2013

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Elizabeth Cinthia Huaracha Aguilar Diana Celeste Nieto Anyosa Jehiner Romn Medina

UNIVERSIDAD PERUANALOS ANDES FILIAL LIMA FACULTAD DE INGENIERIA CARRERA: INGENIERIA DE SISTEMAS CURSO COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL DOCENTE: M INTEGRANTES:
JEHINER ROMAN MEDINA ELIZABETH HUARACHA AGUILAR DIANA CELESTE NIETO ANYOSA

2013

DEDICATORIA
El trabajo de investigacin monogrfico lo dedicamos a nuestros padres; a quienes les debemos todo lo que tenemos en esta vida. A Dios, ya que gracias a l tenemos esos padres maravillosos, los cuales nos apoyan en nuestras derrotas y celebran nuestros triunfos. A nuestros profesores quienes son nuestros guas en el aprendizaje, dndonos los ltimos conocimientos para nuestro buen desenvolvimiento en la sociedad.

INDICE

INTRODUCCION

DESARROLLO ORGANIZACIONAL
1- DEFINICIONES

El DO es un enfoque sistemtico, integrado y planeado para elevar la eficacia de una empresa. Su diseo persigue la solucin de problemas que merman la eficacia operativa en todos los niveles. Esos problemas pueden ser falta de cooperacin, excesiva descentralizacin o deficiente comunicacin. (Koontz H., 1998, pg. 469)

El DO es la corriente del pensamiento directivo que estudia las tcnicas sociolgicas y psicolgicas enfocadas a la solucin del problema, actitudes y comportamientos sistmicos de la fuerza laboral (personal, operativo y directivo); para renovar las organizaciones y hacerlas ms competitivas y eficaces. Sus tcnicas son productos de especialistas en ciencias del comportamiento, como psiclogos, socilogos y en menor grado antroplogos sociales. (Hernndez S., 2006, pg. 277)

El desarrollo organizacional es un proceso de la organizacin para comprender y mejorar cualquiera y todos los procesos justificativos que pueda desarrollar una organizacin para el desempeo de cualquier tarea y para el logro de cualquier objetivo. Un "proceso para mejorar los procesos" -eso es lo que bsicamente ha tratado de ser el DO desde hace unos 25 aos. (Vaill, 1989)

El desarrollo organizacional es un proceso de cambio planificado en la cultura de una organizacin, mediante la utilizacin de las tecnologas de las ciencias de la conducta, la investigacin y la teora. (Burke, 1994, pg. 12)

Para nosotros, el Desarrollo Organizacional es la comprensin y la mejora de los procesos mediante un cambio planificado organizacin. en una

2- OBJETIVOS Creacin de un sentido de identificacin de las personas en relacin con la organizacin. Se busca la motivacin en conjunto con el compromiso, el compartir objeticos comunes y el incremento de lealtad. Desarrollo del espritu de equipo por medio de la integracin y la interaccin de las personas. Perfeccionamiento de la percepcin comn sobre el ambiente externo con la finalidad de facilitar la adaptacin de toda la organizacin.

3- CARACTERISTICAS Enfocarse en la organizacin como un todo. El DO involucra a la organizacin como un todo para que el cambio pueda ocurrir efectivamente. La organizacin necesita que todas sus partes trabajen en conjunto para solucionar los problemas y las oportunidades que surgen. Orientacin sistmica. El DO se enfoca para las interacciones entre las partes de la organizacin que se influenciaron recprocamente, para las relaciones de trabajo entre las personas, as como para la estructura y los procesos organizacionales. El objetivo del DO es lograr que todas esas partes trabajen juntas con eficacia. El nfasis es en como las partes se relacionan entre s, y no en cada una de esas partes tomada aisladamente. Agente de cambio. El DO utiliza agentes de cambio, que son las personas que desempean el papel de estimulas, orientar y coordinar el cambio dentro de un grupo u organizacin. El agente principal de cambio puede ser un consultor externo, para que opere independientemente y sin vinculaciones con la jerarqua o polticas de la empresa. El ejecutivo de Recursos Humanos (RH)

