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DIVERSIFICACIN DE EMPRESAS
Original de los profesores David Allen y Arnaud Gorgeon del Instituto de Empresa. Versin original de 3 de febrero de 2003. ltima revisin, 2 de febrero de 2006 (R.L.) Editado por el Departamento de Publicaciones del Instituto de Empresa. Mara de Molina 13, 28006 Madrid, Espaa. 2003 Instituto de Empresa. Prohibida la reproduccin total o parcial sin el permiso escrito del Instituto de Empresa.

INTRODUCCIN
Todos conocemos el concepto de la diversificacin en las finanzas. En ese contexto, la diversificacin est relacionada con el concepto de riesgo. Una cartera diversificada es aquella que ha sido estructurada de forma que dispersa el riesgo. En el contexto de la estrategia, sin embargo, la diversificacin tiene un significado distinto: consideraremos que diversificar es hacer algo nuevo. Las empresas desean trasladar su prctica empresarial de xito a nuevas actividades. Para estas empresas, diversificarse significa considerar nuevas industrias o nuevos mercados como interesantes oportunidades para crecer y conseguir beneficios. Las que han tenido xito pero se encuentran en mercados maduros, de menores ganancias, intentan con frecuencia recuperar la vieja gloria en nuevos negocios. Para ellas, la diversificacin tiene que ver con la supervivencia, y a menudo significa evitar ser absorbidas por otra. En definitiva, la diversificacin significa asumir riesgos y probar lo desconocido en busca de una mayor ventaja competitiva y/o mayores beneficios. La diversificacin es una decisin de estrategia empresarial que se toma al ms alto nivel de la empresa y que afecta a la direccin fundamental de la misma. La diversificacin se compara a veces con el paso por el tringulo de las Bermudas. Si bien algunas empresas salen airosas, muchas otras se pierden para siempre. De hecho, en ninguna otra rea de estrategia empresarial tantas empresas toman decisiones tan desastrosas. No obstante, la atraccin ejercida por el crecimiento y las nuevas oportunidades sigue siendo irresistible para la mayora de las empresas. Probablemente usted ya sabe que la mayora de las grandes empresas estn diversificadas. Microsoft, Walt Disney, Telefnica, Repsol, El Corte Ingls, Nokia, General Electric, Mitsubishi y Shell son ejemplos de empresas diversificadas. La clave es que cada una de estas empresas intenta encontrar un camino coherente de crecimiento rentable al mismo tiempo que asume nuevos retos. Qu aspecto tiene una empresa diversificada? Se la puede imaginar como una coleccin de empresas diferentes que compiten en distintos entornos industriales. Al diversificarse, la direccin de la sociedad tienen que desarrollar una estrategia empresarial para distintos negocios en distintos sectores.

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Documentacin distribuida bajo Licencia Creative Commons

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ANDALUCA La bodega Barbadillo y el Grupo Sierra Morena ultiman una alianza estratgica

03/2001

08:00 Horas

La bodega sanluquea Antonio Barbadillo y el grupo agroalimentario Sierra Morena ultiman la firma de una alianza estratgica que permita la conjuncin de las sinergias de sus productos (vinos y derivados del cerdo ibrico), as como la utilizacin mutua de canales de distribucin, tradicionales y nuevos, y el lanzamiento de nuevas ofertas al mercado.

De esta forma, ambas compaas intentarn abordar la expansin en el mercado regional y nacional, replicando la alianza que, por ejemplo, mantiene el Grupo Osborne con Jabugo. El acuerdo de intenciones fue firmado ayer por Pascual Caputo, consejero delegado de Antonio Barbadillo, y Jos Enrique Rosenda, consejero delegado de Sierra Morena. La alianza estratgica pretende diversificarse, mediante una gama de productos de extraordinaria calidad, como los que garantiza el Grupo Sierra Morena, a travs de la marca, Sierra de Sevilla, recientemente constituida para jamones de bellota. En Sierra de Sevilla participan unos cien ganaderos, industriales e inversores de la Sierra Norte de Sevilla, que se han unido para que la comarca se convierta en transformadora y comercializadora de su propia produccin. Con la alianza entre Barbadillo y Sierra Morena se comercializarn, en el 2004, 40.000 jamones de bellota. En el 2008, los jamones sern ms de cien mil, con un volumen de negocio de 36 millones de euros o seis mil millones de pesetas.

GALICIA Babo prev su expansin en toda Galicia para el 2004 Juan I. Cudeiro. A Corua

17/12/2001

06:00 Horas

La empresa familiar de Jess Babo predica la bonanza de la diversificacin y aporta claves para sobrevivir en el sector del mobiliario del hogar y los electrodomsticos, en el que han desarrollado una exitosa experiencia en dos dcadas.

Los hijos de Jess Babo Veiga dicen que su padre es un hombre emprendedor. Sus inicios en la promocin inmobiliaria fueron el embrin de lo que hoy es un grupo que factura ms de 7,21 millones de euros (1.200 millones de pesetas) cada ao y que crecer un 25% este ao; siete puntos por encima de la media del ltimo lustro. El bagaje y los contactos adquiridos por mi padre en el campo de la vivienda nos empuj a abrir divisiones de baos y hogar, explica Vctor Babo, consejero delegado de la firma. l y su hermano, Jess Babo Lpez, que ejerce de vicepresidente, son los motores de un grupo que acaricia un objetivo claro de aqu a tres aos. Nuestra idea es tener presencia en toda Galicia, abrir en Pontevedra y Vigo y consolidar nuestra presencia en A Corua, explica Vctor. El plan de expansin no se detiene en la frontera porque han recibido una oferta de un grupo portugus para instalarse en Oporto. Ellos aportaran los locales y nosotros la parte comercial. El ofrecimiento es tentador, pero en Babo dudan, no por la solvencia de los socios lusos sino por ese carcter de empresa familiar que dicen llevar muy dentro. Nos reunimos a charlar padre e hijos los domingos y hacemos un repaso de cmo marcha todo porque todos estamos en el mismo barco, afirma. Tenemos en plantilla a 115 personas, con las que tenemos un trato personalizado. En opinin de Vctor, esto es una de las claves que hace que perviva su empresa. Asegura que los beneficios se reinvierten en la compaa y el dinero que gastamos es de nuestros propios recursos. Insiste en que morirn el da que no lo hagan as. 2

