UNIDADE IV – CONTROLE E AVALIAÇÃO

Oi!
Estamos chegando ao
final do curso. Não
desista! Conto com você.

A unidade IV vai focalizar a importância do controle e, para

isso estou sugerindo a necessidade de se criar
uma sala de projeto, isto é, um local onde
todos os esforços ficam concentrados e onde
teremos o controle do processo.

A unidade IV apresenta um conjunto de

tópicos que compõem o tema controle e avaliação. Esta unidade
tem a responsabilidade de fazer o fechamento do curso de
Elaboração de Projetos.

Os tópicos desenvolvidos nesta unidade de estudo são:

- Controle.
- Riscos do projeto.
- gerenciamento de riscos.
- Avaliação ex-ante.
- Avaliação de monitoramento.
- Avaliação pós-facto ou de resultados.
- Indicadores de monitoramento.
- Indicadores de impacto (resultados).

Este curso se constitui de noções básicas, ou melhor,

apresenta um conjunto de informações e maneiras de se fazer um
projeto. Por favor, não confunda estes ensinamentos como sendo
uma receita, pois apenas começamos a desvelar o caminho que
percorremos, quando necessário, para atingirmos objetivos e metas
numa sociedade em constante processo de mudança.
 Projetar, planejar, coordenar, controlar e avaliar não são
meras palavras do modismo de uma época. São palavras com
conteúdo de implementar a superação de um paradigma
fragmentado e sem rumo diante da realidade.

A fragmentação que observamos e, principalmente, vivemos

nos dias atuais caracterizam um paradigma que priorizou a
competição acirrada e egoísta, a busca desenfreada do lucro a
qualquer custo, a devastação do planeta e a perda de rumo do ser
humano no conhecimento do seu próprio ser.

Estas palavras que compõem o curso de elaboração de

projetos podem e devem criar novos hábitos, pois para gerir
projetos precisamos construir conhecimentos. Conhecimentos que
possam contribuir para com a sustentabilidade do planeta.

São palavras que convivem com o seu cotidiano. Elas

participam das atividades comerciais, industriais, da prestação de
serviços, da sua vida doméstica, esportiva, religiosa e até dos
momentos mais íntimos. Já que elas estão lado a lado com você,
principalmente, nesta unidade de estudo sobre projeto.

Lembre-se do seguinte desafio: Nós podemos transformar a

inércia em força criativa.

Esperamos que ao concluir a unidade IV você possa ter

alcançado os seguintes objetivos:

 Criar indicadores de qualidade referentes ao desempenho e aos

resultados do seu projeto.

 Elaborar os critérios do gerenciamento de controle

(acompanhamento) e da avaliação do projeto.

Passo a passo, estamos indo em direção ao final do

ciclo de vida do projeto. A nossa caminhada apresenta
mais uma etapa que faz referência ao:
 Controle e Avaliação

Podemos começar entendendo o que significa o controle

do projeto. Ele está ligado aos planos, cronogramas e
procedimentos. Ele se expressa por meio dos relatórios que
são apresentados periodicamente aos stakeholders.

O controle é exercido pelo gerente do projeto, pois é um

cargo de confiança. É um papel fundamentalmente
pedagógico. É a ação que refaz o caminho e está presente
nas fases de implementação e execução do projeto. O
controle se caracteriza pelo monitoramento que busca
constantemente informações sobre o desempenho do projeto.

Você já pensou quais são os riscos do projeto?

Vamos pegar um gancho na unidade I.

Lembra-se da análise de cenários (Swot ou fofa em

português)?

Espero que você tenha feito o exercício e guardado os

apontamentos. No momento que passamos a fazer a
identificação e análise dos riscos teremos em mãos dados
que ajudarão a especificar os riscos em algumas
dimensões do projeto, como por exemplo:

 Riscos operacionais
- Envolvem as comunicações; os custos (flutuação da moeda, da
demanda e de recursos em geral); esperas e atrasos (alvarás,
fornecedores, etc.); transporte (confiabilidade das vias)e disponibilidade
de recursos.

 Riscos de administração e marketing

- Envolvem as flutuações de mercado (mercados voláteis); competidores
(barreiras comerciais e cartelização).

 Riscos financeiros

Envolvem nas flutuações nas taxas de juros, nas taxas de câmbio, nos
custos dos insumos, nos preços de produto/serviço; mudanças em
tarifas e nas exigências de crédito.
  Riscos institucionais e legais

Envolvem a instabilidade política; as expropriações (referente ao plano

de desenvolvimento urbano e legislações referentes ao uso do solo);
mudanças na legislação (políticas públicas); prejuízos de terceiros
(risco de provocar desastre ambiental); dissociação (quando um
financiador desiste de financiar a sua parte).

Vejamos como o gerente atua diante de atividades de

riscos que exigem monitoramento, controle e avaliação. O
gráfico abaixo exemplifica todas as etapas do projeto e, de
que maneira, ocorrerá a sua atuação.

1. validar controle onde for

necessário;
2. implementar controle.

1. Identificação das opções;

1. monitoramento do resultado
2. avaliação das opções;; do controle;
3. seleção. 2. revisão do controle.

O gestor e as atividades do
gerenciamento de risco:
- identificação do problema;
- elaboração de perfil do risco;
- definição dos objetivos do
gerenciamento de risco;
- decisão sobre a necessidade de uma
avaliação de risco;
- definição da política da avaliação de
risco;
- interpretação dos resultados da
avaliação de risco
 Vamos definir avaliação.