suele ser el agente de cambio in-house que coordina el programa junto con la direccin y el agente de cambio externo, lo que resulta en una relacin de tres vas. En algunos casos, la organizacin tiene a su consultor in-house. Incluso existen organizaciones que tienen un departamento de DO para detectar y conducir los cambios necesarios para as aumentar la competitividad organizacional. El administrador se transforma en un poderoso agente de cambio dentro de las organizaciones. Su nuevo papel exige el aprendizaje de habilidades para

diagnosticas la situacin e implementar el cambio. Solucin de problemas. El DO enfatiza la solucin de problemas y no solamente los discute tericamente. Enfoca los problemas reales y no los articula. Para eso utiliza la investigacin-accin, o sea, la mejora organizacional por medio de la investigacin y del diagnstico de los problemas y de la accin necesaria para resolverlos. Aprendizaje experimental. Los participantes aprenden por la experiencia en el ambiente de capacitacin los tipos de problemas que enfrentan en el trabajo. Los participantes discuten y analizan su propia experiencia inmediata y aprenden con ella. Ese enfoque produce ms cambio de conducta que la tradicional lectura y discusin de casos, en la cual las personas hablan sobre ideas ay conceptos abstractos. La teora es necesaria y deseable, pero la prueba final est en la situacin real. El Do ayuda a aprender con la propia experiencia, a solidificar o congelar nuevos aprendizajes y a responder preguntas que estn en la cabeza de las personas. Procesos de grupo y desarrollo de equipos. El DO descansa sobre procesos grupales, como discusiones en grupo,

confrontaciones, conflictos intergrupales y procedimientos para cooperacin. Existe un esfuerzo para desarrollar equipos, mejorar las relaciones interpersonales, abrir los canales de comunicacin, construir confianza y motivar responsabilidades entre las personas. El DO es fundamentalmente antiautoritario. Su objetivo

es construir equipos de trabajo en la organizacin. Enfatiza grupos, pequeos o grandes. Propone cooperacin e integracin y ensea como rebasar las diferencias individuales o grupales para obtener la cooperacin y el compromiso. Retroalimentacin. El DO proporciona informacin de retorno y retroalimentacin a las personas para que ellas tengan datos concretos que fundamenten sus decisiones. La retroalimentacin provee informacin de retorno sobre su conducta y motiva las personas a comprender las situaciones en que estn involucradas y a tomar accin auto-correctiva para que sean ms eficaces en esas situaciones. Orientacin situacional. El DO no sigue un procedimiento rgido e inmutable. Todo lo contrario, es situacional y orientado para las contingencias. Es flexible y pragmtico, adapta las acciones para adecuarlas a las necesidades especficas y particulares que se diagnosticaron. Los participantes discuten todas las alternativas posibles y se basan exclusivamente en una nica forma de enfocar los problemas. Desarrollo de equipos. El DO se hace por medio de equipos. Su proposicin es el cambio planeado. Parte del principio de que no existe un modelo ideal de organizacin aplicable a cualquier circunstancia. Las organizaciones deben adaptarse a sus circunstancias especficas de forma planeada actuando

principalmente sobre su cultura organizacional. La cultura organizacional se hizo objeto por excelencia del cambio planeado. Y nada mejor que hacerlo por medio de equipos. El avance del DO en relacin con la Teora del comportamiento reside en el hecho de que el DO persigue el cambio de la cultura y no nicamente el cambio de las personas. Por eso la necesidad de actuar sobre la conducta individual y grupal para llegar al cambio de la conducta organizacional. Enfoque interactivo. Las comunicaciones e interacciones

constituyen los aspectos fundamentales del DO para obtener

multiplicacin de esfuerzos rumbo al cambio. La sinergia es fundamental en las interacciones.