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No debemos pensar, sin embargo, que la diversificacin slo es importante para las grandes multinacionales. Como se puede ver en los casos 1 y 2, los empresarios y los propietarios de pequeas empresas se enfrentan a los mismos retos. En el ciclo de vida empresarial, el xito casi siempre conlleva oportunidades para la diversificacin. Consideremos el siguiente caso clsico: Vd. es un chef francs de xito que acaba de abrir su segundo restaurante. Le elogian todos los medios de comunicacin, las guas y la crtica gastronmica. Como chef ha llegado a dominar su oficio, se mantiene al da de las nuevas tendencias y modas, pero Vd. tambin marca tendencias e investiga nuevas tecnologas culinarias. Se le conoce por su impresionante centro de investigacin sobre especias e incluso sus competidores le reconocen como una autoridad en la materia. Tiene fama, xito y, sorprendentemente, una cuenta corriente no demasiado abultada, as como todas las posibilidades de crdito que pudieran hacerle falta jams. Qu ms podra desear? Quizs le gustara abrir un tercer restaurante en otra ciudad, pero tambin est pensando hacer algo totalmente diferente de lo que ha hecho hasta ahora. Por otra parte, podra ser mejor explotar lo que mejor conoce, la cocina, pero empleando sus conocimientos de una forma distinta. Tomemos el caso de Karlos Arguiano, uno de los ms famosos chefs del Pas Vasco, para examinar cmo ha abordado el proceso de diversificacin. Nacido en 1948, en Beasan, Guipzcoa, Karlos era el mayor de 4 hermanos. Estudi cocina en la Escuela de Hostelera del Hotel Euromar en Zarautz (Guipzcoa) dirigida por el Maestro Luiz Irzar. Entre sus compaeros de clase estaban Pedro Subijana y Ramn Roteta, hoy renombrados chefs. Arguiano abri su primer restaurante en 1978.Tras un largo perodo de xito, comenz a presentar un programa de cocina en la televisin espaola, extendindose internacionalmente por Argentina y Estados Unidos, con ms de 1.000 programas producidos. En 1996 abri su academia de cocina, donde se han formado ms de 1.000 personas, incluyendo en las instalaciones de la academia un hotel de cuatro estrellas. A lo largo de los aos 80 y 90, Arguiano public muchos libros de cocina y hoy tiene su propia web: (www.karlosnet.com), donde sus seguidores pueden encontrar recetas y consejos. Hasta all, no hay nada que sorprenda mucho sobre la ruta escogida para la diversificacin de Arguiano. No es difcil ver cmo encaja todo, lo que antes llamamos el camino coherente de crecimiento rentable. A cada paso, Arguiano ha construido sobre sus conocimientos de cocina, lo que haba desarrollado durante aos mientras se converta en uno de los mejores chefs del mundo. Pero Arguiano dio un paso ms arriesgado. Utilizando su experiencia en la televisin como trampoln, entr en la industria cinematogrfica como productor y actor. Su primer proyecto fue Airbag, la pelcula ms taquillera de 1997, con ventas de entradas cifradas en 6.9 millones de 1 euros . Su segundo proyecto, El Ao Mariano, realizado con los actores principales de Airbag, tambin fue un gran xito. Arguiano haba transferido con acierto lo aprendido en la televisin a una nueva y arriesgada empresa. De hecho, tuvo que contestar las dos preguntas bsicas que 2 debe plantear cualquier empresa que contempla la diversificacin : Ofrece la industria en la que me quiero involucrar oportunidades ms atractivas para mayor beneficio que las de la industria en la que estoy actualmente? Puedo consolidar una ventaja competitiva sobre las empresas ya establecidas en la industria en la que quiero involucrarme?

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European Cinema Yearbook 1997, Media Salles 1998. Adaptado de Grant R., Diversification Strategy in Contemporary Strategy Analysis, Concepts, Techniques, Applications.

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Para Arguiano, la contestacin a ambas preguntas fue claramente que s. La industria cinematogrfica ofreca excepcionales oportunidades de beneficio, acompaadas, claro est, del riesgo previsto. Dado el alto riesgo, la diversificacin slo tendra sentido si Arguiano poda establecer una clara ventaja competitiva. Como productor, emple todos los ingredientes a su disposicin para hacer una pelcula que poda vencer a la competencia: sexo, accin, focus groups para probar las escenas y por supuesto, un director muy capaz, Bajo Ulloa. Y acert! Antes de pasar a considerar cmo se diversifican las empresas y cmo decidir si es un paso acertado o no, puede ser til dar un breve repaso a la historia de la diversificacin. La diversificacin es un tema de estrategia empresarial que se somete a un acalorado debate, con promotores y detractores en ambos lados de la cuestin. Durante la expansin de las multinacionales estadounidenses en los aos 50 y 60, la diversificacin fue considerada la ruta 3 necesaria para el xito empresarial. El refrn era diversificarse o morir. Despus de la Segunda Guerra Mundial, la tendencia hacia la diversificacin fue persistente y fuerte, y el debate se centraba en cunta diversificacin y hasta qu punto. Sin embargo, en la dcada de los 80 cuando el xito de las empresas fabricantes japonesas cre una nueva ventaja competitiva, fundada en la calidad y en los bajos costes, para la cual las empresas estadounidenses no parecan tener una respuesta inmediata, la alta direccin comenz a poner en tela de juicio las estrategias empresariales basadas nicamente en dar respuesta a la cuestin de lo atractivo de la industria sin contar con una visin clara de cmo crear una ventaja competitiva. De pronto, el nuevo refrn era zapatero a tus zapatos y volver a lo bsico. Durante los aos 80 y principios de los 90, las empresas estadounidenses se desprendieron de actividades empresariales sin beneficios y no afines. Despus de este perodo de reestructuracin, las empresas comenzaron a pensar en el crecimiento una vez ms, pero ahora desde una ptica mucho ms sofisticada. Las empresas empezaron a buscar sinergias (aspectos relacionados), buscando un buen encaje entre sus recursos y sus capacidades y las oportunidades de crecimiento. Hoy, pocas empresas creen en la diversificacin no relacionada. Casi todas insisten en que los nuevos productos lanzados y los nuevos mercados en los que se entre, encajen plenamente con los negocios centrales de la empresa. Nuestro objetivo es entender exactamente lo que esto significa y si la alta direccin tiene la razn.
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EL CAMINO HACIA LA DIVERSIFICACIN

