UNIVERSIDAD AUTONOMA DEL CARMEN FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS-ADMTIVAS

MATERIA: PLANEACION Y CONTROL

TRABAJO: PRESUPUESTOS Y PROCEDIMIENTOS

NOMBRE DEL MAESTRO (A):

NOMBRES DE LOS INTEGRANTES: MARA DEL ROSARIO LPEZ CRUZ

CICLO ESCOLAR: 2010-2011

CD. DEL CARMEN, CAMPECHE; A 13 DE SEPTIEMBRE DEL 2011.

PRESUPUESTOS

CONCEPTO Es un plan numerico para asignar recursos a acatividades especificas. Los administradores casi siempre preparan presupuestos para ingresos, gastos, e inversiones de capital como maquinaria y equipo. No obstante, no es raro que se usen los presupuestos para mejorar el uso del tiempo, del espacio y d elos recursos materiales. Estos ultimos tipos de presupuestos sustituten magnitudes no monetarias por magnitudes medibles en dinero. Es un plan de todas o algunas de las fases de actividad de la empresa expresado en terminos economicos (monetarios), junto con la comprobacion subsecuente de las realizaciones de dicho plan. CLASIFICACION PRESUPUESTOS DE INGRESOS.Es un tipo especifico de proyeccion de ingresos. Es un persupuesto que proyecta las ventas futuras. Si la organizacin pudiera estar segura de vender todo lo que produce, los presupuestos de ingresos es indudable que serian muy precisos. Los administradores solo tendrian que multiplicar el precio de venta de cada producto por la cantidad que se podria producir . Pero tales situaciones rar vez existen. Los administradores tienen que tomar en cuenta a sus competidores, el presupuesto de publicidad, la eficacia de la fuerza de ventas, y otros factores relevantes, y tienen que efectuar un calculo del volumen de ventas. Entonces, con base en las estimaciones de la demanda a diversos precios, los administradores deben seleccionar un precio apropiado. El resultado es el presupuesto de ingresoss.

PESUPUESTOS DE GASTOS.Mientras que los presupuestos de ingresos son en esencia un dispositivo de planeacion para la mercadotecnia y las actividades de ventas, los presupuestos de gastos se encuentran por igual en todas las unidades dentro de una empresa, y en organizaciones lucrativas y no lucrativas. Los presupuestos de gastos enlistan las actividades principales que se llevan a cabo por una unidad para alcanzar sus metasy asignan una cantidad de dinero a cada una. Menos gastos, cuando se acompaan con una cantidad y calidad estables de productos, se traducen en una mayor eficiencia.

En tiempos de fuerte competencia, recesion, o algo semejante, los administradores por lo comun buscan primero en el presupuesto de gastos como un lugar donde recortar y mejorar la eficiencia economica. Puesto que no todos los gastos varian con el volumen, no se reducen a la misma velocidad cuando disminuye la demanda de productos o servicios. Por tanto, los administradores prestan atencion particular a los gastos llamados fijos esto es, aquellos que permanecen relativamente sin cambios a pesar del volumen. Conforme baja la produccion, los gastos variables tienden a controlarse por si mismos, porque ellso se reducen junto con el volumen.

PRESUPUESTOS DE UTILIDADES.Las unidades de una organizacin que determinan con facilidad los ingresos, a menudo quedan designadas como centros de utiliades, ya que emplean presupuestos de esta naturaleza para efectos de planeacion y control. Los presupuestos de utilidades combinan los presupuestos de ingresos y gastos en uno solo. Casi siempre se emplean en las grandes organizaciones con multiples plantas y unidades administrativas. Cada planta manufacturera en una corporacion, por ejemplo, podria cargar sus gastos mensuales mas una cantidad por gastos generales corporativos contra sus ingresos mensuales facturados. Algunas organizaciones crean centros artificiales de utilidades al desarrollar precios de transferencia para transacciones intraorganizacionales. Como caso ilustrativo, la division de exploracion de Texaco ha hecho de la unidad de exploracion un centro de utilidades para cada barril de petroleo que la division perfora y luego vende a la division de exploracion, y permite a los administradores de la divion explorar y valorarlos contra su presupuesto de utilidades.

