ESTRATGIA

ESTRATGIA NAS ORGANIZAES

ANA CATARINA PAULO SARAIVA
Aluno N 20001004

JOO LUS SEMEDO BORREGO

Aluno N 9901028

RESUMO: O presente trabalho tem como objectivo dar a conhecer a Estratgia nas Organizaes. Ser apresentada uma noo de Estratgia, assim como, a misso desta e os seus objectivos. Sero ainda dados a conhecer os vrios tipos de estratgia, os modelos de anlise estratgica e os modelos de anlise de carteiras estratgicas.

INSTITUTO POLITCNICO DE COIMBRA

INSTITUTO SUPERIOR DE ENGENHARIA DE COIMBRA
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA CIVIL MAIO DE 2007

NDICE
1. Introduo3 2. Noo de Estratgia.3 3. Estratgia nas Organizaes...3 3.1. Misso.3 3.2. Objectivos...4 3.2.1. Objectivos quantificveis.4 3.2.2. Objectivos calendarizveis..4 3.2.3. Objectivos motivadores...6 4. Tipos de Estratgias.6 4.1. Estratgia de liderana de custos6 4.2. Estratgia da diferenciao.7 4.3. Estratgia de estabilidade...8 4.4. Estratgia de crescimento...8 4.5. Estratgia de desinvestimento.8 4.6. Estratgias combinadas...8 4.7. Estratgias internas e externas9 4.8. Estratgias relacionadas ou conglomeradas9 4.9. Estratgia horizontal e vertical.10 5. Modelos de Anlise Estratgica10 5.1. Anlise SWOT..10 5.2. Anlise de Porter modelo das cinco foras12 5.3. Anlise de PEST...14 6. Modelos e Anlise de Carteiras Estratgicas..16 6.1. Matriz BCG..16 6.2. Matriz de Mckinsey..19 7. Bibliografia.20

1. INTRODUO
A competitividade constitui o foco das preocupaes empresariais neste final de sculo. A fim de enfrentarem um ambiente crescentemente competitivo, as organizaes sentem-se pressionadas a promoverem mudanas estratgicas em ritmo cada vez mais acelerado. Neste contexto, a mudana organizacional configura-se no como fenmeno excepcional, mas como rotina, muitas vezes de difcil assimilao, no universo organizacional. A transformao organizacional deve ser entendida alm dos chamados processos de planeamento de mudana, necessrio reconhecer trs tipos de foras que podem provocar a mudana: a relao entre as organizaes e os seus ambientes; o crescimento por meio de estgios do ciclo de vida; e o exerccio da poltica, a constante luta pelo poder. Todos eles podem ocorrer margem das intenes estratgicas e objectivos oficiais, obrigando a organizao a se manter em contnuo movimento.

2. NOO DE ESTRATGIA
A estratgia duma empresa consiste na planificao dos meios a que esta deve recorrer para alcanar os objectivos que definiu. Trata-se dum plano atravs do qual as empresas estudam a melhor forma para alcanar os seus objectivos e que pressupe a definio de quais os recursos mais valorizados e que devem ser utilizados para esse efeito, tendo por isso subjacente um conjunto de factores como a natureza e relevncia dos objectivos, a cultura da empresa, o risco percebido na envolvente, a inovao que constante e as reas nas quais intervm. Uma das componentes estratgicas reside na prpria cultura da empresa que valoriza uma diferenciao que assenta no valor dos seus colaboradores e no seu "empowerment", e na sua atitude no mercado, que se caracteriza por uma dedicao contnua aos seus clientes, com os quais forma uma parceria verdadeira e duradoura. A formulao e implementao de estratgias empresariais so um processo de gesto visando a tomada de deciso a mdio e a longo prazos evolvendo decises relativa definio de negcios, objectivos de desenvolvimento e, muito em especial a factores chaves de sucesso.

3. ESTRATGIA NAS ORGANIZAES

3.1 Misso
A misso de uma organizao deve revelar a sua identidade e personalidade. Para isso deve mostrar a razo da sua existncia, definindo o seu negcio e apresentando de uma forma clara e simples os seus objectivos gerais e as linhas orientadoras para o seu desenvolvimento futuro. [1]

As empresas que tm uma misso bem definida e enraizada na cultura da empresa tm mais probabilidades de atingir os seus objectivos de uma forma mais consistente e sustentada do que aquelas que a no tm. Mas a sua existncia, s por si, no surte qualquer efeito. A misso de uma empresa s servir de fio condutor do esforo e da aco de cada elemento que a compe quando comunicada com eficcia, quando entendida por todos e a partir do momento em que interiorizada por todos. Uma misso deve incitar aco que conduz realizao de um objectivo estratgico comum que s ser atingido quando todos na empresa, se sentem incentivados a lutar por atingi-lo. Por exemplo, a Europcar, definiu como sendo a sua Misso a prestao de servios de aluguer de automveis com qualidade, melhorando continuamente o seu desempenho, de forma a obter a satisfao dos clientes e colaboradores, demonstrando preocupao com a comunidade e assumindo, no exerccio da sua actividade, uma atitude responsvel na preservao do meio ambiente. [2] Em suma, a misso revela o desejo de melhorar continuamente os produtos para satisfazer os seus clientes, permitindo assegurar os resultados do negcio atravs de uma gesto eficaz dos recursos e das pessoas, e garantindo a satisfao dos colaboradores e da sociedade.