Avaliação é a atribuição de valor que mede o grau de eficiência,

eficácia e efetividade de planos, programas e projetos.

Toda avaliação tem um objetivo central, que é conferir à

organização (comercial, industrial, educacional, de saúde, social,
etc.) a capacidade de dar respostas às demandas de seu público
alvo.

A avaliação deve estar presente nos diferentes níveis do

planejamento do projeto na organização.

A avaliação apresenta abrangência na sua atuação. Isto

corresponde que ela tem início no momento que avalia as
alternativas possíveis para a existência de um dado projeto. Em
outras palavras é uma avaliação do diagnóstico e da proposta.
Permite verificar e conhecer o contexto, os insumos internos e
externos, o perfil do público alvo e a demanda reprimida.

Este primeiro momento denomina-se de avaliação ex-ante.

O caminho da avaliação é longo e está presente no

acompanhamento de todo o processo de implementação e
execução do projeto, o que nos permite falar de acompanhamento
avaliativo do monitoramento para corrigir possíveis desvios ou
distorções durante o desenvolvimento do projeto.

Monitorar é acompanhar o desenrolar do projeto, isto

é, apoiar o processo de implementação e execução do
projeto naquilo que for preciso com relação aos problemas,
desvios de rota e fazer as correções necessárias:

 no desempenho do pessoal;

 nas estratégias;

 nas técnicas;

 na aplicação dos recursos.

 O ponto principal do monitoramento é manter o
desempenho aliado aos objetivos propostos.

Monitorar é fator de coordenação.

Os indicadores de monitoramento devem ser

explícitos, relevantes e verificáveis, pois mostrarão a
proporção atingida dos objetivos de cada atividade.

Vamos definir indicador, de acordo com Rebeca

Raposo.

Indicador é um fator ou um conjunto de fatores que sinaliza ou

demonstra a evolução, o avanço, o desenvolvimento rumo aos
objetivos e metas do projeto.

Devemos considerar a necessidade da aplicação de

indicadores para medir desempenho e resultados tangíveis
e intangíveis do projeto.

O indicador é um instrumento de sensibilização e

transparência que visa avaliar e comparar o desempenho
das etapas do projeto estimulando a procura de níveis de
qualidade e de serviço elevados.

Todo processo de avaliação precisa de indicadores

que são fatores que vão demonstrar o desenvolvimento do
projeto.

Indicadores são medidas que possibilitam apreender

se os objetivos estão sendo atingidos.

Os indicadores devem ser de monitoramento e de

impacto:

 de monitoramento – são indicadores de

desempenho, como por exemplo:

- estratégia x objetivos;

- iniciativa/criatividade;

- capacidade de trabalho em grupo;

 - conhecimentos/atualizações;

- auto estima elevada;

- compromissos éticos;

- compromisso com o desenvolvimento do projeto.

 de impacto – são indicadores relacionados com os

resultados, como por exemplo:

- gerenciamento do impacto do projeto na comunidade

de entorno;

- conhecimento do impacto do custo/benefício dos

produtos e serviços do projeto;

- comprometimento do projeto com a causa ambiental;

- relatórios de registro das ações efetivamente

conquistadas pelo projeto aos stakeholders
explicitando as iniciativas de caráter social,
econômico, ambiental e de sustentabilidade;

- política de comunicação comercial;

- excelência do atendimento.

O último momento da presença da avaliação é quando ela

recai nos resultados e nos impactos imediatos e mediatos.

É a avaliação post - facto ou de resultados e impactos. Esta

avaliação está centrada nas metas e nos produtos obtidos.

A avaliação e o monitoramento devem abarcar:

 o processo decisório sobre o projeto;

 a densidade do projeto, isto é, sua capacidade de inovação e

inadequação às demandas;
  a flexibilidade e sua sagacidade para introduzir alternativas de
maior eficácia no alcance dos resultados e impactos;

 a coerência entre os objetivos, as estratégias e os resultados

propostos pelo projeto;

 sua competência para garantir o avanço nos padrões

almejados pelos usuários das ações das organizações;

 os sistemas gerenciais adotados e a capacidade de otimizar

recursos e competências organizacionais;

 sensibilidade para perceber disfunções geradas pela presença

de fatores novos ou imprevistos e a conseqüente capacidade
de reação ou adequação às novas situações impostas pela
dinâmica da realidade;

 os produtos ofertados;

 uma avaliação para ser competente requer:

- conhecimento teórico contínuo e atualizado;

- conhecimento operativo que implica em experiência no

campo, intercâmbio entre atores e gestores de projetos
similares, capacidade de atuação em rede;

- conhecimento em pesquisas avaliativas;

- competência analítica e de socialização do fazer analítico

com os stakeholders.

A realidade nos mostra que temos resistências em

estabelecer critérios de avaliação e, a própria tradição empresarial
apresenta a ausência de avaliar o processo e de olhar o rotineiro de
maneira crítica.
 Salientamos alguns itens de grande importância para
modificarmos esta situação:

1. necessidade de profissionalização;

2. melhoria da qualidade dos processos de gestão;

3. elevar o grau de compromisso existente entre a organização e

seus profissionais.

Uma última informação importante, diz respeito, com relação

ao projeto é a apresentação de seus dados com o
compromisso de sempre manter o foco nos objetivos.

COMENTÁRIO

Vamos aproveitar este espaço para uma análise crítica da

realidade social atual e que envolva os tópicos de planejamento,
controle e avaliação, portanto estaremos focando o papel do gestor.