La mayora de las empresas han comenzado como pequeas empresas abasteciendo un mercado local con un solo producto. Despus van creciendo y ampliando su mbito geogrfico y vertical, as como el de los productos. Como veremos ms adelante, las empresas pueden crecer de distintas formas y la diversificacin es slo una de ellas. Una estrategia para una empresa de un solo negocio tiene una clara ventaja. Hay menos ambigedad respecto a quin es; todas sus energas, las del equipo de direccin y las de los trabajadores, se dirigen por un solo camino. Una empresa de un solo negocio centra todos sus esfuerzos empresariales en responder a los cambios del sector, asegurndose de que los recursos limitados de la empresa se apliquen donde realmente sean necesarios. En una empresa de un solo negocio, la direccin est en contacto directo con las actividades empresariales centrales. Sin embargo, una estrategia para un solo negocio puede plantear varios riesgos. Primero, existe el riesgo de poner todos los huevos en una misma cesta industrial. Si el sector se estanca, se reduce la tasa de crecimiento de la empresa, lo que va acompaado normalmente de la reduccin
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Steiner, 1964. Peters, Tom. In Search for Excellence.

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tambin de mrgenes y beneficios. Segundo, un cambio en las necesidades de los clientes, la emergencia de innovaciones tecnolgicas o la aparicin de productos sustitutorios, pueden socavar a una empresa de un solo negocio.

TABLA 1 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE UNA EMPRESA DE UN SOLO NEGOCIO

MOTIVOS DE CRECIMIENTO
La diversificacin es, primordialmente una alternativa para el crecimiento. Hay que tener presente un problema muy evidente: cunto cambio podremos gestionar con xito? Simplemente podemos vender ms de lo mismo al mismo tipo de cliente o desarrollar nuevos productos y nuevos mercados. Antes de lanzarse a la diversificacin, una empresa inteligente suele considerar primero las opciones ms fciles. Ms tarde, tenemos que garantizar que hayamos considerado todas las posibles estrategias. Primero, las empresas pueden crecer mediante la penetracin en el mercado centrndose en aumentar el volumen de ventas de los negocios actuales. Cuando crece el mercado en su conjunto, lograr una mayor penetracin puede ser relativamente fcil, debido a que aumenta el volumen absoluto de las ventas de todas las empresas en el mercado y puede que algunas sean incapaces de satisfacer la demanda. En mercados estticos o decrecientes, es probable que la empresa que persiga una estrategia basada en aumentar la penetracin del mercado se enfrente a una competencia intensa. Ejemplo: Johnson and Johnson logr uno de los grandes xitos de penetracin de mercado con su champ para bebs. Cuando comenz a ralentizarse la tasa de natalidad, la empresa se preocup por el crecimiento de las ventas. Los encargados del marketing de Johnson and Johnson descubrieron que otros miembros de la familia utilizaban de vez en cuando el champ para bebs para lavarse el pelo. Lanzaron una campaa publicitaria dirigida a adultos, y pronto el champ para bebs se convirti en la marca lder del mercado global de champs. Las empresas tambin pueden decidir entrar en un nuevo mercado con un nuevo producto. La estrategia de desarrollar nuevos productos involucra a la empresa en modificaciones, adiciones o cambios significativos en su actual gama de productos. Sin embargo, una empresa que siga este tipo de estrategia opera desde la seguridad de su base de clientes establecida. En sectores de alto contenido en I+D, el desarrollo de productos puede ser la estrategia a seguir, primero porque en

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estos sectores los ciclos vitales de los productos tienden a ser cortos, y tambin debido a que los nuevos productos pueden ser un resultado natural del propio proceso de I+D. Desarrollar nuevos productos puede ser arriesgado y costoso. Ejemplo: las estrategias de desarrollo de productos son comunes en las industrias automovilsticas y aeronuticas. Los fabricantes aeronuticos como Boeing y Airbus Industry han lanzado una serie de variantes de su avin comercial, con el fin de satisfacer las distintas demandas operativas de las compaas areas del mundo.

FIGURA 1 ALTERNATIVAS DE CRECIMIENTO (MATRIZ DE ANSOFF)

Las empresas pueden decidir permanecer dentro del mismo mercado, ofreciendo iguales productos y servicios pero creciendo mediante la entrada en nuevas reas geogrficas, promoviendo otros usos para un producto existente o entrando en nuevos segmentos de mercado. Desarrollar el mercado es una estrategia apropiada cuando la competencia diferencial de la organizacin tiene que ver con el producto en lugar de con el mercado. Ejemplo: durante la dcada de los 80, British Steel lanz una campaa de marketing para persuadir a los arquitectos, las constructoras y los ingenieros de que disearan bloques de oficinas utilizando acero en lugar de hormign para la estructura de los edificios. Finalmente, llegamos al tema de este artculo: la diversificacin. Como describe Ansoff con precisin en el caso X, la diversificacin exige hacer algo nuevo en dos dimensiones, tanto la del mercado como la del producto. Las empresas se diversifican por razones proactivas y defensivas. Puede que la alta direccin intuya que existe una oportunidad demasiado buena como para no aprovecharla, p.ej. la produccin por parte de Karlos Arguiano de su primer libro de cocina. En otras ocasiones, el deseo de abandonar industrias estancadas o en declive ha sido uno de los motivos ms potentes para la diversificacin, como el lanzamiento de Logista por parte de la tabaquera Altadis para entrar en el negocio de la paquetera urgente. Lamentablemente, el solo deseo de crecer es con demasiada frecuencia la principal motivacin de la alta direccin y de los empleados. El crecimiento beneficia especialmente a los primeros, cuyos sueldos tienden a determinarse ms por el tamao de la empresa que por su rentabilidad; a los directivos medios les encanta saber que se crearn nuevos puestos con mayor poder y estatus. La diversificacin tiende a extenderse a industrias en las que se ralentiza el crecimiento y en donde los beneficios van en descenso. En el ejemplo que figura a continuacin, Exxon se diversific en reas que parecan similares a lo que hacan antes, y tambin en otras que parecan

