Apostila Quality - TQP

Qualidade & Produtividade jacs@fasternet.com.
br
Ferramentas de Gesto de Negcio
Q
NASCEMOS COM QUALIDADE!???
EST BANDEIRA DE TODOS!!!
TECNOLOGIA DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE
J. Augusto C. Soares
Material de apoio de treinamento - cpia autorizada com citao da fonte Verso: Jul2011
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Qualidade & Produtividade jacs@fasternet.com.br
ndice
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Introduo................................................................................................................... 1 Bloco: Conceitos Histrico da qualidade.................................................................................... Mapeamento de processos............................................................................ 07 2 Bloco: Ferramentas da Qualidade 08 PDCA................................................................................................................ 09 Brainstorming................................................................................................. 13 14 Fluxograma...................................................................................................... 15 Coleta de dados.............................................................................................. 16 Diagrama de causa e efeito............................................................................ 19 Diagrama de Pareto........................................................................................ 20 Histograma...................................................................................................... 25 Diagrama de Disperso.................................................................................. 27 FMEA anlise dos modos de falha e e seus efeitos.................................. 29 MASP/8D/APP metodologia de anlise e soluo de problemas............. 34 Benchmarking................................................................................................. Kaizen sistema de gesto de melhoria contnua....................................... 5S senso de organizao do local de trabalho.......................................... 3 Bloco: Estatstica Bsica Distribuio normal........................................................................................ CEP controle de estatstico de processo................................................... 50 MSA anlise do sistema de medio.......................................................... 62 64 4 Bloco: Sistemas de Gesto 69 ISO 9000 sistema de gesto da qualidade................................................. 73 ISO 16949 sistema de gesto da qualidade setor automotivo.............. ISO 14000 sistema de gesto ambiental.................................................... 75 OHSAS 18000 sistema de gesto de segurana e sade ocupacional.... SA8000 (NBR16001) sistema de gesto responsabilidade social............ J. Augusto C. Soares 2 de 76 Material de apoio de treinamento - cpia autorizada com citao da fonte Verso: Jul2011 Referncia bibliogrfica............................................................................................. 76 40 43 48 04 05
Introduo
A rea da Qualidade das empresas passa a muito tempo por redefinies e reorganizaes no sentido de agregar valor num processo de negcio; visto que at ento a mesma esteve inserida na empresa como uma rea/ departamento ou setor que segrega ou no material bom ou ruim aprovado ou rejeitado. Mas, esta conotao fica para trs quando o foco das empresas esto voltadas para que as atividades devem agregar valor no processo e dar aos Clientes produtos ou servios que atendam as expectativas e necessidades dos seus requisitos. Diante disto podemos mencionar que os sistemas da qualidade evoluram em conjunto aos grandes empreendimentos scio- econmicos a nvel mundial. A partir do primeiro sistema desenvolvido nos EUA nos anos 50; o MIL-Q-9858A (Military Specification Quality Program Requeriments - U.S. Departament of Defense), em conseqncia da segunda grande guerra. Com o advento da indstria nuclear nos anos 60, provocou o desenvolvimento de diversos sistemas da qualidade sendo que o mais conhecido, o sistema 10CFR50 - Appendix B (Quality Assurance Criteria for nuclear Power Plant - U.S. Atomic Energy Comission Code of Federal Regulations). A explorao do petrleo no mar do Norte desenvolveu o sistema britnico BS 4891/72 (A Guide to Quality Assurance BSI - British Standards Instituion). A Indstria de gerao de energia eltrica no nuclear desenvolveu no Canad o primeiro sistema apresentado a nveis da qualidade , referenciado pela srie CSA-Z-299 (Guide for selecting and Implementing the CSA-Z-299 Quality Program Standards - Canadian Standards Associaton). Em face do grande sucesso obtido com a aplicao de sistemas da qualidade na gesto de grandes empreendimentos, foram os mesmos intensivamente usados e adaptados a partir da dcada de 70 pelas indstrias de telecomunicaes, indstrias convencionais e de alimentos, neste ltimo caso as GPMs (Good Manufacturing Pratices). J nos anos 80, a globalizao da economia proporcionou a normalizao dos sistemas de qualidade atravs da ISO, com a srie de normas ISO 9000 (Quality Management and Quality Assurance Standards/ Quality Systems - International Organization for Standardization). Atualmente os sistemas da qualidade esto sendo aplicadas nvel mundial por todos os gneros de organizaes como FERRAMENTA BSICA em seus programas de aumento de produtividade e confiabilidade. A crescente competitividade mundial, devido a globalizao da economia tem feito aumentar cada vez mais as expectativas do Cliente em relao qualidade de produtos e servios. Para serem cada vez mais competitivos e manterem um bom desempenho econmico, as organizaes (Clientes e Fornecedores), necessitam cada vez mais adotar sistemas efetivos e eficientes; sendo assim o diferencial de atividade desenvolvida. Tais sistemas devem resultar na melhoria contnua e no aumento da satisfao de clientes e outras partes envolvidas dentro da prpria organizao. Os requisitos do cliente so freqentemente incorporados em especificaes. Entretanto, especificaes tcnicas, por si mesmas podem no garantir que os requisitos do cliente sejam atendidos, caso existam deficincias no sistema organizacional para fornecer e dar suporte ao produto. Consequentemente, essas preocupaes tem levado ao desenvolvimento de normas de sistema de gesto e diretrizes que complementam os requisitos pertinentes de produtos constantes das especificaes tcnicas. Portanto, no basta fabricar o melhor produto e entregar ao Cliente, tm que descobrir o que esta por traz do ato que o levou a realizar aquela compra. POR QU QUALIDADE? -Globalizao dos mercados -Exigncias do Cliente -Aumento da Intercambialidade -Reduo de Desperdcios -Menor Custo de Garantia -Maior participao no Mercado -
-Alterao dos Processos -Variao da Confiabilidade -Lei da Defesa do Consumidor -Reduo do Ciclo de Vida dos Produtos -Reduo de Defeitos -Reduo de Retrabalho -Reduo de Reclamaes -Maior Produtividade -Melhora a Imagem da Empresa -Mais Pedidos -Mais Lucro (... o objetivo de qualquer negcio) -
Cliente Satisfeito Informa a 8 pessoas
Cliente Insatisfeito Informa a 18 pessoas

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I bloco: Conceitos
Histrico da qualidade
A qualidade pode ser gerida melhor nas organizaes ? Ela realmente um fator de vantagem competitiva para as empresas ? E se for, possvel avaliar seu desempenho ? Para isto, existe uma proposta atual, apresentando um modelo de viso sistmica da qualidade, o qual esta estruturado pelos desejos e atributos de seus clientes. 1977: BSI edita BS 5750 1987: Primeira edio da norma internacional 1990: Edio da norma no Brasil 1994: Primeira reviso com enfoque em requisitos 2000: Reviso com enfoque em Processos e Melhoria Contnua e inicia a integrao com SGA ISO 14000 2008: Em concluso ltima verso com maior enfoque de Melhoria Contnua e com SGA ISO 14000 O conceito da qualidade com a satisfao dos requisitos pelo Cliente so mais abrangente, pois a organizao geradora do produto, tambm deve possuir satisfao de seus resultados, perante aos acionistas, a comunidade que est inserida e o orgulho do seu time de trabalho = Moral.
Portanto, aplicao de ferramentas e tcnicas de gesto so fundamentais para o sucesso de uma corporao e de todos que a compe; pois toda ao pode interferir em n situaes.
Diante desta viso as organizaes tm buscado diariamente ter foco de atuao em diversas frentes de trabalho e que todas se interage. Desde da gerao de produto, passando pela satisfao do consumidor, pelos impactos ambientais e pela gesto sustentvel. Vejam alguns dados que demonstram tal situao grfico 1: situao atual de certificao x tendncia e grfico 2: indicadores que acionistas empregam para gerir seus negcios.
Grfico 1
Grfico 2
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I bloco: Conceitos
Mapeamento de processos
O mapeamento de processo fundamental dentro de uma organizao afim de conhecer todas as etapas e como elas se interagem, e desta forma aes podem ser implementadas para melhoria dos resultados; pois ainda identificamos caso de que no sabemos de onde e como nosso fornecedor gerar nossos componentes e quais as reais necessidades de nossos cliente; portanto ao se falar da situao interna da corporao apenas temos constatado uma constncia de produo, mas nem tanto de resultados.
Onde estamos e para onde queremos chegar... Traando o mapa da situao atual para definir o futuro.
Convergir foco
o levantamento do mapa de toda organizao com mensurao de seu estgio atual, onde esto as oportunidades e o futuro desejado.
Mo de obra Mtodo Fornecedor Poltica Produto
Material Mquina Cliente

Procedimentos
Pessoal
Portanto, entender a interao de toda a cadeia fundamental para implementar aes de melhoria nos resultados.
Quem fabricar este material? Quando eu compro o material? O que ciclo operador e tempo takt? Como operador saber a hora de produzir? Que quantia eu fabrico?
Mensal
Repres.
Semanal
Centros Consumo
Produtos acabados
Dirio
Inspeo
CLIENTE
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I bloco: Conceitos
Mapeamento de processos
O exemplo abaixo visa mostrar como a cadeia de valor de um processo e como ocorre a interao e assim as possibilidades de melhoria existente. importante para que cada processo de melhoria haja a compreenso e a mensurao deste mapeamento.
12 meses previso
MRP
LAB METALS
Semanal
PPCP
Dirio
l ana Sem
VENDAS
CLIENTE
Dirio Dirio
em a ail s E-m
nal
Programaes Semanais
REPRES.
Dirio
Tornear 14 pessoas TCO=200 TCM=0 Retr.: 2% Set up:20 NC: 3% Mont. A 10 pessoas TCO=400 TCM=0 Retr.: 1% Set up:0 NC: 1% Mont. B 15 pessoas TCO=700 TCM=0 Retr.: 40h/sem Set up:0 NC: 3% Mont. C 13 pessoas TCO=900 TCM=0 Retr.: 20h/sem Set up:0 NC: 5% Inspeo 5 pessoas TCO=150 TCM=0 Retr.: 0 Set up:0 NC: 0
150
25ps 2x/sem. 400 MP
100 20
Sub Montagem 15 pessoas TCO=800 TCM=0 Retr.: 5% Set up:0 NC: 0
20 20
10ps/ dia
150
Cortar 25 pessoas TCO=70 TCM=0 Retr.: 10% Set up:0 NC: 0
150
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II bloco: Ferramentas da Qualidade
PDCA
Conhecido tambm com Ciclo Deming da Qualidade ou Ciclo de melhoria contnua. Em toda organizao enfrenta-se no seu dia a dia muitas dificuldades na execuo de uma atividade ou de projeto, e que inclusive so inerentes do processo de melhoria, basta ter o enfoque que as dificuldades fazem parte do crescimento e amadurecimento de qualquer empresa. Portanto, utilizar est ferramenta da qualidade PDCA, onde o identificar o problema, coletarmos os dados e definir plano de ao (PLAN); quando da prtica do plano de ao para resolver o problema (DO); e ao verificar e analisar os resultados obtidos (CHECK) e ao refletir sobre as causas dos desvios e tomar as aes corretivas (ACT). O QUE O CICLO PDCA? Portanto idealizado por Shewhart mais tarde aplicado por Deming no uso de estatsticas e mtodos de amostragem. Nasceu no escopo da tecnologia TQC (Total Quality Control) como uma ferramenta que melhor representava o ciclo de gerenciamento de uma atividade. Atravs do quadro abaixo podemos constatar a seqncia lgica das atividades favorecendo o processo de Melhoria da corporao.
P
PLAN PLANEJAR
IDENTIFICAR ANLISAR PLANEJAR EXECUTAR
QUAL O PROBLEMA OU A META? CARACTERSTICAS DO PROBLEMA OU DA META QUAIS AS ESTRATGIAS E AES PARA RESOLVER O PROBLEMA OU ATINGIR A META? EXECUTAR O PLANO DE AO, COM TREINAMENTO E IMPLEMENTAR AS ETAPAS DEFINIDAS
D
DO FAZER
C
CHECK AVALIAR
VERIFICAR
CHECAR OS RESULTADOS EM RELAO AO PLANO DE AO E QUAL O APRENDIZADO DA AO
A
ACTION AGIR
AGIR
PADRONIZAR A ATIVIDADE, REVISAR AS ADEQUAES E ALIMENTAR DADOS PARA O PLANEJAR
Portanto, quantos mais projetos e aplicao do PDCA maior intensidade no giro destas aes faz com que os patamares so aprimorados melhoria dos indicadores.
Quanto mais projetos Melhor a qualidade
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Brainstorming
a mais conhecida das tcnicas de gerao de idias. Criada por Osborn, em 1938. Significa tempestade cerebral. uma tcnica de idias em grupo que envolve a contribuio espontnea de todos os participantes. Solues criativas e inovadoras para os problemas, rompendo com paradigmas estabelecidos, so alcanadas com a utilizao de Brainstorming. O clima de envolvimento e motivao gerado pelo Brainstorming assegura melhor qualidade nas decises tomadas pelo grupo, maior comprometimento com a ao e um sentimento de responsabilidade compartilhado por todos. Quem o utiliza? Todas as pessoas da empresa podem utilizar essa ferramenta, devido sua facilidade. Porm o sucesso da aplicao do Brainstorming seguir as regras, em especial a conduo do processo, que deve ser feita por uma nica pessoa. Quando? usado para gerar um grande nmero de idias em curto perodo de tempo. Pode ser aplicado em qualquer etapa do processo de soluo de problemas, sendo fundamental na identificao e na seleo das questes a serem tratadas e na gerao de possveis solues. Mostra-se muito til quando se deseja a participao de todo grupo. Por qu? Focaliza a ateno do usurio no aspecto mais importante do problema. Exercita o raciocnio para englobar vrios ngulos de uma situao ou de sua melhoria. Serve com lubrificante num processo de soluo de problemas, especialmente se: as causas do problema so difceis de identificar; a direo a seguir ou opes para a soluo do problema no so aparentes. Tipos de Brainstorming: estruturado: todas as pessoas do grupo devem dar uma idia a cada rodada ou passar at que chegue sua prxima vez. Isso geralmente obriga at mesmo o tmido a participar, mas pode tambm criar certa presso sobre a pessoa. no-estruturado: os membros do grupo simplesmente do as idias conforme elas surgem em suas mentes. Tende a criar uma atmosfera mais relaxada, mas tambm h o risco de dominao pelos participantes mais extrovertidos. Regras do Brainstorming 1a Enfatizar a quantidade e no a qualidade das idias; 2a Evitar crticas, avaliaes ou julgamentos sobre as idias; 3a Apresentar as idias tais como elas surgem na cabea, sem rodeios, elaboraes ou maiores consideraes. No deve haver medo de dizer bobagem. As idias consideradas loucas podem oferecer conexes para outras mais criativas; 4a Estimular todas as idias, por mais malucas que possam parecer; 5a Pegar carona nas idias dos outros, criando a partir delas; e 6a Escrever as palavras do participante. No interpret-las. Etapas bsicas para uma sesso de Brainstorming:
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Fluxograma
O fluxograma representa com racionalidade, lgica, clareza e sntese rotinas ou procedimentos em que estejam envolvidos documentos, informaes recebidas, processadas e emitidas, bem como seus respectivos responsveis e/ou unidades organizacionais, por meio de smbolos convencionais, representando a dinmica o fluxo ou a seqncia normal de trabalho. O fluxograma mostra como se faz o trabalho e penetra em problemas cuja soluo interessa, diretamente, ao exerccio de uma administrao racional. Mostrando a circulao de papis e formulrios entre as diversas unidades organizacionais da empresa ou entre pessoas, ele usado para a pesquisa de falhas na distribuio de cargos e funes nas relaes funcionais, na delegao de autoridade, na atribuio de responsabilidade e em outros aspectos do funcionamento do processo administrativo. Fluxograma, portanto uma representao grfica que apresenta a seqncia de um trabalho de forma analtica, caracterizando as operaes, os responsveis e/ou unidades organizacionais envolvidos no processo. O fluxograma, ou flow-chart, conhecido com os nomes de carta de fluxo de processo, grfico de seqncia, grfico de processamento etc. O fluxograma objetiva, entre outros, os seguintes aspectos principais: padronizar a representao dos mtodos e os procedimentos administrativos; maior rapidez na descrio dos mtodos administrativos; facilitar a leitura e o entendimento; facilitar a localizao e a identificao dos aspectos mais importantes; maior flexibilidade; e melhor grau de anlise. O fluxograma objetiva evidenciar a seqncia de um trabalho, permitindo a visualizao dos movimentos ilgicos e a disperso de recursos materiais e humanos. Constitui o fundamento bsico de todo trabalho racionalizado, pois no basta fazer sua diviso, sendo necessrio bem disp-lo no tempo e no espao. o meio pelo qual o analista de sistemas, organizao e mtodos consegue articular as diversas etapas de uma rotina depois da imprescindvel diviso e distribuio das tarefas. Por meio de uma completa, ordenada, detalhada e fidedigna disposio; fatores pertinentes ao funcionamento de uma empresa, os fluxogramas auxiliam a descobrir os pontos que, representando falhas de naturezas diversas podem responder pelas deficincias constatadas na execuo dos trabalhos, fluxograma pronto abrange grande nmero de operaes, em um espao relativamente pequeno. Podemos empregar o fluxograma, portanto, para aprimorar processos visando aumentar a produtividade, diminuir os custos; eliminando movimentos inteis, combinar as tarefas afins, visando encurtar percursos, ou seja, visa eliminar as atividades que no agrega valor. Vantagens do fluxograma O fluxograma apresenta uma srie de vantagens, que podem ser resumidas em: apresentao real do funcionamento de todos os componentes de um mtodo administrativo. Esse aspecto proporciona e facilita a anlise da eficincia do sistema; possibilidade da apresentao de uma filosofia de administrao, atuando, principalmente, como fator psicolgico; possibilidade de visualizao integrada de um mtodo administrativo, o que facilita o exame dos vrios componentes do sistema e de suas possveis repercusses, tanto positivas quanto negativas. Normalmente os outros mtodos apresentam um mecanismo de leitura mais lento e menos claro, o que pode dificultar sua anlise; propiciar o levantamento e a anlise de qualquer mtodo administrativo desde o mais simples ao mais complexo, desde o mais especfico ao de maior abrangncia; propiciar o uso de convenes de simbologias, o que possibilita uma leitura mais simples e lgica do processo, tanto por parte dos especialistas em mtodos administrativos, quanto por seus usurios; possibilidade de identificao mais fcil e rpida dos pontos fortes e fracos do mtodo administrativo considerado; propiciar a atualizao e manuteno do mtodo administrativo de maneira mais adequada, pela melhor clareza das alteraes introduzidas, incluindo suas causas e efeitos.
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Fluxograma
Informaes bsicas de um fluxograma O analista de sistemas, organizao e mtodos, bem como os usurios, sempre devem ter em mente quais so as informaes bsicas provenientes de um fluxograma, para que possam obter o melhor resultado do mesmo. As informaes bsicas representadas num fluxograma podem ser relacionadas aos aspectos apresentados a seguir: tipo de operaes ou trmites que integram o circuito de informaes; sentido de circulao ou fluxo de informao; unidades organizacionais em que se realizam cada operao; volume das operaes efetuadas; e nveis hierrquicos que intervm nas operaes do mtodo administrativo representado pelo fluxograma. Saliente-se que os dois ltimos itens podem ser considerados como opcionais, elabora sua representao possa proporcionar uma informao importante ao Analista de sistemas, organizao e mtodos, bem como aos usurios do mtodo administrativo considerado. Anlise pelo fluxograma No estudo detalhado de cada tipo de fluxograma, deve ser examinado o tema de anlise que convm a cada um; as perguntas relacionadas a seguir, porm, so comuns a todos. Antes de iniciar a anlise do fluxograma, o analista de sistemas, organizao: mtodo deve certificar-se de que todas as fases foram relacionadas, bem 10 saber, exatamente, o que cada uma significa. Simbologia do fluxograma Os smbolos utilizados nos fluxogramas tm por objetivo evidenciar origem, processo e destino da informao escrita e/ou verbal componente de um sistema administrativo. Por outro lado, salientasse que existe uma tendncia. Cada vez mais generalizada, para a padronizao dos smbolos convencionais que representam elementos ou situaes correntes.
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Fluxograma
Tipos de fluxogramas Os principais tipos de fluxogramas que o analista de sistemas, organizao e mtodos pode utilizar so: Fluxograma vertical; Fluxograma parcial ou descritivo; e Fluxograma global ou de coluna. Fluxograma vertical O fluxograma vertical, tambm, denominado folha de anlise, folha de simplificao do trabalho ou diagrama de processo. O fluxograma vertical , normalmente, destinado representao de rotina simples em seu processamento analtico em uma unidade organizacional. Aplicamos este tipo de fluxograma possui quatro vantagens; para anlise de processo visualizando as atividades que agregam valor e as que no e desta forma implementar melhorias de processo.
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Fluxograma
Fluxograma parcial ou descritivo Seus aspectos bsicos so: descreve o curso das atividades sejam elas administrativas ou operacionais; e exige maior compreenso dos processos para sua aplicao.
Eis um exemplo:
I
necessrio ferramentas?
No
Inicio
Continua processo ...
Sim
GER. INDUSTRIAL Verifica a existncia de desenho (s) e da especificao.