3.2 Objectivos
Determinada a misso, a organizao precisa de designar um conjunto de objectivos onde que lhe confira um caminho de orientao para as suas decises, no sentido que progrida na direco estabelecida pela misso. Os objectivos explicam o que a organizao deseja alcanar com a sua actividade, com um carcter temporal. Estes so essenciais na gesto estratgica, na medida em que esclarecem onde se quer chegar e como avaliar se a organizao o est a conseguir. 3.2.1 Objectivos Quantificveis A avaliao e a realizao de todos os objectivos tm por base uma apreciao quantitativa, na medida em que esta torna possvel transformar o desejo ou ideia que pretendem levar a cabo em aces concretas. Por exemplo, aumentar a qualidade no um objectivo em si traduz apenas um desejo ou uma aspirao. Pelo contrrio, reduzir a taxa de produtos defeituosos para metade ou aumentar a percentagem de produtos de primeira escolha em 25% so objectivos validos de melhoria de qualidade, uma vez que permita o acompanhamento do progresso do desempenho da empresa. [3] 3.2.2 Objectivos Calendarizveis

Os objectivos devem indicar o tempo em que devem ser atingidos, de forma a permitir saber se foram ou no alcanados e poderem devem ser feitas opes nas aces para os conseguir. Por exemplo, duplicar as vendas no um objectivo correcto, pois no indica em quanto tempo dever ser atingido. Pelo contrrio, aumentar a quota de mercado em 15% nos prximos trs anos ou alcanar a liderana de vendas no sector at ao final da dcada so objectivos comerciais validos, uma vez que explicitam o timing para a sua concretizao. [3] Por outro lado, dentro do quadro dos objectivos calendarizveis importante distinguir objectivos financeiros dos objectivos no-financeiros, com i intuito, a longo prazo, proporcionar uma viso mais abrangente. Por exemplo, os objectivos da empresa de porcelanas Vista Alegre incluem o aumento da quota de mercado e das vendas, mas tambm a liderana na qualidade e o reforo da inovao. [3] Apresenta-se na tabela seguinte exemplos de objectivos financeiros e no financeiros. Tabela 1 Exemplos de objectivos financeiros e no-financeiros [3] Tipos de Objectivos Alternativas Exemplos Volume de vendas Alcanar um volume de vendas de 3 milhes de contos no ano 2010 Crescimento das vendas Expanso das vendas liquidas 7% ao ano durante 5 naos Conquistar 33% das vendas do segmento em 2 anos Aumentar a cotao bolsista em 30% nos prximos 3 anos Atingir lucros lquidos de 5 mil contos em 3 anos Aumentar a rentabilidade dos capitais prprios em 2% ao fim de 4 anos Aumentar a produtividade em 10% em 2 anos

Quota de mercado

Objectivos Financeiros

Valor na empresa

Resultados Rentabilidade

Produtividade

 Liderana de qualidade

Ser a primeira empresa do sector a conquistar um prmio de qualidade at ao final da dcada Alcanar uma notoriedade de marcar de 75% em 3 anos Aumentar o ndice de satisfao no emprego em 10 pontos no prximo inqurito anual Obter 80% de respostas favorveis nos inquritos aos consumidores at ao ano 2000 Diminuir o ciclo de introduo de novos produtos para 2 anos at ao final de 2005 Duplicar o numero de actividades sociais na comunidade em 2 anos

Difuso da imagem

Ambiente laboral

Objectivos NoFinanceiros

Nvel de servio

Tempo de inovao

Integrao social

3.2.3 Objectivos Motivadores Este tipo de objectivos tm a ver como so apresentados, de forma a serem vistos como incentivo, na medida em que devem apresentar desafios importantes, provocando assim um empenho e um esforo maior por parte dos membros da organizao. Sentem-se motivados. Para todo o caso, estes objectivos devem transparecer ou ser vistos como atingveis, quer dizer, os membros da organizao devem ver estes objectivos como que realizveis, tm que sentir que conseguem atingi-lo. Caso contrrio, pode ser desmotivador originando falta de entusiasmo e empenho.

4. TIPOS DE ESTRATGIAS
4.1 Estratgia de liderana de custo
A estratgia de liderana de custo tem como principal atractivo o preo, ou seja, a aplicao desta estratgia faz-se a produtos com fraca diferenciao e grande sensibilidade ao preo, e em fase de intenso crescimento no seu ciclo de vida.