4- PRINCIPIOS 5- FUNDAMENTOS 6- ADMINISTRACION DEL PROCESO 7- FASES DEL PROCESO 1.1. Segn Idalverto Chiavenato 1.1.1. Decisin de la direccin de la empresa de utilizar el DO El primer paso es la decisin de la direccin de la empresa en utilizar el DO como instrumento de cambio

organizacional y escoger un consultor externo para coordinar el proceso. 1.1.2. Diagnstico inicial La direccin de la empresa se rene con el consultor externo para definir el programa o modelo de DO adecuado. En esa etapa, el consultor busca datos e insumos a travs de entrevistas con personas de la empresa .En ese sentido, el DO se parece con la medicina. El diagnstico es el paso inicial para la cura o correccin de algn problema de la organizacin. 1.1.3. Recoleccin de datos Se hace por medio de investigacin para conocer el ambiente interno, evaluar el clima organizacional y obtener datos sobre los problemas conductistas. El consultor se rene con los grupos para obtener informacin sobre las condiciones que contribuyen para su eficacia en el trabajo y lo que debera cambiar en la forma por la cual la empresa opera y funciona. 1.1.4. Retroalimentacin de datos y confrontacin Se crean grupos de trabajo para evaluar y revisar los datos obtenidos, para mediar reas de desentendimientos, ubicar problemas ay establecer prioridades y cambios. 1.1.5. Planeacin de accin y solucin de problemas

Los grupos usan los datos para hacer recomendaciones sobre los cambios necesarios para solucionar los

problemas de la organizacin, como planes especficos, responsables por la conduccin de las acciones y cuando y como estas deben implementarse. 1.1.6. Desarrollo de equipos Durante las reuniones el consultor motiva la formacin de grupos de desarrollo de equipos para que cada uno de ellos examine como los participantes trabajan juntos y como los grupos interactan entre s. El consultor incentiva la comunicacin abierta y la confianza como pre-requisitos para mejorar la eficiencia y la eficacia de los grupos. Los gerentes y sus subordinados ahora trabajan en equipo. 1.1.7. Desarrollo intergrupal Los grupos hacen juntas de confrontaciones para alcanzar mejor relacin intergrupal entre los diversos equipos. 1.1.8. Evaluacin y acompaamiento El consultor ayuda a la empresa a evaluar los resultados de sus esfuerzos de cambio y desarrolla otros programas en las reas en donde resultados adicionales se hacen necesarios por medio de tcnicas de retroalimentacin de datos.

1.2.

Segn Erick Gaynor

1.2.1. Fase De La Intervencin: Entrada o Ingreso En la entrada o ingreso es donde se han de canalizar las energas y los recursos hacia el cambio y el desarrollo organizacional. Segn Jackson (1987) esta primera etapa consiste en el proceso de localizar a una organizacin o a una parte de la misma donde se dan dos condiciones simultneas: desean cambiar y adems necesita ayuda para hacerlo.

Adems se debe saber que el servicio de cambio o desarrollo organizacional se completa con un acuerdo formal o informal entre un consultor externo o interno y el Cliente. Una de las variables de vital importancia en sta etapa, y por supuesto dando por hecho la existencia del experto profesional del consultor en O. D. como as tambin respecto del uso de las habilidades interpersonales, es una manifestacin de confianza que es por un lado Expuesta y Mostrada por el consultor, la que es reciprocada por el Cliente en una apertura hacia el agente de cambio queriendo saber ms y aprender respecto de qu cambiar y cmo hacerlo. De no haberse satisfecho plenamente sta etapa y alcanzado un nivel de mutua confianza, los avances planeados y esperados no han de ser fciles de alcanzar. Otro aspecto importante es el saber modelar la confianza y desarrollarla con el Cliente representa una de las competencias cambio. 1.2.2. Start-Up o Arranque / Encendido claves de todo consultor y agente de

Esta fase se caracteriza por el hecho de que el consultor ya tiene ahora un Cliente. Hay algo seguro que sucede en esta fase y que todo agente de cambio debe tener presente; se ponen en marcha todos las unidades de proteccin que tienen las personas ante una situacin de intrusin, particularmente de alguien que va a modificar lo que existe. David Jamieson (1995) seala la importancia de nueve elementos para esta fase en particular, en los cuales debe el consultor poner foco y direccin apropiada, en la bsqueda de los resultados a alcanzar.