Continuao da letra F, abaixo
F Detalhe 01
LDER Elaborar um Roteiro de Operaes para novas fases do processo e envia ao Ger. Engenharia para analisar. Sim Desenho OK ? FQ- 17 No
GER. INDUSTRIAL/ DESENH.
GER. INDUSTRIAL/ DESENH.
Elabora o crqui dimensional e de montagem.
Croqui ENG. Analisa crqui e/ ou Roteiro de Operaes e define aprovao.
Com base no croqui elabora Roteiro de Operaes para as fases de fabricao do novo processo e analisa as condies de infraestrutura, ambiente de trabalho, etc.).
FQ-12
Aprovados ? Sim
No F
Continua na letra F
GER. INDUSTRIAL Envia documentao para Qualidade proceder o controle de documentos. ANALISTA DA QUALIDADE Distribui documento Fim
Fluxograma de coluna Visa apresentar de forma seqenciada com a mesma simbologia e as atividades realizadas.
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Coleta de dados
a ferramenta da qualidade utilizada para facilitar e organizar o processo de coleta e registro de dados, de forma a contribuir para otimizar a posterior anlise dos dados obtidos. Uma folha de verificao um formulrio no qual os itens a serem examinados, com o objetivo de facilitar a coleta e o registro dos dados. Utilizada para obter dados visando identificar e quantificar problemas ou oportunidades de melhoria. Auxilia a transformar opinies em dados/ fatos.
Podemos elaborar diversos formas de check list em funo dos tipos atividades ou de dados a serem coletados.
DIMENSES ENCONTRADAS: Produto ABC - Des.: 200100 # Classes 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Intervalo Apontamento de amostras Xi fi fr %
Total
Geralmente uma coleta de dados est associada outra ferramenta da qualidade, pois os dados obtidos exigem anlise para tomar deciso.
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Diagrama de causa e efeito

Professor Kaoru Ishikawa (1915-1989), estruturou em 1943, uma ferramenta empregada e com grande importncia para isolar um problema (efeito) das possveis causas (fatores) e desta forma as aes estabelecidas estaro voltadas para a causa raiz. Est ferramenta conhecida como diagrama espinha de peixe ou de Ishikawa. problema, sintoma ou efeito: que determinam resultados que desejamos obter (processo, desempenho, oportunidade); e causas: de problemas que precisamos evitar (defeitos, falhas, variabilidade). Este Problema est voltado para uma resultante do processo, que no atende alguma caracterstica ou especificao. E, as causas so tradicionalmente classificadas em: 6M: mo-de-obra, matria-prima, mtodo, mquina, meio- ambiente e medio; ou 4P: polticas, procedimentos, ou pessoal e planta lay out
MQUINA MATERIAL MTODO
SINTOMA
MEDIO
MEIO AMBIENTE
MO DE OBRA
Seja em um dos emes ou dos pes deve-se usar a ferramenta 5W2H na busca de chegar a causa raiz, pois caso contrrio podemos estar sendo induzidos a tomar uma ao que no elimine o problema, por no se encontrado a causa raiz.
O QUE QUANDO POR QUE ONDE COMO QUEM QUANTO
What When Why Where How Who How many
Para cada situao na causa deve ser questionado, pelo menos 3 questes, por exemplo: - Causa = Mtodo = falta de instruo = - por qu falta instruo? - onde mais est faltando instruo? - quando no elaborado uma instruo? - o qu leva a trabalhar sem o uso de instruo?
MQUINA Capabilidade Adequao MATERIAL Qualidade Adequao Especificao MTODO Sistema de Trabalho (Rotina) Seqncia de Operaes Instrues
Especificaes Projeto Instrumentao Tcnicas estatsticas MEDIO Adequao (temperatura, rudo, poeira,...) MEIO AMBIENTE Treinamento Qualificao/ Informao Motivao
SINTOMA
MO DE OBRA
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Diagrama de Pareto
Vilfredo Pareto (1848-1923) economista, que no final do sc. XIX, observou que havia uma distribuio desigual de riqueza e poder na populao total. Ele calculou matematicamente que 80% da riqueza estava em mos de 20% da populao.
Passos para estruturar o Diagrama de Pareto: - determine o tipo de anlise (dado) que voc deseja investigar; - liste os dados e as suas freqncias; - calcule o percentual da freqncia por dado pelo total amostrado; - trae o grfico classificando pelo maior freqncia/ maior percentual para o menor; e - anlise o grfico, e estabelea plano de ao para a causa de maior freqncia. Estudo de caso: -Nosso time est tendo mau desempenho, decidimos fazer uma anlise mais profunda.
Falhas
PEA PED LE FC GP PP Passes errados do ataque Passes errados da defesa Lanamento errado Faltas cometidas Gols perdidos Penaltis perdidos
Frequncia
45 18 13 12 9 2
%
45,5% 18,2% 13,1% 12,1% 9,1% 2,0%
Acum. %
45,5% 63,6% 76,8% 88,9% 98,0% 100,0%
Total
45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 45,5% 18 13 12 63,6% 76,8% 45
99
100,0%
98,0%
100,0% 100,0% 90,0% 80,0% 70,0% 60,0% 50,0% 40,0%
88,9%
9 2
30,0% 20,0% 10,0% 0,0%
PEA
PED
LE
FC
GP
PP
Com os dados apresentados e grfico apresentado vemos que: - PEA e PED representa 63,6%, ou ainda com LE, totaliza-se 76,8%. Desta forma podemos usar do Brainstorming e/ou Diagrama de Causa e Efeito, para definir o Plano de Ao.
# Ao Resultado esperado Quem? Quando? Follow up Resultado otido
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Histograma
O histograma um grfico de barras no qual o eixo horizontal, subdividido em vrios pequenos intervalos, apresenta os valores assumidos por uma varivel de interesse. Para cada uma destes intervalos construda uma barra vertical, cuja rea deve ser proporcional ao nmero de observaes na amostra cujos valores pertencem ao intervalo correspondente. O histograma dispe as informaes de modo que seja possvel a visualizao da forma da distribuio de conjunto de dados e tambm a percepo da localizao do valor central e da disperso dos dados em torno deste valor central. Passos para construo: 1 passo: defina a caracterstica a ser coletado dados (ao realizar uma inspeo por amostragem em 100 peas, para controle dimensional de 3,50 0,50mm) 2 passo: colete os dados (fazendo de formulrio adequado);
Am. # 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Valor Am. # 3,40 11 12 3,20 13 3,30 14 3,35 3,45 15 3,50 16 3,10 17 18 2,85 19 2,98 20 3,00 Valor 3,40 3,45 3,55 3,60 3,40 3,35 3,55 2,75 3,00 3,20 Am. # 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 Valor Am. # 3,40 31 32 3,60 33 3,70 34 3,85 35 3,55 3,60 36 3,10 37 38 2,95 39 3,05 40 3,40 Valor 3,40 3,80 3,90 4,15 3,65 3,55 3,20 2,85 3,10 3,60 Am. # 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 Valor Am. # 3,40 51 52 3,80 53 3,90 54 4,10 55 3,60 3,60 56 3,50 57 58 2,80 59 3,05 60 3,60 Valor 3,35 3,45 3,45 2,95 3,45 3,35 3,45 3,30 3,35 3,25 Am. # 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 Valor Am. # 2,95 71 72 3,25 73 3,10 74 3,20 75 3,20 3,20 76 3,20 77 78 2,95 79 3,45 80 3,45 Valor Am. # 3,45 81 3,85 82 3,95 83 4,10 84 3,60 85 3,50 86 3,10 87 2,65 88 2,95 89 3,45 90 Valor Am. # 3,40 91 3,80 92 3,90 93 4,10 94 3,60 95 3,55 96 3,50 97 2,60 98 3,05 99 3,60 100 Valor 3,40 3,60 3,60 4,05 3,55 3,60 3,50 2,80 3,10 3,55
3 passo: calcule a Amplitude ( R ), que a diferena do valor maior coletado pelo menor;
Valor menor (X mn) = R= 4,15-2,6
R = Xmx - Xmn
Valor maior (X mx.) = Valor menor (X mn) =
4,15 2,60
2,60 1,55
4 passo: determine as classes com base na tabela abaixo ou calcule pela seguinte equao;
Tamanho da amostra ( n ) 30 a 50 51 a 100 101 a 250 Acima 250 N de classes ( K ) 5a7 6 a 10 7 a 12 10 a 20
K = n
K = 100
K=
10
5 passo: determine o tamanho do intervalo ( L );
L=R/K
L = 1,55 / 10
L=
0,155
6 passo: Classifique os valores obtidos pelo n de classes definidas, no intervalo estabelecido;

Intervalo # Classes 1 2,600 2,755 2 3 4 5 6 7 8 9 10 2,756 2,911 2,912 3,067 3,068 3,223 3,224 3,379 3,380 3,535 3,536 3,691 3,692 3,847 3,848 4,003 4,004 4,159
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Histograma
7 passo: contabilize a freqncia para cada classe;
Frequncia por classe das amostras # Classes 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Intervalo Apontamento de amostras 2,600 2,755 I I I 2,756 2,911 I I I I 2,912 3,067 I I I I I I I I I I I 3,068 3,223 I I I I I I I I I I I I I 3,224 3,379 I I I I I I I I I 3,380 3,535 I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I 3,536 3,691 I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I 3,692 3,847 I I I I 3,848 4,003 I I I I I I I 4,004 4,159 I I I I I # Classes 3 4 11 13 9 24 20 4 7 5
8 passo: calcule o percentual; e

Frequncia por classe das amostras # Classes 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Intervalo 2,600 2,600 2,756 2,756 2,912 2,912 3,068 3,068 3,224 3,224 3,380 3,380 3,536 3,536 3,692 3,692 3,848 3,848 4,004 4,004 Apontamento de amostras
III IIII IIIIIIIIIII IIIIIIIIIIIII IIIIIIIII IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII IIIIIIIIIIIIIIIIIIII IIII IIIIIII IIIII
Xi 2,600 2,756 2,912 3,068 3,224 3,380 3,536 3,692 3,848 4,004
fi 3 4 11 13 9 24 20 4 7 5 Total 100
fr 0,03 0,04 0,11 0,13 0,09 0,24 0,2 0,04 0,07 0,05 1,00
% 3% 4% 11% 13% 9% 24% 20% 4% 7% 5% 100%
9 passo: monte o grfico conforme clculo

30 25 20 15
11 13 9 7 3 4 4 5 24 20
10 5 0 2,600 2,756 2,912 3,068
3,224
3,380
3,536
3,692
3,848
4,004
10 passo: anlise resultado em funo do formato da curva obtida ou pelo n de amostras aprovados ou reprovados.
30 25 20 15
11 13 9 7 3 4 4 5
LIE
24 20
LSE
10 5 0 2,600 2,756 2,912 3,068
3,224
3,380
3,536
3,692
3,848
4,004
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Histograma
A anlise pela curva obtida est em funo ao seguintes formatos:
A distribuio das freqncias acima, faz-se de forma aproximadamente simtrica, relativamente a uma classe mdia. Quando a distribuio simtrica, a mdia e a mediana coincidem. Caso especial de uma distribuio simtrica Quando dizemos que os dados obedecem a uma distribuio normal, estamos tratando de dados que se distribuem em forma de sino.
Com base na formao acima, observamos que nas extremidades h uma grande concentrao de dados em relao aos concentrados na regio central da distribuio. Desta forma deduzimos que se a distribuio dos dados: 1 for aproximadamente simtrica, a mdia aproxima-se da mediana; 2 for enviesada para a direita (alguns valores grandes como "outliers"), a mdia tende a ser maior que a mediana; e 3 for enviesada para a esquerda (alguns valores pequenos como "outliers"), a mdia tende a ser inferior mediana. Os grficos gerados so de extrema utilidade em nosso dia a dia, por tratar-se de facilidade visual de anlise, mas no substitui as tabelas estatsticas. Tm como caractersticas principais, o uso de escalas, a existncia de um sistema de coordenadas, a simplicidade, clareza e veracidade de sua representao. Vejam mais detalhes no mdulo distribuio normal.
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Diagrama de Disperso
O estudo entre variveis associadas tm sido de fato importante para anlise de comportamento de processos e qualidade; por exemplo qual a relao do ndice de no conformidade do 1 e 3 turno de trabalho da empresa, ou qual a variao de dimenso de pea na mquina x ou y. Este estudo das relaes ou correlaes chamado de diagrama de disperso. Diagrama de disperso uma forma grfico onde simplesmente representa cada par de variveis de uma srie de dados em um sistema de eixos. Como construir o diagrama: 1 passo: coletar dados em pares (x, y) entre os quais deseja-se estudar as relaes, e organize-os em uma tabela. desejvel que se tenha pelo menos 30 pares de dados; 2 passo: definir valores mximo e mnimo para x e y. Defina as escalas dos eixos horizontal e vertical de forma que ambos os comprimentos sejam aproximadamente iguais, para fins de maior facilidade de interpretao; e 3 passo: desenhar os valores em crculos concntricos ou marcados rente ao primeiro; 4 passo: acrescente os dados necessrios como ttulo; perodo de tempo de observao; quantidade de dados; unidades de medida. Atravs dos pontos marcados faz-se a interpretao da correlao dos pontos assinalados atravs dos padres abaixo:
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FMEA anlise dos modos de falha e seus efeitos

Metodologia sistemtica para identificar modos de falhas e seus efeitos, para estabelecer aes afim de evitar ocorrncia principalmente com o usurio, ou seja, com Cliente. Atividade Sistemtica Trabalho em Equipe Identificar Problemas Potenciais, Causas e seus Efeitos.
Quando realizar FMEA? Novos projetos, tecnologias ou processos; Modificaes de um projeto ou processo existente; e Uso de um projeto ou processo em um novo ambiente, local ou aplicao. Benefcios de usar um FMEA... Aumento de confiabilidade, qualidade e segurana do produto/ processo; Reduo do custo e tempo de desenvolvimento dos produtos/processos; Critrio de planejamento e aplicao seletiva das inspees, ensaios e controles; Ajudar a alcanar e superar as expectativas dos clientes; Documentao de conhecimento e aes; e Integrao mais efetiva entre os departamentos envolvidos. Etapas: Formao da equipe distribuio de funes definio de objetivo determinao de regras e diretrizes Viso geral de um FMEA: Coleta de dados desenhos FMEAs anteriores histrico de problemas Logstica Sala adequada Software Mapo de FMEA
Novo Projeto Diagrama de Blocos
Inputs do Cliente Produo
Feedback FMEA de Projeto
Plano de Controle
Plano de Fabricao
FMEA de Processo Eng.de Manufatura e Eng. de Produo
Fluxograma de Processo
Estrutura bsica de um FMEA:
FUNO
MODO DE FALHA CAUSAS (OCO) EFEITOS (SEV)
AES RECOMENDADAS PARA REDUO DO NPR
CONTROLE PREVENTIVO
CONTROLE DETECTIVO
NPR=SEVxOCORxDET
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Objetivos de um FMEA: Identificar modos de falhas potenciais; Caractersticas especiais em potencial; Problemas relacionados a itens de segurana; Avaliar objetivamente requisitos e alternativas do projeto, estabelecendo prioridades para aes de melhoria; Documentar o raciocnio das mudanas de projeto; e Buscar solues alternativas para o projeto, utilizando os conceitos de DFA (Design for Assembly) e DFM (Design for Manufacturing). O FMEA deve: ser iniciado antes ou durante a concepo de um novo projeto ou processo; ser atualizado continuamente sempre que houver qualquer mudana ou informao adicional; e estar completo antes da construo do ferramental.
Modo de Falha Potencial e Anlise de Efeitos (FMEA de Projeto)

FM EA Nr. ___________________ Nmero da pea: _____________________ Descrio : ______________________ Sistema/Subsistema/Seo : ________ Respo nsvel pelo pro jeto : ____________________________________ Data FM EA (o riginal): ________________________________________ Data FM EA (reviso ): ________________________________________ P gina __________ de ____________ Emitente _____________________ Data emisso ___________________
P articipantes do grupo : __________________________________________________________
Item
Funo
c Causa(s) e l Modo de falha Efeito Potencial v Potencial a e Potencial da Falha Mecanismo(s) s ri de Falha s d
o Plano de c o Verificao de r Preveno r
Plano de Aes e N. pela ao Verificao de t P. Preventivas recomendada & e Deteco R. Recomendadas Data da concluso c
Responsabilidade
Resultado das aes Aes tomadas Data efetiva
N O S D c . e e o P v t r .
Funo: expressa a atividade ou uso para qual objeto se destina. Modo de falha: a forma pela qual o item deixa de atender os requisitos de projeto e/ou as expectativas do cliente; podendo estar classificada em: Abordagem Funcional: Como a funo no realizada? / Como a funo realizada apenas parcialmente? / Como a funo realizada apenas de vez em quando? / Como a funo realizada degradadamente? / Como a funo realizada exageradamente? Abordagem Fsica: Derivada da Abordagem Funcional - Exemplos: achatado, amassado, trincado, entupido. Efeito potencial de Falha: descrio das conseqncias da falha, em termos de requisitos de uso, funo ou situao do produto. Os efeitos podem levar : insatisfaes do cliente; performance; influncia sobre outros sistemas; segurana; normas governamentais. Exemplo de efeitos: rudo; operao incorreta; aparncia degradada; operao intermitente ou inoperncia. ndice de severidade: estimativa da gravidade dos efeitos de falha associados a: insatisfao do cliente; custo para a empresa; performance da empresa; imagem da empresa; riscos de segurana pessoal do usurio; desobedincia s regulamentaes.
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Classificao de severidade: o ndice de severidade somente se aplica para os efeitos. A severidade deve ser estimada em uma escala que vai de 1 (um) a 10 (dez). Eis uma tabela de referncia para anlise da Severidade:
Efeito Perigoso Sem advertncia Perigoso -Com advertncia Muito alta Elevada Moderado Baixo Critrio: Severidade do efeito ndice de severidade muito alto quando o modo de falha afeta a segurana na operao do veculo e/ou envolve no-conformidade com a legislao governamental sem aviso prvio. ndice de severidade muito alto quando o modo de falha afeta a segurana na operao do veculo e/ou envolve no-conformidade com a legislao governamental com aviso prvio. Veculo/item fora de operao (perda da funo primria) Veculo/item em operao, porm com nvel de desempenho reduzido. Cliente muito insatisfeito. Veculo/item em operao, porm com itens de Conforto/Convenincia fora de operao. Cliente insatisfeito. Veculo/item em operao, porm com itens de Conforto/Convenincia com nvel de desempenho reduzido. Cliente um pouco insatisfeito. Itens: Forma e Acabamento/Chiado e Barulho no esto em conformidade. Defeito observado pela maioria dos clientes (mais de 75%). Itens: Forma e Acabamento/Chiado e Barulho no esto em conformidade. Defeito observado por 50% dos clientes. Itens: Forma e Acabamento/Chiado e Barulho no esto em conformidade. Defeito observado por determinados clientes (menos de 25%). Sem efeito Classificao 10
8 7 6 5
Muito baixo
Menor
Muito menor
Nenhum
Causa de falha: a razo pela qual ocorrer o modo de falha, ou seja, a indicao do ponto fraco do projeto. Um tipo de falha pode ter vrias causas distintas e estas causas devem ser descritas da maneira mais completa e especfica possvel, para orientar as aes preventivas para elas. Exemplos de causas de falhas: especificao incorreta do material; solicitao abusiva; instrues inadequadas de manuteno; dimenses inadequadas; vida do projeto assumida de forma inadequada. ndice de ocorrncia: estimativa de que uma causa especfica venha a ocorrer, levando em considerao: se o componente novo; a experincia histrica; se h modificaes no ambiente; se algum plano de controle preventivo foi usado; se a aplicao do componente foi alterada. Classificao de ocorrncia: semelhante a sistemtica de severidade somente se aplica para os efeitos. Classifica-se em uma escala que vai de 1 (um) a 10 (dez). Eis uma tabela de referncia:
Probabilidade de Falha Muito alta: falhas persistentes Alta: falhas freqentes Moderada: falhas ocasionais Baixa: poucas falhas Remota: falhas so improvveis Taxas de Falhas Possveis 100 em 1000 veculos/itens 50 em 1000 veculos/itens 20 em 1000 veculos/itens 10 em 1000 veculos/itens 5 em 1000 veculos/itens 2 em 1000 veculos/itens 1 em 1000 veculos/itens 0,5 em 1000 veculos/itens 0,1 em 1000 veculos/itens 0,10 em 1000 veculos/itens Classificao 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
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Plano de verificao: so formas de controle previstas que devem atuar sobre o modo de falha e sobre as causas apontadas. Asseguram a adequao do projeto aos modos de falha /ou mecanismos em considerao. Exemplos: revises de projetos; estudos matemticos e de viabilidade; testes de montagem e durabilidade; ensaios de prottipos; anlise de tolerncia e simulaes. Tipos de PV: Preveno: previne as causas/mecanismos de falhas e as ocorrncias do modo de falha, ou reduz sua taxa de ocorrncia. Deteco: detecta as causas/mecanismos de falhas ou o modo de falha, tanto por mtodos analticos quanto fsicos, antes do item ser liberado para produo. ndice de deteco: estimativa da probabilidade de se detectar a falha, baseando-se: nas formas de controle detectivos existentes. Sendo a capacidade do Programa de Verificao do Projeto (PV) identificar uma deficincia em potencial do projeto, antes que os desenhos sejam liberados para produo. Onde 10 para deteco totalmente incerta e 1 deteco quase certa.
Deteco
Totalmente incerta Muito remota
Critrio: Expectativa de Deteco pelo Controle de Projeto