PRESUPUESTOS DE EFECTIVO.Son proyecciones de cuanto efectivo tendra la organizacin a mano y cuanto necesitara para cubrir los gastos. Este presupuesto puede revelar escasez potencial de distinto tipo, o la desponibilidd de excedentes de efectivo para inversiones a corto plazo.

PRESUPUESTOS DE INVERSION DE CAPITAL.-

Las inversiones en propiedades, edificios y equipo mayor son egresos de capital. Por lo general estos son gastos de montos importantes, tanto en terminos de magnitud como del periodo que afectan. Por ejemplo, la decision de Chrysler de construir una nueva planta de produccion representaria un compromiso de mas de 700 millones de dolares. Exigiria un egreso de recursos durante varios aos y requeriria de muchos mas para que la administracion recuperara su inversion. La magnitud y duracion de estas inversiones puede justificar la preparacion de presupuestos separados paa estos egresos. Los presupuestos de inversion de capital permiten asi la administracion anticipar las futuras necesidades de capital, y cerciorarse de que haya disponible el efectivo suficiente para cubrir estos egresos conforme se presenten.

PRESUPUESTOS VARIABLES.Los presupuestos que se acaban de describir se basan en el supuesto de un solo volumen especifico- es decir, son presupuestos fijos. Suponen un nivel fijo de ventas o volumen de produccion. Sin embargo, la mayor parte de las organizaciones no pueden anticipar con exactitud el columen que producirian, ademas de que ciertos costos- tales como mano de obra, materiales, y algunos gastos asministrativos- varian con el volumen. Los presupuestos variables se disean para comprenderse con estos datos. Puesto que los plaens pueden cambiar, se necesita que las normas sean flexibles para que peudan ajustarse a estos cambios. Los presupuestos variables representan estandares flexibles. Pueden ayudar a los administradores a planear mejor los costos al especificar programas de costos para niveles variables de volumen.

PRESUPUESTOS INCREMENTADOS.El presupuesto incrementado (o tradicional) tiene dos caracteristicas que lo identifican. En primer lugar, se asignan fondos a los departamentos o unidades organizacionales. Los administradores de estas unidades asignan fondos a las actividades conforme vaya siendo necesario. En segundo lugar, un presupuesto incrementado se desarrolla del presupuesto anterior. Cada prsupuesto del periodo empieza al utilizar el ultimo periodo como punto de referencia. Solo se revisan lso cambios incrementados en las solicitudes de presupuesto. A pesar de ello, cada una de estas caracteristicas origina un problema. Cuando se asigna n fonods a las unidades de la organizacin, se hace dificil diferenciar las actividades dentro de las mismas. Por qu? Porque las unidades de la organizacin pro lo comun tienen una serie de metas simultaneas y por tanto,

desarrollan diversas actividades. Se enfocan a aproporcionar fondos para las unidades, en lugar de hacerlo para las actividades dentro de aquellas. Dado que las unidades tienen metas multiples, parece razonable llegar a las conclusines de que :1)algunas metas son mas importantes que otras; y 2)los administradores de las unidades tienen diversos grados de xito en alcanzar estas metas multiples.Los presupuestos incrementados lanzan todo en la misma olla. Asi, como los dispositivos de planeacion carecen de suficiente enfoque y especificacion. El presupuesto incrementado es en especial dificil cuando la administracion superior procura identificar las ineficiencias y desperdicios.De hecho, las ineficiencias tienden a crecer en el presupuesto incrementado porque suelen estar escondidas. En el tipico presupuesto incrementado, nada llega a eliminarse.Cada presupuesto comienza con los fondos que se les asignan para el ultimo periodo- a los que los administradores de la unidad agregan un porcentaje por la inflacion y solicitudes para aquellas actividades nuevas o mas amplias que desean alcanzar.La administracion superior solo mira las solicitudes a la luz de los cambios incrementados. El resultado es que se puede otorgar dinero a actividades mucho despues de que se ha eliminado su necesidad.

