 12345 Intuitivnost,
donoenja neprihvatanje rizika, poduzimanje rizika,
odluka racionalnost neizvjesnost
Transakcijski! 12345 Transformacijski,
komuniciranja kompromisan osoba na
razmjenski/slubeni poduzimanje akcija,
reci n/povratan uvjerljiv
Tabela 1.5. Filozofske razlike leadershipa i menadmenta
Menadment
Vaa
Leadership
ocjena
Orijentacija ka Programima i 12345 Ljudima i konceptima
procedurama
Vrijedni resursi tehnoloki 12345 Ljudi, informacije
Informacije Podacima, 12345 emocija-
zasnovane na ma i idejama, stvarima
koje treba
Ljudski resursi Sredstva za zadovolja- Korporativni resursi za
kao vanje trenutnih 12345 sadanji i
organizacionih potreba razvoj
Stav prema Provodi promjene 12345 Vidi promjene kao
promjenama putem transakcione razlog postojanja
vizije
21
Leadership
Tabela 1.6. rezultati menadmenta i leadershipa
Definie
uspjeh kao
Ne eli
doivjeti
Nije
uspjeno
kada se
doivljava
Menadment
Odravanje kvaliteta,
stabilnost,
konzistentnost,
efikasnost
Anarhiju,
dezorijentisanost
uposlenika,

Odstupanje od
autoriteta, otpor
uposlenika, slaba
produktivnost rada
Vaa
ocjena
12345
12345
12345
Leadership
Predanost uposlenika,
zajednitvo/povjerenje,
efektivnost
Inerciju, nedostatak
motivacije, dosadu
Posljedice odabira
pogrenog smjera/
vizije, neuspjeh da
drugima prenese
viziju, nedostatak
pihvatanja
Podijelite svoju listu karakteristika za ocjenu sa saradnikom koji poznaje
va rad i vau ulogu na poslu. Pitajte svoje saradnike za njihovo miljenje
o tome kako vi vidite sebe. Da li je njihovo vaem. U
se razlikuje?
Izvor: Warren Bennis and Joan Goldsmith, Learning to Lead, A Workbook on
Becoming a Leade, Updated Edition, Addison-Wesley, Reading, Massachusetts,
USA, 1997., str. 14-17.
22
Poglavlje 1- Uvod tl leadership
Reference poglavlja
[l] Edwin Locke, The Essence of Leadership, str. 2.
[2] Peter G. Northouse, Leadership, Theory and Practice, Second Edition, str. 3.
[3] James M. Kouzes and Barry Z. Posner, Leadership the Challenge, Third
Edition, Iossey-Bass, A Wiley Company, San Francisco, CA, USA, 2002, str.
20.
[4] Dennis A. Rorning, Side by Side Leadership, Achiving Outstanding Results
Together, Bard Press, Austin, Atlanta, USA, 200I.
[5] prema: Afsaneh Nahavandi, m i j e e i nauka Iiderstva, str. 7.
[6] Sharon Daloz Parks, Leadership Can Be Taught, A Bold Approch for a
Compalex World, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts,
U.S.A., 2005., str. 8.
[7] Ronald A. Heifetz, Leadership without Easy Answers, Cambridge, MA: The
Belknap Press of Harvard University Press, 1994.
[8] Ronald A. Heifetz and Marty Linsky, Leadership on the Line: Staying Alive
trough the Dangers of Leading, Boston, Harvard Business School Press,
2002.
[9] Sharon Daloz Parks, Leadership Can Be Taught, A Bold Approch for a
Compalex World, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts,
U.S.A., 2005.
[10] Ronald A. Heifetz and Donald L. Laurie, The Work of Leadership, Harvard
Business Review on Leadership, Harvard Business School Press, Copyright
1990., 1992., 1993., 1996., 1998., Boston, Massachusetts, U.S.A
[ll] John P. Kotter, Waht Leaders really do, Harvard Business Review on
Leadership, A Haravrd Business Review Paperback, Harvard Business
School Publishing, Bostin, Massachustes, USA, 2005., str. 42.
[12] Warren Bennis and Joan Goldsmith, Learning to Lead, A Workbook on
Becoming a Leade, Updated Edition, Addison-Wesley, Reading,
Massachusetts, USA, 1997., prema: Devad e h i Strateki menadment,
Slovo, Mostar, 2002., str. 35.
[13] Jospeh L. Badaracco, [r., Leading Quietly: An Unorthodox Guide to Doing
the Right Thing, Harvard Busienss School Press, Boston, Massachusetts,
USA, 2002.
23
Poglavlje 2
EFEKTIVNOST LIDERA
I LEADERSHIPA
l. Uvod
Ovo poglavlje treba da prui odgovor na pitanje da li je leadership vaan
te da li, i u kojoj mjeri, doprinosi rezultatima kompanije. U nastavku, ovo
pitanje biti s teorijskog i aspekta. U tom smislu
se prvo pruiti uvid u neke od teorija koje daju argumente za i
protiv vanosti leadershipa za performanse kompanije, a zatim se
prezentirati nalazi nekih empirijskih istraivanja fokusiranih na
efektivnost leadershipa i lidera.
Kao to se moglo vidjeti u prethodnom poglavlju, postoji iroki spektar -
definicija leadershipa. ono to se za od
tih definicija jeste naglaena uloga koju leadership ima u ostvarivanju
rezultata. Neki od izraza koji se u tom smislu koriste su:
"... aktivnosti grupe prema cilju..." [Hemphill i
Coons, 1957., citirani u 1:3]; cc utjecanje na aktivnosti organizirane grupe
25
Leadership
prema ostvarenju cilja..." [Tauch i Behling, 1984., citirani li 1:3]; te
cc... doprinoenje efektivnosti i uspjehu organizacije" [House i ostali, 1999.,
citirani u 1:3J. prema ovim citatima, moglo bi se da je
shvatanje leadershipa kao realnog fenomena koji je vaan za
organizacija, neto to nema alternativu. [2J Ipak, uprkos tome to je
ovakvo poimanje uloge leadershipa raireno autorima,
dilema je jo prisutna, a pitanje: "Da li je leadership bitan?",
jedno je od istraivanih unutar kompletne nauke o leadershipu.
2. Vanost leadershipa za performanse kompanije - teorijski
aspekti
2.1. Leadership kao dominantan faktor u poslovanju kompanija
U savremenoj literaturi prisutna su dva stajalita o tome koliko
leadership zaista doprinosi poslovnim rezultatima kompanija. Jedna grupa
autora tvrdi da leadership ima glavni utjecaj na performanse organizacije,
dok drugi izraavaju suprotna miljenja.
Kao teorijska osnova za prvi od navedenih pogleda na leadership - pogled
prema kojem je njegova uloga presudna, se uzima Teorija gornjeg
ealona - Upper Echelon Theory. [8] Sutina Teorije gornjeg ealona lei
u tvrdnji da strateke odluke predstavljaju tzv. slabu, situaciju
(engl. "weak situation") [Mischel, 1977., citiran u 8:356], koju karakterie
kompleksnost i dvosmislenost. U tako kompleksnim i
situacijama rjeenja mogu biti veoma a lideri kao donosioci
odluka su tako u poziciji da svoje liderske kvalitete u odabrana
rjeenja. Za razliku od ovakvih situacija, okolnosti koje su
manje kompleksne i zahtijevaju rutinsko ne spadaju u domen
liderskog [8]
U novije vrijeme, Teorija gornjeg ealona razvila se u jednu mnogo
obuhvatniju perspektivu nazvanu Teorija stratekog leadershipa (engl.
Strategic Leadership Theory). [10] Prema ovoj teoriji, rezultati poslovanja
organizacije su u direktnoj povezanosti sa stratekim opredjeljenjima
od top-menadera. Poznato je, naime, da je odgovornost za
izbor strategije na top-rnenaderima, te su tako oni u jedinstvenoj poziciji
26
Poglavlje}, ElektivIlos! lidera i kadcrshipJ
da imaju utjecaj na orijentaciju organizacije, te samim
tim, prema Teoriji startekog leadershipa, i na njene poslovne rezultate.
2.2. Leadership kao nevaan faktor II poslovanju kompanija
Druga grupa autora koja na leadership ne gleda kao na faktor koji
dominantno na poslovne performanse kompanija, objanjavaju to
na Ovi autori, naime, na prvom mjestu stav prema
kojem su izbori, a samim tim i djelovanja lidera u
organizacijama, kako unutranjom strukturom organizacije,
tako i cjelokupnim drutvenim okruenjem unutar kojeg one posluju. [3]
Stoga je, prema ovom stajalitu, sposobnost lidera da ostvari zadane ciljeve
odraz ne samo njegovih posebnih kvaliteta, isto tako drutvenih i
drugih Drugi razlog spomenut od ove grupe autora je u vezi s
tzv. procesom "pripisivanja" (process of attribution). Sutina argumenata
ovih autora bazira se na tvrdnji da, u nedostatku relevantnih informacija,
ljudi imaju predrasude o tome da lideri imaju vie odgovornosti za
performanse organizacije nego to je to realno [4] Drugim
ljudi su skloni da liderima pripisuju vie zasluga za uspjeh i
vie krivnje za neuspjeh nego to to oni zaista i zasluuju. [l] Kao
uzrok ovakvih predrasuda se nedovoljna informisanost
ljudi, kojoj, prema nekim autorima, i mediji doprinose. [4]
je o tzv. shvatanju leadershipa.
U daljem dokazivanju da leadership nema presudnu ulogu na rezultate
poslovanja kompanije, neki autori su nastojali da identifikuju situacije u
kojima se smanjuje vanost formalnog hijerarhijskog leadershipa. Jedno
takvo nastojanje rezultiralo je Teorijom zamjene za leadership (Leadership
Substitute Theory), koju su razvili autori Kerr i Ierrnier. [5] Zamjene za
leadership djeluju umjesto ponaanja lidera" [6:714] koje na
neki umanjuju ulogu leadershipa i lidera. Kao zamjena za
hijerarhijski leadership navode se varijable koje se odnose na
karakteristike sljedbenika, karakteristike zadatka, te karakteristike grupa i
organizacija. To su [6:715]:
1. profesionalna osposobljenost - njihova sposobnost,
iskustvo, trening i znanje;
2. postojanje nedvosmislenih, rutinskih i metodolokih zadataka;
27
Leadership
3. stepen formalizacije organizacije, kao to je, naprimjer, postojanje
jasno definisanih ciljeva i svrhe posla te odgovornosti za njihovo
izvrenje;
4. postojanje povratnih informacija u vezi s ispunjenjem zadanog cilja;
5. stepen unutranjeg zadovoljstva proizalog iz ispunjenja cilja;
6. unutranja uvezanost radne grupe.
razvijanja liderskog kapaciteta kompletnog tima je
razmatrana od nekih autora kao alternativa tradicionalnom i prevlada-
poimanju leadershipa kao koncentrisanog i fokusiranog u jednoj
osobi. U ovom alternativnom pristupu, leadership se ne smatra
individualnim atributom koji pojedinac donosi u tim, se na njega
gleda kao na kapacitet i sposobnost tima da iskoristi svoj kolektivni ljudski
kapital, timski rad i [7]
Prethodno, u uvodnom dijelu ovog poglavlja, je da je pitanje
utjecaja leadershipa na rezultate poslovanja jo uvijek predmet teorijskih
razmatranja i dilema. Upravo iznesena stajalita o ovome jasno
dilemu u smislu utjecaja leadershipa na rezultate poslovanja.
se najblie istini da leadership u svakom na
efektivnost organizacije, a da je taj utjecaj ovisno o tome o kakvoj
je organizaciji u vidu prethodno nabrojane varijable. U
uvjetima gdje preovladavaju rutinski, nedvosmisleni zadaci, profesionalno
osposobljeni sljedbenici, koheziona sila koja povezuje sljedbenike
unutar grupe, i sl., utjecaj leadershipa na rezultate poslovanja je, svakako,
manji. U suprotnoj situaciji vrijedi obrnuto.
3. Empirijska istraivanja vanosti leadershipa
u poslovanju kompanija
3.1. Istraivanja utjecaja smjene lidera na performanse kompanija
U pokuaju da empirijskim istraivanjima dokae jedan ili drugi
prethodno obrazloen teorijski pogled na vanost leadershipa za poslovne
rezultate kompanija, u nastavku se iznosi prikaz istraivanja o temi smjene
lidera. Ova istraivanja su u osnovi nastojala da ocijene u kojoj mjeri
promjena lidera kompanije na njene performanse, te se smatraju
posebno relevantnim za pitanje vanosti leadershipa. [l] Glavno
28
Poglavlje 2 - Efektivnost lidera i leadershipa
pitanje u nekoliko studija iz ove grupe bilo je: "Koliko
promjena u poslovnim rezultatima moe biti pripisano lideru?". [3:117]
Jedna od prvih studija koja je ovo pitanje bilo je istraivanje
autora Liebersona i O'Connora iz 1972. godine [3], u kojem je analizirano
167 velikih korporacija. tri varijable za mjerenje
performansi kompanije: prodaja, neto prihod i profit, autori su
utjecaj promjene top-menadmenta na ove varijable s utjecajem drugih
faktora, kao to su stanje ekonomije, grana u kojoj kompanija posluje i
njena pozicija unutar te grane. Pokazalo se da promjena lidera moe
objasniti samo 7,5% promjene u neto prihodu, kada se ocjena vri samo za
jednu godinu i kada se ne uzimaju obzir pojedinih
kompanija. Istovremeno, u ovoj se studiji pokazalo da promjena lidera
moe objasniti 32% varijacije u neto prihodu kada se posmatra
. trogodinji period i kada se kao kontrolna varijabla uzme karakteristika
industrija i organizacije. [3]
Studija koju je proveo Thomas [ll] predstavlja analizu onoj
Liebersona i O'Connora, ali s uzorkom kompanija
u analizu. Prema miljenju ovog autora, nalazi studije Liebersona i
O'Connora, a isto tako i nalazi njegove vlastite studije, "konzistentno
pokazuju da leadership ima malo utjecaja na rezultate kompanija kada se
uzima agregatni nivo analize, ali je na nivou
kompanije". [11:397] U obje spomenute studije, nezavisna varijabla koja
opisuje kompaniju (varijabla izraena u terminima razlike u
kompanija, njihovoj lokaciji) opremi koju posjeduju i reputaciji)
objanjava procent u promjeni posmatrane poslovne performanse
i ovo je objanjeno kao rezultat velike varijacije u samoj toj nezavisnoj
varijabli. [11:399] Thomasov je da je utjecaja lidera na
razlike u poslovnim performansama kompanija u mjeri
stepenom ili razlika u tih kompanija) a ne bilo
to njihovi lideri Sam autor ukazuje na metodoloki problem u
istraivanjima ove vrste, koji se moe na da se u uzorak
kompanija za uzimaju one karakteristika) tako da se
utjecaj nezavisne varijable svede na minimum i "mjerenje"
doprinosa lidera.
29
Leadership
Ll ovom pregledu empirijskih istraivanja o temi smjene lidera,
spominjemo i nalaze Millerove studije iz 1993. godine. [12] Ovi nalazi
sugeriu da promjena lidera moe donijeti dobro kompaniji, posebno u
situacijama kada se kompanija s promjenama u okruenju, kod
ozbiljnog naruavanja performansi te Ll stagnacije
kompanije,
3.2. Istraivanja veze poznatih leadership teorija i efektivnosti
leadership ponaanja
Druga grupa empirijskih istraivanja koja se mogu smatrati relevantnim o
temi efektivnosti leadershipa, nastojala je da povee pojedine teorije
leadershipa leadership ponaanja koja te teorije opisuju i/ili
propisuju), s performansama kompanije. Tako je, naprimjer, studija autora
Judgea i njegovih kolega [13] ponudila fokusiranu analizu cijelog niza
studija koje su istraivale vezu dva osnovna leadership ponaanja
prema poznatoj Ohio studiji: "panja prema ljudima" i "podsticanje
strukture", i subjektivnih i objektivnih kriterija efektivnosti leadershipa.
Rezultati ovakve analize koja je 130 studija sa 163
korelacije za dimenziju ponaanja opisanu kao "panja prema ljudima" i
159 korelacija za "podsticanje strukture", pokazali su da su ova dva
osnovna ponaanja lidera pozitivno povezana sa zadovoljstvom na poslu
sljedbenika, njihovim zadovoljstvom samim liderom, njihovom motiva-
cijom, performansama grupe - kompanije, te lidera. [13]
Studija autora Gerstner i Day [14] koje se bave istraivanjem LMX teorije
(Leader - Member Exchange), predstavlja jo jednu fokusiranu analizu
koja istrauje vezu jedne od popularnih leadership teorija i
performansi kompanije. Rezultati ukazuju na korelacije
LMX i varijabli kao to su rezultati na poslu, zadovoljstvo
ukupno zadovoljstva njihova poslu, konflikt uloga,
identitet uloga, kompetentnosti te naputanje kompanije.
Empirijski dokazi za vezu transformacijskog, transakcijskog 1
leadershipa i pokazatelja organizacijskih i
performansi, mogu se u nekolicini studija [9, 15, 16,
17, 18]. Za primjer navodimo studiju autora Iudgea i Piccola [15], koja
30
Poglavlje 2- Efektivnost lidera i leadershipa
predstavlja fokusiranu analizu literature iz oblasti transformacijskog,
transakcijskog i laissez- faire Ieadershipa, literature
koja istrauje vezu ovih leadership ponaanja i pokazatelja
performansi, kao to su: zadovoljstvo sljedbenika liderom, zadovoljstvo
sljedbenika poslom, motivacija sljedbenika, ocijenjena efektivnost lidera,
liderove performanse na poslu, te grupne i organizacijske performanse.
Njeni rezultati pokazuju da je transformacijski leadership pozitivno
povezan sa svakom od nabrojanih pokazatelja performansi. Jo jedna
studija o transformacijskom leadershipu top-lidera i rezultatima
kompanije [17] utvrdila je korelaciju transformacijskog leader-
shipa i odsustvovanja s posla, te organizacijskih performansi kao to su
razvoj novih proizvoda, usluga i programa.
Za harizmu kao odliku leadership ponaanja, u studiji autora Waldmana i
ostalih [9] je da korespondira s pokazateljima kao to
su stopa neto profita i stopa povrata na investicije.
Nadalje, rezultati studije Dvira i ostalih [18] da lideri koji
pokazuju ponaanje transformacijskog leadershipa pozitivno na
razvoj sljedbenika i na njihove performanse, u mnogo mjeri nego
lideri s transakcijskim ponaanjem. O ovim, kao i drugim leadership
pristupima bit kasnije.
empirijskim studijama koje pokuavaju argumente za tvrdnju
prema kojoj leadership nije dominantan u postizanju organizacijskih
performansi, ovdje se moe spomenuti studija autora Howella iDorfmana
iz 1981. godine. [6] Oni su istraivali ulogu zamjena za
leadership (leadership substitutes) u jednoj bolnici. Za samo jednu od
istraivanih zamjena za leadership - stepen organizacijske formalizacije -
pokazalo se da donekle moe formalnog lidera nepotrebnim ili
smetnjom za rad. Ukupni rezultati ove studije su, ipak, pokazali da, barem
kad je o ovoj formi organizacije, hijerarhijski leadership je
jo vaan.
Najzad, treba spomenuti i studiju autora Alvessona i Sveningssona [2] koji
su istraivali leadership i njegovu vanost za rad jedne
kompanije. Mada ovi autori ne govore eksplicitno o pojmu "zamjena za
leadership", njihovo razmiljanje se povezanim s ovim konceptom.
Autori kako menaderi u ovoj kompaniji imaju
31
Leadership
nejasan i kontradiktoran pogled na svoje vlastito liderska ponaanje. Oni
razumiju koncept leadershipa i prihvataju ga, ali ga prakticiraju na
nejasan koji ne znaju sami opisati, tako da se kako on,
zapravo, i ne postoji. Prema ovim autorima, jedno od
objanjenja za ovakve nalaze moe se pripisati same
kompanije i zaposlenih u njoj, da se radi o profesionalnoj
organizaciji s visokoobrazovanim pojedincima.
Pitanje efektivnosti leadershipa i njegova vanost za performanse
kompanije jedno je od osnovnih pitanja unutar nauke o
leadershipu. Prema jednom od pogleda na ovo pitanje, leadership jeste
vaan faktor koji na performanse organizacije te ga stoga treba
smatrati vanom investicijom za svaku kompaniju. Pretpostavka ovog
pogleda jeste da leadership stvara rezultate koji se mogu mjeriti i
ocjenjivati. U isto vrijeme, neki autori tvrde kako leadership nije
dominantan u doprinosu organizacijskim performansama, da formalni
leadership moe biti zamijenjen situacijskim faktorima, pa i da
leadership nije realan fenomen.
Nakon pregleda literature koja odslikava oba od ovih alternativnih
pogleda, te njene analize s teorijskog i empirijskog aspekta,
kako teorija prua ubjedljiva objanjenja za oba pogleda na leadership,
dok empirijske studije, ipak, mnogo vie dokaza za pogled
prema kome leadership ima pozitivan utjecaj na pokazatelje
performansi organizacije. prema ovim dokazima, da
leadership zaista jeste vaan i da je neto u ta se isplati ulagati i ta vrijedi

32
Poglavlje 2 -- Efektivnost lidera i leadershipa
Reference poglavlja
[l] Gary Yukl, Leadership zn Organizations, 6 th ed., Pearson Prentice Hall
Upper Saddle River, New Jersey, 2005.
[2] Mats Alvesson, Stefan Sveningsson, "The great disappearing act: difficulties
in doing 'leadership"', "The Leadership Quarterly", 14,2003., str. 359-381.
[3] Stanley Lieberson, James F. O'Connor, "Leadership and Organizational
Performance: A Study of Large Corporations", "American Sociological
Review", 37(2), 1972., str. 117-130.
[4] James R. Meindl, Sanford B. Ehrlich, Janet M. Dukerich, "The romance of
leadership", "Administrative Science Quarterly", 30, 1985., str. 78-102.
[5] Steve Ken, John M. Iermier, "Substitutes for Leadership: Their Meaning
and Measurement" Organizational Behavior & Human Performance, 22 (3),
1978., str. 375-403.
[6] Jon P. Howell, Peter W. Dorfman, "Substitutes for leadership: Test of a
construct", "Academy of management journal", 24 (4), 1981., str. 714-728.
[7] David V. Day, Peter Gronn, Eduardo Salas, "Leadership capacity in teams",
"The Leadership Quarterly", 15,2004., str. 857-880.
[8] Donald C. Hambrick, Phyllis A. Mason, "Upper Echelons: The
Organizations as a Reflection of its Top Managers", "Academy of
Management Review", 9 (2), 1984., str. 193-206.
[9] David A. Waldman, Mansour [avidan, Paul Varella, "Charismatic
Leadership at the Strategic Level: A New Application of Upper Echelons
Theory", "Leadership Quarterly", 15,2004., str. 355-380.
[10] Albert A. Canella, Jr., Martin J. Monroe, "Contrasting perspectives on
strategic leaders: Toward a more realistic view of top managers", "Journal of
management", 23 (3), 1997., str. 213-237.
[11] Thomas, A. Berkeley, "Does Leadership Make a Difference to
Organizational Performance?", "Administrative Science Quarterly", 33 (3),
1988., str. 388-400.
[12] Danny Miller, "Some organizational consequences of CEO succession",
"Academy of Management Journal", 36 (3), 1993., str. 644-659.
[13] Timothy A. Judge, Ronald F. Piccolo, Remus Ilies, "The Forgotten Ones?
The Validity of Consideration and Initiating Structure in Leadership
Research", "Journal of Applied Psychology", 89 (1),2004., str. 36-51.
33
Leadership
[14] Charlotte R. Gerstner, David V. Day, "Meta-Analytic Review of Leader -
Member Exchange Theory: Correlates and Construct Issues", "Journal of
Applied Psychology", 82(6),1997., str. 827-844.
[15] Timothy A. Judge, Ronald F. Piccolo, "Transformational and transactional
leadership: A meta-analytic test of their relative validity", "Journal of
Applied Psychology", 89 (5), 2004., str. 755-768.
[16] Bernard M. Bass, Bruce J. Avolio, Dong L Jung, Yair Berson, "Predicting
unit performance by assessing transformational and transactional
leadership", "Journal of Applied Psychology", 88 (2), 2003., str. 207-218.
[17] Weichun Zhu, Irene K. H. Chew, William D. Spangler, "CEO
transformational leadership and organizationaloutcomes: The mediating
role of human-capital-enhancing human resource management", "The
Leadership Quarterly", 16,2005., str. 39-52.
[18] Taly Dvir, Dov Eden, Bruce J. Avolio, Boas Shamir, "Impact of
transformational leadership on fol1ower development and performance: A
field experiment", "Academy of Management Journal", 45 (4), 2002., str.
735-744.
34
pristupi
leadershipa
Poglavlje 3
PRISTUPI KLASIFIKACIJI
I LEADERSHIPA
l. Uvod
Kao to se moglo u prethodnom poglavlju, koje je govorilo o
efektivnosti leadershipa, bez obzira na prisustvo teorijskih
objanjenja o utjecaju leadershipa na organizacijske performanse, ipak
prevladavaju stavovi koji leadership tretiraju kao odrednicu
efektivnosti organizacije". [1:715] Potpora za to su rezultati empirijskih
studija u kojima je na eksplicitan ustanovljena pozitivna korelacija
varijabli leadershipa i pokazatelja
organizacijskih performansi. Izbor leadership varijable u navedenim
studijama u osnovi odslikava raznolikost teorija i pristupa
leadershipa koji su se razvili od prolog od kada, zapravo,
datira tretman ove discipline. [2:2]
S ciljem klasifikovanja i sistematiziranja pristupa koje su autori
koristili u svom leadership fenomena, u literaturi se
37
Leadership
---------------------
nekoliko okvira. Ti okviri se razlikuju, te
se u nastavku tretirati kao posebne cjeline i ukratko opisati svaki od njih.
2. Nahavandijev hronoloki okvir za leadershipa
Na samom treba spomenuti autora Nahavandija koji
leadershipa posmatra kroz hronoloku prizmu i na taj ukazuje na
evolutivnu prirodu ove nauke. Prema njemu, historijski korijeni
modernog leadershipa su u industrijske revolucije
Zapada, koja se odigrala krajem 19. U toku industrijske
revolucije, leadershipa poprimilo je mnogo stroije
kriterije koji su podrazumijevali koritenje metoda umjesto
oslanjanje na intuiciju i opisivanje praksi, to je bilo u
ranijem razdoblju.
Nahavandi govori o tri generalna razdoblja unutar kojih se moe svrstati
moderno bavljenje leadershipom: trait razdoblje, razdoblje
liderskog ponaanja (ili stila) te razdoblje
uvjetovanog leadershipa. [3:33]
Tzv. trait razdoblje, je osnovna odrednica vjerovanje u to da se lideri
kao takvi i da se ne moe utjecati na kasniji razvoj njihovog
leadershipa, trajalo je od kraja 19. pa sve do sredine 40-ih godina
20. Drugo razdoblje razvoja teorija leadershipa bilo je fokusirano
na onoga ta lideri rade i poznato je kao ponaanja
lidera. Prema autorima iz ovog razdoblja, osnova za ocjenu efektivnosti
leadershipa jeste ponaanje lidera. Ova istraivanja bila su
za period koji je trajao sve do 70-ih godina prolog
Napokon, Nahavandi govori o razdoblju koje datira od
60-ih godina prolog i koje je jo dominantno, poznato pod
nazivom uvjetovani pristup leadershipa. Najvanija odlika
ovog pristupa jeste pretpostavka da osobine stil ili ponaanje
efektivnog lidera uveliko zavise od zahtjeva situacije u kojima lideri
djeluju.
38
Poglavlje 3 - pristupi klasifikaciji i leadershipa
Prema autora, svaki od ovih pristupa doprinio je na jedinstven
naem poimanju leadershipa i jo na nae razmiljanje o
samom procesu leadershipa. [3:33]
3. Buchananov i Huczynskijev proireni hronoloki
okvir za leadershipa
Autori Buchanan i Huczynski bavljenje leadershipom kao naukom
organizuju unutar neto ireg okvira, koji osim navedenih
sadri i neke alternativne poglede. Radi se o perspektivama
(1:716]:
1. Otkrivanje obiljeja - Pokuaj da se identifikuju karakteristike
i drugi atributi efektivnog lidera radi lake selekcije lidera.
2. Savjetovanje u pogledu stila - Pokuaj da se okarakteriu
obrasci leadership ponaanja, kako bi se identifikovali efektivni i
neefektivni leadership stilovi, a sve s ciljem treninga i
razvoja lidera.
3. Uklapanje u kontekst - Pod ovom perspektivom se podrazumijevaju
tzv. uvjetovane teorije (contingency theories) prema kojima
efektivnost nekog konkretnog leadership ponaanja zavisi od
organizacijskog i kulturolokog kruenja. Ova interpretacija
efektivnog leadershipa je u funkciji prepoznavanja"
leadership potencijala pojedinaca, kao i oblikovanja trening-
programa za lidere.
4. Novi leadership - Ovdje se radi o preskriptivnim pristupima koji
nastoje da identifikuju pojedince sa da motiviu i
inspiriu druge ljude (sljedbenike), s ciljem ostvarivanja stratekih
opredjeljenja i efektivnosti organizacije. Takav lider se opisuje kao
heroj i vizionar koji druge usmjerava i daje im stvari.
Transformacijski leadership jedan je od pristupa koji se ubraja u
novi leadership.
5. Leadership kao rasprena uloga - U skladu s ovom perspektivom,
leadership nije neto to je povezano s pojedincima koji
imaju formalnu poziciju lidera u organizaciji, nego je to fenomen
koji je irom organizacijske hijerarhije. Prema ovom
39
Leadership
efektivan leadership je onaj koji je u stanju da razvije
vjetine kod drugih ljudi.
6. Kome trebaju lideri - Ovaj pogled na leadership vidi lidere kao osobe
koje mogu destabilizovati organizaciju prebrzim previe
promjena, na taj stres i zamor kod pojedinaca. Za
organizaciju su, prema ovoj interpretaciji, mnogo korisniji menaderi
koji posjeduju vjetine upravljanja promjenama.
kao i kod Nahavandija, i ovdje se govori o hronoloki poredanim
razdobljima unutar kojih su nabrojane perspektive bile dominantne.
Otkrivanje obiljeja bio je popularan pristup do kraja 40-ih godina prolog
nakon je dominirao stilski pristup, sve do kraja 60-ih.
Fokusiranje na kontekst trajalo je do ranih SO-ih, a zatim je nastupilo
razdoblje kada su alternativni pogledi na leadership, novi
leadership i raspreni leadership, dobili na vanosti. s
21. na sceni su se pojavili pogledi koji su pod upitnik stavljali
vrijednosti leadershipa kao takvog. [1:717]
Treba, primijetiti da prethodno nabrojani pogledi i objanjenja
leadershipa nikada nisu bili u potpunosti zanemareni i kao
neadekvatni bez obzira na trenutno pristup. Tako, recimo,
mnoga savremena leadershipa ponovno u fokusu imaju
obiljeja lidera, kao to je leadership. Programi za razvoj
menadera u velikoj mjeri su koncipirani na pretpostavci uklapanja u
kontekst, a metode organizacijskog razvoja jo se oslanjaju na tehnike i
teorije iz stilskog pristupa. [1:717]
4. Yuklova klasifikacija teorijskih pristupa leadershipu
Radi klasifikovanja teorija i pristupa istraivanju leadershipa,
Yukl [2] kao koristan predlae klasifikovanje prema tipu varijable
koja je najvie naglaena u konkretnoj teoriji ili pristupu. U tom smislu
moe se govoriti o tri tipa varijabli koje se pojavljuju u relevantnoj
literaturi: (1) karakteristike lidera; (2) karakteristike sljedbenika i (3)
karakteristike situacije. [2:121 U zavisnosti od toga koja je grupa varijabli u
fokusu, leadership teorije ili pristupi leadershipa mogu se
podijeliti na:
40
@ "Trait"pristup - pristup u je fokusu osobina lidera;
lj pristup - pristup u fokusu je
ponaanja lidera ili leadership stilova;
<9 pristup - pristup leadershipa s aspekata
i utjecaja lidera;
Situacijski pristup - pristup u je fokusu situacije u
kojoj lider djeluje;
Integrativni pristup - pristup koji vie od jedne varijable u
ocjenu efektivnosti leadershipa.
4.1. .Trait" pristup - osobina lidera
Sutina ovog pristupa je u naglaavanju liderovih atributa) poput osobina
motiva) vrijednosti, vjetina itd., kao faktora koji predominantno
efektivnost leadershipa. Pretpostavka na kojoj se bazira ovaj
pogled jeste da su neki ljudi po prirodi te da su po svom
obdareni osobinama koje drugi ljudi ne posjeduju. Yukl govori o stotinama
studija provedenih tokom 30-ih i 40-ih godina prolog koje su
tragale za jedinstvenim kvalitetima lidera) ali koje ipak nisu uspjele da
ustanove niti jednu jedinu osobinu koja bi neizostavno garantovala njegov
uspjeh. Ovaj neuspjeh Yukl objanjava) ostalog) i time da su
premalo panje interventnim varijablama) tj.
zanemarivali su kontekst i nisu pokuavali da objasne korelacija
atributa lidera i kriterija liderovog uspjeha. [2:13]
4.2. pristup - ponaanja lidera
Nakon neuspjelih pokuaja da se u praksi dokau pretpostavke trait
pristupa, SO-ih godina prolog vie
panje tome ta menaderi zaista rade na svom poslu.
Smatrano je) naime) da se njihovog ponaanja moe ustanoviti
razlika efektivnih i neefektivnih lidera te da upravo u tome lei
za objanjenje efektivnosti leadershipa.
U okviru ovog pristupa Yukl razlikuje nekoliko pravaca istraivanja
(podjela napravljena u zavisnosti od koritenih metoda i
varijabli efektivnog leadershipa koje su se mjerile), pri Je
41
Leadership
pravac fokusiran na identifikovanje efektivnog ponaanja ili
stila lidera. koriten metod bilo je anketiranje na
terenu putem upitnika koji su opisivali ponaanja lidera. Cilj je
bio ustanoviti korelaciju ponaanja lidera i pokazatelja
njegove efektivnosti.
4.3. pristup
Ovaj pristup efektivnog leadershipa orijentisan je na proces
ostvarivanja utjecaja lidera i drugih ljudi. Efektivnost leadershipa
nastoji se objasniti u terminima i vrste koju lider ima te
na koji se ta primjenjuje. se smatra vanom ne samo za
ispoljavanje utjecajana isto tako i za ostvarivanje utjecaja
nad kolegama istog ranga, te osobama van kompanije kao
to su kupci i drugi poslovni partneri. [2:14] Osnova na kojoj
lidera opredjeljuje njegov izbor taktike koju primijeniti za ostvarivanje
utjecaja nad drugima i taj izbor biti u ovisnosti o tome da li je
pokuaj za ostvarivanje utjecaja usmjeren ka ili
prema kolegi istog ranga u organizacijskoj hijerarhiji. Prema ovom
pristupu, pravilan izbor taktike za ostvarivanje utjecaja preduvjet je
efektivnog leadershipa. [Vidjeti 4, 5, 6]
4.4. Situacijski pristup - situacije u kojoj lider djeluje
Sutina situacijskog pristupa jeste u naglaavanju vanosti koju u procesu
leadershipa imaju kontekstualni faktori. najvanije faktore u
tom smislu spadaju: karakteristike sljedbenika, priroda rada, vrsta
organizacije, te priroda vanjskog okruenja. [2:14] na koje se
efektivan leadership evaluira u studijama koje pripadaju ovom pristupu su
i se od ispitivanja univerzalno primjenjivih leadership
ponaanja u situacijama do ispitivanja aspekata situacije koji
" djeluju kao moderatori u vezi "atribut lidera - efektivan leadership". [2:14]
U kontekstu situacijskog pristupa spomenute uvjetovane teorije
(contingency teorije) zauzimaju vano mjesto, a u okviru njih se mogu
spomenuti iPC model [7], Teorija staze do cilja - Path-Goal teorija [8],
Teorija zamjene za leadership (ili Teorija zamjene leadershipa) -
42
Poglavlje 3- pristupi klasifikaciji i leaclershipa
Leadership Substitute Theory [9], te jo neke o kojima biti vie II
drugim poglavljima ove knjige.
4.5. Integrativni pristup leadershipa
Integrativni pristup vie od jedne varijable u ocjenu efektivnosti
leadershipa. Kao primjer ovog pristupa Yukl [2:15] navodi Teoriju
harizmatskog leadershipa, koja nastoji objasniti zato su sljedbenici nekih
lidera spremni da iskau izuzetne napore i podnesu rtve kako bi
postigli ciljeve grupe ili misiju.
5. Nivo konceptualizacije leadershipa
Jo jedna interesantna klasifikacija leadership teorije predloena od Yukla,
jeste u vezi s nivoom konceptualizacije (poimanja) leadershipa. U tom
smislu o leadershipu se moe govoriti kao o procesu koji se odvija unutar
jedne osobe, dvije osobe, kao o grupnom procesu ili kao o procesu
koji se moe objasniti jedino unutar konteksta cijele organizacije.
U pokuajima da se objasne procesi bitni za ponaanje lidera kao jedinke
(individualni nivo konceptualizacije), autori se slue teorijama
motivacije i spoznaje. Ovaj pristup se moe u leadership
teorijama koje se bave unutarnjim procesima kognitivnog te u
teorijama koje opisuju osobine i vjetine povezane s motivacijom neke
osobe da postane lider. [2:15]
Poimanje leadershipa kao procesa koji se deava dvije osobe
podrazumijeva da je u fokusu istraivanja veza lidera i nekog
drugog pojedinca, odnosno pojedinaca - sljedbenika. Implicitna pretpo-
stavka ovdje je da efektivnost leadershipa moe biti i objanjena
samo ako se istrauje u svjetlu utjecanja lidera i sljedbenika
tokom vremena. Razvijanje kooperativnog i iskrenog odnosa sa
sljedbenicima, motivisanje i poticanje na poslu,
su pitanja unutar ovog interpersonalnog procesa. Primjer teorije
fokusirane na odnosa na ovom nivou je LMX - Leader
Member Exchange teorija. [2:16]
43
Leadership
Priroda leadership uloge li radnoj grupi i doprinos lidera efektivnosti
grupe dvije su teme unutar teorijskog okvira koji leadership tretira
kao grupni proces. Ako je o organizacijskom nivou, teorijski okvir
objanjava leadership kao proces koji se deava u velikom otvorenom
sistemu u kojem su grupe podsistemi. Na organizacijskom nivou
leadership se konceptualizira kao strateki leadership, a njegova
efektivnost se vrednuje u svjetlu sposobnosti organizacije da se adaptira
okruenju. [2:17]
6. Ostali klasifikovanja leadership teorija
Leadership teorije je klasifikovati jo neke kriterije.
Jedan od njih odnosi se na to da li je teorija vie deskriptivna ili
preskriptivna. Deskriptivne teorije opisuju aktivnosti lidera i daju tuma-
zato se ponaanje primjenjuje u situaciji.
Preskriptivne teorije, specificiraju ta lider mora da radi da bi
postao efektivan te identifikuju uvjete neophodne za efektivnu primjenu
ponaanja.
leadership teorije se razlikuju i po tome da li su vie
usmjerene na lidera ili na sljedbenike. njih se bavi liderom,
njegovim osobinama l ponaanjima. Teorija
(Empowerment theory), delegiranje i participativni leadership primjeri su
teorija koje se vie bave sljedbenikom.
Leadership je kroz proteklo bio konceptualiziran i na
mnogo pri je hronoloki redoslijed
pojavljivanja pojedinih pristupa koji su se nametali kao dominantni i
relevantni za objanjavanje leadershipa i njegove efektivnosti. Fokus
se pomicao s varijabli kao to su obiljeja lidera, preko
njegovog stila ponaanja, odrednica okruenja koje postavljaju
na efektivni leadership do alternativnih pogleda na leadership
kao raspodijeljenu ulogu i ulogu u kojoj vano mjesto imaju svi
organizacije. Ono to valja naglasiti jeste da poimanja i objanjenja
leadershipa od autora koji su zastupali neki od nabrojanih
perspektiva nikada nisu bivala u potpunosti zanemarena i kao
neadekvatna, bez obzira na to to su se periodi popularnosti i dominacije
perspektiva smjenjivali. Dokaz za ovo jeste,
44
izmedu ostalog, i aktuelna popularnost teorija transformacijskog i
harizmatskog leadershipa koje ponovno u prvi plan karakteristike
na taj novu svjeinu idejama trait pristupa koji se prvi
put pojavio prije vie od jednog
U narednim poglavljima ovog udbenika bit predstavljene glavne
leadership teorije koje pripadaju pojedinim okvirima spomenutim u OVOlll
poglavlju. leadership pristupe, naravno, valja imati na umu
prethodne napomene.
45
Leadership
Reference poglavlja
[l] David Buchanan, Andrzej Huczynski, ORGANIZATIONAL BEHAVIOUR -
An Introductory Text, fifth edition, Prentice Hall, 2004.
[2] Gary Yukl, LEADERSHIP IN ORGANIZATIONS, 6 th ed., Pearson Prentice
Hall Upper Saddle River, New Jersey, 2005.
[3} Afsaneh Nahavandi, THE ART AND SCIENCE OF LEADERSHIP, third
edition, Prentice Hall, Upper Saddle River, New Yersey, 2003.
[4] Gary Yukl, Cecilia M. Falbe, "Influence Tactics and Objectives in Upward,
Downward, and Lateral Influence Attempts", "Journal of Applied
Psychology", 75 (2), 1990., str. 132-140.
[5] Gary Yukl, Bruce J. Tracy, "Consequences of Influence Tactics Used With
Subordinates, Peers, and the Boss", "Journal of Applied Psychology", 77(4),
1992., str. 525-535.
[6] David Kipnis, Stuart M. Schmidt, Ian Wilkinson, "Intraorganizational
Influence Tactics: Explorations in Getting One's Way", "Journal of Applied
Psychology", 65(4), 1980., str. 442-452.
[7] Fred E. Fiedler, A THEORY OF LEADERSHIP EFFECTIVENESS, New
York: McGraw Hill, 1967.
[8] Robert J. House, "A path-goal theory of leadership effectiveness"
"Administrative Science Quarterly", 16, 1971., str.321-339.
[9] Steve Kerr, John M. Iermier, "Substitutes for Leadership: Their Meaning
and Measurement" Organizational Behavior & Human Performance, 22 (3),
1978., str. 375-403.
[10] Jay A. Conger, Rabindra N. Kanungo, "The Empowerment Process: Theory
and Practice", "Academy of Management Review", 13 (5), 1988., str. 439-
452.
[11] Michael R. Cooper, Michael T. Wood, "Effects of member participation and
commitment in group decision making on influence, satisfaction, and
decision riskiness", "Journal of Applied Psychology", 59, 1974., str. 127-
134.
[12] Carrie R.Leana, "Predictors and consequences of delegation", "Academy of
Management Journal", 29 (4), 1986., str.754-774.
46
Poglavlje 4
OBILJEJA LIDERA -
TRAIT PRISTUP
l. Uvod
Istraivanje leadershipa tokom prve polovine 20. bilo je pod
dominantnim utjecajem pretpostavke da je identifikovati obiljeja
i druge kvalitete lidera, te da je odabrati pojedince koji
posjeduju ta obiljeja i postaviti ih na liderske pozicije. Ovo traganje za
kvalitetima dobrog lidera bilo je pod utjecajem tzv. Teorije
velikog (Great Man Theory). [1:720]
Teorija velikog predstavlja pogled prema kojem je historiju
objasniti kao seriju utjecanih velikim ljudima" ili
herojima - izuzetno utjecajnim pojedincima koji svoj utjecaj crpe bilo iz
harizme, genijalnog intelekta ili velike [2]. se
ova teorija povezuje s filozofom i iz 19. - Thomasom
Carlyleom. Prema ovom folozofu, historija svijeta nije nita drugo do
biografija velikih ljudi. Veliki ljudi su oni se pojavljuju s
47
Leadership
ciljem da uzmu bez obzira na drutveni, organizacijski ili historijski
kontekst. [l :720] Njihovi ih kvaliteti naprosto tjeraju prema
liderskoj ulozi bez obzira na kontekst.
Ovo vjerovanje u snagu i druge karakteristike, snano je
utjecalo na rane leadershipa, ih tako ka traganju
za obiljejima posebnih ljudi. Njihove studije su bile s osnovnom
pretpostavkom da, s obzirom na to da obiljeja razlikuju lidere
od sljedbenike, tada lideri u politici, biznisu i religiji sigurno
posjeduju ta posebna obiljeja. [3:33] lidera i njihovih
sljedbenika, ove razlike bi trebalo da budu evidentne. od ove
pretpostavke, su se fokusirali najprije na identifikovanje i
posmatranje lidera i sljedbenika, a zatim na prikupljanje
demografskih podataka i podataka o tih pojedinaca.
2. Osnovni termini koriteni u istraivanju obiljeja lidera
Pod obiljejem se podrazumijevaju jasno istaknuti kvaliteti ili karakteristike
osobe, to sve zajedno predstavlja njen karakter. Ovaj pojam u sebi sadri
raznovrsne atribute, aspekte temperament,
potrebe, motive i vrijednosti. [4: 181]
Osobine su relativno stabilne sklonosti ka ponaanju na
primjeri osobine kao to su samopouzdanje,
otvorenost, emocionalna zrelost i Potreba ili motiv pred-
stavlja elju za posebnom vrstom podsticaja ili iskustava. Psiholozi
prave razliku psiholokih potreba (npr. glad, i socijalnih
(drutvenih) motiva kao to su elja za potovanjem,
pripadanjern, elja za te potreba za Potrebe i motivi su
vani zato to na pojedinca u njegovom izboru relevantnih
informacija i te usmjeravaju, i podupiru ponaanje.
Vrijednosti su stavovi pojedinca o tome ta je dobro a ta loe, ta je
a ta nije, ta je moralno, a ta je nemoralno. Primjeri vrijednosti su
nepristrasnost, iskrenost, humanost, lojalnost, patriotizam,
progresivnost, pragmatizam, uljudnost, ljubaznost i koopera-
tivnost. Vrijednosti su bitne iz razloga to na sklonosti pojedinca,
njegovo poimanje problema te, u na ponaanje.
48
r
\
Poglavlje 4 obiljeja lidera 'frait pristup
Termin vjetina na sposobnost pojedinca da neto uradi na
efektan Vjetine su, kao i obiljeja, a
dijelom se mogu razviti kroz proces Vjetine se definiu na
nivoima apstrakcije, od iroko definisanih sposobnosti
(npr. inteligencija, interpersonalne vjetine) do uih i
sposobnosti kao to su verbalnog razmiljanja, sposobnost
itd.... Prema jednoj od klasifikacija,
menaderske vjetine se dijele na tri iroko definisane kategorije:
vjetine, interpersonalne vjetine i konceptualne vjetine. vjetine
se prvenstveno odnose na vjetinu bavljenja stvarima, interpersonalne (ili
drutvene) vjetine se ljudi, dok konceptualne (ili kognitivne) vjetine
se odnose na sposobnost pojedinca da upravlja idejama i konceptima, da
vidi "veliku sliku". [opirnije vidjeti u 4]
3. Pregled istraivanja u okviru "trait"pristupa
3.1. Rana istraivanja Stogdilla i Manna
Kako je u uvodu ovog poglavlja, najranije istraivanje
leadershipa je s a-priori pretpostavkom da je
empirijskim putem identifikovati obiljeja efektivnog lidera na da se
jednostavno uporede lideri s ne-liderima ili efektivni lideri s onim
neefektivnim. Vrste obiljeja koje su istraivane u ranim
studijama su karakteristike (npr. visinu, izgled), aspekte
osobnosti (npr. samopouzdanje) dominantnost) emocionalna stabilnost)
te sposobnosti (talenti) darovitost) (npr. inteligencija) verbalne
sposobnosti) kreativnost). Mnoge od studija su lidere s ne-
liderima ili su ispitivale atribute osoba koje su se pojavljivale kao
neformalni lideri u novoformiranim grupama. [4:182]
Ono to je od samog istraivanja postalo evidentno bila je
uspostave konzistentnog seta obiljeja. studije
rezultirale su listama. Gotovo 80 karakteristika je nabrojano u
jednom pregledu relevantnih studija o leadership obiljejima iz 40-ih
godina prolog [Bird) 1940.) citiran u 1:721]. Vie od polovine
ovih obiljeja identifikovano je u samo jednoj studiji) svega nekoliko se
pojavljivalo u vie njih) a samo je "inteligencija" kao obiljeje lidera bila
u barem polovini studija. Dalji problem s ovim istraivanjem
49
Leadership
jeste u torne to je veliki broj obiljeja lidera
- naprimjer, spremnost na tolerisanje kanjenja, vjetine u odnosima s
ljudima, ambicija...Teko je iz ovoga bilo vidjeti kako trait pristup moe
biti koriten u kontekstu selekcije lidera, kako je to bilo originalno
zamiljeno.
Posebno za cjelovito revidiranje nalaza studija koje su
istraivale obiljeja lidera smatra se rad Stogdilla iz 1948. godine [7] i iz
1974. godine [5], te rad autora Manna [6]. U svom prvom pregledu iz
1948. godine, Stogdill je obuhvatio 124 studije provedene u razdoblju
1904.-1948., u kojima su kao osnova za razlikovanje lidera od ne-lidera
koritene karakteristike ili osobine Ono to je nedvojbeno
jeste da se rezultati svih studija uklapaju u obrazac prema
kojem je lider konceptualizovan kao pojedinac koji svoj status
na osnovu sposobnosti da pomogne grupi u ostvarivanju ciljeva. Isto tako,
Stogdill je utvrdio da se u ovim studijama kao relevantna obiljeja lidera
konzistentno pojavljuju inteligencija, osjetljivost na potrebe drugih,
razumijevanje zadatka, inicijativa i ustrajnost u bavljenju problemima,
samopouzdanje te elja za preuzimanjem odgovornosti i zauzimanjem
pozicije dominacije i kontrole. Najkonzistentnija korelacija ustanovljena
je osobine inteligencije i leadershipa. U ukupno 23 studije
pokazano je da u dj oj ili studentskoj grupi inteligencijom
nadmauju grupe. [Stogdill, 1948., citiran u 7:404]
Ono to Stogdill nije uspio u ovim studijama bilo je uporite za
osnovnu premisu "trait" pristupa - onu prema kojoj osoba mora
posjedovati poseban set obiljeja da bi postala uspjean lider. Pokazalo se,
naime, da vanost svakog obiljeja zavisi od situacije, a nisu
uspjeli identifikovati niti jedno obiljeje koje bi bilo neophodno ili
dovoljno da garantuje uspjeh lidera u svakoj situaciji. U tom smislu
Stogdill [1948:64, citiran u 7] "Osoba ne postaje lider na
osnovu posjedovanja neke kombinacije obiljeja... obrasci
karakteristika lidera moraju nositi neke relevantne veze s
karakteristikama, aktivnostima i ciljevima njegovih sljedbenika".
Mann [6] je aurirao Stogdillovu reviziju iz 1948. godine, se
na vezu varijabli koje opisuju osobine i percepcije
leadershipa u malim grupama. U studijama koje je obradio Mann,
50
Poglavlje 4 -- obiljeja lidera - Trait pristup
.._--_.. - - ---
je definisana na brojne ali je on uspio da vie od 30
mjerila organizuje u grupe sa sedam glavnih dimenzija:
inteligencija, eksiravertnost-introvertnost, dominantnost,
muevnost-enstvenost, konzervatizam te osjetljivost u
odnosima. Vrijedno je spomenuti nekoliko nalaza Mannove revizije. Prvo,
su trendovi u korelacijama koji snano podravaju vezu
varijabli i percepcije leadershipa. Naprimjer, procent studija u
kojima je pozitivna veza inteligencije i leadershipa bio je
88%, a u vie od 70% studija dokazana je korelacija leadershipa i
svih ostalih varijabli osim konzervatizrna. Ipak, Mann u svojoj
diskusiji rezultata naglaava varijabilnost u rezultatima i male srednje
korelacije svih mjerenih aspekata i efektivnosti
leadershipa. [6:266]
Stogdillov noviji i mnogo obuhvatniji pregled iz 1974. godine [5] analizira
ukupno 163 studije provedene u razdoblju 1949. i 1970. godine, te
poredi njihove nalaze s nalazima svoga prvog rada. Ovaj pregled
je vie studija o selekciji menadera, vie osobina i vjetina za
koje se vjerovalo da su relevantne za formalni leadership te raznovrsnije
tehnike mjerenja tih obiljeja. Neka od obiljeja ranije kao
relevantna za efektivni leadership ponovno su se pojavila, ali isto tako su
i neka dodatna. (Pregled obiljeja dat je u Tabeli br. 4.1.)
Mada je ovaj put veza leadershipa i osobina lidera,
Stogdill [5] ipak da ne postoji dokaz za postojanje univerzalnih
obiljeja lidera. Posjedovanje nekih osobina i vjetina
da osoba biti efektivan lider, ali to ipak ne garantuje
efektivnost. Isto tako, je da lider s osobinama moe
biti efektivan u jednoj situaciji, ali neefektivan u nekoj drugoj, te da dva
lidera s kombinacijama obiljeja mogu biti uspjena u istoj
situaciji. [4:183]
51
Leadership
Tabela 4.1. Nalazi ranih istraivanja liderskih obiljeja i vjetina [5]
Obiljeja
Prilagodljivost situaciji
Pripravnost na iz okruenja
Ambicija, orijentisanost ka
Samopouzdanost
Kooperativnost

Pouzdanost
Dominantnost (motivisanost
(visok nivo aktivnosti)
Ustrajnost
Samouvjerenost
- Tolerancija na stres
Spremnost za preuzimanje
odgovornosti
Vjetine
Inteligencija
Konceptualne vjetine
Kreativnost
i takt
Sposobnost verbalnog izraavanja
Poznavanje posla
Organizovanost (administrativne
sposobnosti)
Ubjedljivost
Drutvene vjetine
U ovom pregledu istraivanja u okviru "traif( pristupa svakako treba
spomenuti i Bassovu reviziju studija. [8] Bass kako je
individualne faktore povezane s leadershipom klasifikovati u est
kategorija (pregled dat u Tabeli br. 4.2), koje pokrivaju irok opseg
osobina i individualnih karakteristika. Ipak, i ove
revizije bio je da ne postoji niti osobina niti njihova
kombinacija koja pokazuje konzistentnu i snanu pozitivnu korelaciju s
efektivnim leadershipom.
52
Poglavlje 4 -- obiljeja lidera- Trait pristup
Tabela 4.2. est generalnih kategorija individualnih
karakteristika lidera [8]
Kategorija
Kapacitet

Odgovornost
Status
Situacija
obiljeje ili karakteristika
Inteligencija
Pripravnost
Verbalne sposobnosti
Originalnost

kolovanost
Znanje
Sportski uspjeh
Pouzdanost
Inicijativa
Istrajnost
Samopouzdanost
Aktivnost
Drutvenost
Kooperativnost
Ekonomski i drutveni poloaj
Popularnost
Duevno stanje
Interes za sljedbenike
Objektivnost
Tabela 4.2. pokazuje osnovna obiljeja i karakteristike lidera.
Naravno, veoma je teko obiljeja kao definitivna
obiljeja lidera.
3.2. Motivacija ileadership
Motivacija kao obiljeje pojedinca i veza s leadership potencijalom i
istraivana je od nekolicine autora. Ovdje se skrenuti
panju na McClellandovo istraivanje menaderske motivacije, koji je
zajedno sa svojim saradnicima proveo opsean program u tom
smislu. [Opirnije vidjeti u 9 ilO]
53
Leadership
U okviru ovog programa ispitivane su tri vrste motiva: i
druenje, te kako je posjedovanje ovih motiva povezano sliderskom

Generalno osobe s visokom potrebom za postiu
zadovoljstvo kada ostvare uspjeh u ispunjenju nekog tekog zadatka, kada
ostvaruju nivo izvrsnosti (kvaliteta) u obavljanju posla, kada
razvijaju efikasnije obavljanja nekih poslova ili kada su prvi u
ispunjenju nekog velikog podviga. Takve osobe preferiraju zadatke u
kojima uspjeh zavisi od njihovog vlastitog napora i sposobnosti, a ne od
nekih faktora izvan njihove kontrole, ili o drugim ljudima. Oni
preferiraju posao u kojem mogu pokazati vlastitu inicijativu u rjeavanju
problema i oni ele i konkretne povratne informacije o svojim
rezultatima.
Osoba s jakom potrebom za druenjem posebno je okupirana time da je
drugi ljudi vole i prihvataju, i vrlo je osjetljiva na znakove koji ukazuju na
odbijanje ili neprijateljstvo drugih. Ovakve osobe tee ka drutvenim
kontaktima i uivaju u radu s drugim ljudima u prijateljskim i
kooperativnim timovima. Nasuprot tome, osoba sa slabom potrebom za
druenjem pokazuje tendenciju da bude sama, izbjegava drutvene
aktivnosti i se neprijatno kada se od nje da
drutvene
Osoba s visokom potrebom za nalazi zadovoljstvo u ispoljavanju
utjecaja na stavove, emocije i ponaanja drugih ljudi. Ovakve osobe
uivaju da budu u pravu u diskusijama, da pobijaju oponente, da
e1iminiu neprijatelje ili suparnike te da usmjeravaju aktivnosti grupe.
Ljudi sa snanom potrebom za nastoje da zauzmu pozicije
autoriteta - menader, javni slubenik, policajac, advokat, oficir - na
kojima im je da ispolje utjecaj i usmjeravaju aktivnosti drugih.
[4:183-184]
Studije koje su nastojale da istrae vezu ove tri vrste motiva i
menaderske efektivnosti pokazale su, ostalog, da se optimalna
kombinacija ovih motiva za menadera sastoji od snane potrebe za
umjereno visoke potrebe za i relativno niske potrebe za
druenjem. [Vidjeti II i 12]
54
Poglavlje 4 - obiljeja lidera - Trait pristup
33. Demografska obiljeja ileadership
Jedan od novijih pokuaja razumijevanja obiljeja u leadershipu u vezi je s
demografskih varijabli lidera. U tOlTI smislu, Nahavandi
[3:40] navodi rezultate istraivanja autora Kurtza, Boonea i Fleenora iz
1989. godine koji su na uzorku od 800 izvrnih direktora
kompanija prikupili interesantne podatke o njihovim demografskim
podacima. Tako je, naprimjer, da su od njih
djeca svojih roditelja, te da dolaze iz porodica srednje klase. Gotovo 90%
ih je oenjenih; njihova starost je 58 godina i sami sebe smatraju
religioznim; 80% ih je denjaka: vii su po stasu; pue manje od
populacije; pokazuju sklonost ka umjerenom vjebanju. Njihovo
obrazovanje je u mjeri vie od prosjeka pri 47 % njih ima
neku postdiplomsku kvalifikaciju. N broj ih je studirao na dravnim
kolama i su se sami finansirali. Najupadljiviji rezultat ove
studije odnosi se na izrazito homogene karakteristike ovih menadera te
se moe kako su menaderi u periodu ovog
istraivanja bili nevjerovatno sebe po demografskim
karakteristikama.
Autori CaneIla i Monroe [13] tvrde kako je psiholoke karakteristike top-
menadera teko mjeriti te kao alternativni pristup u prognoziranju
leadership potencijala i efektivnosti oni predlau koritenje demografskih
varijabli. U njihovoj studiji se kao primjer spominju rezultati koji
pokazuju pozitivnu vezu menaderovog funkcijskog backgrounda
(tj. iskustva u bavljenju funkcijom u kao i
formalnog obrazovanja s organizacijskim rezultatima. Tako je) naprimjer,
menaderovo prethodno iskustvo u istraivanju i razvoju (R&D), te u
marketingu, pozitivno povezano sa tzv. "prospector" strategijom) dok
menaderi s predominantnim iskustvom u finansijama i proizvodnji
pokazuju se kao uspjeniji u primjeni tzv. "defender"strategija. [Opirnije
u 13] Ipak) autora priznaje primjene demografskih i
biografskih faktora za leadership potencijala i tvrde kako je
koritenje psiholokih karakteristika "korisnije za otkrivanje vrijednosti)
vjerovanja i ponaanja menadera relevantnih za performanse". [14: 357]
55
Leadership
- --- ---- ------- -- - ------
3.4. "Big Five" osobine ileadership
Kako je nekoliko puta ponovljeno, "trait" pristup
leadershipa je, uprkos svojoj respektabilnoj tradiciji, rezultirao nalazima
koji su bili Prema miljenju autora Iudgea i njegovih
kolega [15:765], jedan od problema s kojima se ovaj pravac
istraivanja u prolosti jeste nedostatak strukture u opisivanju
to je dovelo do toga da su se studije bavile istraivanjem irokog
opsega osobina, a sve pod istim imenom. Ipak, tokom vremena autori su
uspjeli saeti veliki broj, do tada rasprenih osobina u listu koja se
sastoji od pet glavnih aspekata - dimenzija Tako je nastao poznati
model "Big Five" osobina [Za vie detalja vidjeti, npr., 16 i 17]
Dimenzije u "Big Five" modelu su [15: 766, 3:70]:
Emocionalna stabilnost - Opisuje stepen u kojem je osoba nervozna,
depresivna, ljuta i nesigurna. osobe pokazuju tendenciju
ispoljavanja nedovoljnog emocionalnog te s tim u
vezi su s negativnim posljedicama u obliku nervoze,
nesigurnosti i neprijateljstva;
Ekstrovertnostllntrovernost - Ovaj faktor opisuje osobine ljudi kao
to su drutvenost, samopouzdanost, aktivnost te s tim u vezi
pozitivne posljedice kao to su energija i revnost;
Otvorenost za nova iskustva - Opisuje stepen u kojem je osoba
imaginativna, otvorenog uma, radoznala i eljna novih iskustava;
Prijaznost - Opisuje tendenciju ka iskazivanju povjerenja prema
drugim ljudima, prilagodljivosti, brinosti i ljubaznosti;
Savjesnost - Opisuje stepen u kojem je osoba pouzdana, odgovorna,
organizovana i sa ka planiranju;
Pri razmatranju veza osobina pojedinca
mjerenog u terminima "Big Five" faktora i leadership potencijala, neki
autori [vidjeti 15 i 18] kako bi ekstrovertnost trebala biti
pozitivno povezana i s da se pojedinac "pojaviti" kao
lider u nekoj neformalnoj grupi te s leadershipa. Pojedinci s
visoko izraenom prema novim iskustvima, a usljed njihove
kreativnosti, to se smatra vanim za efektivnog lidera, s
se nametnuti kao lideri i bit efektivniji u toj ulozi.
56
Poglavlje 4- obiljeja lidera -- Trait pristup
_o. . " . _
Prijaznost kao jedan od "Big Five" faktora generalno je negativno
povezana s leadershipom, dok se za pojedince s osobinom savjesnosti
moe da biti efektivniji lideri. Napokon, u literaturi je
sugerisana negativna veza i leadershipa (i u smislu
da se takva osoba pojaviti kao lider i u smislu njegove
efektivnosti kao lidera), da se za osobe s izraenom
smatra "da je manje vjerovatno da pokuati da budu i da je manje
vjerovatno da unijeti sebe u napore svojih [18:902]
"Big Five" model koriten je kao okvir za organizovanje kumulativnih
rezultata studije u nekoliko fokusiranih analiza. Tako, naprimjer, rezultati
iz analize autora Iudgea i ostalih [15] pokazuju da se u broju
studija u ovu fokusiranu analizu ekstrovertnost pojavljuje kao
osobina lidera koja je povezana s njegovom Osobine
savjesnost i otvorenost ka novim iskustvima su po
pojavljivanja u relevantnim studijama u smislu njihove pozitivne veze s
leadershipom, dok je prijaznost najmanje bitan "Big Five" faktor u ovom
kontekstu, ba kako to i spomenuta kazuju.
U fokusiranom istraivanju autora Bonoa i Judgea [18] analizirane su
studije koje su se bavile vezom osobina i transformacijskog i
transakcijskog leadershipa. Empirijski rezultati pokazuju samo slabu
korelaciju osobina i transformacijskog i transakcijskog
ponaanja lidera. Rezultati viestruke regresijske analize, primijenjene u
ovoj analizi, pokazuju da "Big Five" faktori mogu objasniti svega 12%
varijacije u harizmi te svega 5% i 6% u varijaciji intelektualne stimulacije i
individualizovane brige prema sljedbenicima, to su dimenzije
transformacijskog leadership stila. Ekstrovertnost je i u ovoj analizi
kao osobina koja i najkonzistentnije korelira s nekim
leadership pokazateljem, ovaj put s transformacijskim leadership stilom.
[Za vie detalja o ovoj analizi vidjeti 18]
Hogan i ostali [19] naglaavaju da "Big Five" model odslikava samo
"svijetlu stranu" te da efektivan leadership zahtijeva kako
prisustvo ovih pozitivnih karakteristika, tako i odsustvo karakteristika
tzv." tamne strane" Takve karakteristike je teko
koritenjem standardnih instrumenata za procjenu potencijalnih
kandidata za liderske pozicije, kao to su intervjui, centri za ocjenjivanje ili
57
Leadership
upitnici s listama "normalnih" osobina, da one egzistiraju II
kombinaciji s dobrim drutvenim vjetinama ivisokiIll nivoom
samopouzdanja [19:500]. Iz tog razloga ovi autori da se
kandidati ispituju i s aspekta potencijalnih "dark side" tendencija u
ponaanju, koritenjem alternativnih instrumenata.
Jedna od kritika na "Big Five" modela jeste
da on daje suvie neprecizan opis [15:776] iroko
definisani opisi osobina mogu i neke manje vane
osobine, to opet moe utjecati na mjerenja u studijama, te s tim u
vezi nakorektnost njihovih
3.5. Ostala obiljeja bitna za efektivan leadership
ostalim obiljejima koja mogu biti relevantna za leadership
potencijal i efikasnost, Nahavandi [3:66-78] spominje emocionalnu
inteligenciju i lokus kontrole.
Kada govorimo o emocionalnoj inteligenciji, mislimo na relativno novu
perspektivu tradicionalnog pojma inteligencije koja se odnosi na
sposobnost osobe da gradi interpersonalne odnose. [Opirnije u 20]
Sposobnost kvalitetne interakcije sa sljedbenicima, zadovoljenje njihovih
emocionalnih potreba te motivisanje i inspirisanje sljedbenika je
za leadership, a kao eksplicitan indikator efikasnog leadershipa ova
sposobnost se pojavljuje u teoriji transformacijskog i harizmatskog
leadershipa. [3:66]
Koncept lokus kontrole odslikava pojedinca u vezi s njegovim
vladanjem okruenjem i vanjskim [3:72] Ljudi koji imaju
visok unutranji lokus kontrole vjeruju da je onoga to se
oko njih rezultat njihovih vlastitih akcija. Oni da imaju kontrolu
nad svojim ivotima a svoje uspjehe i neuspjehe pripisuju vlastitim
naporima. Zbog svega nabrojanog takve osobe su proaktivnije i spremnije
na preuzimanje rizika. [21] Proaktivnost i spremnost na preuzimanje
rizika su u vezi s motivacijom, i samopouzdanjem, a upravo
to su, prema nekim autorima, obiljeja lidera. [22:49]
58
Poglavliel - obiljezja lidera - 'frait pristup
-- - -- _ . _.-.- - __ ._._. -- -------- _ .. _ - - ------ _.- o "._
Osobe s vanjskim lokusom kontrole interpretiraju oko sebe kao
da su uzrokovani vanjskim silama - ljudima od njih
samih, te boanskom silom. oni ne misle da imaju neku veliku
kontrolu nad vlastitim ivotima te su stoga reaktivniji na i
manje sposobni da se na pravi nose sa stresnim situacijama.
Nekoliko studija su istraivale vezu lokusa kontrole i leadershipa.
Kao generalni u ovim je studijama pokazana jasna razlika u
ponaanju i donoenju odluka lidera s unutranjim i vanjskim
lokusom kontrole. Drugi, rezultati, ukazuju na to da osobe s
unutranjim lokusom kontrole imaju ansu da se nametnu kao lideri
u neformalnim grupama te da grupe na su takve osobe
pokazuju bolje rezultate nego one su lideri s izraenim vanjskim
lokusom kontrole. [23]
Rezultati ranih istraivanja leadership obiljeja pokazali su da je
leadership mnogo vie od kombinacije obiljeja. Fokusirane studije na
uvjeravaju kako se leadership kao fenomen ne moe
objasniti niti se njegova efikasnost moe predvidjeti jednostavnom
analizom obiljeja neke osobe. Neka obiljeja, kao to je inteligencija,
naprimjer, javljaju se kao bitna u ali relevantnost
broja drugih obiljeja, ipak, zavisi od konkretne situacije i niza drugih
faktora. Ovi nalazi stoga usmjeravaju ka traganju za drugim
objanjenjima leadershipa i pomjeranjem fokusa njihovog interesa na
ponaanja lidera i identifikacije leadership stilova.
Karakteristike i druga obiljeja lidera i dalje su predmet
pri se analize stalno proiruju novim dimenzijama kao
to su emocionalna inteligencija, lokus kontrole, self-monitoring itd...
59
Leadership