A situação pede que olhemos argutamente para os gastos

públicos, no que se refere às grandes obras, como por exemplo,
aquelas que envolvem grandes acontecimentos culturais,
esportistas, etc. São os eventos que exigem infra estrutura própria
e, principalmente, muito rigor na elaboração de seus projetos.

Já tivemos a oportunidade de citar neste curso, o gestor

Ricardo Vargas – presidente do Conselho Diretor do PMI. Vamos
aproveitar a sua experiência em gerenciamento de projetos
complexos e tentar entender que ele levanta problemas muito
sérios, como por exemplo, os maus hábitos dos brasileiros em
deixar tudo para a última hora. Para tanto, ele cita os jogos Pan
Americanos que teve a sua organização pautada por falta de
critérios sérios, implicando em retrabalho, prazos não cumpridos e
custos altíssimos.
 Com relação à Copa de 2010 na África do Sul, ele cita a falta
de planejamento, cronogramas desintegrados e irrealistas.

E a Copa de 2014 no Brasil como enfrentará as coordenações

em um espaço territorial tão distinto com políticas regionais
conservadoras e com profundas disputas políticas entre grupos de
poder e o questionamento sobre o licenciamento ambiental?

E depois da Copa? Teremos outros problemas com

características totalmente diferentes, como por exemplo, qual a
projeção de continuidade de ocupação de espaços, prédios e
equipamentos construídos para um dado evento. Os novos e
futuros projetos já foram ou estão sendo pensados e projetados?

Existem planos de contingência?

Qual a previsão dos trabalhos? Existe uma sintonia entre

eles para o território nacional em termos de coordenação, controle e
avaliação?

A grande questão é: Gestão. Temos pessoal qualificado para

administrar projetos complexos que vão desde a área de infra
estrutura, a de telecomunicações, a de saúde, a de segurança. No
Brasil o aspecto financeiro é sempre resolvido com uma verba extra
e. não se fala mais nisso!

A situação é bem mais complexa, pois ao refazer custos nos

deparamos com o fator político. Por um lado pode (e deve) existir
um controle extra por parte do financeiro dos Estados, dos
Municípios e das empresas parceiras ou alguém especializado do
grupo de patrocinadores para que com os planejadores do(s)
projeto(s) possam apresentar uma análise de viabilidade e, por
outro lado pode (mas não deveria ) ocorrer à conivência entre
partes para ocultar os erros de um escopo mal dimensionado. Eis o
caminho preparado para se instalar a corrupção!

O mundo atual nos oferece inúmeros exemplos desta

natureza. A listagem não caberia neste curso.

Disponível em:
Leia Mais
HTTP://www.amanha.com.br/NoticiaDetalhe.aspx?NoticiaID=4ee50d23-
eba5-425c-bd2...
 Nem desespero e

nem mágica!

O que uma avaliação, realmente, poderá nos revelar quando

modificamos atitudes conservadoras e lançamos um novo olhar
sobre as potencialidades?

Devemos pensar em tecer a trama de um novo tecido social,

considerando:

 Novas formas de organizar o empreendimento humano.

 Novas formas de relacionamento.

 Uma nova forma de ser.

 Devemos ousar nos projetos com foco ambiental.

 Devemos investir na criação de novas ferramentas de gestão

 DICA! UM NOVO OLHAR DICA!

Enviar com frequência o resultado da avaliação a todos os parceiros

(stakeholders).

Quando da dificuldade de se criar um sistema de avaliação, devem-se

terceirizar os serviços. Exigir da consultoria que sua proposta seja
documentada, indicando a metodologia a ser utilizada, os prazos de aferição e
de relatórios, o custo/hora do trabalho e a condição que a equipe do projeto
possa ter participação na implantação e prática do sistema avaliativo.

Fique atento ao processo de avaliação, principalmente, ao impacto ampliado,

isto é, efeito originalmente não previsto no projeto (eles poderão ser úteis,
futuramente, como novos indicadores).

Cuidado para não confundir expectativas com resultados concretos. Esteja

sempre focado na realidade.

Crie critérios básicos e constantes para apresentar os resultados do

acompanhamento e da avaliação, por ex.:

- indique sempre a que período do cronograma de execução se refere os

dados;
- tenha sempre o mesmo modelo de apresentação de resultados;
- apresente sempre, em primeiro plano, os resultados mensuráveis dos
indicadores tangíveis, em forma de tabela, seguidos de comentários;
- na sequência, apresente os resultados dos indicadores intangíveis, se
possível por meio de quadros seguidos de comentários;
- registre no final as observações e as impressões da equipe que possam
sugerir mudanças e adequações de rota.

A nossa caminhada chegou ao fim!

Espero que a metáfora dos passos

tenha marcado um espaço de busca de
informações e, também, de construção do
conhecimento para você neste tempo de
convivência que passamos juntos.
 ATÉ BREVE,
PESSOAL!

Não se esqueça, sou Jorge Pisante, um

gestor a sua disposição.

Apareça para um papo e um cafezinho!

Ah! Não esqueça que a sua bagagem

de conhecimentos vai lhe abrir portas e novos
caminhos com oportunidades que devem ser
experimentadas.

Encontrar-nos-emos em algum momento de conexão desta

imensa rede social!

O sonho só se torna realidade pela ação.

O sonho sem ação é ilusão.