 Primer Resultado: Identificando al Cliente y al (a los) Sponsor (s). Segundo Resultado: Orientndose hacia el Mundo del Cliente. Tercer Resultado: Consolidando su nivel de

Competencia y Credibilidad. Cuarto Resultado: Desarrollando relaciones Abiertas y Confiables. Quinto y Sexto de el Resultado: los Valores Evaluando Mutuos de el y la

Alineamiento comprendiendo organizacin.

aspecto

poltico

Sptimo Resultado: Completando un Diagnstico Preliminar (tipo escaneo). Octavo Resultado: Contratando. Noveno Resultado: Presentando al Consultor y a la intervencin de Consultora

1.2.3. Fase De La Intervencin De La Consultora: Apreciacin Y Feedback La Apreciacin como la recoleccin y evaluacin de informacin que permita identificar las fortalezas y debilidades de la organizacin-Cliente. Una de las tareas que comienza a confrontar el agente de cambio en este momento es la relacin de causalidad entre variables, y esto puede llegar a ser ms complejo a medida que entrevista, escucha y observa a ms y ms personas de la organizacin Cliente, con lo cual se comienzan a confundir los sntomas con las causas.

A su vez estos trabajos no siempre estn respaldados por suficientes datos e informacin que den cobertura a una perspectiva ms amplia del negocio del Cliente y la herramienta de T. I. Hay que tener en cuenta los cuatro propsitos principales resultantes de una actividad de Apreciacin. Siguiendo a Franklin, ellas son:

A. Evaluando la Situacin Actual. Al evaluar la situacin presente que vive la organizacin el consultor est en condiciones de encontrar algunos problemas que pueden ir ms all de todo lo que se haba trabajado hasta este momento en el proceso de Contratacin de los servicios de consultora.

B. Proveyendo

Feedback.

Aqu

el

consultor

debe

discriminar que informacin es devuelta y a quin (individuos, grupos, o la organizacin), y tambin debe de prestar consideracin que informacin provee a quienes en la jerarqua organizacional y dentro de aquellos que son tomadores-de-decisin y distribuidores de recursos.

C. Planeando el Cambio. No tiene sentido alguno que uno obtenga informacin para la toma de decisiones que se orienta hacia modificar la situacin actual, y despus no se tome accin alguna al respecto. El consultor puede estar bajo fuerte presin del Cliente hacia alcanzar resultados y quizs no quiera dedicar suficiente tiempo a analizar nueva informacin que agrega an mayor complejidad al proceso de cambio organizacional.

D. Monitoreando el Cambio. Como resultado del cambio, la informacin puede ser utilizada para apreciar los efectos

y consecuencias del mismo. La informacin disponible puede ser usada para monitorear la interaccin de la organizacin con el contexto, con sus contendores, y con terceras partes teniendo un importante peso.

1.2.4. Fase De La Intervencin De La Consultora: Plan De Accin

En sta fase hemos de incluir y seguir en mayor medida las contribuciones de Warrick (1995) quien manifiesta que cuando se realizan cambios organizacionales sin un plan de accin basado en principios slidos, algunos cambios no llegan a producir los resultados esperados, otros conducen a una fuerte resistencia de parte de miembros y grupos organizacionales, y todava otros pueden dar origen a consecuencias no deseadas. Y lo realmente llamativo es el hecho que, siendo una etapa tan fuertemente crtica, se encuentre literatura sobre la misma, pero el tema no es tratado con suficiente profundidad. Adems su esta fase tiene el propsito de que la

implementacin de cambios en las personas y en las organizaciones, ayuden en el desarrollo continuado y sostenido de ambas partes. El Plan de Accin en cambio y desarrollo organizacional es el proceso de planear sistemticamente un esfuerzo de cambio haciendo usado de slidos principios y modelos de cambio (D. D. Warrick, 1995). Beckhard y Harris (1977) sealan la existencia de cuatro pasos principales en el proceso de Plan de Accin: A. Determinar el grado de opcin que tiene el Cliente respecto del cambio (cunto control tienen los Clientes respecto de dos decisiones: la decisin de realizar el cambio, y la decisin de cmo cambiar).