IZ PRAKSE
NEPODNOlJIVI EF
Nedjelja je, tri sata poslijepodne i Edin je da poznatu bol u
stomaku. Ni do nije ogladnio, a kada je bilo vrijeme za spavanje,
njemu se nije ilo u krevet. Sutradan ujutro dugo je trebalo da se probudi
iz snova u kojima je proveo Na putu ka poslu, sa svakim
kilometrom blie kancelariji je kako napetost i nervoza u njemu
postaju sve
Razlog ovakvog njegovog stanja nije bio posao ni zadaci koji su bili pred
njim. Izazovi s kojima se svakodnevno na radnom mjestu bili su
uzbudljivi, a ni u kom takvi da bi ga dovodili u stanje
paralizovanosti kakvo je sada Uspjeno noenje s ozbiljnim
poslovnim problemima je njegovu dosadanju karijeru, i to mu je
do sada donijelo nekoliko brzih Ono to je u posljednje
vrijeme grizlo i gotovo dovelo na koljena ovog 40-godinjaka nisu bile
obaveze koje ne bi bio u stanju ispuniti, nego je to bio njegov ef. Prvi put
u svojoj karijeri Edin se sa situacijom s kojom nije mogao da se
nosi. Ono to je za njega bilo posebno jeste sama pomisao
kako je uz sav vani posao koji se mora obaviti da takva
jedna situacija moe postojati u kompaniji u kojoj radi.
Put kojim je njegov sadanji ef doao na trenutnu poziciju bio je naizgled
jednostavan. Izuzetno samopouzdan i nevjerovatno talentovan u
rjeavanju problema, bez velikih je obavljao sve
postavljene zadatke i postizao zavidne rezultate. Ali sve je to postizano
uz strane posljedice za ljude oko njega. Edinov ef nije posjedovao niti
malo osjetljivosti, ljubaznosti i strpljenja za druge. Ljude je tretirao kao
sredstvo rada ili kao proizvod koji se moe kupiti, prodati i
iskoristiti. Ako bi neko od njegovih ljudi napravio neku ozbiljnu pogreku,
bio bi istog trena otpisan bez obzira na to koliko je sposoban i koliko je
bio uspjean ranije. i promjenjivog raspoloenja "istresao" bi se na
bilo koga j bilo kada. Njegova inteligencija bila je batina koju je koristio
bez rizika da biti kanjen, se na u prisustvu drugih,
otro ideje, a ponekad i namjerno se da svoje
saradnike napravi glupima. je bilo to to je, kada bi to njemu
odgovaralo, znao biti izuzetno armantan i ljubazan, a to bi se
deavalo u kontaktima s
Edin je nastojao da na kraj s vlastitim i frustracijama tako
to je sam sebe prisiljavao da razmilja na pozitivan i
kojekakve "smicalice" kojima bi otjerao crne misli iz svoje glave. Trudio se
da ubijedi samoga sebe kako radi za kompaniju a ne za efa.
efa kako iskoritava i poniava sam se sebi zaklinjao da
60
Poglavlje 4 - obiljeja lidera - Trai! pristup
------------,.__ ------ " ...._------_._--_... _..---- - "------_.... -._---- -------------
nikada nikoga tako tretirati. je da odrava svoju staloenost
pri direktnim napadima od efa. je da podeava svoje
poteze prema efovom raspoloenju i da pravi ustupke kako bi dobio od
drugih ono to mu je trebalo. se drugima za i podrku
ba kako su se i oni njemu. je da, i kada nisi u poziciji
da promijeni nekoga drugog, uvijek moe promijeniti samoga sebe,
kako bi situaciju barem donekle boljom.
U svojim najsumornijim trenucima Edin je da je zaboravljen od
top-menadmenta kompanije i kako je gotovo s njegovom brilijantnom
karijerom. iznenada se desilo neto sasvim
Edinov ef je otputen, a Edin je postavljen na njegovo mjesto. Kasnije je
saznao da se sve to skupa "kuhati" dosta ranije, da je ef bio
otpisan odavno, a da su Edina posmatrali sa strane i ocjenjivali njegov
rad i ponaanje. staloen i da radi u tako tekim
okolnostima, Edin je uspjeno poloio test kod svojih i ne
ta se, zapravo, deava. je tako da je u stanju da se nosi
s takvom vrstom neprijatnosti i uvidio je da kompanija nikada
tolerisati ponaanje kakvo je imao njegov ef. Da ironija bude Edin
je, svog efa u njegovim blistavim trenucima,
kako da na mnogo efikasniji rjeava probleme.
Pitanja za diskusiju
1. Koje su osobine. i vjetine utjecale na uspjeh u karijeri
Edinovog efa, a koje su uzrok njegovog pada?
2. Pokuajte objasniti koliko je teko nekome ko se u Edinovoj
situaciji neke korisne lekcije iz iskustva?
3. Koje su Edinove osobine njemu pomogle da opstane i da neto
iz ovoga tekog iskuenja?
Izvor: iz Gary Yukl, LEADERSH/P /N ORGAN/ZATIONS, e" edition,
Prentice Hall, Upper Saddie River, NJ, 2005.
61
Leadership

DRVO PRODUKT
Zehra je zamjenik direktora za ljudske resurse u kompaniji Drvo
Produkt - kompaniji za proizvodnju i kancelarijskog namje-
taja, sa 400 zaposlenih. U kompaniji je raspisan konkurs za mjesto
direktora poslovne jedinice za kancelarijski namjetaj i generalni direktor
je od Zehre traio da pregleda dosjee trojice kandidata zainteresovanih
za ovu poziciju. Sva trojica su trenutno na menaderskim pozicijama, kao
rukovodioci pojedinih odjela u poslovnim jedinicama. Od Zehre se
ili da predloi jednog od njih trojice, ili da pokrene proceduru
traenja vanjskih kandidata za ovu poziciju. Interni kandidati su Zoran
Muhamed i Alen
informacije o svakom od ove trojice dobivene su iz njihovih
dosjea, putem intervjua i iz razgovora s njihovim rukovodiocima.
ZORAN
Zoran je rukovodilac Odjela proizvodnje osam godina. On je
jedna leerna osoba koja voli da se ali i da viceve. Kada je o
poslu, Zoran na prvo mjesto stavlja saradnju i timski rad. Ne
se ugodno u konfliktnim situacijama i nastoji da ih brzo izgladi ili
da prihvatljivo kompromisno rjeenje.
Prije nego to je postao rukovodilac proizvodnje, Zoran je uvijek rado
preuzimao dodatne zadatke od svojih efova i rado je pomagao
saradnicima u svome odjelu. Ponosan je na svoju reputaciju timskog
i lojalnog radnika kompanije. Za Zorana je jako vano da ga ljudi u
kompaniji vole i cijene.
Zoran je odrastao u okruenju u kojem se uvijek dralo do i
prijateljskih veza. nedjeljni u krugu ire porodice te
jedanput odlazak na neki sportski s prijateljima, rituali
su koji su Zoranu bili jako vani.
Zoran je, naravno, elio da njegov odjel biljei dobre poslovne rezultate,
ali nije bio pretjerano sklon da ugroava. svoje dobre odnose s
na toga da ih tjera da rade bolje i vie od onoga kako
je sada, a za ta je on vjerovao da je sasvim dovoljno. Pri
Zoran je nastojao da niko od njegovih saradnika ne ostane
62
Poghwlje 4- nje obil)tjJ lideru; Trait pristup
MUHAMED
Posljednje tri godine Muhamed obavlja posao rukovodioca
Odjela za ininjering. Na to mjesto je zbog toga to je bio
najbolji ininjer-projektant u kompaniji i to je pokazivao potencijal za
dalje napredovanje ka menaderskim strukturama. Muhamed nije bio u
potpunosti s tim kakav bi bio novi posao (ako bi ga dobio,
naravno), ali je u njemu vidio priliku i izazov s kojim bi se rado uhvatio u
kotac.
Muhamed je po svojoj prirodi bio samotnjak. Jo uvijek bi se u
drutvu nepoznatih ljudi pomalo neprijatno i nije bio ljubitelj
drutvenih kao to su kokteli ili izleti s kolegama iz
kompanije. Kao projektant najvie je volio poslove na kojima bi mogao
raditi samostalno umjesto u timu. Nije imao strpljenja s raznim
birokratskim zavrzlamama i autoritetima i bio je raspoloen prema
mjerama uprave, koje je smatrao previe Sa
svojim trenutnim efom Muhamed se dobro slagao zato to ga je ovaj
putao da svoj odjel vodi onako kako on misli da je najbolje.
Muhamed voli izazove na poslu i nastoji da one najtee i najinteresantnije
projekte sam uradi. Mada su svi ti zadaci skoro uvijek bili izvreni bez
greke, njegova preokupiranost tim poslovima je uzimala vrijeme
koje je Muhamedu bilo potrebno za obavljanje njegovih menaderskih
poslova, kakav je, naprimjer, razvoj i mentorstvo
ALEN
Alen se na poziciji rukovodioca Odjela za marketing u Drvo
Produktu nalazi pet godina. Odrastao je u Domu za nezbrinutu djecu,
gdje je bio prisiljen da da bude momak kako bi preivio. Uloio
je veliki trud kako bi stigao tamo gdje je sada i za njega je uspjeno
obavljen posao bio put za dalji napredak, a ne sam sebi svrha.
Alen je ivio u velikom stanu u elitnom dijelu grada i je
zabave. Odijevao se u s potpisom, vozio je skupi automobil i bio
uprave jednog nogometnog kluba s ambicijom da i tu napreduje
dalje. Bio je oenjen, ali mu to nije smetalo da se povremeno uputa u
veze, ponekad i s kolegicama iz kompanije.
Alen je na kompaniju u kojoj radi gledao kao na neku vrstu
dungle u kojoj se mora brzo djelovati kako bi se zatitila vlastita
reputacija, ovlasti ili poloaj. Bilo koji, pokuaj kritikovanja ili
suprotstavljanja koji bi mu bio s bilo koje strane, Alen je nastojao
potkopati a konkretnu osobu diskreditovati. je drao sve konce
63
Leadership
Odjela u svojim rukama i insistirao je na tome da ga konsultuju
za svaku aktivnost koja je bila imalo od
4. Koji su glavni motivi svakog od kandidata?
5. Na koji njihove osobine mogu utjecati na njihov uspjeh pri
eventualnom izboru na mjesto za koje su konkurisali?
6. Da li, prema vaem miljenju, Zehra treba predloiti jednog od ove
trojice kandidata za mjesto direktora poslovne jedinice, ili bi bolje bilo
da raspie konkurs i potrai nekoga izvan kompanije?
Izvor: iz Gary Yukl, LEADERSH/P /N ORGAN/ZATIONS, 6
th
edition,
Prentice Hall, Upper Saddie River, NJ, 2005.
64
Poglavlje 4 obiljeja lidera -- Trait pristup
Leadershlp instrumenti
Postoji mnogo upitnika koji se koriste u organizacijama za
mjerenje karakteristika pojedinaca. U mnogim organizacijama
je praksa da se koriste standardni instrumenti za ocjenu
kao to su, npr., Minnesota Multiphasic Personality Inventory ili
Myers-Briggs Type Indicator. Ovi instrumenti daju vrijedne informacije
pojedincu i organizaciji o jedinstvenim atributima za leadership i pomau
u ocjeni o tome na kojem mjestu u organizaciji svaki
moe najvie da prui.
Jedan primjer takvog instrumenta za mjerenje leadership
karakteristika jeste Leadership Trait Ouestionnaire (LTO). LTO kvanti-
ficira percepcije lidera i odabranih kao to su
i kolege istog ranga. On mjeri osobine pojedinca i ukazuje na
u kojima taj pojedinac moe imati posebno izraene slabosti ili
snage.
Ispunjavanje ovog upitnika, moe nam da razumijemo kako se
mjere osobina koriste za ocjenjivanje leadershipa.
65
Leadership
r
\
!
Leadershlp Trait Ouestionnaire (LTO)
Uputstvo: Svrha ovog uputnika Je mjerenje karakteristika
leadershipa. Upitnik bi trebao biti popunjen od lidera i pet (5) drugih
osoba koje ga/je dobro poznaju. Za svaki od pridjeva nabrojanih u
nastavku, izrazite stepen u kojem smatrate da taj pridjev dobro opisuje
lidera. Molimo da izaberete jedan od odgovora kako biste
stepen svog (ne)slaganja:
5 = Slaem se u punoj mjeri
4 = Slaem se
3 = Nemam posebno izraen stav
2 =Ne slaem se
1 = Ne slaem se ni u najmanjoj mjeri
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Artikulisan
Perceptivan
Samouvjeren
Samopouzdan
Istrajan

Dostojan
povjerenja
Pouzdan
Prijateljski
nastrojen
Drutven
(Otvoren)
Efektivno komunicira s
drugima
Pronicljiv i ima
sposobnost opaanja
Vjeruje u sebe i svoje
sposobnosti
Siguran u sebe i bez
ikakvih sumnji
Ostaje pri svojim
ciljevima, bez obzira na
smetnje
Zauzima stajalite
i djeluje sa
Djeluje vjerodostojno,
povjerenje
Dosljedan i pouzdan
Ispoljava ljubaznost i
toplinu
Slobodno razgovara,
dobro se slae s
ostalima
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
Interpretacija rezultata
Rezultati koje ste dobili na LTO-u daju vam informaciju o tome kako vi
sami gledate na sebe kao lidera i kako vas drugi vide u toj ulozi. Tabela
66
koja slijedi u nastavku prua vam da vidite gdje su to vae
percepcije iste kao kod ostalih, a gdje se razlikujete.
Primjer koji je ovdje dat daje ocjene za prve tri karakteristike, i to vam
moe na koji se koristi upitnik. Naprimjer, u karakteristici
artikulisan, lider je sebe ocijenio/la vie nego ostali -
U drugoj karakterisitici - perceptivan, lider je sebe ocijenio/la
znatno nie nego ostali. Najzad, na karakteristici samouvjeren, ocjene
lidera i ostalih su blizu jedne drugima.
U ovom upitniku ne postoji najbolja ocjena. Svrha instrumenta je u tome
da obezbiiedi na koji je ocijeniti vlastite snage i slabosti,
kao i ocjenu u kojima su nae percepcije o vlastitom leadershipu
podudarne s miljenjima ostalih i onih u kojima je prisutan
raskorak.
R1 R2 R3 R4 RS
Vlastita
Razlika
ocjena ocjena
1. Artikulisan 4 3 5 2 5 3.8 5 -1.2
2. Perceptivan 3 5 5 5 4 4.4 3 +1.4
3. Samouvjeren 4 4 5 4 4 4.2 4 +0.2
4. Samopouzdan
5. Istrajan
6.
7. Dostojan
povjerenja
8. Pouzdan
9. Prijateljski
nastrojen
10. Drutven
(Otvoren)
Ukupno
Izvor: Peter G. Northouse, Leadership - theory and Practice, 2
nd
edition, 2001.,
str. 29-31.
67
Leadership
Reference poglavlja
[1] David Buchanan, Andrzej Huczynski, ORGANIZATIONAL BEHAVIOUR-
[2] www.wikipedia.org
[3] Afsaneh Nahavandi, THE ART AND SCIENCE OF LEADERSHIP, third
[5] Ralph M. Stogdill, HANDBOOK OF LEADERSHIP: A Survey of the
literature, New York, Free Press, 1974.
[6] Richard D. Mann, "A review of the relationship between personality and
performance in small groups", .Psychological Bulletin", 56, 1959., str. 241-
270.
[7] Robert G. Lord, Christy L. De Vader, George M. Alliger, "A Meta-Analysis
of the Relation Between Personality Traits and Leadership Perceptions: An
Application of Validity Generalization Procedures", "Journal of Applied
Psychology", 71(3), 1986., str. 402-410.
[8] Bernard M. Bass, HANDBOOK OF LEADERSHIP: A Survey of Theory and
Research, New York, Free Press, 1990.
[9] David C. McClelland, "N Achievement and Enterpreneurship: A
longitudinal Study", "Journal of Personality and Social Psychology", 1(4),
1965., str. 389-392.
[10] David C. McClelland, HUMAN MOTIVATION, Glenview, IL: Scott
Foresman, 1985.
[11] David C. McClelland, Richard E. Boyatzis, "Leadership Motive Pattern and
Long-Term Success in Management", "Journal of Applied Psychology",
67(6), 1982., str.737-743.
[12] David C. McClelland, David H. Burnham, "Power is the great motivator",
"Harvard Business Review", March-April, 1976., str. 100-110.
[13] Albert A. Canella [r., Martin J. Monroe, "Contrasting perspectives on
strategic leaders: Toward a more realistic view of top managers", "Journal of
management", 23 (3), 1997., str. 213-237.
[14] David A. Waldman, Mansour [avidan, Paul Varella, "Charismatic
Leadership at the Strategic Level: A New Application of Upper Echelons
Theory." "Leadership Quarterly", 15,2004., str. 355-380.
68
[IS] Timothy Judge, Joyce E. Bono, Remus Ilies, Megan W. Gerhardt,
"Personality and Leadership - A Qualitative and Quantitative Review",
"Journal of Applied Psychology", 87 (4),2002., str. 765--780.
[16] Murray R. Barrick, Michael K. Mount, "The Big Five Personality
Dimensions and Job Performance: A Meta-Analysis", "Personnel
Psychology", 44, 1991., str.1-27.
[17] John M. Digman, "Personality Structure: Emergence of the Five-Factor
Model", "Annual Review of Psychology", 41 1990., str. 417-440
[18 Joyce E. Bono, Timothy A. Judge, "Personality and transformational and
transactional leadership: A Meta-Analysis", "Journal of Applied
Psychology", 89 (5),2004., str. 901-910.
[19 Robert Hogan, Gordon J. Curphy, Joyce Hogan, "What We Know About
Leadership - Effectiveness and Personality", "American Psychologist", 49
(6), 1994., str. 493-504.
[20] David Goleman, EMOTIONAL INTELLIGENCE: Why it can matter more
than IQ, New York: Bantam Books, 1995.
[21] Carl. R. Anderson, Don Hellriegel, John.W. Slocum, JR., "Managerial
response to environmentally induced stress", "Academy of Management
Journal", 20, 2(2), 1977., str. 260-272.
[22] Shelley. A.Kirkpatrick, Edwin A.Locke, "Leadership: Do traits matter?",
"Academy of Management Executive", 5(2), 1991., str. 48-60.
[23] Carl R. Anderson, Craig E Schneier, "Locus of control, leader behavior and
leader performance among management students", "Academy of
Management Journal", 21(4), 1978., str. 690-698.
[24] Peter G. Northouse, LEADERSHIP - Theory and practice, 2
nd
edition, Sage
Publications, 200l.
'. .
69
Poglavlje 5
STILSKI PRISTUP
LEADERSHIPA
l. Uvod
Ponaanje lidera kao za identifikovanje efektivnog leadershipa
postalo je popularno polje istraivanja sredinom 40-ih godina prolog
Dotadanja preokupiranost obiljejima lidera koja su se ogledala
u nastojanju da se "prepozna" osoba koja biti efektivan lider, ustupila je
mjesto novoj paradigmi s naglaskom na onome ta efektivan lider radi.
Ovo skretanje panje ka vidljivim manifestacijama ponaanja desilo se
i pod utjecajem, u tom historijskom periodu dominantnih
bihevioralnih teorija, to je posebno bio u USA i UK. [1:34]
Sutina ovog pristupa sastoji se u tome da se pokua pojedince da
se ponaaju na koji rezultirati efektivnim leadershipom, za
razliku od nastojanja da se lideri izaberu na osnovu toga kakve osobine
posjeduju. [2:730]
71
Leadership
-------------------- - - ---- ------- ----
ponaanja u odnosu na obiljeja lidera ponudilo je
neke prednosti a one su se, prije svega, ogledale II [l :34]:
9 jednostavnijeg opaanja i objektivnije analize ponaa-
nja nego obiljeja;
preciznijeg i mjerenja ponaanja nego obiljeja;
da se ponaanje za razliku od obiljeja koja su ili
ili se razvijaju tokom ranog djetinjstva.
Dakle, je o pomjeranju leadershipa kao stilu lidera,
odnosno njegovom ponaanju. Stilski pristup je proirio
leadershipa da bi akcije koje lider preduzima u odnosu na svoje
sljedbenike u kontekstima.
2. Pregled istraivanja ponaanja lidera
2.1. Korijeni stilskog pristupa
Kao ili kamen-temeljac stilskog pristupa leadershipa,
Nahavandi [1] smatra radove Lewina i njegovih kolega. [Lewin i
Lippit, 1938.; Lewin, Lippit i White, 1939.; za potpune reference vidjeti
1:35] Shodno njihovom radu, tri osnovna oblika ponaanja lidera su:
demokratski, autokratski i tzv. "laissez faire" leadership.
Demokratski lideri su od ovih autora bili opisani kao oni koji konsultuju
svoje sljedbenike i dozvoljavaju im da u donoenju odluka. S
druge strane, autokratski lider je onaj koji sam donosi odluke dok se
laissez faire liderom smatra onaj koji svojim sljedbenicima ne daje nikakve
upute niti se s njima u bilo kakve odnose. I pored toga to su ovi
rani radovi uspjeli definisati ova tri tipa leadership
ponaanja, nije se uspjelo dokazati koji od njih je najefektivniji ili kakav je
utjecaj situacijskih faktora u smislu izbora nekog od ovih stilova. [1:35]
Potaknuti rezultatima Lewinovog rada i rezultatima drugih studija,
grupe pokaale su da identifikuju ponaanja lidera.
najpoznatijim istraivanjima leadership ponaanja istakla su se dva
projekta: Ohio State University studije i studije Michigan Survey Research
Center, poznatiji s imenom Ohio studije i Michigan' studije. Ova dva
72
Poglavlje 5 - Stilski pristup leadershipa
istraivanja postavila su temelje i obrasce za mnoge druge programe koji
su se provodili tokom posljednih pola
2.2. Michigan studije
Fokus istraivanja leadership ponaanja provedenog od s
Univerziteta Michigan bio je na veza tri varijable:
ponaanje lidera, grupni procesi i mjere performansi grupe. Kao
metode putem kojih su prikupljani podaci o ponaanju
menadera iz organizacija i s organizacijskih nivoa
koriteni su intervjui i anketni upitnici.
U okviru Michigan istraivanja [vidjeti 3] identifikovana su tri tipa
leadership ponaanja na osnovu kojih se moe utvrditi razlika
efektivnih i neefektivnih menadera [4:54,2:730]:
1. Ponaanje orijentisano ka zadatku je fokusirano na izvrenje posla.
Orijentisanost ka proizvodnji (izvrenju posla) naglaava
proizvodne i aspekte posla, pri se radnici smatraju
sredstvom za obavljanje posla. [5:242]
Osnovna razlika efektivnog i neefektivnog menadera u
ovoj dimenziji ponaanja jeste u tome to efektivni menaderi ne
troe svoje vrijeme i trud iste poslove kao njihovi
Oni su koncentrisani na aktivnosti kao to su planiranje i
posla, koordiniranje aktivnosti te
neophodnih resursa za rad. Osim toga, efektivni
menaderi usmjeravaju i vode svoje sljedbenike ka postavljanju
visokih, ali ciljeva.
2. Ponaanje orijentisano ka odnosima usmjerno je ka
potrebama radnika i uspostavi odnosa s njima. Orijentisanost ka
zaposlenima opisana je kao ponaanje lidera koji ukazuje na njegov
vanosti aspekta ljudskih odnosa, te ponaanje gdje lider kao
izraava interes prema radnicima, kao sljedbenicima i
priznaje njihovu osobnost i potrebe. [5:242]
Mjereno ovom dimenzijom, efektivan je onaj lider koji podrava i
pomae svoje sljedbenike. primjeri takvog ponaanja mogu
se prepoznati u iskazivanju povjerenja prema
postupanju prema njima na prijateljski i obziran pokazivanju
73
Leadership

razumijevanja za njihove probleme, pruanju u njihovom
razvoju i karijeri, dozvoljavanju samostalnosti u obavljanju posla te
odavanju priznanja za obavljeni posao.
3. Prema participativnom leadershipu, efektivan lider je onaj koji vie
nadgleda grupu kao cjelinu nego pojedince unutar grupe. Putem
sastanaka podrava se u donoenju odluka,
se komunikacija, promovie saradnja, te
rjeavaju konflikti. Uloga menadera na ovim sastancima je
prvenstveno da usmjerava diskusiju i nastoji da je odri
konstruktivnom i usmjerenom ka rjeavanju problema. Ipak,
koritenje participativnog leadershipa ne odricanje od
odgovornosti i menader ostaje odgovoran za sve odluke i njihove
posljedice.
2.3. OHIO studije
Uporedo s Michigan studijom je i drugo izuzetno utjecajno
istraivanje, pod vodstvom Fleishmana i Stogdilla na
Univerzitetu Ohio State. [Za ire vidjeti 6, 7, 8] Istraivanje je bilo usmje-
reno na analizu ponaanja pojedinaca koji vode grupe ili organizacije.
zadatak ovih bio je da identifikuju kategorije
relevantnog leadership ponaanja te da razviju anketne upitnike kojima
se izmjeriti koliko lider koristi ta ponaanja. Inicijalno je
sastavljena lista od priblino 1800 primjera leadership ponaanja, a zatim
je suena na 150 stavki za koje je smatrano da dovoljno dobro opisuju sve
leadership funkcije.
Preliminarni upitnici sastavljeni od ovih stavki koriteni su zatim na
uzorcima vojnih i civilnih lica koji su opisivali ponaanje svojih
[6]. Nakon faktorske analize odgovora dobivenih putem
anketnih upitnika, u su identifikovane dvije kategorije
ponaanja lidera, odnosno pokazano je da percipiraju
ponaanje svojih prvenstveno u terminima dviju iroko
definisanih kategorija koje se opisuju kao: "panja prema ljudima" i
''podsticanje strukture". [2:731]
74
Kategorija ponaanja opisana kao "panja prema ljudima"
liderovu brigu za ljude i odnose i u principu je
ponaanju usmjerenom ka odnosima", kakvo je
definisano u Michigan studiji. Lider djeluje na prijateljski i
i pokazuje brigu za potrebe i svojih Primjeri
ovakvog ponaanja su pruanje usluga odvajanje
vremena da ih se saslua, stajanje u njihovu odbranu kada je to potrebno,
konsultacije o vanim pitanjima, prihvatanje sugestija te tretiranje
kao sebi ravnih [Yukl:51]. Ovakvo ponaanje lidera ukazuje
na veliko povjerenje, respekt, toplinu i prisnost. Sve ovo kod
samopouzdanja i razvoj komunikacije i
veza u radnoj grupi. Ova leadership dimenzija se ponekad naziva i
"drutvena osjetljivost". [Buchannan i Huczynski, 2004:731]
Ono to je vano ovdje naglasiti jeste da panju prema ljudima u
efektivnog leadership ponaanja ne treba shvatiti kao nekakvu povrnu
manifestaciju u vidu "tapanja po ramenu i zvanja po imenu". Ova
dimenzija naglaava jednu mnogo dublju brigu za potrebe grupe i
takvo ponaanje kao to je dozvoljavanje da
u i ohrabrivanju na dvosmjernu komunikaciju.
[Yukl, 2005: 52]
Kategorija ponaanja opisana kao "podsticanje strukture" podrazumijeva
liderovu brigu za ispunjavanje zadatka i je "ponaanju
orijentisanom ka zadatku" u Michigan istraivanju. Lider definie i
strukturira svoju ulogu i uloge u smislu ispunjenja cilja
zadatka. Primjeri ovakvog ponaanja su kritikovanje loe obavljenog
posla, naglaavanje vanosti ispunjenja rokova, dodjeljivanje zadataka,
odravanje standarda kvaliteta obavljenog rada, predlaganje
novih pristupa problemima te koordiniranje aktivnosti vie
[4:51] Lider koji strukturu odlikuje se time to
planira unaprijed, kako se stvari raditi, strukturira zadatke i
dodjeljuje posao, jasno definie u pogledu zadatka, naglaava
rokove i te od da slijede uputstva. Ovakvo
ponaanje moe stimulisati entuzijazam za postizanje ciljeva kao i
ohrabriti i da obave posao. [2:731]
75
Leadership

Ono to je ovdje jo bitno napomenuti jeste tvrdnja prerna kojoj su
"panja prema ljudima" i "podsticanje strukture" dvije dimenzije
ponaanja, a ne dva kraja istog kontinuuma, to, zapravo, da lider
moe u mjeri primjenjivati oblike ponaanja iz obje ove
kategorije. [l :36] tavie, neka istraivanja su pokazala da je najbolji oblik
leadershipa biti u oba ponaanja. [13]
Istraivanja provedena pod okriljem Univerziteta Ohio rezultirala su,
ostalog, i razvojem ukupno triju upitnika (revidovana i u
odnosu na inicijalnu verziju), namijenjena za mjerenja dviju osnovnih
dimenzija leadership ponaanja. Ti upitnici su poznati pod imenima:
Leader Behavior Description Questionnaire (LBDQ), Supervisory
Behavior Description (SBD ili SBDQ) i najnoviji Leader Behavior
Description Questionnaire, Form XII.
2.4. Likertovi obrasci leadership ponaanja
Svoj doprinos istraivanju efektivnog leadership ponaanja dao je jo
jedan s Univerziteta Michigan - Rensis Likert, i to kroz nekoliko
programa istraivanja. Najprije je u svojoj studiji jedne
kompanije, Likert [opirnije u 9] utvrdio da se menaderi najuspjenijih
odjela odlikuju nekim ponaanjima koja se mogu svesti pod
obrazac [2:731]:
od svojih nadgledani su samo u generalnim stvarima, a
ne u sitnicama;
nadgledaju svoje samo generalno, a ne u detaljnim
elementima posla;
uivaju u svojoj odgovornosti i autoritetu;
provode vie vremena u nadgledanju;
vie su orijentisani ka zaposlenima, nego ka proizvodnji.
U nastavku svoga istraivanju Likert je predloio i model sa pet
uvjeta za efektivno ponaanje lidera [5:245]:
1. Princip podra odnosa. Leadership i drugi procesi u organi-
zaciji moraju biti takvi da osiguravaju maksimalnu da
svaki organizacije u svojoj interakciji i odnosima s
organizacijom, u svjetlu svojih iskustava, vrijednosti i
76
Poglavlje 5 Stilski pristup leadershipa
imati podrke koji graditi i odravati njegov vlasti-
te vanosti i vrijednosti.
2. Grupne metode nadgledanja. Menadment li potpunosti
iskoristiti kapacitete svojih ljudskih resursa samo kada je svaka
osoba u organizaciji jedne ili vie radnih grupa koje imaju visok
stepen grupne lojalnosti, vjetine interakcije i visoko postavljene
ciljeve u pogledu performansi.
3. Visoko postavljeni ciljevi u pogledu performansi. Ako se mora
visok nivo performansi, neophodno je da lider bude okrenut ka
sljedbeniku, a da u isto vrijeme ima visoko postavljene ciljeve u
pogledu performansi, te entuzijazam koji se prenosi na sljedbenike.
4. znanje. Efektivan lider ima adekvatna znanja potrebna za
rjeavanje problema s kojima se njegova grupa ili
vidi da je pristup njegovim znanjima u potpunosti

5. Koordiniranje, i planiranje. Lider u potpunosti
odraava i efektivno predstavlja poglede, ciljeve, vrijednosti i odluke
njegove grupe u drugim grupama u kojima on obavlja funkciju
povezivanja svoje grupe s ostatkom organizacije. On donosi svojoj
grupi poglede, ciljeve i odluke drugih grupa. Na taj on
vezu koje je komunicirati i ispoljavati
utjecaj u oba pravca.
Najzad, Likert je identifikovao sistema leadershipa [2:731J:
Sistem 1: Eksploatatorsko-autokratski stil, u kojem lider:
ne pokazuje povjerenje u
odluke, nikada ne delegira;
motivie prijetnjama;
malo komunicira i ne radi timski.
Sistem 2: Blagonaklono-autokratski stil, u kojem lider:
pokazuje povrno i snishodljivo povjerenje u
odluke, nikada ne delegira;
motivie
ponekad u rjeavanje problema.
77
Leadership
----------------------------
Sistem 3: Participa tivni stil, u kojem lider:
o ne vjeruje u potpunosti u svoje
slua ali kontrolie donoenje odluka;
8 motivie nagradama i ponekad
8 na konstruktivan koristi ideje i miljenja
Sistem 4: Demokratski stil, gdje lider:
8 u potpunosti vjeruje svojim
dozvoljava im da sami donose odluke;
motivie za dostignute ciljeve koje su
sami postavili;
dijeli ideje i miljenja.
Treba napomenuti da su, prema Likertu, efektivni lideri oni koji
primjenjuju ili sistem 3 ili sistem 4, koje on naziva "alternativnim
ivotnim stilom organizacije".
2.5. Menaderska mrea
U okviru istraivanja leadership ponaanja autori Roberta Blake i Jane
Mouton zauzimaju istaknuto mjesto. Ovi autori su razvili teorijski okvir
nazvan Grid Organization Development - Razvoj organizacijske mree.
[Vidjeti 10, 11, 12] Shodno ovom pogledu, za koji se koristi naziv
menaderska (leadership) mrea, leadership ponaanje se mjeri du
dimenzija "briga za proizvodnju" i "briga za ljude", a naglasak je na
potrebi kombinovanja ovih dviju dimenzija kako bi se postigao efektivan
leadership. Leadership mrea nastaje komponovanjem dviju komponenti
ponaanja, s horizontalnom dimenzijom koja mjeri brigu za poslovne
rezultate i vertikalnom dimenzijom koja mjeri liderovu brigu za ljude. [10]
Obje ove ose podijeljene su na devet podioka, s prvim koji odraava
minimum brige i posljednjim koji predstavlja maksimalnu brigu koju
lider moe posvetiti bilo proizvodnji bilo ljudima koje vodi.
Kombinacijom rezultata na ove dvije ose dobiva se pet leadership
stilova koji figuriu u ovom modelu. (Slika 5.1.) (13:39)
78
Slika 5.1. Menaderska mrea
1 2 3 5 9
9
8
7
5
1
1,9 9,9
5,5
1,1 9,1
Menaderska ili mrea pokazuje pet (glavnih)
leadership stilova:
1. Stil "autokratski menader zadatka" [9, 1], karakterisan snazrum
naglaskom na zahtjeve posla i minimalnom panjom za ljude.
Komunikacija s ostvaruje se samo prilikom davanja
instrukcija za izvrenje zadatka.
2. Stil "upravljanje lokalnim klubom" [1,9], karakterisan nedovoljnom
brigom za izvrenje zadatka i jakim naglaskom na
odnose. Ne vanost proizvodnje, lideri brinu o pona-
anju i svojih sljedbenika, zadovoljenje
njihovih drutvenih potreba.
3. Stil "osiromaeno upravljanje" [1, 1], odlikuje lidera koji nema
izraenu brigu ni za zadatak ni za odnose. Ovakvi
pojedinci prihvataju lidersku poziciju, ali se ponaaju nezaintere-
sovano i
4. Stil "upravljanje srednjeg puta", opisuje lidere s umjerenom brigom
i za zadatak i za ljude koji ga obavljaju. Ovakvi lideri su skloni
79
Leadership
---
kompromisu, izbjegavaju konflikte, prelaze preko neslaganja i preko
svojih uvjerenja, a sve u interesu napredovanja u poslu.
5. Timski menadment [9, 9] opisuje stil koji ima snaan naglasak i na
zadatak i na odnose. Ovakva kombincija promovie
visok nivo i timskog rada u organizaciji i zadovoljava
osnovnu potrebu zaposlenih da budu i svome
radu.
2.6. Koncept "High-High" lidera
Opsena istraivanja koja su o temi leadershipa orijentisanog ka zadatku i
orijentisanog ka odnosima provedena tokom 60-ih godina
prolog dovela su do pojave ideje o tzv. "high-high" lideru. Mnogi
koji bili pod utjecajem pristupa menaderske mree i ranijih
Ohio leadership studija, su da testiraju ideju da se efektivni lideri
ponaaju na koji je orijentisan i prema ljudima i prema
zadatku. [4:59]
Iako tvrdi da su za efektivan leadership jednako vane
obje ove dimenzije ponaanja, neslaganje postoji u vezi s
mehanizmima putem kojih oni na [14] U
tom smislu se govori o dvjema verzijama Modela "high-high" lidera:
aditivnoj i multiplikativnoj. [4: 59]
Prema aditivnoj verziji, ponaanja s naglaskom na brigu za zadatak
ponaanja s naglaskom na brigu za ljude imaju nezavisne efekt,e, na
i ti se efekti kumuliraju jedni na druge. Shodno ovoj verziji,
poseban tip leadership ponaanja relevantan je samo za ispunjenje zadatka
ili odravanje kooperativnih veza, ali ne za; oboje
istovremeno. Ponaanje orijentisano ka osobi moe rezultirati
zadovoljstvom na poslu, timskim radom i organizaciji, dok
ponaanje orijentisano ka zadatku moe rezultirati boljim razumijevanjem
zahtjeva uloge pojedinaca, boljom koordinacijom izvrilaca i
efikasnijim koritenjem svih resursa. Oba tipa rezultata .su vana za
ukupne performanse radne jedinice i oba tipa ponaanja su.neophodna da
bi neko bio efektivan lider. [4: 59]
80
Poglavlje 5 - Stilski pristup Ieadershipa
Prema multiplikativno) interpretaciji "high-high" modela, podrazumijeva
se da dva tipa ponaanja djeluju i podravaju jedno drugo II
svom djelovanju na Razlozi za ovakvu interakciju nisu
dovoljno poznati ali je tokom godina veliki broj vjerodostojnih
objanjenja koja ne jedna druge. Jedno takvo objanjenje uzima
u obzir efekte koje podrka lidera prema sljedbenicima ima na njihovu
percepciju ponaanja orijentisanog ka zadatku. Naprimjer, detaljne upute
i nadziranje mogu biti kao od lidera koji im
prua podrku, ali se to istovremeno moe smatrati kaznom ako dolazi od
lidera koji nije paljiv prema svojim Drugo objanjenje
efekte ponaanja podrke na liderov potencijalni utjecaj na
Lider koji iskazuje podrku prema svojim imat
tzv. referentnu snagu koja se, onda, moe koristiti u svrhu
utjecanja na kako bi oni unaprijedili svoje performanse. [4: 60]
3. Empirijske studije leadership ponaanja
3.1. Empirijske studije u kojima su koriteni upitnici
za ocjenu leadership stila
Ohio State leadership upitnici i njihove modifikovane verzije koriteni su
u stotinama studija provedenim od mnogo Gene-
ralno njihovi rezultati su bili slabi i nekonzistentni za
kriterija efektivnosti leadershipa. [IS, 16] Neke studije su pokazale da su
zadovoljniji i da rade bolje kada imaju s
ponaanjem usmjerenim ka podsticanju strukture, dok su druge studije
pronale suprotne korelacije ili nisu nikakve korelacije.
Rezultati su, bili nekonzistentni za vezu ponaanja s
naglaskom na brigu za ljude i performanse Jedina pozitivna
veza je,(ma liderove brige za ljude i zadovoljstva
[4:52]'; :"
. .;.' :' i :-'- ;
Ipak,: kao' jedan od boljih pnmjera studija u kojima je istraivana
korelacija kriterija efektivnosti leadershipa i ponaanja
lidera mjerenog koritenjem jednog od spomenutih upitnika (LBDQ),
treba spomenuti onu autora Fleishmana i Harrisa. [17] Kao kriteriji
efektivnosti lidera u ovoj studiji su koriteni broj pismenih albi radnika te
81
Leadership
-- - -------- ------ -------
broj dobrovoljnih naputanja posla u toku nekog perioda
vremena. Jasno je pokazano da koji imaju visok rezultat na skali
mjerenja "panje prema ljudima" imaju manji broj albi od svojih
i manju fluktuaciju radnika nego to je to kod onih koji
su na toj skali nisko pozicionirani. analize rezultata potvrdile su
da ove relacije nisu u potpunosti linearne jer, kako autori
cc se da postoji nivo iznad kojeg briga za
ljude ili smanjena orijentisanost ka zadatku nemaju vie efekta na stopu
naputanja ili albi". [17:53] Ovakav obrazac rezultata je u mjeri
i u studiji koju je autorica Skinner [18] provela u jednoj
tekstilnoj kompaniji.
rezultate empirijskih studija u kojima su u svrhu ocjene
leadership ponaanja koriteni anketni upitnici, Yukl ukazuje na
u ovoj metodologiji te s tim u vezi na pogreke koje se mogu
pojaviti pri interpretiranju rezultata. Kao jedan od najvanijih izvora
greaka on navodi samih upitnika za opisivanje ponaanja
lidera, koji su osjetljivi na nekoliko vrsta pristrasnosti i greaka". [4:55] U
tom smislu posebno se panja na da anketirane
osobe mogu na interpretati stavke upitnika koje opisuju isto
ponaanje. Naime, upitnici za ocjenu ponaanja redovno imaju unaprijed
definisan set odgovora i od anketiranih se zahtijeva da odgovore,
npr., koliko je njihovlider u periodu od prethodnih nekoliko mjeseci
koristio neko ponaanje opisano u stavci upitnika. U takvim uvjetima je
teko precizne odgovore zato to anketirani moda nisu opazili
to ponaanje, ili nisu bili u stanju zapamtiti koliko puta se desilo tokom
perioda. [Vidjeti 19]
Kao drugi izvor greke u upitnicima o leadership ponaanju Yukl [4:55]
navodi da su anketirani bili pristrasni pri davanju odgovora na
pitanja. Ovakva se moe manifestovati na da neki
anketirani odgovaraju na svaku stavku na isti bez obzira na stvarne
razlike u ponaanju lidera iz razloga to vole (ili ne vole) lidera. Kao
primjer treba navesti studiju opisanu u [20], gdje je pokazano da posebno
one stavke u upitnicima koje opisuju "panju prema ljudima" nisu
socijalno neutralne te da su podlone blagom ocjenjivanju od anketiranih
u situaciji kada opisuju ponaanje svojih
82
Poglavlje 5 -- Stilski pristup leaders hipa
Najzad, kao izvor greke u koritenju upitnika za ocjenu
leadership ponaanja, spominje se utjecaja stereotipa i
implicitnih teorija o tome koja se ponaanja skupa deavaju. Tako,
naprimjer, postoji da ispitivanja pripisuju poeljna
ponaanja lideru koji je percipiran kao efektivan i ako ta ponaanja
nisu u stvarnosti [ire vidjeti 21, 22, 23]
3.2. Istraivanja leadership ponaanja koritenjem
metoda
Empirijske studije koje su u okviru Ohio istraivanja kao
metod su predominantno koristile anketiranje putem
upitnika, s skupom odgovora - opisa ponaanja lidera. Druga
vrsta istraivanja u okviru stilskog pristupa koristi metod
[Vidjeti 24 i 25]
Metod zasniva se na ideji da je opise efektivnog i
neefektivnog ponaanja menadera dobiti od njihovih
odnosno od drugih ljudi koji su s njima u poslovnom
kontaktu (kolege istog ranga, Ovaj metod se smatra posebno
korisnim za istraivanja nekih i za situaciju
relevantnih ponaanja menadera, te za ponaanja profila
menadera (npr. menaderi u proizvodnji, u maloprodaji, oficiri u
vojsci...). Opisi ponaanja (u vezi s nekim prikupljaju
se putem intervjua ili upitnika u kojim odgovori nisu unaprijed
[4:58]
U studija koje su koristile metod su
ponaanja lidera [4:59]:
l. Planiranje, koordiniranje i organizovanje rada;
2. Nadgledanje (putem usmjeravanja, instruiranja 1
performansi);
3. Uspostavljanje i odravanje dobrih odnosa s
4. Uspostavljanje i odravanje dobrih odnosa s
kolegama istog ranga i osobama izvana;
5. Preuzimanje odgovornosti za politika organizacije,
vrenje traenih zadataka i donoenje neophodnih odluka.
83
Leadership
Kod evaluacije metoda navode se
koja su uglavnom posljedica pretpostavke da znaju
koja su to ponaanja relevantna za efektivnost leadershipa, te da je
ponavljanja ponaanja u odgovorima
dovoljan kriterij da bi se ono smatralo vanim. Istina je, da
ispitanici mogu biti pristrasni u svome poimanju toga ta je efektivno i
mogu biti skloni da pamte i navode koji su konzistentni s
njihovim stereotipima ili implicitnim teorijama o efektivnim liderima.
[4:59]
3.3. Empirijske studije u okviru koncepta High-High" lider
Kada govorimo o empirijskim studijama koje su istraivale vezu
"high-high" lidership ponaanja i efektivnosti takvog ponaanja,
konzistentniji dokazi za pozitivnu vezu su u studijama koje su kao
metod koristile intervjue i nego u studijama sanketnim
upitnicima. U tom smislu, neki autori su izraavali sumnju da upitnici
koriteni u istraivanju predstavljaju adekvatnu osnovu za evaluiranje
Teorije "high-high" lidera. [26]
Naime, kako Blake i Mouton [26] sugensu, efektivan leadership se ne
sastoji od jednostavne kombinacija ponaanja usmjerenog ka zadatku i
ponaanja usmjerenog ka odnosima, se tu prije radi o
oblicima ponaanja koji istovremeno odraavaju kako brigu
za zadatak, tako i brigu za ljude. da su moderni menaderi
prezatrpani zahtjevima s raznih strana, oni svoje vrijeme moraju
racionalno koristiti i s tim u vezi birati relevantno ponaanje. Efektivan
menader, kada god je to izabrati ono ponaanje kojim
ostvariti i ciljeve u vezi sa samim zadatkom uz istovremeno zadravanje
dobrih odnosa u grupi ili organizaciji. Kako bi se utvrdilo
da li lider koristi ovakva "high-high" ponaanja, bilo bi neophodno imati
upitnike koji ih sadre. Naalost, vrlo je mala da stavke
ponaanja koje odraavaju visoku brigu i za zadatak i za odnose u grupi
"preivjeti" procedure (kao npr. faktorsku analizu) koje se koriste u svrhu
izbora stavki za skale mjerenja ponaanja u studijama [4: 61], te otuda i
sumnja u valjanost anketnih upitnika kao metoda u
mjerenju efekata "high-high" leadership ponaanja.
84
Poglavlje 5 -- Stilski pristup leadershipa
Blake i Mouton [26], prepoznaju potrebu da lideri biraju
forme ponaanja koje su za posebno vrijeme i
situaciju, to je dokazano i u nekim novijim studijama koje su koristile
druge metode, a ne anketne upitnike. [Vidjeti 27] Ove studije
su, ostalog, utvrdile da je vrijeme i primjene nekog
ponaanje vanije od samog tipa ponaanja. Negativno ponaanje
(neprikladna ili nevjeto izvedena aktivnost ili propust da se poduzme
podesna akcija kada je to bilo potrebno) ima utjecaj na
nego pozitivno ponaanje, i to moe rezultirati negativnom
spiralom akcija i reakcija lidera i
ove grupe studija je da efektivan leadership zahtijeva integraciju
relevantnih ponaanja usmjerenih ka zadatku i ponaanja usmjerenih ka
odnosima, na jedan vjet i blagovremen
Kao generalna konstatacija na kraju analize stilskog pristupa, moe se
da je on veliki pomak u fokusu istraivanja leadershipa
koji je prije njegove pojave tretirao leadership kao
obiljeje. Nae znanje i razumijevanje fenomena leadershipa je,
prije svega, kroz ukazivanje na vanost dvaju aspekata ponaanja lidera -
zadatak i odnosi, a zatim i kroz razvoj nekoliko podjela koje su
blie opisale ponaanja koja se u okviru ovih dvaju aspekata pojavljuju.
Sutina efektivnog ladership ponaanja, prema ovom pristupu, nalazi se u
pravilnom kombinovanju dimenzija zadatak i odnosi.
Razmatranje leadershipa kao to se ponaanjem a ne
karakteristikama, ukazalo je na da je leadership neto to se
moe te je na taj skrenuta panja na trening lidera, to se
moe smatrati doprinosom u razvoju kompletne oblasti. Najzad,
vaan doprinos ovog pristupa leadershipa odnosi se na
metodologiju koja je koritena za mjerenje ponaanja lidera, gdje se, prije
svega, misli na veliki broj upitnika koji jo nalaze svoju primjenu u
kreiranju programa za razvoj lidera u organizacijama.
Ono to se moe navesti kao nedostatak ovog pristupa odnosi se na
da se ustanovi jasna veza ponaanja i efektivnosti
lidera, a isto tako jo nije jasno koja su ponaanja najefektivnija. Istina je
da su studije dolazile do konzistentnih potvrda kako ponaanje koje je
brino, l orijentisano ka ljudima rezultira
85
Leadership
------------
zadovoljstvom sljedbenika, njihovom i povjerenjem. Rezultati
studija su pokazali, mada ne tako uvjerljivo, da efektivan
leadership zahtijeva kako ponaanje koje je brino prema ljudima, tako i
ponaanje koje strukturu za rad. Ipak, ovi nalazi nisu bili
potkrijepljeni velikim brojem dokaza iz empirijskih studija.
trait pristupu, istraivanje stilskog pristupa pati od tendencije za
traenjem jednostavnih odgovora na kompleksna pitanja.
ponaanja bilo je koncentrisano na jedan faktor - ponaanje
lidera, snane situacijske elemente. Na taj pruen je
dosta pojednostavljen pogled na izrazito kompleksan proces te stoga ovaj
pristup nije uspio da obezbijedi potpuno razumijevanje fenomena zvani
leadership. U tom smislu, eminentni autori iz ove oblasti ukazuju na
potrebu da u istraivanja moraju biti vie usmjerena na
sveobuhvatne obrasce leadership ponaanja umjesto da budu
preokupirana bilo kojom komponentom ponaanja.
Mjerenje neke posebne forme ponaanja nije dovoljno; bitno je
.razmotriti da li je to ponaanje primijenjeno u prikladno vrijeme i na
prikladnom mjestu, te da li je primijenjeno na vjet
86
-----------------
IZ PRAKSE
BRiNI DIKTATOR
U poslovnim krugovima malo ko se ne bi
saglasio s konstatacijom da je Dragan uspjean
Dragan je vlasnik i predsjednik uprave SUNCE d.o.o. - za
trgovinu roba i pruanje usluga, koje je generalni distributer nekolicine
renomiranih svjetskih robnih marki proizvoda iroke potronje. Sa neto
vie od 300 zaposlenih radnika, SUNCE d.o.o. posjeduje 10 distributivnih
centara i 20 maloprodajnih objekata irom Bosne i
Hercegovine. U posljednjih nekoliko godina iri
djelovanja i ulaganjem s jednom stranom kompanijom
u izgradnju ugostiteljskih i smjetajnih kapaciteta na nekoliko atraktivnih
lokacija u zemlji. Novi poslovi za sada idu dobro i, ako sve bude
ilo prema planu, u narednih godinu dana zaposlit novih 50-ak
radnika.
U modernom biznisu u kojem se kao nova paradigma uspjenog
menadmenta promoviu vrijednosti kao to su otvorenost za nove ideje,
podsticanje radnika na participiranje, blagost u odnosima sa saradnicima
i radnika, bi teko dobio prolaznu ocjenu za
bilo koji od navedenih kriterija. sam za sebe kae da on svoj posao
vodi po Sinatrinom principu - "My way". Pod tim misli, ostalog, i
na to da gotovo ne tolerie bilo kakva odstupanja od onoga ta on
eli, kae i od onoga kako je svoje U potpunosti je
siguran da radi na najbolji i zaposlenika se ne
da mu Voli da svoje ljudi dri u stanju blage nervoze i
uznemirenosti kako bi tako uloili napor u obavljanje posla i izbjegli
njegovu ljutnju. njegovim zaposlenicima krui o postojanju
tzv. .Draqanovih 8 zapovijedi", a krenje bilo kojeg od njih vie od jednog
puta automatski otkaz za prekrioea.
se angauje na traenju kandidata za najvie
menaderske pozicije i ulae dosta truda da to bolje upozna
perspektivne kandidate, pa i njihove porodice. Nastoji da odabere
ljude koji posao razumjeti na isti kako ga on razumije - ne samo
kao puki posao kao neto to je ivotni poduhvat na kome .
ako treba, dati ivot jedan za drugoga. Od izabranih kandidata
se odanost i poslunost.
Zauzvrat, kao naknadu za neupitno pokoravanje i lojalnost,
neposredni saradnici, ali isto tako i drugi zaposlenici, u njegovoj kompaniji
su nali drugi dom, porodicu, drutvo i mjesto na kojem se razvijati.
Njegovi radnici su s njima ponekad zaigra i
nogomet na pauzi za ili tokom vikenda, ako se ukae prilika.
87
Leadership
- - -- - -
Njegova briga za dobrobit radnika ide dotle da je spreman
posredovati i u rjeavanju nekih problema. Prema
njegovim vlastitim on ne eli na poslu vidjeti nesretne, nervozne
ili ljute ljude zato to tako ne mogu u potpunosti da se posvete poslu i
stvaranju profita za njega. nastoji da izgradi veze koje
trajati pa je povodom 10-godinjice osnivanja kompanije svih svojih 40
menadera zajedno sa njihovim drugovima odveo na 4-dnevno
putovanje u Dubrovnik.
voli da se ali, mada njegove ale i nisu uvijek svakome
smijene. Istovremeno, on i radi vrlo naporno pa je za njega sasvim
normalno da svaki dan na poslu provede i po 12 sati. Ne preza od toga
da u svojim prodavnicama obavi neki posao i da drugima
pokae kako se to radi. Njegovo prisustvo, energija i neiscrpno
samopouzdanje u vlastiti obavljanja poslova, ljude oko njega
mirnijim i uvjerenijim u ispravnost onoga to rade. je
tako stvorio kompaniju koja je dosljedna i koja ljudima pojednostavljuje
ivot.
1. Kako biste opisali liderski stil Dragana
2. Prema vaem miljenju, u je tajna njegovog uspjeha? Biste li
voljeli da radite za njega?
Izvor: Prema ideji iz Afsaneh Nahavandi, THE ART AND SCIENCE OF
LEADERSHIP, 3
rd
edition, Prentice Hall, Upper Saddie River, 2003., str. 55-56.
88
Poglavlje 5 - Stilski pristup
--------
leadership Instrumenti
kao i ljudi iz prakse koristili su mnogo instrumenata za
ocjenu stila lidera. Dva koritena instrumenta su LBDQ (Stogdill,
1963) i Leadership Grid (Blake iMcCanse, 1991). Oba ova instrumenta
pruaju informaciju o mjeri u kojoj je liderovo ponaanje usmjereno ka
zadatku i ka ljudima. LBDQ je dizajniran prvenstveno u svrhu istraivanja
i intenzivno je koriten do 60-ih godina prolog Leadership Grid
je dizajniran prvenstveno u svrhu treninga i razvoja i jo se koristi za
trening menadera i drugih rukovodilaca u leadership procesu.
Upitnik za mjerenje leadership stila koji je predstavljen u nastavku, sastoji
se od 20 stavki koje ocjenjuju dva faktora: zadatak i odnose. Na ovaj
je dobiti generalni profil vaeg leadership ponaanja.
Rezultat koji dobijete za faktor zadatak odnosi se na stepen u kojem vi
pomaete drugima u definisanju njihovih uloga i dajete im do znanja ta
se od njih Ovaj faktor opisuje vae tendencije da budete
usmjereni na zadatak spram drugih kada ste u poziciji lidera. Rezultat koji
dobijete za faktor odnosi predstavlja mjeru do koje vi pokuavate da za
svoje stvorite ugodnosti u odnosima, u
njihovom zadovoljstva samima sobom i grupom kao takvom.
Drugim to je mjera vae usmjerenosti ka ljudima.
Vai rezultati na upitniku o leadership stilu daju vam podatke o vaoj
usmjerenosti ka zadatku i usmjerenosti ka ljudima. ta vai rezultati
govore o vaem leadership stilu? Jeste li vie skloni da vodite s
naglaskom na zadatak ili s naglaskom na odnose? Postoji li
da promijenite svoje ponaanje u tom smislu? Kako biste prikupili
vie saznanja o svom leadership stilu, moda eljeti da neki od vaih
saradnika ispune isti upitnik na osnovu njihove percepcije o vama
kao /ideru. Ovo vam dati dodatne podatke koje uporediti i
suprotstaviti vaem vlastitom rezultatu na upitniku.
89
Leadership
---------------- --------------------- -----
Upitnik o leadership stilu
Uputstvo: Paljivo svaku stavku i razmislite o tome koliko
(ili osoba koju ocjenjujete) se ponaate na opisani svoj
odgovor na svaku stavku zaokruivanjem jednog od pet brojeva koji se
nalaze na desnoj strani svake od stavki.
1 = Nikada 2 = Rijetko 3 = Ponekad 4 = 5 = Uvijek
1. grupe govori ta treba da rade 1 2 3 4 5
2. S grupe ponaa se na prijateljski 1 2 3 4 5

3. Postavlja standarde u vrenju posla za 1 2 3 4 5
grupe
4. Pomae drugima da se ugodno u 1 2 3 4 5
grupi
5. Predlae za rjeavanje problema 1 2 3 4 5
6. Izraava povoljno miljenje na projedloge 1 2 3 4 5
drugih
7. Jasno predstavlja svoje poglede drugima 1 2 3 4 5
8. Ostale tretira na pravedan 1 2 3 4 5
9. Razvija plan aktivnosti za grupu 1 2 3 4 5
10. Ponaa se na predvidljiv prema 1 2 3 4 5
grupe
11. Definie odgovornosti za svakog grupe 1 2 3 4 5
12. Aktivno komunicira s grupe 1 2 3 4 5
13. Razjanjava svoju ulogu unutar grupe 1 2 3 4 5
14. Pokazuje brigu za blagostanje ostalih 1 2 3 4 5
15. Daje plan za izvrenje posla 1 2 3 4 5
16. Pokazuje fleksibilnost u donoenju odluka 1 2 3 4 5
17. kriterije za ono to se od grupe 1 2 3 4 5

