Los conceptos son construcciones o imgenes mentales, por medio de las cuales comprendemos las experiencias que emergen

de la interaccin con nuestro entorno. Estas construcciones surgen por medio de la integracin en clases o categoras, que agrupan nuestros nuevos conocimientos y nuestras nuevas experiencias con los conocimientos y experiencias almacenados en la memoria.
1

Se considera una unidad cognitiva de significado; un contenido mental que a veces se define como una "unidad de conocimiento". Wiki: Es un "trmino lingstico" que se utiliza en el mbito de Internet para nombrar las pginas web en donde sus contenidos pueden ser editados por mltiples usuarios a travs de cualquier navegador. Dichas pginas, por lo tanto, se desarrollan a partir de la colaboracin de los internautas, quienes pueden agregar, modificar o eliminar informacin.

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La formacin del concepto est estrechamente ligada a un contexto de experiencia de la propia realidad; de experiencia individual, cultural, social, etc. siendo de especial importancia la referencia al lenguaje sobre todo referido a la propia lengua, pues mediante ella, el conocimiento tiene la posibilidad de adquirir una expresin oral como habla o escrita y, por tanto,comunicable; lo que le da al conocimiento una dimensin pblica,sociolgica y cultural. Por ser la experiencia algo concreto con respecto a un individuo y, por tanto, subjetiva, nica e irrepetible, todos los elementos incorporados a la memoria, tanto de experiencias personales como de cultura, sociedad, y sobre todo de la lengua propia, son elementos interpretadores de 2 la experiencia concreta e influyen de manera decisiva en el proceso de conceptualizacin. Las cosas nicas e irrepetibles no se pueden conceptualizar desdepremisas, usando la capacidad de la mente de inferirlos. En este caso, el cerebro ha de recurrir a 3 los sentimientos, emociones y sensaciones y asignar una etiqueta para poder aludir de forma inequvoca a la combinacin exacta de sensaciones y emociones que nos despertaron la curiosidad de conceptualizar algo en concreto. La imaginacin es la facultad psiquica o del alma que hace presentes las imagenes de las cosas reales o ideales. Tambin se dice que es la aprehension o juicio que no existe en la realidad.

El trmino caracterstica (del griego ) puede designar diversos conceptos, que siempre se refieren al carcter propio o especfico de algo. As, como sustantivo:

En matemticas:

la caracterstica de un anillo, concepto de lgebra abstracta; la caracterstica de un logaritmo, su parte entera;

characteristica universalis o caracterstica universal, un lenguaje formal universal imaginado por Leibniz;1

la caracterstica de Euler, invariante topolgico definido por el matemtico Leonhard Euler;

el mtodo de las caractersticas, tcnica para resolver una ecuacin en derivadas parciales.2

En tecnologa:

las caractersticas tcnicas de una mquina.

En los juegos de rol:

cada caracterstica es uno de los valores o cualidades que definen intrnsecamente cada personaje.

Como adjetivo femenino, caracterstica se aplica frecuentemente a diversas magnitudes fsicas o matemticas:

una clase caracterstica; una funcin caracterstica; la impedancia caracterstica; una luz caracterstica, para identificar ayudas a la navegacin (boyas, faros, balizas, etc.).

Y caracterstico, el adjetivo masculino, puede referirse a:

el actor caracterstico, o simplemente caracterstico, uno de los componentes principales de una compaa teatral;

un polinomio caracterstico; un fsil caracterstico; un valor caracterstico; los postulados caractersticos en geometra; o los puntos caractersticos de las huellas o impresiones dactilares.

Fermn Mara Gonzlez Garca, Jorge Fernando Veloz Ortiz, Iovanna Alejandra Rodrguez Moreno, Luis Efrn Velos Ortiz, Beatriz Guardin Soto, Antoni Ballester Valori

El cambio educativo que propugna el contexto actual exige un desplazamiento del modelo conductista positivista desgraciadamente predominante, que favorece el aprendizaje memorstico - mecnico, caldo de cultivo ideal para la existencia y mantenimiento de los errores conceptuales; a otro cognitivo constructivista que estimule el aprendizaje significativo para permitir al alumno construir y dominar el conocimiento, por tanto ser ms creativo y crtico. Aqu se presenta un modelo de conocimiento donde el alumno construye nuevo conocimiento como consecuencia de aprender significativamente. Los alumnos desempean un papel activo aprendiendo no solo acerca del producto sino del proceso mismo (metaconocimiento). Tambin mostramos como promover la actividad del profesor fundamentalmente para crear las condiciones que faciliten la transformacin a cargo del alumno de informacin en conocimiento til, sustantivo, que se integre en su estructura de conocimiento en la memoria a largo plazo. Por ltimo se proporcionan elementos para medir lo que el alumno sabe y valorar cmo ha cambiado su estructura cognitiva en relacin con antiguos conocimientos, esto es evaluar el necesario cambio conceptual.

Aprendizaje significativo; Agentes de conocimiento; Creacin de Conocimiento; Mapas Conceptuales; Espacio

La gestin del conocimiento segn Pavez (2009) est asociada a un proceso sistemtico, donde el negocio es el centro de direccin. Este proceso se expresa grficamente en la figura 1.

Figura 1. Proceso de gestin del conocimiento. Tomado de Pavez (2009) donde: Detectar: Es el proceso de localizar modelos cognitivos y activos (pensamiento y accin) de valor para la organizacin, el cual radica en las personas, quienes determinan las nuevas fuentes de conocimiento. La fuentes de conocimiento pueden ser generadas tanto de forma interna como externa.