B. Determinar qu es lo que se necesita cambiar; C. Determinar dnde el consultor o agente de cambio debe comenzar a intervenir. D. Realizar una eleccin de tecnologas / metodologas de intervencin.

1.2.5. Fase Del Ciclo De Cambio: Intervenciones En Toda La Organizacin

En sta fase hemos de concentrar nuestro inters en los esfuerzos de cambio planeado poniendo foco a la relacin entre la organizacin y su contexto, la que se ha visto modificada sustancialmente ya que los cambios han dejado de ser tradicionales o transicionales, para ser

transformacionales. Las organizaciones para subsistir y crecer deben ahora contar con fuertes ventajas competitivas, algo que no era absolutamente necesario para todas ellas hasta hace una dcada aproximadamente. Por eso se tiene que plantear la estrategia que define el contexto relevante dentro del cual la organizacin elige operar. Especifican que la estrategia es un plan de accin que define como una organizacin ha de hacer uso de sus recursos con el propsito de obtener una ventaja competitiva dentro de su contexto. Para esto se tiene que poner foco en Estrategia Contextual donde las Intervenciones de consultora privilegian la relacin entre la Organizacin y el Contexto o sino poniendo foco en los Componentes de Diseo donde el agente de cambio focaliza su Intervencin hacia los Componentes de Diseo Interno. Veamos al principio algunas de las opciones de la Estrategia Contextual.

I.

Intervencin Planning

denominada

como

Open-Systems

II.

Intervencin denominada como Transorganizational Development Se le ha dado este nombre a una intervencin de consultora donde en el proceso de cambio y desarrollo organizacional un consultor provee asistencia para que la organizacin entre en sociedad con otras entidades con el propsito de solucionar problemas y realizar tareas que le resultan demasiado complejas para ser manejadas por una sola organizacin.

III.

El Sistema de Recompensas. Haciendo uso de esta alternativa el agente de cambio tiene principalmente en cuenta la performance gerencial y los sistemas y mecanismos de feedback.

IV.

De Alto Involucramiento. Aqu el consultor privilegia fundamentalmente la cultura organizacional (variable independiente) y como esta variable impacta sobre otras.

1.2.6. Fase Del Ciclo De Cambio: Evaluacin La evaluacin es uno de los elementos de mayor importancia de todo proyecto de cambio y desarrollo organizacional, que es realizado dentro del modelo de action research. Para que el consultor sea bueno tiene que haber seguido todo un proceso de evaluacin que ha sido

cuidadosamente planeado, debe tener en consideracin

tanto a los aspectos actitudinales soft tales como la satisfaccin en el trabajo como tambin elementos duros cuantitativos como ser informacin relacionada con tasas de rotacin de personal. Las evaluaciones pueden pertenecer a cada una de estas tres categoras: I. Formativa Es la evaluacin realizada durante la intervencin II. Sumativa Es aquella evaluacin realizada inmediatamente despus de haberse completado la intervencin III. Longitudinal Es la evaluacin realizada en un momento preciso, despus de haberse completado la intervencin

Las ventajas de una evaluacin continua son muchas (McLean, Rothwell y Sullivan,1995): Se est en condiciones de mostrar una relacin costo-beneficio del proyecto de cambio y desarrollo organizacional. Los participantes mostrarn seguramente una actitud ms positiva tanto hacia el proyecto como hacia la organizacin. El proyecto de cambio en s mismo ha de ser ms efectivo y Eficiente. Se ha de alcanzar mayor calidad y tambin mayor productividad hacia el logro organizacionales. En el caso de existir falta de apoyo u otras falencias en el proyecto, stas han de ser advertidas tempranamente. de los objetivos

1.2.7. Fase Del Ciclo De Intervencin De Consultora: Adopcin 1.2.8. Fase Del Ciclo De Intervencin De Consultora: Separacin 8- AMBITO DE SU APLICACIN 9- VENTAJAS 10- DESVENTAJAS 11- APLICACIN REAL A UNA EMPRESA

CONCLUSIONES

BIBLIOGRAFIA