A porta está se abrindo e você é responsável

em mantê-la aberta!
 Síntese da Unidade IV

Esta síntese finaliza o nosso curso.

Procuramos ao longo das diferentes unidades de estudo

trazer para você as etapas da construção de um projeto e
finalizamos com o controle e a avaliação.

Identificamos os principais riscos (mas não esgotamos o

assunto) que podem ocorrer em um projeto.

Salientamos a importância dos indicadores de desempenho e

os de impacto (resultados).

Com relação à avaliação, salientamos a necessidade de que a

mesma ocorra desde o início do projeto, durante o seu
desenvolvimento e após a sua conclusão, isto é, os resultados.

É na fase da avaliação que verificamos a qualidade do curso,

pois é o momento que você vai aplicar as técnicas avaliativas no
próprio curso.

Essa sua avaliação, para nós, é muito importante para que

possamos realizar melhorias no curso.

Esperamos que o curso tenha sido útil para os seus

propósitos.

Não se esqueça que você ainda tem uma última tarefa – o

case final e aproveite para ler o anexo que está logo após as
referências.

Espero encontrá-lo em uma nova oportunidade neste blog

com novos desafios.

Um abraço,

Profª Sulivam
 REFERÊNCIAS

Bibliográficas

ÁVILA, Célia M. (coord.) et al Gestão de projetos sociais. São

Paulo: AAPCS – Associação de apoio ao programa comunidade
solidária, 1999.

CHOWDHURY, Subir. Quem comeu o meu hambúrguer? O poder

dos seis sigma. 8. ed. Rio de Janeiro: Record, 2004.

FIORELLI, José Osmir et al. Mediação e solução de conflitos:

teoria e prática. São Paulo: Atlas, 2008.

FRIEDMAN, Thomas L. O mundo é plano: uma breve história do

século XXI. 2. ed. Rio de Janeiro: Objetiva, 2007.

GATES, Bill. A estrada do futuro. São Paulo: Companhia das

Letras, 1995.

GUIA DO CONJUNTO DE CONHECIMENTOS EM

GERENCIAMENTO DE PROJETOS – Guia PMBOK. 3. ed. (em
português). Publicado por Project management Institute, Inc, 2004.

HENDERSON, Hazel: MURARO, Rose M. Diálogo para o futuro: as

visões libertárias de duas pensadoras do quase impossível. São
Paulo: Cultrix, 2006.

HARMAN, Willis; HORMANN, John. O trabalho criativo: o papel

construtivo dos negócios numa sociedade em transformação. São
Paulo: Cultrix. 1994.
MARINO, Eduardo. Manual de avaliação de projetos sociais. 2. ed.
São Paulo: Saraiva/Instituto Ayrton Senna, 2003.

THIRY-CHERQUES, Hermano R. modelagem de projetos. São

Paulo: Atlas, 2002.

Meios eletrônicos

Disponível em: WWW.ethos.org.br

Disponível em: WWW.accountability.org.uk

Disponível em: WWW.cepny.org

Disponível em: WWW.globalreporting.org

Disponível em: WWW.finep.gov.br

Disponível em: WWW.amanha.com.br

 ANEXO A

Este anexo vai demonstrar a formatação de um relatório

de projeto, ou seja, como o projeto deve ser descrito, entregue
dentro das normas da ABNT e voltado para o ambiente
corporativo.

Este relatório terá uma parte impressa, outra digital e,

por fim, uma verbal.

Um relatório representa a finalização do projeto e, ao

mesmo tempo, significa todo um sistema de acompanhamento
e controle. É uma coleção de documentos que descreve
tecnicamente o que foi projetado.

O primeiro relatório apresentado foi o escopo.

O escopo pode ser mais ou menos desenvolvido e,

também, podemos utilizar um software próprio.
Leia e pesquise
O guia do conjunto de conhecimentos em
gerenciamento de projetos.
GUIA PMBOK (uma norma nacional americana).

Um relatório com estrutura mínima tem a seguinte proposta:

a) Identificação do projeto – título do projeto

b) Data de início de data de término do projeto.
c) Responsável pelo projeto.
d) Sumário executivo.
e) Apresentação da organização.
f) Análise de contexto do projeto (contém o problema, as
necessidades ou/e oportunidades).
g) Justificativa teórica.
h) Objetivos (produto/serviço) e metas.
i) Público alvo.
j) Relação com as prioridades do financiador.
k) Como o objetivo será atingido (descrição do ciclo de vida do
projeto).
 l) Cronograma físico financeiro do projeto e composição do
orçamento.
m) Resultados diretos e indiretos esperados.
n) Qualificação das pessoas envolvidas.
o) Sistema de avaliação.
p) Suporte da organização.
q) Anexos e comentários.

Durante o processo nós temos os relatórios de progresso. São

aqueles que permitem que as instituições financiadoras e os
patrocinadores tenham as informações do andamento do projeto.

São relatórios de acompanhamento. Este tipo de relatório

tem foco bem específico e deve listar as informações do
progresso do projeto.

Sugestão para um relatório de progresso:

a) Data do relatório.
b) Relatores.
c) Identificação do projeto.
d) Objetivo e metas.
e) Período abarcado pelo relatório.
f) Mudanças nos objetivos do projeto.
g) Atrasos e adiantamentos.
h) Problemas e imprevistos ocorridos.
i) Problemas previstos.
j) Mudanças a serem efetuadas no projeto.
k) Comentários.