Com este tipo de estratgia, uma organizao centra os seus esforos na procura da eficincia produtiva, na ampliao do volume de produo e minimizao dos gastos com publicidade, assistncia tcnica, distribuio, pesquisa e desenvolvimento. As estratgias de liderana de custo procuram, assentando numa cultura de empresa muito orientada para a poupana e com base num bom produto, obter vantagem em custos de diversas formas, inclusive estudando os produtos concorrentes. [4]

4.2 Estratgia de diferenciao

Estratgia de diferenciao a capacidade de oferecer ao comprador um produto de valor nico e superior em termos de qualidade, recursos especiais ou servios ps venda. Consiste em diferenciar o produto ou servio oferecido pela empresa, criando algo que seja considerado nico no mbito de toda a indstria. No precisa ser necessariamente algo novo, pode ser alguma coisa j existente, mas com uma nova imagem. A empresa pretende oferecer algo diferente dos concorrentes e valioso para consumidores. A estratgia de diferenciao orientada para o consumidor, onde passa para segundo plano os termos quantidade e preo, e d-se prioridade qualidade e inovao. Este tipo de estratgia procura identificar um conjunto de necessidades a que o consumidor d muita importncia e responder-lhe de forma nica, assim, o consumidor estar disposto a pagar um prmio superior ao eventual acrscimo de custo que tem de suportar para conseguir tais diferenas. [4] Tabela 2 Competncias, recursos e processos [4] Estratgia genrica Competncias, recursos e processos Sistema de distribuio eficiente Liderana global em custos Design simples dos produtos para a produo Superviso estreita da produo Controlo de custos rigoroso Relatrios de controlo de gesto frequentes e detalhados Estrutura organizativa formal e responsabilidades bem definidas Competncia em marketing Diferenciao Ambiente criativo Bom R&D Reputao de qualidade ou liderana tecnolgica Coordenao eficaz entre o marketing e R&D Capacidade para atrair pessoas criativas, cientistas ou trabalhadores especializados.

Concentrao

Orientao de uma das opes

4.3 Estratgia de estabilidade

Esta estratgia consiste em fazer evoluir, na continuidade, a estratgia at ento adoptada. Procura, principalmente, a manuteno num estado de equilbrio ameaado, e geralmente o factor financeiro que est relacionado com a instabilidade originada, por exemplo, pela capacidade produtiva e a colocao dos produtos no mercado. A estratgia de estabilidade justificada quando a organizao est a apresentar bons resultados, o ambiente no muito instvel e os produtos encontram-se em fase de maturidade.

4.4 Estratgia de crescimento

Uma estratgia de desenvolvimento verificada quando uma organizao diversifica para novos produtos ou novo mercados, ou quando procura crescer nos seus negcios actuais, seja por processo de integrao vertical, seja por aumento de quota de mercado, situao eventualmente acompanhada de reforo da capacidade produtiva instalada. Este tipo de estratgia aplicado quando o mercado apresenta situaes favorveis que se tornam oportunidades, aproveitando para lanar n ovos produtos e aumentar o volume de vendas. Esta estratgia arriscada, por isso, preciso avaliar as vantagens e inconvenientes, e adoptar uma posio critica sobre o assunto, pois pode ter graves consequncias ambientais e trazer quebras na eficincia da gesto.

4.5 Estratgia de desinvestimento

Estratgia de desinvestimento consiste em vender ou liquidar alguns negcios e actividades da empresa para obter recursos financeiros, de forma a pagar dvidas e obter recursos para investir em actividades em que a empresa permanea. A estratgia de desinvestimento pode ser adoptada por diversos motivos, nomeadamente em casos em que um processo de expanso seja desaconselhado devido a um ambiente pouco favorvel, quando a estratgia que a empresa est a seguir apresenta resultados negativos, se os produtos esto numa fase de m rentabilidade e seja difcil recupera-los, etc. A adopo de novos investimentos em que os resultados sero superiores aos actuais, para tal, necessrio desinvestir e reorientar os recursos actuais.

4.6 Estratgias combinadas

Este tipo de estratgia normalmente usado em grandes organizaes. Por exemplo, uma organizao pode procurar simultaneamente crescer por intermdio de aquisies

de novos negcios, empregar uma estratgia de estabilidade para alguns dos seus negcios existentes e descapitalizar-se de outros. Normalmente em grandes organizaes e diversificadas muito complicado adoptar-se somente um tipo de estratgia, pois devido ao seu porte e diversidade de negcios a organizao exige vrias estratgias diferentes em funo dos negcios que precisam ser coordenados para se atingir os objectivos organizacionais plenos.

4.7 Estratgias internas e externas

As estratgias mencionadas anteriormente podem ser aplicadas internamente ou externamente s organizaes. Diz-se que uma estratgia interna se for aplicada na organizao. No caso, da aplicao de estratgias que envolvam outras entidades para alm da organizao, diz-se que uma estratgia externa. Alm da opo estratgica e da tecnologia, evidente que o principal factor de competitividade e de excelncia o factor humano e organizacional. No basta um bom caminho para os atingir os objectivos, como tambm uma componente humana motivada dentro da organizao. A frente externa e a frente interna constituem para a organizao um nico segmento estratgico, no sentido em que ambas ganham ou perdem, no havendo frente vencedora nica. Devido s alteraes vigentes estratgia, a organizao depende das foras e fraquezas internas.