Controle do Projeto no detectar e/ou no poder detectar causa/mecanismo potencial e modo de falha subseqente; ou no existe Controle do Projeto Chance muito remota de que o controle do projeto detecte causa/mecanismo e modo de falha subseqente Chance remota de que o controle do projeto detecte causa/mecanismo e modo de falha subseqente Chance muito baixa de que o controle do projeto detecte causa/mecanismo de falha subseqente Chance baixa de que o controle do projeto causa/mecanismo e modo de falha subseqente detecte
Classificao
10
Remota
Muito baixa
Baixa
Moderada
Chance moderada de que o controle do projeto detecte causa/mecanismo e modo de falha subseqente Chance moderadamente alta de que o controle do projeto detecte causa/mecanismo e modo de falha subseqente Chance elevada de que o controle do projeto detecte causa/mecanismo e modo de falha subseqente Chance muito elevada de que o controle do projeto detecte causa/mecanismo e modo de falha subseqente Controle de projeto quase que certamente detecte potencial causa/mecanismo e modo de falha subseqente
Moderadamente alta Elevada
Muito elevada
Quase certa
Nmero de Prioridade de Risco (NPR): o produto dos ndices de Severidade, Ocorrncia e Deteco. Para o clculo, utiliza-se o maior ndice de Severidade, o ndice de Ocorrncia e o menor ndice de Deteco. Em geral independentemente do NPR resultante, ateno especial deve ser dedicada quando a Severidade elevada.
NPR
ndice de Severidade
ndice de Ocorrncia
ndice de Deteco
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Aes recomendadas no FMEA: ndice alto de Severidade: alteraes de projeto fazendo com que desaparea o modo de falha. ndice alto de Ocorrncia: controle da causa da falha por meio de um controle preventivo tais como: estudos de CAE, DOE, elementos finitos, etc. ndice alto de Deteco: necessrio reforar os sistemas de controle de projeto. So exemplos de aes que podem ser utilizadas: delineamento de experimentos; plano de testes revisado; reviso de projeto; especificaes de materiais revisadas; testes laboratoriais; testes de prottipo.
1 2 3
Severidade
Modo de Falha
Ocorrncia
Causa
Deteco
Controle
Follow-up das aes, podem ser realizado de diversas maneiras, entre elas: verificar se os requerimentos do projeto foram acabados; revisar desenhos e especificaes de engenharia; revisar o FMEA de Processo e os Planos de Verificao.
FMEA tm sido uma importante ferramenta de desenvolvimento de projeto para evitar potenciais falhas de um produto ou processo.
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MASP/8D/APP metodologia de anlise e soluo de problemas

Importante ferramenta na gesto de anlise de dados e na busca de soluo de problemas, sendo aplicada de forma sistemtica uma organizao consegue obter importantes resultados. Fluxograma bsico de operao: 1 Passo: Formao da Equipe
-Grupo adequado com envolvidos de diversas reas
2 Passo: Descrio do Problema

-5W 2H (Por qu-Quando-QuemQuanto-Onde-Como-O qu) -Produto -Especificao/Desenho -Data/ ocorrncia/ Quantia
3 Passo: Ao de Conteno
-Isolar o lote e determinar ao de disposio -Identificar lotes e quantias
4 Passo: Causa Raiz

-Identificar causa raiz -Testar aes -Validar aes e resultados = Empregar ferramentas da qualidade
5 Passo: Ao Corretiva Definitiva

-Definir aes definitivas para serem implementadas -Quem -Quando
6 Passo: Implementao e Verificao

-Isolar o lote e determinar ao de disposio -Identificar lotes e quantias
7 Passo: Preveno
-Corrigir processo para evitar reincidncia
8 Passo: Comemorao
-Parabns ao time e envolvidos = Sinergia para novos projetos
As atividades denominadas de APP, conhecida de Anlise de Problema Potencial, visa uma abordagem semelhante ao FMEA, porm de forma mais simples mas de forma bastante funcional; e com objetivo de evitar problema potencial no mercado.
P R O C E S S O / P LA N O : E TA P A S D O P R O C E S S O O U P LA N O DE AO P R O B L E M A S P O T E N C IA IS E S P E C F IC O S D A E T A P A GRAV.
(A /M /B )
D a ta :_ _ _ _ /_ _ _ _ /_ _ _ _ PROB.
(A /M /B )
0_ 1 de _ 0_ 2_ _ F o lha :_ _ _ C A U S A P R IO R .?
(S /N )
C A U S A S P R O V V E IS D O S P R O B L E M A S P O TE N C IA S
PROCESSO/ PLANO: CAUSAS PRIORITRIAS PREVENO PROTEO
Data:____/____/____ RESPONSVEL PRAZO
02 de ____ 02 Folha:____ ACOMPANHAMENTO

(relatar progresso)
(ao que minimiza/ elimina a causa do problema) (ao que minimiza os efeitos do problema)
Elaborado por: Em: / / .
Equipe Participante:-
Depto./ Setor: Depto./ Setor: Depto./ Setor:
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APP anlise de problema potencial

Um projeto ou um processo est sempre sujeito a deficincias ou oportunidades de adequaes ou de melhorias, diante disto devemos estruturar: 1 Etapas do processo ou Plano de ao: sendo a seqncia de trabalho que ser conduzida pela equipe de trabalho; 2 Problemas potenciais: cada uma das etapas pode haver uma ou mais potencial de falha ou de dificuldade de realizao, e deste forma ela deve ser identificada do ponto de vista de usurio; 3 Gravidade: deve ser classificada de Alta Mdia ou Baixa, diante se na ocorrncia do problema potencial, qual o comprometimento da realizao da etapa do processo; 4 Probabilidade: tambm deve ser classificada de Alta Mdia ou Baixa, nas circunstncias de ocorrncias, por exemplo de um no funcionamento, de um mau desempenho ou at mesmo da no realizao da etapa; 5 Causas: quais as possveis causas que levam aquele ou aqueles problemas potenciais. Pode-se empregar outras ferramentas da qualidade para sua efetivao; e 6 Prioridade: so as causas de grande impacto para o comprometimento do processo ou do processo devero ser identificados com a finalidade de estabelecer foco de ao afim de assegurar que o projeto no venha a ser comprometido. Com estas etapas de trabalho e com as causas prioritrias; passamos para a fase de aes; sendo: -Preveno: que devem ser aes para minimizar ou eliminar as causas possveis do problema, ou seja, visa realmente atacar de forma pontual afim de evitar possvel impacto ao projeto; e -Proteo: caso as causas no venha a ser eliminadas quais as aes de proteo adotadas para evitar os efeitos daquele problema potencial. Para estes planos de ao sejam trabalhados faz-se necessrio designar responsvel e prazo, e bem como as atividades de monitoramento do projeto ou do processo.
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Benchmarking
Por definio a busca pelas melhores prticas que conduzem uma organizao excelncia de sua performance, em relao as organizaes de classe mundial, sendo o processo contnuo de medio de produtos, servios e prticas em relao ao seu segmento ou no. Sendo uma tcnica de aprender com o outro mudando os prprios processos. Portanto, Benchmarking o propsito de melhorar continuamente os produtos e servios. Os tipos de Benchmarking podem estar classificados como:
FINANCEIRO
busca as melhores prticas de metas financeiras, o que envolve a lucratividade; lucratividade e otimizao de fluxo de caixa e retorno financeiro as melhores prticas de tecnologias e suas tendncias, como produtos e/ou servios as melhores prticas operacionais independente do segmento, na busca da satisfao de cliente, visando a melhoria contnua de resultados
ESTRATGICO
OPERACIONAL
As informaes importantes para realizao de um benchmarking deve estar associado a algumas questes. FUNCIONAL COMPETITIVO aplicada a uma funo bem especfica entre empresas diferentes, porm com processos semelhantes buscar as melhores prticas entre concorrentes diretos em todo o mercado ou numa determinada regio buscar a melhor prtica na nossa organizao, ou seja, avalia a melhor prtica em uma rea e estende a outra uma melhor prtica de um processo em todos as funes, seja interna, concorrentes e de experincias funcionais, num segmento e aplicar em uma outra
INTERNO
GENRICO
As etapas de processo de Benchmarking esto associadas aos seguintes passos. 1: Identificar as premissas
-Identificar o objetivo -Decidir o que envolver -Definir o processo -Considerar finalidade -Elaborar o fluxograma
2: Determinar o que medir

-Examinar fluxograma -Estabelecer mtricas -Verificar se as mtricas est de acordo com objetivos
3: Determinar com quem comparar

-Determinar tipo de benchmarking -Determinar o lder
4: Reunir dados
-Determinar a tcnica de coleta de dados -Organizar e obter dados
5: Analisar os dados e ver Gap

-Dados mensurveis -Anlise qualitativa
6: Definir objetivos e plano de ao

-Definir objetivos de performance -Desenvolver plano de ao
7: Monitorar processo
-Assumir as mudanas -Padronizar aes -Tornar o Benchmarking = hbito
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Durante aos passos alguns questionamentos so necessrios para obteno de referncia em relao ao objetivo. ETAPA: PLANEJAR -estabelecer o escopo do estudo de benchmarking -onde est oportunidade de melhoria? -onde est o maior custo? -onde voc realmente tm que realizar uma mudana? -quem sero envolvidos neste projetos? -h competncia tcnica e habilidades e so comprometidos com o processo? -disponibilidade do pessoal atende a necessidade do projeto? -cronograma do projeto foram estabelecidos? -mapeamento foi elaborado? -indicadores atuais so requisitos do cliente? -processos crticos esto alinhados com as necessidades do cliente? -mtricas so reais com base nos interesses do cliente? -quais so concorrentes diretos? -empresa ou departamento de interesse? -processo interno de referncia? -voc sabe qual o seu desempenho? - necessrio criar mtricas para o que voc deseja? -as informaes coletadas so as necessrias? -o que permite os parceiros para atingirem os resultados? -todos os dados esto registrados? -os dados podem ser comparados com os dados da sua empresa? - possvel identificar o gap/diferena? -o qu os participantes esto fazendo e que voc no est? -qual a metodologia empregada pelos outros? -quais so as prticas aplicadas pela sua empresa? -os patrocinadores do evento esto comprometidos com o processo? -os objetivos esto alinhados com a estratgia da empresa? -planos de implementao esto definidos? -apoio para o processo de melhoria so evidentes e o time acreditam na possibilidade dos resultados? -melhoria est sendo monitorada? -responsabilidade pelo monitoramento est definido? -aes adicionais para obteno de resultados so necessrios? -as mtricas so as apropriadas em relao o best in class? -o qu pode ser aprimorado em novo evento de benckmarking?
-desenvolver o plano do projeto
-criar as mtricas para o projeto
ETAPA: COLETAR
-participantes do time
-medir desempenho
-desempenho do time
ETAPA: ANALISAR
-compare dados atuais de desempenho -identifique as melhores prticas e os capacitadores -formule a estratgia para transformar
ETAPA: TRANSFORMAR
-implementar mudanas
-monitorar resultados -planejar melhoria continua
Portanto, conhecendo os passos as etapas do benchmarking devemos realizar projetos de transformao e implement-los.
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Kaizen sistema de gesto de melhoria contnua

Engenheiro, Masaaki Imai, juntou s novas estratgias desenvolvidas na Toyota, e em outras indstrias que procuravam incrementar qualidade e produtividade, sob o conceito guarda chuva que ele denominou de "kaizen" que significa "melhoramento contnuo" em japons. Este conceito tornou-se uma das alavancas mais importantes na mudana organizacional, pois o sistema apresentado pr ele, colocava o foco na melhoria contnua, com destaque na maneira como as coisas so feitas, isto , o sistema ou processo, sendo o resultado uma conseqncia natural da maneira com que melhoramos o processo. Visa a estimulao de todos os funcionrios de uma companhia, desde o presidente at os operrios de linha, a procurarem, constantemente, melhorar o que eles fazem e o que est ao redor deles, no somente no trabalho, mas tambm em casa. A experincia histrica demonstrou que o capitalismo no h uma nica forma de organizar os elementos do processo de trabalho no interior da manufatura. Alm disso, o desenvolvimento e o predomnio de um arranjo particular, em uma certa poca, condicionado por fatores de natureza econmica, social, cultural, institucional e, traz consigo, portanto, a marca de uma dada formao econmico-social. Mas a partir do momento em que uma forma especfica tenha se constitudo e se mostrado mais eficiente, ela tende a difundir-se a diferentes regies e culturas atravs da ao das foras coercitivas da concorrncia indicando, por outro lado, o carter geral do capital na sua lgica de acumulao das riquezas e poderes. Nas primeiras dcadas da Revoluo Industrial, a produo dava-se de forma praticamente artesanal. O mercado encontrava-se praticamente inexplorado, em franca expanso. O grande aumento de produtividade conseguido com a produo mecanizada, em substituio ao artesanato, garantia uma posio extremamente confortvel s empresas emergentes. A partir da segunda dcada do sculo XX, com o advento da administrao cientfica de Taylor e da linha de produo de Ford, a lgica da produo capitalista modificou-se, havendo enormes melhorias na produtividade industrial, devido principalmente especializao do trabalho e padronizao dos produtos e peas. Isto foi conseguido porque a demanda do mercado era superior produo e, assim os produtos padronizados e similares encontravam consumidores receptivos queles itens. medida em que a oferta de produtos comeou a superar a procura, o acrscimo da concorrncia fez com que a padronizao dos produtos fosse diminuindo cada vez mais, no sentido em que novos modelos foram sendo introduzidos de maneira mais e mais rpida, reduzindo drasticamente a vida til dos produtos. Gradativamente, a produo no vem mais sendo efetuada em linhas rgidas, passando a necessitar de flexibilidade para a introduo de novos modelos e freqentes alteraes nos artigos. Outra restrio imposta pela competio a reduo contnua dos preos de venda, significando que as imperfeies e ineficincias tm que ser reduzidas sistematicamente. Desta maneira, a situao que se apresenta atualmente um mercado competitivo, com produtos de baixo preo, boa qualidade, freqentes modificaes de projeto, curta vida til e muitos modelos diferentes escolha do cliente. Para lograr xito neste tipo de mercado, a empresa precisa produzir eficientemente, tomando-se uma empresa de "fabricao classe mundial". O efetivo controle das atividades produtivas condio indispensvel para que qualquer empresa possa competir em igualdade de condies com seus concorrentes, hoje em dia. Sem este controle, ou seja, sem a capacidade de avaliar o desempenho de suas atividades e de intervir rapidamente para a correo e melhoria dos processos, a empresa estar em desvantagem frente a competio mais eficiente. Visando superar esta dificuldade, podemos fazer uma comparao entre o sistema produtivo de uma empresa moderna e o de uma empresa tradicional, para se ter uma idia das mudanas ocorridas, em busca da competitividade. Enquanto a empresa tradicional no necessitava o aprimoramento contnuo da eficincia, pois o mercado com menos concorrncia absorvia as ineficincias e suportava preos razoavelmente altos, uma das principais preocupaes da empresa moderna a busca incessante pela melhoria da produtividade e eficincia. Desta forma, a produo da empresa moderna deve ser feita de maneira a evitar ao mximo ineficincias decorrentes de m qualidade, trabalhos improdutivos, etc. As atividades que no colaboram efetivamente agregao de valor ao produto devem ser reduzidas sistemtica e continuamente, da mesma maneira que no se pode tolerar qualquer tipo de perda no processo produtivo. Na realidade, a prtica da mudana ainda muito latente. Apesar de estarmos em pleno sc. 21, ainda muitas organizaes - tanto brasileiras quanto mundiais - ainda adotam modelos das dcadas de 30 e 50, que se encontram ultrapassados e retrgrados. O que ocorre que boa parte das empresas encaram as mudanas como um assunto difcil, vago, desconhecido, rido, complexo e incerto. Um terreno movedio e perigoso.
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Algumas no conseguem entrar em um programa consistente de mudanas, por no terem uma idia ntida de como implement-lo de forma estruturada e bem sucedida. As organizaes, ainda que de forma desapercebida, insistem em se comportar como um sistema imunolgico que contrrio e elimina qualquer corpo estranho a seu funcionamento dirio. Nas organizaes contemporneas contudo, o elevado nmero de contingncias exige uma gama elevada de respostas. Fato que faz com que estruturas mais flexveis e ao criativa ganhem fora e importncia. Como salienta Morgan (1996), organizaes que tm o aspecto mecanicista tm tambm uma maior dificuldade em se adaptar a situaes no previstas, pois so organizadas de forma a atingir objetivos pr-estabelecidos e no para atuar num contexto de mudanas. Contudo, atualmente, mesmo estas organizaes se vem obrigadas a se adaptar. Historicamente, o modelo organizacional significava estrutura organizacional. Hoje, significa um realinhamento da estrutura, dos processos de gerenciamento, dos sistemas de informao, de recompensa, de pessoal e de outros elementos da organizao na estratgia empresarial, como ressalta Galbraith (1995). Surpreendente, a multiplicidade de nomenclaturas e de modismos que proliferam na administrao. Raras so as ocasies em que uma teoria se torna realmente revolucionria. Na maior parte das vezes, os administradores, criativos e desejosos de comunicarem suas experincias, inventam nomes novos para velhas coisas e, muitas vezes, retrocedem na histria da administrao, voltando a conceitos tayloristas. Ao longo dos anos 80, as empresas buscavam vantagem competitiva por meio da introduo de iniciativas de aumento de produtividade, qualidade total e servio ao cliente. Normalmente, essas iniciativas ficavam a cargo da cpula administrativa. Apesar de conseguirem alguns progressos, na maior parte do tempo ficavam desapontadas com os resultados. Os progressos levaram mais sobrevivncia do que a qualquer vantagem concreta; produtividade, qualidade e bom atendimento ao cliente so necessidades competitivas e no vantagens, da a razo de muitas empresas terem introduzido essas iniciativas e terem feito poucos progressos. Sendo assim, observa-se uma crescente necessidade de estruturas organizacionais "enxutas" e flexveis como base para se obter vantagem competitiva. Para tanto, necessrio que se procure entender todo o contexto em que se desenvolveram culturas de Produo Enxuta, para permitir que se desenvolva uma sistemtica que assegure sua implantao, no somente como uma cpia, ou uma moda, mas como uma ferramenta de mudana. O Surgimento da Produo Enxuta, est datado nos anos 50, com a Toyota desenvolvendo e implantando seu sistema de gesto de produo que se tornaria difundido para as demais empresas japonesas e, depois, para outras partes do mundo, principalmente Amrica do Norte e Europa. Esse sistema de gesto da produo veio a ser caracterizado, na dcada de 1990, como produo enxuta, termo traduzido da expresso inglesa lean manufacturing. Os resultados alcanados com a produo enxuta podem ser demonstrados a partir da Pesquisa Mundial das Montadoras, realizada pelo IMVP International Motor Vehicle Program (Programa Internacional de Pesquisa sobre a Indstria Automobilstica), do Massachusetts Institute of Technology MIT, extrados de Womack. Conforme tabela abaixo - caractersticas de montadoras e fornecedores e os resultados obtidos com o sistema produtivo.
Indicadores Desempenho: (1) Produtividade (horas/veculo) Qualidade (defeitos de montagem/100 veculos) Layout: (1) Espao (m2/veculo/ano) rea de Reparos (% do espao de montagem) Estoques (dias para amostragem de 8 peas) Fora de Trabalho: (1) % da F. T. em Equipes Rotao de Tarefas (0=nenhuma; 4=freqente) Sugestes por Empregado Treinamento de Novos Trabalhadores (horas) Absentesmo Automao: (1) Soldagem (% passos diretos) Pintura (% passos diretos) Montagem (% passos diretos) Relacionamento Fornecedor/Montadora: (2) o N de Fornecedores para Planta Montadora Nveis de Estoques (dias para 8 peas) Proporo de Peas Entregues Just-in-time (%) Proporo de Peas com um s Fornecedor (%) Japoneses no Japo 16,8 60,0 0,53 4,1 0,2 69,3 3,0 61,6 380,3 5,0 86,2 54,6 1,7 170 0,2 45,0 12,1 Japoneses na Amrica 21,2 65,0 0,85 4,9 1,6 71,3 2,7 1,4 370,0 4,8 85,0 40,7 1,1 238 1,6 35,4 98,0 NorteAmericanas na Amrica 25,1 82,3 0,72 12,9 2,9 17,3 0,9 0,4 46,4 11,7 76,2 33,6 1,2 509 2,9 14,8 69,3 Toda Europa 36,2 97,0 0,72 14,4 2,0 0,6 1,9 0,4 173,3 12,1 76,6 38,2 3,1 442 2,0 7,9 32,9
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Portanto, kaizen uma postura crtica das empresas japonesas que se traduz num esforo contnuo para aumentar a eficincia dos processos produtivos e aplica diversas tcnicas para essa finalidade: TQC Total Quality Control, Anlise de Valor e CCQ Crculos de Controle de Qualidade, dentre outras. O contexto no envolve de maneira exclusiva o esforo de automao industrial; muito pelo contrrio, a automao figura como uma das possveis alternativas para aumentar a produtividade, sendo necessria a partir do momento em que se esgotou o elenco daquelas de racionalizao e de mudana de processos, conferindo-lhe um carter evolutivo. Num primeiro momento busca-se a eliminao das atividades que no agregam valor a organizao em toda Cadeia de Valor; diferentemente das empresas convencionais que buscam de forma incessante reduzir tempos de ciclos operacionais.
Excesso de Inventrios
Excesso de Movimentos
(andando at a prxima etapa, etc.)
Produtos Defeituosos
(Identificando, manipulando, Fixando)
TEMPO OPERACIONAL DE ENTREGA Tempo de Processo Desnecessrio Espera