PRESUPUESTOS BASE CERO (PBC).Que en un principio se desarrollo en Texas nstruments, exigen que los administradores justifiquen en detalle sus peticiones de presupuesto desde cero, sin importar las asignaciones anteriores. Este presupuesto se diseo para atacar la segunda desventaja que mencionamos en los presupuestos incrementados: actividades que tienen la tendencia a volverse inmortales. Una vez que se establecieron las actividades organizacionales, puden cobrar vida propia. Esto es en particular cierto en las dependencias publicas. Por ejemplo, un investigador onservo que la Comision Temporal de Investigacion del estado de Nuevga York habia emitido su decimosexto reporte anual, y que la Oficina Federal de Revision de Minas Metalicas y No Metalicas se suprimio solo despues de que su secretario ejecutivo admitio en una entrevista periodistica de primera plana, que no tenia ningun trabajo que desempear.

El PBC carga la responsabilidad de la prueba al administardor, para que justifique las razones por las que su unidades debe recibir presupuesto. El proceso PBC reevalua todas las actividades de la organizacin para ver cuales se deben eliminar, a cuales se les debe reducir fondos, a cuales se les debe mantener la misma asignacion de recursos, y a cuales se le debe de incrementar. El proceso consiste de tres pasos:

1. Cada actividad discrecional de los departamentos se subdivide en un paquete de decisiones. 2. Se jerarquizan los paquetes individuales de decisiones de acuerdo con el beneficio que trae a la organizacin, durante el periodo del presupuesto. 3. Se asignan los recursos del presupuesto a los paquetes individuales, de acuerdo con su calificacion de preferencia en la organizacin. El paquete de decisiones es un documento que identifica y describe una actividad especifica. Por lo general los apquetes se preparan por los administradores operativos, e incluyen una declaracion del resultado esperado o proposito de la actividad , sus costos, sus necesidades de personal, patrones de medicion del desempeo, cursos alternativos de accion y una evaluacion de los beneficios y las consecuencias del no desempeo, desde una perspectiva global. En terminos mas especificos, cada paquete en lista cierto numero de metodos alternativos para desempear la actividad, recomienda una de estas alternativas, y detalla los niveles de esfuerzo. Estos niveles de esfuerzo identifican los blacos de gastos por ejemplo, como se terminaria la actividad al 70%, 90% y 110% del nivel actual de presupuesto. Cualqueir gran organizacin que adopte al PBC, tendra lietralmente miles de estos paquetes. Una vez que los administradores de las unidades de la organizacin han terminado los paquetes de decisiones, estos se remiten al grupo ejecutivo superior, que determina cuanto y donde se debe gastar. Esto se logra al conocer la conocer la cantidad total que la organizacin va agastar, y luego se jerarquizan todos los paquetes en orden de beneficios decrecientes para la organizacin. Se aceptan paquetes hasta el nivel de los que realizan el gasto. Cuando se ejecuta en forma correcta, el proceso PBC valua con cuidado cada actividad de la organizacin, le asigna una prioridad, y tiene por resultado la continuacion, modificacion o terminacion de la actividad. El PBC n o es ninguna panacea. Al igual que el presupuesto incrementado, tiene sus propias desventajas. Aumenta el papeleo y requiere de tiempo para su preparacion ; las actividades importantes que los administradores desean que tengan fondos, tienden a inflar sus beneficios; y el resultado final rara vez difiere mucho de lo que ocurriria con un presupuesto incrementado. La dificultad y costo de implantar el PBC sugiere que no es aconsejable para toda la organizacin. Con frecuencia la politica de las organizaciones grandesperjudica cualqueir logro potencial que el PBC puediera producir. Es posible que sea mas efectiva en organizaciones publicas pequeas, para apoyar a unidades no directamente productivas de las empresas de negocios, o alas organizaciones que estan declinando.