Estes relatórios são denominados de técnicos e devem

descrever a execução das atividades previstas no cronograma físico
aprovado para o projeto, separando-as em função das metas
físicas, informe sobre os resultados parciais ou finais já obtidos,
usando como referência o tempo de duração das atividades e dos
indicadores físicos da execução aprovados no cronograma.

Comente os eventuais desvios verificados fazendo associação

com as despesas já realizadas. Informe sobre as causas dos
desvios apresentados e sobre as providências necessárias para
que os objetivos do projeto possam ser alcançados.
 Se for necessário, informe a necessidade de reformulação
técnica e/ou financeira do projeto. É recomendável que este fato
não ocorra, pois coloca o escopo do projeto em dúvida.

Este relatório deve conter, igualmente, informações sobre a

equipe executora, como por exemplo, entrada e/ou saída de algum
membro da equipe. Apresente a justificação e os dados como
formação/titulação, a área de especialização, o cargo, o salário e o
número de horas dedicadas ao projeto.

Finalize comentando os resultados obtidos a respeito do

custo/benefício para o posicionamento da empresa no mercado,
para a qualificação profissional dos funcionários envolvidos no
projeto e para a sociedade como um todo.

Este relatório terá, também, como preocupação apresentar a

elaboração de gráficos de avaliação e sua necessidade aos
interessados (stakeholders). Para isso precisamos do rigor das
pesquisas voltadas para os indicadores do projeto.

Não existe uma receita pronta e acabada, mas indicações de

como podemos proceder na elaboração das perguntas, na
tabulação e na interpretação dos dados coletados.

Nos dias atuais, onde está presente como uma constante o

processo de mudanças e, principalmente, uma revolução que
silenciosamente vem transformando o paradigma que vigorou
durante por mais de trezentos anos, o paradigma industrial,
devemos considerar algumas dimensões extras nos relatórios.

Dimensões que envolvam uma preocupação mais ampla e

coerente com o planeta em que habitamos. Portanto, o social, o
econômico, o ambiental, o cultural, a ética, o conhecimento (em
particular a pesquisa) são algumas das dimensões que
obrigatoriamente devem participar de um relatório.

O compromisso de qualquer projeto é planetário e deve

priorizar a sustentabilidade de seus objetivos.
 Você se lembra que no início do curso nos referimos que
devemos procurar manter relações saudáveis ao nosso entorno?

Pois então, fique atento com a redação do relatório e

apresente transparência naquilo que está propondo, pois a
visibilidade é fator de confiança para com os financiadores,
patrocinadores e, ao mesmo tempo, fator de motivação da equipe
e melhoria contínua da gestão (aumenta a consciência de como
gerenciar os riscos).

Um relatório deve mostrar os seus valores tangíveis e

intangíveis.

Mais uma informação que merece ser pesquisada.:

- os principais modelos de relatórios utilizados nas
empresas que tem por finalidade definir as informações que devem
ser publicadas para dar transparência às atividades da organização.
Um dado importante que devemos considerar é que determinadas
empresas tem relatório com formato próprio.

Vamos conhecer melhor estes modelos:

 Modelo IBASE é de origem nacional e tem como foco

principal os dados financeiros (dados sobre folha de
pagamentos, os gastos com encargos sociais de funcionários
e a participação nos lucros), e outros dados como despesas
com controle ambiental e os investimentos sociais em outras
áreas como educação, cultura, saúde, etc.

Disponível em: WWW.ibase.br

 Guia de elaboração de BALANÇO SOCIAL do Instituto

Ethos, também de origem nacional. Este guia é composto dos
indicadores ethos de responsabilidade social empresarial mais
a planilha do modelo ibase.

Disponível em: WWW.ethos.org.br

 Diretrizes para relatórios de sustentabilidade, da GLOBAL
REPORTING INITIATIVE (GRI). Este modelo é de padrão
internacional, sendo considerado o mais abrangente,
completo e detalhado dos relatórios. A qualidade das
informações estão alicerçadas em princípios, metodologias de
compilação de dados, de indicadores de desempenho e
protocolos técnicos e fontes de referências.

Disponível em:WWW.globalreporting.org
Estudo de caso 4

A ARCA DE NOÉ

Este é o nosso último estudo de caso. Ele é mais longo, mas

muito interessante. Envolve uma mistura maluca de épocas,
religião com tecnologia de ponta e naturalmente um projeto.

A sua reflexão deverá levar em consideração todas as

informações do curso, isto é, as quatro unidades.

BOM TRABALHO!

Peque uma carona no barco!

DIVIRTA-SE!
 A ARCA DE NOÉ
(autor desconhecido)

Absalão era um homem que só se podia conceituar como justo.

Particularmente era um apaixonado pela organização de forças de combate e
no uso de armas avançadas, tais como lanças de grande alcance, setas
orientadas e a última novidade bélica - o lançador de pedras! Era um
verdadeiro líder.

Um dia, andava Absalão pela ravina, quando de repente - PUFF - uma nuvem
de fumaça apareceu, acompanhada de uma voz tonitruante:

- ABSALÃO!

Absalão prostrou-se. Só podia ser o Criador! Em Pessoa!

ABSALÃO - tornou a voz - "NÃO ESTOU CONTENTE COM OS HOMENS.