Seleccionar: Es el proceso de evaluacin y eleccin del modelo en torno a un criterio de inters. Los cuales estarn divididos en tres grandes grupos: Inters, Prctica y Accin. Organizar: Es el proceso de almacenar de forma estructurada la representacin explcita del modelo. Este proceso se divide en las siguientes etapas: generacin, codificacin y transferencia Es la creacin de nuevas ideas, el reconocimiento de nuevos patrones, la sntesis de disciplinas separadas, y el desarrollo de nuevos procesos. Es la representacin del conocimiento para que pueda ser accedido y transferido por cualquier miembro de la organizacin a travs de algn lenguaje de representacin (palabras, diagramas, estructuras, etc.). : Es establecer el almacenamiento y la apertura que tendr el conocimiento, ayudado por interfaces de acceso masivo (por ejemplo, la Internet o una Intranet), junto de establecer los criterios de seguridad y acceso. Adems debe considerar aspectos tales como las barreras de tipo Temporales (Vencimiento), de Distancias y Sociales. Una vez organizada la fuente, puede ser accedida a travs de consultas automatizadas en torno a motores de bsquedas. Las bsquedas se basarn en estructuras de acceso simples y complejas, tales como mapas de conocimientos, portales de conocimiento o agentes inteligentes. Los resultados obtenidos del proceso de filtrado deben ser presentados a personas o mquinas. En caso que sean personas, las interfaces deben estar diseadas para abarcar el amplio rango de comprensin humana. En el caso que la comunicacin se desarrolle entre mquinas, las interfaces deben cumplir todas las condiciones propias de un protocolo o interfaz de comunicacin. : El uso del conocimiento reside en el acto de aplicarlo al problema objeto de resolver. De acuerdo con esta accin es que es posible evaluar la utilidad de la fuente de conocimiento a travs de una actividad de retroalimentacin.

TCNICAS Y HERRAMIENTAS QUE FACILITAN LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO

Pablo Martn Smircic. Licenciado en Psicologa. Argentina. Master en Recursos Humanos. EADA. Barcelona. Postgrado en Gestin y Direccin de RR.HH. Espaa. Experiencia como Consultor y Responsable de RR.HH
Contactar al autor

Resumen: en este artculo quiero identificar todos los esfuerzos que realiza la compaa y los propios individuos para mejorar el desempeo actual o futuro mediante la transmisin de conocimientos, entrenamiento de actitudes y mejora de habilidades.

En el ao 2001 me acerque de manera intensa al tema muy en auge de la Gestin del Conocimiento, eran tiempos donde la nueva economa o sea las empresas basadas en el conocimiento estaban en pleno enamoramiento con los inversores y la gestin del capital humano se haca indispensable para el desarrollo de todos esos proyectos, algunos hablaban que sera otra moda pasajera y otros defendan que por fin se haba puesto en el lugar que merecan a aquellos que generaban la riqueza. Hoy en da entiendo que las posturas no son tan opuestas y que todas las empresas tanto las de la nueva o de la vieja economa han entendido el verdadero valor de las personas y eso se ve en el protagonismo y la profesionalizacin creciente de los departamentos de recursos humanos en todo tipo de organizaciones. En el desarrollo de este artculo expondr algunas tcnicas que aisladas quizs no se identifican que son herramientas tiles para gestionar y expandir el conocimiento, pero que vistas en conjunto y como parte de una estrategia empresarial aportan un gran valor en la gestin de este recurso que siempre ha estado ah, aunque lo llambamos de otra manera o minimizbamos su importancia. En primer lugar me apoyar en las ideas de James Jenks, que identifica para este fin, las siguientes herramientas:

Assesment: regular revisin de las necesidades de entrenamiento, evaluando fortalezas y

debilidades.

Desarrollo de asignaciones, rotaciones de puestos o movimientos de un departamento a otro. Desarrollo de proyectos o tareas en relacin con su experiencia y capacidades especiales. Desarrollar y tomar provecho de las relaciones pblicas del gerente. Cursos internos, originados en los programas de entrenamiento de la compaa. Cursos externos: seminarios cortos enlatados o pre-armados en relacin con las necesidades
de la compaa.

Shadowing (seguimiento): entrenamiento en la tarea con la supervisin de un gerente ms

experimentado.

Auto desarrollo focalizado en reas semejantes y directamente aplicables al trabajo.

Tutora:
Estn orientadas hacia perfeccionar las relaciones que se establecen entre empleados, a fin de que uno de los empleados, generalmente de rango superior o del mismo, pero ms experimentado, hace el papel de asesor, modelador del comportamiento, facilitador de contactos y el apoyo en general.

Coaching
Esta figura del coach, entrenador, empieza a ser utilizado en algunas compaas para que asista a los altos directivos. Hoy en da es posible verlos en las reuniones de los lderes para hablar y trabajar sobre los conocimientos adquiridos y los temas a desarrollar. El objetivo general es ayudar a los lderes que necesitan intensificar sus habilidades o mejorar en un sector especfico. Podemos definirlo como: un proceso de desarrollo planificado encaminado a descubrir y liberar potencial de aprendizaje de una persona o equipo, con el fin de mejorar resultados empresariales y la satisfaccin Hay distintas categoras de coaching deejecutivos: Feedback-coaching: su duracin es entre uno y seis meses, el ejecutivo recibe feedback a travs de un programa que le ayuda a capacitarse a responder a necesidades concretas. Coaching de pleno desarrollo: su duracin es entre seis y doce meses, se establece entre el coach y el ejecutivo una relacin ms ntima y estrecha. Se recopila mucha informacin de la persona, entrevistando a distintas personas, directores, compaeros, colaboradores, y, en ocasiones, a clientes, proveedores y hasta miembros de la familia. Una vez terminada la recopilacin de los datos, el formador se rene con el ejecutivo para analizar los resultados y elaborar un plan de desarrollo. personal.