(Resultado geralmente de trabalho desequilibrado)
Produo excessiva
Transporte
(pegar partes aqui, subir escadas para embalar)
Desperdcio de tempo e atividade Valor Principal do Processo
A medida que reduz o desperdcio aquilo que no agrega valor, automaticamente aumenta-se a disponibilidade produtiva da empresa. Alm destes 7 desperdcios, atualmente trabalha-se num 8 que talento de pessoas pois uma vez desperdiada, gera insatisfao e resultados so baixos. Para que isto ocorra trabalha-se com base na seguinte estrutura.
Sistema Lean de Produ Produo

Uso Eficiente de: Pessoal Equipamento Materiais Espao
Melhoria da Capacidade do Processo Reduo da Variao Controle de Anomalias
Just Just In In Time Time
Jidoka Jidoka
Nivelamento o Nivelamentoda da Produ Produo

A adoo da postura crtica de melhoramento contnuo, traduzida pelo Kaizen, caracteriza-se em uma estratgia predominante nas empresas japonesas de inovaes incrementais, pois partindo de uma fase inicial, de copiar produtos de grande reputao no mercado e, a partir da, melhorar a sua qualidade e aumentar a produtividade em sua fabricao, garantindo um elevado acervo de capacitao tecnolgica, para numa fase posterior, apresentar ao mercado novos produtos e processos desenvolvidos com esse acervo. Fica bastante claro que just in time, kanban e kaizen, no funcionam bem isoladamente e, como j foi destacado anteriormente, a produo enxuta torna-se melhor compreendida sob uma tica sistmica. exatamente essa tica que expande o conceito para um sistema mais amplo que envolve a empresa principal, uma montadora de veculos, por exemplo, e seus fornecedores. A implantao da produo enxuta, a exemplo do que aconteceu com a pioneira Toyota, inicia-se com essa empresa e vai envolvendo seus fornecedores, de forma a ampliar o sistema e, inevitavelmente, tais fornecedores precisam incorporar todas essas prticas para se nivelarem, em todos os aspectos organizacionais, tecnolgicos e de qualidade, empresa principal. Tambm, na distribuio dos produtos ao mercado prosseguir esse processo, envolvendo toda a cadeia produtiva que leva satisfao ao consumidor final.
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Quando Taiichi Ohno (Chefe de Produo da Toyota Tear e Motores), deu os primeiros passos para desenvolver e implantar o sistema de gesto da produo na Toyota, ele o fez baseado em dois princpios: a produo just in time e a auto-ativao da produo. Tais princpios nortearam a estratgia da empresa e estimularam todas as mudanas organizacionais necessrias que precisavam ser implementadas para alcanar os objetivos visados, constituindo-se num exemplo bastante original de aplicao do pensamento de Chandler, ainda que no tenha sido essa a inteno original. A partir do desenvolvimento inicial na Toyota, do que viria ser conceituado como produo enxuta, at o estgio de provocar admirao dos executivos e interesse dos pesquisadores norte-americanos e de outras naes industriais desenvolvidas, decorreram cerca de duas dcadas. Entretanto, o que torna mais interessante ainda esse processo de desenvolvimento, que o conhecimento mais recente consegue explicar melhor os fatores de sucesso dessa concepo de gesto, notadamente no que se refere inteligncia nela contida. Kaizen uma metodologia focado em trazer os conceitos e princpios da produo enxuta ao cho-de-fbrica, sendo: Eventos centrados em trabalho intensivo, brainstorming e envolvimento de equipe, geralmente de 4 a 5 dias de durao; Os membros tentam alcanar o mximo de melhoria possvel em uma atividade ou processo. O Kaizen (Workshop) pode deixar muitos problemas crticos sem soluo pois comum que certos problemas comecem a aparecer aps a implementao das mudanas, quando o esforo do Kaizen Workshop j se encerrou; mas por se tratar de um processo de melhoria contnua, outros eventos estaro surgindo e devem receber ao de forma focada, portanto no deve haver interrupo de novos eventos. Recomenda-se que numa organizao ocorra 1 evento/ ms num grupo de 100 funcionrios. Caractersticas do Kaizen: Participao pode ser voluntria ou obrigatria Depende do tema foco Geralmente inclui premiaes Risco: operrios que no contribuem excludos pelos colegas Pode incluir suporte de gerentes e especialistas Estabelecimento de metas claras pela equipe ou gerncia Integrar com sistema de metas e medio de desempenho essencial alta consistncia com as polticas da empresa. Como manter kaizen a longo prazo? Segurana no emprego (ou garantia de pagamento por kaizens quando deixar a empresa?) Recompensas financeiras Fator de reconhecimento nos salrios Tpicos que dem satisfao aos trabalhadores Quanto menos ambiciosas as metas, mais dura o programa Kaizen no idealismo e nem melhorias feitas aleatoriamente. Eis alguns exemplos de resultados de kaizen:
Ramo de Negcio Equip. de Embalar

Fiao Eltrica e de Controle Produtos Eltricos Iluminao
Reduo do Prazo de Entrega De 12 semanas para 2 semanas

De 28 dias para 2 dias De 8 semanas para 2-4 semanas
Aumento Aumento Anual Anual das Aumento Anual da Produtividade Vendas de Lucratividade
Lantech
17%
20%
28%
Wiremold
18%
33%
75%
Hubbell
6%
15%
47%
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O Kaizen no deve somente atuar com eventos dentro da organizao e sim em toda Cadeia de Valor, ou seja, com Fornecedores e at mesmo Cliente, para assim, o tempo de ciclo de gerao do produto seja reduzido e portanto haja ganho em toda a cadeia. Fornecedores
Processos 1 2 3 Value Stream Cadeia de Valor
Clientes
Concluso: Podemos concluir que a metodologia extremamente funcional, porm a transformao cultural da organizao far com que haja ganhos de forma consistente e contnuo. Eis o fluxo bsico de aes:
Os pilares bsicos para aplicao de kaizen das 7 ferramentas e que em todo tipo de evento trabalhado.
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5S senso de organizao do local de trabalho

um processo e mtodo de trabalho que permite criar e manter um local de trabalho organizado, limpo e de alto desempenho, sendo uma disciplina condicionante para o processo para projetos de melhoria contnua Kaizen. Objetivos das atividades 5S devem estar aliado as mtricas da empresa no sentido de visualizao de melhor desempenho das operaes. Padronizar operaes Proporcionar menor risco de segurana Melhorar o controle visual Identificar perdas/ desperdcios do processo Proporcionar melhoria da qualidade Aumentar ou elevar o nvel da satisfao dos funcionrios Passos do 5S: Passo 1: Seiri Segregar e Descartar Passo 2: Seiton Ordenar e Identificar Passo 3: Seiso Limpar e Inspecionar Diariamente Passo 4: Seiketsu Revisar Sempre Passo 5: Shitsuke Motivar para Manter
1 Passo: Segregar e Descartar
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Regras bsicas 1S - Segregar e Descartar Auditar a rea de trabalho (carto vermelho); Remover todo o lixo; Remover itens desnecessrios para uma rea de quarentena (local visvel); Utilize um registro de cartes vermelhos para rastrear a disposio dos itens; Treine os participantes para que todos compreendam o que deve ser etiquetado e qual a razo; Seja justo utilize o carto vermelho em todas as reas; No ponha carto vermelho em pessoas! No tenha medo: na dvida, descarte! Itens necessrios podem ser etiquetados quando se conhece ou esto sugeridas melhorias; No ponha mais de um carto vermelho em cada objeto; e Seja razovel com itens decorativos, quadros de famlia, plantas, etc...
Na dvida, descarte
2 Passo: Ordenar e Identificar
Regras bsicas 2S Ordenar e Identificar definir a localizao do item por freqncia de utilizao; identificar; anotar a quantidade mnima e mxima (se for apropriado); determinar um sistema de endereamento com o nmero do item e endereo; etiquetar o local com o nmero da pea e o endereo; estoque em Processo WIP; ferramentas e dispositivos; ferramentas de corte, calibradores e lubrificantes; material de escritrio; material de limpeza; laboratrio (validade de materiais); e Tornar a boa organizao um hbito.
Um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar
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Regras bsicas 1S - Segregar e Descartar Auditar a rea de trabalho (carto vermelho); Remover todo o lixo; Remover itens desnecessrios para uma rea de quarentena (local visvel); Utilize um registro de cartes vermelhos para rastrear a disposio dos itens; Treine os participantes para que todos compreendam o que deve ser etiquetado e qual a razo; Seja justo utilize o carto vermelho em todas as reas; No ponha carto vermelho em pessoas! No tenha medo: na dvida, descarte! Itens necessrios podem ser etiquetados quando se conhece ou esto sugeridas melhorias; No ponha mais de um carto vermelho em cada objeto; e Seja razovel com itens decorativos, quadros de famlia, plantas, etc...
Na dvida, descarte
2 Passo: Ordenar e Identificar
Regras bsicas 2S Ordenar e Identificar definir a localizao do item por freqncia de utilizao; identificar; anotar a quantidade mnima e mxima (se for apropriado); determinar um sistema de endereamento com o nmero do item e endereo; etiquetar o local com o nmero da pea e o endereo; estoque em Processo WIP; ferramentas e dispositivos; ferramentas de corte, calibradores e lubrificantes; material de escritrio; material de limpeza; laboratrio (validade de materiais); e Tornar a boa organizao um hbito.
Um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar
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3 Passo: Limpar e Inspecionar Diariamente
Regras bsicas 3S Limpar e Inspecionar Diariamente identifique as atividades de limpeza e a rotina de manuteno exigidas; desenvolva as operaes standard e os trabalhos standard; e implemente auditorias dirias de 5 Ss.
rea:_____________________________________________________ Operador:_________________________________________________
2 F - _____ Item Ponto de verificao 1 Itens desnecessrios removidos da rea 2 Armazenagem de peas (organizada e etiquetada) 3 Todas as peas esto nos locais designados 4 Todas as peas nas quantidades necessrias Estoque standard de processo no nvel designado (conforme roteiro de 5 operao) 6 Marcao no cho (carrinhos e pallets em seu lugar) 7 Quadros de ferramentas (ferramentas em seu lugar) 8 Linhas de ar fora do cho e devidamente guardadas 9 Vassouras e ps de lixo nas reas designadas 10 Cho limpo e livre de entulhos 11 Equipamento limpo e funcionando 12 Documentao de Operao (afixada, atual, limpa) 13 Quadro de QCES em apresentao (limpo, organizado) Como preencher: Colocar "OK" quando o item est atendido e "NC" quando apresentar no conforme e emitir plano de ao Item Ao Quem Quando Resultado Data 3 F - _____ 4 F - _____ 5 F - _____ 6 F - _____ Sb. - _____ Dom. - _____ 1T 2T 3T 1T 2T 3T 1T 2T 3T 1T 2T 3T 1T 2T 3T 1T 2T 3T 1T 2T 3T
Um local de trabalho limpo melhora a qualidade, a segurana e o orgulho
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4 Passo: Revisar sempre
Regras bsicas 4S Revisar sempre realizar auditorias semanais 5 Ss para verificar as anormalidades; investigue as causas raiz de qualquer anormalidade 5 Ss; e implemente medidas preventivas contra anormalidades.
Auditor: Avaliao 5S e Critrio de Pontuao 0 = 5+ problemas 2 = 3 problemas 4 = 1 problema Descrio do item 1 = 4 problemas 3 = 2 problemas 5 = 0 problema Todos os itens desnecessrios para a execuo da tarefa so removidos do local de trabalho; permanecendo apenas 1. Remoo de itens desnecessrios ferramentas e produtos. Nenhum item disposto sobre mquinas, armrios ou equipamentos. 2. Pasta e Arquivo de S os documentos necessrios ao trabalho so armazenados nas estaes de trabalho; tais documentos e pastas so Documentos guardados ordenados e limpos. 3. Armazenagem de O armazenamento de caixas, recipientes e materiais necessrios est organizado, disposto e identificado em prateleiras e materiais armrios. O estoque de processo e itens pequenos no armazenado no cho. Os itens grandes so armazenados no piso em reas adequadamente identificadas (cdigo de cores). Itens empilhados esto devidamente dispostos no apresentando risco potencial de queda. 4. Ferramentas e Meios de Ferramentas, dispositivos e calibradores esto organizados e guardados em locais designados, seguros, adequadamente limpos Controle e livres de riscos de danos. 5. Materiais e Materiais, produtos e equipamentos de limpeza esto acessveis, guardados de forma organizada e em local designado e Equipamentos de limpeza identificado (caso existam produtos ou materiais perigosos, estes devem estar devidamente identificados). Mangueiras de incndio, extintores e outros equipamentos de emergncia e 1os. socorros, devem estar desobstrudos e dispostos em local acessvel e adequadamente identificados. Interruptores e Quadros de fusveis devem estar adequadamente identificados, facilmente visveis e acessveis. 7. Corredores, Passagens e Corredores, passagens e acessos claramente demarcados (cores apropriadas), linhas esto retas, limpas, contnuas e com Acessos ngulos retos. Corredores e passagens de operadores para os corredores esto desobstrudos; os objetos ficam em ngulos retos em relao s linhas dos corredores. 8. Limpeza dos Pisos Todos os pisos esto limpos e isentos de cavacos, leo e sujeira. Os pisos so freqentemente limpos, ao menos por 1 vez ao dia. 9. Limpeza e Conservao Mquinas e equipamentos so mantidos limpos; janelas e superfcies de trabalho so mantidas limpas e com brilho (enceradas, dos Equipamentos polidas). 10. Manuteno dos Equipamentos 11. Gesto a Vista 12. Acompanhamento dos Progressos do 5S Todas as Mquinas e equipamentos esto pintados. Grades de segurana e Sinalizao adequadamente instalados. No h vazamentos (fludos, ar), fios desencapados ou descobertos ou linhas de ar danificadas. Documentao das Operaes Padronizadas e o Quadro de QCES atualizados, em boas condies, facilmente visveis e adequadamente expostos no(s) local(is) designado(s). So realizadas auditorias semanais, os resultados so registrados e divulgados e as medidas preventivas implantadas. Total : 12 =
Item Ao Quem Quando Resultado Data
rea: Pontuao (0-5) Para o prximo nvel de melhoria (comentar pontuao 4 ou inferior)
6. Equipamentos de emergncia e Segurana
Se no sujar, no precisa limpar
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5 Passo: Motivar para manter -Regras bsicas 5S Motivar para manter LIDERANA a chave diretores e gerentes, em todos os nveis, devem estar comprometidos; supervisores devem assegurar que todos os postos de trabalho satisfaam os princpios 5 Ss ao final de cada dia; use as operaes standard para monitorar a adeso; quantifique os resultados das inspees das reas; divulgue em local visvel os resultados de cada rea; implemente um quadro de desempenho 5 Ss; A liderana d o exemplo: supervisores realizam auditorias dirias; todos os nveis participam das auditorias; todos os nveis asseguram a implementao das medidas preventivas; promova resultados positivos nas comunicaes da empresa; e LembreLembre -se se: A gerncia deve liderar pelo exemplo e apelar ao orgulho e esprito competitivo dos operadores.
Qualidade
Custo
Entrega
Segurana
Moral
Q
Rastrear
Analisar
Melhorar
Plano do Comit
A A gerncia deve liderar pelo exemplo: Mostre na prtica prtica
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III bloco: Estatstica Bsica
Distribuio Normal
A distribuio normal uma das mais importantes distribuies contnuas de probabilidade normal. Sendo que a probabilidade a chance real de ocorrncia de um evento, num determinado intervalo em um processo.
Sendo a mdia e o desvio padro () ; sendo tambm denominado de desvio padro pela letra Z conforme tabela abaixo:
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Distribuio Normal
A construo da distribuio normal analisada com base em clculos, onde visa mostrar o nmero de amostras fora da especificao, assim como a possibilidade de clculo de probabilidade. Para calcularmos a rea de desvio nos temos que conhecer X= valor inferior m= valor mdio obtido e s= desvio padro. Vamos ao desenvolvimento de um exemplo para explorar este tema. Exemplo: Durante o processo de inspeo por amostra Simples Normal 06 peas obteve o seguinte resultado:
# 1 2 3 4 5 6 Mdia Dimenso 65,57 65,50 65,45 65,52 65,50 65,00 65,42
Z= X -
Z= 65,00 - 65,42 0,2109
Z= -1,9914
Com o valor mencionado Z= - 1,9914 = 0,023295, ou seja, a probabilidade de uma pea apresentar dimenso menor do especificado 2,3295%. Tambm podemos fazer o clculo para a dimenso maior:
# 1 2 3 4 5 6 Mdia Dimenso 65,57 65,50 65,45 65,52 65,50 65,00 65,42
Z= X -
Z= 65,57 - 65,42 0,2109
Z= 0,7112
Desta forma podemos afirmar que Z= 0,7112 = 0,761148 = 76,1148% - 100%, portanto a probabilidade de peas abaixo do especificado de 2,32% e acima de 23,8852%.
LIC
2,32%
X X X X X X X X X X X X
LSC
23,88%
A busca de processos de maior confiabilidade tm levado a empresas a busca constante de garantias, onde cada maior valor de , a credibilidade fica demonstrada, vejamos alguns dados:
X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
15,87% 2,28% 0,135% 0,003% -4 -3 -2 -1 68,26% +1 95,44% 99,73% 99,994% +2 +3 +4 15,87% 2,28% 0,135% 0,003%
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Distribuio Normal
Afim de ampliar o conhecimento devemos lembrar de como calcular o desvio padro.
=
=
S = (Xi - X)
2
n-1
Usando o exemplo anterior vamos ao clculo:
X = X1 + X2 +...+ Xn n
2 2 2
(65,57-65,42)2 + (65,50-65,42)2 + (65,45-65,42)2 + (65,52-65,42)2 + (65,50-65,42)2 + (65,00-65,42)2
6 -1
(0,15)2 + (0,08)2 + (0,03)2 + (0,10)2 + (0,08)2 + (0,42)2 5
0,0225 + 0,0064 + 0,0009 + 0,01 + 0,0064 + 0,1764 5
0,2226 5
0,04452
0,2109
Veja alguns exemplos resultante da aplicao de cada sigma, onde os ndices de no conforme, seja apresentado em ppp partes por milho e no em percentual.
PPM PPM
99% Bom (3.8 Sigma)