IMPORTANCIA Convierte los aspectos de la ejecucion de los planes, en unidaes de medida comparbles. Mide el desempeo de las unidades organizativas y provee unas metas comparables en cada uno de los departamentos de la empresa. Sirve como estandar o patron de ejecucion de obras monetarias. Coordina las actividades de los departamentos y secciones, en forma conjunta. Es un medio de control que permite controlar operaciones. Determina el limite y alcance de las erogaciones. Establece una base para la accion correcta, ya que las desviaciones son facilmente identificadas. Estipula, por centros de responsabilidad , quienes son responsables de sus uso y aplicacin. Genera una comprension mas clara de las metas organizativas. Presenta por anticipado los gastos en que incurrian las actividades. Reduce al minimo los costos evitando compras innecesarias, despilfarros en materiales, tiempo, etc.

NIVELES JERARQUICOS.1. Estrategicos o corporativos.Cuando se establecen en el mas alto nivel jerarquico de la empresa y determinan la asignacion de recursos de toda la organizacin. Ejemplo: Presupuesto de resultados 2. Tacticos o departamentales.Aquellos que son formulados para cada una de las areas de actividad de la empresa.Ejemplo: Presupuesto de Ventas

3. Operativos.Se calculan para secciones de los departamentos.Ejemplo:Presupuesto de la Seccion de Mantenimiento. FORMAS BASICAS Se calculan pueden ser: A) Fijos o rigidos.

Cuando se estiman las diferentes operaciones con base en metas definidas de operacin. B) Flexibles. En estos se hacen calculos a distintos niveles de operacin, lo que permite conocer los resultados en diversas situaciones sin necesidad de hacer calculos sobre la marcha. C) Por Programas. Se calcula con base en programas de cada una de las areas de la empresa, para que la distribucion de los recursos se dirija a la acticidades que redituen mayores beneficios. CONSIDERACIONES PARA LA ELABORACION DE PRESUPUESTOS Al elaborar presupuestos es necesario tomar en cuanta los siguientes aspectos: Hay que mantener una revision constante de las cifras fijadas. Es dificil precisar la estabilidad del dinero, sobre todo en planes a largo plazo. Tienen que proporcionar libertad de accion a los dirigentes, por lo tanto, no deben ser muy rigidos. Deben manifestar el limite y alcande de las cifras establecidad. No hay que olvidar que el presupuesto se basa en estimaciones y por ello puede ocultar defectos.

EL SISTEMA PRESUPUESTAL

PROCEDIMIENTOS

CONCEPTO Son aquellos planes que sealan la secuencia cronologica mas eficiente para obtener los mejores resultados en cada funcion concreta de una empresa. Permiten establecer la secuencia para efectuar las actividades rutinarias y especificas; se establecen de acuerdo con la situacion de cada empresa, de su estructura organizacional, clase del producto, turno de trabajo, disponibilidad del equipo y material, incentivos y muchos otros factores. CLASIFICACION

CARACTERISTICAS

IMPORTANCIA Son fundamentales para planear adecuadamente, dado que: Determinan el orden logico que deben seguir las actividades. Promueven la eficiencia y especializacion. Delimitan responsabilidaddes, evitan duplicidades. Determinan como deben ejecutarse las actividades, y tambien cuando y quien debe realizarlas. Son aplicables en actividades que se presentan repetitivamente.

BIBLIOGRAFIA Mnch Galindo, Lourdes.Fundamentos de la Administracion;5 edicion,Mexico.Editorial Trillas,1990 (reimp. 2001) Reyes Ponce, Agustin.Administracion de Empresas.Teoria y Practica;1 edicion,Mexico,Editoral Limusa,SA de Cv,2002

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Hellriegel, Don y Jackson, Susan E; Administracion, Un Enfoque Basado en Competencias.11 edicion.Mexico,Editorial CENAGE Learning, 2010 Hernandez y Rodriguez, Sergio.Adminstracion, Teoria y Proceso, Areas Funcionales y Estrategias para la Competitividad;2 edicion.Mexico. Editorial McGraw-Hill.2008

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