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totalmente nuevas. Examinaremos con ms detenimiento lo que empresas como Exxon han intentado hacer al entrar en nuevos negocios, al enfrentarse a la diversificacin relacionada y la diversificacin no relacionada. Ejemplo: la reduccin de la demanda de petrleo a finales de los aos 70 y principios de los 80 se convirti en el impulso para que las petroleras se diversificaran con el fin de mantener el crecimiento. Casi todas las empresas se orientaron hacia minerales, carbn y fuentes alternativas de energa. Mientras que Exxon estableci una gran filial de ordenadores y ofimtica, Mobile adquiri al minorista Montgomery Ward, y British Petroleum construy una gran filial de piensos para animales. Ya para 1992, la presin sobre los beneficios y el mayor atractivo de valor para el accionista dieron como resultado la desinversin de casi todo lo diversificado en la dcada anterior.

General Electric5 General Electric (GE) es probablemente el ejemplo ms famoso de lo que hemos llamado diversificacin no relacionada. A lo largo de los aos, GE se ha mantenido en el puesto nmero uno o dos de una amplia serie de industrias. La empresa fabrica motores para aviones, locomotoras y otros equipos de transportes, electrodomsticos (de cocina y lavado), aparatos de iluminacin, equipo de distribucin y control de electricidad, generadores y turbinas, reactores nucleares, equipos mdicos de diagnstico, y plsticos. La empresa GE Capital Services, filial financiera de GE, es responsable de la mitad de las ventas y es una de las empresas de servicios financieros ms importantes de los EE.UU. La GE opera en ms de 100 pases y tiene empleadas a unas 313.000 personas en todo el mundo. La empresa tuvo su origen con Thomas A. Edison, fundador de la Edison Electric Light Company en 1878. En 1892, la fusin de la Edison General Electric Company y la Thomson-Houston Electric Company dio origen a la General Electric Company. GE es la nica empresa que figura en el ndice industrial Dow Jones hoy y que estuvo tambin en el ndice original en 1896.

Nokia: desde el papel hasta el telfono 6 Nokia es un buen ejemplo de una empresa que se ha diversificado a lo largo de los aos frente a los cambios en el entorno y en la estructura competitiva industrial. A lo largo de su historia, Nokia ha entendido que para escaparse de industrias maduras o moribundas que no iban a ser ya rentables, tena que diversificarse. La historia de Nokia se remonta a 1865 cuando el ingeniero finlands de minas, Fredrik Idestam, fund una fabrica de pulpa de madera en el sur de Finlandia y comenz a fabricar papel. Desde entonces, la empresa evolucion de forma impresionante, convirtindose en un conglomerado que englobaba desde papeleras hasta industrias qumicas y de caucho; en los aos 90 se ha agilizado para convertirse en una dinmica empresa de telecomunicaciones. De 1865 a 1960: desde el papel hasta la electrnica Desde sus comienzos, Nokia estuvo en el negocio de las comunicaciones como fabricante de papel, el medio original de comunicacin. Luego vino la tecnologa con la fundacin de la Finnish Rubber Works a principios del siglo XX.

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Cpsula GE adaptada en www.hoovers.com Adaptado de la historia de Nokia en www.nokia.com

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El caucho, y los productos qumicos afines, fueron las tecnologas puntas de la poca. Otro importante cambio tecnolgico fue la llegada de la electricidad a los hogares y a las fbricas, que condujo al establecimiento de la Finnish Cable Works en 1912 y, de forma muy natural, a la fabricacin de cables para la industria telegrfica y para ese aparato novedoso que era el telfono. Tras 50 aos, se cre en 1960 un Departamento de Electrnica en la empresa de cables y esto desbroz el camino para una nueva era de las telecomunicaciones. La Nokia Corporation fue formada en 1967 por la fusin de Nokia Company la empresa papelera original con la Finnish Rubber Works y la Finnish Cable Works. De los 60 a los 80: marcando nuevas tendencias Los aos 60 fueron importantes porque significaron el comienzo de la entrada de Nokia en el mercado de las telecomunicaciones. Se desarroll un radiotelfono en 1963, seguido en 1965 por un mdem de datos, mucho antes de que estos aparatos fueran conocidos por la poblacin en general. En los aos 80, todo el mundo consideraba que los microordenadores eran el prximo bombazo y Nokia no se quedaba al margen, como importante fabricante de ordenadores, monitores y televisores que era. En aquellos tiempos, las perspectivas de la televisin de alta definicin, de conexiones por satlite y de servicios de teletexto alimentaron las imaginaciones de los consumidores interesados en estar a la ltima. Entre bastidores, sin embargo, se estaban produciendo cambios. La primera red internacional de telefona celular del mundo, NMT, fue introducida en Escandinavia en 1981 y Nokia fabric los primeros telfonos para automviles. De 1987 hasta hoy: el Big Bang digital Hizo falta un avance tecnolgico y un cambio en el clima poltico para crear el mundo inalmbrico que hoy, cada vez ms, demanda la gente. La tecnologa GSM fue la norma digital, capaz de llevar datos adems de voz de alta calidad. En 1987, el objetivo poltico era la adopcin de esta norma en toda Europa para el 1 de julio de 1991. Finlandia pudo cumplir con la fecha gracias a Nokia y a los operadores. La poltica y la tecnologa han seguido dando forma a la industria. Los aos 80 y 90 vieron una amplia liberalizacin que estimul la competencia y las expectativas de los clientes. Nokia cambi tambin y en 1992, Jorma Ollila, el entonces President of Nokia Mobile Phones, fue nombrado para encabezar todo el Grupo Nokia. La sociedad desinvirti las operaciones no centrales y se centr en las telecomunicaciones en la Era Digital.