20.000 itens de correio perdidos p/hora gua no potvel durante 15 minutos por dia 5.000 operaes cirrgicas incorretas por semana Duas aterrissagens curtas ou cumpridas demais p/dia nos principais aeroportos 200.000 receitas mdicas erradas por ano Falta de energia eltrica durante 7 horas por ms
99,99966% Bom (6 Sigma)

Sete itens de correio perdidos p/hora gua no potvel durante 1 minuto a cada sete meses 1.7 operaes cirrgicas incorretas por semana Uma aterrissagem curta ou cumprida demais a cada cinco anos 68 receitas mdicas erradas por ano Falta de energia eltrica durante 1 hora a cada 34 anos
1 2 3 4 5 6
Capabilidade Capabilidade do doProcesso Processo
691.000 308.537 66.807 6.210 233 3,4

Defeitos por Milho de Oportunidades
Para administrar estas atividades, o mercado de trabalho tm preparado profissionais especializados, que so chamados, de Black Belt, ou seja, faixa preta profissional especializado em estatstica avanada para gesto de processo com zero defeito.
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CEP controle estatstico de processo
O controle estatstico do processo - CEP uma tcnica de avaliao da qualidade. Este sistema foi proposto inicialmente por Walter Shewhart como uma ferramenta para auxiliar na eliminao de variaes anormais em processos pela diferenciao de causas comuns e das devidos s causas aleatrias (especiais). Os problemas decorrentes das causas especiais so inevitveis em qualquer processo. Porm, possvel que exista uma causa assinalvel dos problemas decorrentes de causas comuns e que existam fatores relevantes a serem investigados. Atravs da interpretao da carta de controle, pode-se controlar um processo e eliminar as causas comuns, evitando a continuidade do problema. O CEP pode ser utilizado como um instrumento gerencial de anlise do processo de acompanhamento do desempenho de um processo. O CEP constitui-se em um conjunto de tcnicas e ferramentas estatsticas, organizadas de modo a proporcionar, atravs da aplicao destas, a manuteno e a melhoria dos nveis de qualidade de um processo. O CEP pode ser considerado uma ferramenta ou estratgia da qualidade dentre as diversas existentes, sendo, portanto, um dos caminhos para se atingir alguns resultados importantes para uma organizao. Com a utilizao do CEP, os processos podem ser avaliados, reduzindo-se os desperdcios por meio de uma avaliao constante do processo. O Controle Estatstico de Processo CEP , sem dvida, uma das mais poderosas metodologias desenvolvidas, visando auxiliar no controle eficaz da qualidade. O grfico de controle, ferramenta bsica do CEP, resultante do trabalho dos anos de 1920. Posteriormente, foi empregado com sucesso nas indstrias japonesas, no perodo ps-guerra, sendo apontado como um dos motivos pela liderana deste pas em vrios segmentos industriais. No Brasil, o CEP vem sendo implantado em um nmero cada vez maior de empresas. Vrias indstrias nacionais, tais como as montadoras de veculos, utilizam o CEP em suas matrizes e outras fbricas no exterior. Por intermdio destas experincias, ficou comprovada sua eficcia no monitoramento de problemas nestas unidades. Contudo, h muito por fazer, pois a potencialidade do CEP ainda no foi totalmente explorada. Novas aplicaes aparecem diariamente, demonstrando sua versatilidade e importncia para o aumento da competitividade das empresas industriais e de servios. Vrios exemplos de desenvolvimento de novas aplicaes do CEP, no setor industrial, na agricultura, na pecuria e tambm em vrios setores de servios, podem ser citados para o monitoramento da qualidade. Causas comuns e especiais Todo processo est sujeito variabilidade. Existem as causas especiais e as causas comuns que promovem estas variaes. Causas especiais ou aleatrias: tambm chamadas de espordicas, sendo fatores gerados de variaes que afetam o comportamento do processo de maneira imprevisvel, no sendo possvel obter-se um padro. A causa espordica diferencia-se da causa comum pelo fato de produzir resultados totalmente discrepantes em relao aos demais valores. Exemplos: desregulagem ocasional da mquina, um lote de matria-prima com problema, quebra de uma ferramenta e outras. Causas comuns: definida como uma fonte de variao que afeta a todos os valores individuais do processo. resultante de diversas origens, sem que nenhuma tenha predominncia sobre a outra. Um processo dito sob controle, ou estatisticamente estvel, quando somente causas comuns estiverem presentes.
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O controle de um processo fundamental para gerir ao longo do tempo para evitar a no satisfao de Cliente.
Mo de obra Mtodo Fornecedor Poltica Produto
Material Mquina Cliente

Procedimentos
Pessoal
Durante o controle de processo, podemos realizar o DMAIC, que quando identificamos oportunidades, e estas podem ser mensuradas analisadas, as melhorias podem serem implementadas e controladas.
DEFINE
Oportunidade
MEASURE
Sintoma
ANALYZE
Causas
IMPROVE
Solues
CONTROL
Sustentao
Todo este conceito devemos lembrar o uso do PDCA. importante salientar que todo processo em suas variaes podem ser: controladas: maioria das causas comuns numa distribuio normal, ou seja, estas causas devem ser mantidas sob controle. no controladas: variao no identificvel, ou algo especial, mas sua origem pode ser identificada e ferramentas da qualidade podem ser empregadas para identificara as causas e ao podem ser estabelecidas e implementadas. Controlar a variabilidade fundamental para atender os requisitos especificados, eis uma representao para atuao:
As cartas de controle so meios empregados para gerir processos afim de evitar no conformidades, vamos agora ao desenvolvimento de carta de controle. Grfico de controle por atributo: utilizado em controle de qualidade, refere-se quela caracterstica da qualidade que pode estar, ou no, conforme as especificaes. Para melhor entendimento, comum utilizar se os termos bom e defeituoso no lugar de conforme e no conforme.
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CEP controle estatstico de processo Fora de controle

Sob controle
Grfico de controle por varivel: est relacionado ao aspecto quantitativo da qualidade, em geral, se controla tanto o valor mdio daquele como sua variabilidade, atravs de grficos separados. Os grficos de controle por variveis so usados para monitorar o processo quando a caracterstica de interesse mensurada em uma escala de intervalo ou de razo; usando a tabela abaixo:
Vamos a um exemplo de Carta de Controle por Varivel.

CARTA DE CONTROLE - MDIA E AMPLITUDE
Produto: Eixo roscado M12 Caracterstica de controle: externo Desenho: 200412 Cd.: 125676-9 rea: Industrial Setor: Tornearia Turno: 1 Mquina: T-07 Especificao: 12 0,75mm
# 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 12,50 12,70 12,00 12,76 12,80 12,83 12,80 12,83 12,75 12,65 12,50 1 12,78 12,65 12,67 12,00 12,20 12,50 12,60 12,60 12,80 12,60 12,60 12,60 12,60 12,60 12,76 12,85 12,85 12,70 12,65 12,60 12,65 12,65 12,65 12,65 12,00 12,00 12,50 12,60 12,50 12,60 12,65 12,70 12,70 12,70 12,80 12,75 12,00 12,50 12,50 2 12,63 12,78 12,43 12,73 12,73 12,72 12,73 12,74 12,70 12,65 12,39 12,33 12,59 12,30 12,35 12,55 12,58 12,65 12,65 12,75 12,70 12,68 12,30 12,55 12,55 Mdia 0,15 0,85 0,06 0,15 0,23 0,15 0,18 0,10 0,00 0,78 0,65 0,17 0,60 0,30 0,10 0,15 0,10 0,10 0,10 0,20 0,15 0,60 0,10 0,10 Amplitude 0,26 Hora 01:00 02:00 03:00 04:00 05:00 06:00 07:00 08:00 09:00 10:00 11:00 12:00 13:00 14:00 01:00 02:00 03:00 04:00 05:00 06:00 07:00 08:00 09:00 10:00 11:00
Carta de Controle - Mdia
15,00 14,50 14,00 13,50 13,00 12,50 12,00 11,50 11,00 10,50 10,00 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
LSC
LIC
Carta de Controle - Amplitude

3,00
LSC
2,50 2,00 1,50 1,00 0,50 0,00 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
LIC
25
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Para a estruturao da carta de controle, usamos as seguintes equaes:

Mdia (X) X - A2 R X + A2 R Mdia ( X ) =
n 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
LIC LSC
10,991 14,187
Amplitude (R)
D3 R D4 R
LIC LSC
0,000 2,777
12,59
A1 2,1210 1,7320 1,5000 1,3420 1,2250 1,1340 1,0610 1,0000 0,9490 0,9050 0,8660 0,8320 0,8020 0,7750 A2 1,8800 1,0230 0,7290 0,5770 0,4830 0,4190 0,3730 0,3370 0,3080 0,2850 0,2660 0,2490 0,2350 0,2230 A3 2,6590 1,9540 1,6280 1,4270 1,2870 1,1820 1,0990 1,0320 0,9750 0,9270 0,8860 0,8500 0,8170 0,7890
n 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
D1 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,2040 0,3880 0,5470 0,6870 0,8110 0,9220 1,0250 1,1180 1,2030
D2 3,6860 4,3580 4,6980 4,9180 5,0780 5,2040 5,3060 5,3930 5,4690 5,5350 5,5940 5,6470 5,6960 5,7410
D3 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0760 0,1360 0,1840 0,2230 0,2560 0,2830 0,3070 0,3280 0,3470
D4 3,2670 2,5740 2,2820 2,1140 2,0040 1,9240 1,8640 1,8160 1,7770 1,7440 1,7170 1,6930 1,6720 1,6530
As resultantes para uma analogia das cartas de controle est fundamentada em:
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Capabilidade do processo: deve ser determinada aps o mesmo ter sido otimizado e estabilizado. A capacidade do processo a sua prpria variabilidade, depois que este foi otimizado e esta sob controle. Cp = capacidade do processo Cpk = ndice da performance do processo
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MSA anlise do sistema de medio

O sistema de anlise de medio pode ser definido como um conjunto de operaes, procedimentos, equipamentos, dispositivos de medio e outros equipamentos, software e pessoal usado para atribuir um nmero as caractersticas que esto sendo medidas. As tcnicas estatsticas utilizadas para descreverem a variao do Sistema de Medio esto divididas em estudos de localizao (Tendncia, Linearidade e Estabilidade) e disperso amostral (Repetitibidade e Reprodutibilidade). Os estudos de MSA fornecem dados com dois objetivos bsicos: o primeiro conhecer as fontes de variao (operador, instrumento de medio, temperatura etc.) que tm maior influncia nos resultados gerados pelo Sistema de Medio; o segundo objetivo verificar se o Sistema de Medio possui propriedades estatsticas compatveis com as especificaes do mensurando. Todo processo est sujeito a tendncia de variao durante o processo, est tendncia a diferena entre a mdia observada das medies e o valor de referncia, que pode possuir estabilidade num instante e num outro no.
Diante destas circunstncias podemos verificar que a repetitividade e reprodutibilidade (R&R), sendo: Repetitividade: a variao nas medidas obtidas com um dispositivo de medio quando usado vrias vezes por um operador medindo a mesma caracterstica na mesma pea. Reprodutibilidade: a variao na mdia das medidas feitas por diferentes operadores utilizando o mesmo dispositivo de medio medindo caracterstica idntica nas mesmas peas.
Estas variaes podem estar associadas, as variaes de processo, ao conjunto de amostras, a freqncia obtida e bem como a profundidade desta amostragem. Os erros de um processo pode estar associado a circunstncias de erros, podendo ser: Erros Grosseiros. Erros Sistemticos. - Erros Instrumentais: devido ineficcia do instrumento; ou a maltrato ou aos efeitos de sobrecarga do instrumento (no qualificao do operador); - Erros Ambientais, devido s condies externas; ou - Erros de Observao Erros Aleatrios, tambm chamados de erros residuais.
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MSA anlise do sistema de medio

Podemos demonstrar est situao com as figuras abaixo:
O sistema de medio deve apresentar ao processo de inspeo a confiabilidade desejada para assegurar ao fabricante e cliente a credibilidade, para no haver aprovao de peas ruins ou reprova de peas boas; e se as no conforme estiverem sujeitas a retrabalhos, as mesmas devem possuir a medio correta e confivel para liberao ao cliente final. Todo e qualquer processo de medio est associado a Incerteza, que est relacionada ao prprio instrumento ou ao sistema de medio; que portanto a incerteza necessita ser conhecida e corrigida. Incerteza: a disperso apresentada nos valores na medio ou no instrumento. Para todo este sistema apresenta confiabilidade devem ser mantidos processos de calibrao dos equipamentos de medio de uma organizao ou de software afim de assegurar o sistema de medio confivel. No Brasil este processo ganha maior credibilidade quando realizado atravs de empresas credenciadas pela Rede Brasileira de Calibrao RBC.
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IV bloco: Sistema de Gesto
ISO 9000 sistema de gesto da qualidade