ESTÃO POLITIZADOS. GUERREIAM ENTRE SI E SÓ DEFENDEM OS
INTERESSES PRÓPRIOS. O TRINÔMIO ADÃO-EVA-COBRA DEU NISTO...
FAREI CHOVER DURANTE 40 DIAS E 40 NOITES, ATÉ COBRIR A TERRA
DE ÁGUA, O QUE SERÁ CONHECIDO COMO 'O DILÚVIO'. QUERO QUE
NASÇA UMA NOVA HUMANIDADE, DE HOMENS INTELIGENTES,
PRÁTICOS E OBJETIVOS. VAI E CONSTRÓI UM BARCO PARA TI E PARA
A TUA FAMÍLIA E LEVA PARA DENTRO DESTE UM CASAL DE CADA SER
VIVO. TERÁS CENTO E VINTE DIAS PARA ESTE EMPREENDIMENTO. O
MEU CONTATO CONTIGO É O ARCANJO GABRIEL."

PUFF!... e a nuvem desapareceu.

Absalão levantou-se lívido. O Criador o elegera gerador da nova Humanidade!

Todas as suas idéias seriam programadas para o futuro! Mas, Absalão não
conhecia nada de barcos nem de navegação! Quatro meses... era muito
pouco tempo! Era preciso resolver um problema técnico, construir um barco
enorme - que objetivo!

Absalão rebuscou a memória. Conhecia um engenheiro naval chamado Noé.

Noé poderia construir-lhe o barco. Absalão seria o coordenador do

empreendimento e Noé seria o elemento técnico. Se depressa o pensou, mais
depressa o fez. E foi falar com Noé.

- Meu caro - dizia Absalão - quero encomendar-lhe um barco... e dos grandes!

- Sim, senhor, mas de que tipo, para que tipo de carga e que tipo de
navegação?...

- Sim, sim, Noé, isto são só detalhes. É um barco para grande carga e águas
pesadas. Quero fazer uma longa viagem com a família e levarei tudo.

- Está bem, senhor. Temos aqui mesmo, nesta floresta, madeira de boa
densidade, em quantidade suficiente. Acho que consigo arranjar dez bons
carpinteiros e dez bons lenhadores e assim conseguirei construir o barco.

Mais tarde, Absalão chamou Roboão.

- Roboão, como você já deve saber, vamos construir um grande barco...

- Sim, chefe, já ouvi dizer qualquer coisa.

- O que você acha...

- Deixe comigo, chefe. No recrutamento da última batalha pagamos oito

dinheiros a valentes combatentes e estes são apenas carpinteiros. Temos
cinco recrutadores e dez examinadores, para a fase de seleção!

- E quanto ganharão?

- O salário desta equipe varia entre oito e dez dinheiros, por serem
especialistas. Chefe há um pequeno problema. Não quero responsabilidades
com o numerário e não sou bom em contas. Não acha melhor termos um
homem para a gerência financeira do empreendimento?

- Bem lembrado, Roboão, mas não conheço nenhum e deve ser um homem
de confiança!

- Bem, chefe, podemos fazer uma seleção entre candidatos. Vou já tratar
disso.

O empreendimento crescia de vento em popa. As equipes de recrutamento e

seleção já estavam em plena operação. As finanças já tinham um
responsável. Mas onde colocar este pessoal? Absalão partiu, com o seu
habitual dinamismo, e depressa adquiriu uma cabana de madeira, contratando
de imediato pessoal de supervisão e segurança.

- Senhor Presidente - falou timidamente a graciosa recepcionista - está aqui o

Engenheiro Noé com alguns desenhos e...

- Minha filha, já lhe disse para não me interromper. Diga ao Engenheiro Noé
que passe por aqui depois do almoço.

- Pois é, amigo Jacó, preciso cercar-me de gente de confiança para o sucesso

do meu empreendimento.

- Certo, chefe! Sabe que pode confiar em mim. Mas o armazenamento da

madeira necessita de um almoxarifado adequado e de um bom almoxarife.
Para o controle, necessitarei de alguns arquivos, prateleiras e pessoal de
apoio.

- Justo, Jacó. Encomende as prateleiras na carpintaria da povoação e fale

com o Roboão para o recrutamento de pessoal necessário.

Neste momento entrou Cloé, a secretária do Presidente. Jacó afastou-se

discretamente.

- Senhor Presidente, o Engenheiro Noé telefonou novamente. Parece aflito

para a aprovação de alguns desenhos.

- Ora, este Noé! Sempre querendo me confundir com minúcias sobre

densidade de madeiras e outras bobagens. Ele sabe que sozinho não posso
me responsabilizar pela aprovação desses desenhos. Diga-lhe que nomearei
um Grupo de Trabalho do Barco, o GT-BAR, para me dar o parecer. O rapaz é
bom em projetos, mas não entende nada de custos ou de administração!

Passaram-se quinze dias e o organograma proposto já estava na mesa do

Presidente. Uma Diretoria das Coisas (DC), uma dos Investimentos (DI) e uma
do Barco (DB).

A Diretoria do Barco já tinha montado um laboratório especializado para a

medida de densidade de madeira e análise de fungos e caruncho.

A Administração, em apenas quinze dias, já tinha elaborado as provas de

seleção para arquivistas de desenho naval, para a seleção do pessoal de
recrutamento e seleção de pessoal de apoio etc.

Naquela noite, Absalão estava cansado, mas não pôde esquivar-se de

receber Noé na sua residência.

- Senhor Presidente, desculpe-me ter vindo interromper o seu descanso, mas

o projeto já está pronto e as pessoas do GT-BAR ainda não foram nomeadas.
O material já está especificado, porém o laboratório ainda não emitiu o laudo
de aprovação da madeira e não consegui os carpinteiros para o corte... Se o
senhor pudesse autorizar-me a trazer os carpinteiros conhecidos da
povoação...