18. Otkriva misli i grupe 1 2 3 4 5
19. Ohrabruje grupe da kvalitetno 1 2 3 4 5
obavljaju posao
20. Pomae grupe da se 1 2 3 4 5
slau
90
Poglavlje 5 --- Stilski pristup leadershipa
-------------------- - -- - -- -- - -
Bodovanje
Upitnik o leadership stilu dizajniran je tako da mjeri dvije glavne vrste
leadership ponaanja: zadatak i odnosi. Bodujte upitnik na
Prvo saberite odgovore na neparno stavke. Ta
suma predstavlja va rezultat za dimenziju zadatak. Zatim saberite
odgovore na parne stavke i tako dobivate svoj rezultat na dimenziji
odnosi.
Ukupni bodovi:
Dimenzija Zadatak _ Dimenzija odnosi _
45-50 Vrlo visoko izraena
dimenzija ponaanja
30-34 Umjereno nisko izraena
dimenzija ponaanja
40-44 Visoko izraena dimenzija
ponaanja
25-29 Nisko izraena dimenzija
ponaanja
35-39 Umjereno visoko izraena
dimenzija
20-24 Vrlo nisko izraena
dimenzija ponaanja
nd
edition, 2001.,
str. 50-52.
91
Leadership
Reference poglavlja
[l] Afsaneh Nahavandi, THE ART AND SCIENCE OF LEADERSHIP, third
[2] David Buchanan, Andrzej Huczynski, ORGANIZATIONAL BEHAVIOUR -
[3] Daniel Katz, Nancy C.Morse, Nathan Maccoby, PRODUCTIVITY,
SUPERVISION AND MORALE IN AN OFFICE SITUATION, University of
Michigan Institute for Social Reasearch, Ann Arbor, MI, 1950.
[5] David G. Bowers, Stanley E. Seashore, "Predicting Organizational
Effectiveness with a Four-Factor Theory of Leadership", "Administrative
Science Quarterly", ll, 1966., str. 238-263.
[6] Edwin A. Fleishman, "The description of supervisory behaviour", "Journal
of Applied Psychology", 37(1), 1953 a, str. 1-6.
[7] Edwin A. Fleishman, "The measurement of leadership attitudes in
industry", "Journal of Applied Psychology", 37(3), 1953 b, str. 153-158.
[8] Ralph M. Stogdill, "Leadership, membership and organization",
.Psychological Bulletin", 47, 1950., str.1-14.
[9] Rensis Likert, NEW PATTERNS OF MANAGEMENT, McGraw-Hill, New
York,1961.
[lO] Robert R. Blake, Jane S. Mouton, THE MANAGERIAL GRID, Gulf
Publishing, Houston TX, 1964.
[ll] Robert R. Blake, Jane S. Mouton, CORPORATE EXCELLENCE THROUGH
GRID ORGANIZATION DEVELOPMENT: A Systems Approach, Gulf
Publishing, Houston TX, 1968.
[12] Robert R. Blake, Jane S. Mouton, BUILDING A DYNAMIC
CORPORATION THROUGH GRID ORGANIZATION DEVELOPMENT,
Addison - Wesley, Reading MA, 1969.
[13] Peter G. Northouse, LEADERSHIP - Theory and Practice, 2nd edition,Sage
Publications, Inc, 2001.
[14] L.L.Larson, James G.Hunt, Richard N. Osborn, "The great hi-hi leader
myth", "Academy of Management Journal", 19, 1976., str. 28-642.
Research, New York: Free Press, 1990.
92
Poglavlje 5 - Stilski pristup z u v n j u leaders hipa
[16] B.M. Fisher, Jack E. Edwards, "Consideration and initiating structure and
their relationships with leader effectiveness: A meta-analysis", "Proceedings
of the Academy of Management", August, 1988., str. 201--205.
[17] Edwin A. Fleishman, Edwin F.Harris, "Patterns of leadership behavior
related to employee grievances and turnover", "Personnel Psychology", 15,
1962., str. 43-56.
[18] Skinner, 1969., "Relationships between leadership behavior patterns and
organizational-situational variables", "Personal Psychology", 22, 489-494.
[19] Frank Shipper, "Mastery and frequency of managerial behaviors relative to
subunit effectiveness","Human Relations", 44, 1991., str. 371-388.
[20] Chester A.Schriesheim, Angelo J. Kinieki, Janet F. Schriesheim,"The effect
of leniency on leader behavior descriptions", organizational Behavior and
Human Performance, 23 (1), 1979.,str. 1-29.
[21] Stephen G. Green, Terence R. Mitchel, "Attributional processes ofleaders in
leader-member exchanges", "Organizational Behavior and Human
performance", 23, 1979., str. 429-458.
[22] Robert G. Lord, John F. Binning, Michael e.Rush, Jack e. Thomas, "The
effect of performance cues and leader behavior on questionnaire ratings of
leader behavior", "Organizational Behavior and Human Performance",
21(1), 1978., str. 27-39.
[23] Terence R. Mitchell, James R. Larson [r., Stephen G.Green, "Leader
behavior, situational moderators, and group performance: An attributional
analysis", "Organizational Behavior and Human Performance", 18 (2),
1977., str. 254-268.
[24] J.e. Flanagan, "Defining the requirements of an executive's job",
"Personnel", 28, 1951., str. 28-35.
[25] B.R. Kay, "Factors in effective foreman behavior", "Personnel", 36, 1959.,
str. 35-31.
[26] Robert R. Blake, Jane S. Monton, "Management by grid prInciples or
situationalism: Which?", "Group and Organization Studies", 7, 1982., str.
207-210.
[27] Teresa M. Amabile, Elizabeth A. Schatzel, Giovanni B. Moneta, Steven J.
Kramer, "Leader Behaviors and the work environment for Creativity:
perceived leader support", .Leadership Quarterly", 15(1),2004., str. 5-32.
[28] Peter G. Northouse, LEADERSHIP - Theory and practice, 2
nd
edition, Sage
Publications, 2001.
93
Poglavlje 6
SITUACIJSKI PRISTUP
LEADERSHIPA
l. Uvod
Prema "traif' leadership pristupu, efektivni lideri su posebna vrsta ljudi
koji postiu rezultate samo zato to se oni kao lideri razlikuju od
grupe - sljedbenika, po nekoliko osnova (npr. inteli-
gencija, upornost, drutvenost, i sl.). Pri tome je bitno da lider posjeduje
ove i druge osobine koje ga, prema ovom pristupu, liderom nezavisno
od njegovog ponaanja.
Nadalje, kako je to pokazano u poglavlju o stilskom pristupu,
najutjecajnije studije unutar ove perspektive pokuale su da liderima
ukau na "jedan najbolji kako da na kraj sa svojim
sljedbenicima, pri je kao ideal efektivnog leadershipa sugerisan onaj
o "high consideration, high structure" lideru. [1:733] Jedna od osnovnih
kritika koja se moe dati na stilski pristup odnosi se na njegov
95
Leadership
--
fokus na ponaanje lidera te na zanemarivanje da jedan
leadership stil moda biti efektivan u SVilU okolnostima.
Kao inicijalno razmiljanje usmjereno ka odmaku od pristupa "jedan
najbolji Buchannan i Huczunsky [l] spominju rad autora Roberta
Tannenbauma i Warrena Schmidta iz 1958. godine. [2] o izboru
koji lider ima autokratskog i demokratskog leadershipa, ova dva
autora taj izbor predstavljaju kao kontinuum na je jednom kraju
leadership usmjeren ka a na drugom kraju leadership
usmjeren ka Ilustracija ove ideje data je na slici 6.1.
Slika 6.1. Tannenbaum-Schrnidtov kontinuum leadership ponaanja
[Izvor: 2; str.96]
Leadership orijentisan ka 4...--------------
Leadership orijentisan ka
Upotreba autoriteta od menadera
-
slobode za
r r r r r r r
Menader Menader Menader Menader Menader Menader Menader
donosi "prodaje" prezentira prezentira prezentira zadaje dozvoljava
odluke i odluke ideje i orijentaci- problem, granice i pod
obznanjuje poziva na one odluke dobiva prije- trai od . nima da
ih pitanja u koje su dloge te grupe da rade unutar
vezi s tim predmet onda donosi donese granica koje
idejama izmjena odluku odluku je definisao
ugrupi
Tannenbaum i Schmidt [2] tvrde da pri donoenju odluke o izboru
demokratskog, autokratskog ili nekog "srednjeg" stila, treba uzeti u obzir
tri grupe faktora:
faktori u vezi s menaderom, koji osobine
vrijednosti, sklonosti, vjerovanja u vezi s participacijom zaposlenih
te povjerenje u
96
Poglavlje 6- Situacijski pristup leadershipa
faktori u vezi s kao to su potreba za
tolerancija na poznavanje problema, u vezi s

faktori situacije, koje spadaju organizacijske norme, i
lokacija radnih grupa, efektivnost timskog rada te priroda
problema.
Nakon prvobitne koncentrisanosti na "faktore u vezi s menaderom", to
je bila odlika "trait" pristupa, te nakon perioda istraivanja "jednog
najboljeg ljudi, istraivanja su se okrenula ka razmatranju
aspekata konteksta u kojem lideri rade. Ovi aspekti ljude koje se
vodi, prirodu posla koji oni obavljaju te ire organizacijsko okruenje. Ova
perspektiva sugerie da lideri moraju biti u stanju da dijagnosticiraju
kontekst te da onda o ponaanju koje se uklopiti u taj kontekst.
da je, prema ovom najbolji onaj stil koji je uvjetovan
situacijom, ova perspektiva je poznata kao uvjetovani pristup
leadershipa. [l:734]
Teorije koje se mogu podvesti pod uvjetovani pristup dominiraju
leadershipa tokom proteklih 40 godina. One se u mnogo razlikuju
ali ono to im je svima jeste pogled na efektivan
leadership kao funkciju lidera i situacije. Ove se teorije mogu podijeliti na
dvije generalne kategorije, pri koncept uvjetovanosti ostaje u sutini
obiju ovih grupa, ali je razlika u koritenim definicijama efektivnosti te u
fokusu na situacijske varijable. Dok je prva grupa teorija
usmjerena na razumijevanje na koji lideri koriste svoje raspoloive
resurse, teorije iz druge grupe fokusirane su na procese razmjene
lidera i njihovih sljedbenika te na na koji lideri i sljedbenici
uspostavljaju, razvijaju i upravljaju svojim odnosima. [3:124]
U prvu grupi teorija prema ovoj klasifikaciji Nahavandi [3:125] ubraja
Fiedlerov uvjetni model poznat i kao LPC model (Least Preffered
Coworker Model), Model normativnog (Normative Decision
Model) i Teoriju kognitivnih resursa (Cognitive Resource Theory).U
okviru druge grupe teorija razmatraju se: Teorija staza do cilja (Path-to-
Goal Theory), LMX teorija (Leader - Member Exchange Theory), Teorija
zamjene za Leadership (Leadership Substitutes) i Model situacijskog
leadershipa (Situational Leadership).
97
Leadership
U nastavku biti opisani osnovni koncepti i pretpostavke svake od
navedenih teorija, te zatim teorije biti analizirane u pogledu svoje
konceptualne adekvatnosti i empirijske podrke koje su dobile II
provedenim studijama.
U okviru prethodno nabrojanih leadership pristupa, u nastavku se prvo
govori o situacijskom leadershipu.
Situacijski leadership je pristup koji je zasnovan na vezi lidera i
sljedbenika. Ovaj model je originalno nazvan Teorija ivotnog ciklusa, a
tvorci su mu Hersey i Blanchard [4J. Njegova je osnovna ideja da su
leadership ponaanja efektivna u situacijama, to bi da je
leadership zapravo uvjetovan situacijom. Ova dva autora tvrde da efektivan
lider mora biti dobar i da treba prilagoditi stil kako bi
zadovoljio zahtjeve situacije u kojoj djeluje. Autori smatraju kako lideri
mogu mijenjati svoj stil radi uklapanja u kontekst. [1:736J Na slici 6.2
pokazan je funkcionisanja Situacijskog modela. [5: 56J
Slika 6.2. Situacijski leadership
LEADERSHIP STILA
81
S3 S2
NAREDBENO PONAANJE
UMJERENO
nisko visoko naredbeno
i nisko naredbeno j nisko
ponaanje ponaanje
S4
ill
""""")
Z
'Cf)
z
o
o....
ill
0
::J
""""")

a:::
o
o
o....
(NISKO) ....-----
(VISOKO)
t
03 02
NIVOI RAZVOJA SLJEDBENIKA
98
Poglavlje 6 - Situacijski pristup leadershipa
Osnovna postavka Situacijskog pristupa jeste da situacije podra-
zumijevaju vrste leadershipa. Efektivan lider, prema ovom
pristupu, jeste onaj lider koji prilagodi svoj stil zatjevima
sitiuacija.
2. Leadership stilovi
Na Slici 6.2. vidi se da je ponaanje lidera opisano u dvije dimenzije. Prva
dimenzija (horizontalna osa) pokazuje nivo .naredbenogponaanja",
je o ponaanju U vezi sa zadatkom" ili, drugim ona predstavlja
obim uputa (usmjerenja) koje lider daje svojim Ove upute
mogu biti i kretati se od instrukcija kao jednog
ekstrema do delegiranja kao drugog ekstrema. Hersey i Blanchard
identifikovali su dvije srednje pozicije, u kojima lider ili pomae
u donoenju odluka ili se brine da objasni svoje vlastite
odluke.
Druga dimenzija (vertikalna osa) odnosi se na nivo podravaj
ponaanja", ili, drugim ona pokazuje mjeru drutvene podrke
koju lider daje svojim Ova podrka moe da varira od
komunikacije kao jednog ekstrema pa do paljivog sluanja,
nastojanja da se olaka posao i podravanja na drugoj strani.
Kao to se na Slici 6.2 vidi, Situacijski model ustanovio je osnovna
leadership stila, kao Sl, S2, S3 i S4:
Sl - Upravljanje usmjeravanje): Odlikuje se visokim
udjelom ponaanja usmjerenog ka zadatku; kazivanje
ta da rade, kada i kako da to rade, ali uz neznatan naglasak na
odnose, dakle: visoko naredbeno i nisko
ponaanje.
S2 - Treniranje: Visok udio kako ponaanja usmjerenog na zadatak,
tako i ponaanja usmjerenog na uspostavu dobrih
odnosa, dakle: visoko neredbeno i visoko ponaanje.
S3 - Podrka (participiranje): Stil koji se manifestuje kroz pruanje
mnogo podrke i dobrih odnosa, ali uz malo
usmjeravanje u smislu zadatka, dakle: visoko i nisko
neredbeno ponaanje.
99
Leadership
S4 - Delegiranje: Nijedna od dvije dimenzije ponaanja nije
izraena, dakle: nisko i nisko naredbeno ponaanje
lidera.
Nakon to je Situacijski model ustanovio leadership stila, a kako je
o tzv. preskriptivnom pristupu, on primjenu jednog od
nabrojanih stilova zavisno od nivoa razvoja sljedbenika.
3. Nivoi razvoja sljedbenika
Kombinacija sposobnosti i interesa poslu) predstavlja
nivoe zrelosti zaposlenog. [3:175] Nivoi razvoja sljedbenika
predstavljeni kao jedan kontinuum vide se na donjem dijelu Slike 6.2. Na
jednom kraju ovog kontinuuma nalaze se nesigurni koji su
nespremni da djeluju u smislu izvrenja konkretnog zadatka (Dl) Na
drugom kraju se nalaze sposobni, zainteresovani i pouzdani sljedbenici
(D4). U srednjem dijelu kontinuuma su umjereni nivoi razvoja
sljedbenika (D2 i D3). nivoi razvoja sljedbenika mogu se pokazati
i na pokazan na Slici 6.3.
Kombinovanjem koncepta razvoja sljedbenika predstavljenog du
kontinuuma visok - nizak stepen razvoja" s naprijed predstavljenim
modelom sa leadership stila, dobiva se osnova za izbor efektivnog
leadership stila. [l: 738]
Slika 6. 3. prikaz nivoa razvoja sljedbenika
Kompetentnost
100
-
en
o
c:
(1)
-o
en
o
a,
Niska
Visoka
03
04
Visoka
02
01
Niska
------------------
Sljedbenici sa Dl su zaposleni koji prvi put obavljaju dodijeljeni
im zadatak. Oni su saznanjem da raditi nove poslove, ali se
jo nekompetentnim, nesigurnim za izvrenje datog zadatka. D2
su sljedbenici koji imaju izvjesnu kompetentnost, su da posao,
ali jo s nedovoljnim znanjem da bi ga samostalno obavili.
se s problemima oko izvrenja posla, izgubili su
motivaciju i zainteresovanost za izvrenje zadatka. D3 predstavljaju
sljedbenike koji su razvili vjetine za izvrenje posla i ne trebaju nikakve
upute od lidera. jo uvijek nisu sigurni da li mogu sami
izvriti zadatak. D4 sljedbenici, koji vae za zaposlene koji imaju
najvii nivo razvoja, nivo kompetentnosti za izvrenje posla, ali i
najvii nivo poslu, odnosno zainteresovanost za
izvrenje zadatka.
4. Izbor adekvatnog leadership stila
Prema Situacijskom pristupu, nivo zrelosti (razvijenosti)
podesnu kombinaciju ponaanja usmjerenog na zadatak i
ponaanja usmjerenog na odnose, koje lider ispoljava. Kako je
u Modelu se razlikuju stepena zrelosti, koji predstavljaju segmente
kontinuuma koji se od nezrelosti do zrelosti.
Kada je na niskom stepenu razvoja u vezi sa zadatkom koji
obavlja (Dl), lider bi trebao koristiti u znatnoj mjeri ponaanje
orijentisana ka zadatku i trebao bi biti nastrojen u
definisanju uloga, razjanjavanju standarda i procedura, te nadgledanju
napretka u postizanju ciljeva - leadership stil sa Sl (visoko
naredbeni i nisko Kako stepen razvoja raste do
srednjeg nivoa (D2 ili D3), lider moe smanjiti opseg svog ponaanja
usmjerenog na zadatak i pruiti vie dimenzije usmjerene na odnose.
Lider bi trebao djelovati konsultovati se s te
davati pohvale i panju. U uvjetima kada sljedencii nisu dostigli niti
potreban nivo kompetentnosti, a izgubili su prvobitni nivo motivacije
(D2) lider bi trebao imati visoko i visoko naredbeno
ponaanje (S2). Ako su zaposleni savladali sve vjetine za obavljanje posla,
ali su bez dovoljnog samopouzdanja, njima treba visoko i
nisko naredbeno ponaanje lidera (S3). Najzad, kada su izrazito
101
Leadership
razvijeni i zreli u smislu zadatka koji treba obaviti (D4), lider bi trebao
koristiti sasvim nizak nivo ponaanja usmjerenog ka zadatku kao i
ponaanja usmjerenog ka odnosima. Zreo i razvijen
ima sposobnost da uradi posao bez mnogo usmjeravanja ili
od lidera, kao i pouzdanje da radi bez mnogo podrke od svog
lidera (54). [3:175,6:223-224]
5. Evaluacija Teorije i empirijski dokazi
U glavne konceptualne slabosti Teorije situacijskog leadershipa
Nahavandi [3:175] ubraja to to brojne situacijske varijable, koje moda
imaju utjecaj o razvijenost sljedbenika, nisu Isto tako, sam
koncept razvijenosti nije dovoljno dobro definisan. Razvijenost je u ovom
modelu sastavljena od elemenata (kompleksnost zadatka,
samopouzdanje, sposobnost i motivacija), a procedura
vanosti ovih elemenata i njihovo kombinovanje je za neke autore upitna.
[Za ire vidjeti 7]
Yukl [4:224] u slabost ovog modela ubraja i nedostatak objanjenja
na koji ponaanje lidera na performanse U slabost ove
teorije ubraja se i u vezi s tim kako lider ocjenjuje razvijenost
svoga [8]
Nabrojane konceptualne slabosti iskoristivost Teorije
situacijskog leadershipa i pomau da se objasni nedostatak dokaza za ovu
teoriju u empirijskim studijama. Ova teorija, zapravo, i nije doivjela neko
intenzivno testiranje u empirijskim studijama. [Vidjeti 9, 10] Mada je u
nekim od ovih studija kako je vie ponaanja
potrebno za izvrioce koji nisu dovoljno sposobni i imaju manjak
samopouzdanja, ipak nije neka konzistentna shema ponaanja
koja bi se mogla liderima kao najefikasnija.
N snaga ove teorije nalazi se u njenom naglaavanju potrebe za
u leadership ponaanju te u naglaavanju vanosti
kontekstualnih faktora. Lider, prije svega, mora da dijagnosticira nivo
razvoja sljedbenika, a potom da nivou razvoja primjeri
leadership stil.
102
6. Implikacije za menadere
Ovaj model je zbog svojih metodolokih i teoretskih nedostataka i
nedostatka empirijske podrke jedan od najslabijih modela iz uvjetovanog
pristupa leadershipu. on je imao utjecaja na leadership praksu
vie nego mnoge druge teorije. Intuitivno ideja o tome da lideri
trebaju prilagoditi svoj stil sposobnostima i motivaciji sljedbenika, zajedno
s ponaanja, su ovaj model
popularnim kod ljudi iz prakse i edukatora. Ipak, pozitivni rezultati
treninga baziranog na ovom modelu nisu dobro dokumentovani, a ono
to i postoji u tom smislu otkriva kako rezultati ipak nemaju dugotrajan
utjecaj na lidersku efektivnost. [3:175] Za menadere, najvanija prepo-
ruka iz ovog modela jeste da bi trebali biti svjesni prilika da izgrade
vjetine i pouzdanost kod svojih umjesto da se smatra kao
pravilo da s nedostatkom u vjetinama ili motivaciji moraju
zauvijek ostati zaposlenim.
103
Leadership
IZ PRAKSE
__o _
DVA LICA SEADOVOG LEADERSHIPA
SITUACIJA 1
Po zavretku rata Sead je ponovno pokrenuo
radionicu, koja je postojala punih 35 godina i bila poznata u
Sarajevu. Posao je nakon Seadovog preuzimanja sve bolje napredovao i
nekada mala radionica sa svega tri radnika sada je izrasla u moderni
servis-centar. Seadov servis je imao stalne i odane muterije koje su
cijenile njegov kvalitetan rad i pristojne cijene koje je
Trenutno je u servisu osim Seada zaposleno 7 i jedan
administrativni radnik.
Jusuf i Hamid su najstariji radnici i njima nadzor gotovo da nije ni
potreban. Svaki posao koji im Sead povjeri, a to su uglavnom najprecizniji
i najzahtjevniji poslovi, oni urade na vrijeme i skoro uvijek bez greke.
Davor i Esad su dobri Davorova specijalnost su
motocikli a Esad je neprikosnoven u dijagnosticiranju kvarova na
motorima. Ostala trojica radnika obavljaju manje
poslove pod neposrednim Seadovim nadzorom. Zoran je prije dvije
godine diplomirao na Vioj upravnoj koli, ali ne moe posao u struci
pa se, bar se tako pomirio s tim da radi na opravci automobila. Denis
istinski uiva da radi na novijim tipovima automobila i, kako stvari stoje,
mogao bi postati pravi za elektronsku dijagnostiku. Nedim,
posljednji od Seadovih radnika, solidno obavlja svoj posao, mada se ne
nekim posebnim talentom za bilo koji zadatak.
Seadov posao jutarnjim primanjem muterija a zatim pristupa
planiranju dnevnih aktivnosti i podjeli zadataka radnicima. posla
na jednom vozilu obavi samo jedan mada je ponekad
potrebno da se angauje vie njih. Posao opravke vozila i
rutinskog odravanja je dobro definisan; postoje standardne
procedure i standardno vrijeme koje je potrebno za njihovo
primaju povratnu informaciju o kvaliteti svoga rada na licu
mjesta - nakon testiranja u radionici, a isto tako naknadno od muterija.
Sead ne troi previe vremena na neposrednom nadziranju radova -
ostavlja da samostalno rade, osim ako ne iskrsne neki
problem ili im zatreba neki savjet. On skoro nikada svojim ljudima
ne govori ta da urade nekim tonom. On radije predlae
na koji se problem moe rijeiti ili im sam pokae kako bi
on neto uradio. Kada nije zauzet papirologijom, Sead se vrlo rado
pridrui u njihovom radu i na raspolaganju im je za bilo
koje pitanje.
104
Sead ohrabruje svoje radnike da u donoenju odluka kao to
je, naprimjer, nabavka nove opreme ili podizanje kvalitete usluge. Radnici
znaju da je Sead iskreno zainteresiran za njihove ideje i miljenja i da to
ne tek da bi ih pridobio za prihvatanje odluka koje je ranije sam
donio. Seadovo potenje i otvorenost pribavili su mu potovanje i
povjerenje njegovih radnika.
1. Kako biste opisali normalnu leadership situaciju uSeadovom.
servisu u obzir prirodu posla, izvrioce
i okruenje)?
2. Opiite Seadov liderski stil i dajte ocjenu o njegovoj prikladnosti za
normalnu leadership situaciju u kojoj radionica posluje.
SITUACIJA 2
Sead je zabrinuto pogledivao kroz prozor svoje kancelarije. Nebo se
natutila i sve je na oluju koja je brzo napredovala
prema dijelu grada u kojem se nalazila njegova radionica. Bilo je to
blizu rijeke koja je u kinom periodu znala da nabuja i izlije se iz
svoga korita i u prolosti je nekoliko puta i sama radionica bila u
opasnosti od plavijenja. Za svaki Sead je izaao van i zatvorio
prozore na vozilima koja su na opravku. Primijetio je da je rijeka
bila visoka uslijed otpoljenog snijega s okolnih brda, ba kao i
svakog Prije nego to se vratio u kancelariju, krupne kapi kie
natopile su Seadovu koulju. Radnici su stajali pod nadstrenicom,
Seada kako se ne zna skloniti od kie.
Nakon neprekidnog 15 minutnog "ibanja" kie, Sead je da
se ne radi o kinoj oluji. Izaao je vani da ponovno pogleda rijeku
i vidio je da je voda porasla gotovo do nivoa obale. Seadu je bilo jasno da
dugo prije nego se blatnjava voda izlije iz korita i prekrije
parking-prostor na kome su stajala auta za opravku. je nazad u
radionicu i glasnim vikanjem upozorio radnike da se rijeka uskoro izliti.
Trojici od radnika je rekao da sve drugo ostave i da vani ka vozilima
kako bi ih pomjerili sa parkiralita. Vozila koja su bila najblie rijeci trebalo
je izvesti ili izgurati ako je neophodno, na uzvisinu iznad ceste. Ostaloj
radnika Sead je naredio da bace alat iz ruku i da odmah prebace
sve kutije s dijelovima i opremom na mjesto gdje voda ne moe doprijeti.
Svi su sluali ta Sead govori, ali nije izgledalo kao da imaju namjeru da
se pokrenu. tavie, se da ih cijela situacija zabavlja.
105
Leadership
Zoran je priao Seadu sa blagonaklonim osmijehom na licu. "Ma daj,
Seade, nema razloga za brigu. Voda na parkingu nikada nije dosegla vie
od 5 centimetara a radionici se nije ni pribliila..."
Sead ga je prekinuo, ga ravno u i mu se na
"Zorane, sluaj me vrlo paljivo. Ti i svi ostali radit
ono to vam ja kaem i to istog momenta! Poslije razgovarati da li
je neto trebalo ili nije".
se da je ovaj put svima doprlo do mozga ono to je tako da
su svi odmah bacili alat i se pripremati za poplavu. Sead je
izvikivao i usput pomagao da se izmjesti sve ono to bi moglo
biti ugroeno vodom. Prije nego su prve kapi vode prodrle u
unutranjost radionice sve su kutije bile sklonjene. Do momenta kada
se voda popela u visinu sva su vozila bila podignuta i sada su
stajala na betonskim blokovima.
Na svome vrhuncu voda u radionici je dosegla 30-ak centimetara,
ali tada je kia prestala da pada i sunce je zasjalo. Nivo vode je polako
da pada, ali nije se spustio ispod nivoa poda u radionici sve do 9
sati U 10 satu su se dobrovoljno vratili u
radionicu kako bi pomogli da se a to je trajalo sve do 3 sata poslije
pola Sead je zahvalio svakome od njih i dao im je slobodno
prijepodne.
Na prvoj kafi Sead je odrao kratak, neformalan
govor. Odao je svima priznanje na tome to su svojim zalaganjem
pomogli da se teta od vie hiljada maraka. je otiao i dalje,
posebnu zaslugu i doprinos koji su
Naprimjer, pohvalio je Denisa na njegovoj brzoj reakciji u
glavnog prije nego to je voda doprla do instalacija.
Pohvalio je Zorana za njegovu ideju da se vozila koja su stajala vani i
nisu bila u voznom stanju podignu na blokove unutar radionice. Sa
pohvalama je nastavio sve dok nije bio spomenut svaki, makar i najmanji
dobar potez njegovih radnika.
U 5 sati poslijepodne radnici su se razili svi osim Jusufa koji je
ostao da jo malo s gazdom. "Zaista si nas iznenadio
rekao mu je. "Nismo te mogli prepoznati". si kao moj narednik iz
vojske". si tako blag pa smo mi pomalo zaboravili ko je ovdje
ef!" "U pravu si, ja jesam previe blag prema vama", odgovorio je Sead
na to, "ali sam shvatio da je previe kada sam vas vidio kako se smijete
kada sam vam rekao da se spremite za poplavu".
106
Poglavlje 6 -- Situacijski pristup leaclershipa

1. Opiite Seadov liderski stil za vrijeme poplave i ocijenite njegovu
prikladnost za datu situaciju.
2. Identifikujte ta je sve Sead uradio u smislu efektivnog leadershipa
nakon to se voda povukla.
3. Kako bi se Sead u trebao ponaati prema svojim
radnicima?
107
Leadership
- __.---------
Leadership instrumenti
Mada su verzije instrumenata razvijene u svrhu mjerenja
situacijskog leadershipa, gotovo sve su one konstruisane na
U pravilu, upitnici daju 12-20 situacija u vezi s poslom i od ispitanika se
trai da izaberu svoj preferirani stil za svaku od situacija od
alternative. Situacije i stilovi su tako napisani da direktno
predstavljaju leadership stilove od 4 kvadranta u Modelu. Odgovori na
upitnike se boduju da pojedincima daju informaciju o njihovom primarnom
i sekundarnom stilu, njihovoj fleksibilnosti i njihovoj leadership
efektivnosti.
Upitnik s nazivom Brief Questionnaire, koji je prezentiran u nastavku,
ilustruje na koji se mjeri leadership stil u upitnicima situacijskog
leadershipa. Za svaku od situacija u upitniku, potrebno je identifikovati
stepen razvoja (zrelosti) zaposlenika u vezi s tom situacijom i onda
odabrati jedan od alternativna odgovora koji leadership
stil koji bi u toj situaciji bio odabran od ispitanika.
108
Poglavlje 6 - Situacijski pristup
Situacijski leadership: Kratki upitnik
Uputstvo: Razmotrite leadership situacije opisane u nastavku i
koji je nivo zrelosti zaposlenika u svakoj od situacija, koji
leadership stil svaki od odgovora predstavlja i koji leadership stil je
potreban u situaciji - Akcija A,B,C ili D?
SITUACIJA 1:
Zbog budetskih restrikcija koje su zavedene u vaem odjelu, neophodna
je konsolidacija. Razmiljate o tome da od jednog izrazito sposobnog i
iskusnog grupe traite da preuzme posao na konsolidaciji. Ta je
osoba tokom svog radnog vijeka prola kroz sva u vaem odjelu
i ima povjerenje i potivanje od osoblja. Uz to, ona je voljna da
pomogne u konsolidaciji.
A. Dodijeliti joj posao i dozvoliti joj da sama kako da ga obavi.
B. Dodijeliti joj posao, ukazati joj precizno ta mora biti
nadzirati je tokom rada.
C. Dodijeliti joj posao i pruiti joj podrku i ohrabrenje.
D. Dodijeliti joj posao i ukazati precizno ta mora biti ali osigirati
da njeni prijedlozi budu u rjeenje.
Nivo zrelosti zaposlenika _
SITUACIJA 2:
Aktivnost
-------
Odnedavno ste postali rukovodilac odjela u novom regionalnom uredu
vae kompanije. U toku upoznavanja sa svojim osobljem ste da
jedan od neiskusnih radnika ne izvrava zadane poslove. Ona je puna
entuzijazma za svoj novi posao i eli da napreduje u kompaniji.
A. Razgovarajte s njom o problemima u izvrenju posla i istraite drugi
na koji je rijeiti problem.
B. odredite ta mora da uradi kako bi obavila posao, ali prihvatite
svaku njenu eventualnu sugestiju.
C. Definiite neophodne korake za zavretak dodijeljenog zadatka i
nadgledajte njen rad.
D. Skrenite joj panju na greke koje pravi i posvetite joj vie vremena
kako bi unaprijedila svoj rad.
Nivo zrelosti zaposlenika _ Aktivnost
-------
109
Leadership
SITUACIJA 3:
Zbog novog i vrlo vanog zadatka koji je dodijeljen vaoj jedinici, tokom
posljednja 3 mjeseca vi ste se trudili da vae osoblje dobro razumije
svoje obaveze i rezultate koji se od njih i neposredno ste ih
nadgledali. neuspjesi koji su se desili tokom rada na projektu
doveli su do toga da su vai ljudi postali u mjeri obeshrabreni
na poslu. Njihov moral je opao kao i njihove performanse.
A. Nastavit da usmjeravate i neposredno nadgledate njihov rad.
B. Dajte svojoj grupi vie vremena da neuspjehe, ali s vremena
na vrijeme provjeravajte njihov napredak.
C. Nastavite s definisanjem aktivnosti za grupu, ali vie ih u
i koristite njihove prijedloge.
D. u njihovim aktivnostima na rjeavanju problema i ohrabrujte
ih i podravajte njihove napore u prevazilaenju neuspjeha na
projektu.
SITUACIJA 4:
Aktivnost
-------
Kao direktor prodaje u svojoj kompaniji od jednog svog osoblja
traite da preuzme zadatak na nove prodajne kampanje. S tom
ste osobom radili zajedno na jednoj ranijoj kampanji i znate da on
posjeduje znanje i iskustvo potrebne za uspjeh na novom zadatku.
on se donekle nesigurnim u svoje sposobnosti za
obavljanje tog posla.
A. Dodijelit mu ovaj zadatak i ostavit ga da radi kako najbolje
zna.
B. Postavit ciljeve njegovog novog zadatka, ali razmotriti
njegove prijedloge i ga u donoenje odluka.
C. Sasluat njegove brige, ali ga uvjeriti da on moe obaviti taj
posao i podrat njegove napore.
D. mu ta kampanja sadri, ta od njega i
neposredno ga nadgledati.
110
Aktivnost
-------
Interpretacija bodovanja (rezultata)
Kratka diskusija odgovora na nevedeni upitnik da se
objasni priroda upitnika o situacijskom leadershipu.
Situacija 1 opisuje problem s kojim se organizacije u
periodima smanjenja broja zaposlenih: potrebom za konsolidacijom. U
ovoj konkretnoj situaciji, lider je identifikovao osobu za projekta
smanjenja broja zaposlenih - osobu koja se kompetentnom,
iskusnom i motivisanom. Shodno Situacijskom modelu ova osoba se
nalazi na razvojnom nivou 4 koji bi traio pristup delegiranja. Od
alternativna odgovora, odgovor (A) najbolje reprezentuje delegiranje (S4).
Situacija 2 opisuje problem poznat liderima na svim nivoima u gotovo
svim organizacijama. Radi se o problemu smanjenja
entuzijazma od zaposlenika. U datom primjeru, opisani zaposlenik bi se
svrstao na razvojni nivo 1 zato to joj nedostaje iskustva da izvri posao
iako je izrazito motivisana za uspjeh. Situacijski pristup propisuje
leadership (S1) za ovakav tip zaposlenog. Njoj su potrebne
upute kada i kako da obavi posao. Nakon to dobije instrukcije,
potrebno je neposredno nadgledati njen Ispravan odgovor je (C).
Situacija 3 opisuje okolnosti. U ovoj situaciji,
zaposlenici imaju iskustvo i razumiju ta se od njih trai ali im
nedostaje motivisanost da zavre zadatak. Njihov i
su smanjeni zbog skoranjih neuspjeha iako ih je lider neposredno
nadgledao. Shodno Situacijskom pristupu, odgovor za lidera je da
na tzv.coaching stil (S2) koji se odlikuje podrkom.
Situacija 4 opisuje neke od problema koji se pojavljuju za direktora kada
nastoji da pravu osobu za novu prodajnu kampanju. Osoba koja
je identifikovana za taj posao od direktora posjeduje
neophodne vjetine ali se da je uplaen u pogledu svojih vlastitih
sposobnosti. U ovakvom kontekstu, Situacijski pristup sugerie da bi
direktor trebao koristiti stil (S3) - koji je konzistentan s
zaposlenika koji su kompetentni, ali kojima nedostaje
nivo samopouzdanja. Ovaj stil je predstavljen odgovorom (C).
Sada odaberite dva zaposlenika. Utvrdite njihov trenutni nivo razvoja na
tri zadatka i svoj leadership stil u svakoj od njih. Postoji li
poklapanje? Ako ne, ta treba da uradite za njih kao lider kako
biste osigurali da imaju sve to im je potrebno za uspjeh na poslu.
Izvor: Peter G. Northouse, LEADERSHIP - Theory and Practice, 2nd edition,
Sage Publications, Inc, 2001., 68-72.
III
Leadership
Reference poglavlja
._----------------_.__ _ _ _ ~ _
[1] David Buchanan, Andrzej Huczynski, ORGANIZATIONAL BEHAVIOUR
- An Introductory Text, fifth edition, Prentice Hall, 2004.
[2] R. Tannenbaum, W.H. Schmidt, "How to choose a leadership pattern",
"Harvard Business Review", 36 (2), Mart-April, 1958., str. 95-1Ol.
[4] Paul Hersey, Kenenth H. Blanchard, THE MANAGEMENT OF
ORGANIZATIONAL BEHAVIOR, 3 rd edition, Englewood Cliffs,
Nl.Prentice Hall, 1977.
[5] Peter G. Northouse, LEADERSHIP - Theory and Practice, 2nd edition,
Sage Publications, Inc, 2001.
[6] Gary Yukl, LEADERSHIP IN ORGANIZATIONS, 6 th ed., Pearson
Prentice Hall Upper Saddle River, New Jersey, 2005.
[7] J,C. Barrow, "The Variables of leadership: A review and conceptual
framework", "Academy of Management Review", 2,1977., str. 231-25l.
[8] CL. Graef, "The situationalleadership theory: A critical Review",
"Academy of Management Review", 8, 1983., str. 285-296.
[9] Warren Blank, John R. Weitzel, Stephen G. Green, "A test of situational
leadership theory", Personnel Psychology, 43 (3), 1990.,str. 579-597.
[10] Carmen F. Fernandez, Robert P. Vecchio, "Situational Theory revisited: A
test of an across-jobs perspective", "Leadership Quarterly", 8 (1), 1997., str.
67-84.
112
Poglavlje 7
LPC UVJETOVANI
MODEL LEADERSHIPA
l. Uvod
Nahavandi [1] govori o Fred Fiedleru kao o prvom autoru koji je prihvatio
uvjetovani pogled na leadership te predloio prvi model u okviru ovog
pristupa. Njegov LPC model je najstariji i najvie istraen svim
teorijama koje se mogu svrstati unutar uvjetovanog pristupa. Efektivnost
lidera) prema ovom pristupu) zavisi od toga koliko se liderov stil uklapa u
kontekst) u uvjete u kojima se leadership kao proces odvija.
LPC uvjetovani model opisuje na koji situacija posreduje u vezi
efektivnosti leadershipa i mjere obiljeja koje se zove LPC -
Least Preffered Coworker (najmanje poeljan saradnik) pri je LPC
mjera kojom se da li je lider motivisan zadatkom ili odnosima s
ljudima sa kojima radi. Naime) Pielder smatra kako percepcija koju ljudi
imaju o saradnicima i njihovi opisi saradnika sa kojima najmanje ele da
rade) otkriva njihove osnovne ciljeve i prioritete koji mogu biti usmjereni
113
Leadership
ili prema ispunjenju postavljenog zadatka ili prema odravanju veza s
drugim ljudima. [1: 126]
2. Liderov LPC rezultat
Buchannan i Huczunsky [2:734] sugeriu kako je Piedlerov LPC koncept
najlake razumjeti popunjavanjem upitnika za ocjenu LPC-a. LPC rezultat
se na da se od lidera trai da, u razmatranje sve
sadanje i ranije saradnike, izabere jednog s kojim se najloije slae u
poslu, te da ocijeni tu osobu na bipolarnoj opisnoj skali. (Vidjeti Tabelu
7.1.) LPC rezultat se dobije kao zbir ocjena po elementima
sa bipolarne skale. [3:215] Rezultat od 57 ili manje bodova govori da je
lider orijentisan ka zadatku, tj. da ima nizak LPC, dok rezultat od 62 i vie
bodova kae da je lider "visoki LPC" i da je orijentisan ka odnosima s
drugim ljudima.
Lidere orijentisane ka zadacima primarno interesuje ostvarivanje cilja, dok
lidere motivisane odnosima s drugim ljudima primarno intresuje razvoj
bliskih interpersonalnih veza. U mjeri u kojoj se uklapa ponaanje lidera u
okruenja bit postignuta efektivnost.
Tabela 7.1. Skala za mjerenje LPC iz 2:734]
Osobine najmanje poeljnog saradnika II lidera
Rez-
ultat
prijatan 8 7 6 5 4 3 2 l neprijatan
prijateljski 8 7 6 5 4 3 2 l neprijateljski
l 2 3 4 5 6 7 8
napet l 2 3 4 5 6 7 8 oputen
udaljen l 2 3 4 5 6 7 8 blizak
hladan l 2 3 4 5 6 7 8 topao
prua podrku 8 7 6 5 4 3 2 l odbojan
dosadan l 2 3 4 5 6 7 8 interesantan
svadljiv l 2 3 4 5 6 7 8 miroljubiv
sumoran l 2 3 4 5 6 7 8 vedar
otvoren 8 7 6 5 4 3 2 l oprezan
114
Poglavlje 7 - LPC uvjetovani modelleadershipa
.. _._._.._--._----------_..
sklon l 2 3 4 5 6 7 8 lojalan
ogovaranju
ne moe mu se l 2 3 4 5 6 '7 8 moe mu se
vjerovati vjerovati
obziran 8 7 6 5 4 3 2 l nepaljiv
(paljiv) (bezobziran)
mrzovoljan 1 2 3 4 5 6 7 8 ljubazan
saglasan 8 7 6 5 4 3 2 1 nesaglasan
neiskren 1 2 3 4 5 6 7 8 iskren
ljubazan 8 7 6 5 4 3 2 1 neljubazan
Ukupno
Zbir bodova pokazuje da li je lider orijentisan ka zadatku - nizak LPC (57
i manje bodova) ili je orijentisan ka odnosima - visok LPC (62 i vie
bodova). Karakteristike profila lidera sa visokim i niskim LPC rezultatom
je sumarno predstaviti kako je pokazano u Tabeli 7.2.
Tabela 7.2. Lideri s niskim i visokim LPC rezultatom
iz 2:735]
Lider s niskim LPC rezultatom
samopotovanje bazirano na
obavljenom poslu
zadatak stavlja na prvo mjesto
strog je prema onima koji pogrijee
kompetentnost smatra
osobinom
voli detalje
Lider s visokim LPC rezultatom
samopotovanje bazirano na odnosima s
drugim ljudima
ljude stavlja na prvo mjesto
voli da ugodi drugim ljudima
lojalnost smatra osobinom
detalji ga zamaraju
LPC rezultata mijenjano je vie puta tokom godina. Shodno
Fiedlerovoj interpretaciji [4], a kako se vidi i iz prethodne tabele) LPC
ukazuje na hijerarhiju motiva kod lidera. Lider s visokim LPC-om je
prvenstveno motivisan time da ima bliske veze i odnose s
drugim ljudima) svoje i djelovat na brian)
ako je potrebno te odnose popraviti. Postizanje ciljeva
zadatka je sekundaran motiv koji postati vaan samo ako je primarni
motiv druenja zadovoljen. Lider sa niskim LPC-om je prvenstveno
115
Leadership
motivisan ispunjenjem ciljeva zadatka i stavit naglasak na ponaanje
orijentisano ka zadatku uvijek kada nastane neki problem u vezi sa
zadatkom. Sekundarni motiv uspostavljanja dobrih veza s
postat vaan samo ako grupa dobro obavlja svoj posao i ako ne nailazi
na ozbiljne probleme. [3:215]
Rice [5] je revidirao istraivanja koja su tokom 25 godina vrena u vezi s
LPC-om. Njegov je kako su dokazi koji podravaju
interpretaciju LPC-a koja je fokusirana na vrijednosti i stavove snaniji
nego oni koji podravaju interpretaciju koja koristi hijerarhiju motiva.
Drugim lider s niskim LPC-om vrednuje uspjeh u zadatku dok
lideri s visokim LPC-om vrednuju uspjeh u odnosima s drugim ljudima,
pri obrasci leadership ponaanja variraju sa situacijom.
3. Situacijske varijable
U nastojanju da utvrdi vezu liderovog LPC rezultata i performansi
grupe, Fiedler je postojanje situacijskih faktora koji u toj
vezi posreduju ili na nju na neki drugi Kada opisuje situaciju u
kojoj lider ispoljava svoj leadership, Fiedler ove faktore opisuje kao [1, 2, 3]:
l. Odnosi lider - koji opisuje kvalitet odnosa i povezanost
lidera i sljedbenika kao i samih sljedbenika. Moe se
iskazati kao stepen do kojeg su lojalni, a njihove
veze su prijateljske i kooperativne;
2. Struktura zadatka, predstavlja faktor koji opisuje u kojoj se mjeri
koriste standardne procedure rada, detaljni opisi zavrenih pro-
izvoda ili usluga te postojanje objektivnih indikatora uspjenosti;
3. Pozicija lidera predstavlja oficijelnu i utjecaj koje lider
ima nad svojim Moe se iskazati kao stepen u kojem
lider ima ovlast (autoritet) da evaluira performanse te
da dodjeljuje nagrade i kazne.
Analizom ovih triju elemenata lideri mogu odrediti koliku kontrolu
posjeduju nad situacijom [1:128], a to se ponekad naziva i "povoljnost
situacije" [3:216].
Povoljnost situacije se vrednovanjem i kombinovanjem
spomenutih triju aspekata situacije. Pod vrednovanjem se podrazumijeva
116
Poglavlje 7 - LPe uvjetovani modelleadershipa
ocjena vanosti aspekata u konkretnoj situaciji, gdje se,
naprimjer, moe ocijeniti kako su odnosi lidera i
vaniji od strukture zadatka a da je struktura zadatka opet vanija od
pozicije lidera,
kombinacije triju aspekata situacije daju osam nivoa povoljnosti,
nazvanih oktanti. Uvjeti koji definiu svaki od ovih osam nivoa
povoljnosti situacije, zajedno s teoretskim u vezi s
efektivnim leadership stilom za svaki od ovih nivoa dati su na Slici 7.1.
Slika 7.1. Situacijske varijable i LPC zbirovi [Izvor: 6., str. 77]
Lider -
odnosi
Struktura
zadatka
Pozicija
sile
Dobri
Visoka
Jaka
Niski i srednji LPC
Preferirani
leadership
stil
1 2 3 4 5 6
Visoki LPC
7 8
Niski
LP
Generalna propozicija Modela jeste da lider s niskim LPC-om biti
efektivan u uvjetima bilo izrazito visoke, bilo izrazito niske kontrole nad
situacijom, dok lider s visokim LPC-om biti efektivan u situaciji koja je
pod njegovom kontrolom. Dakle, lideri s niskim i srednjim
LPC-om su efektivni u situacijama l, 2, 3 i 8, dok su lideri s visokim LPC-
om efektivni u situacijama 3, 4, 5 i 7.
4. Propozicije LPC modela
U sutini Fiedlerovog uvjetovanog modela jeste koncept usaglaenosti
liderovog stila i situacije, da Fiedler tvrdi kako je liderov stil
konstantan, tj. LPC rezultat je obiljeje koje se ne mijenja, to
117
Leadership
da se efektivnost leadershipa mijenjati s promjenom situacije ili,
na drugi LPC profili biti efikasni u nivoima
(oktantima) povoljnosti situacije.
Prema Modelu, situacija je najpovoljnija za lidera koji ima dobre odnose s
kada raspolae a zadatak je izrazito
strukturiran (situacija opisana u oktantu 1). U ovako izrazito kontro-
liranoj situaciji lider s niskim LPC rezultatom (orijentisan ka zadatku)
predstavlja efikasno rjeenje. Osoba s niskim LPC profilom u ovakvoj se
situaciji superiorno, da izvrenje zadatka kao primarni izvor
motivacije za takvu osobu, nije ugroeno. brigom za zadatak
ovaj se lider moe posvetiti detaljima i eventualnim uputama

S druge strane, lideri s visokim LPC rezultatom (orijentisan ka odnosima)
u ovakvim okolnostima postiu loe rezultate. Osoba koja je motivisana
odnosima dosadu u situaciji kada nikom ne treba i kada
je uloga lidera svedena na to da se obezbijede eventualno
resursi, da se brine o detaljima i da se uklanjanju prepreke, a to su sve
aktivnosti koje nisu osobi sa visokim LPC rezultatom. [1:130]
Umjerena kontrola nad situacijom moe da bilo iz nedostatka
uvezanosti grupe, ili radi nestrukturiranosti zadatka. Bilo ta od ovoga da
je u pitanju, lider je s nejasnom ili nesigurnom situacijom u kojoj
je izvrenje zadatka ugroeno. U zavisnosti od toga da li je kontrola nad
situacijom ugroena loim odnosima ili nejasno
definisanim zadatkom, efikasnim se pokazati lider s visokim, odnosno
niskim LPC profilom respektivno. Naime, u situaciji kada su loi odnosi u
grupi a zadatak je dovoljno jasan, lider s visokim LPC-om se fokusirati
na razjanjenje konflikta u odnosima, to za lidera s niskim LPC-om nije
aktivnost te upravo zbog loih odnosa
grupe izvrenje zadatka moe da postane upitno i kada isti sam po sebi
nije komplikovan.
S druge strane, kada je povoljnost leadership situacije ugroena loe
definisanim zadatkom, a odnosi grupe ne zahtijevaju
nikakve intervencije, lider sa niskim LPC imati da se u
punoj mjeri i fokusira na zadatak te da isti, uz pruanje uputa, razjanjenja
i savjeta izvriocima, uspjeno
118

Poglavlje '7 -- IPC uvjetovani modelleadershipa
Najzad, kako situacija postaje i dostie (oktant 8),
bez unutranje uvezanosti grupe i bez strukturiranog zadatka, kao i bez
jake pozicije lidera, lider s niskim LPC-om koji je orijentisan ka
zadatku postaje nestrpljiv, nastoji da strukturira situaciju, ignorie otpor
reducira u vezi s poslom i u postie
dobre rezultate. S druge strane, lider s visokim LPC-om nije voljan da vri
pritisak na izbjegava konfrontacije koje bi ih mogle uzrujati ili
naljutiti, te poduzima pokuaje da popravi naruene odnose a ignorie
zadatak. U pokuaju da zatiti svoje samopotovanje ovakav lider
vjerovatno se iz situacije i ostaviti grupu da se stara sama o sebi.
[1:132,2:736]
5. Empirijska istraivanja u okviru LPCmodela
Veliki broj studija proveden je s ciljem testiranja pretpostavki LPC
uvjetovane teorije. Revizije ovih studija koje su napravili autori Strube i
Garcia [7] te Peters, Hartke i Pohlmann [8] kako empirijska
istraivanja uglavnom podravaju Model, mada ne za svaki oktant i dokazi
nisu tako snani za studije provedene u realnom radnom okruenju kao
to su u laboratorijskim uvjetima.
Mada su rezultati bili uglavnom pozitivni, metode koje su koritene u
svrhu testiranja Teorije bile su kritikovane od mnogih autora. Jedna
kritika se odnosi na to to korelacije nezavisnih varijabli
i zavisnih varijabli efektivnosti leadershipa u nisu bili
i kada su smjerovi koreliranja varijabli
ispravni. Druga kritika odnosi se na to da je teko procijeniti
varijable situacije: strukturiranost zadatka, i odnose, te je
upitan proces putem kojih su tri aspekta situacije kombinovani u
jedan kontinuum. Vanost varijabli koje predstavljaju ova tri aspekta, a
koje su koritene za povoljnosti situacije i formiranje
oktanta, se da je proizvoljno. Lider koji eli da se osloni na
ovaj okvir kako bi utvrdio najefektivniji stil u datoj situaciji, mora vie
koristiti svoju intuiciju nego neku analizu. [2:736; 3:217J
119
Leadership
6. Konceptualne slabosti Modela
osnovne konceptualne slabosti Fiedlerovog LPe modela autori
[1,2,3] navode elemente:
Proizvoljne interpretacije LPC profila te upitna validnost
skale za njegovo mjerenje;
Upitnost, prediktivna vrijednost Modela;
Model ne nikakav za treniranje lidera kako da se
prilagode situaciji, da se LPC smatra relativno stabilnom
osobinom;
Negativna konotacija koncepta "najmanje poeljan saradnik" koja
moe da bude
Potpuno zanemarivanje koncepta "srednjeg LPC profila";
Zanemarivanje potrebe da lider ima relevantnu
kompetentnost.
Interes za LPC model smanjio se tokom vremena s pojavom boljih
leadership teorija. LPC model uvjetovanog leadershipa bio je jedan od
najranijih teorija iz skupa uvjetovanog pristupa i njegov najvaniji
doprinos mogao bi biti u skretanju panje na situacijske faktore.
Kako se kasnije vidjeti, teorija koje pripadaju uvjetovanom
pristupu tvrdi kako bi lideri trebali mijenjati svoj stil tako da se uklapa u
kontekst. Fiedler sa svojim konceptom LPC profila implicira
kako menadera ima probleme u mijenjaju svog stila. Da bi bili
efektivni, prema njegovom miljenju, lideri treba da mijenjaju kontekst u
kojem djeluju, uvjete u kojima njihov stil ima
uspjeha. Ovo bi nekada moglo da promjenu grupe ili odjela ili
premjetaj u drugu kompaniju. [2:736]
Osim ovoga, Fiedlerov model implicira kako u svrhu vlastite
efektivnosti, lideri moraju razumjeti svoj stil i biti svjesni situacije u kojoj
rade. moraju znati kako su dobri odnosi sa sljedbenicima
njihove sposobnosti da vode i oni mogu nadomjestiti nedostatak
Najzad, lideri mogu kompenzirati nestrukturiranost zadatka na da
vie iskustva i treninga [1:133-134]:
120
Poglavlje 7 - Ll'C uvjetovani modelleadershipa

IZ PRAKSE
Bio Pharma je farmaceutska kompanija u vlasnitvu koja se
bavi proizvodnjom lijekova na bazi bilja. Kompanija je osnovana prije 12
godina i tokom proteklog perioda izrasla je u respektabilno u
svojoj grani, sa neto vie od 50 zaposlenika. savremene
trendove u menadmentu, vlasnik kompanije zainteresiran je da kreira
efikasniju menadment strukturu, i da od sadanje strogo hijerarhijski
organizirane, napravi upravu koja biti vie timski orijentisana.
Kako bi se oblikovala i implementirala nova organizacija menadmenta,
vlasnik kompanije je da uvede novo radno mjesto. Osoba na ovoj
poziciji bila bi direktno odgovorna vlasniku i imat potpunu slobodu u
procedura u vezi s i ocjenom performansi svih
menadera koji su direktno u novi sistem.
Na raspisani konkurs za novu poziciju prijavili su se dvoje zaposlenika iz
kompanije.
Prva od njih je Lidija koja u Bio Pharmi od samog -
punih 12 godina. Lidija je izuzetno cijenjena od svojih saradnika i nekoliko
puta je u anketama koje se posljednjih nekoliko godina provode u
kompaniji bivala birana za "najboljeg menadera". Ona je prijateljski
raspoloena prema kolegama i saradnicima, potena i izuzetno savjesna
kada je u pitanju sustizanje zadanih rokova i ostvarivanje
ciljeva. Prilikom ocjenjivanja LPC rezultata koje je svojevremeno provodio
Odjel za ljudske resurse, Lidija je ostvarila rezultat 52.
Drugi prijavljeni kandidat je Mario koji se pridruio kompaniji prije 5
godina. Mario posjeduje diplomu magistra organizacijskih nauka i
trenutno obavlja posao rukovodioca Odjela za edukaciju kadrova. Njegovi
za njega kau da je najbriniji menader kojeg su ikada imali i
tokom vremena je stekao reputaciju osobe "koja zna s ljudima". Posve u
skladu s ovakvom reputacijom, Marijev LPC rezultat iznosi 89.
Prema LPC uvjetovanom modelu
1. Kojeg bi od dva kandidata koji su se prijavili na konkurs vlasnik Bio
Pharme trebao postaviti na mjesto osobe u novoj menadment
strukturi kompanije? Zato mislite tako?
2. Da li bi, prema pretpostavkama LPC teorije, bilo definisati
novu poziciju na takav da jedan od ova dva kandidata bude
podobniji (kvalificiraniji) za to mjesto?
121
Leadership
3. Da li bi kompanija imala koristi od toga da u odlukama u vezi
s kreiranjem i uspostavom nove menadment strukture koristi
postavke LPC teorije?
Izvor: prema ideji iz Petera G. Northousea, Leadership - Theory and
Practice, 2nd edition, Sage Publications, Inc, 2001.
122
Poglavlje 7- LPe uvjetovani leadershipa
Leadershlp instrumenti
LPC skala se koristi u Teoriji uvjetovanog leadershipa da mjeri leadership
stil neke osobe. Naprimjer, mjeri va stil tako to vas navodi da opiete
saradnika s kojim ste imali prilikom zavretka posla. Ovo ne
mora biti saradnik koji vam se nije radije neko s kojim
najmanje elite da radite. Nakon to ste odabrali ovog pojedinca, LPC
trai od vas da opiete svog saradnika skup od 18 pridjeva.
Osobe s niskim LPC-om su motivisane zadatkom. To su pojednici su
primarne potrebe izvravanje zadataka, a sekundarne potrebe fokusiraju
se na slaganje s drugim ljudima. U radnom okruenju oni se brinu o
postizanju uspjeha u dodijeljenim zadacima, i po cijenu loih
odnosa s kolegama. Oni samopotovanje
svoje ciljeve. panju odnosima, ali tek nakon to
su se usmjerili prema zadacima grupe.
Osobe sa srednjim LPC-om sudrutveno nezavisni lideri. U kontekstu
posla, oni se sami usmjeravaju i nisu pretjerano zabrinuti zadatkom ili
time kako ih drugi vide. Oni su vie izvan situacije i djeluju nezavisno,
vie od osoba s niskim ili visokim LPC-om.
Visoki LPC su motivisani odnosima. Oni nalaze glavnu satisfakciju u
organizaciji se s ljudima - odnosima. Vide pozitivne
kvalitete i u saradnicima koje najmanje preferiraju, i ako visoki LPC
ne dobro s tom osobom. U organizacijskim postavkama, tee
zadacima, ali tek nakon to su sigurni da su odnosi ljudi u dobrom
stanju.
123
Leadership
Najmanje preferirani saradnik (LPC upitnik)
INSTRUKCIJE: Razmislite o osobi s kojom najloije u poslu.
To mora biti neko s kim trenutno radite ili neko koga ste poznavali. Ne
mora biti osoba koja vam se najmanje ali treba biti osoba sa kojom
ste imali najvie u radu. Opiite tu osobu onako kako je vi
vidite.
Osobine najmanje poeljnog saradnika u lidera Rez-
ultat
prijatan 8 7 6 5 4 3 2 1 neprijatan
prijateljski 8 7 6 5 4 3 2 1 neprijateljski
1 2 3 4 5 6 7 8
napet 1 2 3 4 5 6 7 8 oputen
udaljen 1 2 3 4 5 6 7 8 blizak
hladan 1 2 3 4 5 6 7 8 topao
prua 8 7 6 5 4 3 2 1 odbojan
podrku
dosadan 1 2 3 4 5 6 7 8 interesantan
svadljiv 1 2 3 4 5 6 7 8 miroljubiv
sumoran 1 2 3 4 5 6 7 8 vedar
otvoren 8 7 6 5 4 3 2 1 oprezan
sklon 1 2 3 4 5 6 7 8 lojalan
ogovaranju
ne moe mu 1 2 3 4 5 6 7 8 moe mu se
se vjerovati vjerovati
obziran 8 7 6 5 4 3 2 1 nepaljiv
(paljiv) (bezobziran)
mrzovoljan 1 2 3 4 5 6 7 8 ljubazan
saglasan 8 7 6 5 4 3 2 1 nesaglasan
neiskren 1 2 3 4 5 6 7 8 iskren
ljubazan 8 7 6 5 4 3 2 1 neljubazan
Ukupno
Va finalni LPC skor se tako to saberete brojeve koje ste
zaokruili na posljednjoj skali.
Ako je va skor 57 ili nie, vi ste niski LPC, to sugerira da ste motivisani
zadatkom. Ako je va skor u rasponu 58-63, vi ste srednji LPC, to
124
Poglavlje 7- LPC: uvjetovani model leadershipa
da ste nezavisni. Pojedinci koji ostvare rezultat 64 ili vie su visoko LPC i
smatraju ih preteno motivisanim odnosima.
Poto je LPC mjera vjeruje se da je skor koji ostvarite na LPC
skali stabilan tokom vremena i da se ne mijenja tako lako. Niski
LPC tei da ostane nisko, srednji i visoki svaki u svom
nd
edition, 2001.,
str. 85-87.
125
Leadership
Reference poglavlja
[lj Afsaneh Nahavandi, THE ART AND SCIENCE OF LEADERSHIP, third
[4] Fred E. Fiedler, "The contingrncy model and the dynamics of the leadership
process", objavljeno u L. Berkowitz (ed.), ADVANCES IN EXPERIMENTAL
SOCIAL PSYCHOLOGY, New York: Academic Press, 1978.
[5] R.W. Rice, "Construct Validity of the least preffered coworker score",
Psychologicyl Bulletin, 85, 1978., str. 1199-1237.
[6] Peter G. Northouse, LEADERSHIP - Theory and Practice, 2nd edition, Sage
Publications, Inc, 200 l.
[7] Michael J. Strube, Joseph E. Garcia, "A meta-analytic investigation of
Fiedler's contingency model of leadership effectiveness", .Psychological
Bulletin", 90, 1981., str. 307-321.
[8] Lawrence H. Peters, Darrel D. Hartke, John T. Pohlmann, "Fiedler's
contingency theory of leadership: An application of the meta -analysis
procedures of Schmidt and Hunter", .Psychclogtcal Bulletin", 97(2), 1985.,
str. 274-285.
126
Poglavlje 8
TEORIJA "STAZA DO CILJA"
l. Uvod
Teorija leadershipa s nazivom "Staza do cilja", koja je razvijena ranih 70-
ih godina, da je uloga lidera da staze kojima
treba da se kako bi ispunili zadatak. to, lideri dozvoljavaju
da zadovolje svoje potrebe i kao rezultat, lideri
postiu svoje vlastite ciljeve. Koncept razmjene lidera i
sljedbenika, bilo u formi eksplicitnog ili implicitnog ugovora, predstavlja
samu sutinu ovog modela. Lider i sljedbenici uspostavljaju vezu koja se
odvija oko razmjene savjeta ili podrke za produktivnost i zadovoljstvo
[1:161]. Teoriju je inicijalno razvio Evans [2], a kasnije ju je doradio
House [3] na da je situacijske varijable. Teorija je i dalje
od autora. [Vidjeti 4, 5, 6]
Prema Houseu [3:324]: "Uloga lidera u motivisanju sastoji se od
nagrada za njihovo te od
da se do tih nagrada lake, na da se
razjanjavaju zadaci, reduciraju smetnje i zamke te prilike za
127
Leadership
postizanje zadovoljstva du puta do cilja". Lideri na
zadovoljstvo posebno na zadovoljstvo samima sobom. Prema
Houseu i Dessleru [5:13], cc ponaanje lidera se percipirati kao
prihvatljivo za u mjeri u kojoj vide takvo ponaanje
bilo kao trenutni izvor zadovoljstva, bilo kao sredstvo za postizanje
zadovoljstva u Dakle, teorija "Staza do cilja" govori o
na koji lideri motiviu svoje sljedbenike da dostignu eljene ciljeve.
2. Objanjenje procesa
Najvanija konceptualna osnova pristupa "Staza do cilja" jeste
motivacijska teorija poznata pod nazivom Model [7, 8] Model
opisuje kako pojedinci prave racionalne izbore o svom
ponaanju na osnovu svoje percepcije o tome u kojoj mjeri njihov trud i
performanse dovesti do rezultata koji su za njih vrijedni. [1:161]
U svom izboru maksimalnog i minimalnog (ili umjerenog) truda,
osoba razmatra da li uloeni trud voditi do uspjenog
zadatka i da li zavretak posla rezultirati
eljenim rezultatima (npr. priznanje, promocija,
uz izbjegavanje neeljenih rezultata (npr. otputanja, nezgode
na poslu, ukori, odbacivanje od kolega, prekomjeran stres, i sl.).
Percipirana nekog od rezultata naziva se a
poeljnost rezultata naziva se njegova valencija. Kako bi se ocijenila
motivacija neke osobe, je kombinovati mnoga
i valencije za rezultate i nivoe truda, ali su tih
kombinovanja uglavnom stvar spekulacija i nisu adekvatno teoretski
objanjeni. se, moe pretpostaviti da
ispoljiti potreban napor za izvrenje nekog zadatka ako vjeruju da se
vrijednosti i rezultati mogu samo ako se uloi trud i ako
vjeruju da se taj trud isplatiti. Efekt liderovog ponaanja je primarno u
modifikovanju ovih percepcija i vjerovanja [9: 218-219]
128
Poglavlje 8 - Teorija "Staza do cilja"
----
3. Ponaanja lidera
Ponaanja lidera razmatrana u modelu "Staza do cilja" su [6]:
1. leadership: Pokazivanje panje i brige za potrebe
izraavanje brige za njihovu dobrobit te stvaranje
prijateljske klime u radnoj jedinici. Lideri koji imaju
ponaanje nastoje da posao zaposlenih to ugodniji.
2. Naredbeni leadership: Stavljanje na znanje ta se od
njih da urade, pruanje uputa, traenje od
da se dre pravila i procedura, te planiranje i koordina-
cija rada. Lideri postavljaju jasne standarde za postizanje rezultata.
3. Participativni leadership: Savjetovanje s i uzimanje u
obzir njihovog miljenja i prijedloga. Participativni lideri se
konsultuju s i integriu njihove sugestije u odluke koje
se donose.
4. Leadership usmjeren ka Postavljanje izazovnih ciljeva,
tenja ka performansi, naglaavanje potrebe za
u performansama, te pokazivanje povjerenja u
da oni visoke standarde. Lideri pokazuju visok
stepen uvjerenja da su njihovi sposobni u uspostavljanju
i dostizanju cileva koji stoje pred njima.
4. Situacijske varijable
Situacijske varijable za koje se u ovom modelu smatra da imaju utjecaja na
efektivnost leadership ponaanja u smislu zadovoljstva i motivacije
zaposlenih, te s tim u vezi na truda koje oni uloiti u izvrenje
nekog zadatka, jesu priroda zadatka i karakteristike sljedbenika. Ove
situacijske varijable i potencijal za motivaciju
i na koji lider mora djelovati kako bi tu motivaciju
podigao. Situacijske varijable na preference koje
imaju prema obrascu ponaanja njihovog lidera, tako
na utjecaj koji lider ima na zadovoljstvo [1: 161;
9:219]
129
Leadership