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DIVERSIFICACIN RELACIONADA
La diversificacin es relacionada cuando una empresa intenta entrar en un negocio que, si bien es distinto, cuenta con un enlace estratgico identificable con su negocio central; en pocas palabras, dos empresas tienen un encaje estratgico cuando sus cadenas de valor ofrecen potenciales sinergias. No sorprende, por tanto, que la diversificacin se llame no relacionada cuando no existe un encaje estratgico entre las lneas de negocio de la empresa diversificada, una correlacin entre sus cadenas de valores. El objetivo de la diversificacin relacionada es la de explotar las ventajas competitivas que surgen de las relaciones entre sus distintas actividades empresariales y que se conocen como sinergias. Las sinergias surgen cuando el efecto conjunto de las actividades fusionadas es mayor que la suma de los efectos por separado. En otras palabras, existen sinergias cuando dos ms dos es igual a cinco. Cuando nos referimos a sinergias no nos referimos a conexiones abstractas o inventadas, sino a recursos concretos (financieros, humanos, tecnolgicos) y capacidades (I+D, gestin de marca, servicio a clientes) que pueden compartirse y transferirse entre reas de 7 negocio . Trataremos el tema de recursos y capacidades con ms amplitud.

SINERGIAS TANGIBLES Las sinergias son tangibles e intangibles. Las tangibles son las que conocemos todos. Mi divisin de la empresa tiene una fbrica y tenemos un exceso de capacidad, compartimos esta capacidad con una nueva divisin que acaba de comprar la empresa. Casi toda actividad de la cadena de valor puede aprovecharse de alguna manera. Compartir tecnologa, instalaciones, actividades funcionales, mercados de distribucin u otros recursos conduce con frecuencia a economas de escala y de envergadura. Para facilitarles a las empresas la identificacin de posibles fuentes de sinergias tangibles, podemos utilizar la cadena de valor de Porter. Las tablas del anexo 1 dan ejemplos de posibles fuentes de sinergias segn estas categoras.

SINERGIAS INTANGIBLES Las sinergias intangibles son mucho ms difciles de visualizar que las tangibles, pero son probablemente de mayor valor. Durante un cuarto de siglo GE era famosa por aadir valor a las empresas que compraba, debido en gran parte a las habilidades de gestin de Jack Welch. Un ejemplo reciente del intento de crear valor a travs de sinergias intangibles es la actuacin de Vodafone inmediatamente despus de la adquisicin de Airtel. El nombre de la unidad de Airtel se cambi a Vodafone para aprovechar una gran serie de sinergias intangibles como el nombre de marca, el prestigio empresarial, la tecnologa o la relacin especfica con terceros (p.ej. gobiernos, reguladores) que son claramente ms importantes que las tangibles de economas de escala en produccin y publicidad. En el caso del negocio de la telefona mvil en que la diferenciacin de productos es extraordinariamente difcil, las sinergias intangibles tienden a ser primordiales.

Vase Prahalad, C.K. y Hamel, G. (1990). The Core Competences of the Corporation. Harvard Business Review,mayo-junio, pp. 79-91.

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La Figura 2, Sinergias de la cadena de valor muestra de una forma esquemtica las sinergias tangibles e intangibles (actividades de gestin y tecnologa) que pueden surgir entre dos unidades de negocio.

FIGURA 2 SINERGIAS DE LA CADENA DE VALOR

DIVERSIFICACIN NO RELACIONADA
Como recordar, la diversificacin es no relacionada cuando no existe un encaje estratgico entre los diferentes negocios en los que se quiere situar la empresa. Nokia es un buen ejemplo de una diversificacin no relacionada de xito. El presidente de Nokia comprendi muy bien que para escaparse de las industrias maduras o moribundas en las que estaba trabajando (papel y caucho) tena que diversificarse. Estaba claro que las telecomunicaciones eran el futuro pero desgraciadamente Nokia no tena ni la tecnologa ni los recursos humanos necesarios. Sin embargo, tena algo muy a su favor: la alta direccin entenda que se trataba de cambiar o morir y convenci a los trabajadores que la acompaaran en la aventura. Otros motivos de una diversificacin no relacionada incluyen: repartir el riesgo empresarial entre distintas industrias, lograr una mayor estabilidad de ganancias a lo largo del ciclo empresarial, y aprovechar oportunidades para una rpida ganancia financiera. Estos tres enfoques requieren contar con directivos que sean lo suficientemente inteligentes como para evitar los escollos de la diversificacin no relacionada. Cuanto mayor sea el nmero y la diversidad de los negocios en los que participa un conglomerado de empresas, ms difcil es que los directivos sepan distinguir una buena adquisicin de una arriesgada; seleccionen profesionales capaces o tengan el tiempo para controlar lo que est ocurriendo. Si la direccin no es excepcionalmente astuta y hbil, la diversificacin no relacionada es una opcin dudosa y poco fiable para aumentar el valor para el accionista frente a la diversificacin relacionada. El xito de Nokia y de GE son excepciones; la mayora de los esfuerzos de diversificacin no relacionada han tenido menos xito (por ejemplo, el salto de Exxon al negocio informtico). Hoy en da la diversificacin no relacionada tiene mala fama. Como consecuencia de esto, la alta direccin normalmente encuentra algn pretexto para caracterizar a toda diversificacin que emprenda como relacionada. Nokia, defendi su salto desde el negocio del papel hasta la telefona argumentando que el paso slo era un cambio dentro de la industria de las comunicaciones, lo que probablemente no enga a nadie.

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Al final, la diversificacin tanto relacionada como no relacionada, al igual que la belleza y la fealdad, no es un absoluto sino una continuidad, y con frecuencia es juzgada segn la ptica del que juzga. En definitiva, la diversificacin es tanto arte como ciencia. Cualquiera que sea su justificacin, la diversificacin siempre ha de estar motivada por la creacin de valor para el accionista.

CMO ENTRAR EN UN NUEVO NEGOCIO

Las empresas pueden diversificarse de varias maneras: adquiriendo una nueva empresa o creando una internamente. La empresa colectiva (joint venture) es tambin una manera de diversificarse.