4.8 Estratgias relacionadas ou conglomeradas

As estratgias podem ser concntricas ou relacionadas e de diversificao total ou conglomeradas. As estratgias concntricas ou relacionadas so adoptadas quando no existe uma diversificao de produtos. Se existe uma elevada diversificao de produtos ou mercados as estratgias dizem-se de diversificao total ou conglomerada. Estratgia concntrica trata-se da diversificao da linha de produtos, com aproveitamento da mesma tecnologia ou fora de vendas ou de ambas, oferecendo-se uma quantidade maior de produtos no mesmo mercado. o crescimento por intermdio da aquisio de empresas em outras linhas de negcio. Ela relacionada quando a empresa adquirida tem produo, tecnologia, produtos, canais de distribuio ou mercados similares ao da empresa compradora. Ela utilizada quando a organizao pode adquirir maior eficincia ou impacto no mercado por meio do uso de recursos compartilhados. Quando a empresa adquirida de uma linha de negcios completamente diferente, a estratgia chamada de diversificao no relacionada ou conglomerada. Ambas as diversificaes podem permitir a consecuo de todos os objectivos da empresa, entretanto, uma estratgia concntrica equiparvel a uma estratgia de formao de conglomerados em termos de perspectivas econmicas e flexibilidade, geralmente ser mais rentvel e menos arriscada, devido existncia da sinergia.

Tabela 3 Vantagens e inconvenientes da estratgia de diversificao total ou conglomerada [4] Vantagens Diversificao do Risco Obteno de Sinergias Inconvenientes Descaracterizao da Empresa; Perda de Identidade Cultural Desconhecimento de Negcios; Burocratizao

4.9 Estratgia horizontal e vertical

Estratgia horizontal de uma organizao o crescimento por meio da aquisio de empresas concorrentes numa mesma linha de negcios. A este crescimento aplicado um esforo, que tem por base aumentar as suas vendas, lucros e participao potencial no mercado de uma organizao. Normalmente utilizada por empresas menores, numa indstria dominada por um ou poucos grandes concorrentes, tais como indstrias de computadores ou refrigerantes. Uma caracterstica importante da diversificao horizontal a de ser representada por manobras dentro do ambiente econmico da empresa que se diversifica. Portanto, os ramos de actividade que oferecem oportunidades horizontais, normalmente no se destacaro em termos de flexibilidade, e pouco contribuiro para o aumento da estabilidade da empresa. O elo comum existente neste tipo de diversificao encontrado na sinergia de marketing, pois a empresa continua a vender por meio de canais de marketing j estabelecidos. A estratgia vertical envolve o crescimento atravs da aquisio de empresas actuantes em diferentes elos da mesma cadeia produtiva e que inter-complementam as suas actividades, visando a satisfao do cliente final. (competitividade do sector no mercado global). A integrao vertical usada para obter maior controlo sobre uma linha de negcios e aumentar os lucros por meio de maior eficincia ou melhor esforo de vendas. Esta pode ser para trs, por exemplo, uma empresa comercial passa tambm a produtora, ou para a frente, por exemplo, uma empresa industrial abrir pontos de venda para escoamento directo da sua produo. Ressalte-se que tanta a estratgia vertical como a estratgia horizontal oferece possibilidades limitadas para os objectivos. Fazem uma contribuio muito restrita flexibilidade e estabilidade da empresa, e s contribuem para outros objectivos se a organizao estiver com bom crescimento.

5. MODELOS DE ANLISE ESTRATGICA

5.1 Anlise SWOT

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A anlise SWOT uma ferramenta de gesto muito utilizada pelas organizaes para o diagnstico estratgico. O termo SWOT composto pelas iniciais das palavras Strenghts (Pontos Fortes), Weaknesses (Pontos Fracos), Opportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaas). Este tipo de anlise permite efectuar uma sntese das anlises internas e externas, identificando os elementos chaves para a gesto da organizao, permitindo estabelecer prioridades de actuao. Prepara opes estratgicas que permitam ver claramente quais so os riscos a ter em conte e quais os problemas a resolver, assim como as vantagens e oportunidades a potenciar explorar. Constitui um elemento fundamental para fazer a previso de vendas em articulao com as condies de mercado e com as capacidades da organizao. A anlise SWOT subdivide-se em duas anlises complementares: anlise externa e anlise interna. A anlise externa corresponde s principais perspectivas de evoluo do mercado em que a empresa actua. So factores provenientes do mercado e do meio envolvente, decises e circunstncias fora do controlo directo da empresa, das quais se deve tirar partido ou proteger, construindo barreiras defensivas. Opportunities (Oportunidades): Aspectos positivos da envolvente, com impacto significativo no negcio da empresa; Threats (Ameaas): Aspectos negativos da envolvente, com impacto significativo no negcio da empresa. A anlise interna corresponde aos principais aspectos que diferenciam a organizao ou os produtos dos seus concorrentes. So provenientes do produto e da organizao decises e nveis de performance que podemos gerir. Strenghts (Pontos Fortes): Vantagens internas da empresa ou produtos em relao aos seus principais concorrentes; Weaknesses (Pontos Fracos): Desvantagens internas da empresa ou produtos em relao aos seus principais concorrentes.