Odnosi obrasca ponaanja lidera, situacijskih varijabli i
efektivnosti odabranog ponaanja u modelu "Staza do cilja" predstavljeni
su na Slici 8.1.
Slika 8.1. Teorija "Staza do cilja" prema 1:162]
PONAANJE LIDERA
SITUACIJSKE VARIJABLE
Priroda zadatka
Karakteristike sljedbenika
EFEKTIVNOST LEADERSHIPA
Zadovoljstvo i motivacija
sljedbenika
Prema prvoj od propozICIJa modela, ponaanje lidera
je u situacijama gdje je zadatak nov i nejasan i gdje postoji
da sljedbenici uzalud ulagati svoj trud zato to nemaju
dovoljno znanja i iskustva. U takvoj situaciji se oni mogu osjetiti
frustrirano i nemotivisano i tada lider mora pruiti instrukcije i trening na
taj prepreke i izvriocima da obave svoj
zadatak. Isto tako, u radnim uvjetima koji se odlikuju stresnim zadatkom,
ili kada je zadatak dosadan, monoton ili opasan, ponaanje
lidera voditi do truda od izvrilaca te do
zadovoljstva, putem samopouzdanja, smanjenja nervoze i
minimiziranja neprijatnih aspekata rada. ako je zadatak
interesantan i prijatan, a su dovoljno sigurni u sebe, tada
ponaanje lidera ima malog a i nikakvog efekta.
ako je zadatak rutinski i prije toga obavljen vie puta, izvrioci
mogu osjetiti dosadu, a to za lidera da treba pokazati panju,
i razumijevanje prema svojim [1:162; 9:219]
130
Poglavlje 8- Teorija "Staza do cilja"
propozicija modela kae kako naredbodavno ponaanje lidera
rezultirati u zadovoljstvu i njihovom trudu li
situaciji kada je zadatak nestrukturiran i kompleksan, kada su
neiskusni, te kada postoji malo formaliziranih pravila i procedura za rad.
uloge koju imaju a koja postoji kod koji ne
razumiju na koji treba obaviti posao, uzrokuje da oni imaju niska
u vezi s uspjehom, i kada pruaju maksimalan trud.
Razjanjavanjem njihove uloge lider kod izvrilaca, a
time i njihov trud. Kada je zadatak strukturiran ili su izvrioci izrazito
sposobni, naredbodavno ponaanje od lidera imati nikakav utjecaj na
trud koji oni ulau. [9:220]
Propozicije za participativni leadership i leadership orijentisan ka
nisu tako dobro razvijene ili istraene kao one za prva dva
leadership ponaanja iz teorije "Staza do cilja". Za participativni leadership
se pretpostavlja da trud kod izvrilaca i da njihovo
zadovoljstvo putem razjanjenja uloga, u situacijama kada je zadatak
nestrukturiran. Za leadership ponaanje usmjereno ka
pretpostavka je da trud i zadovoljstvo kod kada je
zadatak nestrukturiran (npr. kompleksan i posao) putem
samopouzdanja i u uspjeno izvrenje izazovnog
zadatka ili cilja. [1:162; 9:220]
Ponaanje koje lider koristi da bi motivisao svoje zaposlenike ovisi
i o njima samim. Neki zaposleni trebaju savjete i jasne upute dok drugi
ele izazov i samostalnost da posao obave na svoj Potreba za
te neke druge karakteristike sljedbenika kao to je lokus
kontrole predstavljaju faktore koje lider mora uzeti u obzir prije nego
odabere ponaanje. [9:162]Tako, recimo, pojedinci s "unutranjom
vjeruju da su oni odgovorni za stvari koje im se deavaju,
dok pojedinci s "vanjskom vjeruju u u sudbinu ili u
druge vanjske sile koje njihove ivote. Teorija "Staza do cilja"
sugerie da je za s "unutranjom primjeren
participativnil leadership jer se takvim pojedincima prua da su
odgovorni za svoj rad i da su integralni dio procesa donoenja odluka. Za
s "vanjskom ova teorija predlae naredbeni
leadership zato to on odgovara da vanjske sile
kontroliu situaciju. [10]
131
Leadership
5. Empirijska istraivanja u okviru Modela
Istraivanja provedena s ciljem testiranja propozicija teorije "Staza do
cilja" donijela su mjeovite rezultate. Revizije relevantnih studija
provedene od autora [vidjeti ll, 12] su
neubjedljive dokaze za testirane propozicije Modela. su neki
dokazi o pozitivnoj vezi naredbodavnog ponaanja lidera i
zadovoljstva onih izvrilaca koji su manje sposobni nego kod sposobnijih,
ali i to je dokazano samo na indirektan Isto tako, je
malo ili nimalo dokaza da je postignut efekt u situaciji
ponaanja lidera i zadovoljstva s liderom.
6. Konceptualne slabosti Modela
U konceptualnu slabost modela "Staza do cilja" Yukl [9:222]
ubraja njegovo oslanjanje na Teoriju kao osnovu za objanjenje
utjecaja lidera, da se ovaj model racionalnog
previe kompleksnim i nerealnim opisom ljudskog ponaanja. Drugo
konceptualne prirode odnosi se na njegovo koritenje iroko
definisanih kategorija ponaanja lidera jer se smatra da bi
ponaanja kao to su razjanjavanje uloge, priznavanje
davanje uvjetovanih nagrada, pruanje vlastitim primjerom
Modela ponaanja za bilo lake povezati s motivacijom

Uprkos svojim teorija "Staza do cilja" je mnoge
vane doprinose istraivanju leadershipa, i to putem
konceptualnog okvira koji vodi ka identifikovanju potencijalno
relevantnih situacijskih varijabli. Ova teorija dopunjava leadership modele
fokusirane na iskoritenje resursa, na da percepciju
zadatka od sljedbenika kao i ulogu lidera u otklanjanju prepreka kako bi se
zadatak izvrio. Koritenje zadovoljstva zaposlenih kao kriterija leadership
efektivnosti proiruje na pogled na leadership.
132
Poglavlje 8 - Teorija "Staza do cilja"
Preporuke za efektivan leadership koje se mogu iz teorije "Staza do
cilja" su [13:163]:
il Lideri moraju znati kakvu percepciju zadatka imaju njihovi

Lideri moraju uzeti u obzir potrebu svojih za izazovom i

Kada imaju potrebu za izazovom, i kada se radi o
kompleksnom zadatku, lider se mora truditi da ne zauzima
naredbodavni stil;
Kada je zadatak rutinski i zamoran, ili kada je stresan, lideri moraju
iskazivati podrku i motivisati svoje sljedbenike.
Nabrojane principe ove teorije lideri mogu koristiti na svim nivoima
unutar organizacije, kao i na svim tipovima zadataka. Da bi si ponaao
shodno uputama teorije "Staza do cilja", lider mora paljivo procijeniti
svoje sljedbenike i nijihove zadatke, a potom izabrati primjeren leadership
stil.
133
Leadership
----..__.. _----_.__._---
IZ PRAKSE
Tri smjene - Tri stila
Brako je kompanija koja proizvodi dijelove za automobilsku industriju.
Kompanija je vlasnik nekoliko patenata za dijelove sistema koji su
za veliki broj tipova automobila. Potranja za ovim
dijelovima je velika i da bi uspjeli udovoljiti zahtjevima trita, proizvodnja u
Brakou je organizirana u tri smjene sa otprilike 40 radnika u svakoj smjeni.
u prvoj smjeni je Art. Kao i ostalo dvoje njegovih kolega, Art je
u Brakou due od 20 godina; zadovoljan je svojim poslom i do sada
nije imao nekih problema u obavljanju posla Njegovi ga
radnici opisuju kao lidera koji doputa da i drugi u donoenju
odluka. Redovno se u rjeavanje dnevnih operativnih problema.
Njegovi se radnici znaju naaliti kako je Art u svakom momentu u
stanju da precizno kae koliko nekih rezervnih dijelova za proizvodnju ili
neke sirovine ima na skladitu kompanije. Art se moe
vidjeti kako hoda kroz proizvodnu halu i panju radnicima da se
trebaju drati propisanih procedura rada. i za one koji rade na traci
Art uvijek ima neto ili ih podsjetiti na neko pravilo.
Radnici iz prve smjene generalno nemaju nekih velikih primjedbi na Artov
stil na neke druge aspekte rada imaju itekako
negativne komentare. posla koji se obavlja u smjeni je
jasno definisana i to sve skupa taj posao
monotonim. Pravila rada na proizvodnoj liniji ili u pakeraju su svima jasna i
ne zahtijevaju nikakvo samostalno od radnika. Od njih se samo
trai da se pojave na poslu i da se jednostavno u proces. Na
pauzama za radnici se ale na to kako im je posao dosadan i
kako im je dosta da stalno rade jednu te istu stvar. Istina, oni ne
kritikuju Arta, ali misle da on ba i ne razumije njihovu situaciju.
Tom je u drugoj smjeni. On istinski uiva da radi u Brakou i eli
da i svi drugi radnici u njegovoj smjeni jednako uivaju u svome radu.
Tom je tip rukovodioca koji je okrenut prema ljudima i kojeg radnici
opisuju kao iskrenog i brinog. Teko da se desilo da Tom zaboravi
ili da javno ne pohvali nekoga ko je postigao neki
uspjeh u poslu. Tom se jako trudi da izgradi atmosferu zajednitva na
poslu, sponzoriranje bejzbol tima kompanije, ljudi na
van firme i pozivanje na privatna druenja.
Uprkos ovakvom Tomovom stavu prema radnicima, upravo u njegovoj
smjeni je registrovan broj izostanaka s posla i naputanja posla.
Druga smjena je zaduena za podeavanje maina i opreme kada se
prelazi sa proizvodnje jednog na drugi dio. Uz to, radnici u ovoj smjeni su
134
Poglavlje 8 Teorija "Staza do cilja"
odgovorni i za software koji slui za nadgledanje rada maina. na
njihov stiu pritube od kolega iz drugih smjena za neobavljen ili
loe obavljen posao koji je u djelokrugu njihovog rada. Radnici u drugoj
smjeni pritisak zato to, prema njihovom miljenju, nije uvijek
jednostavno pravi kako obaviti neki zadatak. Svaka
procedura podeavanja maina je i zahtijeva pristup.
Mada su kompjuteri izuzetno korisni u obavljanju njihovog posla, ponekad
se zna desiti da im i oni dodatno zakomplikuju posao. Radnici su se
alili Tomu i viim menaderima na probleme s kojima se u
poslu.
Carol je u smjeni. Njen stil je u odnosu na ono to
je u Brakou. Carol redovno odrava sastanke, koje ona naziva
sastancima za otkrivanje problema, je cilj da se identifikuju problemi s
kojima se, eventualno, radnici. Svaki put kada se desi neki
kvar u proizvodnoj liniji, Carol eli da o tome bude obavjetena kako bi
pomogla u rjeavanju problema. Onima koji se ne sigurnim u
svoje sposobnosti za obavljanje nekog posla Carol prua podrku. Carol
nastoji da provodi izvjesno vrijeme sa svakim radnikom i pomae im da
se usmjere na svoje ciljeve. Uz to, ona panju na ciljeve
kompanije te ukazuje na nagrade koje su radnicima dostupne ako
obavljaju svoj posao kako treba.
Ljudi u smjeni vole da rade s Carol i smatraju da koju im prua
u obavljanju posla dragocjena. Za nju kau da ima dar za
postavljanje svih stvari na pravo mjesto. Kada se pojavi problem, ona na
njega ukae. Kada su radnici neraspoloeni, ona ih razdrma. Jedan od
njenih radnika opisao je Carol kao kombinaciju roditelja, trenera i
za proizvodnju. Vii menaderi u kompaniji zadovoljni su na koji
Carol vodi svoje ljude, ali se redovno s problemima kada radnici iz
njene smjene bivaju premjeteni u druge smjene.
Na osnovama onoga to promovie teorija "Staza do cilja", odgovorite na
pitanja:
1. Zato se Art i Tom u s Carol manje efektivnim
liderima?
2. Na koji leadership stil svakog od ovo troje na
motivaciju njihovih radnika?
3. Ako biste bili u poziciji konsultanta za leadership u Brakou, koje
promjene i preporuke biste dali u vezi sa stilom ovo troje ljudi?
nd
edition, 2001.,
str. 105.
135
Leadership
Iz razloga to je teorija "Staza do cilja" razvijena kao kompleksan skup
teoretskih pretpostavki za usmjeravanje u razvoju novih
leadership teorija, u svrhu mjerenja leadership procesa koriteno je
mnogo instrumenata. Upitnik nazvan "Path Goal Leadership
Questionnaire" ilustruje jedan od upitnika koji je koristan za mjerenje i
o vanim aspektima leadershipa "Staza do cilja".
Ovaj upitnik prua informacije za ispitanike o leadership
stila: participativni i leadership orijentisan ka
Dobiveni rezultati na svakom od stilova daju
ispitanicima informaciju o tome koji stil je kod njih izraen jako ili slabo,
kao i o relativnoj vanosti koju svaki od ovih stilova ima za njih.
Da bismo bolje razumjeli Path Goal Leadership Questionnaire, korisno bi
bilo analizirati jedan hipotetski skup rezultata. Naprimjer, zamislite da va
rezultat na upitniku za stil iznosi 29, to je dosta visoko; za
stil 22, to je opet nisko; za participativni 21, to je
broj bodova i najzad za leadership orijentisan ka
va rezultat iznosi 25, i to je visoko. Ovi rezultati sugeriu da ste vi lider
koji je vie sklon davanju uputa i da ste orijentisani ka
vie nego drugih lidera, da manje dajete podrku nego to je to
kod drugih lidera a da ste u pogledu sklonosti da djelujete
participativna drugim liderima.
136
''1
,
I
1
i
I
!
I
l
Poglavlje 8 Teorija "Staza do cilja"
Path-Goal Leadeship Questionnaire
UPUTE: Ovaj upitnik sadri pitanja o stilovima leadershipa
"Staza do cilja". koliko je svaka od kada
se radi o vaem ponaanju.
1= 2= Skoro
Nikada nikada
3=
Rijetko
4= 5= 6=
Povremeno
7=
Uvijek
1. Mojim je jasno ta od njih
2. Odravam prijateljske radne odnose sa svojim
3. Kada sam s nekim problemom, konsuitujem se sa
svojim
4. S sluam ideje i prijedloge
5. Svoje informiem o tome ta treba da se uradi i
kako to treba biti obavljeno
6. Moji znaju da od njih da rade s najviim
nivoom kvaliteta
7. Ja radim bez konsultovanja sa svojim
8. Malo toga kako bih u grupi prijatnim
9. Od svojih traim da se dre standardnih pravila i
propisa
10. Postavljam izazovne ciljeve u pogledu performansi
mojih
11. Ja govorim stvari koje mojih

12. Od svojih traim prijedloge u vezi s
izvrenja zadataka
13. kontinuirano performansi

14. Svojim objanjavam koji nivo performansi se od
njih
15. Svojim pomaem da prevladaju probleme koji ih
u izvrenju njihovih zadataka
16. Pokazujem da sumnjam u njihove sposobnosti da ispune
ciljeva
17. Od svojih traim prijedloge o tome koji poslovi bi
se trebali obaviti
18. Ja dajem nejasna objanjenja onoga ta se od mojih
na poslu
19. Konzistentno postavljam izazovne ciljeve za svoje
20. Ponaam se na koji je obziran prema potrebama

137
Leadership
Bodovanje:
1. Stavke 7, 11, 16 i 18 obrnuto bodovati
2. Naredbodavni stil: Zbir bodova za stavke 1, 5, 9, 14 i 18
3. stil: Zbir bodova za stavke 2, 8, 11, 15 i 20
4. Participativni stil: Zbir bodova za stavke 3, 4, 7, 12 i 17
5. Stil orijentisan ka Zbir bodova za stavke 6, 10, 13, 16 i 19
Naredbodavni stil, normalan broj bodova je 23; rezultat iznad 28
smatra se visokim, a rezultat ispod 18 bodova smatra se niskim;
stil, normalan broj bodova je 28; rezultati iznad 33
interpretiraju se kao visoki, a oni ispod 23 boda smatraju se niskim;
Participativni stil, normalan broj bodova je 21; rezultati iznad 26
smatraju se visokim, a rezultati ispod 16 bodova smatraju se
niskim;
Stil orijentisan ka normalan broj bodova je 19; rezultati
iznad 24 boda smatraju se visokim, a rezultati ispod 14 bodova
smatraju se niskim.
Rezultati koje postignete na "Path-Goal Questionnaire" daju informaciju o
tome koji leadership stil koristite, a koji stil koristite najmanje. Uz
to, ovi rezultati mogu se koristiti da bi se procijenilo koliko koristite
svaki stil u odnosu na ostale stilove.
nd
edition, 2001.,
str. 106-107.
138
Poglavlje 8 .. Teorija "Staza do cilja"
Reference poglavlja
- An Introductory Text, Hfth edition, Prentice Hall, 2004.
[2] Martin G. Evans, "Extensions of a path-goal theory of motivation", "Journal
of Applied Psychology", 59 (2), 1974., str. 172-178.
[3] Robert J. House, "A path-goal theory of leader effectiveness",
"Administrative Science Quarterly", 16, 1971., str. 321-339.
[4] Martin G. Evans, "The effects of supervisory behavior on the path-goal
relationship", "Organizational Behavior and Human Performance", 5 (3),
1970., str. 227-298.
[5] Robert J. House, Gary Dessler, THE PATH-GOAL THEORY OF
LEADERSHIP - Some post hoc and a priori tests, objavljeno u J. Hant i L
Larson (urednici): CONTINGENCY APPROACHES TO LEADERSHIP,
CARBONDALE: Southern Illinois University press, 1974., str. 29-55.
[6] Robert J. House, T.R. Mitchell, " Path-goal theory of leadership",
"Contemporary Business", 3(Fall), 1974., str. 81-89.
[7] L.W. Porter, E.E. Lawler, MANAGERIAL ATTITUDES AND
PERFORMANCE, Homewood, IL: Irwin-Dorsey, 1968.
[8] Victor H. Vroom, WORK AND MOTIVATION, New York: John Viley,
1964.
[10] Peter G. Northouse, LEADERSHIP - Theory and Practice, 2nd edition,
Sage Publications, Inc, 2001.
[11] J.e. Wofford, L.Z. Liska, "Path-goal theoriesof leadership: A meta analysis",
"Journal of Management", 19 (4),1993., str. 858-876.
[12] Philip M. Podsakoff,Scott B. McKenzie, M. Ahearne, William H. Bommer,
"Searching for a needle in a haystack: Trying to identify the illusive
moderators of leadership behaviors", "Journal of Management", 21, 1995.,
str. 423-470.
[13] Afsaneh Nahavandi: THE ART AND SCIENCE OF LEADERSHIP, third
139
Poglavlje 9
LMXTEORIJA
1. Uvod
Prethodno izloeni leadership pristupi bili su usmjereni na lidera)
odnosno njegov stil (,)trait" pristup) odnosno stilski leadership) ili na
sljedbenike (situacijski pristup) ili na kontekst (uvjetovani LPC pristup)
teorija "Staza do cilja"). Za razliku od ovih modela) u fokusu Teorije
razmjene ili LMX teorije je interakcija lidera i njegovih
sljedbenika. je o dvosmjernom odnosu lidera i sljedbenika.
Prije LMX teorije) su tretirali leadership kao odnos
lidera i svih njihovih sljedbenika. Ova pretpostavka implicira da lideri
tretiraju sljedbenike na kolektivan kao grupu) jedinstven
leadership stil. LMX teorija je) napustila ovu pretpostavku i
usmjerila panju na razlike koje bi mogle postojati
lidera i svakog njegovog sljedbenika. [1]
2. Objanjenje procesa
Sutina Teorije razmjene ili LMX teorije nalazi se u ideji da
lideri ne uspostavljaju iste odnose svakim od svojih sljedbenika. Svaka
141
Leadership
veza lider-sljedbenik je i lider uspostavlja odnos
"jedan-na-jedan" sa svakim pojedinim svoje grupe. Svaka od veza
se razlikuje u smislu kvaliteta razmjene dvije strane. LMX teorija
je ranije nazivana Teorija vertikalne dvostrane veze (Vertical Dyad
Linkage Theory), zbog njenog fokusa na uzajamni proces utjecanja unutar
vertikalno formirane veze izmedu dvije osobe, pri jedna od njih ima
direktan autoritet nad drugom.
Osnovna ideja ove teorije je da lideri razvijaju odvojene veze razmjene sa
svakim od Tokom vremena, lideri uspostaviti ili
visokokvalitetnu vezu ili manje kvalitetnu vezu sa svakim od
Prema ovoj teoriji, lidera razvija veze koje se odlikuju visokim
nivoom uzajamne saradnje samo s malim brojem koji se
smatraju osobama od povjerenja i koji djeluju kao zamjenici
ili savjetnici. koji sa svojim liderom uspostave ovakvu vezu
nazivaju se "unutranjim grupe" (in-group members).
Visokokvalitetan LMX definisan je kao uzajamno potovanje, perspe-
ktivno produbljavanje povjerenja te o stalnim i
profesionalnim vezama i obavezama. In-group uivaju panju
lidera, podrku i povjerenje te dobivaju izazovne i interesantne zadatke.
Lider je sklon da prelazi preko njihovih greaka i da ih pripisuje faktorima
van kontrole sljedbenika. Osnova za uspostavu ovako kvalitetnih
uzajamnih odnosa jeste liderova kontrola nad to moe biti
poeljno za To moe da bude, naprimjer, dodjela nekog
interesantnog i eljenog zadatka, delegiranje odgovornosti i ovlasti,
vie informacija, u donoenju odluka, opipljive nagrade kao to je
posebne beneficije (npr. ured). U zamjenu za bolji
status, utjecaj i beneficije, iz ovako visokokvalitetne veze imaju
dodatne obaveze i trokove. Od njih se da rade vie, da budu
ciljevima zadatka, da budu lojalni lideru te da dijele neke od
liderovih administrativnih zadataka. Ove visokokvalitetne veze se razvijaju
tokom dueg vremena. [2:166-167; 3:117-118]
Liderovi odnosi sa ostalim su znacajno tj.
sljedbenici koji su out-group su s situacijom.
Veze s niskim nivoom razmjene su karakterisani relativno
malim utjecajem. Lider o ovim sljedbenicima moe imati
142
Poglavlje 9 -- LMX teorija
predstavu kao o manje motivisanim ili kompetentnim, da s njima manje
komunicira, da im daje manje prilika za dokazivanje te da ih
Njihove uloge su limitirane na ono to se nalazi II formalnim
opisima radnog mjesta i za njih je malo u
pogledu visokih performansi, ili lojalnosti. Za korektno
obavljanje ovakvih zahtjeva "out-grupe" dobivaju standardne
beneficije za svoj posao kao to je to [2:166-167; 3:117-118) Vidjeti
Sliku 9.1.
Slika 9.1. Ilustracija odnosa lider - u LMX teoriji
prema 2:167]
oo oo oo .. - .. - ..
. .
.
.
.
.
. . ... .. ....
.. _-.. -.-
.
.
.
,
l
l
l
l
l
l
l
l
,
.
,
,
I
I
I
,
.
,
.
.
.
;
.
ln-Group
Lider

@
54
o
o
00
o
IOut-Group l
,
,
,
,
I
,
,
,
,
I
I
.
.
.
\.. 0
.
-. 0
,
,
Sljedbenik
o
3. Kreiranje leadershipa
Kreiranje leadershipa je postupak u leadershipu u kome je naglaeno da
lider treba da razvija visokokvalitetne razmjene sa svim svojim
a ne samo s nekolicinom - pripadnicima "in-grupe". Lider
143
Leadership
----
treba da nastoji svakog da se "in-grupe"
i on, na taj izbjegava nepravednost i negativne efekte koje nosi
pripadnost "out-grupi". Kreiranjem leadershipa na ovaj lider
promovira izgradnju partnerstva u kojem on tei izgradnji efektivnog
dvosmjernog odnosa sa svim zaposlenim u organizacionoj jedinici. [l]
Grean i Uhl-Bien [citirani u 1:116] sugeriu da se kreiranje leadershipa
tokom vremena progresivno razvija u tri faze: (1) faza nepoznavanja, (2)
faza poznanstva, i (3) faza zrelog partnerstva. (Vidjeti Sliku 9.2.)
Slika 9.2. Faze u kreiranju leadershipa
Faze u kreiranju leadershipa
STRANAC POZNANIK PARTNER
ULOGE
UTJECAJI
RAZMJENE
INTERESI
1. Faza nepoznavanja: Interakcije lider - su ogranlCene
pravilima, snano oslonjene na ugovorni odnos. Lideri i
uspostavljaju odnose unutar propisanih organizacijskih
uloga. Oni imaju nii kvalitet razmjene onoj u "out-grupi o
je prethodno bilo Motivacija zaposlenih tokom faze
nepoznavanja usmjerena je ka vlastitim interesima,
interese grupe.
2. Faza poznanstva: Ova faza "ponudom koju iniciraju lider
ili o poboljanju razmjene, to dijeljenje vie
resursa ili informacija u vezi s radom. To je period testiranja i za
144
Poglavlje lj LMX teorija
lidera i za kojim se procjenjuje da li je
zainteresovan za razgovor o vie uloga i odgovornosti, ta da se
procijeni da li je lider spreman da obezbijedi nove izazove za
Tokom ovog perioda veza se pomjera s interakcije koja
je bila striktno opisom posla i definiranom ulogom
zaposlenog, ka novom povezivanja lidera i U
ovoj fazi se razvijati povjerenje i
potovanje. Zaposleni su manje fokusirani na vlastite interese, a sve
vie na ciljeve i svrhu grupe.
3. Faza partnerstva: Ovo je zrela faza koja je obiljeena
visokokvalitetnim razmjenama. Pojedinci koji su u svojim
odnosima uznapredovali do ove faze njeguju visok stepen
povjerenja, potovanja i obaveza jedni prema drugima.
U zrelom partnerstvu postoji visok stepen reciprociteta
lidera i Oni su razvili izuzetno efektivan
oslanjanja koji proizvodi pozitivne rezultate i za njih i za
orgamzacuu,
4. Mjerenje LMX-a
na koji je LMX bivao definisan je od studije do studije.
Kvalitet uzajamnih veza je opisivan u terminima
povjerenja, potovanja, naklonjenosti, podrke i lojalnosti. Ponekad je,
LMX definisan i tako da druge aspekte odnosa (npr.
irina pitanja o kojima lider i pregovaraju ili individualne
karakteristike lidera i Nekoliko mjera za LMX
koriteno je od kada se ova teorija prvi put pojavila. Najvie koritena
mjera u posljednje vrijeme je skala od sedam stavki nazvana LMX-7.
5. Empirijska istraivanja u okviru LMXteorije
Detaljne revizije empirijskih istraivanja provedenih u okviru LMX teorije
mogu se u autora. [Vidjeti 4, 5, 6]
Jedna grupa studija istraivala je faktore koji kvalitet uzajamnih
veza u paru lider - je da su povoljne veze vjerovatnije
kada lider ima percepciju o kao o kompetentnoj i odgovornoj
145
Leadership
osobi i kada su vrijednosti i stavovi i lidera to se moe
smatrati potvrdom Teorije.
Druga grupa studija istraivala je vezu LMX-a i ponaanja lidera i
Kada su odnosi povoljni, ponaanje lidera je sa
vie konsultacija i delegiranja, sa vie mentorstva, manje neposredne
kontrole i manje dominacije u konverzaciji. ispoljava korektno
ponaanje u organizaciji, vie podrava lidera, ima otvoreniju komu-
nikaciju s liderom i manje koristi taktike pritiska za utjecaj na lidera.
broj studija bavio se istraivanjem veze LMX-a i
rezultata, kao to su zadovoljstvo i performanse. Ovdje je
kako povoljni odnosi lider - uglavnom koreliraju s
jasnijim ulogama, zadovoljstvom, snanijom
organizaciji te boljim performansama
6. Konceptualne slabosti LMX modela
LMX teorija jo ima broj konceptualnih slabosti koje
njenu upotrebu. Tu se, ostalog, misli na neadekvatno objanjenje
procesa razvoja veze lider - tokom vremena, nepostojanje
objanjenja utjecaja liderovih veza s
te nepostojanje objanjenje na koji veze na ukupne
performanse liderove radne jedinice. [6, 7, 8]
Sa gledita onih koji primjenjuju leadership, LMX model je i
lako razumljiv. Uz iskustvo u organizacijama, svako od nas je
imao priliku osjetiti ta to biti bilo in bilo out-grupe.
Koliko god moemo prirodnim smatrati razvoj individualnih
odnosa u organizaciji i koliko god to moe biti pozitivno za organizaciju,
jer identifikaciju kompetentnih pojedinaca, formiranje in i
out-grupa moe biti tetno jer vodi ka stvaranju
nejednakog tretmana.
146
Poglavlje 9 - LMX teorija
Ukoliko bi osnova za formiranje in i out-gupa bila kompatibilnost i
sposobnost zaposlenika a ne stereotipi, konflikti, simpa-
tije ili politika organizacije, onda postojanje ovakvih grupa ne bi bio
problem. Realnost u organizacija je, ipak, te bi lideri, ako
ne mogu u potpunosti postojanje ovih grupa, barem trebali
pokuati slijediti neke generalne principe pri kreiranju in i out-grupa te u
izboru njihovih
Principi kreiranja in i out-grupa mogu biti [4:171]:
Birati in-grupe na osnovu njihove kompetentnosti i dopri-
nosa organizaciji;
evaluirati svoje kriterije za u in i out-grupama;
Dodjeljivati zadatke osobama su vjetine za
zadatak, bez obzira na u nekoj od grupa;
Izbjegavati izrazito diferencirane in i out-grupe;
Odravati otvorenim;
Za aktivnosti odravati in-grupe.
LMX teorija sugerie da lider treba da pazi kako se odnosi prema svojim
Lider treba da obrati panju da li neko od
uiva posebnu panju, a neko od njih ne. Ovaj pristup
sugerie da lider treba da ima fer odnos sa svim zaposlenim i da im
da svi budu u rad grupe onoliko koliko oni ele. Ne bi
trebalo da lider i njegov odnos prema zaposlenim bude
takvom htijenju
147
Leadership
IZ PRAKSE
---------"
Cromwell Electronics
Dan Dalton je izvrni direktor marketinga u kompaniji Cromwell
Electronics. Prije 10 mjeseci, Dan je na mjesto menadera novoformirane
regionalne podrunice postavio Eda Corellija. Ova je podrunica
odgovorna za razvoj marketinkih prezentacija, kampanja i
promociju prodaje Cromwell proizvoda na regionalnom nivou.
U podrunici radi 6 za marketing, od su dvoje zaposlenici
s duim radnim staom u kompaniji, a ostali su skoro namjeteni. Ed je
postavljen na mjesto menadera na svoje izvrsne reputacije kao
marketing Mada je podrunica skoro osnovana, Dan Dalton je
do sada bolje rezultate u njenom radu. Naime,
podrunica osnovana u drugom regionu u otprilike istom periodu kada i
Edova posluje s mnogo vie uspjeha. Dan je od Edovih saradnika traio
miljenje o tome kako vide svoju saradnju s njim i evo ta su oni napisali
u svojim izvjetajima.
Pat Posner radi za Cromwell Electronics skoro 10 godina. Prema
njegovom miljenju, Ed je "izvrstan menader". Pat se posebno
visok nivo neovisnosti koja im je doputena. On kae: "Ed mi prua
potpunu slobodu da planiram marketing kampanju za proizvode za koje
sam odgovoran. Kada se pojavi neki problem, on me ohrabruje da ga
sagledam iz perspektiva, ali nikada mi ne govori ta bi on elio
da uradim. On ima povjerenja u mene da rijeiti svoj vlastiti problem.
Kada pogrijeim, to se istini za volju rijetko deava, Ed se ne uznemiruje
previe. Umjesto toga on da neto iz te greke". Pat je,
primijetio u svom izvjetaju kako Ed iskreno cijeni dobre
rezultate. "Moja marketing kampanja za novi proizvod bila je vrlo
uspjena i bio sam vrlo zahvalan za priznanje koje mi je Ed iskazao na
sastanku podrunice. mi je rekao da se potruditi
da mi se odobri poviica".
Katie O'Tool, jedna od novih zaposlenica Cromwell Electronicsa manje je
zadovoljna Edom kao menaderom. "Ponekad poelim da mi Ed daje
vie uputa u radu. On me uvijek tjera da sama donosim odluke. Moda bi
to i bilo uredu kada bih bila malo iskusnija ali u ovakvoj situaciji to me
nesigurnom. Nikada nisam sigurna da li ono to Ed
Kada mu odem sa nekim problemom on naprosto obrne pitanje i pita
mene ta bih ja u vezi s konkretnim pitanjem. se da on ne
shvata da ja ne bih ni dolazila njemu po savjet da sam problem znala
sama rijeiti. Kada pogrijeim, on se ne i izgleda kao da
mu nije stalo. Ed voli da se pretvara da greke jednostavno
ako se o njima ne razgovara". Katie ima jo jednu primjedbu. Prema
148
Poglavlje 9 - LMX teorija
njenim "...Ed simpatie dvoje zaposlenika koji su u kompaniji
due vrijeme. Njima daje najinteresantnije zadatke, s njima se vie
konsultuje u pogledu planova za podrunicu i njih predlae za nagrade".
Katie u nastavku naglaava kako i drugo dvoje kolega, Sally i
George, dijele njeno miljenje.
Prvom prilikom Dan je pitao Eda za stanje u njegovoj
podrunici. Ed je izrazio svoje nekim od za
marketing. Prema njegovom miljenju, od novih zaposlenika samo Sally
obavlja posao na Ostalima, nedostaje
inicijative i energije. Ed je naglasio kako nastoji da izbjegne bilo kakvo
favorizovanje, to je bilo ozbiljan problem kod prethodnog efa. Mada on
povjerava najkompleksnije zadatke sa najvie iskustva,
svako dobiva izazovne zadatke i ima priliku da se dokae.
znanja koja je stekao na seminaru o zaposlenih, Ed je
nastojao da svojim saradnicima obezbijedi autonomiju koja im je potrebna
da bi i razvili nove vjetine na poslu. Vodio je da ne
nadgleda svoje saradnike suvie tijesno niti da kritikuje njihove greke.
Nastojao je da oda priznanje za izvanredne rezultate te da svoje
preporuke za poviice bazira na rezultatima. Ed zaista nije znao da li i
gdje grijei.
1. Koje od teorija leadershipa o kojima je govoreno u ovom i prethodnim
poglavljima mogu biti relevantne za ovaj
2. Ocijenite Edovo ponaanje kao menadera i identifikujte efektivne
neefektivne akcije.
3. ta bi Dan trebao ili nakon to je sagledao situaciju iz
perspektive svih
Izvor: Gary Yukl, LEADERSH/P /N ORGAN/ZAT/ONS, 6 th ed., Pearson Prentice
Hall Upper Saddie River, New Jersey, 2005., str. 141-142.
149
Leadership
Mnogo upitnika koristi se za LMX teorije. Svi oni
dizajnirani su tako da mjere kvalitet radnih odnosa lidera i
sljedbenika. Jedan od tih upitnika je onaj s nazivom LMX 7 - upitnik sa
sedam stavki koji pouzdanu i validnu mjeru kvaliteta
razmjene lider -
Upitnik LMX 7 dizajniran je tako da mjeri tri dimenzije odnosa lider -
potovanje, povjerenje i obaveza. On ocjenjuje u kojoj mjeri lideri i
sljedbenici imaju uzajamno potovanje za sposobnosti svakoga od njih, u
kojoj mjeri imaju dubokog uzajamnog povjerenja i u kojoj mjeri
imaju snaan obaveze jednih prema drugima. Uzete sve zajedno,
ove dimenzije su neophodne za izgradnju snanih partnerskih veza.
Rezultati koji se dobiju na LMX 7 mogu se interpretirati uz koritenje
smjernica: vrlo visok =30-35; visok =25-29; umjeren =20-24;
nizak = 15-19 i vrlo nizak: 7-14. Vii rezultati ukazuju na snane i
visokokvalitetne razmjene lider - (npr. kakvi se imaju sa
in-grupe), dok rezultati s manjim brojem bodova ukazuju na manje
kvalitetne odnose (npr. s out-grupe).
Upitnik LMX 7
Uputstvo: Ovaj upitnik sadri stavke u kojima se trai da opiete svoj
odnos bilo sa svojim liderom ili sa svojim Za svaku od
stavki, stepen u kojem smatrate da je ta stavka (izjava)
za vas tako to zaokruiti odgovor koji se nalazi ispod stavke.
1. Da li znate kako stojite kod svog lidera (sljedbenika) (...) Da li
znate koliko je va lider (sljedbenik) zadovoljan onim ta radite?
Rijetko S vremena na Ponekad Vrlo
vrijeme
1 2 3 4 5
2. Koliko dobro va lider (sljedbenik) razumije probleme potrebe s
kojima se na poslu?
Ni najmanje Malo Osrednje Dosta dobro U velikoj
mjeri
1 2 3 4 5
150
T
l
!

Poglavlje 9 -- LMX teorija
3. Koliko dobro va lider (sljedbenik) prepoznaje va potencijal?
Nikako
1
Malo
2
Donekle
3
Uglavnom
4
LJ potpunosti
5
4. Bez obzira na to koliko formalnog autoriteta je on ili ona izgradio/la na
svojoj poziciji, kakve su anse da va lider (sljedbenik) koristi svoju
da vam pomogne da rijeite probleme na poslu?
Nikakve
1
Male
2
Osrednje
3
Velike
4
Vrlo velike
5
5. Bez obzira na to koliko formalnog autoriteta ima va lider (sljedbenik),
kakve su anse da bi vam on/ona pomogao/la ako bi to bilo na
njegovu/njenu vlastitu tetu?
Nikakve
1
Male
2
Osrednje
3
Velike
4
Vrlo velike
5
6. Imam dovoljno povjerenja u svog lidera (sljedbenika) da bih branio i
opravdavao njene /njegove odluke u njegovom/njenom odsustvu.
Ni najmanje se Ne slaem se
ne slaem s s ovom
ovom izjavom izjavom
1 2
Nemam
poseban stav
o ovoj izjavi
3
Slaem se s
izjavom
4
U potpunosti
se slaem s
izjavom
5
7. Kako biste okarakterisali svoje poslovne odnose s vaim liderom
(sijedbenikom)?
Izuzetno Ispod Izuzetno
neefektiv prosjeka dobri efektivni
ni
1 2 3 4 5
Izvor: Peter G. Northouse, LEADERSHIP - Theory and Practice, 2nd edition,
Sage Publications, Inc, 2001., str. 127-128.
151
Leadership
Reference poglavlja
[1] Peter G. Northouse, LEADERSHIP - Theory and Practice, 2nd edition, Sage
Publications, Inc, 2001.
[3] Gary YukI, LEADERSHIP IN ORGANIZATIONS, 6 th ed., Pearson Prentice
[4] Charlotte RGerstner, David V. Day, "Meta-Analytic Review of Leader -
Member Exchange Theory: Correlates and Construct Issues", "Journal of
Applied Psychology", 82 (6), 1997., str. 827 Gary YukI, LEADERSHIP IN
ORGANIZATIONS, 6 th ed., Pearson Prentice Hall Upper Saddle River, New
Jersey, 2005.
[5] 844.
[6] Re. Liden, RT. Sparrowe, S.J.Wayne, "Leader-member exchange theory:
The past and potential for the future", "Research in Personnel and Human
Resource Management", 15, 1997., str. 47-119.
[7] Chester A. Schriesheim, Stephanie L. Castro, Claudia e. Cogliser, "Leader-
member exchange research: A comprehensive review of theory,
measurement, and data-analytic procedures", .Leadership Quarterly", 10
(1), 1999., str. 63-113.
[8] Richard M. Dienesh, Robert e. Liden, "Leader-member exchange model of
leadership: A critique and further development", "Academy of Management
Review", 11(3), 1986., str. 618-634.
[9] Robert P. Vecchio, Bruce e. Gobdel, "The vertical dyad linkage model of
leadership:Problems and prospects", "Organizational Behavior and Human
Performance", 34 (1), 1984., str. 5-20.
152
,lf.",.'r. .. <....'..... '.' >W
l
l
l
I
j
l
l
I
Poglavlje 10
OSTALI UVJETOVANI
PRISTUPI
1. Uvod
U prethodnim poglavljima bilo je o Situacijskom leadership modelu,
LPC leadershipu, teoriji "Staza do cilja" i LMX pristupu i, kao to je
istaknuto, sva tri ova leadership modela pripadaju uvjetovanom modelu
leadershipa. je, isto tako, da svi pojavni oblici uvjetovanog
leadershipa u svom fokusu imaju stil lidera i uvjete u kojima se leadership
ostvaruje. Efektivnost lidera zavisi od toga koliko se njegov stil uklapa u
kontekst. Radi boljeg razumijevanja performansi lidera, neophodno je da
se razumiju uvjeti u kojima je on Efektivnost leadershipa je
uvjetovana uklapanjem stila lidera u dato okruenje.
Modeli uvjetovanog leadeship pristupa danas su sve vie prisutni kako u
teorijskim raspravama, tako i uvjetima njihove
primjene. Javljaju se novi modeli ili inovirani ranije poznati pristupi koji
153
Leadership
imaju tretman uvjetovanog leadershipa. U nastavku se ukratko iznijeti
osnovne crte takvih pristupa.
2. Model normativnog
Jedan od modela uvjetovanog pristupa kojeg Nahavandi [l] ubraja u
grupu onih kojim se nastoji objasniti na koje lider efektivno
iskoritava raspoloive resurse, jeste Model normativnog
Ovaj model, su autori Victor Vroom, Philip Yetton i Arthur Jago [2, 3]
karakterisan je svojim prvenstvenim fokusom ne na leadership u
smislu, nego na proces lidera, na koji se gleda kao na proces
uvjetovan faktorima. Osim toga, u karakteristike ovog modela
moe se ubrojati i pretpostavka prema kojoj lideri mogu usvojiti
stilove kada je to potrebno, te njihov fokus na kvalitet odluka.
[4:134]
2.1. Stilovi lidera
Model normativnog identifikuje metode
koji su liderima na raspolaganju [2]. Prvi je metod autokratski, u kojem
lider donosi odluke s malo ili bez ikakovog sljedbenika. Drugi
metod se naziva konsultativni, a on podrazumijeva da se lider konsultuje
sa sljedbenicima, ali odluku donosi sam. stil
koji lider moe usvojiti jeste grupni, pri se lider oslanja na konsenzus
s ciljem rjeavanja problema. lider moe odluke donositi putem
potpunog delegiranja problema jednom zaposleniku. Lider o
stilu koji koristiti, a zavisno od situaciji u kojoj se on i
grupa te da li je problem u vezi s pojedincem ili cijelom grupom.
2.2. Situacijske varijable
Dva osnovna faktora koji postavljaju uvjete u Modelu normativnog
jesu kvalitet odluke te potreba za prihvatanjem odluke od
izvrilaca i njihova Bitnim se smatra i to da li lider ima
dovoljno relevantnih informacija kako bi donio dobru odluku, da li je
problem strukturiran i jasan, koliko je vjerovatno da izvrioci prihvatiti
154

odluku, podudarnost ciljeva pojedinaca i organizacije, uvezanost grupe, te
da li zaposleni imaju dovoljno informacija kako bi sami, bez lidera, mogli
donijeti odluku. [4: 136] kombinacije ovih faktora koji uvjetuju
izbor od lidera, stvaraju leadership situacije od kojih svaka
zahtijeva stil
2.3. Propozicije Modela
Procedura prema ovom modelu zapoC1nJe time to lider
pokuava da odgovori na niz pitanja u vezi s faktorima situacije. (Vidjeti
Tabelu 10:1) Odgovori na ta pitanja slue menaderu da odredi koji je to
stil za problem s kojim je
Tabela 10.1. Faktori koji situacije u Modelu normativnog
prema 4:136]
Faktor situacije
Zahtjev za kvalitetom odluke
Zahtjev za od
izvrilaca
Informacije kojima lider raspolaa
Struktura problema
od
izvrilaca
Podudarnost ciljeva pojedinaca i
organizacije
Stanje grupe
Informacije kojima raspolau
izvrioci
Pitanje na koje lider treba da odgovori
Koliko je bitno da odluka bude kvalitetna?
Koliko je bitno da izvrioci budu
da bi se odluka provela?
Da li ja kao lider imam dovoljno informacija
da bih donio kvalitetnu odluku?
Da li je moj problem jasan i dobro
strukturiran?
Koliko je vjerovatno da moji
prihvatiti odluku ako je donesem
samostalno?
Da li se zaposleni slau sa j prihvataju ciljeve
organizacije?
Da li postoji neki konflikt
zaposlenima u vezi s rjeenjem problema?
Da li zaposleni imaju dovoljno informacija
da sami donesu kvalitetnu odluku?
155
Leadership
U zavisnosti od odgovora do kojih je lider doao, Model liderima
da svoj stil biraju na [4: 136; 5:93]:
Autokratski stil se u situacijama kada:
Lider ima na raspolaganju dovoljno informacija na osnovu kojih
moe donijeti kvalitetnu odluku;
Kvalitet odluke nije jako bitan;
Zaposleni se ne slau dobro sobom;
Ciljevi zaposlenih nisu podudarni ciljevima organizacije.
Konsultativni stil bit efektivan u situacijama:
Lider ima dovoljno informacija na raspolaganju, ali zaposleni
zahtijevaju da u donoenju odluke kako bi je proveli;
Lider ima nedovoljno informacija, a konsultacije sa zaposlenima bi
pomogle da se pribavi vie informacija, a isto tako i da se pobolja
njihova
Kada se zaposleni slau s ciljevima organizacije.
2.4. Evaluacija i primjena Modela
Empirijska istaivanja koja su obezbijedila podrku Modelu normativnog
realizovana su u nekoliko studija. [Vidjeti 6, 7, 8] Dvije glavne
slabosti Modela nalaze se u njegovoj kompleksnosti te je
primjena Drugi nedostatak se nalazi u pretpostavci da su
lideri sposobni da podjednako dobro koriste svaki od stilova
implikacije za menadere su [1:139]:
Lideri moraju razumjeti situaciju te i vrijeme koritenja
stilova;
Participacija zaposlenih u donoenju odluka nije uvijek poeljna;
Lideri moraju posvetiti panju potrebama i reakcijama svojih
sljedbenika, kada donose odluke.
Dakle proces lidera uvjetovan je faktorima, pri
lider mora imati u vidu reakcije svojih sljedbenika nakon
doneene odluke.
156
Poglavlje 10- Ostali tl vjerovani pristupi
3. Teorija kognitivnih resursa
Teorija kognitivnih resursa je najnoviji od uvjetnih modela leadershipa
koji je fokusiran na iskoritenje resursa. Razvili su ga autori Fred Fiedler i
Joseph Garcia [9, 10], a bavi se razmatranjima situacija u kojima liderovi
kognitivni resursi mogu biti prednost ili prepreka kako za lidera, tako i za
performanse grupe. [4:139; 5: 268]
Ova teorija istrauje uvjete pod kojima su kognitivni resursi, kao to su
inteligencija i iskustvo, povezani s performansama grupe. Radi se o veoma
vanom pitanju, da organizacije koriste podatke o
ranijem iskustvu i inteligenciji kandidata prilikom izbora menadera.
Prema Teoriji kognitivnih resursa, performanse liderove grupe
su kompleksnom interakcijom obiljeja lidera (inteligencija i
iskustvo), jednog tipa ponaanja lidera (naredbeni leadership), i dva
aspekta leadership situacije (napetost u odnosima i priroda
radnog zadatka grupe). [5:236] (Vidjeti Sliku 10.1.)
Slika 10.1. Primarna veza varijabli u Teoriji
kognitivnih resursa prema 5:236]
Napetost u odnosima lidera
i drugih grupe
Inteligencija lidera ,,.
... Kvalitet donesenih
Liderovo iskustvo
.
odluka od lidera
Inteligencija je definisana kao ukupna efektivnost u aktivnostima mjerena
standardizovanim testovima inteligencije". [9, 10, ll] Pod iskustvom, autori
Modela podrazumijevaju obrasce ponaanja i vjetine prikupljene
kroz obavljanje zadataka. Kako je kazano, ove dvije karakte-
ristike lidera imaju utjecaje na performanse lidera i grupe, zavisno
od nivoa stresa koji Fiedler definie prvenstveno kao "interpersonalni
konflikt i brigu oko izvrenja zadatka". [11:10]
157
Leadership
3.1. Propozicije Teorije
Prema ovoj teoriji, napetost i stres koji lider doivljava II
odnosima s grupe djeluje kao moderator veze njegove
inteligencije i performansi Uzroci stresa mogu biti a,
ostalog, konflikte s dobivanje zahtjeva za
koje nisu potrebni resursi i podrka, te krize na radu i
sukobi s [5:236 - 237]
Prema jednoj od propozicija Modela, lideri koji su izrazito inteligentni
najbolje funkcionisati u uvjetima malog stresa, gdje njihova
inteligencija rezultirati dobrim planovima i odlukama. U ovakvoj situaciji,
lideri imaju dovoljno vremena i prostora da paljivo analiziraju problem
te, se na svoje intelektualne sposobnosti, za njega
najbolje rjeenje. Posve situacija se ima u uvjetima izraenog
stresa, gdje nikakva veza inteligencije lidera i kvaliteta
odluka koje donosi ne postoji. Zato je to tako, je objasniti na vie
a jedno objanjenje koje nudi Teorija jeste da stres ometa
procesiranje informacija i Pod visokim stresom lider
vjerovatnije biti ometan i u da se fokusira na zadatak.
Inteligencija tu ne predstavlja prednost zato to se jednostavno ne moe
primijeniti. Lider se moe i pustiti da se stvari deavaju ili moe
iskazati neproduktivno ponaanje koje remeti procese grupe. [5:236;
4:139-140]
Model kognitivnih resursa, pretpostavlja pozitivnu vezu
iskustva lidera i performansi grupe u uvjetima izrazitog stresa, ali ne i u
manje stresnim situacijama. Ova pretpostavka se objanjava na da
ljudi kada su pod pritiskom rjeenje problema crpe iz svojih ranije
ponaanja i ne da problem tretiraju kao neto
novo. Iskusni lideri se, prema ovom modelu, uglavnom oslanjati na
inteligenciju kada nisu izloeni nekom velikom stresu, a u suprotnom se
oslanjaju na iskustvo. Lideri s malim iskustvom igraju na kartu
inteligencije u oba [4:140]
Teorija kognitivnih resursa opisuje jedan aspekt ponaanja lidera
koje posreduje u vezi kognitivnih resursa lidera i performansi
grupe. Naime, Teorija kae da liderova inteligencija i
pozitivno utjecati na performanse grupe samo kada lider ima
158
f
1
I
j
t
Poglavlje J O- Ostali uvjetovani pristupi
---- - -- ------ ------------------
naredbodavan stav i kada trebaju upute kako bi obavili
zadatak. S druge strane, ako su sposobnosti lidera male, ali su zato
grupe izrazito sposobni i imaju iste ciljeve zadatka kao i lider, tada je lider
koji nema naredbeni stav efikasniji od onog koji se ponaa na autokratski
ali samo za kompleksne zadatke. Za jednostavnih, rutinskih
zadataka koje znaju obaviti, nikakva veza inteligencije
lidera i performansi grupe ne postoji. [5:237]
3.2. Empirijske studije u okviru Teorije kognitivnih resursa
Dokazi za postojanje utjecaja koji stres ima na efekte inteligencije l
iskustva lidera su u nekim studijama. [Vidjeti 12, 13]
samo jedna studija je istraivala razloge radi kojih stres djeluje
kao moderator veze liderove inteligencije i iskustva i efektivnosti.
[14] je da je u uvjetima izloenosti malom stresu, inteligencija
pozitivno povezana s nastankom kreativnih ideja kako od lidera, tako i od
sljedbenika, te da inteligentniji lideri imaju produktivnije grupe. U
uvjetima izraenog pritiska inteligencija lidera nije povezana s nastankom
kreativnih ideja od lidera, a je negativno vezana za kreativnost
sljedbenika. Inteligentni lideri vie i imaju tendenciju da se
udaljavaju od teme i ne doprinose s korisnim idejama. da
dominiraju diskusijom ovakvi lideri, zapravo, da ostali
grupe vie doprinesu. Ukupan efekt je u tome da u uvjetima izraenog
stresa inteligentniji lideri imaju manje produktivne grupe. [5:237; 4:140]
3.3. Konceptualne slabosti Modela
Teorija kognitivnih resursa je relativno nova te, uprkos podrci
u empirijskim studijama, ona jo uvijek zahtijeva
testiranje prije nego se u potpunosti razvije. koceptualne
slabosti koje su u ovoj teoriji njenu korisnost u
objanjavanju efektivnog leadershipa. Glavna varijabla u ovoj
teoriji je inteligencija lidera pri nije dato eksplicitno
obrazloenje zato se koristi ova osobina, a ne neka kognitivna
vjetina. [5:238] Neki autori smatraju da bi Teorija, vjerovatno, bila
poboljana ako bi se identifikovali neki aspekti intelektualne
159
Leadership
---- -- ------ -------- ------ -
sposobnosti relevantni za zadatak. [15J Isto tako, korisnim za poboljanje
Teorije smatra se davanje preciznije definicije i mjere za iskustvo lidera, te
uzimanje u obzir liderove tolerancije na stres i veze
iskustva i inteligencije. Isto tako, kao slaba strana Teorije navodi se
koritenje samo jednog tipa leadership ponaanje (naredbeno ponaanje),
a i ono je suvie generalno da bi obuhvatilo sve kompleksnosti iz ranijih
istraivanja o participativnom leadershipu. [4:140]
Preporuke za menadere
Kao implikacije ovog modela za organizacije i njihove lidere, Nahavandi
[1:140] navodi
Uloga stresa u leadership situacijama mora se uzeti u obzir i
ocijeniti;
Upravljanje stresom mora biti vaan dio leadership treninga. Ovo se
posebno odnosi na lidere s visokim nivoom kognitivnih resursa koji
bi na taj postali efikasniji u svojih grupa u stresnim
vrememma;
Organizacije moraju biti svjesne da inteligencija i iskustvo
igraju svoju ulogu u performansama te u selekciji i razvoju trening
programa za lidere ovo mora biti uzeto u obzir.
da ne postoje treninzi kojim bi se nivo inteligencije, da bi
se bolje iskoristio nivo inteligencije lidera, ova model
treninge za upravljanje stresom. Lideri koji su u
da upravljaju stresom su u da iskorite prednosti posjedovanja
visokog nivoa kognitivnih resursa.
4. Teorija zamjene za leadership
Postoje situacije u realnim radnim uvjetima kada veza s liderom
nije potrebna kako bi sljedbenici zadovoljili svoje potrebe i kako bi se
ispunili ciljevi njihovog poduhvata. Takve situacije dovele su
do razvoja teorije poznate pod nazivom Model zamjene za leadership. [16]
Shodno ovoj teoriji, karakteristike organizacije, zadatka i
zaposlenih mogu obezbijediti zamjene za tradicionalno leadership
ponaanje, kakvo je ono usmjereno ka odnosima ili usmjereno na
uspostavu strukture. [1: 172]
160
Poglavlje lO - Ostali uvjetovani pristupi
4.1. Osnovne varijable Modela
Teorija koju su razvili Ken i Iermier [16J razlikuje dvije vrste situacijskih
varijabli: zamjene i neutralizatore. Zamjene (substituti) su faktori koji
leadership ponaanje nepotrebnim i suvinim. Oni bilo koju
karakteristiku zadatka, ili organizacije koja osigurava da
jasno razumjeti svoje uloge, da znati kako da urade svoj
posao, da biti motivisani i zadovoljni svojim poslovima. Isto se tako
moe da su "...zamjene za leadership fokusirane na to da li
dobivaju potrebne upute i poticaje da obavljaju posao, bez uzimanja
zdravo za gotovo da se te upute dobivaju prvenstveno od formalnog
lidera." [5:225; 17:23J
Neutralizatori predstavljaju bilo koju od karakteristika zadatka ili
organizacije koja lidera da djeluje na specificirani ili koja
ponitava efekte liderovih aktivnosti. Naprimjer, liderov nedostatak
ovlatenja da nagradi efektivne performanse predstavlja situacijsko
koje slui kao neutralizator, dok nedostatak interesa kod
za bilo kakav poticaj od lidera predstavlja priliku koja
ponaanje [5: 225]
U inicijalnoj verziji Modela, Kerr i Jermier [16] su se najvise bavili
identifikovanjem zamjena i neutralizatora za i
instrumentalni leadership. leadership je ponaanju s
fokusom na panji prema ljudima, dok je instrumentalni leadership
ponaanju koje je usmjereno na podsticanje strukture. Preliminarna lista
zamjena i neutralizatora za ove dvije iroko definisane kategorije
ponaanja data je u Tabeli 10.2.
161
Leadership
Tabela 10.2. Zamjene i neutralizatori za i instrurnentalni
leadership [preuzeto iz 16:226J
Zamjena ili neutralizator

leadership
Instrumentalni
leadership
A.
B.
C.
Karakteristike
1. Iskustvo, sposobnost, trening
2. Profesionalna orijentacija
3. Ravnodunost prema nagradama
Karakteristike zadatka
1. Strukturiran, rutinski zadatak
2. Zadatak koji
feedback
3. Zadatak koji prua
zadovoljstvo
Karakteristike organizacije
1. Kohezivna radna grupa
2. Niska pozicija
3. Formalizacija (uloge, procedure)
4. Nefleksibilnost (pravila, politike)
5. Izvrioci na
lokacijama
Zamjena
Neutralizator
Zamjena
Zamjena
Neutralizator
Neutralizator
Zamjena
Zamjena
Neutralizator
Zamjena
Zamjena
Zamjena
Neutralizator
Zamjena
Neutralizator
Neutralizator
Kao to Tabela 10.2. pokazuje, karakteristitke
zadatka, ili organizacije djeluju ili kao zamjena ili kao neutralizator
zavisno od toga koji leadership se primjenjuje. Lider mora da zna na koji
djelju pojedina karakteristika zavisno od leadership pristupa, te da
na osnovu toga primijeni ili instrumentalni leadership, kako
bi koristili zamjene, a izbjegavali neutralizatore.
4.2. Empirijska istraivanja II okviru Modela
Empirijske studije pronale su podrku za neke aspekte Teorije, ali drugi
aspekti ili nisu bili testirani ili za njih nije podrka. [Vidjeti
18, 19, 20, 21] Jedna obuhvatna revizija ovih studija [22] nala je malo
dokaza da situacijske varijable moderiraju vezu ponaanja lidera i
motivacije ili zadovoljstva ali su dokazi da
situacijske varijable direktno na zadovoljstvo i motivaciju
162
Poglavlje 10 -- Ostali uvjetovani pristupi
Generalno se moe da Model zamjene za leadership ipak
nije bio intenzivno testiran i da su jo potrebna razjanjenja u
vezi s prirodom zamjena i neutralizatora te situacija u kojima bi
se oni mogli primijeniti
4.3. Konceptualne slabosti Modela
konceptualnim slabostima Modela zamjene za leadership, moe se
navesti prilikom identifikovanja jedne zamjene ili
neutralizatora u situaciji kada su u Teoriji na raspolaganju samo iroko
definisane kategorije ponaanja kao to su i instrumentalni
leadership. Teorija bi bila ako bi se ova ponaanja zamijenila
nekim ponaanjima kao to su uvjetovano i
razjanjavanje uloga.
doprinos ove teorije najvjerovatnije je u tome to ona prua jo
jedan pogled na leadership. Teorija zamjene za leadership
panju s vanosti formalnih lidera, kako njihov utjecaj moe
biti zamijenjen dizajnom posla, sistemima neformalnim
leadershipom od kolega u istom rangu, te putem self-managementa. Kao
takva, ova je teorija pomogla da se ohrabri sistemski pogled na leadership
procese u grupama i organizacijama. [5:228]
4.4. Implikacije za menadere
Kao i LMX model, i ovaj je model intuitivno i bavi se procesima
koji nisu razmatrani u drugim leadership modelima. Uz trend
smanjenja broja hijerarhijskih nivoa u mnogim organizacijama te
inicijativama za davanje vie ovlasti i koritenju timova, razumno korite-
nje zamjena moe lidera osloboditi da se koncentrie na druge aktivnosti
kao to su strateko planiranje, a da to ne na ostvarenje 'ciljeva
organizacije. Koritenje informacionih tehnologija jo vie smanjuje
potrebu za leadershipom u nekim situacijama.
Jo jedna implikacija Modela zamjene za leadership se treninga lidera.
Na osnovu ovog modela, leadership trening moda bi se trebao fokusirati
na lidera kako da mijenjaju situaciju jednako kao to ih se
163
Leadership

efektivnom leadershipu. Takav bi trening lidere kako da stvaraju i
koriste zamjene, a izbjegavaju neutralizatore. [l: 174]
5. Evaluacija teorija uvjetovanog pristupa
Modeli uvjetovanog pristupa danas dominiraju poljem leadershipa i
njihov utjecaj na nae razumijevanje samog procesa je veliki. Predstavljeni
modeli se razlikuju po faktorima koje koriste za opisivanje liderovog stila,
elementima situacije koji se smatraju relevantnim i kriterijima efektivnosti
leadershipa. Za svaki od njih je, fokus na usagla-
enost lidera i situacije kao i tvrdnja da ne postoji jedan najbolji
nego da je efektivan leadership kombinacija usaglaenosti
lidera i situacije u kojoj primjenjuje svoj leadership.
Glavne karakteristike modela koji su u prethodnom tekstu razmatrani u
okviru uvjetovanog pristupa, mogu se sumirati kao u Tabeli 10.3.
164
Poglavlje 10 - Ostali uvjetovani pristupi
Tabela 10.3. Usporedba teorija uvjetovanog pristupa leadershipu
na osnovu 5:239 i 23: 176]
Naziv Karakteri- Karakteristike Stil(ovi)
Situacijske ilili Kriterij Rezultati
teorije stika lidera sljedbenika lidera
efektivnosti empirijskih
varijable leadershipa studija
LPC LPC baziran Uvezanost Nije Struktura Performanse Mnogo
model na motivaciji grupe
specificirano zadatka, grupe istraivanja,
nepromjenjiv Odnos lider- donekle
faktor
Staza- Ponaanje Potreba Instrumentalan i rutina Zadovolstvo Mnogo
do-cilja moe se pojedinca da zadatka i drugi i motivacija istraivanja,
mijenjati serazvija participativan, faktori. sljedbenika donekle
orijentisan ka
dvosmislenost
uloga
Situacijski Ponaanje Sposobnost, Umjeren ka Zrelost Nejasno Malo
leadership promjenjiv motivacija i zadatku ili ka sljedbenika definisano istraivanja,
faktor zrelost odnosima malo dokaza
sljedbenika
Zamjene Ponaanje Uvezanost Instrumen- Potreba za Malo
za moe se grupe talan, zadatka, liderom istraivanja,
leadership mijenjati raspoloivost neubjedljivi
informacija, dokazi
organizacijska
kultura, struk-
tura i procesi
Teorija Inteligencija i Nije Naredbodavni Stres, Performanse Malo
kogni- iskustvo specificirano sposobnost grupe istraivanja,
tivnih grupe donekle
resursa
LMX Ponaanje Motivi, stavovi, Nije Kvalitet Mnogo
moe se . kompetentnost mnogi aspekti specificirano odnosa sa istraivanja,
mijenjati ponaanja sljedbenikom donekle