- Não se preocupe Noé. Falarei amanhã com a Diretoria do Barco e apressarei

a contratação do pessoal. Noé, apesar de ser o Presidente, não posso mudar
as normas da organização, autorizando diretamente os seus carpinteiros. Não
se preocupe que o empreendimento está nas mãos de profissionais - os
melhores! Boa noite, Noé...

Noé afastou-se sem entender muito bem. Tinha sido convidado para construir
um barco. Agora está às voltas com normas, instruções, exames de seleção
etc...

Vigésimo quinto dia - manhã linda. Cloé anuncia a chegada de Roboão.

- Entre, meu velho, sente-se. Aceita um leite de cabra?

- Sim, chefe, obrigado. Por falar nisso, mandei distribuir leite de cabra de
manhã e de tarde, para todos. Mas, para isso, foi necessário adquirir duzentas
cabras, alugar um pasto e contratar cinco pastores.

- Você é um bicho na administração de pessoal, Roboão! Merece uma

promoção. Afinal, já temos quinhentas pessoas no efetivo e todas passaram
por você.

- Roboão, não quero incomodá-lo e nem por sombra desfazer o belíssimo

trabalho da sua equipe, mas Noé disse-me que ainda não foram contratados
os carpinteiros para o corte...

- Ora, chefe, Noé é um sonhador. Só pensa nos seus desenhos. Já lhe

expliquei a complexidade da contratação. Por exemplo, já aumentamos a
oferta para seis dinheiros, mas todos os carpinteiros foram reprovados no
primeiro psicotécnico. Se não passam neste exame, imagine nos outros!

- Realmente, você tem razão, Roboão. Noé desconhece o que é uma boa
organização. Oriente as coisas como achar melhor. Se o contratei é porque
tenho total confiança no seu trabalho...

Quadragésimo dia - finalmente a primeira reunião de Direção. Era o momento

solene das grandes decisões de cúpula do empreendimento. O Presidente,
satisfeito, relatava que o empreendimento era o orgulho da povoação. Havia
muito trabalho e emprego para todos.

O Diretor do Barco ponderou que faltava papel para o desenho e que a

eficiência dos carpinteiros era baixa. Noé tentava suprir a falta desenhando
em folhas de bananeira e cortando as árvores à noite, após o expediente.
Quando o Diretor do Barco propôs aumentar o salário de Noé para quinze
dinheiros o Diretor das Coisas explodiu, seguido de perto pelo Diretor dos
Investimentos.

- Estes técnicos não funcionam e ainda querem aumento! Sr. Presidente, sou
de opinião que devemos aumentar a equipe de recrutamento e apertar as
provas de seleção.

- Perdão - retrucou o Diretor do Barco - Acontece que não temos o apoio

necessário. O senhor está desviando recursos para a área de operação do
barco, recrutando timoneiros, veleiros etc.

- Mas é lógico - interveio o Presidente - temos que agir com antecedência no

treinamento.

Octogésimo dia - Absalão passeava na ravina. Estava orgulhoso. Era

Presidente de um empreendimento que já contava com mil e duzentas
pessoas. As preocupações de Noé eram infundadas. Não passava de um
tecnocrata pessimista. Felizmente já havia o Diretor do Barco para despachar
com Noé - menos um aborrecimento. Subitamente - PUFF - uma nuvem de
fumaça!

- O Arcanjo Gabriel! - exclamou Absalão, prostrando-se.

"ABSALÃO! PÕE GENTE DE MAIS PESO NO TOPO, CASO CONTRÁRIO O

EMPREENDIMENTO AFUNDARÁ!"
PUFF!

Absalão correu à cabana de Noé.

- Noé, Noé, ponha um convés no alto do mastro. Vou colocar as pessoas mais
pesadas em cima!

- Mas, Presidente, isso é impossível!... O convés é sempre em baixo e o

mastro aponta para cima. Se aumentarmos a massa do topo, o barco vai
emborcar!

- Não discuta comigo, Noé. O Arcanjo mandou colocar homens pesados no

topo e é isso que vou fazer... e cumpra as minhas ordens!

Noé não retrucou. O Presidente estava nervoso. Noé correu à Secretaria

Geral, mas lá encontrou o Comandante de Operações do barco, que já o
esperava há duas horas.

- Noé - disse o Comandante - o seu projeto não anda! Vou treinar os meus
homens sem barco? Vou pedir a aprovação do Presidente para adquirir um
simulador, caso contrário não me responsabilizo.

Noé balançou a cabeça e retirou-se. Realmente o que ele conseguira? Uma

meia dúzia de desenhos em folha de bananeira. Isto em oitenta dias. Estava
acabrunhado e sentia-se um incompetente. Mas o que estaria errado?

O Presidente entrou furioso desabafando com Cloé.

- Veja só! Faltam apenas quarenta dias e a Divisão de Importação diz que há
crise de transporte e a madeira só chegará ao prazo médio de dez dias! Quero
uma reunião de emergência com os diretores. Vou despedir o carpinteiro e
contratar outro. Se não fosse o Roboão com a equipe de recrutamento, não
sei o que seria...
- Mas, Presidente - perguntou Cloé - faltam quarenta dias para quê?