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Figura 1 Modelo da Anlise SWOT [5]

No final da anlise Swot pretende-se definir as relaes existentes entre os pontos fortes e fracos com as tendncias mais importantes que se verificam na envolvente da empresa, seja ao nvel do mercado global, do mercado especfico, da conjuntura tecnolgica, social e demogrfica, da conjuntura econmica e das imposies legais.

5.2 Anlise de Porter modelo das cinco foras

Um dos modelos de anlise desenvolvidos foi elaborado por Michael Porter, na qual estruturou um estudo voltado para a empresa e o meio em que ela se encontra inserida, as principais variveis e os seus efeitos sobre toda a organizao. Com o objectivo de facilitar a elaborao de estratgias mais eficientes, precisas e que do uma base muito mais slida, Porter cria uma ferramenta muito til, que deve ser utilizada na sua plenitude, no h espaos para deixar de lado nenhum dos factores inseridos nas Cinco Foras de Porter, a estruturao de uma estratgia elaborada com este modelo tem como ponto principal no deixar detalhes fugirem da percepo. Para que cada ponto seja analisado correctamente so necessrios estudos direccionados a cada uma das cinco foras, as oportunidades e ameaas inseridas em cada uma delas, por isso, muito importante que os profissionais de Marketing estejam atentos s mudanas de mercado, suas variaes mais discretas e em qual ponto podem ganhar muito mais espao no mercado, ampliando a sua rede de consumidores, trazendo mais informaes para o ambiente da empresa e criando um feedback muito melhor e com avaliao mais precisa dos produtos e do mercado. Dentro destas Cinco Foras de Porter, pode-se notar a preocupao com toda a organizao, cada departamento importante, o mercado analisado constantemente, h espao para analisar clientes, fornecedores, concorrentes, as novas empresas e a rivalidade. Cada um dos pontos analisados e inseridos neste modelo influenciam directamente o desempenho da empresa no mercado, pois esto ligados e complementam-se um ao outro, mesmo que paream completamente distantes ou sem nenhuma relao evidente.

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Concorrentes: so analisados os concorrentes, as suas foras, fraquezas, os produtos disponveis no mercado, os seus diferenciais e todo o conjunto de aces elaboradas para se manter no mercado e conquistar mais clientes. Clientes: os clientes ou consumidores so desejados por todas as empresas, mas a forma de atingir e trazer para "dentro" da organizao consome tempo e estudos muito aprofundados, cada factor importante, desde a faixa etria at mesmo os factores psicolgicos que influenciam o seu comportamento e deciso de compras. Fornecedores: cada vez mais necessrio tornar um fornecedor um parceiro da empresa, qualificando a sua estrutura, tornando-o importante dentro de toda a cadeia e dando suporte para que ambos cresam, consequentemente o aperfeioamento na produo elevado e conquistam-se mais consumidores. Novos concorrentes: estas empresas podem causar problemas para quem j est no mercado, pois os produtos esto em circulao, so conhecidos os clientes e consumidores das organizaes e como lidam com o mercado, ento surgem empresas dispostas a diferenciar os seus produtos em busca de ganhos sobre o mercado das empresas j estabelecidas, este estudo determina a competncia de cada empresa e a sua ateno no mercado. Produtos substitutos: todo o produto pode e ser trocado mais cedo ou mais tarde, no h como imortalizar um produto, os avanos tecnolgicos facilitam a troca de um bem por outro, as caractersticas so diferentes, mas exercem funo similar e podem ocupar o mercado de empresas que j possuem um histrico e uma longa vida no mercado.

Figura 2 Anlise de Porter - Modelo das Cinco Foras [6]

Por cada um desses motivos necessrio saber quem o mercado, quais so as novas directrizes e especialmente quem a empresa no mercado, para os profissionais de Marketing so vitais os estudos destas variveis, que por muitas vezes os deixam de lado e no do valor prpria empresa onde trabalham, mas para que o profissional de Marketing saiba o que est a fazer na aplicao aos estudos, colectas de dados e transformao em informaes um passo dado por poucos e que agregam ao ambiente

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empresarial, do mais simples colaborador at sua directoria. Michael Porter desenvolveu um modelo de anlise da competio entre empresas que considera cinco factores, ou "foras competitivas", que devem ser estudados para que se possa desenvolver uma estratgia empresarial eficiente. As Cinco Foras de Porter so:

Rivalidade entre os concorrentes; Poder negocial dos clientes; Poder de negocial dos fornecedores; Ameaa de novos concorrentes; Ameaa de produtos substitutos [7]