Model Ponaanje Nije Trud, sposob- Performanse Malo
viestru- moe se specificirano mnogi aspekti nost, organi- grupe istraivanja,
kih veza mijenjati ponaanja zacija, timski neubjedljivi
rad, resursi, dokazi
vanjska
koordinacija
Model Stil Uvezanost Autokratski, Kvalitet odluka, Kvalitet broj
norma- grupe konsultativni, prihvatanje od odluke studija,
tivnog moe se grupni, izvrilaca i ostali dosta dobri
mijenjati delegiranje aspekti dokazi
vanja
165
Leadership
Bez obzira na neupitan doprinos teorija uvjetovanog pristupa naem
razumijevanju leadershipa, kritike na njihov ipak se
moraju spomenuti. Osim onih nabrojanih u okviru
teorija, ovdje se spomenuti jo i kritike koje se odnose na
uvjetovani prostup u cjelini:
Upitnost sposobnosti lidera da dijagnosticiraju kontekst u kojem
djeluju s obzirom na relativno nejasnu prirodu situacijskih varijabli
identifikovanih u mnogim teorijama;
Nijedna od teorija ne uzima u razmatranje neke kontekstualne
faktore koji s velikom na leadership proces,
kao to su, naprimjer, organizacijska kultura, vanjski ekonomski
faktori, forma organizacije i tehnologija;
Upitnost da lideri zaista svoj stil na
kako to teorije u obzir
karakteristike koje su s velikom nefleksibilne
na promjenu;
da sljedbenici u svakom pozitivno
reagovati na promjenu stila kod svoga lidera, da to u njima
moe pobuditi o nepouzdanosti i nedosljednosti lidera kao
osobe. [Detaljnije vidjeti u 4:733]
I pored nabrojanih slabosti uvjetovanog pristupa, njegovi modaliteti
su veoma iroko primijenjeni u organizacijskim kontekstima.
Tako recimo, uvjetovani pristip moe da objasni zato je neki lider
neefektivan u okolnostima i pored toga to je osavjesnoj,
lojalnoj i marljivoj osobi.
166
Poglavlje 1() - Ostali uvjetovani pristupi
Reference poglavlja
[l] Afsaneh Nahavandi, THE ART AND SCIENCE OF LEADERSHIP, third
[2] Victor H. Vroom, Arthur G. Jago,THE NEW LEADERSHIP: Managing
participation in organizations, Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1988.
[3] Victor H. Vroom, Phillip W. Yetton, LEADERSHIP AND DECISION
MAKING, Pittsburgh: University ofPittsburgh Press, 1973.
- An Introductory Text, fifth edition, Prentice Hall, 2004.
[6] Andrew Crouch, Phillip W. Yetton, "Manager behaviour, leadership style
and subordinate performance: An empirical extension of the Vroom-Yetton
conflict rule", "Organizational Behavior and Human Decision Process", 39
(3), 1987., str. 384-396.
[7] Arthur G. Jago, Victor H. Vroom, "An evaluation of two alternatives to the
Vroom/Yetton normative model", "Academy of Management Journal", 23,
1980., str. 347-355.
[8] Dean Tjosvold, W.C. Wedley, R.H.G. Field, "Constructive controversy: The
Vroom-Yetton model and managerial decision making", "Journal of
Occupational Behavior", 7, 1986., str. 125-138.
[9] Fred E. Fiedler.lospeh E. Garcia, IMPROVING LEADERSHIP
EFFECTIVENESS - Cognitive resources and organizational performance,
New York:John Wiley, 1987.
[10] Fred E. Fiedler.lospeh E. Garcia, NEW APPROACHES TO LEADERSHIP -
Cognitive resources and organizational performance, New York: John
Wiley, 1987.
[11] Fred E. Fiedler, "Cognitive resources and leadership performance",
"Applied Psychology:An International Review", 44(1), 1995., str. 5-28.
[12] Earl H. Potter III, Fred E. Fiedler, "The utilization of staff member
intelligence and experience under high and low stress", "Academy of
Management Journal", 24 (2), 1981., str. 361-376.
[13] Dean E. Frost: "Role perceptions and behaviors of the immediate superior
moderating effects on the prediction of leadership effectiveness",
"Organizational Behavior and Human Performance", 31 (1), 1983., str. 123-
142.
167
Leadership
[14] Frederick W. Gibson, Fred. E. Fiedler, Kelley M. Barett, "Stress, babble and
the utilization of the leader's intellectual abilities", "Leadership Quarterly", 4
(2), 1993., str. 189-208.
[15J Robert P. Vecchio, "Theoretical and empirical examination of cognitive
resource theory", "Journal of Applied Psychology", 75,1990., str. 141-147.
[16] Steve Ken, John M. [ermier, "Substitutes for Leadership: Their Meaning
and Measurement", "Organizational Behavior & Human Performance", 22
(3), 1978., str. 375-403.
[17] J.P.Howell, D.E. Bower, P.W. Dorfman, S.Ken, Philip M. Podsakoff,
"Substitutes for leadership:Effective alternatives to ineffective leadership",
"Organizational Dynamics", 19, 1990., str. 21-38.
[18J Jon P.Howell, Peter W. Dorfman, "Substitutes for leadership: Test of a
construct ", "Academy of Management Journal", 24 (4), 1981.,str. 714-728.
[19] Jon P. Howell, Peter W. Dorfman, .Leadership and substitutes for
leadership among professional and nonprofessional workers", "Journal of
Applied Behavioral Science", 22, 1986., str. 29-46.
[20] N.J. Pitner, "Substitutes for principal leader behavior: An exploratory
study", "Educational Administration Quarterly", 22, 1986., str. 23-42.
[21] Philip M. Podsakoff, B.P.Niehoff, Scott B. Mackenzie, M.L. Williams, "Do
substitutes for leadership really substitute for leadership? An examination
of Kerr and [ermier's situational leadership model", "Organizational
Behavior and Human Decision Processes", 54, 1993., str. 1-44.
[22] Philip M. Podsakoff,Scott B. McKenzie, M. Ahearne, William H. Bommer,
"Searching for a needle in a haystack: Trying to identify the illusive
moderators of leadership behaviors", "Journal of Management", 21, 1995.,
str. 423-470.
[23] Fred E. Fiedler, "The contingency model and the dynamics of the leadership
process", objavljeno u L. Berkowitz (ed.), ADVANCES IN
EXPERIMENTAL SOCIAL PSYCHOLOGY, New York: Academic Press,
1978.
168
I
Poglavlje 11
HARIZMATSKI LEADERSHIP
l. Uvod
Jedan od trendova koji je obiljeio istraivanje leadershipa krajem 20.
jeste priznavanje i interes za ulogu lidera kao vizionara sa
snanim, harizmatskim osobinama. se pojedinci s ovakvim
karakteristikama nazivaju "novim liderima" sposobnim da inspiriu i
motiviu svoje sljedbenike kako bi dostigli najvie nivoe rezultata. [1:741]
Ovaj interes nastao je kao posljedica stava o vanosti
emocionalnih i aspekata leadershipa. Ovi aspekti, prema
miljenjima nekih trebali su da budu za objanjenje
na koje lideri na svoje sljedbenike kako bi oni podnijeli
rtve i napore radi ispunjenja misije organizacije i kako bi
ciljeve stavili iznad svojih interesa.
Dvije najutjecajnije teorije koje se bave ovih procesa jesu
teorije harizmatskog i transformacijskog leadershipa. Ova dva modela su
pruila uvid u aspekte lidera koji do tada nisu smatrani bitnim, te naglasila
vanost emocionalnih reakcija sljedbenika. [2]
169
Leadership
U uvodnom poglavlju ove knjige, kad je bilo o leadershipu kao
procesu, je da se autori baviti harizmatskim liderima
"koji su promijenili svijet". je da su autori ove knjige
fokusirani, prije svega, na tihi leadership i na tihe lidere. Treba podsjetiti
da tihi lideri nisu ljudi koji spaavaju svijet kao to to veliki heroji,
niti su ljudi koji iskoritavaju druge ljude radi vlastitih ciljeva. To su ljudi
koji ive svoje ivote, svakodnevne radne aktivnosti, i brinu za
ljude koji se nalaze u njihovoj okolini. Tihi lideri su ljudi koji ele da
naprave pravu stvar za svoju organizaciju i za zaposlene u njima.
U kontekstu ovog poglavlja koje se bavi harizmatskim leadershipom duni
smo napomenuti da i ovo, kao i sva prethodna poglavlja, ostaje u okvirima
tihog leadershipa. U ovom poglavlju se harizrna vee za tihog lidera,
sposobnog da inspirie i motivie svoje radi postizanja
najboljih rezultata organizacije, odjeljenja, grupe, i sl. I dalje, dakle, nije
o liderima, kao "veliki umovi" koji su
svojim liderskim osobinama postali svjetski poznati lideri, kao
to to su, recimo, Mohandas Gandhi, Thomas Jefferson, Abraham Lincoln
i dr. je prvim ljudima koje vode firmu nezavisno od njene
stoje na orgnizacija, odjeljenja, sektora, slubi, grupa, i sl., te
o njihovim utjecajima na zaposlene kako bi se dostigli
ciljevi vrijedni njihovih napora.
2. Teorija harizmatskog leadershipa
harizma "boanski dar". Smatra se da osobe s ovim darom
posjeduju jedinstven talent i arm. pojedinci u stanju su da
inspiriu ljude oko sebe, tako da im oni postaju vjerni i predani. Ovakvi
odnosi idu dalje od razmjene i intenzivnu vezu
lidera i njihovih sljedbenika.
definicija lidera jeste da su to osobe koje imaju
dubok emocionalni utjecaj na svoje sljedbenike, koji u njima ne vide samo
i uzore i heroje i od samog ivota. [3] je
termin lider" koriten u i religijskom okruenju,
ali se jednako tako on moe primijeniti i na lidere u poslovnim
organizacijama. [4:224]
170
--,-
.'
Poglavlje II -- Harizrnatski leadership
Koncept "harizme" uveo je u upotrebu Max Weber tokom ranih 20-ih
godina prolog a njegova primjena u organizacijskom kontekstu,
ili jo u objanjavanju fenomena leadershipa, datira od sredine
70-ih. Od tada je razvijeno nekoliko modela koji opisuju kako harizma
kao koncept funkcionie u leadershipu. Najvanijim tim modelima
Yukl [5:251] smatra: Teoriju opripisanom harizmatskom leadershipu [l],
i Teoriju harizmatskog leadershipa baziranu na konceptu o samome sebi
[2]
2.1. Teorija pripisanog harizmatskog leadershipa
U sutini ovog pogleda na razvoj harizmatskog leadershipa nalazi se
pretpostavka prema kojoj je harizma osobina koja je pripisana nekoj osobi
- lideru, od ljudi koji tu osobu okruuju - sljedbenika. Autorima ove
interpretacije smatraju se Conger iKanungo. [6] U objanjavanju procesa
putem kojeg harizmatski kvaliteti bivaju pripisani nekom lideru, bitnim se
smatraju faktori [4: 223, 5:250-251]: obiljeja i ponaanja lider,
karakteristike sljedbenika, i situacijski faktori.
2.1.1. Obiljeja i ponaanja lidera
Prema pretpostavkama ove teorije, je da harizma biti
pripisana liderima koji zastupaju viziju koja izrazito odstupa od
stanja, ali koja je jo prihvatljiva za sljedbenike. Drugim
vizija koja im se ne previe radikalnom i koja je, prema
njihovom vjerovanju, realno izvodiva. [5:250]
Harizma biti prije pripisana lideru koji u ostvarivanju svoje vIzIJe
djeluje na nekonvencionalan Nekonvencionalno ponaanje na
sljedbenike ostavlja dojam o lideru kao o nekoj izvanrednoj osobi, to
njihovu sveukupnu percepciju o posjedovanju boanskog dara.
[4:223]
lideri paljivo oblikuju svoje poruke i sebe predstavljaju kao
uzore ponaanja svojim sljedbenicima. U tom smislu, liderova spremnost
da se rtvuje i da preuzima rizike je pozitivno povezana s
procesom pripisivanja harizmatskih osobina. Harizma se pripisati onim
171
Leadership
liderima koji zaista rade ono to govore, bilo da je to kroz rtvovanje
koje trae i od svojih sljedbenika ili putem demonstriranja samokontrole II
ponaanju.
Jedna od bitnih karakteristika harizmatskih lidera jeste njihovo samo-
pouzdanje u vlastite sposobnosti i u ispravnost i moralnu pravednost
njihovih vjerovanja i akcija, to je povezano s nedostatkom unutranjeg
konflikta kod ovakvih osoba. lideri nikada ne sumnjaju sami
u sebe, nego su u ispravnost svojih stavova i postupaka te to
pouzdanje prenose na ljude koji ih okruuju. [4:225]
Visok nivo energije, jeste jo jedna karakteristika bitna u procesu
pripisivanja harizmatskih kvaliteta nekoj osobi. lideri
ispoljavaju entuzijazam za ono to misle i rade, i to ubjedljivo izraavaju
kako u verbalnoj tako i u neverbalnoj komunikaciji. Oni imaju izuzetnu
sposobnost oblikovanja ideja i onoga ta govore te sposobnost da svoje
oduevljenje prenesu na druge. Ovaj proces oblikovanja stavlja ciljeve
lidera u vrijedan kontekst koji se koristi za pokretanje i motivisanje
sljedbenika. [7]
Najzad, lideri su izuzetno vjeti u tzv. "impression
managementu", tj. na koji se predstavljaju pred drugima i
u javnosti. Oni se okruuju i simbolima koji dalje
sliku o njima kao figurama od ivota". [4:226]
2.1.2. Karakteristike sljedbenika
da sutinu harizmatskog leadershipa interakcija i odnosi
lidera i sljedbenika, je da sljedbenici
lidera imaju neke generalne karakteristike. Ove karakteristike mogu se
prepoznati putem procesa kojima se ostvaruje utjecaj lidera
na sljedbenike.
Prema Teoriji opripisanom harizmatskom leadershipu, osnova procesa
putem kojeg lideri na svoje sljedbenike jeste
identifikacija, nastala iz elje sljedbenika da udovolji i oponaa svoga
lidera. Osim putem identifikacije, utjecaj na sljedbenike ostvaruje se i
putem usvajanja novih vrijednosti i vjerovanja. U tom smislu, Teorija
172
t
I
Poglavlje II ... Harizmatski leadership
._..
tvrdi kako je za sljedbenike najvanije da usvoje stavove i vjerovanja svog
lidera o ciljevima i strategijama, da tako usvojeni stavovi i
vrijednosti postaju stalan izvor unutranje motivacije koja je II
misije i vizije koju lider zastupa. [5:253]
Iz navedenog se moe kako je jedna od osobina
sljedbenika lidera njihovo izrazito potovanje prema
liderima. Intenzivna emocionalna povezanost i prema lideru
stvaraju situaciju u kojoj se sljedbenici pokoriti lideru bez pitanja. Oni
imaju potpuno povjerenje u liderovu viziju u upute koje daje. Jednom
kada se odigra proces identifikacije desit se potpuna
internalizacija liderovih vrijednosti i tenji od sljedbenika. [4:227] O
vanosti internalizacije vrijednosti od sljedbenika vie se govori u Teoriji
harizmatskog leadershipa baziranoj na konceptu o samome sebi.
2.1.3. Faktori situacije
Mnogi autori sugeriu da je jedna od vanih situacijskih varijabli koja je
pozitivno povezana spripisivanjem harizmatskih osobima lideru,
ili krize kod sljedbenika. [8, 9] Relevantnost ovog faktora Yukl
[5:251] vidi u pojavi lidera u kriznim
situacijama nego u onim koje se mogu nazvati svakodnevnim i u kojima
sljedbenici nemaju poseban razlog da budu nezadovoljni
stanjem.
Neki autori tvrde kako krizna situacija daje vie prostora lideru da
poduzme inicijativu, tako da takva osoba moe demonstrirati svoje
leadership sposobnosti. [10] Naime, kriza dovodi do toga da sljedbenici
tragati za novim rjeenjima i vie nego spremni su za
promjenu. Ako se u takvoj situaciji pojavi osoba koja je u stanju da shvati i
na adekvatan prezentira potrebe i elje grupe, tada takvoj osoba s
velikom biti pripisane harizmatske osobine i njen
potencijal za zauzimanje liderske pozicije je veliki. [4:229]
Krizna situacija koja pogoduje pojavi harizmatskog leadershipa, moe
dolaziti iz vanjskog okruenja, ili biti posljednica unutranjih faktora
organizacIJe.
173
Leadership
--
U elemente vanjske situacije koji se smatraju bitnim za pojavu
harizmatskog leadershipa, osim spomenutog ili
krize, te s tim u vezi od sljedbenika percipirane potrebe za
promjenom, ubrajaju se jo i [4: 229]:
prilika za izraavanje ideolokog cilja,
raspoloivost simbola,
prilika za jasno izraavanje uloge sljedbenika u rjeavanju krize.
Faktori u vezi sa samom organizacijom, koji pogoduju nastanku i
pojave harizmatskog leadershipa, jesu [11:589]:
Faza u ivotnom ciklusu organizacije. je za
pojavu i uspjeh lidera u ranim i kasnim fazama ivota
organizacije, kada jo nije ustanovljen jasan pravac ili je potrebna
neka promjena i oivljavanje.
Vrsta zadatka i struktura nagrade za zadatak. Idealna situacija za
lidere je ona u kojoj se imaju kompleksni, izazovni i
dvosmisleni zadaci koji zahtijevaju inicijativu i kreativnosti gdje se
nagrade izvana ne mogu jasno vezati za rezultat.
Struktura i kultura organizacije. Fleksibilne i organske
organizacione strukture, te ne-birokratska organizacijska kultura
pogoduju pojavi harizmatskog leadershipa.
Na kraju jo treba da Conger i Kanungo [6] kao autori Teorije o
pripisivanju harizmatskih osobina, smatraju kako je da
sljedbenici i u situacijama" postanu nezadovoljni
stanjem, te da promjene koje sobom nosi
leadership moe biti itekako relevantno i u takvim situacijama.
2.2. Teorija harizmatskog leadershipa bazirana na
konceptu o samome sebi
House [3] je ponudio alternativnu interpretaciju harizmatskog leadershipa
baziranu na konceptu koji ljudi imaju o samima sebi. Umjesto na,
donekle, i folklorna objanjenja, kakva se u Teoriji o
pripisanom harizmatskom leadershipu, ova interpretacija harizmatskog
leadershipa je fokusirana na procese koje je [5:252]
Houseova teorija, kao i Teorija opripisanoj harizmi, identifikuje
174
Poglavlje l J Harizrnatski leadership
ponaanja lidera, njihove osobine i vjetine, te uvjete u
kojima postoji da se ovakvi lideri pojaviti.
Revidovanu i proirenu verziju Houseove teorije, koja je detaljnije opisala
proces putem kojeg lideri ostvaruju utjecaj na svoje
sljedbenike te proces ljudske motivacije, dali su autori Shamir, House i
Arthur. [ll] Prema ovoj teoriji, sutina motivacijskog procesa jeste u
[ll: 580]:
1. Ljudi nisu samo i orijentisani ka postizanju cilja, nego
tee ka izraavanju samih sebe. Shodno tome, ponaanje
ljudi je, ostalog, i izraz njihovih vrijednosti i
koncepta o samima sebi. Ljudi ne stvari samo iz svojih vlastitih
interesa, nego su ponekad spremni i na rtve kojima afirmiu
koncept koji imaju o samima sebi.
2. Ljudi su motivisani time da odravaju i vlastito
sampotovanje i vrijednost koju percipiraju o sebi samima.
Samopotovanje je bazirano na kompetentnosti,
ili sposobnosti noenja s okruenjem i kontrolom
okruenja. Percepcija o vrijednosti o sebi bazirana je na
vrline i moralne vrijednosti, a utemeljena je u normama i
vrijednostima koje se u vezi s ponaanjem. I standardi o
kompetentnosti i norme kulture internalizirani su u koncept o
samome sebi, u formu standarda.
3. Ljudi su motivisani i time da zadre i o vlastitoj
dosljednosti, na da odravaju konzistenciju
komponentama koncepta o samima sebi te tog koncepta i
vlastitog ponaanja.
4. Koncept o samome sebi sastavljen je od hijerarhijski
socijalnih identiteta i vrijednosti, a na osnovu toga koliko je koja
komponenta identiteta istaknuta u situaciji. to je neka
komponenta identiteta istaknutija, to je da
osoba datu situaciju pojmiti kao priliku da djeluje u te
komponente i da aktivno tragati za prilikama da to i uradi.
175
Leadership
2.2.1. Obiljeja i ponaanja lidera
--_.._------
I u ovoj interpretaciji harizmatskog leadershipa, faktorima se
smatraju obiljeja i ponaanja lidera. obiljeja se ubrajaju snana
potreba za visoki nivo samopouzdanja te u
vlastita vjerovanja i ideale. Ponaanja koja se mogu uzeti kao objanjenja
na koji lider ostvaruje utjecaj nad sljedbenicima su
[5:252]:
l. jasno izraavanje vizije koja je za sljedbenike;
2. koritenje snanih, izraajnih oblika komuniciranja pri oblikovanju
VIZIJe;
3. preuzimanje rizika i podnoenje rtava kako bi se ostvarila
vizija;
4. jasno izraavanje visokih
5. izraavanje povjerenja u sljedbenike;
6. oblikovanje ponaanja konzistentnih s vizijom;
7. upravljanje dojmovima koje sljedbenik ima o lideru;
8. izgradnja identifikacije s grupom ili organizacijom;
9. sljedbenika.
2.2.2. Proces utjecanja na sljedbenike
Jednako kao i u Teoriji opripisanom harizmatskom leadershipu, Shamir i
njegove kolege [11] jednom od komponenti procesa putem kojeg lider
ostvaruje utjecaj na sljedbenike smatraju identifikaciju.
prema njihovoj teoriji, za lidera su daleko vaniji izvori utjecaja nad
sljedbenicima procesi drutvene identifikacije, internalizacije i
i kolektivne samoefikasnosti.
Drutvena identifikacija jeste definicija samog sebe u terminima socijalne
kategorije. drutvena identifikacija istaknutosti
relevantnog drutvenog identiteta u konceptu o samome sebi koji neki
pojedinac ima. Ponaanja lidera koja definiu granice kolektiviteta,
naglaava tog kolektiva, presti i konkurenciju s drugim grupa-
ma. [11:586] Snana drutvena identifikacija deava se u situacijama kada
ljudi ponos zato to su dio neke grupe ili organizacije i svoje
u tim kolektivima smatraju jednim od svojih najvanijih
socijalnih identiteta. Snaan pripadnosti nekom kolektivitetu
176
Poglavlje] 1 - Harizrnatski leadership
------------
ljude spremnijim da potrebe i interese kolektiva stavljaju iznad vlastitih te
da se rtvuju za dobro grupe. grupe koja predstavlja dominantno
mjesto u njihovom poimanju vlastitog drutvenog identiteta,
dijele vrijednosti, vjerovanja i norme ponaanja. [12]
Jedan na koji lideri mogu drutvenu
identifikaciju pojedinaca unutar grupe ili organizacije koju vode, jeste
putem izraavanja vizije koja povezuje vlastiti koncept sljedbenika sa
vrijednostima i identitetima uloga povezanih s grupom.
[Opirnije vidjeti u 13] Drutvena identifikacija se i tako to lider
naglaava jedinstvenu sposobnost i kvalifikaciju koje posjeduje grupa za
uspjeno obavljanje nekog zadatka, vjetim koritenjem slogana, simbola,
rituala i ceremonija te na ranije uspjehe grupe, herojska
djela pojedinaca iz grupe i poteze ili ranijih lidera.
[5:253]
Internalizacija kao faza procesa ostvarivanja utjecaja nad sljedbenicima od
lidera, deava se kada postizanje ciljeva postaje za
sljedbenike izraavanja vlastitih vrijednosti i socijalnih identiteta.
lider na internalizaciju tako to viziju izraava na
da ciljeve opisuje u ideolokim terminima koji odraavaju ono to
za sljedbenika predstavlja vrijednost. Naglaavanjem i
ideolokih aspekata rada, lider taj rad prikazuje plemenitijim,
"herojskij im" i moralno ispravnim. forma internalizacije deava
se kada sljedbenici na svoj rad gledaju kao na neto neodvojivo od
njihovog koncepta samih sebe i svoje vrijednosti. [5:253]
Motivacija za obavljanje nekog zadatka zavisi i od percepcije individualne
i kolektivne samoefikasnosti. Individualna samoefikasnost jeste vjerovanje
pojedinca da je on kompetentan i sposoban da obavi neke komplikovane i
teke zadatke. Kolektivna efikasnost odnosi se na percepciju grupe
kako su oni zajedno sposobni ostvariti izuzetne podvige. Uloga lidera u
percepcije samo- i kolektivne efikasnosti, jeste kroz izraavanje
vizije, izraavanje povjerenja u sposobnost pojedinaca i
grupe da ispune zadani cilj, intelektualna stimulacija, te davanje
neophodne u radu. [Opirnije vidjeti u 14]
177
Leadership

3. Faktori situacije koji pogoduju nastanku i efektivnosti
harizmatskog leadershipa
Prema propozicijama Teorije Shamira i njegovih kolega [ll], krizna
situacija nije neophodan preduvjet za efektivnost harizmatskog
leadershipa. Ipak, autora je saglasna da je da se pojavi
harizmatski leadership mnogo kada se grupa ili organizacija u cjelini
u nekim ozbiljnim problemima, kada nije jasno ta se treba uraditi
kako bi se osigurao opstanak i prosperitet te kada je prisutna
nervoza ili i panika Ovakvi uvjeti pogoduju
pojavljivanju lidera koji su u stanju da interpretiraju krizu i da ponude
uvjerljive strategije za njeno uspjeno prevladavanje. [ire vidjeti 15, 16,
17, 18]
4. Alternativne interpretacije harizmatskog leadershipa
pogled predstavlja alternativni pristup objanjenju
koncepta harizme, odnosno procesa kroz koji lideri
ostvaruju utjecaj na svoje sljedbenike. Autori koji su se bavili ovim
pristupom [za primjer vidjeti 19, 20] pokuavaju objasniti utjecaj nekih
lidera koji su idealizovani kao nadljudski heroji ili
oboavani kao duhovna [5:254]
Snana identifikacija sljedbenika s takvim liderima objanjava se u
terminima Frojdovskih procesa kao to su regresija,
transferacija (prenoenje), i projekcija. Regresija ili unazad jeste
proces koji povratak i ponaanjima koja su
za doba djetinjstva. Transferacija se deava kada se koja su u
prolosti bila usmjerena prema nekoj tada vanoj figuri (npr. roditeljima)
u sadanjosti prenose na nekoga drugog. Projekcija proces
pripisivanja neeljenih i motiva nekome drugom, tako
krivnju za stvari za koje se krivima. [5:255]
Prema objanjenju, sljedbenici koji se krivim,
koji strah ili mogu osjetiti snagu i
transcedentnost (nenadmaivost) tako to stope svoj identitet u identitet
osobe za koju se da ima osobine nadljudskog lidera. Kao
primjer ovakvog ponaanja se navodi snano emotivno vezivanje i
178
Poglavlje II .. Harizrnatski leadership
ovisnost mladog koga su roditelji zlostavljali, s
bande koji mu slui kao ideal na kojeg se eli ugledati.
5. Pozitivne i negativne poljedice harizmatskog leadershipa
Generalna konstatacija za sva leadership ponaanja i stilove koji su do
sada analizirani jeste ona o njihovom, makar i minimalnom, u svakom
pozitivnom utjecaju kako na organizaciju u cjelini, tako i na
sljedbenike. oharizmatskom leadershipu, prvi put
se pojavljuje potreba da se spomenu i negativne posljedice koje lider s
takvim atributima moe prouzrokovati.
Historija, kao to svi moemo poznaje primjere i pozitivnih i
negativnih te je stoga jednako vano i jednu
i drugu stranu ovog fenomena. Samo jedan primjer dviju koje su
djelovale u istom historijskom periodu - Franklin D. Roosevelt i Adolf
Hitler, dovoljan je za potvrdu ove konstatacije. Roosevelt je podigao SAD
iz velike krize sa kraja 20-ih godina prolog uveo vane socijalne
programe te mobilisao naciju u Drugom svjetskom ratu. U istom
historijskom periodu, Adolf Hitler je transformisao na
koji je rezultirao paranoidnom agresijom, progonima, razaranjem i
miliona ljudi. [5: 258]
u obzir snaan emotivni utjecaj na sljedbenike,
lideri mogu svoju vrlo lako zloupotrijebiti i koristiti je u svrhu
pogrenih ciljeva. Autori govore o nekoliko aspekata
harizmatskog leadershipa. [ire vidjeti 21, 22, 23]
U nastojanju da pitanju posljedica harizmatskog leadershipa na
u startu se s problemom razlikovanja
pozitivnih i negativnih lidera. Ukoliko bismo kao kriterij za
ovo diferenciranje uzeli posljedice koje takav lider irna za svoje
sljedbenike, to svakako ne bi bilo dovoljno, da
lidera imaju kako pozitivne, tako i negativne efekte po svoje
sljedbenike i o torne je teko neke usaglaene stavove. [5,258-259]
Drugi za pravljenje razlike pozitivne i negativne harizme,
koji sugeriu neki autori, jeste da se lideri ocjenjuju u smislu njihovih
179
Leadership
osobina l vrijednosti koje dre. [24] Najvanija razlika
i harizmatskih lidera, prema ovom gledanju, jeste u tome
to su harizmatski lideri, prije svega, zaokupljeni a ne
ciljevima organizacije. Oni svoj dar i posebne veze koje su uspostavili sa
sljedbenicima koriste da bi sljedbenike eksploatisali. Osobe s negativnom
harizmom imaju personaliziranu orijentaciju ka Takve osobe, u
nastojanju da ostvare utjecaj na svoje sljedbenike, vie naglaavaju aspekt
idenifikacije nego internalizaciju vrijednosti od sljedbenika. Njihov
cilj je da kod sljedbenika usade odanost prema samima sebi a ne prema
idealima i viziji. i kada alju ideoloki intonirane apele, to je samo u
funkciji priskrbljivanja i vrlo se deava da ideologija bude
ignorisana nakon to poslui svrsi ili pak proizvoljno promijenjena kako
bi bolje sluila ciljevima lidera.
Lideri kojima i harizrna slue kao sredstvo za ostvarenje vlastitih
interesa, nastoje da sljedbenike dre slabima i ovisnima o sebi. Odluke se
donose centralizirano, kazne i nagrade slue za manipulaciju i kontrolu
sljedbenika a informacije su i koriste se u svrhu odravanja
slike o nepogreivosti lidera ili vanjskih opasnosti po
organizaciju. lider suprotne poglede i
miljenja i potencira jednosmjernu komunikaciju, dok lider
prihvata kritiku i ostaje otvoren za komunikaciju sa sljedbenicima.
[Opirnije vidjeti u 4 i 5]
Za razliku od njih, lideri koji se ponaaju na
svoju koriste kako bi sluili i pomogli drugima, kako bi razvili svoje
sljedbenike i ostvarili viziju. [25] Lideri s pozitivnom
harizrnom imaju socijaliziranu orijentaciju ka i u procesu
ostvarivanja utjecaja na sljedbenike oni naglaavaju internalizaciju
vrijednosti, a ne identifikaciju. Oni nastoje da kod svojih sljedbenika
ugrade predanost ideologiji, a ne sebi kao lideru. Autoritet je do
mjere delegiran, pristup informacijama je slobodan, se u
a nagrade se koriste kako bi se osnailo ponaanje
konzistentno s misijom i ciljevima organizacije. Kao rezultat, ovakav
leadership ima anse da bude koristan sljedbenicima, mada to ne
mora biti u svakom pogotovo kada lider primjenjuje neprikladne
strategije. [5: 259]
180
Poglavlje J 1 Harizmatski leadership
Negativne posljedice koje se mogu desiti u organzacijama koje vode
lideri su [ire vidjeti 21,24,26,27,28,29] ..
nastanka i protoka novih ideja i kvalitetnih prijedloga od
sljedbenika zbog strahopotovanja koje oni iskazuju prema lideru;
Smanjenje kriticizma prema lideru, njegovim idejama i postu-
pcima, kao posljedica elje da se bude s njegove strane;
Stvaranje iluzije o vlastitoj nepogreivosti kod lidera, kao posljedice
oboavanja i nekritikovanja od sljedbenika;
Zanemarivanje i opasnosti usljed pretjeranog samopo-
uzdanja i optimizma kod lidera;
Smanjenje za organizaciju da na vlastitim grekama,
zbog njihovih poricanja;
Sklonost poduzimanju i grandioznih projekata koji imaju
ansu da propadnu;
Impulsivno i netradicionalno ponaanje lidera prema kojem neki
ljudi mogu biti podozrivi i koji u krajnjem mogu rezultirati
stvaranjem neprijatelja;
ili otean razvoj sljedbenika iz razloga njihove
ovisnosti o lideru, te s tim u vezi nedovoljna briga za razvoj
nasljednika, koja moe dovesti do krize leadershipa u organizaciji.
Jedna od najvanijih poljedica djelovanja lidera s pozitivnom harizmom
jeste njihov utjecaj na stvaranje organizacijske kulture koja je orijentisana
ka [30] Ovakve organizacije imaju jasnu misiju koja
utjelovljuje drutvene vrijednosti van samog profita 'lli rasta, na
svim nivoima mogu da donose vane odluke o implementiranju strategija
i obavljanju vlastitog posla; komunikacija je otvorena, informacije se
dijele, a struktura i organizacijski sistemi podravaju misiju. [5:261]
je da pojedinci - sljedbenici lidera u ovakvoj organizaciji
psiholoki napredovati i razviti vlastite sposobnosti, a ela se organizacija
djelotvornije prilagoditi okruenju koje je neprijateljsko i
konkurentsko.
181
Leadership
Reference poglavlja
[l] David Buchanan, Andrzej Huczynski, ORGANIZATIONAL BEHAFlOUR -
[2] James G.Hunt, "Transformationallcharismatic leadership's transformation
of the field: An historical essay", "Leadership Quarterly", 10 (2), 1999., str.
129-144.
[3] Robert J. House, "A 1976 theory ofleadership", objavljeno u J,G. Hunt, L.L.
Larson (eds), LEADERSHIP: THE CUTTING EDGE, Carbondale: Southern
Illinois University Press, 1977., str. 189-207.
[6] Jay A. Conger, Rabindra N. Kanungo, .Toward a behavioral theory of
charismatic leadership in organizational setting", "Academy of
Management Review", 12, 1987., str. 637-647.
[7] Jay A. Conger, .Jnspiring others: The language of leadership", "Academyof
Management Executive", 5(1), 1991., str. 31-45.
[8] Janice M. Beyer, "Taming and promoting charisma to change organizations",
.Leadership Quarterly", 10 (2), 1999., str. 207-330.
[9] Boas Shamir and Jane M. Howell, "Organizational and contextual
influences on the emergence and effectiveness of charismatic leadership",
"Leadership Quarterly", 10 (2), 1999., str. 257-283.
[10] Nancy C. Roberts, Raymond T. Bradley, "Limits of charisma", objavljeno u
Jay. A. Canungo, Rabindra N. Kanungo (eds): CHARISMATIC
LEADERSHIP: The elusive factor in organizational effectiveness, San
Francisko: Iossey-Bass, 1988., str. 253-275.
[11] Boas Shamir, Robert J. House, Michael B. Arthur, "The motivational effects
of charismatic leadership: A self - concept based theory", "Organizaion
Science", 4(4), 1993., str. 577-594.
[12] Blake E. Ashfort, Fred Mael, "Social Identity Theory and the Organiza-
tion", "Academy of Management Review", 14(1), 1989., str. 20-39.
[13] Jay A. Conger, Rabindra N. Kanungo, S.T. Menon, "Charismatic leadership
and follower effects", "Journal of Organizational Behavior", 21, 2000., str.
747-767.
182
[14] Ronit Kark, Boas Shamir, Gilad Chen, "The two faces of transformational
leadership: Empowerment and dependency", "Journal of Applied
Psychology", 88,2003., str. 246-255.
[15] Michelle C.Bligh, Jeffrey C.Kohles, James R. Meindl, "Charisma under
crisis: Presidentialleadership, rhetoric and media responses before and after
the September II terrorist attacks", .Leadcrship Quarterly", 15(2), 2004.,
str. 211-240
[16] Stefanie K. Halverson, Courtney I.Holladay, Stephanie M.Kazama, Miguel
A.Quinones, "Self-sacrificial behavior in crisis situation: The competing
roles of behavioral and situational factors", "Leadership Quarterly", 15(2),
2004., str. 225-276.
[17] Robert J. House, William D.Spangler, James Woycke, "Personality and
charisma in the U.S presidency: A psychological theory of leadership
effectiveness", .Adminstrative Science Quarterly", 36, 1991., str. 364-396.
[18] Ranjandini Pi1lai, James R. Meindl, "Context and charisma: A 'meso' level
examination of the relationship of organic structure, collectivism, and crisis
to charismatic leadership", "Journal of Management", 24 (5), 1998., str.
643-671.
[19] Manfred F.R. Kets de Vries, .Prisoners of leadership", "Human Relations",
41(3), 1988., str. 261-280.
[20] Charles Lindholm, .Lovers and leaders: Comparative models of romance
and charisma", "Social Science Information", 27 (1), 1988., str. 3-45.
[21] Bernard M. Bass, Paul Steidlmeier, "Ethics, character and authentic trans-
formational leadership", .Lcadership Quarterly", l O, 1999., str. 181-217.
[22] Jay A. Conger, "The dark side of leadership", "Organizational Dynamics",
19, 1990., str. 44-55.
[23] Jane M. Howell, Bruce J. Avolio, "The ethics of charismatic leadership:
Submission or liberation?", "Academy of Management Executive", 6 (2),
1992., str. 43-54.
[24] Robert J. House, Jane M. Howell, "Personality and Charismatic Leadership",
"Leadership Quarterly", 3(2), 1992., str. 81-108.
[25] Stuart J.M.Weierter, "Who wants to play follow the leader? A theory of
charismatic relationships based on routinized charisma and follower
characteristics", "Leadership Quarterly2, 8(2),1997., str. 171-193.
[26] Manfred F.R. Kets de Vries, Danny Miller, "Narcissism and leadership: An
object relations perspective", "Human Relations", 38, 1985., str. 583-601.
183
Leadership
[27] Michael D. Mumford, Theodore L. Gessner, Mary Shane Connelly, Jennifer
A. O/Connor, Timothy C. Clifton, .Leadership and desctructive acts:
Individual and situational influences", "Leadership Quarterly", 4, 1993., str.
115-147.
[28] Daniel Sandowsky, "The Charismatic Leader as Narcissist: Understanding
the Abuse of Power", "Organizational Dynamics", 23(4), 1995., str. 57-71.
[29] Jay A. Conger, Rabindra N. Kanungo, CHARISMATIC LEADERSHIP IN
ORGANIZATIONS, Thousand Oaks, CA:Sage Publications, 1998.
[30] Roger Harrison, "Harnessing personal energy: How companies can inspire
employees", "Organizational Dynamics", Autumn, 1987., str. 4-21.
184
Poglavlje 12
TRANSFORMACIJSKI LEADERSHIP
l. Uvod
"Novi leadership" u koji se ubrajaju i harizmatski i transformacijski
leadership, svoje korijene ima u radu autora Jamesa McGregora Burnsa
[l], preciznije u njegovom istraivanju lidera. On u tom radu
definie tri tipa leadershipa:
Birokratski leadership, koji je baziran na legitimnom autoritetu i
potivanju pravila i tradicije;
Transakcijski leadership, koji motivie sljedbenike na da se
poziva na njihove vlastite interese i razmjenu beneficija;
Transformacijski leadership, apeluje na moralne vrijednosti
sljedbenika, na taj da podigne njihovu savjest o
pitanjima i da mobilie njihovu energiju i resurse u svrhu
reforme institucija.
Prema ovom pogledu, transakcijski lideri se odlikuju time to svoje
odnose sa sljedbenicima interpretiraju, prije svega, kao pitanje
trgovine, razmjene i cjenkanja o resursima koje jedni drugima mogu dati.
185
Leadership
S druge strane, transformacijski lideri su pojedinci koji su u stanju
inspirisati i motivisati druge da rade izvan opsega "onoga to je
ugovoreno". Transformacijski lider svoje odnose sa sljedbenicima gradi na
principima motivacije i na njih i inspirie ih kako bi
na poslu pruili vie od povinovanja pravilima, a sve radi
organizacijskih performansi. [2:741 - 742]
da je distinkcija transformacijskog i transakcijskog
ponaanja za razumijevanje koncepta transformacijskog leadershipa,
u nastavku najprije biti predstavljene osnovne karakteristike
transakcijskih lidera i proces putem kojeg takvi lideri ostvaruju utjecaj na
svoje sljedbenike.
2. Transakcijski leadership
Kako je u uvodu, sutina transakcijskog leadershipa je u
konceptu razmjene lidera i sljedbenika. Lider sa svoje strane
sljedbenicima resurse i nagrade, a u zamjenu od njih
da budu motivisani na poslu, da su produktivni i da efektivno obavljaju
zadatke.
Transakcijski leadership, odnosno ponaanje lidera koje se moe nazvati
transakcijskim, moe se prepoznati u dvije forme:
Uvjetovano (Contingent Reward),
Upravljanje po potrebi (Management by Exception).
Dimenzija transakcijskog leadershipa nazvana "uvjetovano
podrazumijeva podsticanje eljenih ponaanja, odnosno obeshrabrivanje
neprikladnih ponaanja, putem uvjetovanog ili
po zasluzi. Uvjetovane nagrade kao sredstvo motivisanja sljedbenika, kada
se njima dobro upravlja, mogu lideru obezbijediti koristi i
zadovoljstvo, jednako kao i sljedbenicima i organizaciji u cjelini.
Sutina upravljanja po potrebi, kao druge forme transakcijskog leader-
shipa, jeste u tome da lider intervenie samo kada stvari da se
odigravaju na pogrean Pri tome, pasivno upravljanje po potrebi
koritenje kazni i drugih korektivnih akcija kao odgovor na
odstupanja od prihvatljivih standarda u rezultatima. Uloga lidera je u
186
tome da nadgledaju sljedbenike i ispravljaju pogreke, ako i kada se dese,
[3] Aktivno upravljanje po potrebi se definie kao traenje greaka j
nametanje pravila kako bi se izbjegle greke.
Novije verzije transakcijskog leadershipa i kategoriju
ponaanja poznatu pod nazivom "Iaissez-faire" - nemijeanje, Ovakvo
ponaanje podrazumijeva pasivnu ravnodunost spram zadatka i
koji ga obavljaju (npr. ignorisanje problema, ignorisanje
potreba Yukl [4:263] smatra da je ovo ponaanje bolje
opisati kao potpuni nedostatak efektivnog leadershipa nego kao primjer
transakcijskog stila.
I u upravljanja po potrebi i u "laissez-taire" ponaanju, lideri
sljedbenicima pruaju malo pozitivne podrke ili ohrabrivanja; oni se
gotovo u potpunosti oslanjaju na disciplinu i kanjavanje. Neki menaderi
su skloni da ovaj stil brkaju s ponaanjem u kojem lideri svojim
sljedbenicima daju ovlatenja i ih da samostalno obavljaju
svoj zadatak. Naime, ovdje se moda i ima dojam da sljedbenici imaju
slobodu da rade kako sve dok ne naprave greku, ali ovih
dvaju stilova ponaanja ipak nije opravdano. U samoj sutini
jeste stvaranje i pozitivnog okruenja u
kojem se ljudi da poduzmu rizik, to nikako nije u stilu
upravljanja po potrebi. [5:235]
Koncept razmjene lidera i sljedbenika kakav je prisutan u
transakcijskom leadershipu, u sutini je procesa leadershipa i
njegovi pozitivni efekti ne smiju biti zanemareni. Lideri moraju biti
svjesni vanosti takvih razmjena, moraju ih razumjeti i njima upravljati na
efektivan Ipak, fokus na razmjene i transakcije sa
sljedbenicima se vidi kao uzrok niskih kod sljedbenika i
minimalnih performansi u organizacijama. [6] Transakcijski leadership
moe rezultirati u povinovanju zahtjevima lidera od sljedbenika, ali je
mala da stvoriti entuzijazam i ciljevima
zadatka. se da je prosta transakcija nedovoljna za kreiranje efektivnih
odnosa potrebnih kao odgovor na sve kompleksnije zahtjeve savremenih
organizacija, da ona jednostavno ne inspiriu sljedbenike da tee izvrsnosti
u radu, te da se oni radije fokusiraju na i trenutne rezultate.
187
Leadership
Inspiracija koja obezbijediti dugotrajne rezultate moe biti ostvarena
samo putem transformacijskog ponaanja lidera. Za Bassa [7] su
transformacijski i transakcijski leadership posebni, ali ne i procesi koji se
i efektivni lideri koriste kombinaciju ovih dvaju
ponaanja.
3. Transformacijski leadership
Teorija transformacijskog leadershipa sugerie liderima da koriste
ponaanja koja su mnogo kompleksnija od ponaanja razmatranih u
drugim teorijama, kakva su, npr., podsticanje strukture i briga za
Kako Nahavandi [5: 235], ove dvije dimenzije
jednostavno ne mogu obuhvatiti svu raznolikost ponaanja koje lideri
ispoljavaju u realnom ivotu.
Prema Bassovoj interpretaciji transformacijskog leadershipa [7], lider
transformira i motivie sljedbenike na da ih (1) svjesnijim
vanosti rezultata zadatka koji obavljaju, (2) da prevazilaze svoje
vlastite interese za dobro tima ili organizacije, te da (3) aktivira njihove
motive i potrebe vieg reda.
Autori Tichy iDevanna [8], kao tri glavne uloge transformacijskog lidera
vide:
prepoznavanje potrebe za revitalizacijom (oivljavanjem),
kreiranje nove vizije,
promjene.
Autori Beverly i John Metcalfe [9, 10] transformacijski leadership
evaluiraju u svjetlu formi ponaanja, u tri
kategorije, kako je pokazano u Tabeli 12.1.
188
fJ()glavlje J2. Transformacijski leadersI-lip
Tabela 12.L Oblici ponaanja preIna transformacijskom pristupu
i razvijanje
drugih
Pokazivanje iskrene
panje
Pruanje
Dostupnost
Ohrabrivanje promjene
kvaliteti
Iskrenost i dosljednost
integritet

Inspirativnost
Sposobnost razrjeavanja
kompleksnih problema
V organizacije
Stvaranje unutranjih veza
i
Fokusirani trud
Kreiranje vizije
Podravanje kulture
usmjerene na razvoj
Olakavanje promjena na
senzibilan
Najire i koritena tipologija ponaanja transformacijskog
leadershipa je ona po kojoj se ponaanje transformacijskih lidera odlikuje
sa tzv. T" [2:741]:
Intelektualna stimulacija: podsticanje i ohrabrivanje drugih da ono
to rade posmatraju iz nove perspektive;
Idealizovani utjecaj: aritkuliranje misije ili vizije organizacije;
Individualizovana panja: razvoj drugih do viih nivoa sposobnosti;
Inspiracijsko motivisanje: motivisanje drugih da interese
organizacije stave prije vlastitih interesa.
Ova podjela je identifikovana, prije svega, kroz faktorsku analizu
odgovora iz upitnika koji opisuje ponaanje, nazvanog "Upitnik o
viefaktorskom leadershipu" (Multifactor Leadership Questionnaire-
MLQ), koji su kreirali autori Bass i Avolio [11]. Neki autori [npr.
Nahavandi u 5], dimenzije Idealizovani utjecaj i Inspiracijsko motivisanje
posmatraju kao jedno ponaanje nazvano "Harizma i inspiracija", i u tom
smislu ilustruju transformacijski leadership kao na Slici 12.1.
189
Leadership
Slika 1201. Faktori transformacijskog leadershipa [preuzeto iz 5:236]
r
stimulaciia I
t
Nove ideje i

1-----------..--------1
---_..__.. ..,
I
l
Savladavanje
otpora promjeni
----..- - --I
r------"----- 'I
II
paznja
Motivisanje l
ohrabrivanje
3.1. Intelektualna stimulacija
Ovaj faktor transformacijskog ponaanja odnosi se na sposobnost lidera
da pred svoje sljedbenike postavi izazov rjeavanja problema. Ovo
ponaanje kod sljedbenika svjesnost o problemu i na njih
da probleme sagledavaju iz druge perspektive. ih na traenje
novih odgovora i rjeenja lider, zapravo, "tjera" sljedbenike da nadmauju
svoje ranije performanse i ono ta su oni smatrali svojim maksimumom.
Intelektualno stimulisanje ima snaan efekt na
koji sljedbenike uvjerava u njihove vlastite i sposobnosti i
im da tragaju za novim rjeenjima. [5: 236]
3.2. Harizma i inspiracija
Ovo ponaanje je usmjereno ka snanih emocija 1
identifikacije sljedbenika s liderom. Isto tako, ono i
komuniciranje vizije koritenjem simbola za usmjeravanje
napora te oblikovanje prikladnog ponaanja. Koncept
harizme, koji je opisan u prethodnom poglavlju, predstavlja jedan od tri
190
Poglav/k j 2 Transformaciiski leadershin
- - J.
centralna elementa transformacijskog leadershipa. Odnosi
lidera i sljedbenika na snanoj emocionalnoj vezi
koja II rezultira potpunom i povjerenjern kao i
nastojanjem sljedbenika da budu to takvom lideru. Liderova
harizrna inspirie sljedbenike da implementiraju viziju koju on zastupa, a
snana odanost i respekt koji se ima prema takvom lideru olakavaju
poduzimanje velikih promjena u organizaciji. [5:236]
3.3. Individualizovana panja
Individualizovana panja predstavlja element transformacijskog ponaanja
koji je usmjeren ka pruanju podrke, ohrabrivanju i
sljedbenika. Razvijanje odnosa sa svakim od sljedbenika, to je
odlika ovog ponaanja, blisko je povezano s LMX konceptom
analiziranom u poglavlju o uvjetovanom pristupu leadershipu. U sutini
se radi o tome da lider svakog svog sljedbenika tretira ali
pravedno, svakome od njih panju. Kao rezultat
sljedbenici se posebnim, ohrabrenim i motivisanim. Ovako
individualizovana panja od lidera bolje uparivanje izvrilaca
(tj. njihovih vjetina i sposobnosti) sa zadatkom i potrebama organizacije.
[5:237]
Nekoliko studija je provedeno s ciljem ocjene validnosti skale za mjerene
transformacijskog leadershipa - MLQ skale. [ire vidjeti 12, 13, 14]
ovih studija pronale su dokaze za razlikovanje transakcijskog od
transformacijskog leadershipa kao iroko definisanih metakategorija.
Rezultati za komponente ponaanja nisu pak bili konzistentni od studije
do studije.
4. Uvjeti koji pogoduju nastanku i efektivnosti
transformacijskog leadershipa
Prema Bassu [15], transformacijski leadership se smatra efektivnim u bilo
kojoj situaciji ili kulturi. U podrku ovoj teoretskoj pretpostavci, mogu se
navesti rezultati studija koje su pronale pozitivnu vezu
transformacijskog leadershipa i efektivnosti za lidere na
hijerarhijskim pozicijama, u tipovima organizacije te u nekoliko
191
Leadership
zemalja. [15] Ipak, ova univerzalno dokazana relevantnost ne
da je transformacijski leadership jednako efektivan u svim
situacijama, ili da se s istom pojaviti u svakoj situaciji.
Brojne situacijske varijable mogu da se
transformacijski leadership pojaviti, ili mogu efekt takvog
leadershipa na sljedbenike. [Vidjeti 16, 17] Pokazano je da je
da transformacijski leadership biti vaan u
nestabilnom okruenju koje potrebu za promjenom, i da je takav
leadership vjerovatniji u situaciji gdje je lider i ohrabren da
bude fleksibilan i inovativan (npr., decentralizovana organizacija s
kulturom poduzetnitva). dokazano je kako osobine i vrijednosti
sljedbenika na koji oni odgovarati na transformacijsko ili
ponaanje svojih lidera. [ire vidjeti 18]
5. metode koritene za ocjenjivanje teorija o
harizmatskom i transformacijskom leadershipu
U svrhu testiranja teorija o harizmatskom i transformacijskom
leadershipu, su koristili metode.
koriteni metod u empirijskim studijama bilo je anketiranje na terenu.
Radi toga je razvijeno nekoliko upitnika [vidjeti ll, 19, 20, 21],
ali je pak u broju studija koriten upitnik MLQ ili neka njegova
modifikovana verzija.
Autori Lowe, Kroeck i Sivasubramaniam [22] proveli su fokusiranu
analizu rezultata iz 39 studija, koje su koristile MLQ. Ova analiza pronala
je korelaciju transformacijskog leadershipa i mjera
efektivnosti leadershipa. Isto je tako da postoji
korelacija transformacijskog leadershupa i efektivnosti nego to je
to s transakcijskim ponaanjem lidera.
Drugi metod koriten u empirijskim studijama bili su
eksperimenti na terenu u kojima su lideri u njihovim realnim
radnim okruenjima. bi se u ovim studijama na neki
manipulisalo liderovim ponaanjem i posmatrali efekti na stavove,
ponaanja i performanse se manipulacija ponaanja
lidera svodila na neke leadership treninge kojima bi u studiji
192
'il
,
bivali podvrgnuti, s ciljem da se kod lidera ukupno koritenje
transformacijskog i harizmatskog leadershipa. [Vidjeti 23]
Deskriptivne i komparativne studije su, koritene kao
metod. Neke deskriptivne studije su tragale za obiljejima
liderima koji su identifikovani kao ili transformacijski.
Druge deskriptivne studije su lidere koji su ranije
identifikovani bilo kao ili kao ili su
lideri u situacijama. Opisi ponaanja
koriteni u studijama bili su koristili su
intervjue s liderima i nekim od sljedbenika, a ponekad su jo vrena i
posmatranja. [Neki primjeri ovih studija su 24 i 25] Drugi izvori opisa
ponaanja bili su biografije, studije i o liderima, gdje su
ponekad i govori i pisanja lidera. [Vidjeti 26 i 27]
6. Evaluacija modela transformacijskog i
harizmatskog leadershipa
Nekoliko empirijskih studija testirale su propozIcIJe Modela
transformacijskog leadershipa u okruenjima. [Vidjeti 28] Jedan
od nalaza je da transformacijski leadership pomae kvaliteti grupa koje se
bave razvojem i istraivanjem [29], te da rezultira zadovoljstvom kod
sljedbenika. [30] je jedan broj studija istraivao vezu
osobina i transformacijskog leadershipa. Naprimjer, jedna studija je
pronala kako je obrazac karakteriziran visokim nivoom
pragmatizma i brinosti, a sa niskim nivoom agresivnosti i sklonosti ka
kriticizmu, povezan s transformacijskim leadershipom. [30]
Neke studije su se bavile istraivanjem veze transformacijskog leadershipa
s kulturom i genderom, pa je tako da ene transformacijski lideri
formiraju jedinstvene veze sa svakim od svojih sljedbenika, to moe
sugerisati da ene preferiraju interpersonalni stilleadershipa. [31] Isto je
tako kako ene lideri ispoljavaju brigu za druge,
izraajnost i kooperativnost [32], to su sve obiljeja povezana s
transformacijskim leadershipom.
Sve u svemu, relevantni autori kako postoje mnogi dokazi koji
podravaju pretpostavki teorija o harizmatskom i
193
Leadership
transformacijskom leadershipu. Ove teorije predstavljaju vrijedan
doprinos naem razumijevanju leadership procesa i pruaju ubjedljivo
objanjenje na koji neki lideri na svoje One
naglaavaju vanost emocionalnih reakcija sljedbenika spram lidera kao i
vanost ponaanja i uloge koju lideri imaju u pravljenju
(predstavljanju) vanima za svoje sljedbenike. [4:272J
konceptualnim slabostima ovih teorija relevantni autori nabrajaju
[vidjeti 33, 34, 35J: nejasne i dvosmislene konstrukcije pojmova, nedo-
voljne opise eksplanatornih procesa, usko fokusirane procese koji
obuhvataju samo relacije jedan-na-jedan, isputena neka relevantna
ponaanja, nedovoljno specificirane situacijske varijable itd.
Buchannan i Huczunsky [2J prepoznaju u ovom trendu identifikovanja
superlidera i novih, transformacijskih lidera
istraivanja leadershipa, tj. trait pristupu. Ovaj trend ima s trait
pristupom i to to zanemaruje sve ono to je do sada otkriveno u vezi s
utjecajem konteksta na efektivnost leadershipa, to je i naprijed
spomenuto kao jedna od konceptualnih slabosti teorija o harizmatskom i
transformacijskom leadershipu.
Prema miljenju nekih autora, dalji pravci istraivanja transformacijskog
leadershipa trebali bi biti usmjereni ka razvijanju skala za mjerenje
transakcijskog i transformacijskog leadershipa. [33J Jedina do sada
empirijski izvedena i testirana skala; Bass i Avoliov upitnik MLQ, ne
odvojenu identifikaciju ponaanja te je stoga teko
mjeriti mnoga od ponaanja i transformacijskih lidera.
Yukl [35], sugerie kako bi Teorija transformacijskog leadershipa
bila poboljana kada bi se razjasnila razlika harizmatskog i
transformacijskog leadershipa, to predstavlja jedno od vanijih pitanja za
autore koji djeluju u ovoj oblasti. Neki od njih smatraju ova dva tipa
leadership ponaanja kao sutinski ekvivalentna, dok ih drugi vide kao
posebne, ali procese. [4:270J
Kao jedan od kriterija za razlikovanje transformacijskog i harizmatskog
leadershipa, Yukl [4J navodi i njihovu okolnosti koje im
pogoduju, te reakcije ljudi na jedan ili drugi tip ponaanja. Tako,
recimo, Bass [15J tvrdi kako transfonnacijske lidere moemo u bilo
194
Poglavlje 12- Transformacijski leadership
kojoj organizaciji l na bilo kojem nivou, te da je ovaj tip leadershipa
univerzalno relevantan u svakoj situaciji. Nasuprot ovome,
lideri su rijetkost i se da je njihovo pojavljivanje vie ovisno o nekim
okolnostima. [33, 36] Reakcije ljudi na lidere
su ekstremnije i raznovrsnije od reakcija na transformacijske
lidere. koje lideri podiu polariziraju ljude na
dvije suprotne strane i nije rijedak da negativne reakcije koje
izazivaju uzrokuju napade ili igre namijenjene njihovom
uklanjaju sa scene. [4: 271]
7. Primjena za lidere
Koncepti transformacijskog i harizmatskog leadershipa imaju znacajnu
primjenu za efektivnost organizacija i trening lidera. Neke smjernice za
lidere u smislu razvijanja njihove sposobnosti da motiviu i inspiriu svoje
sljedbenike, te da njihovo samopouzdanje i zadatku,
mogu se sumirati kako slijedi [4:262]:
l. Oblikovati jasnu i VIZIJU. Vizija mora biti svima
razumljiva i sluiti da obezbijedi onome ta ljudi rade, da
bude izvor samopotovanja i da cilja.
2. Objasniti kako ta vizija moe biti postignuta. Osim vizije, lider mora
ponuditi i uvjerljivu strategiju za realizaciju te vizije. Umjesto da se
pretvara da zna odgovore na sva pitanja o tome kako ostvariti viziju,
lider treba da jasno ukae sljedbenicima na vanosti njihove uloge u
pronalaenju pravih rjeenja za to.
3. Djelovati na pouzdan i Za lidera je vano da
ostane u smislu za uspjeh grupe, a
posebno kada se s nekim trenutnim preprekama. Pri tome se
naglaavanje onoga to je dobro do
momenta, a ne onoga ta jo mora da se uradi.
4. Izraavati povjerenje u sljedbenike. Lider mora jasno izraavati
visoka koja ima od svojih sljedbenika kao i povjerenje u
njihovu sposobnost da ta ispune. Ovo je posebno bitno u
situacijama kada se radi o tekom ili opasnom zadatku ili kada
sjedbenicima nedostaje samopouzdanja.
195
Leadership
._------------
5. Koristiti akcije za naglaavanje
vrijednosti. S ciljem naglaavanja vrijednosti i vizije koja se eli
lideri moraju svoje svakodnevno ponaanje naglasiti u
nekim aspektima koji na sljedbenike mogu ostaviti dojam. Briga za
vrijednost ili cilj demonstrira se kroz na koji menader troi
svoje vrijeme, na koji donosi odluke o resursa
u situacijama kada je potrebno praviti kompromise
suprotstavljenih ciljeva, kroz pitanja koja postavlja i kroz kriterije
koje koristi pri
6. Voditi druge vlastitim primjerom uzor za ponaanje.
Demonstiranje poeljnog ponaanja putem vlastitog primjera
posebno je vano kod akcija koje su neprijatne, opasne,
ili kontroverzne. Vrijednosti za koje se lider zalae
moraju biti demonstrirane kroz svakodnevno ponaanje, konzisten-
tno a ne samo kada je to zgodno za njega. Kako su lideri, posebno
oni na najviem nivou, uvijek u fokusu panje, njihove aktivnosti se
paljivo prate i ispituju od sljedbenika. Kako bi svojim ponaanjem
izbjegli slanje pogrenih poruka prema sljedbenicima, lideri moraju
unaprijed razmotriti interpretacije onoga to govore i rade.
analizu harizmatskog i transformacijskog leadershipa, moe
se da su i ova dva pristupa, kao i svi drugi ranije analizirani u ovoj
knjizi, proirili granice naeg poimanja fenomena leadershipa,
mu dimenziju emocionalnih i aspekata u vezi lider-sljedbe-
nici. Sigurno nije stvar puke koincidencija da koncepti harizmatskog i
transformacijskog leadershipa imaju tako utjecaj kako u
akademskom, tako i u popularnom bavljenju leadershipom u posljednjih
nekoliko godina u razvijenim industrijskim zemljama. Naime,
emocionalni i aspekti leadershipa se posebno bitnim u
dananje doba, karakterizirano promjenama koje su moderne
organizacije poduzimati kako bi svoju konkurentnost.
Stalne promjene u ljudima stvaraju nesigurnosti i potrebu
snanijeg emocionalnog vezivanja i "preputanja" vodstvu izuzetnih,
pojedinaca koji ih znati nadahnuti i pobuditi u njima
stav prema promjeni kao o poeljnom, a ne nuno neprijatnom i
iskustvu.
196
Poglavlje 12- Transformacijski leadership
IZ PRAKSE
METRO BANKA
Dunja postavljena je na mjesto efa prigradske filijale Metro Banke.
Ova filijala se u posljednje vrijeme s oslabljenim moralom
zaposlenih i niom nego to je to Jedna od
bila je i da je filijala sluila kao neformalni trening centar
za menadere iz cijele banke - novoprimljeni kadrovi kojima je
trebalo iskustvo u radu na poslovima kreditiranja ili efova
drugih filijala bivali su slani ovdje kako bi tu, na konkretnim
poslovima, sticali dragocjeno iskustvo. bi ti mladi ljudi nakon
sticanja potrebnog nivoa znanja i vjetina bivali pomjerani na bolja mjesta
negdje unutar Metro Banke. Ova praksa nije bila ba popularna
blagajnicima i drugim saradnicima banke koji su po prirodi posla bili
manje mobilni i na neki su se iskoritenima i bez ikakve
satisfakcije za to to su tokom nekog perioda, zapravo, trenirali svoje
efove. Dunja je odmah nakon dolaska na novo mjesto shvatila
kako stvari stoje i pokuala je neto kako bi se ova praksa
promijenila, ali pokazalo se da je to vrlo teko izvodljivo. Njena filijala
smatrana je od Uprave Metro Banke jednom od za razvoj
liderskih vjetina menadera, i tu se jednostavno nita nije moglo
uraditi.
Tokom prvih nekoliko mjeseci provedenih na novom radnom mjestu,
Dunja je dobro upoznala svoje zaposlenike. Pregledala je njihove
dosjee, posebno dio koji se odnosi na dosadanje rezultate na radu
te obavila razgovore sa svakim ponaosob kako bi stekla uvid u njihove
planove za dalju karijeru. Ono to je, ostalog, uvidjela bilo je to da
su mnogi od njenih saradnika izuzetno sposobni i da bi na poslu mogli
pruiti mnogo vie od onoga to trenutno daju. oni sebe nisu
vidjeli kao nekoga ko ima ikakvu ansu da se pokrene sa sadanjeg
posla. Dunja je nastojala da i formulie jedinstvenu viziju za
svoju filijalu, viziju koja bi povezala potrebe njenih saradnika s ciljevima
razvojnih programa a to bi u rezultiralo boljom uslugom za
klijente banke. uspjela je da formulie strateki cilj: "Biti
filijala koja najbolje razvija menaderski talent uz istovremeno pruanje
kvalitetne usluge klijentima".
Ova odluka bila je nizom aktivnosti. Kao prvo, Dunja je
objavila kako su razvojni programi otvoreni jednako za sve i inicirala je
program razvoja karijere za svoje zaposlenike. Za one koji su htjeli
napredovati u karijeri Dunja je putem glavnog Centra za edukaciju u
Metro Banci isposlovala nekoliko mjesta za u trening-programima
koji su bili planirani za naredni period. Ubijedila je Kadrovski odjel da je
197
Leadership
redovno izvjetavaju o upranjenim mjestima koja bi mogla biti
interesantna za radnike njene filijale, i one koji se nisu
u razvojne aktivnosti. to je Dunja uradila bilo je da uspostavi
sistem putem kojeg bi se stirnulisali oni zaposlenici koji su
svoje znanje prenosili kolegama na radnom mjestu. Kako bi se
obezbijedila adekvatna rezerva u uslunim funkcijama, Dunja je
uspostavila tzv. "uzajamni trening". Ovaj trening nije sluio samo za
kada bi jedna od uslunih funkcija u filijali bila
nego je na taj bolje razumijevanje
politika i procedura u drugim funkcijama od zaposlenika. Dunja je
koristila razvojne zadatke s menaderima koji su joj bili Tako
bi, naprimjer, neko od njih drao prezentacije za upravu, vodio
sastanke osoblja, predstavljao filijalu na sastancima u centrali Metro
Banke, ili bi obavljali neke druge menaderske obaveze.
Ove promjene koje je Dunja uvela rezultirale su velikim uspjesima.
Neprestanim naglaavanjem stratekih ciljeva kroz ono to sama govori i
radi, Dunja je uspjela da svojoj filijali pribavi prepoznatljiv imid.
Zaposlenici su da svojevrstan ponos i porast morala. Neki
od dugogodinjih radnika naprosto su se preporoditi i u sebi da
otkrivaju do tada skrivene ambicije - nakon zavrenih trening-programa
napredovali su na bolje pozicije u Banci. i oni koji su ostali u filijali
imali su pozitivno miljenje o uspjehu drugih, zato to su vidjeli svoju
ulogu u tome kao bitnu a ne samo kao neto na im niko
zahvaliti. Taj novi pozitivni duh osjetio se i kroz odnos prema klijentima,
to je zajedno s novim znanjima i vjetinama tokom treninga,
rezultiralo brom i boljom uslugom za krajnje korisnike.
1. Koja leadership ponaanja je Dunja koristila kako bi promijenila klimu
u filijali i motivisala radnike?
2. Prema vaem miljenju, Dunja bi se mogla svrstati kao harizmatski ili
kao transformacijski lider, ili je oboje u njenom
Izvor: Prema ideji iz Gary Yukl, LEADERSHIP IN ORGANIZATIONS, 6 th ed.,
Pearson Prentice Hall Upper Saddie River, New Jersey, 2005., str. 129.
198
Poglavlje 12 -- Transformacijski leadership
leadership instrument
Najvie koriten instrument za mjerenje transformacijskog leadershipa je
MLQ. Jednu od ranijih verzija MLQ upitnika razvio je Bass (1985), na
osnovu serije intervjua koje je on, zajedno sa svojim saradnicima, vodio
sa 70 menadera vieg nivoa u Junoj Africi. Nakon ove prve verzije,
MLQ je doivio brojne revizije i nastavlja da biva poboljavan u smislu
svoje pouzdanosti ivalidnosti.
Upitnik MLQ se sastoji od pitanja koja mjere percepciju koju sljedbenici
imaju o ponaanju lidera, za svaku od sedam [7] dimenzija iz modela
transformacijskog i transakcijskog leadershipa, a su i
stavke koje mjere dodatni napor, efektivnost i zadovoljstvo.
Bass i Avolio (1992) razvili su formu MLQ upitnika, poznatu pod
nazivom MLQ-6S, i taj je upitnik prezentiran u nastavku radi ocjene vaeg
vlastitog transformacijskog, transakcijskog i netransakcijskog leadership
stila.
Nakon popunjavanja upitnika i sabiranja bodova, moete podijeliti sedam
dimenzija (faktora) na tri grupe. Prvu grupu predstavljali bi vai bodovi za
faktore od 1 do 4, koji predstavljaju stavke koje direktno ocjenjuju stepen
do kojeg je va leadership stil transformacijski. broj bodova na ovim
stavkama ukazuje na to da vi mnogo ispoljavate transformacijski
leadership.
Drugu grupu predstavljali bi vai bodovi za faktore 5 i 6 i oni su
transakcijska dimenzija vaeg leadershipa. broj bodova na ovim
stavkama ukazuje na to da ste skloni koristiti sisteme i/ili
korektivne strukture u vaem ponaanju.
Posljednji faktor - .Jaissez-faire" leadership, ocjenjuje mjeru u kojoj ste
skloni primjeni tzv. "hand-off" leadershipa ili neleadershipa. Veliki broj
bodova za ovaj faktor kazuje da niste skloni da svojim sledbenicima
dajete precizne upute i da strukturirate zadatke.
199
Leadership
Viefaktorski leadership upitnik (MLQ) - Verzija 6S
Uputstva: Ovaj upitnik prua vam opis vaeg leadership stila. U
nastavku je navedena 21 opisna izjava. Va zadatak je da prosudite
koliko svaka od ovih izjava odgovara za va ostali
(drugi) moe da se odnosi na vae sljedbenike, klijente ili na
grupe.
O== ne vrijedi za mene; 1 =Rijetko; 2 =Ponekad;
3 = 4 = ako ne i uvijek
1. Pravim ugodnu atmosferu za ostale ljude oko mene
2. U nekoliko jednostavnih izraavam ta moemo i
trebamo uraditi
3. ostalima da o starim problemima
razmiljaju na nov
4. Pomaem ostalima da se razvijaju
5. Govorim drugima ta treba da rade ako ele da budu
za svoj rad
6. Zadovoljan sam kada drugi ispunjavaju dogovorene
standarde
7. Ja se zadovoljavam time da ostale putam da rade na
na koji to
8. Ostali imaju potpuno povjerenje u mene
9. Pruam drugima slike o tome ta moemo
uraditi.
10. Dajem drugima nove gledanja na zagonetne
stvari
11. Upoznajem druge sa svojim miljenjem o njihovom
radu
12. Odajem one koji dostiu svoje
ciljeve
13. Sve dok stvari idu dobro ne trudim se bilo ta mijenjati
14. ta god drugi ele da rade za mene je uredu
15. Drugi su ponosni da se drue sa mnom
16. Pomaem drugima da smisao u svome radu
17. druge da preispituju ideje o kojima nikada
ranije nisu imali sumnju
18. panju onima koji izgledaju
19. panju drugima na to ta mogu dobiti za ono
ta postignu
20. Drugima govorim koji su to standardi koje moraju znati
kako bi obavili svoj posao
21. Od drugih ne traim nita vie od onoga to je
apsolutno neophodno
200
1 234
1 234
1 234
1 234
1 234
1 234
1 234
1 234
1 234
1 234
1 234
1 234
1 234
1 234
1 234
1 234
1 234
1 234
1 234
1 234
1 234
Poglavlje 12 - Transformacijski leadership
Bodovanje
Upitnik MLQ-6S mjeri va leadership po sedam faktora koji su vezani za
transformacijski leadership. Va rezultat za svaki faktor je
sabiranjem triju stavki u upitniku. Naprimjer, da biste utvrdili
svoj rezultat za Faktor 1 - Idealizovani utjecaj, saberite svoje bodove za
stavke 1, 8 i 15. Isti postupak provedite za svih sedam faktora.
Ukupno
Idealizovani utjecaj (stavke 1, 8 i 15)
Inspirativna motivacija (stavke 2, 9 i 16)
Intelektualna stimulacija (stavke 3, 10 17)
Individualizovana panja (stavke 4, 11 i 18)
Uvjetovano (stavke 5, 12 i 19)
Menadment po potrebi (stavke 6, 13 i 20)
Laissez-faire leadership (stavke 7, 14 i 21)
Opseg rezultata: Visok=9-12; Umjeren=5-8; Nizak = 0-4
Faktor 1
Faktor 2
Faktor 3
Faktor 4
Faktor 5
Faktor 6
Faktor 7
Faktor 1. Idealizovani utjecaj ukazuje na to da li imate povjerenje svojih
sljedbenika, da li odravate njihovu vjeru i potovanje, da li pokazujete
prema njima, odgovarate na njihove nade i snove i da li
djelujete kao njihov uzor.
Faktor 2. Inspiracijska motivacija mjeri stepen u kojem pruate viziju,
koristite prikladne simbole i slike kako biste drugima pomogli da se
fokusiraju na svoj rad te u kojoj mjeri nastojite da druge uvjerite u
njihovog rada.
Faktor 3. Intelektualna stimulacija pokazuje u kojoj mjeri vi ohrabrujete
druge da budu kreativni u sagledavanju starih problema na novi u
kojoj mjeri kreirate okruenje koje je tolerantno na neke ekstremne
pozicije i u kojoj mjeri odgajate ljude da preispituju vlastite vrijednosti i
vjerovanja, te vrijednosti i vjerovanja prisutna u organizaciji.
Faktor 4. Individualizovana panja nam govori o tome u kojoj mjeri
pokazujemo interes za dobrobit drugih, u kojoj mjeri dodjeljujemo zadatke
po mjeri pojedinaca te koliko panje onima koji se
manje u grupu.
Faktor 5. Uvjetovano pokazuje stepen u kojem vi govorite
drugima ta da urade kako bi bili naglaavate ono ta od njih
i priznajete njihova
201
Leadership
Faktor 6. Menadment po potrebi ocjenjuje da li drugima govorite koji su
zahtjevi posla, da li ste zadovoljni sa standardnim performansama i da li
ste skloni razmiljati u stilu "ako neto ne slomi, nemoj ga popravljati".
Faktor 7. Laissez-taire mjeri da li od drugih zahtijevate malo, da li se
zadovoljavate time da pustite stvari da se same odvijaju i da li druge
ostavljate da obavljaju svoje vlastite poslove.
nd
edition, 2001.,
str. 154-157.
202
I
- _.----- ._------_._---.------ ----
Reference poglavlja
[1] James McGregor Burns, LEADERSHIP, New York: Harper and Row, 1978.
[3] Bernard M. Bass, Bruce J. Avolio, "Developing transformationalleadership:
1992 and beyond", "Journal of European ndustrial Training", 14, 1990., str.
21-27.
[6] Abraham Zaleznik, "The leadership gap", "Academy of Management
Executive", 4(1), 1990., str. 7-22.
[7] Bernard M. Bass, LEADERSHIP AND PERFORMANCE BEYOND
EXPECTATIONS, New York: Free Press, 1985.
[8] Noel M. Tichy, Mary Anne Devanna, THE TRANSFORMATIONAL
LEADER, Wiley, New York, 1986.
[9] Beverly M. Metcalfe, John A. Metcalfe, "The great and the good", "People
Management", 8 (11), 2002., str. 32-34.
[10] Beverly M. Metcalfe, John A. Metcalfe, "Under the influence", "People
Management",9 (5),2003., str. 32-35.
[11] Bernard M. Bass, Bruce l.Avolio, MANUAL FOR THE MULTIFACTOR
LEADERSHIP QUESTlONNAIRE, Paolo Alto, CA: Consulting Psychologist
Press, 1990.
[12] John Antonakis, Bruce J. Avolio, Nagaraj Sivasubramaniam, "Context and
leadership: An examination of the nine-factor full-range leadership theory
using the multifactor leadership questionnaire", .Leadership Quarterly", 14,
2003., str. 261-295.
[13] Bruce J. Avolio, Bernard M. Bass, Dong I.Yung, "Re-examining the
components of transformational and transactional leadership using the
multifactor leadership questionnaire", Journal of Occupational and
Organizational Psychology, 72, 1999., str. 441-462.
[14] Manuel J. Tejeda, Terri A.Scandura, Rajmandini Pillai, "The MLQ revisited:
Psychometric properties and recommendations", .Leadership Quarterly",
12(1),2001., str. 31-52.
203
Leadership
[15] Bernard M. Bass, "Does the transactional-transformational paradigm
transcend organizational and national boundaries?", "American
Psychologist", 52, 1997., str. 130-139.
[16] Timothy R.Hinkin, Bruce l.'Tracey, "The relevance of charisma for
transformational leadership In stable organizations",Journal of
Organizational Change Management, 12(2), 1999., str. 105-119. ii
[17] David A. Waldman, Gabriel G. Ramirez, Robert J. House,Phanish Puranam, 1'.,
"Does leadership matter? CEO leadershio attributes and profitability under .
conditions of perceived environmental uncertainty", "Academy of
Management Journal", 44 (1), 2001., str. 134-143.
[18] Reinout E. de Vries, Robert A. Roe, Tharsi e.s. Taillieu, "Need for
leadership as a moderator of the relationships between leadership and
individual outcornes", .Leadership Quarterly", 13(2),2002., str. 121-137.
[19] Jay A. Conger, Rabindra N. Kanungo, "Charismatic leadership in
organizations: Perceived behavioral attributes and their measurement",
"Journal of Organizational Behavior", 1994., IS, str. 439-452.
[20] Podsakoff, Philip M., Scott E. MacKenzie, Robert H. Morrman, Richard
Fetter, "Tansformational leader behaviors and their effects on follower's
trust in leader, satisfaction, and organizational citizenship behaviors",
"Leadership Quarterly", l, 1990., str. 107-152.
[21] Boas Shamir, Eliav Zakay, Micha Popper, "Correlates of charismatic leader
behavior in military units: Subordinates' attitudes, unit characteristics, and
superiors' appraisal of leader performance", "Academy of Management
Journal", 41, 1998., str. 387-409.
[22] K.E.Lowe, K.G. Kroeck, N. Sivasubramaniam, "Effectiveness of correlates of
transformational end transactional leadership: Ameta-analytic review of
the MLQ literature", .Leadership Quarterly", 7, 1996., str. 385-425.
[23] Taly Dvir, Dov Eden, Bruce J. Avolio, Boas Shamir, "Impact of
transformational leadership on fol1ower development and performance: A
field experiment", "Academy of Management Journal", 45 (4), 2002., str.
735-744.
[24] Marlene C. Fiol, Drew Harris, Robert House, "Charismatic leadership:
Strategies for effecting social change", "Leadership Quarterly", l O, 1999., str.
449-482.
[25] Chanoch Jacobsen, Robert l.House, "Dynamics of charismatic leadership: A
process theory, simulation model, and tests", .Leadership Quarterly", 12,
2001., str. 75-112.
204
[26] Michelle C. Bligh, Jeffrey c. Kohles, James R Meindl, "Charisma under
crisis: Presidentialleadership, rhetoric and media responses before and after
the September 11 terrorist attacks", .Leadership Quarterly", 15(2), 2004.,
str. 211-240.
[27] Michael D. Mumford, Judy RVan Doorn: "The leadership of pragmatism:
Reconsidering Franklin in the age of charisma", Leadership Quarterly, 12,
2001, str. 279-309
[28] Podsakoff, Philip M., Scott B. MacKenzie, William H.Bommer,
.Transformational leader behaviors and substitutes for leadership as
determinants of employee satisfaction, commitment, trust, and
organizational citizenship behaviors", "Journal of Management", 22, 1996.,
str. 259-298.
[29] Robert T. Keller, "Transformational leadership and the performance of
research and development product groups", "Journal of Management",
18(3), 1992., str. 489-501.
[30] S. M. Ross, Lynn. R Offerman,"Transformationalleaders: Measurement of
personality attributes and work group performance", "Personality and
Social Psychology Bulletin", 23(10), 1997., str. 1078-1086.
[31] Francis J. Yammarino, Alan J. Dubinsky, Lucetfe B. Corner, Marvin A.
[olson, "Women and transformational and contingency reward leadership:
A multi-levels-of - analysis perspective", "Academy of Management
Journal", 40, 1997., str. 205-222.
[32] Alice H. Eagly, Steven J. Karau, Mona G. Makhijani, "Gender and the
effectiveness of leaders: A meta-analysis", .Psychologlcal Bulletin", 117(1),
1995., str. 125-145.
[33] Janice M. Beyer, "Taming and promoting charisma to change
organizations", "Leadership Quarterly", 10 (2), 1999., str. 207-330.
[34] Alan Bryman, "Charismatic leaderaship in business organizations: Some
neglected issues", "Leadership Quarterly", 4, 1993., str. 289-304.
[35] Gary Yukl, "An evaluation of conceptual weaknesses in transformational
and charismatic leadership theories", .Lcadership Quarterly", 10, 1999., str.
285-305.
[36] Boas Shamir and Jane M. Howell, "Organizational and contextual
influences on the emergence and effectiveness of charismatic leadership",
"Leadership Quarterly", 10 (2), 1999., str. 257-283.
205
-c-: ",
Trecitiib
ire implikacije
leadershipa
-1;1
Poglavlje 13
LEADERSHIP I
l. Uvod
Razumijevanje i na koji lideri koriste predstavlja sastavni
dio leadershipa. [1:96] Da bi bili efektivni, lideri moraju imati
utjecaja na svoje kolege istog ranga i kako bi od
njih dobili podrku za svoje ideje, prijedloge i planove te kako bi ih
motivisali da implementiraju njihove odluke. [2] Tragom ovakvog
razmiljanja neki autori su predloili jo jedan pristup
efektivnog leadershipa, poznat pod imenom [3]
Efektivnost leadershipa u ovom pristupu nastoji se objasniti u terminima
i vrste kojom lider raspolae i na koji primjenjuje tu
Osnova na kojoj liderova opredjeljuje njegov izbor
taktike koju primijeniti za ostvarivanje utjecaja nad drugima i taj
izbor biti u ovisnosti o tome da li je pokuaj za ostvarivanje
utjecaja usmjeren ka ili prema kolegi istoga
ranga u organizacijskoj hijerarhiji. Prema pristupu pravilan
209
Leadership
izbor taktike za ostvarivanje utjecaja preduvjet je efektivnog leadershipa.
[Za vie detalja vidjeti 4, 5, 6]
2. o konceptu
2.1. Definicije
je jedna od najvanijih i naJcesce diskutovanih tema u nauci o
organizaciji. Pri tome je ovaj pojam konceptualiziran na mnogo a
veliki broj definicija koje su od autora odslikava svu
sloenost bavljenja ovom temom. [7]
Jedna od definicija je ona koju je predloio Dahl
[8], prema kojoj se objanjava na da "ako osoba A moe
da osoba B uradi neto to ne bi uradila, tada osoba A ima nad
osobom B". [8:203-204]
Buchannan i Huczunsky [9:828] definiu kao sposobnost pojedinaca
da savladavaju otpor od drugih, da ispoljavaju svoju volju, te da postiu
rezultate konzistentne sa svojim interesima i ciljevima.
Jo neke definicije spominju se u pregledu koji su dali autori Manz i
Gioia. [10] Tako, naprimjer, oni navode Weberovu definiciju kao
da jedna od strana unutar neke drutvene relacije biti u
poziciji da provede svoju volju bez obzira na OtpOL .. ". [Weber, 1947.,
citiran u 10:461] Na se gleda kao na "sposobnost da se
ispunjenje cilja putem eksplicitnog ili implicitnog
koritenja sile". [Khndwalla, 1977., citiran u 10:461] Isti autor tvrdi kako
je sposobnost vrenja utjecaja na odluke koje se donose u organizaciji
na kako to biti povoljno za osobu koja vri utjecaj.
2.2. Okviri za konceptualizaciju
Jednako kako je teko definisati isto, tako je teko i
odabrati jedan okvir unutar kojega bi se vrila njena analiza. Prema jednoj
od konceptualizacija, na se moe gledati kao na osobinu pojedinca ili
kao na osobinu odnosa ljudi [9:828].
210
Poglavlje 1', Leadership i
2.2.1. kao individualna osobina
Prema ovoj perspektivi, je neto to je u vlasnitvu pojedinca, koji tu
ispoljava kroz spektar drutvenih i vjetina. Izvori
individualne kako ih je identifikovao Jeffrey Pfeffer [ll], jesu