O uso das normas ISO 9000 tm sido um importante marco na relao de confiabilidade e de abertura de mercado entre as empresas a nvel mundial. Diante deste contexto a aplicao dos seus requisitos dentro do principio de melhoria contnua tm tambm feito uma grande diferena entre as empresas. No basta apenas estar certificado, mas sim obter resultados com as ferramentas que o sistema nos leva a aplicar. A tabela abaixo mostra os requisitos e as correlaes na primeira edio da norma chegando ao momento da atual norma. Significando assim, de simples aplicao de requisitos para aplicao do ciclo de melhoria contnua.
Item (Subitem NB 9004) NB 9001 NB 9002 NB 9003
TTULO
ITEM CORRESPONDENTE (OU SUBITEM) NO NA
4 5 5.4 6 7 8 9 10 11 11.2 11.7 12 13 14 15 16 16.2 17 17.3 18 19 20 ----------
Responsabilidade da Administrao Princpios do Sistema da Qualidade Auditorias do Sistema da Qualidade Economia - Consideraes sobre custos relacionados com qualidade Qualidade em Marketing (Anlise Critica de Contrato) Qualidade na Especificao (Controle de Processo) Qualidade na Aquisio (Compras) Qualidade na Produo (Controle de Processo) Controle de Produo Controle e Rastreabilidade de Materiais (Identificao e Rastreabilidade de Produto) Controle do Estado de Verificao (Situao de Inspeo e Ensaios) Verificao de Produto Controle de Equipamentos de Medio e Ensaios ( Equipamento de Inspeo, Medio e Ensaios) No- Conformidade (Controle de Produto No- Conforme) Ao Corretiva Funes de Manuseio e Ps- Produo (Manuseio, Armazenamento, Embalagem e Entrega) Servios de Ps- Vendas Documentao e Registros da Qualidade (Controle de Documentos) Registros da Qualidade Pessoal (Treinamento) Segurana e Responsabilidade Civil pelo Fato de Produto Uso de Mtodo Estatstico (Tcnicas Estatsticas) Produtos Fornecidos pelo Comprador
4.1 4.2 4.17 ------4.3 4.4 4.6 4.9 4.9 4.8 4.12 4.10 4.11 4.13 4.14 4.15 4.19 4.5 4.16 4.18 ------4.20 4.7
4.1 4.2 4.16 -------4.3 -------4.5 4.8 4.8 4.7 4.11 4.9 4.10 4.12 4.13 4.14 -------4.4 4.15 4.17 ------4.18 4.6
4.1 4.2 ---------------------------------------------------4.4 4.7 4.5 4.6 4.8 -------4.9 -------4.3 4.10 4.11 --------4.12 -------
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Seo 5 Responsabilidade da Administrao A alta direo da organizao, com a ISO 9001, tm um papel muito ativo em relao ao SGQ. Tendo est fornecer evidncias de seu comprometimento com o desenvolvimento, a implementao e a melhoria contnua da eficcia do SGQ; Assegurar que os requisitos do cliente so determinados e cumpridos. Estabelecer a poltica da qualidade e garanta que essa poltica fornece uma estrutura para definir e analisar criticamente os objetivos da qualidade; estabelecer os objetivos da qualidade nas funes e nveis pertinentes da organizao, e assegurar que tais objetivos so mensurveis e consistentes com a poltica da qualidade. Faz-se necessrio assegurar um planejamento das atividades para o SGQ e que as responsabilidades e autoridades e suas inter-relaes sejam definidas e comunicadas. Um representante da administrao seja designado e que assegure que so estabelecidos, na organizao, processos apropriados de comunicao interna e tambm que anlises crticas peridicas do SQG, e demonstre que so tomadas decises e aes relacionadas a atividades de melhoria do SGQ, dos processos e dos produtos da organizao. Seo 6 Gesto de Recursos Executar atividades que afetam a qualidade do produto com pessoal competente, com base em aes de educao, treinamento, habilidades e experincias apropriados, bem como avaliar a eficcia das respectivas aes tomadas; assegurar que as pessoas esto conscientes da relevncia e importncia de suas atividades e de como estas contribuem para que os objetivos da qualidade sejam alcanados; manter registros da educao, treinamento, habilidades e experincia do pessoal; identificar, fornecer e manter a infra-estrutura (instalaes) necessria para alcanar conformidade com os requisitos do produto, incluindo servios de apoio como transporte, comunicao e manuteno; determinar e gerenciar os fatores do ambiente de trabalho necessrios para alcanar a conformidade do produto. Seo 7 Realizao do Produto Planejamento e desenvolvimento dos processos necessrios para a realizao do produto; anlise crtica de contrato e comunicao com o cliente, nos processos relacionados ao cliente; requisitos para projeto e desenvolvimento do produto, incluindo o controle de alteraes desses elementos; requisitos para aquisio; produo e servios associados (controle de processos, incluindo processos especiais); Identificao e rastreabilidade; controle da propriedade do cliente; preservao do produto; controle de dispositivos de monitoramento e medio. Seo 8 Medio, Anlise e Melhoria Planejamento e implementao de processos de monitoramento, medio, anlise e melhoria contnua; monitoramento de informaes relacionadas ao cliente, como uma das medidas de desempenho do SGQ; conduo de auditorias internas; monitoramento e medio de processos; monitoramento e medio do produto; controle de produto no - conforme; anlise de dados; melhoria contnua da eficcia do SGQ; ao corretiva; ao preventiva. Excluses: A subseo 1.2 ("Aplicao") da ISO 9001 merece ateno, pois eventuais excluses esto limitadas somente aos requisitos da seo 7, e cada excluso deve ser explicada no manual da qualidade, a fim de garantir que os clientes no sejam induzidos a erros ou fiquem confusos sobre o objetivo do SGQ da organizao (os Organismos Certificadores devero explicitar as excluses nos certificados ISO 9001:2000 emitidos). Excluses tpicas podem incluir: a) projeto, se a empresa no for a responsvel pelo projeto ou desenvolvimento dos produtos que ela fornece; b) propriedade do cliente: c) identificao e rastreabilidade; d) controle de dispositivos de monitoramento e medio, especialmente no caso de organizaes do setor de servios.
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Requisitos gerais: A organizao deve: a) identificar os processos necessrios para o sistema de gesto da qualidade e sua aplicao por toda a organizao; b) determinar a seqncia e interao desses processos, c) determinar critrios e mtodos necessrios para assegurar que a operao e o controle desses processos sejam eficazes, d) assegurar a disponibilidade de recursos e informaes necessrias para apoiar a operao e o monitoramento desses processos, e) monitorar, medir e analisar esses processos, e f) Implementar aes necessrias para atingir os resultados planejados e a melhoria contnua desses processos. Segue figura abaixo de exemplo da definio dos Processos e suas interaes:
E E CLIENTES S E COMERCIAL S E PPCP S E S FABRICAR E E S E S E S E S S S E ENGENHAR S E AQUISIO S E S S E FORNECEDORES SISTEMA DE GESTO DA QUALIDADE
S GESTO DA QUALIDADE E
Requisitos de documentao - Generalidades A documentao do sistema de gesto da qualidade deve incluir: a) declarao documentada da poltica da qualidade e dos objetivos da qualidade, conforme item 5.3; b) manual da qualidade; c) procedimentos documentados requeridos por Norma; d) documentos necessrios que asseguram o planejamento, a operao e o controle eficazes de seus processos, e e) registros.
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Controle de registros da qualidade Registros so estabelecidos e mantidos para prover da conformidade com requisitos e da operao eficaz do sistema de gesto da qualidade. Registros so identificados, armazenados, protegidos; sendo este legveis e prontamente recuperveis, conforme procedimento documentado onde estabelece regras para recuperao, tempo de reteno e descarte dos registros. Seo 5: Responsabilidade da Administrao Comprometimento da direo A Alta Direo da organizao deve fornecer evidncia do seu comprometimento com o desenvolvimento e com implementao do sistema de gesto da qualidade e com a melhoria continua de sua eficcia mediante: a) a comunicao organizao da importncia em atender aos requisitos regulamentares e estatutrios, e aos requisitos dos cliente, b) o estabelecimento da poltica da qualidade, c) a garantia de que so estabelecidos os objetivos da qualidade, d) a conduo de anlises crticas pela Alta Direo, e e) a garantia da disponibilidade de recursos. Foco no cliente A Alta Direo da organizao deve assegurar que os requisitos do cliente so determinados com o propsito de aumentar a satisfao do cliente, mantendo sistemtica para controle e verificao dos servios psvenda, afim de assegurar que aplicabilidade dos produtos seja garantida, de tal maneira: seja mantido um estreito relacionamento com os clientes; sejam tomadas aes para minimizar as insatisfaes dos clientes, no caso de no- conformidade; e propiciem desenvolvimento mtuo e contnuo dos produtos. Poltica da qualidade A Alta Direo da organizao deve assegurar que a poltica da qualidade: a) apropriada ao propsito da organizao, b) inclui um comprometimento com o atendimento aos requisitos e com a melhoria da eficcia do sistema de gesto da qualidade, c) proporciona uma estrutura para estabelecimento e anlise crtica dos objetivos da qualidade, d) comunicada e entendida por toda a organizao, e e) analisada criticamente para manuteno de sua adequao. Planejamento - Objetivos da Qualidade A Alta Direo da organizao deve assegurar que os objetivos da qualidade, incluindo aqueles para atender aos requisitos do produto, so estabelecidos nas funes e nos nveis pertinentes da organizao. Os objetivos da qualidade devem ser mensurveis e coerentes com a poltica da qualidade. Planejamento do sistema de gesto da qualidade A Alta Direo da organizao deve assegurar que: a) o planejamento do sistema de gesto da qualidade realizado de forma a satisfazer aos requisitos citados em 4.1, bem como aos objetivos da qualidade, e b) a integridade do sistema de gesto da qualidade mantida quando mudanas no SGQ so planejadas e implementadas.
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Responsabilidade e autoridade A Alta Direo da organizao deve assegurar que as responsabilidades e autoridades sejam definidas e comunicadas na organizao, de acordo com organograma existente neste Manual da Qualidade. So estabelecidas as responsabilidades para as funes que administra, desempenha e verificam as atividades que influenciam a qualidade e define autoridade para as funes iniciar, identificar, registrar, recomendar ou providenciar, verificar e controlar quaisquer no- conformidade relativas ao processo, produto e sistema de gesto da qualidade, fazendo emprego de canais designados. Representante da direo A Alta Direo deve designar o seu representante, que independentemente de outras responsabilidades e autoridade para: a) assegurar que os processos necessrios para o sistema de gesto da qualidade sejam estabelecidos, implementados e mantidos em conformidade com a ISO 9001:2000; b) relatar Alta Direo o desempenho do sistema de gesto da qualidade e a necessidade de melhoria; c) assegurar a promoo da conscientizao sobre os requisitos do Cliente em toda a organizao; d) coordenar as atividades de auditorias interna da qualidade; e) coordenar a elaborao de procedimentos da qualidade, instrues e outros; e f) representar a empresa em eventos, reunies, palestras, etc relacionados a qualidade. Comunicao interna A Alta Direo deve assegurar que sejam estabelecidos em toda organizao os processos de comunicao apropriados e realizada comunicao relativa eficcia do sistema de gesto da qualidade. Anlise crtica pela direo - Generalidades A Alta Direo deve analisar criticamente o sistema de gesto da qualidade da organizao, em intervalo definidos, para assegurar sua contnua pertinncia, adequao e eficcia. Essa anlise critica inclui avaliao de oportunidades para melhoria e necessidade de mudanas no sistema de gesto da qualidade, incluindo a poltica da qualidade e os objetivos da qualidade, com base nos indicadores aplicveis no sistema de gesto da qualidade. Entradas para a anlise crtica So considerados como entradas para a anlise critica pela direo as seguintes informaes: a) resultados de auditorias (internas ou externas), b) realimentao de cliente (pesquisas de satisfao, reclamao e/ou devoluo, etc.), c) desempenho de processo e conformidade de produto (indicadores), d) situao das aes preventivas e corretivas, e) acompanhamento das aes oriundas de anlise crtica anteriores pela direo, f) mudanas que possam afetar o sistema de gesto da qualidade, e g) recomendaes para melhoria. Sadas da anlise crtica As concluses da anlise crtica pela direo so consideradas sadas e incluem quaisquer decises e aes relacionadas a: a) melhoria da eficcia do sistema de gesto da qualidade e de seus processos, b) melhoria do produto em relao aos requisitos do cliente, e c) necessidade de recursos. So mantidos registros das anlises crticas pela Alta Direo, acessveis com todos. Seo 6: Gesto de recursos Proviso de recursos A organizao deve determinar e prover recursos necessrios para: a) Implementar e manter o sistema de gesto da qualidade e melhorar continuamente sua eficcia, e b) aumentar a satisfao de clientes mediante o atendimento aos seus requisitos.
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Recursos humanos - Generalidades A organizao deve manter pessoal que executa atividades que afetam a qualidade do produto com competncia, levando em considerao a formao educacional, treinamentos, habilidades e experincias apropriados. Competncia, conscientizao e treinamento A organizao deve: a) determinar as competncias necessrias para o pessoal que executa trabalhos que afetam a qualidade do produto, b) fornecer treinamento ou toma outras aes para satisfazer essas necessidades de competncia, c) avaliar a eficcia das aes executadas, d) assegurar que o seu pessoal est consciente quanto pertinncia e importncia de suas atividades e de como elas contribuem para atingir os objetivos da qualidade, e e) Manter registros apropriados de educao, treinamento, habilidade e experincia. Infra-estrutura A organizao deve determinar, prover e manter as condies de infra estrutura que so determinadas durante as etapas de desenvolvimento do produto referente a anlise de viabilidade tcnica, produo de prottipos, planejamento de inspeo e ensaios e homologao de produtos. Nestas fases, elas so identificadas e avaliadas e, quando necessrio, so providas atravs do oramento. Nestas fases, Infraestrutura para servios de apoio identificada na realizao de atividades comerciais, tais como, reunies de venda, no atendimento de consultas e propostas e na solicitao de desenvolvimento de novos produtos. A proviso de recursos assegurada conforme requisito. A manuteno da infra-estrutura existente ocorre de forma corretiva e preventiva, sendo esta ltima realizado de modo planejado para os recursos de infra-estrutura mais significativos do processo de fabricao. Ambiente de trabalho A organizao deve determinar e gerenciar as condies do ambiente de trabalho necessrias para alcanar a conformidade com os requisitos do produto. A organizao deve sempre que uma determinada caracterstica do produto, ou condio de processo, ou ainda, aspectos econmicos e fatores humanos forem sustveis ao ambiente de trabalho, estes devero ser determinados (em casos particulares para um produto especfico) ou estar incorporado infra-estrutura do setor de produo do produto em questo. Isto deve ser avaliado durante o desenvolvimento do produto e fazer parte dos documentos de sada do desenvolvimento, instrues operacionais/ roteiros operacionais e procedimentos de preveno do produto. Aes corretivas e preventivas, podem definir e estabelecer alteraes no ambiente de trabalho. Seo 7: Realizao de Produto Planejamento da realizao do produto A organizao deve planejar e desenvolver os processos necessrios para realizao do produto. O planejamento da realizao do produto coerente com os requisitos de outros processos do sistema de gesto da qualidade. Ao planejar a realizao do produto, a organizao deve determinar, quando apropriado: a) objetivos da qualidade e requisitos para o produto; b) a necessidade de estabelecer processos e documentos e prover recursos especficos para o produto; c) verificao, validao, monitoramento, inspeo e atividades de ensaio requeridos, especficos para o produto, bem como os critrios para a aceitao do produto; d) registros necessrios para fornecer evidncia de que os processos de realizao e o produto resultante atendem aos requisitos. A sada deste planejamento de forma adequada ao mtodo de operao da organizao.
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Processos relacionados a clientes Determinao de requisitos relacionados ao produto A organizao deve determinar: a) os requisitos especificados pelo cliente, incluindo os requisitos para entrega e para atividades de psentrega, b) os requisitos no declarados pelo cliente, mas necessrios para o uso especificado ou intencional, onde conhecido, c) requisitos estaturios e regulamentares relacionados ao produto (Normas, Especificao Tcnica), e d) qualquer requisito adicional determinado pela organizao. Anlise crtica do requisitos relacionados a produto A organizao deve assegurar que analisa criticamente os requisitos relacionados ao produto. Esta anlise crtica deve ser realizada antes da organizao assumir o compromisso de fornecer um produto para o cliente (por exemplo, apresentao de propostas, aceitao de contratos ou pedidos, aceitao de alteraes em contratos ou pedidos ) e deve assegurar que: a) os requisitos do produto esto definidos, b) os requisitos de contrato ou de pedido que difiram daqueles previamente manifestados esto resolvidos, e c) a organizao tem a capacidade para atender aos requisitos definidos. Comunicao com o cliente A organizao deve determinar e tomar providncias eficazes de comunicao com os clientes em relao a: a) informao sobre o produto, b) tratamento de consultas, contratos ou pedidos, incluindo emendas, e c) realimentao do cliente, incluindo suas reclamaes (este emite relatrio especfico). Projeto e desenvolvimento Planejamento do projeto e desenvolvimento A organizao deve planejar e controlar o projeto e desenvolvimento de produto. Durante o planejamento do projeto e desenvolvimento a organizao deve determinar: a) os estgios do projeto e desenvolvimento; b) a anlise crtica, verificao e validao que sejam apropriadas para cada fase do projeto e desenvolvimento; c) as responsabilidades e autoridades para projeto e desenvolvimento. A organizao deve gerenciar as interfaces entre diferentes grupos envolvidos no projeto e desenvolvimento, para assegurar a comunicao eficaz e a designao clara de responsabilidades. As sadas do planejamento devem ser atualizadas apropriadamente na medida que o projeto e o desenvolvimento progredirem. Entradas de projeto e desenvolvimento Entradas devem ser determinadas e registros devem ser mantidos. Essas entradas devem incluir: a) requisitos de funcionamento e de desempenho; b) requisitos estatutrios e regulamentares aplicveis; c) onde aplicvel, informaes originadas de projetos anteriores semelhantes; e d) outros requisitos essenciais para projeto e desenvolvimento. Essas entradas devem ser analisadas criticamente quanto adequao. Requisitos devem ser completos, sem ambigidades e no conflitantes entre si. So mantidos registros dos resultados da anlise crtica e das aes resultantes dessa anlise Quando o cliente no fornecer uma declarao documentada dos requisitos, a organizao deve confirmar os requisitos do cliente antes da aceitao. Quando os requisitos de produto forem alterados, a organizao deve assegurar que os documentos pertinentes so complementados e que o pessoal pertinente alertado sobre os requisitos alterados.
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Sadas de projeto e desenvolvimento As sadas de projeto e desenvolvimento devem ser apresentadas de uma forma que possibilite a verificao em relao s entradas de projeto e desenvolvimento e devem ser aprovadas antes de serem liberadas. As sadas de projeto e desenvolvimento devem a) atender aos requisitos de entrada para o projeto e desenvolvimento b) fornecer informaes apropriadas para aquisio, produo e para fornecimento de servio, c) conter ou referenciar critrios de aceitao do produto, e d) especificar as caractersticas do produto que so essenciais para seu uso seguro e adequado. Anlise crtica de projeto e desenvolvimento So realizadas, em fases apropriadas, anlises crticas sistemticas de projeto e desenvolvimento, de acordo com disposies planejadas. a) avaliar a capacidade dos resultados do projeto e desenvolvimento em atender aos requisitos, e b) identificar qualquer problema e propor as aes necessrias. Faz parte da equipe (quando necessrio) de anlise crtica representantes de funes envolvidas com os estgios do projeto e desenvolvimento. So mantidos registros dos resultados das anlises crticas e das aes definidas. Verificao de projeto e desenvolvimento A verificao so executadas conforme disposies planejadas, para assegurar que as sadas do projeto e desenvolvimento estejam atendendo aos requisitos de entrada do projeto e desenvolvimento. So mantidos registros dos resultados da verificao e de quaisquer aes necessrias. Validao de projeto e desenvolvimento A validao do projeto e desenvolvimento executada conforme disposies planejadas por meio adequados e aceitos pelo Cliente afim de assegurar que o produto resultante capaz de atender aos requisitos para aplicao especificada ou uso intencional, onde conhecido. Quando aplicvel que a validao deve ser concluda antes da entrega ou implementao do produto, esta providencia deve ser tomada. So mantidos registros dos resultados de validao e de quaisquer aes necessrias. Controle de alteraes de projetos e desenvolvimento As alteraes de projeto e desenvolvimento identificadas com seus devidos registros. As alteraes so analisadas criticamente, verificadas e validadas, como apropriado, e aprovadas antes da sua implementao. A anlise critica das alteraes de projeto e desenvolvimento inclui a avaliao do efeito das alteraes em partes componentes e no produto j entregue. So mantidos registros dos resultados da anlise crtica de alteraes e de quaisquer aes necessrias. Aquisio - Processo de aquisio A organizao deve assegurar que o produto adquirido est conforme com os requisitos especificados de aquisio, por meios de dados de aquisio. O tipo e a extenso do controle aplicado ao fornecedor e ao produto adquirido dependem do efeito do produto adquirido na realizao subseqente do produto ou no produto final. A organizao deve avaliar e selecionar fornecedores com base na sua capacidade em fornecer produtos de acordo com os requisitos especificados. Critrios de seleo, avaliao e reavaliao so estabelecidos. So mantidos registros dos resultados das avaliaes e de quaisquer aes necessrias, oriundas da avaliao. Informaes de aquisio As informaes de aquisio descrevem o produto a ser adquirido e incluir, levando em conta quando for apropriado, os seguintes requisitos: a) aprovao de produto, procedimentos, processos e equipamento; b) qualificao de pessoal; e c) sistema de gesto da qualidade. A organizao deve assegurar a adequao dos requisitos de aquisio especificados antes de sua comunicao ao fornecedor.
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Verificao do produto adquirido A organizao deve estabelecer e implementar atividades necessrias para assegurar que o produto adquirido atende aos requisitos de aquisio especificados. Quando especificado em contrato, os clientes e/ou seus representantes podero executar a verificao nas instalaes do fornecedor; sendo que a organizao, previamente informa em dados de aquisio, as providncias de verificao pretendidas e o mtodo de liberao de produto. Produo e fornecimento de servio Controle de produo e fornecimento de servio A organizao deve planejar e realizar a produo e o fornecimento de servio sob condies controladas. Condies controladas inclui, quando aplicvel: a) a disponibilidade de informaes que descrevam as caractersticas do produto, b) a disponibilidade de instrues de trabalho, quando necessrio, c) o uso de equipamento adequado, d) a disponibilidade e uso de dispositivos para monitoramento e medio, e) a implementao de medio e monitoramento, e f) a implementao da liberao, entrega e atividades ps-entrega. Validao dos processos de produo e fornecimento de servio A organizao deve validar quaisquer processos de produo e fornecimento de servios onde a sada resultante no possa ser verificada por monitoramento ou medio subseqente. Isso inclui quaisquer processos onde as deficincias s fiquem aparentes depois que o produto esteja em uso ou o servio tenha sido entregue. A validao demonstra a capacidade desses processos de alcanar os resultados planejados, atravs da fabricao de lote piloto. A organizao deve tomar as providncias necessrias para esses processos, incluindo, quando aplicvel: a) critrios definidos para anlise crtica e aprovao dos processos, b) aprovao de equipamento e qualificao de pessoal, c) uso de mtodos e procedimentos especficos, d) requisitos para registros e e) revalidao. Identificao e rastreabilidade A organizao deve manter procedimento documentado para identificao do produto, por meios adequados, nas fases de matria- prima, processo e produto acabado. A organizao deve identificar a situao do produto no que se refere aos requisitos de monitoramento e de medio. Alm da identificao, faz o uso da rastreabilidade em todas as fases de produo por meio de codificaes apropriadas e registros, e para o produto acabado so estabelecidos critrios para rastreamento. Propriedade do cliente A organizao deve identificar, verificar, proteger e salvaguarda a propriedade do cliente; inclusive intelectual, fornecida para uso ou incorporao no produto. Se qualquer propriedade do cliente for perdida, danificada ou considerada inadequada para uso, informado ao cliente pelos meios previsto e registros mantidos. Preservao do produto A organizao deve preservar a conformidade do produto durante processo interno e entrega no destino pretendido. Esta preservao inclui identificao, manuseio, embalagem, armazenamento e proteo. A preservao, tambm deve ser aplicada s partes constituintes de um produto. Controle de dispositivos de medio e monitoramento A organizao deve determinar as medies e monitoramento a serem realizados e os dispositivos de medio e monitoramento necessrios para evidenciar a conformidade do produto com os requisitos determinados.
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A organizao deve estabelecer processos para assegurar que medio e monitoramento podem ser realizados e so executados de uma maneira coerente com os requisitos de medio e monitoramento. Quando for necessrio assegurar resultados vlidos, o dispositivo de medio deve estar: a) calibrado ou verificado a intervalos especificados ou antes do uso, contra padres de medio rastreveis a padres de medio internacionais ou nacionais; quando esse padro no existir, a base usada para calibrao ou verificao deve ser registrada, b) ajustado ou reajustado, quando necessrio, c) identificado para possibilitar que a situao da calibrao seja determinada, d) protegido contra ajustes que possam invalidar o resultado da medio, e e) protegido de dano e deteriorao durante o manuseio, manuteno e armazenamento. A organizao deve avaliar e registrar a validade dos resultados de medies anteriores quando constatar que o dispositivo no est conforme com os requisitos. A organizao deve tomar ao apropriada no dispositivo e em qualquer produto afetado. Registros dos resultados de calibrao e verificao so mantidos. Quando usado na medio e monitoramento de requisitos especificados, deve ser confirmada a capacidade do software de computador para satisfazer a aplicao pretendida. Isso deve ser feito antes do uso inicial e reconfirmado se necessrio. Seo 8: Medio, anlise e melhoria - Generalidades A organizao deve planejar e implementar os processos necessrios de monitoramento, medio, anlise e melhoria para: a) demonstrar a conformidade do produto, b) assegurar a conformidade do sistema de gesto da qualidade, c) melhorar continuamente a eficcia do sistema de gesto da qualidade, e Isso inclui a determinao dos mtodos aplicveis, incluindo tcnicas estatsticas, e a extenso de seu uso. As atividades de medio, melhoria e anlise podem ser realizados dentro da filosofia do Ciclo PDCA.
Act Check
Plan Do
Plan planejar Do fazer/ executar Check verificar Action ao
Estabelece objetivos e processos para que de acordo com as necessidades e expectativas de Cliente e poltica organizacional sejam implementadas Implementao das atividades planejadas executar conforme planejado Monitorar e medir os processos, produtos, poltica da qualidade, objetivos e verificar resultados Agir com base nos resultados apresentados replanejar novas metas, enfim iniciar novamente o Ciclo para possibilitar melhoria contnua
Medio e monitoramento - Satisfao dos clientes Como uma das medies do desempenho do sistema de gesto da qualidade, a organizao deve monitorar informaes relativas percepo do cliente sobre se a organizao atendeu aos requisitos do cliente. Os mtodos para obteno e uso dessas informaes devem ser determinados. A organizao deve executar auditorias internas a intervalos planejados, para determinar se o sistema de gesto da qualidade: a) est conforme com as disposies planejadas, com os requisitos desta Norma e com os requisitos do sistema de gesto da qualidade estabelecidos pela organizao, e b) est mantido e implementado eficazmente. Um programa de auditoria deve ser planejado, levando em considerao a situao e a importncia dos processos e reas a serem auditadas, bem como os resultados de auditorias internas. Os critrios da auditoria, escopo, freqncia e mtodos devem ser definidos. A seleo dos auditores e a execuo das auditorias devem assegurar objetividade e imparcialidade do processo de auditoria. Os auditores no devem auditar o seu prprio trabalho.
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Auditoria Interna As responsabilidades e os requisitos para planejamento e para execuo de auditorias e para relatar os resultados e manuteno dos registros devem ser definidos em um procedimento documentado. O responsvel pela rea a ser auditada deve assegurar que as aes sejam executadas, sem demora indevida, para eliminar no-conformidades detectadas e suas causas. As atividades de acompanhamento devem incluir a verificao das aes executadas e o relato dos resultados de verificao. Medio e monitoramento de processos A organizao deve aplicar mtodos adequados para monitoramento e, quando aplicvel, para medio dos processos do sistema de gesto da qualidade. Esses mtodos devem demonstrar a capacidade dos processos em alcanar os resultados planejados. Quando os resultados planejados no so alcanados, devem ser efetuadas as correes e executadas as aes corretivas, como apropriado, para assegurar a conformidade do produto. Medio e monitoramento de produto A organizao deve medir e monitorar as caractersticas do produto para verificar se os requisitos do produto tm sido atendidos. Isso deve ser realizado em estgios apropriados do processo de realizao do produto, de acordo com as providncias planejadas. A evidncia de conformidade com os critrios de aceitao deve ser mantida. Os registros devem indicar a(s) pessoa(s) autorizada(s) a liberar o produto. A liberao do produto e a entrega do servio no devem prosseguir at que todas as providncias planejadas tenham sido satisfatoriamente concludas, a menos que aprovado de outra maneira por uma autoridade pertinente e, quando aplicvel, pelo cliente. Controle de produto no - conforme A organizao deve assegurar que produtos que no estejam conformes com os requisitos do produto sejam identificados e controlados para evitar seu uso ou entrega no intencional. Os controles e as responsabilidades e autoridades relacionadas para lidar com produtos no-conformes devem ser definidos em um procedimento documentado. Os produtos no-conformes devem, ser tratados das seguintes formas: a) execuo de aes para eliminar a no-conformidade detectada; b) autorizao do seu uso, liberao ou aceitao sob concesso por uma autoridade pertinente e, onde aplicvel, pelo cliente; c) execuo de ao para impedir o seu uso pretendido ou aplicao originais; e d) reinspeo ou reverificao quando este no- conforme passar por correes. So mantidos registros sobre a natureza das no- conformidades e quaisquer aes subseqentes executadas, incluindo concesses obtidas. Quando a no-conformidade do produto for detectada aps a entrega ou incio de seu uso, a organizao deve tomar as aes apropriadas em relao aos efeitos, ou potenciais efeitos, da no-conformidade. Anlise de dados A organizao deve determinar, coletar e analisar dados apropriados para demonstrar a adequao e eficcia do sistema de gesto da qualidade e para avaliar onde melhorias contnuas da eficcia do sistema de gesto da qualidade podem ser realizadas. Isso deve incluir dados gerados como resultado do monitoramento e das medies e de outras fontes pertinentes. A anlise de dados deve fornecer informaes relativas a: a) satisfao de clientes, b) conformidade com os requisitos do produto, c) caractersticas e tendncias dos processos e produtos, incluindo oportunidades para aes preventivas, e d) fornecedores. Melhorias - Melhoria contnua A organizao deve buscar a implementar melhorias na eficcia do sistema de gesto da qualidade por meio do uso da poltica da qualidade, objetivos da qualidade, resultados de auditorias, anlise de dados, aes corretivas e preventivas e anlise crtica pela direo, por meio de ferramentas da qualidade mais acessveis.
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Ao corretiva A organizao deve executar aes corretivas para eliminar as causas de no-conformidades, de forma a evitar sua repetio. As aes corretivas devem ser apropriadas aos efeitos das no-conformidades encontradas. Um procedimento documentado deve ser estabelecido para definir os requisitos para a) anlise crtica de no-conformidades (incluindo reclamaes de clientes), b) determinao das causas de no-conformidades, c) avaliao da necessidade de aes para assegurar que aquelas no-conformidades no ocorrero novamente, d) determinao e implementao de aes necessrias, e) registro dos resultados de aes executadas, e f) anlise crtica de aes corretivas executadas. Ao preventiva A organizao deve definir aes para eliminar as causas de no-conformidades potenciais, de forma a evitar sua ocorrncia. As aes preventivas so apropriadas aos efeitos dos problemas potenciais. Procedimento documentado estabelecido para definir os requisitos para: a) definio de no-conformidades potenciais e de suas causas, b) avaliao da necessidade de aes para evitar a ocorrncia de no-conformidades, c) definio e implementao de aes necessrias, d) registros de resultados de aes executadas, e e) anlise crtica de aes preventivas executadas. Concluso: Cada organizao deve obter em cada requisito da Norma e adequ-los a sua condio e processo com objetivo de obter a melhoria contnua com melhores resultados e a satisfao sempre do Cliente. Evoluo de certificaes no Brasil.
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ISO TS 16949 sistema de gesto da qualidade setor automotivo