5.3 Anlise PEST

Todos os negcios so influenciados por factores externos. Podemos citar a concorrncia, a actuao governamental e o comportamento do consumidor como de fundamental importncia. Deve-se focalizar importncia na identificao destas possveis influncias e descrever de modo cuidado a natureza e importncia referindo o impacto destas no negcio. Em geral a empresa precisa identificar as foras macroambientais (demogrficas, econmicas, tecnolgicas, polticas, legais, sociais e culturais) que afectam sua capacidade de obter lucro. A empresa deve estar preparada para rastrear tendncias e desenvolvimentos importantes. Para cada tendncia ou desenvolvimento, a administrao precisa identificar as oportunidades e ameaas associadas. O ambiente pode variar de estvel a dinmico, dependendo do nvel de dependncia do tipo de negcio em relao a cada factor, pode ainda variar de simples a complexo. Quanto maior a complexidade, maior ser a necessidade de conhecimento para entender a sua movimentao, mas ele pode ser simplificado medida que conseguimos dividi-lo em componentes de fcil compreenso. Seja qual for a caracterstica de um ambiente, as suas mudanas devem ser acompanhadas pela organizao, sob a pena de ser eliminada. A liderana pode optar por uma deciso mais ou menos passiva adaptao ambiental, mas deve fazer isso de forma deliberada e consciente dos riscos envolvidos. O comportamento do ambiente externo por sua vez pode atingir indiferentemente todos os segmentos da economia (Aspecto Macro), como especialmente a sua cadeia de valor (Aspecto Micro). A deciso do investidor em cada etapa de um negcio est directamente ligada a relao entre atractividade e risco, e a possibilidade de retorno do investimento. Para o investidor, o conhecimento por parte do empreendedor da sua cadeia de valor, e de como o ambiente externo a pode influenciar fundamental para o crescimento do capital.

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Em face da complexidade do meio envolvente geral importante definir que dimenses desse meio envolvente devem ser analisadas. A anlise PEST a metodologia mais utilizada e consiste em considerar o meio envolvente em geral dividido em quatro grandes dimenses:

Dimenso Poltico-Legal Dimenso Econmica Dimenso Scio-Cultural Dimenso Tecnolgica

Dimenso Poltico-Legal A poltica governamental e as mudanas na legislao so parte do conjunto de influncias que o empreendimento est sujeito durante o seu desenvolvimento. Mudanas bruscas de orientao e a possibilidade de quebras de contrato aumentam o risco para o investidor. Cabe ao empreendedor estar atento ao cenrio poltico, bem como as leis e regulamentos, as exigncias relativas proteco do consumidor, informaes, segurana, salrios e meio-ambiente. J nalguns sectores h legislao e rgos reguladores especficos. Quando um destes sectores faz parte da sua cadeia de valor (fornecedores, consumidores, parceiros, etc.) o empreendedor deve ter total domnio da legislao e procedimentos adoptados. Os impactos das mudanas nesta esfera so mais dramticos para o empreendimento. Muitos empreendedores tm como principal ou nico cliente (real ou potencial) as prprias entidades governamentais. Estes empreendimentos possuem uma taxa de risco ainda maior, j que esto mais vulnerveis ainda a possveis mudanas. Neste caso, diversificar a rede de clientes torna-se importante para aumentar a atractividade do seu negcio. Dimenso Econmica Os diversos factores macroeconmicos atingem de maneira distinta a actuao dos agentes econmicos. Ciclos de recesso e crescimento so factores de carcter mais geral, promovem a variao (negativa ou positiva) da receita e do consumo e agem como mars, promovendo ou rebaixando as actividades empreendedoras. Outros factores como a poltica fiscal, monetria e cambial repercutem de maneiras distintas os agentes econmicos. Uma desvalorizao cambial atinge negativamente actividades de carcter importador, e logo, toda a cadeia de valor a qual ela est inserida. Por sua vez as actividades exportadoras ao receberem estmulos promovem as actividades dos seus parceiros. Quanto maior a percepo do empreendedor quanto o comportamento dos diversos indicadores, o conhecimento de sua cadeia de valor e capacidade de relacionar os indicadores e os seus efeitos na cadeia, maior ser a sua capacidade de se mostrar confiante para possveis investidores. Dimenso Scio-Cultural