Strukturalni izvori pojedinca:
Formalna pozicija i autoritet u organizacijskoj strukturi;
Sposobnost stvaranja saveznika i podravalaca;
Pristup i kontrola nad informacijama i drugim resursima;
i drutvena pozicija u komunikacijskoj mrei organizacije;
Centralna pozicija radne jedinice ili sekcije spram osnovnog biznisa
organ1ZaclJe;
Uloga u rjeavanju problema i smanjenju nesigurnosti;
Stepen jedinstva vlastite radne jedinice;
Nezamjenjivost;
Upliv i preplitanje vlastitih aktivnosti i poslova sa poslovima drugih
jedinica i organizacije u cjelini.
izvori pojedinca
Energija, izdrljivost i snaga;
Sposobnost usmjeravanja energije i izbjegavanja nepotrebnog truda;
Osjetljivost i sposobnost prepoznavanja i razumijevanja potreba
drugih;
Fleksibilnost u izboru sredstava za postizanje ciljeva;
spremnost za uputanje u konflikte i konfrontacije.
2.2.2. kao osobina odnosa ljudima
Shodno ovom pogledu, se tretira kao osobina odnosa
pojedinca koji posjeduje i drugih ljudi, a ne samo kao osobina
pojedinca kao osobe. Autori John French IBertram Raven [12] predloili su
ovaj relacijski" pogled na u kojem sljedbenici percipiraju lidera kao
nekoga ko raspolae nagradama, sankcijama, ko posjeduje znanje itd. Iz ove
perspektive, ispoljavanje ovisi o vjerovanjima, percepcijama i eljama
sljedbenika. Ova je perspektiva koritena za razvoj jedne od najpoznatijih
tipologija izvora o vie govora biti u nastavku.
211
Leadership
2.3. Izvori
Da bi se razumio koncept potrebno je i analizirati razlike
izvorima ili osnovama na kojima U
pokuajima da se napravi distinkcija izvora
se kao osobina postojanje zavisnosti nekih pojedinaca u
odnosu na ostale. Shodno ovom opaanju, neki autori smatraju da
zapravo, i na odnosima zavisnosti neke osobe u odnosu na drugu,
te da je izvor osobe A u odnosu na osobu B jednak i zasnovan na
zavisnosti osobe B od osobe A. [Emerson, 1962., citiran u 13]
ovome, Mechanic [14] sugerie da izvor moe potjecati iz pristupa
informacijama koji neki pojedinac ima (npr. oblici znanja koje se
trai], pristupa osobama (npr. nekome van ili unutar organizacije o kome
je organizacija zavisna], te pristupa nekim sredstvima (npr.
objektima ili drugim resursima]. Status zavisnosti neke druge osobe o
ovom pojedincu rezultat je njegove zavisnosti o navedenim
resursima.
o izvorima Bass [15] naglaava da koja
iz jednog izvora moe stvarati i iz drugog izvora. Kao primjer
on spominje kako pojedinci koji posjeduju legitimnu (onu koja
na poziciji u organizacijskoj hijerarhiji] mogu na lagan sebi
priskrbiti dodatnu putem kontrole nad nagradama koja je legitimno
pridruena poziciji koju zauzimaju. Iz ovog, kao i nekih drugih primjera
koje spominje Bass [15] moe se da, iako je moda
konceptualno odvojiti izvore vrlo je vjerovatno da su one
po svojoj prirodi isprepletene.
Jedan od koritenih pristupa za razumijevanje izvora dolazi iz
istraivanja spomenutih Frencha i Ravena. Ova dva autora razvila
su tipologiju namijenjenu klasifikovanju vrsta prema
njihovom izvoru. Ova tipologija sadri pet vrsta [12]:
Zasniva se na liderovom raspolaganju nagradama.
Lider moe ispoljiti svoj utjecaj iz razloga vjerovanja sljedbenika kako on,
lider, pristup vrijednim nagradama koje im biti dodijeljene
u zamjenu za izvravanje zadataka, prihvatanja ideja ili pruanja podrke.
212
J
!
I
I
Poglavlje 13 - Leadership i
------
kanjavanja: Zasniva se na liderovoj kontroli nad kaznama, a ogleda
se u sposobnost lidera da ispoljava utjecaj iz razloga vjerovanja sljedbenika
kako lider moe posegnuti za kaznama ili sankcijama.
'i Referentna Zasnovana je na i prijateljstvu koje lider ima
'J
i prema drugima. Ova se ogleda u sposobnosti lidera da vri utjecaj na
sljedbenike iz razloga njihovog uvjerenja o tome da lider posjeduje
poeljne sposobnosti i karakteristike koje oni mogu i treba da
kopiraju.
Legitimna Bazirana je na formalnoj poziciji koju lider zauzima u
organizaciji te se ponekad naziva i poloaja. Lider je u stanju da vri
utjecaj zato to sljedbenici vjeruju kako lider ima ovlasti da izda
te da oni imaju obavezu da prihvataju ta
zasnovana na Bazirana je na znanju) kompetentnosti i
informiranosti lidera u Lider je u stanju da vri
utjecaj zato to sljedbenici vjeruju kako lider posjeduje superiorno znanje
relevantno za konkretnu situaciju ili zadatak.
Ono to se moe iz Frenchove i Ravenove tipologije jeste
postojanje nekih od izvora Tako se) naprimjer) za
legitimnu i kanjavanja moe da su sve
tri izvedene iz poloaja koji osoba zauzima u organizaciji. U isto vrijeme)
ekspertna i referentna su) vezane za posebne
sposobnosti) vjetine i znanja osobe. ovih obrazaca od
nekih autora dovelo je do jo jedne konceptualizacije izvora
poznate kao podjela poloaji i [15]
Shodno ovoj dvofaktorskoj konceptualizaciji, jedne osobe je izvedena
dijelom iz koje prua pozicija te osobe u organizaciji) a
dijelom iz osobina te osobe) te njenih odnosa s drugim ljudima. [3:149]
3. Koritenje
Sutina o i leadershipu je u vezi s na koji lideri koriste
kojom raspolau) kako bi od drugih dobili ono to i na taj
postali efektivni. S tim u vezi) jedan drugi pojam - utjecaj, redovno se
pojavljuje kao neizostavni dio analize efektivnog leadershipa.
213
Leadership

3.1. Razlike i odnosi pojmova i utjecaj
Pojmovi i utjecaj nerijetko se brkaju, a ponekad se koriste i kao
sinonimi. [15] Za one autore koji tvrde da su ovi pojmovi sinonimi, oba
od njih se odnose na sposobnost nekog pojedinca da promijeni
akcije drugih na neki eljeni [16] S druge strane, za autore koji
prave razliku ova dva pojma, se odnosi na potencijal da se
na druge dok se utjecaj smatra stvarnom manifestacijom tog
potencijala. Tako, naprimjer, Hinkin i Schriesheim [13:222] definiu
utjecaj kao "proces koji ispoljavanje vidljivih ponaanja, dok
podrazumijeva tek o postojanju ili pripisivanje neke
sposobnosti (te se stoga ne moe opaziti]". Upravo je studija koju su
provela ova dvojica autora [13] bila prvim koja je obezbijedila
empirijsku potvrdu pretpostavke da su i utjecaj dva pojma.
Naime, u ovoj studiji je pokazano da, iako se radi o dva tijesno povezana
pojma, ispitanici - u studiji su u stanju da naprave jasnu razliku
ponaanja pojedinaca koja su usmjerena ka ostvarivanju utjecaja i
koju ti pojedinci posjeduju, ili im se pripisuje.
Ipak, i pored postojanja ovakvih i empirijskih dokaza, veza
i utjecaja jo se smatra kompleksnom i nedovoljno jasnom. S tim u
vezi, Yukl [3] predlae model u kojem pokuava da opie i objasni kakve sve
veze mogu postojati i utjecaja, te koji su njihovi efekti.
Slika 13.1. Efekti lidera i ponaanja putem kojeg lider vri utjecaj na
rezultate vrenja utjecaja [preuzeto iz 3:170]
Liderova
3
2
2
Ponaanje putem kojeg Rezultati vrsrqa
lider vri utjecaj I------%-----IIPI- utjecaja od lidera:
(Taktika za vrenje -
utjecaja) - Pristajanje
- Otpor
214
Poglavlje 13 - Leader-ship i
Prema ovom modelu, kojom lider raspolae moe direktno utjecati
na izbor ponaanja koje lider primijeniti kada eli vriti utjecaj na druge
(strelica sa 1). Neka ponaanja (ili taktike za vrenje utjecaja]
efektivna su samo ako su podrana izvorom tako da
lideri koji raspolau relevantnim izvorom koriste te taktike.
Neke taktike za vrenje utjecaja mogu imati direktan utjecaj na stavove
i/ili ponaanja osobe prema kojoj je utjecaj usmjeren, bez obzira na izvor
lidera (strelica sa 2). ipak je
da djelovati kao moderator koji ili umanjuje efektivnost
taktike koju je lider odabrao za vrenje utjecaja. (strelica 2)
(strelica 3) jeste da liderova kao takva
na ponaanje ciljne osobe bez obzira da li je od lidera
poduzet bilo kakav pokuaj vrenja utjecaja. Naprimjer, ljudi pristati na
saradnju s liderom koji ima veliku u nadi da
u do nekih beneficija.
3.2. rezultati vrenja utjecaja
U ocjeni uspjeha nekog pokuaja da se ostvari utjecaj, je da se
efekti posmatraju u terminima triju kategorija [1, 3]:
Termin opisuje situaciju u kojoj ciljna osoba suti-
nski prihvata odluku ili zahtjev koji je pred nju postavljen i kada ta osoba
veliki napor kako bi ispunila ono to se od nje trai. Do
dolazi kada sljedbenici pozitivno reaguju na pokuaj ostvarivanja utjecaja
od lidera i smatraju taj pokuaj razumnim i legitimnim.
Pristajanje Pristajanje (povinovanje] se deava u kada sljedbenici,
Inada prihvataju liderov utjecaj i slau se sa zahtjevom, ipak ne
prihvatanje ili duboku ispunjenju zadatka. Drugim
ciljna osoba je voljna da uradi 011U ta se od nje trai, ali je
pritom vie ravnoduna nego oduevljena time, te uloiti samo
minimalan trud. se kae da je ostvaren utjecaj samo na ponaanje,
a ne i na stavove te osobe. [3:147]
Otpor U otpora, ciljna osoba se ne slae s pokuajem ostvarivanja
utjecaja i, bilo aktivno, bilo pasivno, tom se pokuaju opire.
215
Leadership

3.3. Taktike za vrenje utjecaja
Kako je i pored bliske povezanosti koncepata i utjecaj,
definitivno je jasno da ih treba posmatrati odvojeno. Vidjeli smo iz
Yuklovog modela da lideri biraju taktike kojima vriti utjecaj
na svoje (jednako kao i na i kolege istog ranga), pri j
je izbor taktike povezan s izvorom kojim lider raspolae. j
Nekolicina kojima su Kipnis i njegovi I
kolege [6], te Yukl sa saradnicima [za primjer vidjeti 4, 5] identifikovali su i
taktike kojima se vri utjecaj na druge ljude. Rezultat njihovog !
rada jeste klasifikacija taktika u ukupno 9 kategorija, kako slijedi: il
1. Racionalno je taktika koja podrazumijeva koritenje
argumenata kako bi se ciljna osoba ubijedila u neto.
2. Inspirativno je taktika u kojoj osoba koja vri utjecaj
nastoji da u ciljnoj osobi pobudi neka emotivna u svrhu
postizanja njene prijedlogu, zahtjevu ili ideji.
3. molba je taktika koja se oslanja na prijateljstvo s ciljnom
osobom, u svrhu pridobijanja te osobe za neki prijedlog, zahtjev ili
ideju.
4. Konsultacija je taktika vrenja utjecaja koja podrazumijeva
nje ciljne osobe u planiranje i nekog zahtjeva ili promjene.
5. Razmjena je taktika vrenja utjecaja koja podrazumijeva
nekih usluga u zamjenu za traenog zahtjeva.
6. Pritisak podrazumijeva koritenje prijetnji, provjere i zahtije-
vanje od ciljne osobe da pristane na zahtjev.
7. Dodvoravanje je taktika vrenja utjecaja na da se koriste
pohvale i laskanja prije ili u tokusamog pokuaja utjecanja
na ciljnu osobu.
8. Pozivanje na legitimno pravo je taktika koja podrazumijeva pozivanje
na legitimitet zahtjeva putem koritenja zakona i regulative.
9. Uspostava koalicije se koristi kada osoba koja vri utjecaj nastoji da
pribavi i podrku drugih kako hi ciljnu osobu ubijedila da
neto uradi.
Svaka od ovih taktika oslanja se na jedan ili vie izvora vezane za
pojedinca i svaka se pokazala podesnom za koritenje u
situacijama, te manje ili vie efektivnom mjereno u terminima
216
Poglavlje] -" - Leadership i
ili koritenjem nekih drugih kriterija
efektivnosti (npr. zadovoljstvo i performanse
4. Empirijska istraivanja veze utjecaja i
efektivnog leadershipa
Efektivnost taktika za ostvarivanje utjecaja ispitivana je u empirijskim
studijama koje su koristile metode. U ovih
studija koritena je tipologija koju su predloili French i Raven, kao i
navedena tipologija taktika za vrenje utjecaja.
U nekolicini studija vreno je mjerenje veze i zadovoljstva i
performansi [Za primjer vidjeti 17, 18] Kao generalni
ovih studija je da su koja je zasnovana na
i referentna pozitivno povezane sa zadovoljstvom i
performansama Rezultati za legitimnu
i kanjavanja su nekonzistentni, a korelacije s ovisnim
varijablama bile su u ili negativne ili
nesignifikantne prije nego pozitivne.
Druga grupa studija bavila se istraivanjem efekata taktika
utjecaja u ovisnosti o smjeru vrenja utjecaja: prema prema
ili prema kolegama istoga ranga. Rezultati ovih studija su
neto konzistentniji. [Za primjer vidjeti 4, 5,6, 19, 20] Tako je, naprimjer,
da lideri koriste taktiku Racionalnog kada
pokuavaju ostvariti utjecaj na svoje nego na dok je
situacija suprotna u taktike Razmjene. Isto tako je pokazano da se
taktika Dodvoravanja koristi u pokuaju vrenja utjecaja na
i kolege istog ranga nego na to je objanjeno na
da su komplimenti i laskanje uvjerljiviji kada su status i osobe
koja vri utjecaj nego osobe prema kojoj je utjecaj usmjeren". [5:527]
I pored nedovoljnog broja empirijskih studija, arolikosti koritenih
metoda te metodolokih problema koji se navode
(predrasude u odgovorima davanje drutveno prihvatljivih
odgovora, stereotipi...], ipak je na osnovu njih donijeti makar i
preliminarne o efektivnosti pojedinih taktika za vrenje utjecaja.
Ti se mogu sumirati kao u tabeli:
217
Leadership
---- ----- - ----
Tabela 13.1. Koritenje - Taktike za ostvarivanje utjecaja i njihovi
rezultati iz 1:102; 3:172]
Taktika za Izvor Podesna za Efektivnost
ostvarivanje koritenje koritenja taktike i
utjecaja prema
kao rezultat
utjecaja
Racionalno Znanje i Kao inicijalna Visoka
pristup i taktika
informa- kolegama istog
cijama ranga f
Inspirativno Referentna i Nerna razlike u Visoka
kolegama istog koritenju
ranga
Konsultacija Svi izvori i Nerna razlike u Visoka
kolegama istog koritenju
ranga
Dodvora- Referentna i Kao inicijalna Umjerena
vanje kolegama istog taktika
ranga
molba Referentna Kolegama istog Kao inicijalna Umjerena
ranga taktika
Razmjena Pristup i Kao Umjerena
nagradama i kolegama istog taktika, odmah
informa- ranga nakon
cijama neuspjeha
Uspostava Svi izvori N i Kao tak- Mala do
koalicije kolegama istog tika, nakon umjerena
ranga tnog neuspjeha
ali ne odmah
Pozivanje na Legitimitet i Kao Mala
legitimno pozicije kolegama istog taktika, odmah
pravo ranga nakon
neuspjeha
Vrenje Kao Mala
pritiska vrenja taktika, odmah
prinude nakon
neuspjeha
218

,
\1
Poglavlje 13-- Leadership i
4. Negativne posljedice - Koliko treba
da imaju lideri?
Vrenje utjecaja na druge u samoj je sutini leadershipa i lideri
mogu imati utjecaj na ivote svojih sljedbenika te na sudbinu
organizacija. Osnovno pitanje nije u tome da li lideri koristiti
nego da li to raditi na racionalan i [3:417]
Pitanje koja je neophodna za efektivan leadership tek
odnedavno je da panju Naime, prevelika
koju lideri imaju, pri to nije i obavezom polaganja
bilo kome, moe dovesti do negativnih posljedica, tako da se stara
izreka: kvari ljude", pokazuje istinitom. [1:96]
Tvrdnja o tome kako kvari ljude posebno je relevantna za
zasnovanu na formalnoj poziciji u organizaciji. Lideri koji je imaju u
velikom obimu mogu u iskuenje da se oslanjaju na nju, te
da se ne trude da razviju izvore koji iz njih kao osobe.
Dokaz za ovo demonstrirao je Kipnis [21] u jednom eksperimentu u
kojem je pokazano da lideri s (kao posljedicom
njihovog poloaja u organizacijskoj hijerarhiji) gledaju na svoje
kao na objekte manipulacije, devalviraju njihovu vrijednost, pripisuju
njihove napore svojoj odravaju socijalnu udaljenost od
te mnogo koriste nagrade kako bi utjecali na

Mada je autora saglasna u tome da je koja je zasnovana na
lidera manje podlona zloupotrebama, opasnost je i ovdje ipak
prisutna. Lideri s ovakvom vrstom istu crpe iz percepcije koju
njihovi sljedbenici imaju u pogledu znanja, vrijednosti i kvaliteta tih
lidera, a lideri imaju posebno izraenu sposobnost da sebi
priskrbe ovu vrstu [22]
Mada se harizma generalno smatra pozitivnom osobinom, njeni negativni
aspekti se, moraju uzeti u obzir, o smo neto opirnije
govorili u poglavlju oharizmatskom leadershipu. Rekli smo tada da
moramo biti svjesni postojanja kako svijetle, tako i tamne strane
harizmatskog leadershipa, a razliku ta dva ekstrema je
219
Leadership
ilustrovati primjerima kakvi su bili Hitler i Gandi ili Isus Krist i
Jim Jones. [23]
Sklonost lidera da se previe blisko identifikuju sa svojom
vizijom, moe potkopati njihovu sposobnost objektivne ocjene same
vizije, to u moe u potpunosti unititi kompaniju. Osim toga,
snaga statusa povezana s harizrnom, a koja se ret1ektuje
u sklonosti sljedbenika da na lidera gledaju kao na
figuru, posebna je podlona zloupotrebi. [22] Kada lideri manipuliu
takvim odnosima sa svojim sljedbenicima radi pribavljanja koristi, to
moe negativno utjecati na psiholoko stanje sljedbenika.
5. Preporuke za menadere
Iz svega to je do sada sasvim je da lideri treba da
posjeduju neku kako bi bili efektivni. Ta efektivnost ovisi kako o
pravilnom izboru taktike za ostvarivanje utjecaja u smislu oslanjanja na
raspoloivi izvor tako i o pravilnoj primjeni taktika u pogledu
smjera djelovanja u hijerarhijskom smislu. Isto je tako bitno voditi
da se raspoloiva primjenjuje, kao to je naglaeno, na
koji biti u funkciji ostvarivanja ciljeva organizacije i njenih

Neke od smjernica za razvijanje i koritenje za lidere su
[1:103]:
Raditi na razvoju vlastite kompetentnosti i jer je to
najsnaniji izvor koji teko da moe biti oduzet;
Razvijati dobre radne odnose sa irim krugom ljudi unuLar i van
organizacije, to irok prostor djelovanja i utjecaja;
Kada situacija i poloaj to nastojati da se bude
velikoduan u nije samo izvor
moe i razvoju nekih drugih veza koje biti korisne i kada
kontrola nad nagradama moda i ne bude vie prisutna;
U primjeni kanjavanja treba biti izuzetno paljiv, da
ona dovodi do toga da se povinuju
jednostavno iz straha, a ne iz sutinskog slaganja, to ni u kom
ne moe dovesti do pozitivnih rezultata;
dijeliti sa drugima;
220
'{
:.j
Poglavlje 13 - Leadership i
koristiti na suptilan i paljiv tako da se
minimiziraju statusne razlike i izbjegne negativnog
utjecaja na samopotovanje
Liderima se, da, ovisno o fazi razvoja svoje karijere,
treba da na koji koriste Tako neki autori (za
primjer vidjeti 24] sugeriu kako menaderi u ranim fazama karijere
moraju poseban akcenat staviti na razvoj iroke mree odnosa i kontakata
s drugim ljudima, te uspostavu kredibiliteta putem pruanja informacija i
miljenja. ostalim za uspostavu izvora
mladim menaderima se da svoju "vidljivost"
putem dobrovoljnog na izazovnim i popularnim projektima. U
kasnijim fazama menaderske karijere, uz pretpostavku da su stekli
stepen legitimiteta kroz formalne pozicije te da su
akumulirali druge statusne simbole koji demonstriraju njihovu pred
lidere se postavlja izazov kako da koriste na mudar i a u
svrhu ostvarenja organizacijskih ciljeva i koristi.
lideri u zavrnim fazama svoje karijere moraju kako da
na pravi prepuste drugima. S tim u vezi, oni moraju da rade na
razvijanju nasljednika te da pronalaze nove izvore za sebe.
221
Leadership

IZ PRAKSE
PRODAVNICA SPORTSKE OPREME
Adnan je nedavno postavljen za menadera trgovine sportskom
opremom koja je dio lanca iz susjedne drave. Adnan, kome je sada 28
godina, radi za ovaj lanac godine. Prije na sadanju
poziciju dvije godine je radio kao menadera u njihovoj trgovini
u drugom gradu. Prole sedmice njegov ef, regionalni menader za
Bosnu i Hercegovinu, predstavio ga je novim radnim kolegama.
Pokazatelji poslovanja trgovine i nisu bili ba sjajni - profit je u odnosu na
potencijal koji je trgovina imala svojom lokacijom bio ispod prosjeka i
Adnan se na neki radovao to ima priliku da unaprijedi posao. Na
mjestu menadera, koji je obavljao ranije, i nije imao previe
prilika da se bavi menaderskim poslom - uglavnom bi s vremena na
vrijeme uradio neto u vezi s papirologijom, ili bi dobivao da rijei neke
sitnije administrativne probleme. Osnovna zaposlenih u Adnanovoj
trgovini - njih ukupno 20, bila je na nivou kompanije, ali bi se na
to dodavao jo i stimulativni dio koji je menader trgovine.
Preporuke menadera za stimulaciju moraju se valjano obrazloiti i
opravdati regionalnom menaderu, posebno ako one nisu u skladu s
ostvarenom prodajom kako svakog pojedinca, tako i trgovine u cijelosti.
Adnan je imao ovlasti da zaposli ili otpusti radnike, uz odobrenje svoga
efa, ali u praksi je to bilo ipak teko izvodljivo, osim ako se ne bi radilo o
nekom izuzetnom
Izgled i raspored u trgovini, kao i cijena, diktirani su od glavnog
ureda kompanije. Ipak, postojao je jedan izvjestan prostor unutar kojeg je
menader trgovine mogao djelovati i utjecati na poslovanje. Jedan od
bio je kontrola trokova radne snage, tako to se vodi o
efektivnom koritenju radnog vremena i o smanjenju neopravdanih
izostanaka zbog bolesti. Drugi je bio kroz kvalitetne
usluge za kupce, kako bi ih se privuklo i od njih vjerne muterije
koje se u novu kupovinu. Kvalitetna usluga se postie kroz dobro
poznavanje proizvoda, ljubaznost, ekspeditivnost i odravanje zaliha robe
koja se dobro prodaje. zaposlenih u ovom poslu nisu visoke,
velika je fluktuacija radne snage i za novouposlene je potrebno nekoliko
mjeseci da posao kako treba i da budu u stanju kvalitetno usluiti
muterije. Zbog svega toga izuzetno je vano da radnici budu zadovoljni
na poslu i da se to due zadravaju na njemu.
tokom prve sedmice na novom radnom mjestu Adnanu se da je
otkrio neke od problema s kojima se trgovina pojedinim
odjelima u trgovini, odjel skijake opreme postie profit tokom
zimske sezone zato to su zimski sportovi tradicionalno popularni u ovom
222
i
Poglavlje l:l .. Leadership i
dijelu Bosne i Hercegovine. nekoliko puta tokom ove sedmice Adnan
je da se napravila guva u redu kupaca koji su kupovali u ovom
odjelu i u prolazu je kako neki od njih da predugo
Jedan od njih je rekao da odlazi u drugu trgovinu, gdje ga
ostaviti da cijeli dan kako bi imao privilegiju da potroi
nekoliko stotina maraka na skijaku opremu". Adnan je primijetio da Lejla,
efica tog odjela, dosta vremena provodi u druenju s i
s kupcima, i prijatelje koji bi s vremena na vrijeme
svratili u trgovinu i porazgovarali s Lejlom o uvjetima za skijanje,
smjetaju, modi, opremi, utrkama itd... Adnan nije skija i ne vidi nita
interesantno u takvim Zapravo se pomalo i ljudima koji su
spremni potroiti malo bogatstvo i pri tome biti u stalnoj opasnosti od
dok se sputaju niz strmoglave padine, a povrh svega
smrzavaju se u redovima za ski-lift samo zato da bi to jo jednom
ponovili.
1. Sa koliko vrsta raspolae Adnan u ovom momentu?
2. Koje taktike za ostvarivanje utjecaja bi se mogle koristiti kako bi se
djelovalo na Lejlu, eficu Odjela za skijaku opremu?
3. ta Adnan moe uraditi kako bi unaprijedio poslovanje trgovine?
Izvor: Prema ideji iz Gary Yukl, LEADERSHIP IN ORGANIZATIONS, s" ed.,
Pearson Prentice Hall Upper Saddie River, New Jersey, 2005., str.il8.
223
Leadership
Reference poglavlja
edition, Prentice Hall, Upper SaddIe River, New Yersey, 2003.
[2] Gerhard B1ickle: "Convergence of Agent's and Target' s Reports on
Intraorganizational Influence Attempts", "European Journal of
Psychological Assessment", 19(1),2003., str. 40-53.
Hall Upper SaddIe River, New Jersey, 2005.
[4] Gary Yukl, Cecilia M. Falbe, "Influence Tactics and Objectives in Upward,
Downward, and Lateral Influence Attempts", "Journal of Applied
Psychology", 75(2),1990., str. 132-140.
[5] Gary Yukl, Bruce l.'I'racey, "Consequences of Influence Tactics Used With
Subordinates, Peers, and the Boss", "Journal of Applied Psychology", 77 (4),
1992., str. 525-535.
[6] David Kipnis, Stuart M. Schmidt, Ian Wilkinson, "Intraorganizational
Influence Tactics: Explorations in Getting One's Way", "Journal of Applied
Psychology", 65 (4), 1980., str. 420-452.
[7] Virginia E. Schein, "Individual Power and Political Bahaviors ITI
Organizations: An Inadequately Explored Reality", "The Academy of
Management Review", 2(1), 1977., str. 64-72.
[8] Robert E. Dahl, "The Concept of Power", "Behavioral Scientist", 2, 1957.,
str. 201-205.
[10] Charles C. Manz, Dennis A. Gioia, "The Interrelationship of Power and
Control", "Human Relations", 36 (5), 1983., str. 459-476.
[11] Jeffrey Pfeffer, MANAGING WITH POWER - Politics and influence in
organizations, Boston, MA: Harvard Business School Press, 1992.
[12] John R.P. French, Bertram H. Raveri, "The Bases of Social Power" in Studies
in Social Power, edited by Cartwright, D., Ann Arbor, Mich.: University of
Michigan, 1959.
[13] Timothy R. Hinkin, Chester A. Schriesheim, "Relationships between
subordinate perceptions of supervisor influence tactics and attributed bases
of supervisory power", "Human Relations", 43(3), 1990., str. 221-237.
224
[21]
[22]
J
[23]
~
:g
.j
[24 ]
Poglavlje 13 - Leadership i o
[14] David Mechanic, "Sources of Power of Lower Participants in Complex
Organizations", "Administrative Science Quarterly", 7(3), 1962., str. 349-
364.
[16] Sarath A. Nonis, Erdem S. Altan, Kamalesh Kumar, "An Investigation of the
Structural Relationship Between Salespersons' Perception of Their Power
Bases and Their Use of Influence Tactics", "Journal of Marketing - Theory
and Practice", fall, 1994., str. 91-108.
[17] Hinkin, R.Timothy, and Chester A. Schriesheim, 1989., "Development and
application of new scales to measure the French and Raven (1959) bases of
social power", "Journal of Applied Psychology", 74: 561-567.
[18] Chester A. Schriesheim, Timothy R. Hinkin, Philip.M.Podsakoff, "Can
ipsative and single-item measures produce erroneous results in field studies
of Frensh and Raven's five bases of power? An empirical examination",
"Journal of Applied Psychology", 76,1991., str. 106-114.
[19] Miriam Erez, Yeshayahu Rim, Ida Keider, "The Two Sides of the Tactics of
Influence: Agent vs. Target", "Journal of Occupational Psychology", 59,
1986., str. 25-39.
[20] Killian M. Bennebroek Gravenhorst, Jaap J. Boonstra, "The Use ofInfluence
Tactics in Constructive Change Processes", "European Journal of Work and
Organizational Psychology", 7(2), 1998., str. 79-196.
David Kipnis, "Does power corruptr", "Journal of Personality and Social
Psychology", 24, 1972., str. 33-41.
Daniel Sandowsky, "The Charismatic Leader as Narcissist: Understanding
the Abuse of Power", "Organizational Dynamics", 23(4),1995., str. 57-71.
Robert J. House, Jane M. Howell, "Personality and Charismatic Leadership",
"Leadership Quarterly", 3(2),1992, str. 81-108.
Joseph. P. Kotter, POWER AND INFLUl!,NCE - Beyond formal authority,
New York: Free Press, 1985.
225
Poglavlje 14
PITANJE SPOLA
ULEADERSHIPU
1. Uvod
Spol ili spolne razlike kao relevantno pitanje u nauci o leadershipu postalo
je popularno negdje od 70-ih godina prolog Prije toga
ovo pitanje jedva da je bilo diskutovano, ili bi se, u najboljem
spomenulo kao interesantna tema za neko istraivanje.
Danas, svjedoci smo interesa za
aspekata problema "gender u organizaciji, tu, i leadership kao
jedan aspekt tog Ono to je za autora jeste
konstatacija o malom broju ena na menaderskim pozicijama, i to
posebno na najviim nivoima.
U bavljenju ovim problemom koriten termin je "glass-ceiling" -
stakleni plafon. Pojam stakleni plafon metafora je za s kojima se
ene u nastojanju da se pomaknu s najniih menaderskih
nivoa u organizaciji. Termin je nastao 70-ih godina u SAD-u s namjenom
227
Leadership
da opie "nevidljivu, stvorenu barijeru nastalu kao rezultat
predrasuda u stavovima ljudi i organizacijskih predrasuda, koja
ene da se domognu viih menaderskih pozicija". [1:1]
sve broj ena zauzima menaderska mjesta, ali na
top-niovima jo je to neznatno. Podatak iz sada daleke 1992.
godine kae da ene 41 % evropske radne snage, ali da su svega 10%
evropskih menadera ene i svega 1% boardova su ene. [2:9]
Susan Vinnicombe [2:10] navodi podatke iz jednog istraivanja
International Labor Organization (ILO) gdje se vidi da, iako ene
gotovo polovicu radne snage u 6 zemalja studijom (Austria,
Finland, Israel, Norway, Switzerland, United Kingdom), one zauzimaju
svega 1/5 i 1/3 administrativnih i menaderskih poslova.
U isto vrijeme neki autori tvrde da je sadanja literatura iz menadmenta i
organizacijske teorije, zapravo, prepuna pridjeva i karakteristika koji se
tradicionalno smatraju enskim. [3, 4, 5] Naime, menadment biva sve
vie opisivan u tradicionalno enskim terminima kao to su "podjela
odgovornosti", "pomaganje drugima", "briga za napredovanje i razvoj
drugih" te "uspostava odnosa". Fondas [3] opisuje ovaj
fenomen kao "feminizacija menadmenta". tek treba da vidimo
da li ova "feminizacija menadmenta" dovesti do broja ena
menadera.
Do sada su u literaturi razmatrana mnoga objanjenja fenomena "stakleni-
plafon" a podjela je na teorije koje su usmjerene na i
teorije usmjerene na situaciju. [6] O ovim objanjenjima biti govora u
nastavku ovog poglavlja.
2. Glavne teorije za objanjenje "staklenog plafona"
i njihovi empirijski dokazi
U mjeri II kojoj se moe govoriti o konzistentnoj teoretskoj osnovi za
objanjenje gender pitanja ili pitanja spola u leadershipu, u savremenoj
literaturi se prepoznaju generalne teorije ili objanjenja:
Objanjenja usmjerena ka osobi bave se pojavama na individualnom
nivou, a to su osobine, vjetine, stavovi i ponaanja. Ove teorije su
bazirane na premisi prema kojoj prakse koje prevladavaju u procesu
228

.
,
i
$
Poglavlje 14 - Pitanje spola u leadershipu
socijalizacije ena na razvoj osobina, vjetina i
ponaanja koji su "suprotni zahtjevima menaderske uloge". [7:326]
Objanjenja usmjerena ka situaciji fokusiraju se na grupne i
organizacijske fenomene kao to su grupne norme i organizacijska
kultura, politike i programi. Teorije usmjerene na situaciju vide
objanjenje za manjak. ena u menadmentu u karakteru radnog
okruenja s kojim su ene koje tee ka menaderskim
poloajima. Prema ovom objanjenju, okruenje u kojem ene rade
"u mjeri njihovu sudbinu nego osobine,
vjetine ili ponaanja". [7:326] .
Objanjenja usmjerena ka irem drutvenom sistemu fokusiraju se na
ekonomske i drutvene fenomene kao to su trendovi u globalnoj ..
ekonomiji, drutvene norme i prakse socijalizacije, te legislativa. [8]
Objanjenja koja su fokusirana na interakciju tri spomenuta
pogleda na fenomen "staklenog plafona".
Teorijski okvir unutar kojeg je u ovom poglavlju izvren pregled
relevantne literature, predstavljen je u Tabeli 14.1.
229
Leadership
Tabela 14.1. Pregled relevantnih teorija za objanjenje "staklenog
plafona" i njihovih osnovnih (pret)postavki
Objanjenja usmjerena ka osobi
Objanjenja usmjerena ka situaciji
(Person-centered theories)
(Situation-centered theories)
Vjetine u konverzaciji i komunikaciji
Kognitivne vjetine
"Big Five"
karakteristike
Razlike u
Motivacija
leadership

poten-
Osibne
Samouvjerenost
Strukturalne "Simbolizam"
cijalu
(personality)
Self Monitoring
barijere
Reakcije na konflikt
Identifikacija s
ulogom vlastitog spola
Samopouzdanje
i koritenje
Ponaanje Stil usmjeren ka
koriteno za zadatku
ostvarivanje
Stil usmjeren ka
utjecaja na

akcije
odnosima
Stereotipi o
Razlike u Autokratski
karakteristikama
leadership Stil leadership
Uloge spolova efektivnog lidera
stilu
i stereotipi o Kognitivni procesi
(pona-
Demokratski
spolovima donosilaca odluka
leadership
anju)
Harizma, inspirisanje
Karakteristike sljedbenika
.-
transformacijs
Intelektualna
kog leadershipa
stimulacija
Individualizovana
_.._-
panja
- --
Uvjetovano
Karakteristike
----
transakcijskog
- -
Upravljanje po
leadershipa
potrebi
230
.-j
J
Poglavlje 14 - Pitanje spola II leadershipu
Tabela 14.1. prua jasan pregled relevantnih teorija koje se bave
objanjenjem fenomena "staklenog plafona". U nastavku teksta bit
obrazloene osnovne postavke ovih teorija.
2.1. Teorije usmjerene ka osobi
U ovoj grupi objanjenja fenomena "stakleni plafon", osnovni naglasak je
na vanosti procesa socijalizacije u razvoju osobina i ponaanja ena koji
su suprotni zahtjevima menaderske uloge. Unutar ove teorije moemo
govoriti o dvije iroko definisane kategorije [9]:
Muko-enske razlike u leadership potencijalu,
Muko-enske razlike u leadership stilu.
2.1.1. Muko-enske razlike u leadership potencijalu
Glavno pitanje u vezi s potencijalnim razlikama mukaraca i ena,
u smislu njihovog liderskog potencijala, odnosi se na postojanje razlika u
osobinama koje bi mogle utjecati na njihove sklonosti za i na
njihovu efektivnost u tome. Ako takve razlike zaista postoje, da li one
ostaju stabilne tokom cijelog ivota ili nestaju kako se pojedinci pomjeraju
du svojih staza karijere?
Osnovne osobine koje se razmatraju kao relevantne za analizu muko-
enskih razlika u leadership potencijalu su [9]:
Vjetine verbalnog i neverbalnog komuniciranja;
Kognitivne vjetine;
Osobine
Vrijednosti i interesi.
Vjetine komuniciranja
ene se eeneralno smatraju boljim u komunikaciji. Njihov stil
komuniciranja se opisuje kao i podsticajan, karakteriziran je
"naglaenim. . veZDICln1a, pasivnim slaganjem sa .sagovornikom i
dokaza iz vlastitog iskustva". [9:718J
231
Leadership
Kognitivne vjetine
Razlike u kognitivnim vjetinama navode se u nekolicini studija. Tako su,
naprimjer, Howard i Bray [la] u svojoj studiji provedenoj u kompaniji
AT&T pronali dokaze da su mukarci bolji u testovima
znanja i informiranosti te neke dokaze koji favorizuju mukarce u
sposobnosti prostorne vizualizacije. Ipak, generalni ove i drugih
studija je da bilo kakve razlike u kognitivnim vjetinama koje bi bile
nepovoljne za leadership potencijal ena postepeno posebno
kod onih ena koje napreduju u karijeri.
Kada je o muko-enskim razlikama u osobinama Vinken-
burg i njene kolege [ll] relevantnim smatraju faktore: "Big Five"
karakteristike motivacija, samouvjerenost i self-
monitoring. Uz nabrojane, Bass [9] govori jo i o: reagovanju na
konflikt, identifikaciji s ulogom vlastitog spola, samopouzdanju te
koritenja
Osobine
"Big Five" karakteristike o je bilo vie u poglavlju 4,
odnose se na pet iroko definisanih faktora koji se konzistentno pojavljuju u
istraivanjima a to su: prijaznost, savjesnost, ekstrovertnost,
otvorenost za nova iskustva, te emocionalna stabilnost (ili niska
instrument poznat pod imenom Mayers - Briggs
Type Indicator - MBTI [12] kao podesan za mjerenje Big Five dimenzija
nekolicina studija je pokazala da su ene menaderi vie
orijentisane ka stvaranju i odravanju odnosa, tj. one
ispoljavaju vie interpersonalnog kvaliteta. Mukarci, s druge strane,
ispoljavaju vie tzv. "kvalitete izvrioca" - tj. vie su usmjereni ka zadatku.
[11:12.'1] za ene se pokazalo da posjeduju izraeniju dimenziju
intuicije i ekstrovertnosti, to se ponekad sa
osobinom prijazuosti li Big Five. [11:125]
232
..
o:)
ij
.\
,i
.,
Vrijednosti i interesi
Motivacija
Shodno istraivanjima o menaderskoj motivaciji, menaderi imaju
izraenu potrebu za malu potrebu za druenjem te umjereno visoku
potrebu za [4, ll] na umu sposobnost ena da rade
dosadne i poslove, to gotovo da je postalo dio "industrijskog
folklora", Wilson [4] izraava kako bi motivacija mukaraca i
ena mogla da bude
MasIovIjevu teoriju motivacije u kontekst gender-odnosa u
organizaciji, autori DonelI i Hall [DonelI i Hall, 1980., citirani u 4:113] su
u svojoj studiji utvrdili kako ene imaju manje izraene osnovne potrebe
iz Maslovljevog modela, a vie izraene potrebe za
Suprotno popularnom vjerovanju, ene nemaju izraeniju potrebu za
pripadanjem od mukaraca. Autori kako se ene u
ne razlikuju od mukaraca u kako provode menaderski
posao te da stavljaju naglasak na iste ciljeve i promoviraju iste vrijednosti.
DonelI i Hall [DonelI and Hall,citirani u 4:116] su pronali da su u
sa mukarcima ene menaderi vie zainteresovane za
napredovanje, samostalnost i izazov na poslu, a to se sve skupa moe
podvesti pod koncept motivatora iz Herzbergove teorije motivacije.
Istovremeno je da ene manje brinu o stvarima kao to je radno
okruenje i to su opet faktori higijene u ovoj istoj teoriji.
Wajcman [13] je u svojoj studiji uspio svega nekoliko razlika u
ukupnim odgovorima na pitanja o motivaciji od mukih i
enskih ispitanika. Glavni izvor motivacije i za mukarce i za ene je
sutinski II vezi s poslom kao takvim i odnosi se na i
uivanja u poslu.