El entrenador trabaja hasta que el plan se ha ejecutado y este ha logrado mejorar el objetivo perseguido. Coaching de tareas: este tipo de coaching propone dar a los ejecutivos conocimientos y habilidades en un rea determinada, (marketing, finanzas, presentaciones en pblico, etc.)

Los formadores son expertos en una disciplina especfica, y se reunirn las suficientes sesiones para asegurarse de que la persona ha adquirido los debidos conocimientos y habilidades de esa materia. Debe destacarse que el coaching para ejecutivos debe en el resto de la estrategia para para desarrollar el conocimiento y que esta inversin no sea monopolizada por una persona.

Mentoring
Un mentor es una figura con cierta experiencia que ayuda a aprender, muestra caminos, acompaa. Es un facilitador de un proceso de descubrimiento y afirmacin. Siempre se trata de dos personas que pertenecen a la misma organizacin. Nos dice, Chip Bell, consultor experto en mentoring, el mentor, al igual que su discpulo, ha de contar con cuatro rasgos claves para que la relacin sea provechosa: humildad, curiosidad, confianza y capacidad de escucha. Los pasos a seguir para una buena implementacin de un programa son:

Primero, asegurarse de la vocacin de las partes intervinientes; el tutor y la persona deben estar convencidos de las bondades de la tarea a desarrollar.

Segundo, esta actividad implica capacitacin y entrenamiento, de la persona bajo tutora, y tambin del tutor, ya que si nunca lo fue antes, deber recibir alguna capacitacin al respecto. Esta prctica surge en los aos ochenta, cuando muchas compaas abordan profundas regulaciones de plantilla, cambios estructurales, movilidad geogrfica y funcional. Ante este panorama las empresas quieren que valores como la lealtad, la confianza, la identificacin con los objetivos de la empresa vuelvan a instalarse en el empleado. Por eso intenta compartir con ellos los conocimientos, experiencias, criterios y decisiones a travs de los programas de servicios de mentores. Dichos programas buscan objetivos prioritarios como:

La formacin de futuros directivos. La mejora en las relaciones entre directivos y empleados. La apertura de un canal de retroinformacin desde niveles inferiores a superiores. La gestin del conocimiento en la organizacin.
La relacin se basa en el acuerdo de mantener contactos regulares durante un perodo de tiempo determinado. La relacin no debe estar supeditada a una jerarqua directa entre los implicados. Tanto mentor como discpulo han de poder separarse el trmino del programa sin necesidad de continuarlo informalmente. Para ello, el discpulo debe tener claro desde el principio qu desea obtener de su mentor, comunicrselo y esforzarse por conseguirlo.

Una de las posibilidades que nos da esta poltica es la posibilidad de capturar el conocimiento tcito, donde los empleados mas veteranos pueden entrenar a aquellos con menos experiencia. Se piensa que los mejores lderes surgen de otros lderes que los han formado. En lo relativo a la gestin del conocimiento, el mentor tiene el objetivo de explicar sus conocimientos sobre direccin de personas y direccin y administracin del negocio. Pero el mentorizado a de encargarse de que el conocimiento circule a lo largo de la organizacin, para que el proceso se realimente a s mismo y no halla que repetirlo continuamente. Carrera autodirigida:

Las personas ya no trabajan toda la vida en una misma organizacin; por ello; sus carreras les pertenecen y deben hacer algo para dirigirlas. En el esquema de aos anteriores, cuando las empresas eran las nicas responsables del desarrollo de carrera de sus empleados, tambin eran responsables de mantener su empleabilidad. En el esquema actual donde una persona cambia varias veces de empresa en el transcurso de su vida laboral, ella es responsable de los cambios que asume y, desde esta ptica, es responsable de su carrera.

Carrera

Abierta

o Job

Posting:

En estos casos la empresa abre todas las posiciones y las personas se postulan para los puestos que quieren ocupar. Es una forma de canalizar el planteamiento de la propia carrera a partir a partir de una accin personal: explicitando que se desea participar de una bsqueda dentro del mbito de la propia empresa. Las empresas que aplican exitosamente esta herramienta, lo hacen primero en un mbito de libertad de expresin, donde las personas pueden decir sin temor a las represalias que quieren cambiar de posicin y crecer.

Otra clave es la informacin: se debe difundir transparentemente cules son las bsquedas internas y cundo se decide salir al mercado. Plan de Jvenes Profesionales:

Es la seleccin de un grupo de personas que con un entrenamiento guiado desde el mismo programa sern en un futuro gerentes o personas claves en la organizacin. Para que estos programas tengan xito, es necesaria que la mxima conduccin y los principales gerentes tengan claro el plan de carrera de estos jvenes. No slo es factible aplicarlos en las grandes organizaciones, sino que todo aquel que piense en sus recursos humanos como el capital intelectual de su empresa y los considere estratgicos para su negocio, deber tener en cuenta a los jvenes para el futuro de su organizacin. Los distintos programas para jvenes:

Becas y pasantas: para estudiantes en la mitad de la carrera y hasta el 70%. Trainees: para estudiantes universitarios con el 85% de las materias aprobadas y cursando el
ltimo ao.

Programas de jvenes graduados que ingresan a la organizacin en relacin de dependencia.

Un aspecto clave de este proceso, es el reclutamiento a travs de distintos canales:

Anuncios: se busca originalidad y transmitir la imagen y valores de la empresa. Se diferencian a

los tradicionales de bsqueda.

Las Universidades: se realizan presentaciones con vdeos y se entrega material de la empresa. Los referidos: los jvenes de camadas anteriores presentan interesados. Cuando el programa es conocido, se puede ingresar el currculo desde la pgina web de la
empresa. Las caractersticas y beneficios de estos programas en general son conocidas por lo que en los procesos de seleccin se debe trabajar con grandes grupos, que pueden pasar los mil candidatos.