ADQUIRIR UNA EMPRESA EXISTENTE La adquisicin de una empresa existente permite una incorporacin rpida al nuevo mercado al superar de golpe varias barreras de entrada. La tecnologa es un obstculo importante en un negocio o en una industria concreta. La compra de una empresa que tiene know-how tecnolgico da acceso a la empresa compradora a los procesos y conocimientos que le faltan. Tambin aporta proveedores fiables o canales ms adecuados de distribucin. En muchas ocasiones, una empresa de tipo medio adquiere otra ya existente para conseguir un tamao comparable al de sus rivales en trminos de eficacia y costes.

INICIACIN INTERNA La diversificacin mediante la iniciacin interna de una actividad es ms atractiva cuando el factor tiempo no es importante. De hecho, este esfuerzo suele requerir grandes cantidades de tiempo y de recursos, si bien suele ser menos caro que la adquisicin de una empresa existente, al no tener que pagar ninguna plusvala. La estrategia de la iniciacin interna presupone que ya se cuenta con la mayora de las capacidades necesarias. En el caso de que la empresa entre de nuevas en una industria existente, debe garantizar que la capacidad productiva adicional que introduce no influya de forma adversa en el equilibrio entre la oferta y la demanda de la industria en cuestin.

EMPRESA COLECTIVA Cuando la diversificacin resulta demasiado arriesgada o costosa para acometer una empresa por s sola, una empresa colectiva puede ser la solucin. En industrias como la farmacutica, donde el desarrollo de un producto puede tardar 10 aos y en donde la inversin se calcula en miles de millones de dlares USA, las empresas emplean frecuentemente estructuras colectivas. En el sector de la telefona mvil, cuando las licencias de UMTS estaban subastndose, los elevados gastos y riesgos dieron lugar a la formacin de unas empresas colectivas muy sui generis, unindose competidores en diferentes mercados. Pero la idoneidad de la diversificacin mediante empresas colectivas tambin suscita importantes dudas. Son frecuentes los conflictos entre los socios respecto a quin debe asumir cada papel.

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TABLA 1 INFRAESTRUCTURA DE DIRECCIN

Necesidades comunes de infraestructura empresarial Capital en comn Contabilidad Departamento jurdico Relaciones con la Administracin Contratacin y formacin Recaudacin de capital Utilizacin de dinero en efectivo

Fuentes de sinergias

Posibles funciones a compartir

Ventajas competitivas en potencia

Personal de apoyo ms reducido Menores costes Masa crtica para atraer a directivos de primera lnea Menor coste de financiacin Mayor necesidad de coordinacin Las personas pueden tener intereses distintos Pueden aflorar conflictos ms a menudo Necesidad de tener personal de distintos tipos Una mayor complejidad conduce a mayores gastos fijos

Coste del compromiso

TABLA 2 CAPACIDADES TECNOLGICAS

Tecnologas comunes para productos Tecnologas comunes de procesos Tecnologas comunes en otras actividades de valor Incorporacin de un producto a otro Interfaz entre productos Desarrollo tecnolgico Diseo conjunto de interfaz Menores costes de productos y procesos Mayor masa crtica en I+D Mayor diferenciacin Menores costes de diseo de interfaces Las tecnologas son las mismas pero las compensaciones tecnolgicas son distintas de una unidad de negocio a otra Un interfaz no normalizado reduce el mercado disponible

Fuentes de sinergias

Posibles funciones a compartir

Ventajas competitivas en potencia

Coste del compromiso

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TABLA 3 CORRELACIONES DE COMPRAS

Fuentes de sinergias Posibles funciones a compartir Compra en comn de inputs Compras Menores costes de inputs Mayor calidad de inputs Mejor servicio de parte de vendedores en trminos de agilidad, retencin de inventario, condiciones de ventas Las necesidades de inputs son diferentes en trminos de calidad y requisitos, lo que conlleva mayores costes de los necesarios en las unidades de negocio que requieren menor calidad Coste del compromiso Distintas necesidades de entrega de asistencia tcnica La centralizacin puede reducir el flujo de informacin desde la fbrica hasta las compras, y hacer que la actividad de compras sea menos gil

Ventajas competitivas en potencia

TABLA 4 CORRELACIONES DE FABRICACIN

Localizacin en comn de materias primas Procesos de fabricacin idnticos o similares Procesos de montaje idnticos o similares Procedimientos de prueba/control de calidad idnticos o similares Necesidades comunes de apoyo de fabricacin

Fuentes de sinergias

Posibles funciones a compartir

Logstica de entrada Fabricacin de componentes Instalaciones de montaje Pruebas/control de calidad Actividades indirectas

Ventajas competitivas en potencia

Menores costes Mayor optimizacin de capacidad, menores costes Mejoras de calidad

Coste del compromiso

Las plantas estn situadas en distintas zonas Distintas necesidades de diseo y calidad de componentes Menor flexibilidad en procesos de montaje Diferentes procedimientos de prueba y criterios de calidad Es ms difcil gestionar un mayor nmero de trabajadores

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TABLA 5 CORRELACIONES DE MARKETING

Compradores comunes Canales comunes Mercado geogrfico comn

Fuentes de sinergias

Posibles funciones a compartir

Nombre de marca Publicidad Promocin Venta cruzada de productos a los compradores de la otra empresa Canales de marketing Fuerza de ventas Red de servicios Tramitacin de pedidos

Menores costes de publicidad Refuerzo de las imgenes de los productos Mayor margen de maniobra en la compra de espacios de publicidad Menores costes de promocin Menores costes para encontrar compradores Menores costes de ventas Mayor poder de negociacin Menores costes de infraestructura Mayor aprovechamiento de la fuerza de venta Menores costes de servicios Servicio ms gil Mayor optimizacin de capacidad Menores costes de tramitacin de pedidos Mayor aprovechamiento de capacidad