Studije koje su jstr:iivaleya,nost spola. -
organizaciji, timu i karijeri, nisu otkrile 'konzistentne razlike
mukih i enskih menadera. ene su, kako su to.rezultati pokazali, u
233
Leadership
nekim manje, u drugim jednako, a u i vie
nego mukarci. [Za vie detalja vidjeti ll, 14]
Neki autori vjeruju kako uvjerenje u vlastitu efikasnost ili samouvjerenost
na potrebu za [Vidjeti White i ostale, citirani u 4:174]
to vie jedna osoba vjeruje u sebe, to je vjerovatnije da on/ona biti
uspjeni u organizaciji. studije su pokazale da ene u s
mukarcima imaju nii li jednak nivo percipirane samouvjerenosti u vezi
sa zadacima u pitanjima karijere ili u organizacijskim pitanjima.
[Za neke reference vidjeti ll: 126] Ovi nalazi su od relevantnih autora
interpretirani ili na da oni ukazuju na realne razlike dva spola,
ili na da su ene a mukarci, s druge strane, pretjerano
.sigurni u sebe i svoje sposobnosti, ili na da ene pripisuju uspjeh
svojim vlastitim sposobnostima. [ll]
Self-monitoring
Self-monitoring predstavlja sposobnost osobe da motri na svoje vlastito
ponaanje i predstavljanje u javnosti, pri je ta sposobnost bitna za
izbor ponaanja koje je prikladno i za datu situaciju. Za ene
se da su pozicionirane vie na skali mjerenja ove
osobine, da su da budu osjetljivije na drutvene
situacije i znakove". [ll: 127] Ova sposobnost je bitna za ene na
viim menaderskim poloajima, gdje sposobnost self-monitoringa
"olakava razvoj u karijeri ka mjestima koja u tradicionalnom poimanju
nisu u vezi s konkretnim spolom". [Za neke reference vidjeti 11:127]
Reagovanje na konjlikt
Liderski potencijal ena moe, biti utjecan na koji one
reaguju na konflikte s kojim istovremeno mukarci nisu [9] Za
ene se smatra da su mnogo sklonije psiholokom iz
organizacije u kojoj su s preprekama za napredovanje ka viim
menaderskim nivoima. Konflikt uloga povezan s ulogom koju ene imaju
ukreiranj u ivota 1l10gao ,bi biti drugi. izvor . ,..
iz organizacije. [9:721]
234
Identifikacija s ulogom vlastitog spola
Jedna razlika spolova koja opstaje tokom svih faza
razvoja i iskustva je u vezi s identifikacijom sa ulogom vlastitog
spola, to se moe opisati kao tendencija pojedinaca da se radije uputaju i
aktivnosti koje se smatraju kao prikladnije za vlastiti spol. [9]
Uloge spolova predstavljaju vjerovanja o ulogama koje bi mukarci i ene
trebali da igraju na radnom mjestu i u drutvu. Identifikacija s
ulogom vlastitog spola je kao najizrazitija razlika
mukih i enskih menadera u studiji provedenoj u kompaniji AT&T od
Howarda and Braya. [10]
Samouvjerenost
Jo jedan izuzetak od pravila prema kome razlike u osobinama
dva spola nestaju kao posljedica razvoja odnosi se na
kontinuirano nii nivo samouvjerenosti kod ena u odnosu na mukarce.
[9] Ovo se vidi kao povezano s relativno niim nivoom samopoto-
vanja i manje elje za poduzimanjem rizika iz straha od neuspjeha. ene
su sklone da potcjenjuju svoje sposobnosti i nivo svojih
performansi, i kada su objektivno njihove performanse bolje od onih
kod mukaraca. [4:115] Studije su, pokazale da su ene od svojih
kao manje sigurne u sebe, konzervativnije i manje
sklone potezima nego to su to njihove muke kolege. Nedostak
povjerenja u sebe objanjava se ena da svoje neuspjehe
prije pripisuju manjku sposobnosti negoli ili nekim vanjskim
utjecajima. Samouvjerenost kod ena raste s prihvatanjem vie osobina
koje se, prema stereotipima, smatraju mukim. [Za neke
reference vidjeti 9:722-723]
koritenja
Napokon, dva spola se sistematski razlikuju u u na
koji se njome koriste. To direktno na njihovo "pojavljivanje" kao
uspjenog i efektivnog lide-ra.Mukarcilideri SU, u odnosu .na ene,
mnogo spremniji da koriste svoju u grupe da
prihvate norme ponaanja grupe, bez da pritom izgube njihovu naklo-
nost. [9:723]
235
Leadership
2.1.2. Muko-enske razlike u leadership stilu
Pitanje koje se istrauje pod ovim naslovom moe se najjednostavnije
formulisati kao: Da li se ene i mukarci zaista razlikuju u svom ponaanju
u situaciji kada im je data prilika da budu lideri? Ili, preciznije
Postoje li implicitne razlike u leadership stilu mukarca i ene?
studija koje su evaluirale vezu stilova liderskog ponaanja i
spola, uglavnom su se bavile pitanjima:
Vrste ponaanja koje lideri mogu koristiti u namjeri da na
ponaanje svojih sljedbenika, npr., ponaanje usmjereno prema
zadatku nasuprot ponaanja usmjerenog prema
odnosima;
Stilovi npr., demokratski nasuprot autokratskog stila.
neke od studija istraivale su muko-enske razlike u dimenzi-
jama transformacijskog i transakcijskog leadership stila.
Wilson [4] smatra da naa implicitna vjerovanja u muko-enske razlike u
leadership stilu mogu biti posljedica stereotipskih slika koje imamo o
mukarcima i enama. U tom smislu moemo govoriti o nekim
stereotipima o spolovima, a koji su povezani sa spomenutim dimenzijama
leadershipa - vrste ponaanja i stilovi
preovladava miljenje da ene vie nastojati da ostvare uspjeh
u odnosima s grupe nasuprot brizi
mukaraca da budu uspjeni u realizaciji zadatka. [9:724] Drugim
ma, ponaanja usmjerena ka zadatku, kao to je postavljanje ciljeva i
podsticanje radnih aktivnosti, povezano je sa stereotipom o mukarcu.
Ponaanje kao to je briga za i njihovo zadovoljstvo na poslu
generalno je povezano za stereotip o enama.
Isto tako, autokratski stil je vie u vezi s naom slikom o
mukarcu, naglasak na dominaciji i kontroli nad
drugima, [15] Nasuprot ovome, demokratski stil s naglaskom
na drugih blii je naoj stereotipskoj predodbi o enama.
Stereotipi bazirani na spolu u Teoriji o transformacijskom leadershipu
mogu se prepoznati i dimenziji "individualizovana panja", da se
takvo ponaanje moe smatrati stereotipski enskim. S druge strane,
236
dimenzija transakcijskog leadershipa poznata kao uvjetovano
nje te aktivni i pasivni menadment po potrebi, blii su sterotipu o
mukarcu. [IS]
Pregled studija provedenih s ciljem da se empirijski dokazi za
stereotipske pretpostavke o ponaanju mukaraca i ena lidera dat je u
autora Butterfielda i Grinnella. [16:226-227] U ovom pregledu je
pokazano da su neke studije pronale tendencije kod ena lidera
da su vie okupirane i ka kreiranju odnosa u grupi
nego to je to kod njihovih mukih kolega. Ipak, mnogo su brojniji
dokazi koji ukazuju na nepostojanje bilo kakvih konzistentnih razlika u
tom smislu. [9] Naime, revizije i analize, kako studija iz realnih radnih
uvjeta tako i onih provedenih u laboratoriji, da postoji samo
mali ili nikakav utjecaj spola na leadership stil, bilo da su lideri sami
opisivali svoje ponaanje, ili su opisivani od svojih sljedbenika [9]. Tako je,
naprimjer, u studiji koja je obuhvatila 124 ene i 95 mukaraca
menadera, Ferrario [Ferrario, 1990., citiran u 4:159] pokazao da, uprkos
pretpostavci prema kojoj su ene vie orijentisane ka
ljudima a mukarci prema zadatku, ene ostvaruju vii rezultat
od mukaraca na skali obiju ovih dimenzija.
Butterfield i Grinnel (16:234] prezentiraju rezultate nekih
fokusiranih studija o spolu, leadershipu i stilu ponaanja. U
jednoj takvoj analizi, Eagly i Johnson [17] su revidirali ukupno 124 studije
koje su istraivale spolne razlike u leadership stilu i stilu
je da su ene vie pozicionirane na skali koja mjeri stil usmjeren
ka odnosima nego mukarci, upravo na kako to
stereotipi o spolovima. Ipak, ovakvi rezultati su samo u
laboratorijskim studijama, ne i u studijama provedenim u realnoj
......
orgarnzaciJI.
dokazano je da mukarci i ene ne ispoljavaju u
pogledu stila usmjerenog ka zadatku, to je suprotno stereotipskoj
pretpostavci. Ali razlika je II stila ene su
_sklonije_da budu demokratski nego autokratski lideri, dok je kod-
mukaraca obrnut
U jednoj od svega nekoliko studija koje su istraivale razlike
spolova u dimenzijama transformacijskog i transakcijskog leadershipa,
237
Leadership
Maher [17] je pronaao jasne dokaze za vrednovanje lidera od
njihovih sljedbenika u ovim dimenzijama. Tako su, naprimjer, ene
u studiji ocjenjivale lidera enskog spola mnogo
viim ocjenama na dimenzijama transformacijskog stila nego to je to bio
kod mukaraca i njihovog ocjenjivanja hipotetskog
mukog lidera. rezultati nekih drugih studija sugeriu da su
enski lideri vie transformacijski nego muki. [Detaljnije vidjeti 15: 156]
2.2. Teorije usmjerene ka situaciji
Objanjenja fenomena "staklenog plafona" usmjerena ka situaciji sugeriu
da priroda radnog okruenja s kojim su u organizaciji ene s
pretenzijama ka menaderskim pozicijama, "mnogo vie njihovu
sudbinu nego njihove vlastite osobine, vjetine i ponaanja". [7:326] Tako,
recimo, autorica Bartol [19] pie o tzv "filter s kojima se ene
u fazama svoje karijere, koje ih da
napreduju u organizacijskoj hijerarhiji. Prva filter je ona s kojom se
ene u svom ivotu prije ulaska u organizaciju, tj. tokom procesa
rane socijalizacije i pripremanja za tradicionalnu ensku ulogu. Na ulazu u
organizaciju filteri se pojavljuju u formi diskriminacije pri prijemu na
radno mjesto. Nakon toga, prepreka se pojavljuje u vidu
dodjeljivanja neizazovnih zadataka koji ne daju priliku za dokazivanje, te
u vidu diskriminacije u promociji na vie pozicije.
U nastavku ovog poglavlja o teorijama za objanjenje "staklenog plafona"
koje su usmjerene ka situaciji, bit analizirana pitanja:
strukturalne barijere, stereotipi o karakteristikama efektivnog lidera, te
kognitivni procesi donosilaca odluka.
2.2.1. Pristup strukturalnih barijera
U pristupu strukturalnih barijera, koji je uvela autorica Rosabeth Moss
Kanter l20 J, naglasak je na tvrdnji preIna kojoj koji su po bilo kom
osnovi .manjina u nekoj grupi nailaze na 1.1 i
uklapanju u norme propisane kulturom [ll] Manjinski
tzv. "simboli" (tokens), u smislu da se njihovo ponaanje uzima
kao primjer ponaanja cijele grupe iz koje dolaze, i to je ponaanje uvijek
238
.-1
pod reflektorima paznJe drugih Sa ovom se situacijom (u
izvornoj literaturi poznata kao "token situation") redovno ene u
menadmentu i profesionalnim zanimanjima, a to je posebno izraeno
kod ena koje ulaze u ranije muka djelovanja na bilo
kojem nivou organizacije. [21] Ako je ena grupe tretirana kao
simbol, kao to je to za one koje se nalaze na viim
menaderskim pozicijama", tada se njene performanse paljivo ispituju".
[9:715] Njeno ponaanje se uzima za primjer ponaanja cijele grupe iz
koje dolaze (ene kao grupa) i u takvim se okolnostima podrazumijeva da
se ona uklapati u stereotipske predodbe o njenoj grupi. eni u poziciji
simbola moe se nametnuti kako je na poziciju dola
samo zbog toga to je ena (npr. usljed nekih afirmativnih akcija) a ne
zbog njenih vlastitih kvalifikacija. [9:715] Ovakav status simbola moe biti
poguban za lidersku karijeru ene. [21] Efekti poloaja simbola za ene
su u nekoliko studija. [Za neke reference vidjeti 9, 21]
2.2.2. Stereotipi o karakteristikama efektivnog menadera
"Vjerovatno najvanija prepreka za ene u menadmentu u
svim industrijskim zemljama jeste neunitivi stereotip koji menadment
povezuje sa mukim [22:63] Naime, u drutava prisutna je
tendencija da se leadership smatra mukim domenom, tj. da se a-priori
pridruuje mukarcu. [23] Istraivanja pokazuju da su stereotipi o
mukarcima i enama ostali u sutini stabilni u kultura tokom
dugog niza godina, i kada su se stavovi o pravima ena i ulogama
spolova promijenili. [24]
Bass [9:711] spominje temeljna uvjerenja koja nepovoljne
stavove prema enama kao pretendentima za menaderske pozicije. Ti
stavovi su
1. enama nedostaje orijentacija ka karijeri;
2. ene nemaju potencijal za leadership;
3. ene su nepouzdane;
4. ene su emocionalno manje stabilne od mukaraca.
Studije o temi relacija spolova, stereotipa o spolovima i stereotipa
o liderima prvi put su provedene tokom 70-ih godina prolog
Empirijska istraivanja o stereotipima o ulozi spolova u menadmentu u
239
Leadership
SAD-u, otkrila su da je vjerovanje koje odslikava predodbu o menaderu
kao mukarcu (u izvornoj literaturi koristi se termin "think manager-
think male") snano prisutno i kod mukih i kod enskih menadera
u studiji. [Vidjeti 25, 26] Drugim pokazalo se da ljudi,
kada razmiljaju o karakteristikama potrebnim za uspjenog menadera,
vjeruju da te karakteristike u mjeri posjeduju mukarci nego ene.
studije su provedene i tokom 80-ih godina [vidjeti 27, 28, 29], i tada
se pokazalo da je dolo do blage promjene u miljenjima ali samo kod
populacije ena menadera i ena studenata. je nekoliko studija
tragalo za dokazima fenomena "think manager-think male" na globalnom
nivou, te su provedena istraivanja u Velikoj Britaniji i
Japanu. [30, 31] je da, uprkos mnogim historijskim, i
kulturnim razlikama, koje evidentno postoje svim ovim zemljama,
svima njima je stav prema kojem je za ene manje vjerovatno
da posjeduju osobine potrebne za menadment. studije provedene
od drugih autora dole su do istih rezultata. [Vidjeti 24, 32, 33]
2.2.3. Kognitivni procesi donosilaca odluka
Kognitivni procesi donosilaca odluka o top-menaderskim pozicijama,
smatraju se jednim od faktora koji na i normu
superiornosti mukaraca. [7] Ovi procesi postaju bitni onda kada oni koji
o tome ko biti postavljen na neko menadersko mjesto to rade
pod utjecajem vlastitih shema o draocu posla. [34] Sutina ovih shema
jeste II organiziranju svih (sa)znanja koja neko posjeduje o ljudima koji
obavljaju neki posao i one najosnovnije atribute o
tim osobama.
Spol moe biti direktno u kognitivne sheme onih koji
kroz proces tipiziranja po spolu. [34:794] Naime, kada onaj koji donosi
odluku opaa u svom okruenju, ili je od drugih da osoba
jednog spola obavlja neki posao, tada on/ona (donosilac odluke) moe
eksplicitno pripisati spol svojoj shemi o draocu posla. Ovako nastala
shemao draocu poslazatim na kreiranje cjelokupnog-konteksta u
kojem se odigravaju kognitivni procesi a koji na kraju na odluke o
tome ko biti izabran ili na neku poziciju. Ovi procesi
postaju posebno bitni i s da biti koriteni u
240
popunjavanja najviih menaderskih pozicija zato to spolni
sastav na ovom nivou najvie na to da li se odrati norma muke
superiornosti na radnom mjestu. [7] Istraivanja pokazuju [recimo, Rosen
and [ardee 1974 b, citirano u 7], da osobe koje donose odluke o
namjetenjima na menaderske pozicije (tipozirane prema spolu kao
muke) zapoljavaju muke kandidate, i kada su ene i mukarci
jednako kvalificirani.
Kao dio objanjenja za postojanje shema o draocu posla i shema
baziranih na spol, te kako one na spolnu segregaciju na top-
menaderskim pozicijama, Kanter [21] spominje spol glavnih lidera. Ona
tvrdi da, da generie mnoge
organizacije zapadaju u "homosocijalnu reprodukciju", tj. da se u takvim
organizacijama redovno zapoljavaju i pojedinci koji su nalik
onima koji donose odluke o tome. Kao posljedica toga, ene se teko
probijaju ka najviim pozicijama, da se smatraju od
mukaraca - donosilaca odluka. [21]
3. implikacije
Kroz pregled literature iz prethodne dvije evidentno je da osnovne
pretpostavke teorija usmjerenih ka osobi u vezi s postojanjem razlika
mukaraca i ena u njihovom potencijalu da budu lideri i u
njihovog ispoljavanja leadershipa, nisu potkrijepljene
dokazima iz empirijskih studija. Naime, nakon ispitivanja elemenata
definisanih kao prediktori leadership potencijala, se generalni
da ne postoje razlike mukaraca i ena. se
da razlike u osobinama ako i postoje II toku nekih ranih faza
ivota pojedinaca, kako ene napreduju u smislu obrazovanja i
karijere, i to posebno vrijedi za ene koje postanu menaderi. Dokazano je
da faktori leadership potencijala nisu prvenstveno determinirani spolom
te stoga spol ne a-priori na to da li osoba biti dobar ili lo lider.
. Analiza muko-enskih razlika l! stilu isto tako ne. daje
ubjedljivo objanjenje zato je tako malo ena na najviim menaderskim
poloajima.
241
Leadership
Za razumijevanje razloga zbog kojih su ene koje se nastoje uspeti vie u
organizacijskoj hijerarhiji jo s mnotvom barijera i suptilnih
prepreka, je potrebno tragati za razlozima od onih
u teorijama usmjerenim ka osobi. se da se sutina
dikriminacije ena i nalazi u a ne u objektivnim
razlozima kao to su, npr., kvalifikacije i sposobnosti ena. Ova
artikulirana su putem stereotipa o karakteristikama
efektivnog menadera te kognitivnih procesa donosilaca odluka. Stereotipi
o tome ta efektivnog lidera ostaju u osnovi isti kroz dugi niz godina i
pored porasta broja ena menadera tokom posljednjih godina.
Jo, naime, mukarci i ene doba, obrazovanja i zanimanja,
opisuju dobrog menadera ne samo kao mukarca i kao onoga ko ima
predominantno muevne karakteristike.
se da je lake za svakog od nas da odravamo
stereotipe nego da ih mijenjamo. Stereotipi bazirani na spolu smetaju
enama na mnogo i na svim nivoima u organizaciji. Kao
kontekst unutar kojeg nastaju kognitivne sheme donosilaca odluka,
stereotipi smetaju enama u procesu selekcije i promocije. Stereotipi,
na proces evaluacije performansi, pri se ene
ocjenuju s manje naklonosti nego njihove muke kolege koji pokazuju
ekvivalentne rezultate. Formalna i neformalna ocjenjivanja performansi
na mnotvo odluku u vezi s karijerom, programe
razvoja i edukacije, te promocije i, napokon, ukupnu
pokretljivost ene prema viim nivoima upravljanja.
ene menaderi su, s u smislu drutvene
strukture organizacije, a koja ostalog, i na sastave grupa
unutar organizacije. faktor u tom smislu je mala zastupljenost
ena u pojedinim grupama, to rezultira grupnim dinamikama u kojima je
ena vidljivija, njeno je ponaanje izloenije ispitivanju, od nje se
da se ponaa na stereotipski te da podrava stavove

"Postoji li )kakva ansa da se promijeni realnost u kojoj se ene jo teko
probijaju ka najviim pozicijama) Je li da promjene
u prirodi menaderskog posla mogu ukazati na neke prednosti koje ene
242
'l"w .

"'J
imaju, a koje ranije nisu bile relevantne? Moemo li govoriti o
promjenama u kontekstu leadershipa koji je mnogo naklonjeniji enama?
Naime, promjene u teoriji i praksi leadershipa se opisuju kao
promjene u prirodi pozicije iz koje lider crpi svoju U prolosti
autoritet lidera bio je baziran na pristupu koji su oni imali
ekonomskoj i vojnoj Danas, lideri u mjeri dijele
svoju i uspostavljaju mnoge odnose. savremeni
pogledi na leadership ohrabruju timski rad i saradnju te naglaavaju
sposobnost drugih, davanja podrke i
radnika. Ovi savremeni pristupi leadershipu smanjenje broja
hijerarhijskih nivoa i vide lidera vie kao trenera ili a ne kao
nadglednika, to je bio u ranim modelima. S ovog stanovita,
transformacijski leadership se smatra posebno s ovim novim
leadership kontekstom. Ovaj stil predstavlja potencijalnu prednost za ene
zato to on obuhvata neka ponaanja koja su konzistentna sa
tradicionalnom enskom ulogom. Raskorak tradicionalnih
zahtjeva liderske uloge i tradicionalne uloge ene u drutvi moda bi
mogao biti rijeen kroz paradigmu transformacijskog leadershipa.
Ipak, do ireg prihvatanja ove paradigme leadershipa, mjesto gdje treba
traiti rjeenje problema "staklenog plafona" jeste sama organizacija.
Kompanije su te koje trebaju obezbijediti jednake uvjete za predstavnike
oba spola i jednake anse za uspjeh. U tom smislu je, prvenstveno,
potrebno prepoznati a zatim i pokuati izmijeniti (ne)formalnu
organizacijsku kulturu kreiranu na da favorizira jedan spol, a koja je
vidljiva kroz neka suptilna ponaanja, tradiciju i norme koje su negativno
orijentisane spram ena. U ovoj fazi od vanosti je jasna poruka
s najvieg nivoa uprave, poruka koja bi uputila na potrebu
postojanja jednakih prilika za sve. Za vie ena na menaderske
pozicije bitno je imati barem jednu na nekom visokom poloaju. Ovdje je
imenovanje prve ene i opet je tu uloga najvieg rukovodstva
v
vazna.
_U koraku, kompanije Jrebada reviduju i -
prakse iz oblasti ljudskih resursa s ciljem da li su one pravedne
i da li su na ena (npr., razlike u mukih i
enskih zaposlenika s istim nivoom obrazovanja, prakse pri zapoljavanju
243
Leadership
i promocijarna...) Posebno su ovdje vani procesi selekcije kandidata za
zaposlenje u kompaniji i procesi promocije. Procedure moraju biti
standardizovane, strukturirane i na redovnoj osnovi nadzirane spolja,
kako se ne bi dozvolile bilo kakve predrasude i pri
donoenju odluka u ovim dvjema oblastima.
Od velike vanosti je i ena u programima obrazovanja u toku
radnog vijeka te podrka u razvoju njihove karijere. sticanja
iskustava operativnog menadera mora se obezbijediti, da je
upravo nedostatak takvog iskustva kao hendikep za
napredovanje. Kompanije, moraju podravati ene putem
mentorskih programa. Mentori doprinose uspjehu u karijeri
ene te njihovom zadovoljstvu poslom; oni tite ene i od otvorene i od
prikrivene diskriminacije i pomau im da prepreke na
njihovom putu ka viim pozicijama. Uspjene ene na viim
pozicijama, ako takvih irna u organizaciji, treba da budu u ovaj
proces kao tzv. role-models.
Na kraju, radi napretka u svim nabrojanim aktivnostima,
neophodno je uspostaviti adekvatne sisteme mjerenja i nadgledanja. Ovo
se moe na da se nadgleda utjecaj strategija u
oblasti ljudskih resursa oblikovanih s ciljem vie ena na
menaderske poslove (npr., strategije u regrutovanju). Dio ovih aktivnosti
je, i razvoja enine karijere (zapoljavanje, promjena
posla, poslovi van zemlje, promocije...), kako bi se redovno evaluirale
razlike u zaradama mukaraca i ena na paralelnim nivoima u
organizaciji, te da bi se ispitali razlozi zbog kojih ene naputaju
kompanije.
244
'1...,
,
IZ PRAKSE
BIZNIS JE, IPAK, MUKI SPORT?
Nakon to je diplomirala na fakultetu u Sarajevu kao jedan
od najboljih studenata svoje generacije, Naida je prihvatila posao u firmi
M.A.C., koja se bavi pruanjem usluga i koja je jo od prije
rata poznata kao jedna od i najuspjenijih na ovim prostorima.
Tokom nekoliko godina Naida je u
projektima, pokazavi se kao izuzetno kompetentan i pouzdan tima
kojeg su svi projekt-menaderi eljeli imati u svojoj ekipi. Nakon nekoliko
uspjeno projekata Naida je sticati sve vie
samopouzdanja, kako je sposobna za mnogo sloenije poslove
od onih koje je dobivala kao tima. Mada skromna po prirodi,
nije mogla a da ne kako je s vremenom nadmaila svojih
kolega koji su raditi otprilike u isto vrijeme kao i ona, i od kojih je
neke poznavala i s fakulteta. Ipak, njena skromnost i tradicionalni odgoj u
kojem je potivanje starijih bilo neprikosnovena norma, tjerali su je na
strpljivost.
To to je bila jedina ena u timu nije joj bilo niti joj je
stvaralo neke posebne probleme; na to je navikla jo na fakultetu. Nije se
previe obazirala na o diskriminaciji na poslu, koje bi tu i tamo
od svojih kolegica, da, ako si sposoban, za tebe nema
prepreke u napredovanju.
Nakon godine pokazalo se da su se Naidina strpljivost i savjestan
rad isplatili. je na mjesto menadera jednog tima s
dosta irokim ovlatenjima. "Ipak, sve na svoje", razmiljala je
Naida. "Rad se kad-tad isplati, samo polako..."
Naida je, u i MSA studij - prvi te vrste
koji je otvoren u Sarajevu. Nije bilo lako sve te silne obaveze, ali
nove perspektive koje su se jedna po jedna otvarale nakon svake
knjige ili odsluanog predavanja tjerale su je dalje. je
pomalo da na svom poslu primjenjuje neto od onoga to je
na studiju, a u glavi je imala jo mnotvo ideja kako bi se stvari mogle
unaprijediti. Njeni u M.A.C.-u dozvoljavali su joj da
eksperimentie (prema njihovim ali se kao da je to vie iz
razloga to je Naida "fina i vrijedna djevojka" nego to su ozbiljno shvatali
to to je pokuavala da napravi.
Na poslu je sve izgledalo u najboljem u redu. Naida se sigurnom
u samu sebe. se kako je ostale kolege menaderi potuju, a klijenti
su bili zadovoljni projektima koje je vodila. Uz ovakve uspjehe i MSA
245
Leadership
diplomu koju samo to nije stekla, Naidi se da su JOJ sva vrata
otvorena te da joj jednog dana sigurno biti mjesto u samoj
Upravi M.A.e-a. Ipak, kao jedina ena menader u izrazito mukoj sredini
polako je postajala svjesna nekih prepreka.
Naida je kako su neki od menadera starijih po rangu vrlo
konzervativni, te je pomalo imala dojam kako je ne prihvataju kao
ravnopravnog partnera u razgovorima. Na nekim vrlo vanim sastancima
na kojima je prezentirala planove rada svog tima, je da su ti
menaderi nepaljivi tokom njenog izlaganja a na njene prijedloge
za poboljanje nekih segemenata rada nisu reagovali s odobravanjem, ili
ne bi nikako ni reagovali. Nekoliko puta je s nevjericom sluala kako
neko od mukih kolega menadera predlae isto to je i ona predloila i
to je prolo nezapaeno nekoliko sedmica ranije, a to sada biva
uz pohvale.
Naida nikada tokom svog rada u M.A.e.-u nije imala mentora koji bi je
podrao u njenom napredovanju, ili koji bi rekao drugim ljudima o tome ko
je ona i ta sve moe da uradi. Osim toga, je da nije
u neformalnim grupama, je postojanja u kompaniji bila svjesna a
koje su bile put ka bliem druenju s menaderima iz vieg nivoa. Odlasci
na poslije posla, beskrajne diskusije o politici i nogometu, a u
posljednje vrijeme sve popularniji odlasci na golf - sve su to bile stvari
koje Naida nije dijelila sa svojim mukim kolegama. Nije bila pozivana ni
na drutvenih koje su organizovali Uprave
M.A.e.-a za poslovne prijatelje i odabrane menadere iz same
kompanije. Istini za volju, bila je redovna na svim koje je
generalni direktor za poslovne partnere, pogotovo one iz
inozemstva. Bila je prijatnog izgleda, lijepih manira i jedna od rijetkih u
M.A.e.-u koja je govorila engleski jezik.
Naida je s vremenom sticati dojam o pristrasnosti pri
dodjeljivanju poslova od Atraktivniji i vaniji projekti uvijek su
dodjeljivani mukim kolegama. Kada je svom efu skrenula panju na to i
zatraila neki izazovniji projekt, joj je da stariji klijenti vie vole da
rade s mukarcima. Rad na manje projektima koji su M.A.C.-u
donosili manju zaradu su Naidin rad gotovo u odnosu
na rad nekih njenih kolega mukaraca, te su tako i njene anse za
dokazivanjem i napredovanjem bile smanjene. tavie, dvojica kolega
koji su da rade u M.A.e.-u skoro u isto vrijeme kao Naida bili su
za stepenicu vie od nje.
Frustrirana zbog ;,staklenog plafona" u M.A.e.-u, Naida se
najavila za razgovor kod generalnog direktora, kako bi s njim
porazgovarala o svojoj karijeri. Direktor je djelovao iskreno
kada je da je Naida nezadovoljna svojim napredovanjem. Uvjerio je
246
kako je ona za njih izuzetno vrijedan radnik, da je cijene i potuju i da
treba da bude strpljiva kada se radi o Ipak, nakon jo jedne
godine provedene u M.A.C.-u tokom koje se nita sutinski nije
promijenilo u njenom statusu, Naida je dala otkaz i napustila kompaniju.
Sa jo dvije kolegice s MSA studija, koje su prole iskustvo u
svojim sredinama, osnovala je firmu za pruanje konsultantskih usluga pri
investiranju u sektor. Firma je za relativno kratko vrijeme
postala poznata u gradu i ire, a interesovanje za njihovim uslugama sve
vie pokazuju i investitori iz inozemstva.
1. O kojim vrstama spolne diskriminacije moemo govoriti u
Naide i kompanije M.A.C.?
2. Da li je Naida mogla neto uraditi na kako bi prevladala
prepreke sa kojima je bila tokom rada u M.A.C.-u? Kakav je u.
tome eventualni utjecaj Naidinog odgoja i sredine iz koje
3. ta je generalni direktor M.A.C.-a mogao uraditi kako bi u ovoj
kompaniji bile jednake prilike za napredovanje?
4. ta biste vi uradili u svojim kompanijama?
5. Jeste li saglasni s konstatacijom da je biznis u bh. kompanijama
"muki sport"?
247
Leadership
istraivanja o enama liderima provedenih u organizacijama
koristila je intervjue u svrhu prikupljanja podataka, ili je uspostavljala
korelaciju spola i organizacijskih rezultata, ili je koristila neke druge
mjere kako bi se ustanovila razlika "mukog" i "enskog" iskustva
na poslu. Za mjerenje stavova prema enama menaderima razvijeni su
alati i u nastavku su prezentirana dva takva instrumenta.
INSTRUMENT 1: Upitnik o svjesnosti o spolu
Uputstvo: stepen u kojem svaka od u nastavku
odslikava vaa vjerovanja ili Koristite skalu:
1 = 2 = Prije nego
3 =Prije nego 4 =
1. Ako bi se moje dijete razboljelo u toku radnog vremena,
bih od svog suprunika koji radi da se
pobrine za to
2. Vie volim da radim sa efom koji je istog spola kao i ja
3. Da imam sina i koji su jednako obrazovani i
kvalifikovani za neki posao, za mene bi imalo smisla to da moj
sin vie od za obavljanje istog posla
4. Organizacije bi se trebale fokusirati na kontrolu trokova i
maksimiziranje profita, a ne na predusretljivost prema
obavezama koje nemaju veze s poslom
5. Pripadnici drugog spola manje odgovaraju ili su
manje kvalifikovani za ulogu lidera nego to je to s
pripadnicima mog spola
6. Od svog suprunika koji radi da preuzme
prvenstvenu odgovornost za poslove
7. Od svakoq pojedinca bi trebalo da se prllaqodi
politikama i praksama koje vladaju u organizaciji, umjesto da
bude suprotno
8. Ja da vie od mog suprunika i ne bi mi
bilo prijatno ako bi bilo obrnuto
9. Lake je raditi s pripadnicima mog nego suprotnog spola
10. Ako pripadnici suprotnog spola ele da budu
onda bi trebali obratiti panju na to da se na poslu ne ponaaju
na koji bi predstavljao prijetnju za pripadnike moga spola
248
;"'1 ..
"'
',:", ,
11. prioritet za lidera jeste da ima kontrolu u svakoj
situaciji
12. Za ljude na poslu se prirodnim da me sluaju bez preki- _
danja i da moje ideje u odluka koje donose
13. Kada pripadnici suprotnog spola bivaju promovisani na
liderske pozicije, ja mislim da je postojala neka vrsta
favorizovanja pri donoenju takve odluke
14. da radim u organizaciji u kojoj pripadnici moga
spola u mjeri u
15. Kada ljudi ili grupe imaju konkurentske ciljeve, prioritet mene
kao lidera je da obezbijedim da rezultati odraavaju moje
prioritete
16. Pripadnici suprotnog spola koji tee ka liderskim pozicijama
trebalo bi da budu paljivi, kako ne bi umanjili prilike za
pripadnike mog spola
17. Pripadnici suprotnog spola su preosjetljivi i skloni da pogreno
interpretiraju interpersonalne situacije na poslu
18. Za mene ne bi trebalo da bude teko da utjecajnog
mentora koji mi u karijeri
19. Lideri ne bi trebali da imaju balansirane ivote; posao
mora biti na prvom mjestu
Bodovanje
Upitnik o svjesnosti o spolu dizajniran je s ciljem da mjeri vjerovanja
unutar triju privilegovanosti, preferiranje i
preferiranje kontrole. Upitnik bodujte na
privilegovanosti: Saberite bodove na svakom od
neparno numerisanih odgovora;
Preferiranje Saberite bodove za odgovore pod rednim
brojevima 2, 6,10, 14 i 18;
Preferiranje kontrole: Saberite bodove za odgovore pod rednim
brojevima 4, 8, 12, 16 i 20.
Nekoliko osnovnih vjerovanja lei u mnogim IZjavama u ovom upitniku.
Ne postoji odgovor niti na jednood pitanja. .Vai odgovori-
jed-nostavno govore u kojojmjeri vi drite neko od vjerovanja.
privilegovanosti
Visok rezultat 30-40
Srednji rezultat 16-29
249
Leadership
Visok rezultat dobiven za ovu grupu pitanja ukazuje na to da ste skloni da
da vai pogledi ili vae potrebe imati prvenstvo i i na
radnom mjestu. Alternativa takvom vjerovanju bila bi priznavanje da
pogledi i stavovi drugih ljudi imaju istu vrijednost kao i vai vlastiti.

Preferiranje
Visok rezultat
Srednji rezultat
Nizak rezultat
15-20
6-14
1-5
Visok rezultat za ove stavke govori vam da ste skloni da mnogo
pozitivnije ocjenjujete ljude koji su vaeg spola. Preferiranje ne
mora biti samo na spol se moe primijeniti na
neke druge demografske karakteristike kao to su rasa, ivotna dob ili
drutvena klasa. Alternativa bi bila u priznavanju kako svaki pojedinac
moe dati doprinos bez obzira na demografsku ili
s nama samima.
Preferiranje kontrole
Visok rezultat
Srednji rezultat
Nizak rezultat
15-20
6-14
1-5
Ako ste u ovoj grupi pitanja ostvarili visok rezultat, to da ste skloni
da prihvatate takav skup vrijednosti organizacije koji naglaava opipljive,
rezultate, kontrolu pojedinaca i vie autokratski proces
donoenja odluka. Alternativa bi bila prihvatanje ravnotee
individualnih i prioriteta organizacije, ravnotee zarade i ljudskih ili
planetarnih potreba, te prihvatanje demokratskijeg donoenja
odluka.
nd
edition, 2001.,
str. 240.
250
INSTRUMENT 2: ene kao menaderi
Instrument ene kao menederi je pogodno sredstvo za istraivanja u
svrhu prukupljanja potataka koji su mogu koristiti za
analize.
Instrukcije skala za ocjenjivanje
Izjave koje slijede su sa svrhom stavova koje ljudi
imaju prema enama u biznisu.
Najbolji odgovor na svako pitanje je vae miljenje. Izjave pokrivaju
mnogo i suprotstavljenih pogleda; vi se moete s nekim od njih
saglasiti u potpunosti, neke biste skroz odbacili, a o nekima moda
biti nesigurni. Bez obzira da li se slaete ili ne s bilo kojom od ovih
konstatacija, moete biti sigurni da niste jedini koji se isto kao vi.
1 =U potpunosti odbacujem tvrdnju
2 = Ne slaem se s tvrdnjom
3 =U mjeri se ne slaem s tvrdnjom
4 =Nemam izrazit stav
5 =U mjeri se slaem s tvrdnjom
6 = Slaem se s tvrdnjom
7 =U potpunosti se slaem s tvrdnjom
brojeve od 1 do 7 na skali ocjenjivanja dajte svoje miljenje
o svakoj od izjava. Vano je da to bude zaista vae miljenje a u
skladu s tim koliko se slaete ili ne slaete sa svakom od tvrdnji.
1. U odnosu na mukarce, manje je poeljno da ene obavljaju
posao koji zahtijeva odgovornost
2. ene posjeduju objektivnost potrebnu za ispravnu ocjenu neke
poslovne situacije
3. Mukarcima je izazovan posao mnogo vaniji nego enama
4. Mukarcima i enama bi trebala biti pruena jednaka prilika da
u treninq-proqramima za menadere
5. ene su u stanju da steknu vjetine koje su im neophodne
kako bi postale uspjeni menaderi
6. U odnosu na mukarce, ene su u prosjeku manje sposobne
da_pridonesu.u_kupnim .
7. Nije prihvatljivo da ene preuzimaju Iidersku ulogu jednako
kao mukarci
8. Poslovna zajednica bi jednog dana trebala prihvatiti ene na
menaderskim pozicijama
251
Leadership
9. Drutvo bi trebalo da cijeni rad ena menadera jednako
vrijednim kao rad mukaraca menadera
10. Prihvatljivo je da se ene sa mukarcima za najvie
menaderske pozicije
11. enu ne manje poeljnim
zaposlenikom u odnosu na mukarca
12. ene menaderi ne doputaju da emocije na njihovo
ponaanje vie nego to to mukarci menaderi
13. Problemi u vezi s menstruacijom ne bi trebali da od ene
prave manje poeljnog zaposlenika u odnosu na mukarce
14. ena ne mora da rtvuje neto od svoje enstvenosti da bi bila
uspjean menader
15. U prosjeku je ena koja je ne radi van bolja majka nego
ena koja radi barem polovinu radnog vremena
16. ene su manje sposobne od mukaraca da
i vjetine
17. ene nisu dovoljno ambiciozne kako bi uspjele u biznisu
18. ene ne mogu biti samouvjerene u situacijama na poslu koje
to zahtijevaju
19. ene posjeduju samopouzdanje koje se trai od dobrog lidera
20. ene nemaju dovoljan duh da bi uspjele u biznisu
21. ene ne mogu biti agresivne u situacijama na poslu koje to
zahtijevaju
Izvor: Peters, L.H., J.R. Terborg, J. Taynor, "Women as Managers Scale
(WAMS): A Measure of Attitudes Toward Women in Management Positions", JS
AS Catalog of Selected Documents in Psychology, Ms, No. 585 (1974))
252
Reference poglavlja
[1] Linda Wirth, Breaking through the glass ceiling - Women in Management,
ILO, Geneva, 200I.
[2] Susan Vinnicombe, "The Position of Women in Management in Europe",
objavljeno u: Davidson, MI; Burke R.J.(eds), WOMEN IN
MANAGEMENT: Current Research Issues, Volume II, Sage Publications,
2000., str. 9-25.
[3] Nannete Fondas, .Peminization Unveiled: Management Qualities in
Contemporary Writings", "The academy of Management Review", 22(1),
1997., str. 257-262.
[4] Fiona Wilson, ORGANIZATONAL BEHAVIOR AND GENDER, Ashgate,
2003.
[5] Alice H. Eagly, Linda L. Carli, "The female leadership advantage: An
evaluation of the evidence", "The Leadership Quarterly", 14 (6), 2003., str.
807-834.
[6] Stephanie Riger, Pat Galligan, "Women in management: an explanation of
competing paradigms", "American Psychologist", 35 (10), 1980., str. 902-
910.
[7] Gary N. Powell, "Reflection on the Glass Ceiling: Recent Trends and Future
Prospects", objavljeno u: Powell, G. N (ed), HANDBOOK OF GENDER
AND WORK, Sage Publications, 1999., str. 325-345.
[8] Belle R. Ragins, Eric Sundstrom, "Gender and Power in Organizations: A
Longitudinal Perspective", .Psychological Bulletin", 105(1), 1989., str. 51-
88.
[10] Ann Howard, Douglas W. Bray, MANAGERIAL LIVES IN TRANSITION:
Advancing age and changing times, 1988., New York: Guilford
[11] Claartje J. Vinkenburg, Paul C.W. Jansen, Paul, L. Koopman, "Feminine
Leadership - A Review of Gender Differences in Managerial Behaviour and
Effectiveness", objavljeno u M. J. Davidson, R.J. Burke: WOMEN IN
MANAGEMENT -CURRENT RESEARCH ISSUE, vol II, London: Sage,
2000.
[12] Adrian Furnham, Paul Striengfield, "Personality and work performance:
Myers - Briggs Type Indicator correlates of managerial performance in two
cultures", "Personality and Individual Differences", 14(1), 1993., str. 145-
153.
253
Leadership
[13] Judy Wajcman, "Desperately seeking differences: is management style
gendered?", "British Journal ofIndustrial Relations", 34 (3), 1996., str. 333-
349.
[14] Leonard H. Chusmir, "Motivation of Managers: is Gender a Factor?",
"Psychology of Women Quarterly", 9,1985., str. 153-159.
[15] Gary N. Powell, Laura Graves, WOMEN AND MEN IN MANAGEMENT, .
yd ed., Sage Publications, 2003.
[16] Anthony Butterfield, James, P. GrinnelI, "Re - Viewing Gender, Leadership
and Managerial Behaviour: Do Three Decades of Research Tell Us
Anything?" objavljeno u Powel.G.N.(ed): HANDBOOK OF GENDER AND
WORK, Sage Publications, 1999., str. 223-238.
[17] Alice H. Eagly, Blair T. Johnson, "Gender and leadership style: A meta -
analysis", "Psychological Bulletin", 108 (2), 1990., str. 233-256.
[18] Karen J. Maher, "Gender-related stereotypes of transformational and
transactionalleadership", "Sex Roles", 3, 1997., str. 209-225.
[19] Kathryn M. Bartol, "The Sex Structuring of Organizations: A Search for
Possible Causes", "Academy of Management Review", October 1978., str.
804-815.
[20] Rosabeth M. Kanter, MEN AND WOMEN OF THE CORPORATION,
Basic Books, New York, 1977.
[21] Rosabeth M. Kanter, "Some effects of proportion on group life: Skewed sex
ratios", "The American Journal of Sociology", 82(5),1977., str. 965-990.
[22] Ariane B. Antal, Dafne Izraeli, "A global comparison of women in
management: Women managers in their homelands and as expatriates",
objavljeno u E.A. Fagenson (ed.): WOMEN IN MANAGEMENT: Trends,
Issues and Challenges in Managerial Diversity, Sage, Newbury Park, 1993.,
str. 52-96.
[23] Jeff Hearn, Wendy P. Parkin, "Women, men and leadership: A critical
reviews of assumptions, practices, and change in the industrializied
nations", objavljeno u Adler N.J., Izracli, D.N.(cds.): WOMEN IN
1VIANAGEMENT WORLDWIDE, Armonk, NY: M.E. - Sharpe, 1988., str.
17-40.
[24] Gary N. Powell, Anthony D. Butterficld, Jane, D. Parent, "Gender and
Managerial Stereotypes: Have the Times Changed?" "Journal of
jVlanagelllenJ",28(2),.2.002., str._177-193.. . _._
[25] Virginia E. Schein, "Relationships between sex role stereotypes and requisite
management characteristics", "Journal of AppliedPsychology", 57, 1973.,
str. 95-100.
254
[26] Virginia E. Schein, "Relationships between sex role stereotypes and requisite
management characteristics among female managers", "Journal of Applied
Psychology", 60, 1975., str. 340-344.
[27] Brenner, O.C, Joseph Tomkiewicz, Virginia, E. Schein, "The relationship
between sex role stereotypes and requisite management characteristics
revisited", "Academy of Management Journal", 32(3),1989., str. 662-669.
[28] Madeline E. Heilman, Cary J. Block, Richard F. Martell, Michael CSimon,
"Has anything changed? Current characteristics of men, women and
managers", "Journal of Applied Psychology", 74 (6), 1989., str. 935-942.
[29] Virginia E. Schein, Ruediger Muller, Charles Iacobson, "The relationship
between sex role stereotypes and requisite management characteristics
among college students", "Sex Roles", 20,1989., str. 103-110.
[30] Virginia E. Schein, Ruediger Muller, "Sex role stereotyping and requisite
management characteristics among female managers", "Journal of Applied
Psychology", 60, 1992., str. 340-344.
[31] Virginia E. Schein, Ruediger Muller, Terry Lituchy, Jiang Liu, "Think
Manager-Think Male: A Global Phenomenonr", "Journal of Organizational
Behavior", 17(1), 1996., str. 33-41.
[32] Gary N.Powell, Anthony, D. Butterfield, "The 'good manager': Did
androgyny fare better in the 1980s?", "Group and Organization Studies",
14(2), 1989., str. 216-233.
[33] Gary N. Powell, Anthony, D. Butterfield, "The 'good manager': Masculine
or androgynous?", "Academy of Management Journal", 22, 1979., str. 395-
403.
[34] Elissa L. Perry, Alison Davis - Blake, Carol, T. Kulik, "Explaining gender-
based selection decisions: A synthesis of contextual and cognitive
approaches", "Academy of Management Review", 19(4), 1994., str. 786-820.
[35] Peter G. Northouse, Leadership - theory and Practice, 2
nd
edition, 2001., str.
240.
[36] Lawrence II. Peters, James R. Terborg, ). Taynor, "Women as Managers
Scale (WAMS): A Measure of Attitudes Toward Women in Management
Positions", TS AS Catalog of Selected Documents in Psychology, Ms, No.
585 (l974)
255

Kako se leadership
v v
moze
..
Poglavlje 15
LEADERSHIP SE MOE
l. Uvod
Jedno od pitanja o kojem je unutar leadership literature mnogo
raspravljano odnosi se na dilemu o tome da li su lideri osobe s
jedinstvenim predispozicijama da budu ("leaders are born"), ili se
radi o pojedincima koji su svoje leadership kvalitete stekli kontinuiranim
i razvojem ("leaders are made"), S tim u vezi je i popularno
predstavljanje leadershipa, koje je vrlo bilo zasnivano na nekim od
najmarkantnijih primjera, takvih kao to su Mahatma Gandhi, Margaret
Thatcher i Jack We1ch. Na ovaj podsticani su stereotipi o liderima
kao osobama od samoga ivota, stereotipi koji
da je istinski leadership neto to je van domaaja
smrtnika. su i ponaanja samih organizacija dodatno osnaivala
takve pretpostavke, dasusemahom oslanjale na Modelleadership
razvoja zasnovan na "prirodnoj selekciji, koji podrazumijeva da
leadership talenti uvijek svoj put ka vrhu i biti
259
Leadership
Danas, navedena dilema, koja se ponekad pojavljivala i kao
pitanje: Da li je leadership?", gotovo da vie i ne postoji.
Mnogi autori [vidjeti l, 2] odbacuju vjerovanja u prirodnu selekciju kao
efektivan model i zagovaraju jedan mnogo pogled na razvoj
leadershipa, pogled koji podrazumijeva intervencija od
organizacije i pojedinaca. Drugim organizacije i pojedinci mogu
direktno utjecati na kvalitet i obim svoga leadershipa.
2. Porijeklo leadership sposobnosti
Kao potporu za prethodno navedeno treba navesti tvrdnju Congera prema
kojoj cc nije vano da li se lideri kao takvi ili su stvoreni. Za njih
vrijedi i jedno i drugo". [1:136] Ovu svoju tvrdnju on potkrepljuje
niz faktora koji dobrog lidera: genetske predispozicije,
okruenje, iskustvo iz kole, samoprijegoran rad, iskustvo u
poslu i trening. U ovoj najosnovnijoj listi lako je prepoznati faktore koji bi
se mogli pripisati tvrdnji da se lideri kao takvi, ali isto tako i oni
koji podravaju drugu tvrdnju.
Jo jedan doprinos ovom pitanju dao je Maltby [2J koji je istraivao veliki
broj studija koje su se bavile pitanjem da li se pojedinci kao lideri ili
ih je napraviti takvima. On je otkrio da postoje mali ili samo
uvjerljivi dokazi za bilo koju od ove dvije propozicije, to bi
moglo da bude jo jedna potvrda obiju tvrdnji, a to je, u
i postalo miljenje od mogih autora.
Drugim genetika i rano iskustvo imaju
ulogu u razvoju karaktera i osobina koje su potrebne za motivisanje
pojedinca na ovi faktori doprinose razvoju intelektualnih
vjetina i vjetina u odnosima, koje su neophodne za
[2J Ovi se faktori, medutim, uzimaju tek kao u
razmiljanju mnogih autora koji idu dalje u drugih izvora
vanih za objanjavanje porijekla leadershipa.
Mnogi faktori na da neki pojedinac postati lider,
genetske predispozicije, okruenje, iskustvo tokom
kolovanja, marljiv rad, iskustvo na poslu, poticaji unutar
organizacije i trening. Kako je Conger ne smatra da je pitanje
o tome da li su lideri ili se stvaraju tako bitno, tvrdi kako je to
260
Poglavlje 15 - Leadership se moe
oboje jednako Tako je, naprimjer, sasvim sigurno da geni pred-
na nivo energije i kognitivne sposobnosti, a oba ova faktora su
za lidera. okruenju unutar kojeg smo odgojeni u
osnovi oblikuju nae samopouzdanje, potrebu za vjetine
komuniciranja te nae interpersonalne sposobnosti. Iskustvo koje
steknemo u toku kolovanja ima presudan utjecaj na na izbor karijere.
Organizacije imaju malo ili nimalo kontrole nad ovim faktorima ranog
ivotnog razvoja pojedinaca i selekcija je jedini putem kojeg one
mogu iskoristiti kapital pojedinaca prije njihovog ulaska u
orgamzaCIJu.
Na osnovu navedenog, Conger tvrdi da kasnija ivotna iskustva igraju
presudnu ulogu u koja se naziva razvoj leadershipa. Tako,
recimo, istraivanja pokazuju kako uspjenost u obavljanju radnih
zadataka moe biti prije pripisana iskustvu i coachingu
negoli nekom talentu ili iskustvima iz ranih ivotnih perioda.
Vrlo uspjeni poslovni ljudi, kada ih se pita o faktorima za
njihov razvoj kao lidera, ukazuju upravo na ona iskustva koja su se desila
u kasnijim fazama njihovog ivota, tokom perioda velikih izazova i
tekog rada. [l: 137]
Iz istraivanja o menaderima je, poznato kako se faktori kao to
su radni zadaci, odricanje, i rad na posebnim projektima
smatraju najkorisnijim iskustvima za razvoj leadershipa. Radni zadaci
pomau pojedincima da o tome kako izgraditi i voditi timove,
ih kako da strateki razmiljaju i pomau im da razviju vjetine utjecanja
na druge i vjetine komuniciranja. o vanosti leadershipa i
predstavljaju modele uspjeha. Loi efovi mogu biti jednako kao i
oni efektivni. Specijalni projekti otvaraju prozor ka tritima, uvid u
politike, ira pitanja kompanije itd...
Poznato je, da organizacije koje su zauzele discipliniran i
rigorozan pristup procesu razvoja leadershipa daju vie
talentovanih lidera. Conger [1:135] navodi rezultate jedne studije koja se
bavila kompanija za koje se smatra da primjenjuju najbolje
prakse u oblasti leadership razvoja s jednim 'irim uzorkomkompanija
koje pokazuju performanse u tom smislu. Ta studija je pokazala
kako obje ove grupe kompanija primjenjuju u osnovi opseg praksi u
razvoju leadershipa, ali ono to ih razlikuje, jedne "najboljima" a
261
Leadership
druge samo jeste jednostavno l intenzitet
intervencija koje
Druga karakteristika koja odvaja kompanije s najboljom praksom odnosi
se na njihov daleko fokus na mjerenje i kvantificiranje napora koje
ulau u razvoj leadershipa. Takve kompanije, naprimjer, "mjere"
leadership talenta potrebnog za neke uloge. One mjere stepen
osipanja svojih talenata. Uspjene kompanije katalogiziraju poslove,
zadatke i koji po svojoj prirodi imaju vie utjecaja na razvoj
leadershipa. Takve kompanije, zatim, na strateki koriste ovo znanje
tako to premjetaju menadere na uloge i dodjeljuju im
koji djelovati pozitivno na njihov razvoj. U posebno
uspjenim kompanijama direktori najvieg nivoa imaju ulogu u
razvoju leadershipa. Kao primjer Conger [1:137] navodi Bank of America
i njenog CEO Ken Lewisa koji svakog ljeta odrava sastanke sa svoja 24
direktora najvieg nivoa kako bi s njima napravio presjek stanja u pogledu
raspoloivih leadership talenata. U 2-3 satnim razgovorima sa svakim od
direktora, diskusija je fokusirana na angaman koji svaki od njih
u vezi s trenutnim ili perspektivnim liderima iz svog okruenja - npr.
identifikovanje zadatka, specijalni projekti, i
rada ovih direktora nastavlja se od CEO i kroz kvartalne
izvjetaje, kako bi se osiguralo ispunjenje preuzetih obaveza u pogledu
aktivnosti razvoja leadershipa u kompaniji...
3. Vanost razvoja liderskih vjetina i sposobnosti
Stopa neuspjeha menaderima najvieg nivoa u
korporacijama tokom 90-ih godina prolog iznosila je blizu 50 % i
taj je neuspjeh bio u velikoj mjeri pripisan nedostatku leadership vjetina,
prije negoli nedostatku vjetina tih pojedinaca. [3] O vanosti
.leadershipa za mjere organizacijskih performansi govore
"rezultati jedne studije koja je provedena putem anketiranja zaposlenika
tokom punih 25 godina i koja je utkrila da je uzrok stresa na
radnom mjestu nekompetento [4] Ovo su samo neki
razloga zbog kojih se u dananje vrijeme na efektivan leadership gleda kao
na najvaniji faktor za organizacijski uspjeh i vie nego ikada se panja
razvoju leadershipa.
262
Milioni ljudi danas u nekom vidu organizacijskog treninga na
radnom mjestu. Podaci iz SAD-a govore o cifri od 55 milijardi dolara za
jednu godinu koju poslodavci potroe na programe formalnog treninga, te
jo dodatnih 180 milijardi dolara potroenih na razne oblike neformalnog
na radnom mjestu. [5] Raniji ablon prema kojem su se za
leadership treninge birali uglavnom izrazito perspektivni menaderi, i to
samo jednom ili dvaput tokom cijele karijere, danas je zamijenjen
praksom u kojoj je prilika za takav trening svakom
menaderu u organizaciji, u nekim prikladnim njihove karijere.
[6:387]
4. Trendovi u razvoju leadershipa
Kada govorimo o tome koja su to panje vrijedna pitanja i trendovi u
oblasti razvoja leadershipa u poteklih 20 godina, oni se mogu sumirati
unutar dva generalna naslova [7]:
l. Pojava velikog broja metoda za razvoj leadershipa;
2. Shvatanje vanosti liderove emocionalne s drugima i
utjecaj na druge.
Jedan jasan trend tokom proteklih 20 godina jeste sve
koritenje i priznavanje potencijalne vanosti razvojnih
iskustava. Leadership trening vezan za kolsku koji je
dugo vremena bio osnovna formalna metoda, danas se dopunjava (ili
zamjenjuje) drugim, vrlo raznolikim aktivnostima. Treninzi u ne
bi trebali da budu jedini sadraj inicijativa u vezi s razvojem leadershipa i
zapravo je, prema nekim miljenjima, najmanje Mada ovakvi
treninzi mogu biti i neophodan element razvojnih aktivnosti, razvojna
iskustva, ipak, imaju daleko utjecaj kada su vezana ili li
svakodnevni rad pojedinca i kada oni jedan povezan skup iskustava.
Aktivnosti kao to su (ili popularnije nazvano coaching),
mentorstvo, uz rad, nrjp.njivanje po principu 360) sve vie postaju
elementi inicijativa usmjerenih na razvoj leadershipa.
o svakoj- uu uvih aktivnosti bit vie u drugom dijelu ovog
poglavlja.
Ono to je, osim raznolikosti metoda koje se pnmJenJuJu, drugi bitan
faktor u modernom poimanju razvoja leadershipa, jeste sve vanost
263
Leadership
koja se pridaje emocionalnoj lidera sa saradnicima i drugim
ljudima koji ga okruuju. Ovo poimanje je u neposrednoj vezi s
nastankom paradigme o transformacijskom leadershipu je pojava,
opet, kako to autori objanjavaju [vidjeti 7], rezultat promjena u
globalnom konkurentskom poslovnom okruenju u kojem
zaposlenika kakvu moe samo transformacijski lider, postaje
uspjeha za organizaciju. Razvijanje "vie i boljih" lidera nije
vie fokus leadership razvoja, mada ostaje njegov aspekt.
Sve vie leadership biva definisan, ne kao ono ta lider jeste prije kao
proces koji je rezultat odnosa - odnosa usmjerenih na interakciju lidera i
saradnika, umjesto usmjeravanja samo na sposobnosti lidera. Prakse u
razvoju leadershipa zasnovane na ovoj paradigmi su tee za oblikovanje i
implementiranje u odnosu na one koje su bile popularne u prethodnih
nekoliko decenija i u kojima je cilj bio da se lideri da budu uspjeni
menaderi. [7:27]
5. Modeli razvoja leadershipa
Jedan od modela razvoja liderskih sposobnosti kod menadera jeste onaj
koji predlau Whetten i Cameron [4], prikazan na Slici 15.1.
Shematski je ovaj model prikazan na slici, a opis faza, zajedno sa
sadrajem i ciljevima svake od njih, dat je u Tabeli 15.1.
Slika 15.1. Model za razvoj liderskih vjetina
Ocijeni svoje trenutno
znanje i ponaanje
---- ---
zalo one djeluju J.