Las etapas que conlleva el programa se inicia en la recepcin y lectura del currculum vitae, luego se harn entrevistas grupales donde se expondrn las caractersticas del programa, evaluaciones grupales de potencial y de personalidad y assessment con participacin de los futuros jefes. Por lo tanto luego de pasar las pruebas iniciales al estar buscando futuros lderes, este nmero se reduce considerablemente y se ingresa a una fase del proceso ms especfica, donde en esta instancia individual:

Una entrevista profunda individual con Recursos Humanos. Entrevistas profundas con eventuales jefes, que pueden llegar a cinco. Evaluaciones psicolgicas. Evaluaciones Tcnicas, en algunos casos. Evaluaciones de idiomas. Entrevista final de contratacin.
Las actividades ms frecuentes en estos programas son:

Cursos al estilo tradicional. Entrenamiento en el puesto de trabajo. Talleres. Tutoras. Trabajos especiales (proyectos).

Duplicidad
Esta tcnica descrita por Nonaka, sobre la gestin de la empresa creadora de conocimiento, consiste en establecer una organizacin que duplique procesos, proyectos, actividades operativas y responsabilidades directivas. El principio fundamental de la estructura organizativa de las empresas japonesas es la duplicidad. La duplicacin es importante, porque estimula una comunicacin y un dialogo mas frecuente. Esto genera un terreno cognoscitivo comn entre los empleados, y de este modo, facilita la tra nsmisin del conocimiento tcito.

Como los miembros de la organizacin comparten informacin solapada, pueden captar lo que los otros estn intentando expresar. Esto permite extender el nuevo conocimiento explcito a toda la empresa, para que sea interiorizado por los dems empleados. La lgica de la duplicidad se debe entender como un proceso de solape en donde las distintas divisiones funcionales trabajan conjuntamente mediante una divisin compartida de trabajo.

 Por qu asignar dos o ms grupos de empleados para el proyecto de desarrollo del mismo producto?. Porque, cuando existe una responsabilidad compartida, la informacin se multiplica y se acelera la capacidad de la empresa para crear y poner en prctica los conceptos. El libre acceso a toda la informacin de la empresa sirve para generar duplicidad. La clave consiste en animar continuamente a los empleados a reexaminar todo aquello que consideran como hecho demostrado y seguro.

Rotacin de personal
La rotacin es otra manera de generar conocimiento y de incrementar el valor de los empleados a fin de que desarrollen nuevas habilidades y conocer la empresa desde mltiples perspectivas. Estos programas son unos de los mtodos ms eficaces de transmitir conocimiento, debido que en muchas empresas, el conocimiento y la experiencia se encuentran slo en algunas personas, por lo que los empleados que estn en contacto diario con estos expertos se benefician en gran medida de sus capacidades y conocimientos, pero, sin embargo, su campo de influencia es bastante limitado, por lo que el hacho de trasladarlos a distintas partes de la empresa sirve para facilitar la transmisin de esa riqueza.

Colaboracin y trabajo en equipo

Los equipos convierten frecuentemente el esfuerzo individual en xitos extraordinarios. Estudios de equipos de alto rendimiento muestran que los grupos impulsan a menudo el talento individual hacia logros colectivos. Enfrentndose a fuertes demandas, los equipos resuelven los problemas mejor que los individuos aislados, adems de transmitir conocimientos y un estilo de trabajo.

Tomar Prestado conocimientos

La idea consiste en invertir en proveedores externos que aportan ideas, nuevos marcos e instrumentos para fortalecer la organizacin. Consultores y subcontratistas, utilizados de modo eficaz, pueden compartir sus conocimientos, crear nuevos y planificar mejor incluso que aquellos que, por estar prximos al trabajo, no lo han conseguido. Muchas empresas estn aprendiendo a usar asesores, no a depender de ellos. Esta aproximacin requiere adaptar, no adoptar, los modelos de los asesores, ya que cada empresa tiene su propio modo de aplicar esas ideas. El conocimiento debe transferirse a la organizacin cliente de modo que los asesores terminen hacindose innecesarios debido a su propio trabajo. La empresa debe desentraar los mtodos e instrumentos de los asesores de modo que sus empleados puedan reproducirlos y desplegarlos ms tarde. Tomar prestado significa centrarse menos en proyectos y ms en mtodos de reestructuracin con el concurso del asesor.

El uso acertado de un asesor significa tomar prestado su conocimiento para hacerlo propio, a diferencia de alquilarlo.

Desarrollo de lderes
Cuando una organizacin ha establecido cules son los rasgos de un buen lder conforme a su cultura organizativa y entorno profesional, es imprescindible que disee, implemente y oriente hacia sus propios fines el sistema de desarrollo de directivos. Debemos tener en cuenta que en una organizacin que pretende ser transmisora de conocimiento, la responsabilidad ms importante de un buen lder es desarrollar a otros lderes personalmente. Debemos invertir en el personal existente para fortalecerlo y mejorarlo. Parte del aprendizaje se realiza en programas y centros de formacin; mucho ms se lleva a cabo en prcticas durante el trabajo. En ambos casos, los directivos cultivan su capital intelectual invirtiendo en un aprendizaje en el que se combina investigacin con accin, las ideas nuevas sustituyen a las viejas y la conducta cambia. Una estrategia constructiva de capital intelectual funciona cuando los altos directivos se aseguran de que el desarrollo es algo ms que una actividad acadmica, cuando la formacin esta unida a resultados de empresa, no a simple teora, cuando el aprendizaje es activo y cuando se aprende sistemticamente de experiencias de trabajo.