Ventajas competitivas en potencia

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Las imgenes de los productos pueden estar inconexas El prestigio se diluye si un producto es inferior Son apropiados diferentes medios de comunicacin y mensajes Se reduce la eficacia de la publicidad con la multiplicidad de productos Son apropiadas diferentes formas y calendarios de promocin Las imgenes de los productos son incongruentes o conflictivas entre s El comprador es reacio a comprar demasiado de una sola empresa Se depende demasiado del canal El canal no acepta dejar que una empresa sola represente una parte mayoritaria de sus ventas Los compradores muestran diferentes conductas de compras Son ms eficaces diferentes tipos de vendedores Hacen falta equipos distintos para las reparaciones Los compradores tienen necesidades diferentes Diferencias en la forma y composicin de pedidos tpicos Diferencias en ciclos de pedidos

Coste del compromiso

LA DECISIN DE DIVERSIFICAR
La diversificacin es una decisin de estrategia que afectar a la empresa en su conjunto y, como tal, debe sopesarse con mucho detenimiento. Cada decisin de diversificacin requiere, claro est, que se haga un detenido anlisis financiero. Pero eso no es todo. La decisin de diversificar tambin debe evaluarse en trminos de su potencial para crear valor para el accionista. La obra de Michael Porter, From Competitive Advantage to Corporate Strategy, presenta el modelo de uso ms frecuente para la toma de decisiones sobre la diversificacin. En la siguiente seccin, repasaremos el enfoque de Porter respecto a la evaluacin de las oportunidades que brinda una posible diversificacin.
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LAS TRES PRUEBAS DE MICHAEL PORTER

Existen tres pruebas esenciales que deben aplicarse a la decisin respecto a si la diversificacin realmente va a crear valor para los accionistas: La prueba del atractivo. La industria elegida para la diversificacin debe ser estructuralmente atractiva o tener potencial para serlo. La prueba del coste de entrada. El coste de entrada no debe capitalizar todos los futuros beneficios. La prueba de mejora. La nueva unidad ha de ganar en ventajas competitivas a causa de su vinculacin con la otra empresa, o viceversa.
Porter, M.E.(1987). From Competitive Advantage to Corporate Strategy. Harvard Business Review, mayojunio, pp. 43-59.

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La prueba del atractivo

Las industrias dan beneficios no porque sean sexys o de alta tecnologa; dan beneficios slo si sus estructuras son atractivas. Una industria atractiva es aquella cuya estructura puede brindar una rentabilidad mayor del coste de capital de la empresa. Si la industria no tiene una estructura que rena este criterio, la empresa debe poder reestructurar la industria o ganar una ventaja competitiva sostenible que conduzca a ganancias muy por encima de la media. Desde el punto de vista de la empresa que tiene previsto diversificarse, es mejor que la atraccin de la industria no sea obvia. Una empresa debe elegir entrar en una nueva industria antes de que demuestre todo su potencial.

CUIDADO CON: Un encaje cmodo: las empresas tienen la vaga sensacin a menudo de que existe un buen encaje entre los negocios antiguos y los nuevos. Dicho sin rodeos, algunas veces no hacen sus deberes. Pasan por alto la pobre estructura industrial, y tampoco garantizan la existencia de sinergias para compensar la dedicacin de recursos y capacidad. Bajo coste de entrada: se puede caer en la trampa de comprar una empresa porque es barata. Una vez ms, nadie regala duros a cuatro pesetas. Es como poner la radio y esperar que el analista burstil le informe sobre empresas infravaloradas. Industrias de crecimiento rpido: las empresas que se apresuran a entrar en industrias de crecimiento rpido (PC, videojuegos, banca por Internet, etc.) se queman con frecuencia. Confunden el crecimiento rpido y en potencia con el potencial de beneficios a largo plazo. Con frecuencia, carecen de los recursos necesarios para gestionar estos negocios.

Ejemplo: La Royal Dutch Shelly otras importantes empresas petrolferas han tenido esta desgraciada experiencia en distintos negocios del sector qumico, donde la estructura industrial poco atractiva eliminaba los beneficios tanto de la integracin vertical como de los conocimientos tecnolgicos de procesos. Estas empresas tambin subestimaron las diferencias entre el negocio petrolfero (donde la exploracin es clave) y el negocio qumico (donde es vital el I+D). La prueba del coste de entrada Cuanto ms atractiva sea una nueva industria, ms caro es entrar. Consideremos con ms detenimiento el anlisis de cunto haba de pagarse para entrar en un nuevo negocio. Puede resultar ser un ejercicio costoso, y la diversificacin no podr acrecentar el valor para el accionista si el coste de la entrada en un nuevo negocio absorbe las ganancias previstas. Como hemos visto, la entrada en nuevas industrias se puede realizar mediante la adquisicin de una empresa o la iniciacin interna de la actividad. Tal como indicamos anteriormente, los mercados financieros son cada vez ms eficaces, y la adquisicin de una empresa por un precio de ganga se ha vuelto cada vez ms difcil. Adems, cuando una empresa ve que un competidor intenta realizar una compra atractiva, puede optar por entrar en el concurso con el resultado de que el precio pagado sea mayor que el valor real. No debe extraar, por tanto, que hoy en da la mayora de las adquisiciones de empresas vengan acompaadas de una reduccin del precio por accin de la empresa compradora.

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Las iniciativas internas tienen que superar muchas barreras de entrada. Las industrias atractivas tienen barreras de entrada altas como por ejemplo los altos costes de publicidad. Soportar todo el coste de las barreras de entrada puede disipar todo posible beneficio. Ejemplo de adquisicin: Philip Morris pag ms de cuatro veces el valor de libro para la empresa Seven-Up Co. La simple aritmtica indicaba que los beneficios tendran que cuadruplicarse con creces para mantener la rentabilidad de la inversin antes de la adquisicin. Despus de la compra, el precio de sus acciones baj. La prueba de mejora

Esta prueba trata la siguiente cuestin: cules son las ventajas competitivas creadas por la diversificacin? Si compramos una empresa, podremos aadir valor a alguna de sus actividades actuales?Puede la empresa adquirida aadir valor a lo que hacemos nosotros? Si diversificamos mediante iniciativa interna, tendremos recursos o capacidades superiores a los de la competencia actual? Puesto en trminos que todos comprendemos, seremos ms rentables? Es frecuente que las empresas supongan que un aumento de tamao significa por s solo que pueden aadir valor. Como sabemos, no siempre es as y en la ltima dcada los estrategas han comenzado a hablar de destruccin de valor. Ejemplo: la produccin cinematogrfica y televisiva pareca ser una industria atractiva a finales de los aos 80 y principios de los 90, y las empresas maniobraban para diversificarse por todo el abanico de la industria del entretenimiento. Sony compr Columbia Pictures, Matsushita compr MCA, y Philips estableci Poligram Pictures, slo para padecer aos de prdidas al intentar aprender el nuevo negocio en el que haban entrado.