- Para o dilúvio, minha filha, para o dilúvio! Envie o seguinte fax:

De: Absalão
Para: O Senhor
Solicito prorrogação prazo restante 40 dias. Dificuldades intransponíveis. Crise
internacional de madeira. Prostrações. Absalão

O ruído monótono do fax deixava Absalão ansioso, mas a resposta veio

finalmente:

De: Senhor
Para: Absalão
CONCEDIDO PRAZO MAIS CINCO DIAS IMPRORROGÁVEIS, ELEVAÇÃO
DAS ÁGUAS EM ANDAMENTO.

Absalão desesperou-se e partiu para a reunião. Cloé, pelo telefone interno,

espalhou a história do dilúvio.

Octogésimo segundo dia.

- Cloé, ligue para Roboão.

- Roboão? Aqui é o Presidente. Já recrutou os carpinteiros?

- Infelizmente não passam nos testes, meu chefe. Até já afrouxamos as

provas, mas o exame de reconhecimento de tipos genéticos de caruncho
reprova todos!

- Presidente - interrompeu Cloé - é urgente: há dois pastores na ante-sala e

dizem que há crise de leite nas cabras e não vai haver distribuição aos
funcionários durante uma semana - o suprimento não providenciou erva
durante a seca do pasto... Qual é a sua decisão?

Centésimo dia.

- Sr. Presidente - disse o Diretor dos Investimentos - dentro de uma semana

vencem os nossos empréstimos internacionais, com as povoações vizinhas, e
o caixa não é suficiente. O nosso empreendimento economicamente vai muito
bem, mas financeiramente... estamos em crise. Sugiro uma redução de
pessoal...

- Sr. Presidente - tentou timidamente o Diretor do Barco - acho que o Diretor

dos Investimentos tem razão, mas não prometemos ao CRIADOR que o barco
estaria pronto em breve?
- Mas... sem material!

- Como posso fabricar madeira? - gritou o Diretor das Coisas - o seu

laboratório não acha a madeira local apropriada e há crise de transporte! Os
carpinteiros são incompetentes... e esse tal Noé! Que fez ele até agora? E
ganha dez dinheiros...

- Senhores! - falou gravemente o Presidente. Todos o olharam esperançoso. -

A situação do empreendimento é razoável, mas temos que tomar uma atitude
mais séria quanto ao projeto do barco...

- Presidente, não quero interromper, mas nos nossos arquivos não constam
os exames de admissão de Noé e nem sabemos se ele é engenheiro naval!...

- Sim, a culpa é minha - falou o Presidente - mas quando convidei Noé ainda
não existiam as normas do empreendimento. Sou, portanto, obrigado a
despedi-lo. Queira providenciar através do Roboão.

Noé ficou realmente furioso com a notificação. Estava disposto a sair daquela
terra e o caminho mais fácil era pelo rio. Partiu para a floresta e reuniu a
família.

- Vamos cortar estas árvores, mesmo com bicho, construir um barco e sair
daqui!

- Mas, Noé, não somos carpinteiros, nem sabemos fazer barcos...

- Não importa. Eu ensino vocês a cortar a madeira e já tenho os desenhos.

Faremos um pixurum e construiremos um barco para tentar uma vida melhor
longe daqui! Levaremos uns animais a bordo para comer na viagem. Só falta
meter mãos à obra!

A madeira começou a ser cortada. As partes mais bichadas eram

descartadas. Em poucos dias o casco do barco já tomava forma.

Centésimo vigésimo quinto dia - O Presidente acordou preocupado. A madeira

tinha chegado, mas só havia três carpinteiros no setor de carpintaria. A sua
charrete seguiu o caminho mais rápido para o escritório, para evitar o mau
tempo. Nuvens pesadas cobriam os céus. Absalão dirigiu-se diretamente ao
fax, mas Cloé só chegava às dez horas. Absalão dirigiu-se ao Centro de
Processamento de Dados.

- O que se passa aqui? Não começou o expediente? Quem é você?

- Sou do "telemarketing", senhor. Já faz dias que não há ninguém. Dizem que,
com esse plano de classificação de cargos e salários e com essa política de
promoções, não fica ninguém... Se for de seu desejo, eu vou localizar a sua
secretária...

Por um breve momento Absalão esqueceu todos os seus problemas e falou

consigo mesmo: - Que diabos de dialeto fala essa mulher? "telemarketing...
vou localizar..."? O que ela quer dizer com isso?

Mas logo voltou à realidade e disparou para o escritório. No caminho

encontrou Roboão que lhe disse preocupado haver um zum-zum-zum acerca
de um tal Plúvio, que poderia ser um terrorista, mas que a sua equipe...
Absalão ficou branco e correu em direção ao fax. Cloé já havia chegado,
finalmente.

- Cloé, rápido:
De: Absalão
Para: O Senhor
Dificuldades com projetista atrasam empreendimento. Solicito prorrogação do
prazo.

A resposta foi imediata:

De: Senhor
Para: Absalão
PRORROGAÇÃO NEGADA.

E começou a chover...

Absalão saiu correndo, seguido por Jacó. Derramava água. Ambos corriam
morro acima, com a água nos calcanhares. Em pouco tempo já estavam com
água pela cintura. Era cada um por si! Quando eles já se debatiam, com água
pelo pescoço, Jacó ainda teve tempo de gritar para o chefe, apontando para a
enxurrada:

- Chefe, veja, há um barco vencendo as ondas! Veja na proa... está escrito...

A ARCA DE NOÉ!

© 25/01/2006 Atualizada em 10/06/