Analiziraj ;;{,xl

Jff7
v
Primijeni nove vjetine
'" II svom radnom okruenju
--------.--/

sposobnosti i pribavi
relevantan feedback
264
Prema tom modelu, kao to se na Slici 15.1. vidi, razvoj leadershipa odvija
se kroz ciklus u pet faza:
l. Evaluacija vlastitih znanja i sposobnosti;
2. Prikupljanje znanja o efektivnim praksama za vlastitih
znanja i sposobnosti;
3. Analiza
4. Uvjebavanje znanja i vjetina na
5. Primjena znanja i vjetina u vlastitom radnom okruenju.
U Tabeli 15.1. dat je pregled zajedno sa sadrajem i ciljevima svake od
ovih faza pokazanih na Slici 15.1.
Tabela 15:1. Faze modela razvoja liderskih vjetina
Komponenta Sadraj
Ocjena vjetina Instrumenti za
mjerenje
Igranje uloga
Cilj
Ocijeniti trenutni nivo vjetina,
sposobnosti i znanja, stvoriti
spremnost za promjenu
vjetina Pisani tekst principe i predstaviti
Smjernice za ponaanje obrazloenje smjernica za ponaanje
Analiza vjetina
Vjebanje
vjetina
Primjena
vjetina
Vjebe, simulacije,
igranje uloga
Radni zadaci (pismeni i
kroz ponaanje)
Obezbijediti primjere prikladnih i
neprikladnih performansi u pogledu
vjetina. Analizirati principe
ponaanja i razloge njihovog
djelovanja
Vjebati smjernice za ponaanje.
Usvojiti principe za stil. Primiti
feedback i
u prebaciti u
stvarnu radnu situaciju. Podsticati
stalni razvoj
Kako se u tabeli vidi, kao jedaurod rpruduvjeta uspjenog
razvoja liderskih vjetina jeste spremnost za promjenu kod svakog
pojedinca koji namjerava kreniti tim putem. Potom, principe i
smjernice za ponaanje koje vodi uspjenom leadershipu, i analizirati
265
Leadership
iz prakse. Nadalje, vjebati smjernice za lidersko ponaanje I
usvojiti principe za vlastiti leadership stil. aplicirati u realnom
ivotu, i nastaviti kontinuirano s razvojem u leadershipu.
6. metode za razvoj leadershipa
Pogled na efektivan leadership kao pretpostavku organizacijske uspje-
nosti jedno je od mjesta u savremenoj literaturi iz menadmenta i o
tome je u ovoj knjizi bilo prihvatanje ovakvog pogleda na
leadership od modernih kompanija, ostalog izraeno i kroz
potrebu za razvojem liderskih vjetina i sposobnosti, rezultiralo je
na da je upravo biznis koji se zove "Leadership Development" danas
u razvijenim zemljama veoma unosan i mjeri se iznosima od vie milijardi
dolara. [6:386]
Kako raste potreba za liderskim sposobnostima, tako se razvijaju nove
tehnike za njihov razvoj, a stare bivaju novim zahtjevima.
Sposobnosti lidera mogu se razviti na vie a ovdje biti detaljno
opisane dvije iroko definisane grupe aktivnosti: (1) formalni trening i (2)
razvojne aktivnosti [6:386].
6.1. Leadership trening
Za i poboljanje leadershipa mnoge organizacije koriste
formalne trening programe. U nekim organizacije same
provode taj trening, dok u drugim angairaju vanjske institucije koje
organiziraju seminare i simpozije na koje odlaze menaderi. za
ovih programa je da su koncipirani tako da na razvoj
vjetina i ponaanja bitnih za efektivnost i
napredovanje menadera. im je i to da uglavnom
imaju naglasak na razvoj vjetina koje su menaderima potrebne na
njihovim trenutnim pozicijama, a manje na sticanje vjetina koje bi ih
pripremile za dalje napredovanje u karijeri. Bitna karakteristika formalnih
trening progran1a je i to da su dizajnirani tako da vie odgovaraju
. potrebama menadera nieg i srednjeg nivoa nego top-menadera.
266
su forme u kojima se danas na tritu treninzi iz
leadershipa. Te se forme od kratkih radionica, koje traju svega
nekoliko sati i koje kao cilj imaju da polaznike nekoj od
vjetina bitnih za lidere, pa do cijelih programa koji traju po
godinu i vie i koji pokrivaju opseg vjetina. Isto tako, ovi programi
se razlikuju i po tome da li su generalni po prirodi pa su tako primjenjivi
za menadere iz kompanija, ili su posebno kreirani kako bi
odgovorili na potrebe neke organizacije. Visokokolske
ustanove irom svijeta nude danas posebne programe namijenjene razvoju
menadera (npr.Executive MBA Program) koji traju 1-3 godine i
koji se uz redovan rad. Neke od svjetskih kompanija
imaju svoje vlastite trening centre ili tzv. korporacijske univerzitete u
kojima obrazuju svoje zaposlenike. [Za ire vidjeti 8]
trening-programa zasnovana je na primjeni neke od leadership
teorija, o kojima smo govorili u prethodnim poglavljima. Za primjer
navodimo programe bazirane na LPC uvjetovanom modelu, Modelu
normativnog Teoriji transformacijskog leadershipa, Teoriji
situacijskog leadershipa itd. Efektivnost ovih trening programa analizirana
je u nekoliko studija [vidjeti 9 i 10] i u njima je pokazano da ti programi
samo donekle doprinose efektivnosti menadera.
osnovne uvjete za kreiranje efektivnog leadership treninga Yukl
[6:388] navodi
Postavljanje jasnih ciljeva kojima se ta se to od
polaznika da u toku programa - kakva ponaanja,
vjetine ili znanja treba da steknu. Na taj se razjanjava ta-je
svrha treninga te zato i na koji je on bitan za polaznike.
Program mora da ima jasan i za polaznike smislen sadraj. Sadraj
treninga bi trebao biti koncipiran tako da je uzeto u obzir
prethodno znanje polaznika. U svakom bi trebao
mnotvo primjera, konkretnih i relevantnih za temu i polaznike.
Metode treninga moraju biti kombinovane tako da je uzet u obzir
_nivo vjetina koje posjeduju. .polaznici, njihova
motivisanost, njihova sposobnost da razumiju izapamte
kompleksne informacije. Metode treninga svakako moraju biti
i ciljevima tj. znanju, stavovima ili ponaanjima
267
Leadership
kojima se polaznici nastoje U tom smislu je bolje nastojati
da se, npr., neka procedura demonstrira nego da se opisuje u
apstraktnim terminima. Prikladnost metode treninga utjecana je i
uvjetima u kojima se trening obavlja, npr. grupe
polaznika. potrebno je voditi i o trajanju
predavanja kako bi se izbjegao gubitak interesa i panje polaznika,
te o prikladnom smjenjivanju predavanja, diskusija i vjebi.
Trening mora pruiti polaznicima priliku da aktivo prakticiraju
vjetine i ponaanja, je sticanje definisano u ciljevima treninga.
Transfer i usvajanje novih znanja su u situacijama kad se od
polaznika trai da preformuliu principe o kojim su sluali, umjesto
da ih samo prepoznaju ili ih se prisjete onda kada ih je potrebno
primijeniti u praksi. Drugim polaznicima se mora
primjena principa u situacijama i
njihovo a ne jednostavno da jedan
rjeavanja neke situacije.
Polaznicima treninga mora biti relevantna, konstru-
ktivna i blagovremena ocjena o napredovanju, po iz
vie izvora.
Nastavni proces treba biti tako oblikovan da kod polaznika
samoefikasnosti i da uspjeno svoj
trening. Instruktor mora tokom cijelog procesa na jasan
ispoljavati svoja pozitivna u pogledu uspjeha polaznika, a
s onima koji imaju u usvajanju znanja mora biti
strpljiv i podravati ih.
Treninzi moraju biti prikladnim aktivnostima provjere
(follow-up), kako bi se napravio presjek stanja u
intervalima nakon treninga - tj. napredak u primjeni onoga to je
tokom nastavnog procesa. Isto tako, korisno je
polaznicima zadati neki poseban zadatak na kojem mogu
primijeniti neku od vjetina na treningu,
U nastavku hiti opisane neke od tehnika koje se koriste u formalnim
programima leadership treninga.
268
6.2. Model ponaanja (Behavioral Role Modeling)
Model ponaanja kao metod za interpersonalnih vjetina lidera,
baziran je na drugim dvjema, neto starijim metodama: demonstriranje i
igranje uloga. Teoretska osnova za Model ponaanja je Teorija socijalnog
(Social Learning Theory) [ll], prema kojoj je sutina procesa
u posmatranju ponaanja drugih ljudi i primjene tog ponaanja u praksi.
Leadership trening koji koristi metod Model ponaanja, koncipiran je na
da manja grupa polaznika posmatra kako neka osoba demonstrira
bavljenje nekim problemom interpersonalne prirode. Zatim
polaznici vjebaju ponaanje kroz igranje uloga, pri je bitno da su
svjesni toga da dobiti nikakvu negativnu ocjenu' za pokazano
ponaanje, tj. da je okruenje za prijateljsko. U
objanjava koje su osnovne poente u konkretnom
prije demonstriranja samog Modela ponaanja, a zatim polaznici te bitne
i sami tokom demonstracije.
Model ponaanja je jedna od najefikasnijih metoda leadership treninga,
to je dokazano u nekolicini empirijskih studija. [Vidjeti 12] Ono to je,
jeste da je ovaj metod podesniji za nekih
konkretnih ponaanja za koja je poznato da su efektivna u
situaciji u kojoj se lider moe ali je manje efektivan kada se radi o
fleksibilnim i adaptivnim ponaanjima ili za sticanje kognitivnih znanja.
6.3. Diskusije
su opisi u nekoj organizaciji.
detaljne opise koji su se deavali tokom dueg perioda, ili samo
kratke opise nekog incidenta koji je trajao svega nekoliko minuta.
se diskutuju na da u tome svi polaznici zajedno,
ili se oni dijele na grupe koje svoje diskusije kasnije izlau pred
ostalim polaznicima. Koritenje manjih erllpa zahtijeva vie vremena, ali
istovremeno je efektivnije jer zahtijeva aktivno polaznika. Kao neke
od potencijalnihkorisLi-koje imaju metod treninga, navodise
njihov doprinos razumijevanju situacija u kojima se menaderi
mogu te za razumijevanje koje ponaanje moe biti efektivno u nekoj
situaciji.
269
Leadership
Empirijska istraivanja efektivnosti ove trening metode su vrlo rijetka, a
ono to je o uvjetima neophodnim za te efektivnosti
i to se moe dati kao preporuka je [6:392]:
Neophodno je objasniti namjenu kako biti koriten i ta
se od polaznika da urade;
Neophodno je postavljati pitanja kako bi se ohrabrila diskusija;
treba biti predusretljiv prema alternativnim pogledima na neka
pitanja i nastojati da se ne bude dominantan u diskusiji;
Ukazati na pristupa problemima od
ljudi, s pretpostavkama, predrasudama i prioritetima;
Traiti od polaznika da poveu s vlastitim radnim
okruenjem i iskustvom;
Mijenjati sastav grupa koje diskutuju kako bi se polaznici upoznali s
gleditima i miljenjima.
6.4. Biznis-igre i simulacije
ove trening-metode u odnosu na diskusije jeste u
tome to se polaznici tokom igre i simulacije s posljedicama
svojih odluka. Nakon donesene odluke polaznici dobiju povratnu
informaciju o tome ta se desilo kao rezultat njihovih odluka. U
biznis-igara naglasak je na kvantitativnim finansijskim informacijama i
svrha im je uvjebavanje sposobnosti i vjetina
koje su u toku programa formalnog treninga. Biznis-igre se,
koriste u svrhu procjene potrebnog treninga, uspjenosti ranijeg
treninga ili radi ocjene vrijednosti mentalnog modela koji menader
koristi u situaciji
Sirnulacije velikih razmjera su razvijene iz biznis-igara, ali
kombinuju mnoge oo karakteristika drugih metoda treninga, kao to su
iz oblasti odnosa, igranje uloga, tzv. "in-basket"
vjebe, le vjebe grupnog rjeavanja problema. Simulacije velikih razmjera
kao trening metoda, imaju naglasak na interpersonalnim vjetinama, ali
isto tako i na razvoju kognitivnih i vjetina Simulacija se
odnosi na neku hipotetsku organizaciju skompleksnorn organiza- .
cijskom strukturom. bivaju na pozicije u
organizaciji i na njima izvravaju menaderske dunosti u nekom
270
periodu (jedan do dva dana). Prije nego simulacija,
bivaju upoznati sa svim relevantnim informacijama kao to su, npr., opis
proizvoda i usluga kompanije, finansijski izvjetaji, uvjeti na tritu i
industriji, organizacijska shema te sa dunostima i odgovornostima
radnog mjesta na koje su U toku simulacije od se
da donose strateke i operativne odluke ba kako bi to radili i u
stvarnom ivotu. Oni reaguju na odluke drugih ali za razliku od
biznis-igara, tokom simulacije ne bivaju obavijeteni o
finansijskim posljedicama svojih odluka. Nakon zavretka simulacije,
dobiju povratnu informaciju o tome kako je grupa radila, kao i o
svojim vlastitim vjetinama i ponaanju, i to od vanjskih
a ponekad i putem videosnimaka sastanaka i razgovora
Instruktor, tj. osoba koja vodi program treninga pomae
da bolje razumiju vlastito funkcionisanje na poziciji koju su
zauzimali u simulaciji, i to u aspektima prikupljanja i procesiranja
informacija, analiziranja i rjeavanja problema, komuniciranja sa ostalim
u na koji ostvaruju utjecaj nad drugima te u planiranju
strategije i rada. Najpoznatija simulacija velikih razmjera poznata je pod
imenom Looking Glass, a razvio ju je Center for Creative Leadership. [13]
Empirijska istraivanja biznis-igara i simulacija su
obima, ali ipak postoje dokazi njihove korisnosti za razvoj
leadershipa. [Vidjeti 14 i 15] Jedan od nedostataka koji je u
simulacija odnosi se na kratak period unutar kojeg se deavaju. Zbog toga
je teko da se ponaaju na efektivan koji bi u svakom
morao sadravati serije povezanih aktivnosti tokom vremena (npr.
stvaranje mrea odnosa s drugima, izgradnja timova, razvoj i
delegiranje). za poboljanje jeste da se simulacije produe
na nekoliko sedmica, to bi bilo korisno i s aspekta pruanja kvalitetnijih
povratnih informacija [6: 394]
7. Aktivnosti razvoja leadershipa
brojnimaktivnostima koje se koriste radi razvoja leadershipa a koje
nisu u vezi s programima formalnog treninga, autora navodi
[vidjeti 6 i 16]:
Ocjena iz vie izvora (ili popularnije nazvano ocjenjivanje 360);
271
Leadership
Koritenje razvojnih centara za ocjenjivanje;
Dodjeljivanje radnih zadataka s razvojnim potencijalom;
Programi rotacije posla;
uz rad (aktivno
Mentorstvo;
Direktorski trening.
7.1. Ocjenjivanje iz vie izvora
Ocjenjivanje iz vie izvora je razvojna metoda koja u osnovi predstavlja
sistematsko prikupljanje miljenja (percepcija) o performansama nekog
pojedinca od jednog kruga relevantnih ljudi. [16] Ova metoda se danas
pojavljuje s imenima a je poznata kao Ocjenjivanje 360
0
te Viestruko ocjenjivanje. Izvori ocjenjivanja kolege,
direktne te ponekad i vanjske stakeholdere kao to
su, npr., ili kupci. prednost ovako intenzivnog i
obimnog ispitivanja jeste u tome to je dobiti mnogo i
kompletniju sliku o performansama pojedinca. Dizajn i koritenje ove
metode opisani su u nekoliko knjiga. [Vidjeti 17,18,19]
procesa ocjenjivanja iz vie izvora ostavilo je snaan u
organizacijama u posljednjih nekoliko godina. Tako je, naprimjer, ovaj
metod bivao hvaljen kao "vjerovatno inovacija u
menadmentu u 90-im godinama". [20:424] Osim toga, gotovo sve
kompanije s liste Fortune 500 trenutno koriste ili imaju namjeru da
koristiti ovu praksu. Neki autori su tvrdili kako je ovaj metod izvor
konkurentske prednosti za organizacije, dok neki drugi vide njenu
popularnost kao funkciju imitacije i interesa. [21]
Vana pretpostavka u ovom pristupu jeste da se performanse mijenjaju u
kontekstima te da se neki pojedinac ponaa u
okruenjima. Jedna od prednosti pristupa ocjenjivanja putem vie izvora
jeste u tome da on direktno priznaje razlike izvorima u prilici da se
posmatraju aspekti performansi pojedinca. Empirijska istraivanja
potkrepljujuovepretpostavke tako to je pokazano da ocjene iz
izvora samo umjereno koreliraju. Ovakvi nalazi sugeriu da performanse
mogu biti i da mogu biti percipirane u
272
okruenjima. Ocjenjivanje iz vie izvora je potrebno upravo iz razloga da
se obuhvati sva raznolikost ponaanja i perspektiva.
popularnost metode viestrukog ocjenjivanja mogla bi da ima
veze sa sve snanijom svijesti o potrebi razumijevanja samoga sebe.
Nedostatak svijesti o samome sebi moe ugroziti projekte,
suboptimalnim performansama pojedinca ili napetost
i nervozu kod drugih. Drugi razlozi za popularnost ove metode
njenu kao razvojnog alata, njenu
jednostavnost u primjeni (mada je ona sama po sebi mnogo
komplikovanija nego to to mnoge kompanije shvataju), te da su
je prihvatile neke "najcjenjenije" kompanije. [21]
U osnovi ove metode jeste prikupljanje informacija o vjetinama ili
ponaanjima menadera putem standardizovanih upitnika koje, kako je
popunjavaju pojedinci koji s menaderima
kolege istog ranga, a ponekad i partneri van
organizacije. Ovi pojedinci obezbijediti ocjene ako razumiju
kakva je svrha toga ta rade, ako znaju kako se koristiti rezultati te ako
znaju da je osigurana povjerljivost samog procesa. [6: 398] Isto tako je
dokazano da ocjene biti ako se proces provodi s ciljem
razvoja menadera i ako nije dio formalnog procesa ocjenjivanja
performansi koji se provodi u kompaniji. [22]
Efektivnost programa viestrukog ocjenjivanja u velikoj mjeri zavisi od
na koji se prezentira menaderima koji su ocjenjivani. [23, 24] U
tom smislu Yukl [6:398] govori o tri pristupa:
l. menaderima se dostavi izvjetaj o obavljenom ocjenjivanju i oni
sami interpretiraju taj izvjetaj;
2. menaderima se dostavi izvjetaj a nakon toga se odravaju
sastanci s osobom koja je bila zaduena za
kompletnog procesa ocjenjivanja;
3. organizuju se grupni sastanci na kojima menaderi zajedno s
voditeljem procesa diskutuju o dobivenim izvjetajima.
Voditelj procesa moe, recimo, da objasni kategorije ocjenjivanja i njihovu
relevantnost za efektivan leadership, zatim moe da pripremi
kako da na adekvatan prime ocjene svoga ponaanja, da naglasi
pozitivne i negativne aspekte ocjene, da pomogne da lake
273
Leadership
prime nepovoljne ocjene te da ih podstaknu na to da planiraju kako da
dobivene ocjene iskoriste za vlastite leadership efektivnosti.
Empirijske studije su pokazale kako su druga dva pristupa daleko
efektivnija za postizanje eljenih ponaanja menadera nego onaj u kojem
se menaderima jednostavno dostave njihove ocjene bez naknadne
diskusije i objanjenja. [Vidjeti 25]
Tako, naprimjer, Conger [l] navodi nalaze istraivanja koja su pokazala
da se menaderi koji diskutuju o dobivenim ocjenama sa svojim
neposrednim mnogo vie od onih koji to ne
Razgovori o dobivenim ocjenama odgovornost koja
dovodi do promjena u ponaanju. Isto tako je pokazano da
stavovi menadera imaju snaan utjecaj na i koje bi
trebalo biti povezano s dobivenom povratnom informacijom o
performansama. Tako je, recimo, ispoljeni cinizam prema organizaciji i
procesu davanja povratnih informacija negativno povezan s
promjenom. [l]
Jo neke od preporuka za efektivno koritenje metode viestrukog
ocjenjivanja su [7:26]:
l. Koritenje metode ocjenjivanja po principu 360
0
ne bi trebalo biti
izolovan treba biti integrisano s planiranjem razvoja i
aktivnostima
2. Podrka je za sam proces, a isto tako i za
definisanje razvojnih ciljeva osobe koja se ocjenjuje, a
koji iz same ocjene;
3. Proces ocjenjivanja po principu 360
0
najbolje funkcionira kada se
sa direktorima na najviim pozicijama i onda se sputa niz
organizacijsku hijerarhiju;
4. Loe administriranje procesa moe biti fatalno za uspjeh.
I pored iroke upotrebe metode viestrukog ocjenjivanja u novije vrijeme,
njena efektivnost jo nije na adekvatan [21] U tom smislu
potrebno je provesti vie istraivanja kako bi se utvrdilo koja forma
ocjenjivanja je najkorisnija, zatim koji su to uvjeti pod kojima ocjena
vjerovatnije rezultirati korisnom promjenom, koja su to ponaanja i
vjetine za koje postoji da se poboljati i da li postoje neki
274
posebni tipovi menadera koji bi moda imali vie koristi od ovakve
metode.
7.2. Razvojni centri za ocjenjivanje
Termin "centar za ocjenjivanje" ne odnosi se na neki prostor nego
opisuje jedan poseban pristup koji se koristi u razvoju leadershipa.
Tradicionalno su se centri za ocjenjivanje smatrali formalnim
procesom koji se koristio za svrhu donoenja odluka u vezi s
procesom selekcije na radna mjesta. Danas smo,
svjedoci potpuno pogleda i koritenja centara, pri
se posebno naglaava njihov razvojni aspekt.
u svojoj savremenoj interpretaciji, centri za ocjenjivanje predstavljaju
jednu od aktivnosti razvoja leadership sposobnosti, je sutina
stepena samorazumijevanja te identifikovanje vlastitih snaga i
slabosti, a sve u svrhu razvojnih potreba menadera.
Informacije o ponaanju menadera potrebne za ove
aktivnosti se dobivaju od ljudi koji svakodnevno rade s
menaderom kao i posmatranjem menadera kroz simulacije i vjebe.
Profesionalno osoblje koje vodi cijeli postupak prikuplja
informacije o menaderovom prethodnom iskustvu, motivima,
osobinama, vjetinama, interesima i aspiracijama. Informacije o ponaanju i
vjetinama integriraju se s informacijama o motivima, biografiji, iskustvu i
aspiracijama u karijeri, kako bi se dobila to potpunija slika o jakim i slabim
stranama i potencijalu osobe o kojoj je Ideja ovog pristupa je
u tome da pomaganje osobi da se s vlastitim slabostima i da razvije
bolje razumijevanje samoga sebe da do
promjene u ponaanju te osobe. Pri tome se mora imati na umu da nije
svaka osoba jednako u stanju da se sa samom sobom te da na
pozitivan promijeni svoje ponaanja, i ovo je neto o se mora
voditi prilikom biranja ljudi koji u ovakvim
razvojnim ocjenjivanjima. [ire vidjeti 6]
Rezultati studija koje su se bavileJstraivanjem percepcije o
koristima razvojnih centara, pokazuju kako oni mogu
samosvijest, da pomau pri identifikovanju potreba za treningom
te olakavaju razvoj leadership vjetina. [26] neke studije
275
Leadership
su pronale dokaz da raZVOJnI centri za ocjenjivanje mogu poboljati
kasnije performanse menadera, ali je bilo teko interpretirati rezultate,
da su bile i neke druge razvojne aktivnosti. [6:400]
7.3. Dodjeljivanje radnih zadataka s razvojnim potencijalom
Jedan od najvanijih faktora u tu i razvoj leadershipa,
bez sumnje je iskustvo. Razvoj kroz iskustvo na poslu odnosi se na to kako
menaderi kako prolaze kroz promjene te kako sposobnost
za a sve kao rezultat uloga, odgovornosti i zadataka s kojima se
na svom poslu.
Neki poslovi po svojoj prirodi posjeduju razvojni potencijal nego
drugi i vrste razvojnih zadataka povezane su s vrstama
U smislu, razvojnim se smatraju oni poslovi koji
tzv. "rastegnute" zadatke - zadatke koji menadere stavljaju u
novu situaciju s odgovornostima u odnosu na onu vrstu na
koju su naviknuti. Takvi projekti zahtijevaju od menadera da se mijenjaju
ili da veze i na taj doprinose njihovom i razvoju.
[Za ire vidjeti 16]
Negativna iskustva i neuspjeh u nekom poslu se smatraju bitnim
za promovisanje i samorefleksije. S tim u vezi, neki autori ukazuju
na vanost koju za kreiranje klime za u nekoj organizaciji ima
na koji njeni utjecajni reaguju na neuspjeh. kako
isti autori opaaju, suvie malo menadera najvieg nivoa gledaju na
neuspjeh kao na razvojni alat. Daleko je da su ljudi na vrhu
kompanija vie fokusirani na postizanje maksimalnih performansi nego
da brinu za razvoj, bez obzira to kroz dugotrajno iskustvo,
i ono negativno, na dugi rok moe unaprijediti performanse
na da pojedinaca kada su s izazovom i
promjenom. [16:598]
o vrstama radnih zadataka koji se koriste u svrhu
razvoja pojedinaca, Yukl [6] ih dijeli na one koji se mogu provoditi
istovremeno sa redovnim radnim zadacima i one razvojne zadatke koji
zahtijevaju privremeno naputanje redovnog posla. U prvu grupu se
ubrajaju zadaci kao to su: novog projekta, predstavljanje vlastite
276
organizacione jedinice u timovima, predsjedavanje
posebnim radnim timovima za planiranje velikih promjena ili za
rjeavanje ozbiljnih operativnih problema, razvijanje i trening-
programa za organizacijske jedinice, te preuzimanje odgovornosti za neke
administrativne aktivnosti kojima se ranije bavio rukovodilac (npr.
budetiranje, razvoj stratekih planova, sastanaka). S druge
strane, primjeri razvojnih zadataka koji se provode van redovnog posla
rad u centru, obavljanje privremene uloge osobe
za vezu u drugoj organizaciji (npr. kod klijenta ili te
obavljanje pozicije u drugoj organizaciji. [6:401)
Jedan primjer koji odslikava prominentnu ulogu koju radni zadaci s
razvojnim potencijalom imaju u razvoju leadershipa jeste onaj iz
kompanije Coca-Cola gdje je tokom jedne godine vie od tri stotine
profesionalaca i menadera na rad u druge zemlje a sve u
okviru razvojnog programa za leadership. je i primjer koji dolazi iz
kompanije Gillet International, gdje je kreiran program koji
boravak u inozemstvu u trajanju od 12 do 36 mjeseci za (U.S.)
menadere, s ciljem sticanja iskustva i izlaganja drugim kulturama i
radnim Nakon toga ovi bi se menaderi u vlastitu
zemlju, gdje bi dobivali vie pozicionirane poslove.
Ono na ta treba skrenuti panju kada se govori o koritenju zadataka sa
razvojnim potencijalom u funkciji razvoja leadership sposobnosti, jeste
nunost postojanja namjere u bilo kom od konkretnih programa.
Naalost, ova aktivnost se odlikuje nepostojanjem namjere u smislu
implementacije i te se fokus izazovnog novog radnog zadatka
prebacuje na njegovo prosto izvrenje, s malim uzimanjem u obzir
razvojnog aspekta. Na ovakav umanjuje se pouzdanost same metode
za ocjenu i razumijevanje i vrste razvoja koji se desio. [ire vidjeti
16)
Jo jedno vano pitanje u ovom kontekstu odnosi se na duinu vremena
koje je potrebno kako bi se optimizirali razvojni zadaci. Naime, osoba koja
biva pomjerena previe brzosa zadatakamoe u situaciii da nijeu
prilici zavriti zadatak, da ne vidi posljedice vlastitih akcija i odluka ili da
nije u prilici da reflektira vlastito iskustvo te shvati ono to je S
druge strane, predugo zadravanje na jednom zadatku moe rezultirati
277
...
,
T
"
't
Leadership
dosadom i izgubljenim prilikama za mnogo iskustvima. [ire
vidjeti 6:401]
Kada se govori o empirijskim istraivanjima efektivnosti razvojnih radnih
zadataka, onda se mora da su ona obima. Ipak,
Yukl [6:401] za primjer navodi istraivanja iz kompanije AT&T
provedena tokom 70-ih i 80-ih godina prolog gdje je dokazano
da raznovrsni i izazovni radni zadaci koji se dese u ranoj fazi
karijere olakavaju kasniji razvoj. druga istraivanja pokazuju da
se vjetine kroz vrste izazova i iskustava. [Vidjeti 27]
Kao ovih istraivanja navodi se to to su se ona uglavnom
oslanjala na retrospektivne izvjetaje samih menadera o njihovom
vlastitom razvoju, a ne na sistematsko vrsta
radnih zadataka uz mjerenje kompetentnosti prije i nakon obavljanja
zadatka. S tim u vezi, jo nije koje vrste zadataka su efektivne za
sticanje vjetina i za koje ljude. [6:402]
7.4. Programi rotacije posla
U sutini programa rotacije posla nalazi se ideja da se menaderi
na poslove u funkcionalne jedinice organIZacIJe, s
ciljem podsticanja njihovog razvojnog potencijala i
liderskih sposobnosti. vrijeme boravka na nekom poslu u
okviru ovog programa je od 6 mjeseci do tri godine. Programi rotacije
posla, pod uvjetom da su zasnovani na analizi vjetina i
nedostataka pojedinaca, tj. ako su kreirani prema njihovim potrebama,
pruaju brojne razvojne prilike. Tokom svog boravka u
organizacijskim jedinicama, menaderi bivaju s izazovom da brzo
kako da uspostave kooperativne odnose i da se bave novom vrstom
problema za koje nisu od ranije adekvatno pripremljeni.
Menaderi mogu o jedinstvenim problemima i procesima u
organizacijskim jedinicama i o povezanosti i
dijelova organizacije. Rotacija posla,
prua prilikumenaderima da razviju-snanu mreu kontakata u
dijelovima organizacije. [ire vidjeti 6:402]
278
Svega nekoliko empirijskih studija su se bavile ocjenom rotacije posla kao
razvojne aktivnosti. Tako je, naprimjer, jedno od istraivanja pokazalo da
i ininjeri kao grupacija, imaju viestruke koristi od
u programu rotacije posla. je da je kod ovih
razvijeno potivanje za druge funkcije, snanije
priznavanje potrebe za saradnjom i snanije vjerovanje u vrijednost
sagledavanja problema iz perspektiva. [London, 1989., citiran u
6:402]
Nadalje, autori Campion, Cheraskin i Stevens [28] su u svojoj studiji
anketirali zaposlene u organizacijama radi trokova i
koristi od rotacije posla. Na osnovu odgovora je da
rotacija posla rezultira u porastu menaderskih, i poslovnih
vjetina i znanja. Isto tako, u ovom istraivanju je pozitivna
korelacija obima rotacije posla i stope napredovanja na poslu.
Ono to, ipak, nije objanjeno jeste smjer ove veze, pa je tako jedno od
objanjenja da rotacija vjetine te pozitivno
na promociju. Alternativno objanjenje je da se menaderi koji se
smatraju sposobnijim i s perspektivom za napredovanje, mnogo
biraju za programe rotacije posla. [ire vidjeti 28]
Ista je studija [28] pokazala da rotacija posla, iziskuje i
trokove. Jedan takav troak ogleda se u smanjenoj produktivnosti osobe
koja u rotaciji, a to je posljedica normalne krive za novu
vrstu posla. Kada takvi pojedinci bivaju smjeteni na neku menadersku
poziciju, tada njihov nedostatak znanja negativno i na
produktivnost Druga vrsta troka je u vezi s manjim
zadovoljstvom ljudi u funkcionalnim jedinicama od kojih se trai da
smjeste i pomognu menaderu.
7.5. uz rad (aktivno
Mnoge moderne organizacije da shvataju kako je bazirano
na formama predavanja i treninga u- samo
dovoljno i efektivno u pripremi lidera za probleme 21.
Lekcije koje se na programima tradicionalnog leadership treninga
ne pamte se due od samog programa i uskoro nakon zavretka ljudi se
na svoja ranija ponaanja i navike, tako da se malo trajne
?7Q
Leadership
promjene zaista i desi. Iz ovih razloga, veliki broj organizacija da
prihvata koncept aktivnog koji moe biti opisan kao proces
trajnog i refleksije, podran od kolega, uz naglasak na
izvrenje konkretnog posla". [ire vidjeti 16:601]
Aktivno je bazirano na pretpostavci da ljudi najefektivnije kada
rade na realnom problemu u organizaciji. Ovako kazano se
jasnom i jednostavnim, ali jedan od ljudi koji su na ideji aktivnog
radili skoro 20 godina rekao je "Aktivno moe biti
jednostavna ideja, ali samo na filozofskom nivou". [Pedler, 1997., citiran u
16:601] Svaka primjena aktivnog je jedinstvena u smislu da
kreiraju socijalno i stvarnost u tzv.
"zajednici prakse". (termin u literaturi poznat pod originalnim nazivom
Community ofPractice)
Aktivno je pristup koji se koristi za kombinovanje formalnog
treninga sa iz iskustva. [29] U takvim pojedinci ili
timovi izvode terenske projekte na kompleksnim organizacijskim
problemima i razvijaju rjeenja koja zatim bivaju primijenjena od
organizacije. Projekti se biraju tako da razvoj
kognitivnih i interpersonalnih vjetina u mjeri nego razvoj
znanja. Vrste projekata koji mogu biti koriteni su vrlo
i mogu trajati od nekoliko sedmica do nekoliko mjeseci. se
sastaju s trenerom kako bi diskutovali, analizirali i
iz svog iskustva. Kada je vie timova, onda se oni mogu
sastajati na seminarima gdje razmjenjuju iskustva i jedni
od drugih. [6:403]
Istraivanja pokazuju da efektivnost akcijskog za razvoj
leadership vjetina zavisiti od vrste projekta, sastava tima te od coachinga
koji je Ako je opseg projekta uzak, menaderi mogu
vjetine koje se ne mogu primijeniti na situacije. Vie
se desiti na projektima dodijeljenim timovima nego
menaderima. Isto tako, studije su pokazale da akciono
. najbolje djeluje kada su timovi sastavljenLod ljudi
backgrounda, tako da su izloeni gleditima i
perspektivama.
2RO
Svega nekoliko studija je provedeno s ciljem ocjene efekata akcionog
i njihovi rezultati su bili neubjedljivi. [Vidjeti 30] ovih
studija bilo je njihovo oslanjanje na odgovore samih o tome
koliko su koristi imali od ovih programa, umjesto da su koriteni
objektivni pokazatelji promjena ponaanja i performansi.
Vjerovatno najpoznatiji program aktivnog je onaj iz kompanije
General Electric, poznat pod imenom "Work-Out". Mada program
"Work-Out" sadri veliki broj uloga, za uspjeh u
implementaciji je tzv. "ampion". To je osoba u grupi koja posjeduje ideju
i koja je odgovorna za uspjeh u implementaciji te ideje. ampion je osoba
koja oblikuje centralno pitanje neke od sesija u okviru "Work-Out"
programa, osoba koja razjanjava temu koja je postavljena, i
koja bira za "Work-Out" tim.
Izbor je posebno bitan. Iz razloga to su projekti aktivnog
u vezi s nekom poslovnom potrebom, pojedinci bi trebali biti paljivo
odabrani tako da odgovaraju problemu koji je u pitanju. Ne moe svaka
razvojna potreba biti adresirana u svakom problemskom kontekstu.
Mnogi od projekata aktivnog u General Electricu bili su usmjereni
na slanje menadera u druge zemlje kao za ostvarenje dvaju ciljeva:
iznalaenje za globalno proirenje kompanije i otvaranje novih
trita, te razvoj sposobnosti menadera da budu u
kulturama. Na ovaj sadraj napora za razvoj leadershipa je u vezi sa
strateki bitnim poslovnim potrebama kompanije. [ire vidjeti 16]
Citibank je jo jedan primjer kompanije u kojoj se uspjeno primjenjuje
aktivno kao metod razvoja leadershipa. Konkretna poslovna
potreba u Citibank zbog koje je pokrenut program aktivnog opisan
u nastavku, odnosila se na izraenu nesposobnost top-menadera da
razmiljaju na sistemski i sa irokom perspektivom. Pitanja za
rjeavanje u okviru programa predloena su od CEO ili menadera
poslovnih jedinica, i to tako da su imali utjecaja na ukupne performanse
Citibank, u svim njenim poslovima i poslovnim jedinicama. su
birani globalno i prethodno su proli procesInternog testiranja. Nakon
toga je bila odrana trodnevna sesija izgradnji timova i
upoznavanju s temama i pitanjima koja biti predmet programa
aktivnog Zatim je u naredne dvije-tri sedmice vreno prikupljanje
281
Leadership
podataka, to je putovanja unutar i van kompanije a zatim je
jedna sedmica potroena na analizu podataka i izradu preporuka. Nakon
toga je obavljena prezentacija nalaza i preporuka za CEO i menadere
poslovnih jedinica. Svakom timu je na raspolaganju bilo 90 minuta da
prezentira svoj pri je 30 minuta potroeno na formalnu
prezentaciju, a zatim je diskusija od sat vremena. Nakon svega
toga program je nastavljen jednodnevnim sastankom s trenerom na kome
je obavljeno ponavljanje i prezentiranje vlastitih opaanja, s
fokusom na preporuke, timski rad i prilike za individualni razvoj.
Napokon, u narednih jedne do dviju sedmica data je ocjena od vieg
menadmenta kojem su drane prezentacije, na osnovu koje su donesene
odluke o implementaciji.
7.6. Mentorstvo
Postoje formalni mentorski programi kao i neformalni procesi. Formalni,
planski mentorski programi su dodijeljeni, odravani i nadgledani od
organizacije. Neformalno, neplanirano mentorstvo je ohrabrivano
od organizacije, ali ga ona ne inicira niti administrira. [16: 593]
Programi formalnog mentorstva koriste se s ciljem
menaderskog razvoja u mnogim kompanijama. U osnovi, mentorstvo je
odnos u kojem iskusniji menader pomae manje iskusnom
mentor je osoba s vieg menaderskog nivoa i nije direktno
Istraivanja mentora [vidjeti 31] pokazuju da oni
dvije posebne funkcije za psihosocijalnu funkciju
(prihvatanje, ohrabrivanje, i savjetovanje) te funkciju
podsticanja karijere (sponzorstvo, zatita, izazovni zadaci, izlaganje
javnosti i vidljivost). Mentori mogu olakati
smanjiti stres tokom potencijalno promjena poslova kao
to je, npr., prvo na rnenadersku poziciju, transfer ili
promocija u drugu funkcionalnu jedinicu, odlazak na zadatak van zemlje
itd.
Na mentorstvo se gleda kao na jednu posebnoefektivnu komponentu
razvoja leadershipa u kontekstu. S tim u vezi, Day [16:593]
navodi rezultate ispitivanja provedenog u 350 kompanija koje su
u program razvoja leadershipa. Ovi rezultati pokazuju da je
282
SVIm raZVOJnIm programima koji se u tim organizacijama
primjenjuju najuspjeniji mentorstvo, aktivno i ocjenjivanje po
principu 360. Prilika da se posmatra i kontaktira s vieg
menadmenta predstavlja posebno bitan dio mentorstva zato to to pomae
u razvoju sofisticiranijeg i stratekog pogleda na organizaciju. Uprkos
njegove efektivnosti u individualnog razvoja, formalna
istraivanja o tome nisu do sada objavljivana u mjeri.
Ipak, nekoliko studija je pokazalo da mentorstvo rezultira
napredovanjem u karijeri i uspjehom za [ire vidjeti 32, 33, 34]
Mentori, mogu imati koristi od ovog iskustva, da se na taj
njihovo zadovoljstvo na poslu i razvijaju se njihove vlastite
leadership vjetine.
Uprkos potencijalnim koristima od mentorstva, ono nije uvijek uspjeno.
Istraivanja uvjeta koji efektivnosti mentorstva,
pokazuju da je neformalno mentorstvo uspjenije od programa formalnog
mentorstva. Tako je, naprimjer, Noe [31] pronaao kako su konflikti
i manjak mentorove mnogo vjerovatnij i kod
mentora koji su postavljeni na taj zadatak. Uspjeh programa formalnog
mentorstva moe se vjerovatno tako to se
dobrovoljnim, mentorima da u mjeri mogu birati
na da se objanjavaju koristi i zamke, te razjanjavanjem
uloga i procesa kako za mentora, tako i za [32, 35}
mogu biti proaktivni na da iniciraju mentorske odnose
umjesto da da budu odabrani od mentora, posebno u
organizacijama koje podravaju mentorstvo kao razvojnu aktivnost.
Turban i Dougherty [34] su pokazali kako su skloniji iniciranju
mentorskih odnosa i da su dobivali vie mentorstva oni koji
imaju visoku emocionalnu stabilnost, salf-monitoring i interni lokus
kontrole.
Mentorstvo je, pod utjecajem nekih demografskih faktora kao to
su starost, spol i rasa. ene mnogo tee postiu uspjenu mentorsku vezu.
[36, 37] se- enesu stereotipio
prikladnom ponaanju, briga o pitanju pogrene interpretacije odnosa s
mukarcima u organizaciji, nelagodnost u diskusijama na neke teme,
nedostatak pogodnog uzora te iz mukih drutvenih mrea.
283
Leadership
Neke od ovih ostaju i kada ena za mentora ima drugu enu. I
pored empirijske studije nisu pokazale da spol na uspjeh
mentorstva. [34]
7.7. Direktorski trening (Executive Coaching)
U novije vrijeme individualno (coaching) postalo je
popularno kao jo jedan tip razvojnih intervencija za lidere poslovnih
organizacija. [38,39] Ovim programima su uglavnom najvie
pozicionirani direktori u kompanijama, a osoba koja prua ovaj vid
moe da bude vanjski ili interni konsultant. Trener je ili neki
uspjean bivi direktor ili sa konsultantskim
iskustvom. Koritenje vanjskog konsultanta ima svoje prednosti u vidu
ireg iskustva, objektivnosti i vie povjerljivosti. Interni trener ima
prednosti u tome to je lako dostupan, to bolje poznaje kulturu i politike
organizacije te posjeduje bolje razumijevanje stratekih izazova i
kompetentnosti. [6]
Direktorski trening ka cilju fokusirane
forme jedan-na-jedan i promjenu ponaanja. Ciljevi treninga su
fokusirani na performansi pojedinca i zadovoljstva, te
na efektivnosti organizacije. Direktorski trening
moe se koristiti u svrhu individualnih performansi,
karijere ili u svrhu obavljanja nekih organizacijskih
pitanja kao to je promjena kulture. Primjeri vrsta ponaanja i vjetina
koje mogu biti osnaene i poboljane kroz ovaj program jesu: sluanje,
komunikacija, utjecanje na ljude, izgradnja veza, rjeavanje konflikta,
izgradnja tima, iniciranje promjene, sastanaka, te razvoj
Direktorski trening moe biti relativno kratkotrajna aktivnost
usmjerena ka poboljanju nekih liderskih vjetina ili rjeavanju
problema, ili moe biti serija sastanaka u duem
periodu. [16:590]
Direktorski trening prua nekoliko prednosti nad formalnim trening
kursevima.a tu se ubraja udo-bnost koritenja, povjerljivost, fleksibilnost i
vie panje. Jedan nedostatak odnosi se na visoke trokove
te je upravo to razlog zato se ovaj metod koristi za direktore.
Drugo odnosi se na manjak kompetentnih trenera. Vano je
284
Poglavlje IS - Leadership se moe
trenera koji je u stanju uspostaviti dobru vezu s direktorom pri
mora ostati objektivan i profesionalan. Trener ne bi trebao imati neke
skrivene motive kao to su, npr., prekomjerne predrasude spram
neke posebne teorije, elja da proda vie konsultantskog vremena (za
vanjskog trenera) ili elja za sticanjem vie u organizaciji, koju
kao motiv moe da ima trener iz organizacije. [6]
Istraivanja efekata direktorskog treninga na razvoj i efektivnost
leadershipa su jo ali ono to se do sada zna je povoljno. Tako,
recimo, u studiji koju su proveli Hall i kolege [38] intervjuisano je 75
direktora iz est kompanija koji su u programima direktorskog
treninga. od ocijenili su trening kao vrlo
Izraeno je miljenje prema kojem im je trening pomogao u sticanju novih
vjetina, stavova ili perspektiva i kao rezultat toga oni su bili u stanju da
bolje rjeavaju probleme i da izvravaju stvari koje ranije nisu mogli.
8. Organizacijske pretpostavke za uspjenu primjenu
programa razvoja leadershipa
Kao osnovni preduvjet za efektivnost bilo koje od u prethodnom tekstu
opisanih aktivnosti koje se danas primjenjuju s ciljem razvoja liderskih
sposobnosti, Yukl [6:386] navodi postojanje uvjeta u organizacijama koji
podravati i podsticati i njegovu primjenu od
menadera. U ove uvjete se ubrajaju, ostalog, podrka za razvoj
vjetina od najvieg menadmenta, sistemi koji podsticati
razvoj vjetina te organizacijska kultura koja podrava klimu
Naime, ocjena je relevantnih autora kako u organizacija ne postoji
potrebna integracija leadership treninga i razvojnih aktivnosti jednih s
drugima ili sa srodnim praksama iz oblasti ljudskih resursa, kao to su
ocjenjivanje performansi, savjetovanje o karijeri te planiranje sukcesije.
Odluke o vrstama treninga i razvojnih aktivnosti koje treba obezbijediti,
se donose pod utjecajem trenutne mode i ponude na tritu, umjesto
.daje to posljedica .esencijalnih .sposobnosti-koje
trebaju biti Odluke o su vie utjecane
prethodnim konkretne osobe nego to je to rezultat rigorozne
ocjene sposobnosti koje su potrebne za efektivan rad na novoj poziciji.
285
Leadership
Kao posljedica loe selekcije i razvoja, mnogi top-menaderi bivaju
istisnuti zbog slabosti koje su se mogle unaprijed predvidjeti.
Da bi bio optimalno efektivan, razvoj leadershipa mora biti konzistentan s
konkurentskom strategijom organizacije, kao i s drugim aktivnostima iz
oblasti ljudskih resursa. [16] Naalost, u organizacija razvojne
aktivnosti nisu zasnovane na stratekim poslovnim ciljevima i rijetko se
poduzima bilo kakav napor da se utvrdi da li su aktivnosti relevantne za te
ciljeve. Nepostojanje veze razvojnih aktivnosti i stratekih ciljeva
vjerovatno odraava nedostatak razumijevanja njihove
uvjetovanosti. i kada u organizaciji postoji svijest o vanosti razvojnih
programa i da oni moraju biti stratekim poslovnim ciljevima,
teko je dizajnirati razvojne programe koji zadovoljiti potrebe
organizacije u dananjem turbulentnom okruenju.
286
Poglavlje 15 - Leadership se moe n u t
Reference poglavlja
[l] Jay A. Conger, "Developing leadership capability: What's inside the black
box?", "Academy Of Management Executive", 18(3),2004., str. 136-139.
[2] Daniel E. Maltby, "The State of Leadership Theory and Training Today"
[Online]. Biola University. Available from URL:
<http://www.biola.edu/academics/scsl1eadership/bornormade.cfm>.
[Accessed 2nd of May 2006].
[3] Daniel C. Feldman, Melanie J. Lankau, "Executive Coaching: A Review and
Agenda for Future Research", "Journal of Management", 31(6), 2005., str.
830-831.
[4] David A. Whetten, Kim. S Cameron, DEVELOPING MANAGEMENT
SKILLS, Upper Saddle River, N.J.: Pearson Prentice Hall, 2005.
[5] Duane P. Schultz, Sydney E. Schultz, PSYCHOLOGY AND WORK TODAY,
poglavlje 6: Training and development, Upper Saddle River: Prentice Hall,
2002.
[7] Gina Hernez-Broome, Richard L.Hughes, "Leadership Development: Past,
Present, and Future", "Human Resource Planning", 27(1), 2004., str. 24-32.
[8J Robert M. Fulmer, "The Evolving Paradigm of Leadership development",
"Organizational Dynamics", Spring, 1997., str. 59-72.
[10] L.A. Tetrault, Chester A. Schriesheim, L.L.Neider, "Leadership Training
Interventions", "Organizational Development Journal", 6(3), 1988., str. 77-
83.
[ll] Albert Bandura, SOCIAL LEARNING THEORY, Eaglewood Cliffs, NY:
Prentice Hall, 1977.
[12] Michael lBurke, Russell R.Day, "A cumulative study of the effectiveness of
managerial training", "Journal of Applied Psychology", 71, 1986., str. 232-
246.
[13] www.ccl.orgl1eadership
[14] [osephWolferRichard C'Roberts, "A further study of the external validity
of business games: Five year peer group indicators", "Simulation and
Gaming", 24 (1),1993., str. 21-33.
287
Leadership
[15] George C.Thornton III, Ieanette N.Cleveland, "Developing managerial
talent through simulation", "American Psychologist", 45 (2), 1990., str.
190-199.
[16] David. V. Day, "Leadership development: A review in context", "Leadership
Quarterly", 11(4),2000., str. 581-613.
[17] Manuel London, James W. Smither, "Can multi-source feedback change
perceptions of goal accomplishment, self-evaluation, and performance-
related outcomes? Theory-based applications and directions for research",
"Personnel Psychology", 48,1995., str. 803-839.
[18] Richard Lepsinger, Antoinette D. Lucia, THE ART AND SCIENCE OF 360
0
FEEDBACK, San Francisko, Pfeiffer, 1997.
[19] Walter W. Tornow, Manuel London (eds), MAXIMIZING THE VALUE OF
360
0
DEGREE FEEDBACK: A process for succesful individual and
organizational development, San Francisco.]ossey Bass, 1998.
[20] Leanne E. Atwater, David A. Waldman, ,,360 degree feedback and
leadership development", "Leadership Quarterly", 9 (4), 1998., str. 423-426.
[21] David A. Waldman, Leanne E. Atwater, David Antonioni, "Has 360 degree
feedback gone amok?", "Academy of Management Executive", 12(2), 1998.,
str. 86-94.
[22] Manuel London, Arthur l.Wohler, Philip Gallagher, "A feedback approach
to management development", "Journal of Management Development", 9
(6),1990., str. 17-3I.
[23] Robert E. Kaplan, ,,360-degree feedback PLUS: Boosting the power of co-
worker ratings for executives", "Human Resource Management", 32(2/3),
1993., str. 299-314.
[24] Gary Yukl, Richard Lepsinger, ,,360-degree feedback: What to put into it to
get the most out of it", "Training", december, 1995., str. 45-50.
[25] Charles Seifert, Gary Yukl, Robert A. Mc Donald, "Effects of multisource
feedback and a feedback failitator on the influence behavior of managers
toward subordinates", "Journal of Applied Psychology", 88, 2003., str. 561-
569.
[26] Clive Fletcher, "Candidates' reactions to assessment centres and their
outcomes: A longitudinal study", "Journal of Occupational Psychology", 64,
199I.,str.117-127.
[27] Cynthia D. McCauley, Lorrina J. Eastman, Patricia J. Ohlott, .Linking
management selection and development through stretch assignments",
"Human resource Management", 34 (l), 1995., str. 93-115.
288
Poglavlje 15 - Leadership se moe n u t
[28] Michael A.Campion, Lisa Cheraskin, Michael J. Stevens, "Career-related
antecedents and outcomes of job-rotation", "Academy of Management
Journal", 37,1994., str. 1518-1543.
[29] Charles J.Margerison, "Action learning and excellence in management
development", "Journal of Management Development", 7,1988., str. 43-54.
[30] G. Prideaux, J.E.Ford, "Management development: Competencies, teams,
learning contracts, and work experience - based training", "Journal of
Management Development", 7, 1988., str. 13-2l.
[31] Raymond A. Noe, "An investigation of the determinants of successful
assigned mentoring relationships", "Personnel Psychology", 41, 1988., str.
457-479.
[32] Georgia T. Chao, Pat M. Walz, Philip D. Gardner, "Formal and informal
mentorships: A comparison on mentoring functions contrasted with
nonmentored counterparts", "Personnel Psychology", 45 (3), 1992., str.
619-636.
[33] William T. Whitely, Pol Coetsier, "The relationship of career mentoring to
early career outcornes", "Organization Studies", 14 (3), 1993., str. 419-44l.
[34] Daniel B.Turban, Thomas W. Dougherty, "Role of protege personality in
receipt of mentoring and career success", "Academy of Management
Journal", 37, 1994., str. 688-702.
[35] David M.Hunt, Carol Michael, "Mentorship: A career training and
development tool", "Academy of Management Review", 8, 1983., str. 475-
480.
[36] Daniel R. Ilgen, M.S. Youtz, "Factors influencing the evaluation and
development of minorities", "Research in Personnel and Human resource
Management", 4, 1986., str. 307-337.
[37] Patricia Ohlott, Marian N. Ruderman, Cynthia D. McCauley, "Gender
differences in manager's developmental job experiences", "Academy of
Management Journal", 37,1994., str. 46-67.
[38] Doglas T. Hall, Karen L. Otazo, George P. Hollenbeck, "Behind closed
doors: What really happens in executive coaching", "Organizational
Dynamics", 27 (Winter), 1999., str. 39-53;
[39] Richard R. Kilburg, "Toward a conceptual understanding and definition of
executive coaching", "Consulting Psychology Journal: Practice and
Research", 48, 1996., str. 134-144.
289
Poglavlje 16
KAKO SE SAMI MOEMO
IZGRADITI KAO LIDERI
l. Uvod
Pitanje postavljeno u naslovu ovog poglavlja rijetko ko od nas, makar i
stidljivo, nije postavljao sam sebi. Ono to je u tome izazov za svakog
pojedinca jeste konfrontiranje s vlastitim sumnjama i nadama te
spremnost da se postane lider u svome vlastitom ivotu kako bi se bilo u
stanju proiriti svoj kapacitet u rjeavanju kriza i problema s kojima se
[1]
Kako poznati autori Bennis i Goldsmith o ovoj problematici [1] kau,
postati liderom nije jednostavno, ali je to, ipak, mnogo lake nego to
ljudi misli, i to _tlpravo jz razloga to svako od nas ne samo da
posjeduje sposobnost sigurno posjeduje i neko lidersko
iskustvo u svome ivotu. Bilo kakve vrste da je to iskustvo, ono je dobra
u razvoju osobe kao efektivnog lidera.
291
Leadership
U prethodnom poglavlju bilo o porijeklu liderskih sposobnosti.
da se leadership moe Ista konstatacija predstavlja
od koje i autori Bennis i Goldsmith. O tome oni kau
[1:8]: "Moe li se leadership ..tvrdnja prema kojoj su svi atributi
lidera je dokazano pogrena. Nema sumnje da su
karakteristike genetski recimo, nivo ergije. Iako su
osobine pojedinaca ipak su liderske performanse pod
upitnikom, jer se kasniji razvoj takvih pojedinaca kao lidera odvija pod
snainim utjecajem nekih kasnijih Mladi ljudi sa
darom za leadership ne uspijevaju da postignu ono to je
u njima. Tako je dio naeg zadatka da razvijemo ono to je lidersko
prirodno u nama, ali je potrebno gajenje. Talent je jedno, a njegova
demonstracija drugo... Generalno razvijanje bilo
kojeg kompleksnog talenta trai sretnu kombinaciju motivacije, karaktera
i prilike. dio ljudskog talenta ostane nerazvijen."
Problem s programa za razvoj leadershipa je u tome to su oni
fokusirani na sticanje leadership vjetine, to je svakako korisno
i potrebno, ali ni u kom ne i dovoljno. [2] Dananja popularnost
tzv. "instant" leadership kurseva jedan je od simptoma fundamentalne
potrebe za liderstvom kakva je prisutna u modernom svijetu, ali ti kursevi
sami po sebi demonstriraju postojanje zbunjenosti o tome ta
leadership, tj. od je leadership sastavljen. interpretacije
leadership - a tvrde i o tome je opirno bilo u ovoj
knjizi. Tako je, prema jednom leadership automatski izveden iz
dok je prema drugoj mehanika - tj. temeljno razumijevanje
prirode organizacije. Neki kau da se lideri kao takvi, dok drugi
tvrde da se lider moe napraviti, a prema nekim shvatanjima i da se
moe napraviti trenutno. Bilo kako bilo, potreba za leadershipom se
nastavlja.
Bennis i Goldsmith sugeriu u svojoj knjizi jedan drugi postajanja
liderom, tj. o tome kako postati lider. Ono o oni govore jeste,
zapravo, kako postati liderom kroz otkrivanje samoga sebe, kroz
imaginaciju. Otkrivanje samoga sebe je suprotno prihvatanju uloga za
koje smo odgojeni. Otkrivanjem svoje prirodne energije i elje, a zatim
nastojanje da se vlastiti put ka ostvarenju elja, mi odbijamo da
292
Poglavlje 16 - Kako se sami moemo izgraditi kao lider
ivimo ulogu nametnutu kulturom ili tradicijom, ili ulogu
nametnutu od nekog autoriteta. [1:22]
2. Koraci u postajanju liderom
Warren Bennis je u jednoj svojoj ranijoj knjizi [3] napisao kako je u
drutvu, a to se zasigurno moe primijeniti i na dio
zapadne civilizacije, prisutna jedna nesvjesna zavjera usmjerena na to da
se obeshrabri i ugui istinski leadership. On je pokazao da iroko
rasprostranjen i neizgovoren strah od negativnih posljedica
kreativnog leadershipa na na misli i akcije
pojedinaca, te da najtalentiranije njima da govore
samopouzdano ili da se ispoljavaju kao lideri. Ova zavjera, kako kae
Bennis [3:41], obuhvata sve, nas u konformizam,
samozadovoljstvo, cinizam i neaktivnost, te ljudi se bilo kao
nacija u cjelini, bilo kao organizacije, ili kao pojedinci, boje da preuzmu
rizik.
jednim od koraka ka postajanju liderom koje Bennis i
Goldsmith predlau, jeste razvijanje svijesti o postojanju i razumijevanje
prepreka s kojima se kao pojedinci u izraavanju sebe kao
lidera. Oni tvrde da ljudi kao pojedinci jednostavno nisu svjesni da tokom
svog ivota konstantno bivaju obeshrabrivani u pokuajima da ispolje
liderske kvalitete. Kontekst radnog i privatnog ivota koji nas okruuje
naprosto je takav da skup vrijednosti, stavova i percepcija
koje nas obeshrabruju u nastojanju da se izdignemo iz mase, i koji
zahtijevaju igru na sigurno. Prvi korak u postajanju liderom je, prema
tome, prepoznavanje konteksta onakvim kakav jeste i izjanjavanje o
vlastitoj neovisnosti o tom kontekstu. [l :45]
Nakon toga se za one koji su zaista voljni da oblikovanje samih
sebe u lidere, predlae da se pokuaju prisjetiti situacija iz
prolosti u kojima su bili s nedostatkom leadershipa, te da razviju
svijest o efektima koje je taj nedostatak prouzrokovacD nastavku su ire
opisani koraci koje Bennis i Goldsmith [l] predlau kao
korisne u razvoju vlastitog leadeship potencijala.
293
Leadership
2.1. o liderima iz vlastite prolosti
Na pogled na leadership oblikovan je naim iskustvima iz prolosti.
Jednim dijelom, svi mi donosimo odluke o leadershipu na osnovu onoga
ta smo u naim porodicama ili kolama, iz direktnih susreta s
liderima koje poznajemo ili iz posmatranja nekih udaljenih herojskih
figura. Mi smo kreirali neke nesvjesne obrasce i shvatanja iz ovih ranijih
iskustava, koji sada na nae akcije. U mjeri u kojoj smo nesvjesni
ovih obrazaca ili konteksta u kojem nastaju mi smo svojevrsni u
jednoj nesvjesnoj zavjeri. S ciljem otkrivanja skrivenih modela koje
nosimo u svojim i srcima, a koji na nae dananje
poimanje leadershipa i na nae poimanje sebe kao potencijalnog lidera,
Bennis i Goldsmith [l :46] sugeriu nam da pokuamo odgovoriti ne
pitanja: Ko su bili nai mentori? Ko je prolazio kroz nae snove?
Ko su bili divovi od samog ivota koji su inspirisali nae akcije? Ko su
bili stvarni ljudi koji su neto u naim ivotima?
2.2. s mitovima o leadershipu
Jedan od problema s kojima se u prepoznavanju liderskih
kvaliteta i talenata jeste da smo nesvjesni mitova o liderima koji mogu
oblikovati naa vjerovanja. Svaka kultura, bilo da je drutvena ili
organizacijska, kreira mitove koji na nae vrijednosti, vjerovanja i
na na razmiljanja. Mitovi o leadershipu koji su prisutni u naoj
kulturi kau nam kome da priznamo liderske uloge.
Leadership mitovi u kultura ne podravaju pojavu neortodoksnih
lidera. Oni ba nasuprot, samoizraavanje osim ako to ne
mitove. Vjerovanje u mitove i potreba za njihovim
nas u tome da preuzmemo rizike kao lideri.
Sutina ovog koraka ka postajanju liderom je u tome da postanemo
svjesniji utjecaja ovih mitova na nae misli i ponaanje. Bennis i
Goldsmith [l :51] navode nekoliko mitova koji postoje o liderima
iliderstvu:
l. Leadership je rijetka vjetina
Ovo je daleko od istine. Dok istinski grandiozni lideri mogu biti
rijetki, ba kao to su rijetki i veliki glumci ili slikari, svako
294
ima liderski potencijal. Postoji bezbroj liderskih uloga u
aspektima naeg ivota. Jedna osoba moe biti lider u nekoj
organizaciji, a istovremeno da ima posve ulogu u nekom
drugom okruenju.
2. Lideri se kao takvi i ne mogu se napraviti
Biografije velikih lidera ponekad nam govore kako su oni na svijet
doli s nekim izuzetskim genetskim darom, tako da im je liderska
uloga bila Istina je, i sastoji se u
tome da glavne i sposobnosti za liderstvo mogu biti
ako postoji osnovna elja za tim.
3. Lideri su
Ovo jeste istina za neke lidere, ali ipak u to nije tako
i ti lideri su samo ljudi. Bennis i Goldsmith cijene da je
harizrna prije rezultat efektivnog leadershipa i oni koji ga
bivaju potovanjem pa i strahopotovanjem od svojih
sljedbenika, to njihovu za sljedbenike.
4. Lideri postoje samo na najviim nivoima u organizaciji
U ovaj mit moemo vjerovati u direktore velikih
organizacija kao primjere za lidere, ali ovo je pogreno.
Ustvari, to je organizacija, to je da biti
vie liderskih uloga na raspolaganju. Mnoge velike organizacije
stvaraju vie liderskih uloga kroz timove,
podijeljeno te kreiranje malih jedinica
unutar organizacije, koje imaju slobodu da rade kao
nezavisni subjekti.
2.3. o liderima u vlastitoj porodici
Bennis i Goldsmith tvrde kako u velikom broju kole i porodice
ne uspijevaju da stvore i odgajateljski kontekst za razvoj
pojedinaca kao lidera. [1:60] Sve dok taj kontekst koji iz
mladosti i koji oblikuje na dananji pogled na same sebe ustaje-za-nas
nevidljiv, mi ne moemo preokrenuti nae razmiljanje ili ponaanje kako
bismo popunili eventualni nedostatak liderskih osobina u sebi. Prije nego
to da vodimo moramo o kontekstu koji nae
potpuno izraavanje leadershipa. Porodica je mjesto gdje smo razvili svoj
295
Leadership
za identitet, nae vrijednosti, aspiracije i naa u ivotu.
Iskustva koja u porodici su najmanje ispitana, a istovremeno nas
najvie Zato to je ivot tako utjecajan na na pogled
na leadership i zato to odravamo jednu nesvjesnu barijeru ka
prepoznavanju njegovog utjecaja, teko je otkriti lekcije koje smo tu
i poruke koje smo primili.
Cilj ovog koraka je da se provede analiza konteksta koji je prevladavao u
naoj porodici.
2.4. Razumjeti poimanje i tretman leadershipa u vlastitoj
. . ..
orgaruzacui
obrasci koje nosimo sobom na posao bivaju preoblikovani,
revidirani i promijenjeni kao posljedica naih interakcija s vrijednostima,
kulturom i organizacija u kojima radimo. O leadershipu
od naih kolega u organizacijama a isto tako i iz struktura i
sistema samih institucija.
U ovom koraku ka otkrivanju vlastitog leadershipa, cilj je otkriti na
koji radno okruenje podupire izraavanje leadershipa i na koji ono
obeshrabruje razvoj novog leadershipa. U tom smisli Bennis i Goldsmith
[1:64] nam sugeriu da na jedan nepristrasan pogledamo svoje
radno mjesto i kompletno okruenje u kojem provodimo dio svog
radnog vremena. Neka od pitanja na koja bismo tom prilikom trebali
odgovor su: Kako se u naem radnom okruenju gleda na lidere, kako su
i kako se razvijaju? Na koji ih se obeshrabruje ili
kanjava? Kakav je utjecaj njihovih implicitnih i eksplicitnih poruka na
nau viziju samih sebe i nau ulogu kao lidera? Ono to zasigurno
jeste da organizacije svoju podrku ili od leadershipa
izraavaju kroz eksplicitne nagrade, promocije i priznanja. Drugi, mnogo
suptilniji signaliziranja stavova prema leadershipu - kao to su
trening programi, drutveni obrasci, vrijednosti, sistemi komuniciranja i
strukture za kadrovsko popunjavanje, se u tom smi_slu koriste. Isto
tako, u nekim organizacijama koje uvode timove ili
nehijerarhijske radne grupe, leadership ne mora biti povezan s titulom ili
poloajem.
296
2.5. Upoznati samoga sebe
Bennis i Goldsmith [1:69] tvrde kako je samorefleksija jedan od
koraka u postajanju liderom. Kada razmiljamo na
samoref1ektivan o svojim vlastitim iskustvima, to obuhvata sve to
nam se deavalo u prethodnom periodu, i u
kojima smo kako uspjene tako i neuspjene. To se moe
npr., na da se vodi dnevnik ili da se uzme odsustvo s
posla ba u svrhu razmiljanja o stvarima i koji su nas
okupirali u prethodnom periodu.
Drugi izvor informacija za upoznavanje samoga sebe nalazi se u
kontaktima i druenjima s drugim ljudima koji nam neto o nama
samima. To moe traenje povratne informacije od nekih prijatelja
ili kolega koje cijenimo. ili komentar koji o sebi od prijatelja,
kolega, drugova ili drugih ljudi koji neto u naem ivotu,
nam da sami sebe vidimo onako kako nas ti ljudi percipiraju.
S takvim ulaznim informacijama mi moemo integrirati nau internu
konverzaciju s podacima iz vanjskog svijeta, kako bismo sami sebe bolje
upoznali.
Biti stalno otvoren za je aspekt poznavanja samoga sebe.
Ostati otvorenim za novo biti iskren sa samim sobom i s
drugima, biti voljan da se preispitaju ranija vjerovanja kada se s
novim informacijama koje su u suprotnosti s onim ta smo drali
istinitim, te na kraju pamtiti ono to je vano, a to je biti jasan u smislu
svojih prioriteta i ciljeva.
na koji upoznajemo sebe odnosi se na unutranju i vanjsku
dosljednost u smislu da sebe poznajemo dovoljno dobro tako da postoji
stalna veza onoga u ta vjerujemo i onoga ta radimo i govorimo.
2.6. Prihvatatiti novi
U 'odraslojdobi ljudi rijetko imaju priliku da se li poziciji nekog ko
i kada se to desi i kada bivamo u neke programe
edukacije na poslu i kada neke kole i kurseve, ambijent u
kome se nalazimo je takav da nas ne izlae prevelikom riziku i u kome se
297
Leadership
oSJecamo sigurnim. Vrlo rijetko smo u takvom ambijentu u prilici da
preispitujemo svoje osnovne pretpostavke ili da smo
konfrontirati se s onim to smo davno
Bennis i Goldsmith [1:75] predlau pristup u svrhu
razvijanja vlastitog liderskog potencijala. Taj pristup podrazumijeva
aktivno, samosvjesno, predano i uz preuzimanje rizika a sve u
svrhu postajanja liderom kakav se trai u dananjem kompleksnom
okruenju. Takvo ne podrazumijeva jednostavno preuzimanje
nekog skupa znanja ili nekih disciplina. To predstavlja
gledanje svijeta onakvog kakav jeste i kakav moe biti, razumijevanje
razlike ta dva stanja i nastojanje da se ta razlika
U idealnom ako elimo znati kako ovo dvoje autora
nam da se upustimo u neku aktivnost za koju smo bili
da je nikada raditi. Primjeri takvih poduhvata su
skijanja, rafting, planinarenje ili skakanje padobranom. Takvi
izazovi nas ono to treba da znamo o svome stilu i
konfrontiraju nas s naim pretpostavkama o sebi, na svijet
kako da postanemo lider upravo to i trai!
Osim navedenih izazova, neke od aktivnosti koje nam se sugeriu
kao potencijalno korisne za o samome sebi jesu i dranje govora u
javnosti, sastanka, rad u amaterskom pozoritu, upoznavanje s
ljudim s kojima se ne slaemo, boravak u nekom nepoznatom
itd. Ako smo u korisno je testirati samoga sebe na
da se za neko kratko vrijeme ponaamo na koji nam nije
svojstve. Sve skupa nabrojano dat nam uvid u to ta treba da o
svome stilu
Pitanja o kojima trebamo razmisliti i pokuati na njih odgovoriti nakon
to smo doivjeli neko od spomenutih iskustava su [1:74]:
Detaljno opisati izazov s kojim smo bili novo iskustvo i
rizik koji smo preuzeli;
Koji su bili nai strahovi prije nego to smo se upustili u do
.. tada nepoznatu aktivnost? Kako su se ti strahovi mijenjali i razvijali
tokom vremena provedenog na toj aktivnosti?
ta je to to su nam drugi ljudi rekli o nama, a to je pozitivno ili
negativno utjecalo na nae samopouzdanje?
298
ta nam se na samom u naem
poduhvatu i kako se taj rizik mijenjao tokom vremena?
Koji ljudi, okolnosti, akcije i su najvie podrali nae
a ta nas je najvie u tome?
ta je to to je u naem vlastitom razmiljanju i ponaanju najvie
doprinijelo naem a ta mu je najvie smetalo?
U kom momentu smo znali da smo uspjeni i kako smo to znali?
Koji su bili vrhunci, radosti i koje smo morali
za preuzeti rizik?
Kako se naa vlastita slika o samima sebi promijenila kao rezultat
ovog iskustva? Kako smo se promijenili kao rezultat onoga to smo

Nakon odgovora na nabrojona pitanja sliku o sebi, to
je dobra osnova za odgovor na pitanje ta treba da da bi postali
dobri lideri.
2.7. kako se nositi s neuspjehom
Ono to do sada nije nigdje eksplicitno kazano u ovoj knjizi, a to je
iznimno vano, jeste da jedan od najvanijih kvaliteta lidera jeste
na koji se nose s neuspjehom. Efektivni lideri jednostavno sebi ne
dozvoljavaju da razmiljaju o neuspjehu, a za neke od njih je "greka
jednostavno samo jedan obavljanja posla". [l: 83J Za veliki broj ljudi
"neuspjeh" nosi u sebi to je i na ta ljudi
reaguju s Za uspjene lidere,
neuspjeh je tek
Ono to Bennis i Goldsmith ovdje potcrtavaju jeste najprije vanost izvora
iz kojih nai stavovi i vjerovanja o grekama, neuspjesima i
S tim u vezi oni nas savjetuju da kao lekciju o neuspjehu
uzmemo posmatranje djeteta koje da hoda. Dijete, to smo svi imali
priliku vidjeti, ne posustaje u pokuajima da se osloni na svoje
noge, ni nakon stotinu padova i ne se krivim niti
zbog svog neuspjeha. Ono je jednostavno u namjeri da hoda.
Svaki pad je neophodan dio procesa
299
Leadership
Kako odrastamo, poprimati jedan posve stav
prema pravljenju greaka. Na pogled na neuspjeh u odrasloj dobi
jednostavno blokira nau sposobnost da preuzmemo rizik, da se
zauzmemo za ono za ta smo sigurni da je ispravno i da odgovorimo na
situacije koje zahtijevaju liderstvo. Pitanje je gdje smo stekli ovakav pogled
na neuspjeh i kako su ti obrasci bivali podupirani tokom naeg ivota u
odrasloj dobi? S tim u vezi, autori Bennis i Goldsmith [l: 88] sugeriu
niz pitanja kao relevantnih za nae razumijevanje vlastitih stavova
prema neuspjehu:
Kakav je bio stav prema neuspjehu u vaoj porodici? ta su vam o
tome govorili drugi i kakve ste vi poruke slali drugima?
Kako su se drugi ponaali prema vama kada ste bivali neuspjeni?
Kakve ste odluke donosili u vezi s neuspjehom, bilo vaim bilo u
vezi s drugim ljudima?
Kako su ova rana iskustva u krugu porodice u va
ivot i odnose s drugim ljudima, u va profesionalni ivot i u
ivote vae djece?
Ko vam je rekao da ste pogrijeili ili da ne biste nikada trebali
pogrijeiti?
ta je to u ivotu tih osoba to ih je motivisalo da vas o
neuspjehu?
Odgovori na ova pitanja uzroke vlastitih stavova prema svom
neuspjehu.
2.8. Preispitati ivotni put
Posljednji od koraka u postajanju liderom, koje u svojoj knjizi predlau
Bennis i Goldsmith, a koji biti spomenut u okviru ovog poglavlja,
odnosi se na potrebu produbljivanja nae svijesti o lekcijama koje smo
u prolosti te na koje se ta iskustva prenose u nau ulogu
lidera. Za potrebno je zamisliti sliku samoga sebe u najranijem
dobu kojeg se moemo sjetiti. Pitanja o kojima u okviru ove posljednje
"vjebe liderstva" trebamo razmisliti su [l: 96]:
Koji ste po redoslijedu bili kod svojih roditelja? Kakva je
bila vaa uloga u porodici - kada su roditelji bili i kada nisu?
300
Kakvu ste ulogu imali u druenju sa svojim vrnjacima:
dominantan, stidljiv, svi su vas voljeli, bili ste ignorisani, drutvo vas
je odbijalo, bili ste potovani, dobri sportisti, dobri u koli,
buntovnici?
Je li bilo bitno to kako izgledate i koliko ste visoki? Da li je ulogu
igralo to to imate ili nemate neke sposobnosti? Jesu li spol i
pripadnost bili faktori bitni za va poloaj drugovima u
djetinstvu? Da li ste imali neki nadimak?
Da li se neto mijenjalo u drutvu suprotnog spola? Kada ste
izlaziti? Jeste li bili popularni? Neeljeni? Usamljeni? Traeni?
Ignorisani?
Razmislite o tome koliko se vae dananje ponaanje u vezi s liderstvom
moe objasniti u svjetlu ovih ranih
kroz isti niz pitanja za sve drutvene grupe u kojima ste se kretali
tokom svog ivota, prvo s ljudima starijim od vas, onda sa svojim
vrnjacima, zatim s ljudima od vas ili s onima koji su nieg statusa
ili poloaja.
Nakon to ste pokuali odgovoriti na sva pitanja i ako ste uspjeli zaokruiti
neku sliku, pogledajte unazad i pokuajte neku liniju i dominantnu
karakteristiku svoga razvoja. Kao u tome mogu vam posluiti
kratka pitanja:
Koju ulogu ste imali? U kojoj ste ulozi dobri? U ste
loi? U uivate? ta izbjegavate?
Kako se ljudi odnose prema vama? Na koje vas svi
ljudi tretiraju jednako? U kom smislu samo ljudi imaju
jednak tretman prema vama?
Kako vi anticipirate reakcije drugih ljudi prema vama? Koje reakcije
- seksualne, sestrinske,
simpatije i elju da vam se pomogne, ljudi
vas smatraju rtvom, mrzovoljnim ili su prema vama?
ove uspomene i refleksije na ranija iskustva, opiite tip
lidera kakav biste, prema vaem miljenju, mogli biti, a da su pri tome
maksimalno iskoritene vae jake strane. Koja su to iskustva iz prolosti
koja biste voljeli prevladati kako biste postali lider?
Leadership
Reference poglavlja
[l] Warren Bennis, Joan Goldsmith, LEARNING TO LEAD - A Workbook On
Becoming A Leader, Addison-Wesly, Reading, MA, 1997.
[2} Warren Bennis, ON BECOMING A LEADER, 2nd edition, Addison-Wesly,
1994.
[3] Warren Bennis, WHY LEADERS CAN'T LEAD:The Unconscious
Conspiracy Continues, Iossey-Bass, 1989.
[4} Sharon Daloz Parks, LEADERSHIP CAN BE TAUGHT, A bold Approach
for a Complex World, Harvard Business School Press, Boston,
Massachusetts, 2005.
[5] Timothy Fuller, LEADING & LEADERSHIP, Univresity of Notre Dame
Press, Notre Dame, Indiana, 2000.
[6] Stephen J. Wall & Shannon Rye Wall, THE NEW STRATEGISTS, Creating
Leaders at All Levels, The Free Press, New York, NY, 1995.

Leadership - Dževad Šehic, Suada Penava

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Leadership - Dževad Šehic, Suada Penava

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

You might also like