Entrevista de desvinculacin
En empresas donde la desvinculacin se produce sin que medien hechos traumticos o por la salida voluntaria del empleado, tenemos en esta instancia una potente oportunidad de recibir feedback directo de parte de alguien que sin estar limitado por su pertenencia a la estructura organizacional, puede dar informacin relevante de primera mano. Algunos autores recomiendan dejar pasar un perodo de tiempo entre la salida y este tipo de entrevistas, con el fin de lograr mayor objetividad, otros en cambio recomiendan realizarla en el plazo ms breve.

Despedir
Siguiendo la idea de Dave Ulrich, pensamos que los directivos deben despedir a aquellos individuos que no rinden el mnimo requerido. A veces, individuos antes cualificados, pero que no han desarrollado nuevas habilidades, dejan de serlo para los nuevos mtodos de trabajo. Otras veces son incapaces de cambiar, aprender y adaptarse.

Gestin de informacin, gestin del conocimiento y gestin de profecionalismo en las organizaciones

Lic. Lourdes Aja Quiroga.

Resumen
Se analizan las diferentes acepciones de los trminos gestin de la informacin, gestin del conocimiento y gestin de la calidad, as como su relacin con la actividad de las instituciones de informacin. Se demuestra que la presencia de uno condiciona la de los otros, si se considera a la institucin de informacin como una organizacin del conocimiento y de excelencia. DeSC: CAPACIDAD DE GESTION; CENTROS DE INFORMACION; CIENCIAS DE LA INFROMACION; GESTION DE CALIDAD

En la era de la informacin, de la explosin de sus tecnologas, se vive la etapa en la que la humanidad ha alcanzado un desarrollo imprevisible; cada da son mayores las diferencias sociales, polticas y econmicas. Se habla constantemente sobre la sociedad de la informacin, es visible el paso de las sociedades industriales a las posindustriales y del conocimiento, donde el factor esencial de progreso es el conocimiento. Esta nueva sociedad, con organizaciones basadas en el aprendizaje, cuyo su capital ms preciado es el ser humano, se sustenta en un desarrollo tecnolgico sin precedentes, es el punto en el cual las grandes compaas planifican sus productos en funcin de la gestin del conocimiento y de la viabilidad para su obtencin. En este contexto, debe entenderse que las tecnologas de informacin y las telecomunicaciones no son ms que un medio para transmitir y gestionar datos, informacin y conocimiento, el conocimiento es factor fundamental para la creacin de riquezas. En la era de la informacin, uno de los principales problemas es su exceso, es necesario invertir mucho tiempo en ella debido, entre otras causas, a la liberacin de los mecanismos regulatorios existentes en materia de publicaciones, sobre todo como resultado del surgimiento y desarrollo de Internet; por esta razn, es frecuente encontrar un nmero significativo de publicaciones redundantes y de baja calidad mezcladas con otras importantes y slidas, difciles de hallar entre la informacin ruidosa que la "envuelve". Son mltiples las definiciones de un mismo concepto, por ejemplo, existe una multitud de definiciones, que en su conjunto son bastante dispares y, en muchos casos, ambiguas. Esto se debe, por una parte, al enfoque con el que se define el concepto (cultural, organizativo o tecnolgico), y por otra, a que existen diferentes aproximaciones, en dependencia de su aplicacin concreta a casos reales.1 La informacin es un elemento fundamental para el desarrollo, con el decursar de los aos, la gestin de la informacin ocupa, cada vez ms, un espacio mayor en la economa de los pases a escala mundial. Brbara Spiegelman, al plantear la necesidad inmediata de implantar modelos para la gestin de la calidad total en las instituciones de informacin,2 deja entrever la estrecha relacin que existe entre gestin de la informacin, del conocimiento y de la calidad en el quehacer de una organizacin. Con el surgimiento de la teora de la organizacin, se acentu la importancia de la informacin. Una organizacin es un sistema conformado por personas, recursos materiales e informacin. Esta ltima determina el "orden y el caos"3 entre los individuos, los recursos y en la interrelacin personas-recursos. Por esta razn, debe considerarse a las organizaciones como sistemas de informacin. El impacto de los cambios econmicos, polticos, culturales, tecnolgicos y otros ha originado una revolucin en materia de gestin de informacin en las organizaciones,4 se transformaron entonces las normas, los conceptos, los procedimientos, el comportamiento, as como los productos y los servicios, una nueva actitud permea el quehacer cotidiano de la proyeccin y el desarrollo de las actividades de informacin; indiscutiblemente el nuevo modelo de gestin tiene como base