LAS PREGUNTAS CRTICAS PARA EL XITO DE LA DIVERSIFICACIN Las empresas deben contar con una lista de requisitos que les permita evaluar las decisiones en materia de diversificacin de una forma rigurosa. Basndose en el trabajo de Porter, 9 Constantinos Markides plantea una serie de preguntas que el equipo directivo debe tener en cuenta al considerar si diversificarse o no. Ha superado las tres pruebas de Porter la industria en la que nuestra empresa quiere entrar? La industria en la que su empresa est pensando entrar ha de ser sometida a las tres pruebas de Porter: la prueba del atractivo, la del coste de entrada y la de la mejora. Recuerde que la diversificacin contribuir al valor de su empresa slo si se superan las tres pruebas. Si pasa por alto una o dos de las mismas, los resultados pueden ser desastrosos. Qu sabe hacer mejor nuestra empresa que ninguna de sus competidoras en su actual mercado? La decisin de diversificarse o no debe estar basada en un anlisis sistemtico y profundo de su negocio. No son suficientes unas vagas definiciones o aproximaciones. Defina cules son y dnde estn sus aspectos fuertes y sus activos estratgicos. Reflexione sobre qu funciona mejor, y lo ms importante, sobre qu hace su empresa con mayor acierto que la competencia. Cules son los activos estratgicos que necesitamos para tener xito en el nuevo mercado?

Markides, C. (1997). To Diversify or Not to Diversify. Harvard Business Review, noviembre-diciembre.

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El xito en una industria no lo garantiza en otra. Cuando considere la diversificacin, debe preguntarse si su empresa cuenta con todos los activos estratgicos que son necesarios para tener xito en el mercado en el que quiere entrar. Podremos alcanzar o saltar por encima de la competencia en su propio terreno? Si carece de un activo estratgico principal, siempre podr comprarlo, desarrollarlo internamente o convertirlo en innecesario al cambiar las reglas del juego. Desbaratar la diversificacin los activos estratgicos que han de mantenerse intactos? Los activos estratgicos que desea utilizar en la nueva industria, son trasladables a la misma? Algunos grupos de competencias o especializaciones funcionan muy bien porque cuando se combinan se refuerzan y se apoyan mutuamente. Al separarlas se podrn perder estas sinergias. No se puede retirar el motor al avin y esperar que vuele. Seremos un simple actor ms en el nuevo mercado o saldremos ganadores? Entrar en una nueva industria con todas las competencias necesarias y en la adecuada combinacin, no garantiza el xito. Las empresas que se diversifican se ven rpidamente superadas por las maniobras de la competencia, porque no sopesaron que sus activos estratgicos podran ser imitados, comprados en el mercado abierto o, simplemente, reemplazados fcilmente.

IDEAS CLAVES
La diversificacin es hacer algo nuevo, asumir riesgos y entrar en lo desconocido para alcanzar una mayor ventaja competitiva y mayores ganancias y beneficios. La diversificacin es una decisin de estrategia empresarial que se toma al nivel ms alto y que repercute en la direccin fundamental de la empresa. La empresa puede crecer a travs de la penetracin y desarrollo del mercado, del desarrollo de productos y de la diversificacin (relacionada y no relacionada). La diversificacin es relacionada cuando una empresa intenta entrar en un negocio que, si bien es distinto, tiene algn tipo de enlace estratgico con su negocio central. Las empresas tienen un encaje estratgico cuando sus cadenas de valores ofrecen posibles sinergias. La diversificacin se llama no relacionada cuando no existe un encaje estratgico entre las lneas de negocio de la empresa diversificada ni correlaciones significativas de sus cadenas de valor. La diversificacin no relacionada se centra exclusivamente en las ganancias financieras de las unidades de negocio individuales. La decisin de diversificarse o no debe tomarse con gran detenimiento. Como ocurre con todas las decisiones empresariales que son fundamentales, es de vital importancia contar con un anlisis financiero riguroso; el reto clave es evaluar cmo la direccin puede crear valor para el accionista mediante la entrada en una nueva rea competitiva. Las tres pruebas de diversificacin de Michael Porter -el atractivo, el coste de entrada y la mejora- nos ayudan a evaluar la decisin de diversificarse o no. Las tres pruebas deben superarse, ya que pasar por alto una o dos de ellas puede conducir al desastre.

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CONCLUSIONES
La diversificacin es como la poltica. Todo el mundo habla de ella, todo el mundo piensa que sabe las respuestas a las grandes preguntas pero muy pocos logran hacerlo muy bien o seguir en el poder mucho tiempo. De hecho, la investigacin emprica sobre los resultados de las empresas diversificadas demuestra que es difcil generalizar sobre los resultados de rendimiento. En otras palabras, lo que funciona para unos no funciona para otros. Lo que s se puede decir es que cuando las empresas se diversifican, el xito depende siempre de una visin estratgica clara y del compromiso de un equipo eficaz de alta direccin. La mejor manera de garantizar que haya una visin estratgica clara es indagar y hacer preguntas. La pregunta nmero uno siempre debe ser la misma: est la alta direccin sumida en un ejercicio de soberbia presa de la trampa del "cuanto ms grande mejor, esta empresa es ma"? Una vez que tengamos claro que ste no es el caso podemos aplicar las tres pruebas de Porter. Para conseguir el resultado adecuado, es fundamental llevar a cabo un anlisis riguroso de las sinergias (recursos y capacidades).

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