A aplicao desta Norma do setor automotivo, que alm do atendimento dos requisitos da ISO 9000, outros so definidos, tais como: APQP Planejamento avanado da qualidade do produto PAPP Validao do produto CEP Controle estatstico de processo FMEA Anlise do modo de falha e seus efeitos MSA Anlise dos sistemas de medio MASP/ 8D Metodologia de anlise e soluo de problemas QSA Avaliao dos sistemas da qualidade Merece um estudo maior os seguintes requisitos (os demais j esto apresentados). APQP Planejamento avanado da qualidade do produto
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ISO TS 16949 sistema de gesto da qualidade setor automotivo

PAPP Validao do produto Devem fazer parte da documentao a ser apresentada, para aprovao de PPAP: Requisitos do Projeto / Alteraes de Engenharia; FMEA de Projeto; FMEA de Produto / Processo; Diagrama de Fluxo do Processo; Estudo de capabilidade do processo (CPK>1,33); Resultados Dimensionais e de Ensaios do Material; Estudo de Anlise de Sistemas de Medio; Documento de Laboratrio Qualificado; Plano de Controle; e Capa do PPAP.
QSA Avaliao dos sistemas da qualidade O ndice de Qualidade do Fornecedor (IQF) algo muito importante na cadeia de valor
LA x 1,0 + LAD x 0,30 LR
NCR x 0,1 + NCNR x 0,40 TNC
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ISO 14000 sistema de gesto ambiental

POR QUE SE PREOCUPAR COM A PERFORMANCE AMBIENTAL ? valor das aes das empresas tm perdido seu valor no mercado; organizaes so multadas, empresas so impedidas de se expandirem, fbricas so fechadas; diretores e gerentes so processados por m conduta ambiental; e o pblico responde contra produtos que afetam o meio ambiente. Organizaes de todos os tipos esto cada vez mais preocupadas com o atingimento e demonstrao de um desempenho ambiental correto, por meio do controle dos impactos de suas atividades, produtos e servios sobre o meio ambiente, coerente com sua poltica e seus objetivos ambientais. Agem assim dentro de um contexto de legislao cada vez mais exigente, do desenvolvimento de polticas econmicas e outras medidas visando adotar a proteo ao meio ambiente e de uma crescente preocupao expressa pelas partes interessadas em relao s questes ambientais e ao desenvolvimento sustentvel. Muitas organizaes tm efetuado anlises ou auditorias ambientais para avaliar seu desempenho ambiental. Por si s, entretanto, tais anlises ou auditorias podem no ser suficientes para proporcionar a uma organizao a garantia de que seu desempenho no apenas atenda, mas continuar a atender, aos requisitos legais e aos de sua poltica. Para que sejam eficazes, necessrio que esses procedimentos sejam realizados dentro de um sistema da gesto estruturado que esteja integrado na organizao. As normas de gesto ambiental tm por objetivo prover as organizaes de elementos de um sistema da gesto ambiental (SGA) eficaz que possam ser integrados a outros requisitos da gesto, e auxili-las a alcanar seus objetivos ambientais e econmicos. No se pretende que estas Normas, tais como outras Normas, sejam utilizadas para criar barreiras comerciais no-tarifrias, nem para ampliar ou alterar as obrigaes legais de uma organizao. Esta Norma especifica os requisitos para que um sistema da gesto ambiental capacite uma organizao a desenvolver e implementar poltica e objetivos que levem em considerao requisitos legais e informaes sobre aspectos ambientais significativos. O sucesso do sistema depende do comprometimento de todos os nveis e funes e especialmente da alta administrao. Um sistema deste tipo permite a uma organizao desenvolver uma poltica ambiental, estabelecer objetivos e processos para atingir os comprometimentos da poltica, agir, conforme necessrio, para melhorar seu desempenho e demonstrar a conformidade do sistema com os requisitos desta Norma. A finalidade geral desta Norma equilibrar a proteo ambiental e a preveno de poluio com as necessidades socioeconmicas. Deve-se notar que muitos desses requisitos podem ser abordados simultaneamente ou reapreciados a qualquer momento. Existe uma importante distino entre esta Norma, a qual descreve os requisitos do sistema da gesto ambiental de uma organizao que podem ser utilizados para certificao/registro ambiental e/ou uma auto declarao do sistema da gesto ambiental de uma organizao, e uma diretriz no-certificvel destinada a prover orientao genrica a uma organizao para estabelecer, implementar ou melhorar seu sistema da gesto ambiental. A gesto ambiental abrange uma vasta gama de questes, inclusive aquelas com implicaes estratgicas e competitivas. A demonstrao de um processo bem-sucedido de implementao desta Norma pode ser utilizada por uma organizao para assegurar s partes interessadas que ela possui um sistema da gesto ambiental apropriado em funcionamento.
Melhoria contnua Anlise pela Administrao
Poltica ambiental Planejamento Implementao e operao
Verificao
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Requisitos do sistema da gesto ambiental 4.1 Requisitos gerais A organizao deve estabelecer, documentar, implementar, manter e continuamente melhorar um sistema da gesto ambiental em conformidade com os requisitos desta Norma e determinar como ela ir atender a esses requisitos. A organizao deve definir e documentar o escopo de seu sistema da gesto ambiental. 4.2 Poltica ambiental A alta administrao deve definir a poltica ambiental da organizao e assegurar que, dentro do escopo definido de seu sistema da gesto ambiental, a poltica: a) seja apropriada natureza, escala e impactos ambientais de suas atividades, produtos e servios, b) inclua um comprometimento com a melhoria contnua e com a preveno de poluio, c) inclua um comprometimento em atender aos requisitos legais aplicveis e outros requisitos subscritos pela organizao que se relacionem a seus aspectos ambientais, d) fornea uma estrutura para o estabelecimento e anlise dos objetivos e metas ambientais, e) seja documentada, implementada e mantida, f) seja comunicada a todos que trabalhem na organizao ou que atuem em seu nome, e g) esteja disponvel para o pblico. 4.3 Planejamento 4.3.1 Aspectos ambientais A organizao deve estabelecer, implementar e manter procedimento(s) para: a) identificar os aspectos ambientais de suas atividades, produtos e servios, dentro do escopo definido de seu sistema da gesto ambiental, que a organizao possa controlar e aqueles que ela possa influenciar, levando em considerao os desenvolvimentos novos ou planejados, as atividades, produtos e servios novos ou modificados, e b) determinar os aspectos que tenham ou possam ter impactos significativos sobre o meio ambiente (isto , aspectos ambientais significativos). A organizao deve documentar essas informaes e mant-las atualizadas. A organizao deve assegurar que os aspectos ambientais significativos sejam levados em considerao no estabelecimento, implementao e manuteno de seu sistema da gesto ambiental. 4.3.2 Requisitos legais e outros A organizao deve estabelecer, implementar e manter procedimento(s) para: a) identificar e ter acesso a requisitos legais aplicveis e a outros requisitos subscritos pela organizao, relacionados aos seus aspectos ambientais, e b) determinar como esses requisitos se aplicam aos seus aspectos ambientais. A organizao deve assegurar que esses requisitos legais aplicveis e outros requisitos subscritos pela organizao sejam levados em considerao no estabelecimento, implementao e manuteno de seu sistema da gesto ambiental. 4.3.3 Objetivos, metas e programa(s) A organizao deve estabelecer, implementar e manter objetivos e metas ambientais documentados, nas funes e nveis relevantes na organizao. Os objetivos e metas devem ser mensurveis, quando exeqvel, e coerentes com a poltica ambiental, incluindo-se os comprometimentos com a preveno de poluio, com o atendimento aos requisitos legais e outros requisitos subscritos pela organizao e com a melhoria contnua. Ao estabelecer e analisar seus objetivos e metas, uma organizao deve considerar os requisitos legais e outros requisitos por ela subscritos, e seus aspectos ambientais significativos. Deve tambm considerar suas opes tecnolgicas, seus requisitos financeiros, operacionais, comerciais e a viso das partes interessadas. A organizao deve estabelecer, implementar e manter programa(s) para atingir seus objetivos e metas. O(s) programa(s) deve(m) incluir: a) atribuio de responsabilidade para atingir os objetivos e metas em cada funo e nvel pertinente da organizao, e b) os meios e o prazo no qual estes devem ser atingidos.
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4.4 Implementao e operao 4.4.1 Recursos, funes, responsabilidades e autoridades A administrao deve assegurar a disponibilidade de recursos essenciais para estabelecer, implementar, manter e melhorar o sistema da gesto ambiental. Esses recursos incluem recursos humanos e habilidades especializadas, infra-estrutura organizacional, tecnologia e recursos financeiros. Funes, responsabilidades e autoridades devem ser definidas, documentadas e comunicadas visando facilitar uma gesto ambiental eficaz. A alta administrao da organizao deve indicar representante(s) especfico(s) da administrao, o(s) qual(is), independentemente de outras responsabilidades, deve(m) ter funo, responsabilidade e autoridade definidas para: a) assegurar que um sistema da gesto ambiental seja estabelecido, implementado e mantido em conformidade com os requisitos desta Norma, b) relatar alta administrao sobre o desempenho do sistema da gesto ambiental para anlise, incluindo recomendaes para melhoria. 4.4.2 Competncia, treinamento e conscientizao A organizao deve assegurar que qualquer pessoa que, para ela ou em seu nome, realize tarefas que tenham o potencial de causar impacto(s) ambiental(is) significativo(s) identificados pela organizao, seja competente com base em formao apropriada, treinamento ou experincia, devendo reter os registros associados. A organizao deve identificar as necessidades de treinamento associadas com seus aspectos ambientais e seu sistema da gesto ambiental. Ela deve prover treinamento ou tomar alguma ao para atender a essas necessidades, devendo manter os registros associados. A organizao deve estabelecer, implementar e manter procedimento(s) para fazer com que as pessoas que trabalhem para ela ou em seu nome estejam conscientes: a) da importncia de se estar em conformidade com a poltica ambiental e com os requisitos do sistema da gesto ambiental, b) dos aspectos ambientais significativos e respectivos impactos reais ou potenciais associados com seu trabalho e dos benefcios ambientais proveniente da melhoria do desempenho pessoal, c) de suas funes e responsabilidades em atingir a conformidade com os requisitos do sistema da gesto ambiental, e d) das potenciais conseqncias da inobservncia de procedimento(s) especificado(s). 4.4.3 Comunicao Com relao aos seus aspectos ambientais e ao sistema da gesto ambiental, a organizao deve estabelecer, implementar e manter procedimento(s) para: a) comunicao interna entre os vrios nveis e funes da organizao, b) recebimento, documentao e resposta comunicaes pertinentes oriundas de partes interessadas externas. A organizao deve decidir se realizar comunicao externa sobre seus aspectos ambientais significativos, devendo documentar sua deciso. Se a deciso for comunicar, a organizao deve estabelecer e implementar mtodo(s) para esta comunicao externa. 4.4.4 Documentao A documentao do sistema da gesto ambiental deve incluir: a) poltica, objetivos e metas ambientais, b) descrio do escopo do sistema da gesto ambiental, c) descrio dos principais elementos do sistema da gesto ambiental e sua interao e referncia aos documentos associados, d) documentos, incluindo registros, requeridos por esta Norma, e e) documentos, incluindo registros, determinados pela organizao como sendo necessrios para assegurar o planejamento, operao e controle eficazes dos processos que estejam associados com seus aspectos ambientais significativos.
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4.4.5 Controle de documentos Os documentos requeridos pelo sistema da gesto ambiental e por esta Norma devem ser controlados. Registros so um tipo especial de documento e devem ser controlados de acordo com os requisitos estabelecidos em 4.5.4. a) a organizao deve estabelecer, implementar e manter procedimento(s) para a) aprovar documentos quanto sua adequao antes de seu uso, b) analisar e atualizar, conforme necessrio, e reaprovar documentos, c) assegurar que as alteraes e a situao atual da reviso de documentos sejam identificadas, d) assegurar que as verses relevantes de documentos aplicveis estejam disponveis em seu ponto de uso, e) assegurar que os documentos permaneam legveis e prontamente identificveis, f) assegurar que os documentos de origem externa determinados pela organizao como sendo necessrios ao planejamento e operao do sistema da gesto ambiental sejam identificados e que sua distribuio seja controlada, e g) prevenir a utilizao no intencional de documentos obsoletos e utilizar identificao adequada nestes, se forem retidos para quaisquer fins. 4.4.6 Controle operacional A organizao deve identificar e planejar aquelas operaes que estejam associadas aos aspectos ambientais significativos identificados de acordo com sua poltica, objetivos e metas ambientais para assegurar que elas sejam realizadas sob condies especificadas por meio de: a) estabelecimento, implementao e manuteno de procedimento(s) documentado (s) para controlar situaes onde sua ausncia possa acarretar desvios em relao sua poltica e aos objetivos e metas ambientais, b) determinao de critrios operacionais no(s) procedimento(s), e c) estabelecimento, implementao e manuteno de procedimento(s) associado(s) aos aspectos ambientais significativos identificados de produtos e servios utilizados pela organizao e a comunicao de procedimentos e requisitos pertinentes a fornecedores, incluindo-se prestadores de servio. 4.4.7 Preparao e resposta emergncias A organizao deve estabelecer, implementar e manter procedimento(s) para identificar potenciais situaes de emergncia e potenciais acidentes que possam ter impacto(s) sobre o meio ambiente, e como a organizao responder a estes. A organizao deve responder s situaes reais de emergncia e aos acidentes, e prevenir ou mitigar os impactos ambientais adversos associados. A organizao deve periodicamente analisar e, quando necessrio, revisar seus procedimentos de preparao e resposta emergncia, em particular, aps a ocorrncia de acidentes ou situaes emergenciais. A organizao deve tambm periodicamente testar tais procedimentos, quando exeqvel. 4.5 Verificao 4.5.1 Monitoramento e medio A organizao deve estabelecer, implementar e manter procedimento(s) para monitorar e medir regularmente as caractersticas principais de suas operaes que possam ter um impacto ambiental significativo. O(s) procedimento(s) deve(m) incluir a documentao de informaes para monitorar o desempenho, os controles operacionais pertinentes e a conformidade com os objetivos e metas ambientais da organizao. A organizao deve assegurar que equipamentos de monitoramento e medio calibrados ou verificados sejam utilizados e mantidos, devendo-se reter os registros associados. 4.5.2 Avaliao do atendimento a requisitos legais e outros 4.5.2.1 De maneira coerente com o seu comprometimento de atendimento a requisitos, a organizao deve estabelecer, implementar e manter procedimento(s) para avaliar periodicamente o atendimento aos requisitos legais aplicveis. A organizao deve manter registros dos resultados das avaliaes peridicas. 4.5.2.2 A organizao deve avaliar o atendimento a outros requisitos por ela subscritos. A organizao pode combinar esta avaliao com a avaliao referida em 4.5.2.1 ou estabelecer um procedimento em separado. A organizao deve manter registros dos resultados das avaliaes peridicas.
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4.5.3 No-conformidade, ao corretiva e ao preventiva A organizao deve estabelecer, implementar e manter procedimento(s) para tratar as no-conformidades reais e potenciais, e para executar aes corretivas e preventivas. O(s) procedimento(s) deve(m) definir requisitos para: a) identificar e corrigir no-conformidade(s) e executar aes para mitigar seus impactos ambientais, b) investigar no-conformidade(s), determinar sua(s) causa(s) e executar aes para evitar sua repetio, c) avaliar a necessidade de ao(es) para prevenir no-conformidades e implementar aes apropriadas para evitar sua ocorrncia, d) registrar os resultados da(s) ao(es) corretiva(s) e preventiva(s) executada(s), e e) analisar a eficcia da(s) ao(es) corretiva(s) e preventiva(s) executada(s). As aes executadas devem ser adequadas magnitude dos problemas e ao(s) impacto(s) ambiental(is) encontrado(s). A organizao deve assegurar que sejam feitas as mudanas necessrias na documentao do sistema da gesto ambiental. 4.5.4 Controle de registros A organizao deve estabelecer e manter registros, conforme necessrio, para demonstrar conformidade com os requisitos de seu sistema da gesto ambiental e desta Norma, bem como os resultados obtidos. A organizao deve estabelecer, implementar e manter procedimento(s) para a identificao, armazenamento, proteo, recuperao, reteno e descarte de registros. Os registros devem ser e permanecer legveis, identificveis e rastreveis. 4.5.5 Auditoria interna A organizao deve assegurar que as auditorias internas do sistema da gesto ambiental sejam conduzidas em intervalos planejados para a) determinar se o sistema da gesto ambiental 1) est em conformidade com os arranjos planejados para a gesto ambiental, incluindo-se os requisitos desta Norma, e 2) foi adequadamente implementado e mantido, e b) fornecer informaes administrao sobre os resultados das auditorias. Programa(s) de auditoria deve(m) ser planejado(s), estabelecido(s), implementado(s) e mantido(s) pela organizao, levando-se em considerao a importncia ambiental da(s) operao(es) pertinente(s) e os resultados das auditorias anteriores. Procedimento(s) de auditoria deve(m) ser estabelecido(s), implementado(s) e mantido(s) para tratar das responsabilidades e requisitos para se planejar e conduzir as auditorias, para relatar os resultados e manter registros associados, da determinao dos critrios de auditoria, escopo, freqncia e mtodos. A seleo de auditores e a conduo das auditorias devem assegurar objetividade e imparcialidade do processo de auditoria. 4.6 Anlise pela administrao A alta administrao da organizao deve analisar o sistema da gesto ambiental, em intervalos planejados, para assegurar sua continuada adequao, pertinncia e eficcia. Anlises devem incluir a avaliao de oportunidades de melhoria e a necessidade de alteraes no sistema da gesto ambiental, inclusive da poltica ambiental e dos objetivos e metas ambientais. Os registros das anlises pela administrao devem ser mantidos. As entradas para anlise pela administrao devem incluir: a) resultados das auditorias internas e das avaliaes do atendimento aos requisitos legais e outros subscritos pela organizao, b) comunicao(es) proveniente(s) de partes interessadas externas, incluindo reclamaes, c) o desempenho ambiental da organizao, d) extenso na qual foram atendidos os objetivos e metas, e) situao das aes corretivas e preventivas, f) aes de acompanhamento das anlises anteriores, g) mudana de circunstncias, incluindo desenvolvimentos em requisitos legais e outros relacionados aos aspectos ambientais, e h) recomendaes para melhoria. As sadas da anlise pela administrao devem incluir quaisquer decises e aes relacionadas a possveis mudanas na poltica ambiental, nos objetivos, metas e em outros elementos do sistema da gesto ambiental, consistentes com o comprometimento com a melhoria contnua.
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OHSAS 18000 sistema de gesto para segurana e sade ocupacional