indispensable la gestin del conocimiento.5 Una institucin de informacin es una organizacin del conocimiento, que mediante un conjunto de procesos, gestiona las capacidades, provee a los equipos de trabajo con recursos para la solucin de los problemas de forma eficiente en el menor tiempo posible, con el objetivo final de obtener ventajas competitivas sostenibles en el tiempo y de aumentar las ganancias. En este sentido, Gilberto Sotolongo expresa que "la gestin de la informacin se ocupa de los resultados finales, no slo de citas y localizaciones".6 Fernndez-Molina lo corrobora cuando afirma que los profesionales de la informacin y sus instituciones son un factor indispensable para la permanencia de la organizacin en el mercado.7 La gestin del conocimiento es la gestin de los activos intangibles que aportan valor a la organizacin al momento de obtener capacidades y competencias esenciales distintivas. En el mundo de los servicios de informacin, las ideas de la calidad no deben vincularse slo con la tenencia de recursos tecnolgicos. Si el usuario/cliente no recibe los servicios como l los solicita y los espera, el fracaso es seguro. Los exmenes para determinar la calidad de los productos y servicios son el resultado del desarrollo de normas internacionales, regionales y nacionales dirigidas a auxiliar a las partes interesadas: proveedores, productores, comercializadores y clientes en el hallazgo de un instrumento de consenso comn para la evaluacin. Algunos de los estndares ms conocidos son las normas ISO de las series 9000, 9001 y 9004. Las normas ISO 9000 abarcan una racionalizacin de muchos y variados enfoques nacionales en esta esfera, sin embargo, no es hasta 1987, cuando se publica la serie ISO 9000, adjunta a ISO-8402 en la que se sintetizan los referidos enfoques que provocan la internacionalizacin definitiva de las normas y los sistemas de calidad; ellas fueron ms all de los lmites del sector industrial, con el desplazamiento de la economa mundial hacia el sector de los servicios, penetraron tambin en este ltimo. Hoy es frecuente hablar de sistemas de calidad que funcionan en sus distintas categoras, incluidos los de la salud y de la informacin.8 Las ediciones actuales de las normas ISO 9000 - 9004 son un conjunto coherente de normas para la gestin de la calidad, diseadas de forma complementaria, pero que pueden utilizarse como documentos independientes. La norma ISO 9000 describe los principios de los sistemas de la calidad y especifica la terminologa de los sistemas de gestin.9 La norma ISO 9001, por su parte, establece los requisitos para un sistema de gestin de la calidad, til para su aplicacin interna por las organizaciones. Se centra en la eficacia del sistema de gestin de la calidad para cumplir con los requisitos del cliente.10 La norma ISO 9004 orienta sobre un rango ms amplio de objetivos para un sistema de gestin de la calidad que la norma 9001, especialmente para la mejora continua del desempeo, la eficacia y la eficiencia global de la organizacin. Se recomienda como una gua para aquellas organizaciones cuya alta direccin desee ir ms all de los requisitos de la norma ISO 9001, busca la mejora continua del desempeo.11

Marco conceptual
Gestin: Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organizacin.9 Organizacin: Conjunto de personas e instalaciones con una disposicin determinada de responsabilidades, autoridades y relaciones.9 Calidad: Grado en que un conjunto de caractersticas inherentes (a un objeto, producto, servicio, etc.) cumple con una necesidad o expectativa establecida,

generalmente implcitas u obligatorias.9 Calidad total: Pretende elevar la calidad de todos los resultados de la organizacin incluidos los de la gestin financiera. Estos modelos buscan la excelencia en el desempeo global de la organizacin, es decir, en todos sus resultados.9 Conocimiento: Es un conjunto formado por informacin, reglas, interpretaciones y conexiones, ubicadas dentro de un contexto y una experiencia, adquirido por una organizacin, bien de una forma individual o institucional. El conocimiento slo reside en un conocedor, una persona especfica que lo interioriza racional o irracionalmente.12 Gestin del conocimiento: Proceso mediante el cual se desarrolla, estructura y mantiene la informacin, con el objetivo de transformarla en un activo crtico y ponerla a disposicin de una comunidad de usuarios, definida con la seguridad necesaria. Incluye el aprendizaje, la informacin, las aptitudes y la experiencia desarrollada durante la historia de la organizacin.13 Otros autores la definen como un conjunto de actividades y prcticas orientadas a la adquisicin ms eficiente de las habilidades asociadas con un conocimiento y su correcta utilizacin, con el propsito de obtener los mejores resultados en el desarrollo de las actividades de una determinada organizacin.1 Gestin de la calidad: Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organizacin en materia de calidad.9 Sistema de gestin de la calidad: Sistema para dirigir y controlar una organizacin con respecto a la calidad.9 Informacin: Forma social de existencia del conocimiento consolidada en una fuente determinada.14 Gestin de informacin: Comprende las actividades relacionadas con la obtencin de la informacin adecuada, a un precio adecuado, en el tiempo y lugar adecuado, para tomar la decisin adecuada.15 Organizacin de aprendizaje: Organizaciones donde la aptitud de los recursos humanos crece continuamente para alcanzar los resultados que desea, donde se cultivan patrones de pensamiento nuevos y expansivos, donde la aspiracin colectiva queda en libertad y el personal continuamente aprende a aprender en conjunto.16 Usuario/cliente: Organizacin o persona que recibe un producto o servicio como resultado de la gestin de informacin.9,14 Gestin de informacin, del conocimiento y de la calidad en las organizaciones Las instituciones de informacin son organizaciones que prestan servicios a sus clientes, individuales o corporativos, diseados supuestamente de acuerdo con las demandas y necesidades de los usuarios. Son instituciones cuya funcin principal es la gestin del conocimiento, que segn se refiri anteriormente comprende el proceso de aprendizaje, a partir de una aptitud abierta al cambio. Peter Senge propone cinco disciplinas del aprendizaje organizacional:17 Pensamiento sistemtico. Dominio personal. Modelos mentales. Visin compartida. Aprendizaje en equipo.

Las organizaciones basadas en el aprendizaje soportan su desarrollo en la gestin de informacin, son por excelencia organizaciones de conocimiento, que aprenden con sentimientos de pertenencia, de colectivo, que perfeccionan su cultura como organizacin, independientemente de su ejecutividad, competitividad y ganancia, que se regeneran a si mismas mediante la creacin de conocimientos, a partir de