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O sucesso do produto ou servio de qualquer empreendedor est ligado dimenso scio-cultural em que est inserido o empreendimento. O sucesso depende principalmente de como os clientes percebem o servio ou produto, logo compreender o pblico, seus interesses, tendncias e necessidades tornam-se medida fundamental para avaliar o futuro desempenho do negcio. Quanto maior forem os segmentos da sociedade abrangidos pelos seus negcios, menores sero os riscos do empreendimento, isto inclui a possibilidade de adapta-los a clientes especficos. O tecido social, abrangendo a capacidade empreendedora de possveis clientes e parceiros, boa qualificao da mo-de-obra, estrutura, disponibilidade de bens e servios so incentivos ao desenvolvimento de negcios em geral. Determinados negcios dependem de conhecimento especfico para ser operado, possuindo at mesmo uma clientela localizada, logo a localizao do empreendimento tambm relevante para uma menor taxa de risco. Dimenso Tecnolgica Uma organizao no pode deixar de levar em considerao todo o avano tecnolgico que cerca o seu ambiente, que altera a gesto do negcio, os seus custos e a qualidade dos produtos e servios. Um produto ou negcio possui um ciclo cuja queda muitas vezes construda pelo surgimento de novas solues ou mesmo inovaes por parte de concorrentes. O planeamento deve reflectir estas possibilidades, incluindo muitas vezes a necessidade de investimentos em novas pesquisas e desenvolvimentos. Os investimentos no se limitam a oramentos, abrangem tambm mo-de-obra e o cumprimento de prazos compatveis com o avano tecnolgico do segmento em que o empreendimento est inserido. O produto ou servio pode ter como clientela empresas que adquirem pacotes tecnolgicos, ou operam com determinados nveis de sofisticao. O sucesso depende dos produtos estarem adaptados a estas procuras (incluindo o preo), evoluindo tambm de forma harmoniosa com as novas necessidades do cliente.

6. MODELOS E ANLISES DE CARTEIRAS ESTRATGICAS

6.1 Matriz B.C.G.
uma tcnica de anlise da carteira de negcios para a formulao de estratgias. Baseia-se na filosofia de que a organizao deve desenvolver estratgias para melhor manipular as suas carteiras de investimentos, da mesma forma como os investimentos rentveis devem ser mantidos e ampliados, os investimentos deficitrios devem ser desactivados ou descartados, algumas actividades organizacionais precisam de ser intensificadas, enquanto outras eliminadas. A matriz de crescimento e participao foi criada pela empresa de consultoria The Boston Consulting Group (BCG), que a desenvolveu e a popularizou como uma ferramenta de anlise de portflio, da ser chamada de matriz BCG. Serve para desenvolver uma estratgia organizacional baseada na participao do negcio no mercado e no crescimento dos mercados em que o negcio actua. A proposta do BCG

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procurar um equilbrio entre os produtos (ou unidades de negcios) geradores de fundos e aqueles produtos em que os fundos so requeridos, a potencialidade de gerar fundos de um determinado negcio (produto ou unidade de negcio) deve ser dada pela sua posio competitiva relativa e pela taxa de crescimento do mercado. A inter-relao entre essas duas variveis representada pela matriz de portflio, na qual so categorizados os produtos de uma carteira. O primeiro passo na utilizao dessa ferramenta identificar as unidades estratgicas de negcios que existem dentro da organizao. Uma unidade estratgica de negcio um segmento importante da organizao que analisado para desenvolver uma estratgia organizacional a fim de gerar um futuro negcio ou receitas de alto retorno. A Matriz de BCG recorre a duas variveis isoladas para efectuar a anlise, a taxa de crescimento do mercado e a quota de mercado relativa da empresa. Consoante os valores obtidos para cada uma dessas duas variveis, o negcio classificado em quatro tipos diferentes (Interrogao, Estrela, Vaca Leiteira e Co) sendo, para cada um deles, efectuadas recomendaes genricas sobre as estratgias a adaptar: Tabela 4 Modelo BCG [8]

Interrogao: Corresponde a negcios com elevado crescimento mas em que a empresa tem baixa quota de mercado. Geralmente geram fluxos financeiros muito negativos pois o seu atraso na curva de experincia limita a sua rentabilidade e o elevado crescimento da indstria obriga realizao de investimentos avultados. A recomendao abandonar a actividade ou aumentar a quota de mercado. Estrela: Representa os negcios com elevado crescimento e em que a empresa tem elevada quota de mercado. Geralmente geram fluxos financeiros pouco significativos pois se, por um lado o avano na curva da experincia proporciona elevados retornos, por outro lado o elevado crescimento do sector obriga realizao de investimentos avultados. A recomendao manter a liderana.

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Vaca Leiteira: respeitante aos negcios com baixo crescimento e em que a empresa tem elevada quota de mercado. Geralmente geram fluxos financeiros muito significativos pois, o avano na curva de experincia proporciona elevados retornos e o baixo crescimento do sector no obriga realizao de investimentos avultados. A recomendao rentabilizar o negcio de forma a sustentar o crescimento dos negcios Estrela e Interrogao. Co: Corresponde a negcios com baixo crescimento e em que a empresa tem baixa quota de mercado. Geralmente geram fluxos financeiros pouco significativos pois o atraso na curva da experincia no permite retornos elevados mas, por outro lado, o baixo crescimento do sector tambm no obriga realizao de investimentos avultados. A recomendao abandonar ou reformular o negcio.[8] O ciclo de vida um conceito que descreve a presena de um produto ou servio no mercado segundo uma evoluo em quatro fases: introduo; crescimento; maturidade; e declnio. Em cada momento, a fase neste processo determina a taxa de crescimento das vendas, a rentabilidade e as linhas gerais da estratgia a adoptar possvel o cruzamento directo entre a matriz B.C.G. com a curva do ciclo de vida de um produto. Verifica-se uma clara correspondncia entre interrogao e introduo, entre estrela e a fase de crescimento, entre a vaca leiteira e a fase de maturidade e entre o co e a fase de declnio.