Em 1999, foi publicada a OHSAS 18001, a partir da BS 8800 Occupational Health and Safety Assessment Series. Publicada pelo BSI (British Standards Institution). passvel de certificao, embora de forma no acreditada (no h OC credenciados por entidade oficial para esse tema). OHSAS 18001: foram desenvolvidos em resposta urgente demanda de clientes por uma norma reconhecida para Sistemas de Gesto da Segurana e Sade Ocupacional, com base na qual as organizaes possam ser avaliadas e certificadas. A OHSAS 18001 foi desenvolvida para ser compatvel com: As normas de sistemas de gesto ISO 9001 (Qualidade) e ISO 14001 (Meio Ambiente). Para facilitar a integrao dos sistemas de gesto da qualidade, ambiental e da segurana e Sade Ocupacional pelas organizaes. A norma no estabelece requisitos absolutos para o desempenho da SST, alm do comprometimento, expresso na poltica, de atender legislao e regulamentos aplicveis, e o comprometimento com a melhoria contnua. A sua ltima reviso datada de Julho 2007 (entra em vigor 01julho 2009), onde visa a maior integrao dos sistemas de gesto, bem como faz uma melhoria nas terminologias e definies empregadas. O conceito da norma baseado no fluxo abaixo:
Com base neste fluxo podemos ver novamente aplicao do conceito de uso do ciclo melhoria contnua, tendo como referncia os conceitos de Deming ou ciclo PDCA. Eis os requisitos propostos: 4.1 Requisitos gerais 4.2 Poltica de SSO 4.3 Planejamento 4.3.1 Planejamento para identificao de perigos e avaliao e controle dos riscos 4.3.2 Requisitos legais e outros 4.3.3 Objetivos 4.3.4 Programa(s) de gesto da SSO 4.4 Implementao e operao 4.4.1 Estrutura e responsabilidade 4.4.2 Treinamento, conscientizao e competncia 4.4.3 Comunicao e consulta 4.4.4 Documentao 4.4.5 Controle de documentos e dados 4.4.6 Controle operacional 4.4.7 Preparao e atendimento a emergncias 4.5 Verificao e ao corretiva 4.5.1 Medio e monitoramento do desempenho 4.5.2 Acidentes, incidentes, no conformidades, ao preventiva e corretiva 4.5.3 Registros e gesto de registros .5.4 Auditoria 4.6 Anlise crtica pela administrao
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4.1 Requisitos gerais Implementar e manter o sistema de gesto para SSO definidos nesta Norma. 4.2 Poltica da SSO estabelecida e apropriada a natureza e escala de riscos de SGSSO; compromisso com melhoria contnua; atender a legislao e outros requisitos; documentada, implementada e mantida; comunicada a todos e que os mesmos tenham conscincia de suas obrigaes individuais; estar disponvel as partes interessadas; e periodicamente analisada e assegurar o seu desempenho 4.3 Planejamento Poltica Auditoria Planejamento Monitoramento de performance
Implementao e operao 4.3.1 Planejamento para identificao de perigos e avaliao e controle dos riscos atividades rotineiras e no rotineiras; atividades de todo pessoal que tem acesso ao ambiente de trabalho; e infra estrutura disponvel do ambiente de trabalho. 4.3.2 Requisitos legais e outros estabelecer procedimentos; identificar requisitos legais e demais (ateno a legislao de maior severidade que vlida); e comunicar a todos empregados e s outras partes interessadas. 4.3.3 Objetivos objetivos documentados para cada nvel da organizao; e objetivos mensurveis. 4.3.4 Programa(s) de gesto da SSO definir responsabilidades e autoridades; e meios e prazos para alcanar os objetivos. 4.4 Implementao e operao Planejamento
Auditoria
Implementao e operao
Monitoramento de performance
Verificao e ao corretiva
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4.4.1 Estrutura e responsabilidade assegurar os requisitos implementados ; e assegurar os registros do desempenho para o SGSSO pela alta direo. 4.4.2 Treinamento, conscientizao e competncia pessoal competente para realizar as operaes; e procedimentos de treinamento deve ser estabelecido, implementado e mantido. 4.4.3 Comunicao e consulta funcionrios devem ser envolvidos com SGSSO; funcionrios devem ser consultados na ocorrncia de alteraes que afetem SSO; e funcionrios devem ser informados sobre o desempenho do SGSSO. 4.4.4 Documentao definir os principais elementos do SG e as suas interaes; e manter os documentos para assegurar a eficcia do SG. 4.4.5 Controle de documentos e dados localizao rpida e acessvel; analisados periodicamente; verses atuais estejam sendo empregadas na organizao; e documentos obsoletos estejam protegidos e disponveis. 4.4.6 Controle operacional manuteno de procedimentos documentados (atualizados, acessveis); critrios para as operaes (roteiros operacionais/ instrues operacionais); manuteno da infra- estrutura operacional; e manuteno do ambiente operacional. 4.4.7 Preparao e atendimento a emergncias estabelecer planos de emergncia para potenciais incidentes; planos de preparao e respostas de emergncias; e teste peridico dos planos (onde praticvel). 4.5 Verificao e ao corretiva Implementao e operao Auditoria
Verificao e ao corretiva
Monitoramento de performance
Anlise critica 4.5.1 Medio e monitoramento do desempenho medidas qualitativas e quantitativas devem ser tomadas; monitorar extenso dos objetivos do SGSSO; medidas reativas e pr-ativas de desempenho devem ser implementadas; e registros de calibrao devem ser estabelecidas e mantidas. 4.5.2 Acidentes, incidentes, no conformidades, ao preventiva e corretiva investigao de acidentes, incidentes e no conformidades; aes devem ser providenciadas e eficazes na causa raiz; e registros devem ser mantidos.
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4.5.3 Registros e gesto de registros definir sistemtica para identificar, manter e dispor os registros do SGSSO (estes devem ser identificados, mantidos e acessiveis por tempo definidos). 4.5.4 Auditoria determinar se o SG est atendendo os requisitos da norma; rever resultados de auditorias anteriores (para implementar aes corretivas e melhorias); e fornecer informao do desempenho do SG administrao. 4.6 Anlise crtica pela administrao Verificao e ao corretiva
Fatores internos
Anlise critica
Fatores externos
Poltica procedimento mantido para anlise em intervalo definido; assegurar a manuteno dos objetivos e poltica do SGSSO; e mudanas devem ser implementas com base nos resultados. Certificaes no Brasil (ref. 2007): 402 empresas
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SA 8000 (NBR16001) sistema de gesto de responsabilidade social

Lanada em outubro de 1997 pela CEPAA - Council on Economics Priorities Accreditation Agency. Atualmente chamada SAI Social Accountability International, organizao no-governamental norteamericana, a Social Accountability 8000 (SA8000)1 o primeiro padro global de certificao de um aspecto da responsabilidade social de empresas. Em elaborao pela ISO pelo n 26000 com o mesmo enfoque, tendo foco a garantia dos direitos dos trabalhadores envolvidos em processos produtivos, promovendo a padronizao em todos os setores de negcios e em todos os pases. Atualmente a SAI possui o papel de promover e estimular a implementao da norma no mundo todo, alm de credenciar organizaes qualificadas para certificao. No Brasil h NBR 16001 para Responsabilidade Social Composta por nove requisitos, sendo que a base est nas Convenes da Organizao Internacional do Trabalho, a Declarao Universal dos Direitos Humanos e a Conveno das Naes Unidas sobre os Direitos da Criana. A certificao cobra ainda o cumprimento de leis locais, e hoje tm sido fator de diferencial das corporaes que aplicam seus requisitos e tornam pblico este compromisso atravs de Balano Social, chegando a negociaes ou classificaes em Bolsas de Valores como uma empresa Sustentvel. Requisitos: Trabalho infantil Trabalho forado Sade e segurana Liberdade de associao e negociao coletiva Discriminao Prticas disciplinares Horrio de trabalho Remunerao Sistema de gesto
Trabalho infantil
No permitido. Trabalho infantil aquele executado por pessoa menor de 15 anos (ou a idade mnima estabelecida pelas leis locais, o que for mais restrito). Caso a empresa que estiver buscando a certificao tenha em seus quadros menores de 15 anos, ela no deve demiti-las. Deve nesse caso desenvolver e apresentar um plano de trabalho em que esteja assegurado que a criana no se submeta a trabalhos danosos sua sade e deve ainda ser garantida a sua educao Evite que as crianas despedidas se submetam a trabalhos ainda mais penosos (j que geralmente esto inseridas num ciclo de pobreza e o trabalho a nica forma de sobrevivncia) Reflexo: no Brasil h 3 milhes de crianas trabalhando em regime
Trabalho forado
No permitido. Caracteriza- se trabalho forado aquele em que o trabalhador no recebe remunerao em troca de seu esforo. No permitida a reteno de documentos pela empresa nem a realizao de depsitos por parte dos empregados. Reflexo: No Brasil h trabalhos forados em troca de sobrevivncia assim como diversas empresas pelo mundo executam tal prtica.
Sade e segurana
Devem ser asseguradas proteo sade e segurana. Foco na preveno de acidentes. Manuteno de um ambiente de trabalho saudvel. Manuteno de mquinas para garantir as operaes com proteo sade e segurana dos operadores. Utilizao de equipamentos de segurana. Treinamentos regulares para assegurar um sistema de gerenciamento de sade e segurana da empresa.
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SA 8000 (NBR16001) sistema de gesto de responsabilidade social Liberdade de associao e negociao coletiva
Devem ser garantidas a todos da empresa a associao e negociao coletiva. Trabalhadores no precisam necessariamente associar- se, mas devem ter direito ao dilogo com a empresa (negociao coletiva direta). A comunicao direta deve ser estimulada.
Discriminao
No permitida, sob nenhuma hiptese. Relacionado : - remunerao; e - acesso a treinamento, promoo ou encerramento de contrato. Com base em critrios do tipo: - raa; - classe social; - etnia; - sexo; - orientao sexual; - religio; - deficincia; - associao a sindicato; e - afiliao poltica.
Prticas disciplinares
No so permitidas. Punies fsicas ou mentais. Coero fsica e abuso verbal. Pagamento de multas por no cumprimento de metas.
Horrio de trabalho
No deve ultrapassar 48 horas semanais, alm de 12 horas-extras semanais. Pelo menos um dia de descanso num perodo de sete dias. Nota: Brasil, a legislao mais restrita, portanto a que deve ser aplicada (44h semanais).
Remunerao
Suficiente para cobrir custos de moradia, vesturio, alimentao, alm de uma renda extra. A empresa deve ainda assegurar que no sejam realizados contratos por trabalho executado ou esquemas de falsa aprendizagem para evitar o cumprimento de obrigaes impostas por lei.
Sistema de gesto
Sistema de gesto que garanta a efetividade do cumprimento de todos os requisitos da norma. Documentao, implementao, manuteno, comunicao e monitoramento da empresa em relao s questes abordadas na norma. Processo de melhoria contnua deve ser evidenciada. Referncia a srie de padres ISO9000 e ISO14000 podem estar integradas Dados de certificaes Responsabilidade Social pelo Mundo.
SA8000 Certified Facilities: As of December 31st, 2007

Facilities Currently Certified: Countries Represented Industries Represented Workers Employed New Certifications New Countries* * Hong Kong is now listed as China 1580 62 62 753.847 132 -1
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Fonte bibliogrfica
ABNT NBR ISO 9000, Sistemas de gesto da qualidade - Fundamentos e vocabulrio ABNT NBR ISO 9001, Sistemas de gesto da qualidade Requisitos ABNT NBR ISO 19011, Diretrizes para auditorias de sistemas de gesto da qualidade e/ou ambiental ASSUMPO, Luiz Fernando Joly. Sistema de Gesto Ambiental: Manual Prtico para implementao de SGA e Certificao ISO 14001. Curitiba. Juru Editora, 2004 CAPRA, F.. Deep ecology: a new paradigma. Boston: Shambhala, 1995 CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento da rotina do trabalho dia a dia, Editora INDG, 2004, Belo Horizonte. FORD MOTOR COMPANY, Failure Mode and Effects Analysis: FMEA Handbook, Version 4.1: 2004. GOLDRATT, Eliyahu M. A meta, Editora Educator, 1993, So Paulo HUNTER, James C. O monge e o executivo, Editora Sextante, 2004, Rio de Janeiro HUNTER, James C. Lder e Servidor, Editora Sextante, 2006, Rio de Janeiro ISO 14004, Environmental management systems - Requirements with guidance for use JURAN, J. M. Juran na liderana da qualidade. 2. ed. So Paulo: Pioneira, 1993. EMPRESAS CERTIFICADAS. Disponvel em: <http://www.iso.org> Acesso em: 10junho 2008 Fundao Dom Cabral (FDC) - Estratgias e indicadores de sustentabilidade nas empresas brasileiras, 2007 INTERNATIONAL STANDARD ISO 9000 - Quality management systems - Fundamentals and vocabulary, Systmes de management de la qualit Principes essentiels et Vocabulaire, Third edition, 2005-09-15 MEYER, David. O Modelo Toyota Manual de aplicao. TTTI Madras Teachers Training Tecnology Institute, Editora Mc Graw Hill, 1990, So Paulo. POTENCIAL FAILURE MODE AND EFFECTS ANALYSIS, FMEA Third Edition, Daimler Corporation, Ford Motor Company, General Motors Corporation Julho/2001. SEBRAE Manual de Ferramentas da Qualidade. So Paulo, 2005. SHARMA, Anand. A mquina perfeita, Editora Pearson Prentice Hall, 2003, So Paulo SHIMIZU, K. Humanisation du systeme de production et du travail chez Toyota Motor Co. Toyota Motor Kyushu. Institut d`Asie Orientale, Maison Rhne-Alpes des Sciences de L Homme, 1994 WERKEMA, M. C. C. Ferramentas Estatsticas Bsicas para o Gerenciamento de Processos Vol. 4 Fundao Christiano Ottoni. Belo Horizonte: 1995. WOMACK, James P.. A Mquina que Mudou o Mundo. Editora Campus, 1992 Rio de Janeiro. Sites recomendados: Sistema de gesto www.iso.org www.sa8000.org www.fpnq.org.br www.oshas-bs8800-ohsas-18001- health-and-safety.com www.unglobalcompact.org www.aiag.org www.lean.org.br www.tc176.com.uk
Artigos tcnicos/ dados estatsticos www.inmetro.gov.br www. ambientebrasil.com.br www.banasqualidade.com.br www.cetesb.sp.gov.br Balano social/ indicadores www.ibase.org.br www.ethos.org.br www.fsc.org
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Reflexo do autor
Os dias atuais tm ns levado a uma busca incessante por melhor trabalho, melhor escola, melhor casa, melhor famlia, enfim tudo tm que ser melhor. E, muitas vezes esquecemos em nos tornarmos melhor para toda esta competitividade de mercado e de mundo. Este material que acabamos de estudar visa dar maior aprofundamento tcnico sobre a vivncia de um profissional neste mercado competitivo, mas vale apenas realar que cada tema aqui apresentado merece e deve ter um estudo mais profundo como uma vivncia para dar a estes conceitos maior abrangncia e melhor produtividade nas suas aplicabilidades. Mas devemos lembrar que a tcnica ns conseguimos nos avanar com estudo e aplicao, agora entendido que a formao humana o grande desafio em nosso dia a dia de trabalho. Pois muitos conhecem as tcnicas, possuem formao, mas na hora de implementar no obtm bons resultados, no consegue transformar os conhecimentos em realidades. Portanto, o qu ser que acontece com estas pessoas com estes profissionais? A cada dia tm notado que a resposta para isto est no COMPROMETIMENTO das pessoas. Este comprometimento est relacionado alm da empresa ou organizao que trabalha, mas tambm consigo mesmo, pois todo conhecimento e aprendizagem sem a prtica e dedicao no h plena formao tcnica. Desta forma temos que atuar de forma forte e persistente conosco mesmo de tornar a tcnica inerente a prtica diria e desta forma tornando uma pessoa um profissional mais comprometido com a transformao do seu meio. E, temos que ter a certeza que a nica certeza que antes de querer mudar o mundo temos que mudar a ns mesmos, antes de querer mudar a empresa que trabalhamos temos mudar a forma de encarar e adotar estratgias diferenciadas para a sobrevivncia e ns mantermos com QUALIDADE, pois NASEMOS COM QUALIDADE e cabe a cada um de ns buscar est manuteno e crescimento. Diante disto tudo, convocamos Todos para esta Jornada de transformao e evoluo no s das corporaes, mas sim do Ser Humano, este sim e ser o grande agente de transformao da sociedade que estamos vivendo, e lembre-se que nesta jornada no d para remarmos sozinho, ns devemos e estaremos sempre remando com mais algum!
Sucessos a todos!!!
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30,0% 20,0% 10,0% 0,0%

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Valor menor (X mn) = R= 4,15-2,6

Valor maior (X mx.) = Valor menor (X mn) =

5 passo: determine o tamanho do intervalo ( L );

6 passo: Classifique os valores obtidos pelo n de classes definidas, no intervalo estabelecido;

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8 passo: calcule o percentual; e

% 3% 4% 11% 13% 9% 24% 20% 4% 7% 5% 100%

9 passo: monte o grfico conforme clculo

10 5 0 2,600 2,756 2,912 3,068

10 5 0 2,600 2,756 2,912 3,068

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