un aprendizaje a nivel de sistema. En la gestin del conocimiento existen factores comunes, imprescindibles para la supervivencia y el progreso de cualquier organizacin, entre los cuales se identifican la Innovacin, la Capacidad de respuesta, la Productividad y la Competencia. La gestin del conocimiento, como proceso de identificacin, captura, organizacin y diseminacin de los datos claves y la informacin necesaria para ayudar a la organizacin a responder a las necesidades de los clientes, busca la perpetuacin y la materializacin del potencial de las organizaciones. Las organizaciones que desarrollan una gestin del conocimiento presentan los siguientes rasgos comunes:18 - Capacidad para cohesionar, para generar un fuerte sentimiento de identidad. - Sensibilidad al entorno con el fin de aprender y adaptarse. - Tolerancia con el pensamiento y la experiencia no convencional. - Precaucin financiera, para retener los recursos que aseguran la flexibilidad imprescindible en el entorno actual. Aun cuando muchas organizaciones dicen basarse en la gestin del conocimiento, su empleo es casi nulo en la mayora de ellas; el uso sistmico de la informacin externa es prcticamente inexistente o se limita al seguimiento de la prensa .19 Ciertas organizaciones, incluso actualmente, son incapaces de comprender que la informacin es un recurso, un valor o un activo igual que cualquier otro y que como recurso tiene caractersticas que lo hacen similar o diferente a los dems, o sea, que se adquiere a un costo, posee valores, requiere del control de sus costos, tiene un ciclo de vida, puede procesarse y existen sustitutos para informaciones especficas La informacin se diferencia por ser:20 Expandible Comprimible Sustituible Difusa Compartida

Algunas de estas caractersticas pueden aparecer en otros tipos de recursos. Los servicios de informacin, como parte esencial de la infraestructura para la gestin del conocimiento, suministran informacin, impulsan la generacin del conocimiento para la bsqueda de soluciones a los problemas que enfrentan las organizaciones, analizan su impacto sobre los resultados de las empresas e influyen en el comportamiento de los individuos ante la informacin. La gestin de la informacin se vincula con la generacin y la aplicacin de estrategias, el establecimiento de polticas, as como con el desarrollo de una cultura organizacional y social dirigida al uso racional, efectivo y eficiente de la informacin en funcin de los objetivos y metas de las compaas en materia de desempeo y de calidad. Las estrategias actuales para la gestin de la informacin y el conocimiento deben responder los nuevos tipos de demandas, resultantes de la aparicin de tendencias gerenciales ms modernas en las organizaciones. En la creacin de los nuevos sistemas de gestin de la informacin es imprescindible considerar las fuentes factogrficas (datos), documentales y no documentales, los sistemas informticos, la cultura de informacin, los modelos de comunicacin, entre otros elementos. Segn los requerimientos de los procesos internos de trabajo y los flujos de

informacin propios, todos ellos deben propiciar la gestin del conocimiento organizacional y la implementacin de sistemas de gestin de la calidad para la evaluacin de los resultados y los proyectos de la institucin. Se requiere, adems, de la incorporacin de nuevos valores a los productos y servicios de informacin, as como de una diseminacin muy bien dirigida, con el fin de que ellos lleguen a aquellos individuos y secciones cuya actividad de generacin o aplicacin del conocimiento y de toma de decisiones es ms importante para la empresa. La gestin del conocimiento busca asegurar que la organizacin disponga de la informacin y las capacidades necesarias para su adaptacin continua a los cambios internos y externos del medio ambiente. De una correcta gestin de la informacin y del conocimiento depende, en gran medida, la implementacin de la gerencia de la calidad. La gestin de la calidad, segn la norma internacional ISO 9004, se basa en ocho principios, desarrollados con la intencin de que la alta direccin de las empresas los emplee para liderear la organizacin hacia un mejor desempeo. Ellos son:11 Enfoque al cliente. Liderazgo. Participacin del personal. Enfoque a los procesos. Enfoque de sistema para la gestin. Mejora continua. Toma de decisiones basadas en hechos. Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor. La aplicacin exitosa de ellos genera significativos beneficios para las partes interesadas, como son la mejora en la rentabilidad, la creacin de valor y el incremento de la estabilidad. La introduccin de las ideas y principios de la gerencia de calidad provoc una revolucin en la filosofa de la administracin. Ella incluye la planificacin estratgica, la asignacin de recursos, la planificacin, las operaciones y las evaluaciones relativas a la calidad.21 Su prctica est dirigida a disear y generar servicios y productos siempre satisfactorios para el cliente. La aplicacin de la gestin de calidad, de sus parmetros evaluativos y de sus exigencias debe realizarse de forma global y no fragmentada, si se entiende que la calidad es una resultante integradora de la gestin de la informacin y del conocimiento, de los negocios/actividades de la organizacin, de las funciones, y en general, de todos sus integrantes. Una adecuada gestin de la informacin, en el contexto de una gerencia de la calidad, posibilita reducir los riesgos en la administracin de la organizacin, como son la toma de decisiones apresuradas, tardas o inconsistentes, la entrada al mercado con productos no competitivos, entre otros, que ocasionan prdidas y reducen su competitividad en el mercado. Obtener la informacin necesaria, con la calidad requerida, es una premisa indispensable para la supervivencia de las empresas, si se considera que las organizaciones acortan cada vez ms sus ciclos estratgicos y que la toma de decisiones, as como el cambio es contnuo. Es obvio que una eficiente gestin de la informacin, como parte de la aplicacin de una poltica de gestin de la calidad, garantiza no slo que las instituciones de informacin presten servicios eficientes, sino que la organizacin obtenga mayores ganancias y una mejor competitividad en el mercado. En materia de control de calidad, autores como Taylor plantean que los especialistas establecen los estndares tcnicos, los empleados/operarios los cumplen y los supervisores verifican los resultados una vez terminado el proceso,22 sin embargo, otros como Deming destacan la importancia de la flexibilidad en las organizaciones y en la implementacin de la gestin de la calidad total.23 Asimismo expresa que para mejorar la calidad, la productividad y la competitividad es necesario realizar cambios drsticos y aprender cmo se debe