Figura 3 Ciclo de vida de um produto [9]

As recomendaes estratgicas resultantes destas constataes e anlises resumem-se da seguinte forma:

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Rentabilizao das vacas leiteiras, o que significa consolidar posies de monoplio e uma gesto financeira rigorosa com o objectivo de libertar o mximo fluxos financeiros para reinvestir em actividades mais promissoras. Abandonar ou manter sem investimento os ces, dependendo do facto de eles serem, respectivamente, geradores de lucros ou prejuzos. Manter a posio dominante das estrelas, reinvestindo o necessrio para a manuteno da posio e aguardando o envelhecimento do segmento que permitir uma futura situao de vaca leiteira. Investir agressivamente na interrogao com o objectivo de conquistar a liderana, ou, caso seja impossvel, re-segmentar ou abandonar rapidamente. [10]

6.2 Matriz de McKinsey

A matriz de McKinsey construdo a partir de duas variveis, a posio concorrencial e o valor do sector. A avaliao posio concorrencial utiliza factores de sucesso e faz uma ponderao destes. O valor do sector integra os factores atractivos de uma organizao. Os critrios relacionados com o ciclo de vida servem de base para a determinao do valor da actividade, mas a importncia que esta representa para a organizao determinante dependendo das sinergias com outras actividades da organizao, da base da experincia, das dificuldades entrada do sector, e da capacidade de abastecimento e de fornecimento. A matriz de McKinsey apresenta-se sob a forma de um quadro de dupla entrada e nove casas, com o valor do sector em abcissas e a posio concorrencial em ordenadas, e sendo cada um destes dois critrios medido segundo uma escala com trs posies: forte, mdia e fraca. [11] Tabela 5 As prescries estratgicas de McKinsey [11]
VALOR DA ACTIVIDADE

Forte POSIO CONCORRENCIAL Manter a posio de lder custe o que custar Melhor a posio Dobrar a parada ou abandonar

Mdia Manter a posio seguir o desenvolvimento Rendibilizar prudentemente Retirar-se progressivamente e selectivamente

Fraca

Forte

Rendibilizar (ordenhar) Retirar-se selectivamente (segmentar) Abandonar Desinvestir

Mdia

Fraca

Trs estratgias elementares:

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Desenvolver-se nas zonas onde o valor da actividade e a posio concorrencial so interessantes. Se esta ltima condio no for preenchida, convm ou consentir num investimento importante, ou abandonar pura e simplesmente. Manter-se, rentabilizando as zonas mdias atravs do seu valor ou da sua posio concorrencial. Retirar-se parcial ou totalmente das zonas fracas. [11]

Conceitos chave: estratgia; tipos de estratgia; modelos de anlise de estratgia; anlise de carteiras de estratgia.
7. BIBLIOGRAFIA [1] Lisboa, J. et al, Introduo Gesto das Organizaes, Vida Econmica. [2] http://www.europcar.pt/ [3] Freire, A. Estratgia Sucesso em Portugal, Verbo, 1997. [4] Cardoso, L. Gesto Estratgica das Organizaes Ao Encontro do 3 Milnio, Verbo, 1995. [5]http://images.google.pt/imgres?imgurl=http://www.ambire.ca/images/swot.jpg&imgr efurl=http://www.ambire.ca/swot.html&h=248&w=338&sz=15&hl=ptPT&start=39&um=1&tbnid=I6mj37Eq_qfMM:&tbnh=87&tbnw=119&prev=/images%3Fq%3Ds.w.o.t.%26start%3D21%26ndsp%3 D21%26svnum%3D10%26um%3D1%26hl%3Dpt-PT%26client%3Dfirefoxa%26channel%3Ds%26rls%3Dorg.mozilla:pt-PT:official%26sa%3DN [6] http://www.eps.ufsc.br/disserta98/alexandre/cap3.htm [7] http://rmmmarketing.blogspot.com/search/label/Porter [8] http://www.notapositiva.com/dicionario_gestao/matriz_bcg.htm [9]http://images.google.com/imgres?imgurl=http://student.dei.uc.pt/~jaco/apres_mkt/77 por.gif&imgrefurl=http://student.dei.uc.pt/~jaco/apres_mkt/mkt_4.html&h=300&w =447&sz=13&hl=en&start=3&tbnid=FBlUmQriOcFwoM:&tbnh=85&tbnw=127& prev=/images%3Fq%3Dciclo%2Bde%2Bvida%2Bde%2Bum%2Bproduto%26gbv %3D2%26svnum%3D10%26hl%3Den%26sa%3DG [10] Santos, F. L. Estratgia e Competitividade, Rei dos Livros. [11] Anastassopoulos, J. P.et al, Strategor Poltica Global da Empresa, Publicaes Dom Quixote.

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