cambiar. Diferentes grupos de expertos sobre temas de gestin de la calidad concuerdan en ciertos aspectos bsicos, por ejemplo, que para implantar un sistema de gestin de la informacin, de calidad u otro tipo se requiere del impulso decidido de la direccin. Es la gerencia o el equipo de direccin la mxima autoridad para establecer la poltica de la organizacin. En dicho proceso, es imprescindible la informacin generada por las diferentes fuentes y medios, propios de la infraestructura de informacin que posee la organizacin. Es la alta direccin de la empresa la primera que ha de sensibilizarse, motivarse, convencerse y decidirse a realizar los cambios necesarios en materia de poltica en la organizacin. Tambin se plantea que es indispensable que todos en la organizacin, desde los ms altos ejecutivos hasta los empleados menos importantes, participen en el control de calidad. El cambio en la filosofa de la gestin implica el paso de los requisitos del cliente al primer nivel de importancia, entre los considerados, al momento de disear, fabricar y vender los productos y servicios. Una vez establecidas, las polticas deben especificar las metas, las cuales deben expresarse en cifras y trminos concretos: personal requerido, costos, volmenes de produccin, plazos de entrega, etc. Sin informacin de calidad, sin los datos o los conocimientos necesarios, es imposible gestionar calidad. Como la gestin de la calidad busca una mejora continua a nivel de toda la organizacin, es fcil comprender la importancia de la informacin para todos los involucrados. El suministro de la informacin, con una fuerte accin formativa, se realizar en diferentes reas, entre las que se identifican los principios que orientarn la gestin y la operatividad de la organizacin, la necesidad del proceso, debido a su contribucin al desarrollo y la competitividad de la organizacin, los procesos diseados para controlar la calidad en la organizacin, la Implantacin, evaluacin y seguimiento de los procesos proceso es un conjunto de actividades que generan valor aadido a la informacin y a la organizacin) y el control de la calidad. Una de las vertientes de la gestin de la informacin, en funcin de la gestin de la calidad, es la identificacin de los errores y sus causas. La transparencia en el flujo de informacin garantiza la implantacin de los enfoques de la gestin de la calidad en la organizacin. La informacin es un agente importante en la modificacin de las conductas existentes en la organizacin, su correcta gestin es una herramienta fundamental para la toma de decisiones, la formacin del personal, la evaluacin de los productos, la determinacin de los errores y el control de los procesos. La informacin es un recurso vital para el desarrollo de la organizacin. El carcter intangible de la informacin ha hecho que muchos directivos de la organizacin no inviertan los recursos suficientes para las actividades de informacin. La calidad es un problema de orientacin, de liderazgo, de participacin de los empleados y de su formacin.24 En cualquier caso, la mejora de la calidad es un proceso sin fin, que debe llevarse paso a paso y del que no se pueden esperar resultados inmediatos. En el mundo actual, la gestin del conocimiento por parte de la empresa, adquiere nuevas caractersticas, determinadas por la gestin de la informacin y de la calidad.25 En las organizaciones ms modernas cohabitan, indisolublemente ligadas, la gestin de informacin, del conocimiento y de la calidad; ellas son organizaciones de excelencia, donde la tica, la motivacin y el buen desempeo rinden incrementos constantes en los resultados y en el reconocimiento de las empresas. Como conclusiones podemos arribar a las siguientes: - Sin informacin, sin datos, es imposible hacer, administrar. - Las organizaciones flexibles, giles y con mayor capacidad de aprendizaje, en un entorno que vara con rapidez, presentan las mejores condiciones para su supervivencia, mejoramiento y el logro de un mayor nivel de competitividad y de calidad. - Una empresa con una adecuada gestin de informacin, del conocimiento y de la

calidad es una organizacin de excelencia. - La gestin activa de la informacin, del conocimiento y de la calidad son tres partes componentes de un mismo proceso, cuyo objetivo es el progreso de la organizacin( la existencia de una condiciona a la otra y viceversa). - La gestin de la calidad garantiza el xito de la organizacin en general. - Sin la gestin de la informacin, sus productos y servicios, es imposible tomar decisiones adecuadas, trazar las polticas y disear los procesos de la organizacin. - La vinculacin existente entre los directivos, los recursos y los procesos en el contexto de la gestin de la calidad garantiza la ubicacin en el mercado y la competitividad de la organizacin. - La gestin de la informacin no slo se logra con el respeto a los procesos de gestin general, sino a partir de los logros de los colectivos y los equipos, que aportan el conocimiento y la inteligencia. - La gestin de la informacin, en funcin de la gestin de la calidad, se orienta en gran medida, hacia la identificacin de los errores y sus causas.

Abstracs
The different meanings of the terms information management, knowledge management, and quality management are analyzed; as well as their relation to the information institutions activities. It is demonstrated that the existence of one of them implies the presence of the others, if the information institution is considered as an organization of knowledge and excellence. Subject headings: MANAGEMENT CAPACITY; INFORMATION CENTERS; INFORMATION SCIENCE, QUALITY MANAGEMENT

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Autores: Karina Gilbert, Roberto Ruiz Snchez, Jos Cristobal Riquelme Santos Localizacin: Inteligencia artificial: Revista Iberoamericana de Inteligencia Artificial, ISSN 11373601, ISSN-e 1988-3064, Vol. 10, N. 29, 2006 (Ejemplar dedicado a: Minera de Datos) , pgs. 11-18

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Resumen Data mining is getting more and more attention in todays business organizations. You may often hear people saying, we should segment our customers using data mining tools, data mining will increase customer satisfaction, or even our competitors are using data mining to gain market share So, what is data mining and what benefits will using it bring you? How can you leverage this technology to solve your daily business problems? What are the technologies behind data mining? What is the life cycle of a typical data mining project? In this paper, we will try to answer all these questions and give you an extended introduction to the data mining world: definition, determining which business problems can be solved with data mining, data mining tasks, Using various data mining techniques and a few new trends in data mining.