1.

Explique o gerenciamento da integrao e seus processos

O gerenciamento de integrao do projeto inclui os processos necessrios para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os vrios processos e atividades dos grupos de processos de gerenciamento. No contexto de gerenciamento de projetos, integrao inclui caracter sticas de unificao, consolidao, articulao e a!es integradoras que so essenciais para o t"rmino do projeto, para gerenciar com sucesso as expectativas das partes interessadas e atender os requisitos. O processo de integrao do projeto consiste em garantir que todas as demais reas estejam integradas em um todo #nico. $eu objetivo " estruturar todo o projeto de modo a garantir que as necessidades dos envolvidos sejam atendidas, ou at" mesmo superadas, pelo projeto. Os processos so% &esenvolver o termo de abertura ' (utori)a formalmente um projeto ou uma fase do projeto &esenvolver a declarao do escopo preliminar do projeto ' uma descrio detal*ada e de alto n vel &esenvolver o plano de gerenciamento do projeto ' documentao das a!es necessrias para definir, preparar, integrar, e coordenar todos os planos auxiliares em um plano de gerenciamento do projeto Orientar e gerenciar a execuo do projeto ' execuo do trabal*o definido no plano de gerenciamento, para atingir os requisitos do projeto definidos na declarao do escopo +onitorar e controlar o trabal*o do projeto ' monitoramento e controle dos processos usados para iniciar, planejar, executar e encerrar um projeto para atender os objetivos de desempen*o definido no plano de gerenciamento. ,ontrole integrado de mudanas ' reviso de todas as solicita!es de mudana, aprovao e controle das mudanas nos produtos ativos de processos organi)acionais. Encerrar o projeto ' finali)ao de todas as atividades em todos os grupos de processos de gerenciamento do projeto para encerrar formalmente o projeto ou uma de suas fases.
-. Explique e exemplifique o que so custo de conformidade

Os custos da conformidade so todos os investimentos reali)ados para planejar e manter toda uma infra.estrutura de pessoas, processos e ferramentas cujo objetivo " prevenir e detectar erros do processo. /udo que " reali)ado com a inteno de mel*orar e garantir o processo de desenvolvimento deve ser considerado como o custo da conformidade, ou seja, o custo para se obter e garantir qualidade. 0lanejamento dos /rabal*os1 - /reinamentos 20rocessos, /"cnicas e 3erramentas41 - ,ontroles do 0rocesso de &esenvolvimento1 - /estes 2Estticos e &in5micos41 - (uditoria de 6ualidade1 - +anuteno

7. ,ite os 7 processos da gerencia da qualidade e explique 1 processo identificando em qual fase o mesmo dever acontecer. . 0lanejamento da qualidade 2ocorre na fase do planejamento4 ' identificao dos padr!es de qualidade relevantes para o projeto e determinao de como satisfa)8.los . 9eali)ar a garantia da qualidade 2ocorre na fase da execuo4 ' aplicao das atividades de qualidade planejadas e sistemticas para garantir que o projeto empregue todos os processos necessrios para atender aos requisitos. . 9eali)ar o controle da qualidade 2ocorre na fase do controle4 ' monitoramento de resultados espec ficos do projeto a fim de determinar se eles esto de acordo com os padr!es relevantes de qualidade e identificao de maneiras para eliminar as causas de um desempen*o insatisfat:rio ;. &e acordo com os tipos de fluxo de informao proposto por +it)berg, qual dever ser evitado dentro do gerenciamento de projetos, porque< 3luxo de autoridade formal informao flui segundo uma hierarquia instituda dentro da organizao ou projeto realando o fluxo do poder formal. 3luxo da atividade regulamentada flui segundo um mecanismo padronizado de informao independente de hierarquia dos envolvidos. ! foco desse fluxo " a padronizao do processo de comunicao. 3luxo das comunica!es informais o processo de comunicao se d sem a presena de nenhuma estrutura reguladora. #s pessoas se agregam em grupos sociais ou de relacionamento e neles no existe hierarquia ou padronizao. $ o mais veloz e o mais arriscado mecanismo de comunicao. 3luxo das constela!es de trabal*o o processo de comunicao se d atrav"s de o%jetivos claros e adequados a cada nvel hierrquico da estrutura. 3luxo do processo decis:rio espec fico onde o processo de comunicao " necessrio para decis&es especficas partindo da gerao especfica do pro%lema at" chegar a deciso especifica a ser tomada. =. ,ite os aspectos importantes no gerenciamento das comunica&es (s pessoas do o mel*or de si quando compreendem completamente as decis!es que as afetam e suas raz&es. 'las precisam perce%er o que tem de fazer e o porqu( o seu desempenho em relao ao esperado e a sua situao profissional) *e a %ase do gerenciamento de projetos pela formalizao de processos para alcanar melhor desempenho a informao e a comunicao no podem ser relegadas ao improviso e a intuio) ( deciso sobre o que comunicar, para quem e como deve ser incorporada a todas as fases do planejamento1 Os diferentes ve culos de comunicao se completam, combinando mensagens gerais e espec ficas para atingir diversos p#blicos1 >nforme sempre, em ocasi!es regulares e com *onestidade. >sso cria credibilidade para o processo. Nas situa!es de crise, seja gil. >nforme a posio atual, ainda que no seja a definitiva. Ningu"m gosta de saber por #ltimo, e a falta de informao " fonte para boatos, criando instabilidade no projeto. (s pessoas no tem de concordar para cooperar com uma deciso, mas tem de compreender como e porque ela foi tomada. ?. Explique as fal*as do gerenciamento de custo

. interpretao errada do trabal*o a ser reali)ado1 . omisso na definio do escopo do trabal*o1 . cronograma pobremente definido ou excessivamente otimista1 . fracasso na avaliao de riscos1 . estrutura anal tica do projeto mal definida1 . par5metros de qualidade mal estabelecidos1 . fracasso na estimativa dos custos indiretos e administrativos do projeto. @. 6uais os processos do gerenciamento de custo, a fase que o mesmo acontece. . estimativa de custos 2ocorre na fase do planejamento4 ' desenvolvimento de uma estimativa dos custos dos recursos necessrios para terminar as atividades do projeto . oramentao 2ocorre na fase do planejamento4 ' agregao dos custos estimados de atividades individuais ou pacotes de trabal*o para estabelecer uma lin*a de base dos custos. . controle de custos 2ocorre na fase do controle4 ' controle dos fatores que criam as varia!es de custos e controle das mudanas no oramento do projeto. A. 6uais so as principais preocupa!es no gerenciamento do cronograma< / tulo do projeto1 Nome da pessoa que elaborou o documento1 &escritivo dos processos de gerenciamento do cronograma 2regras gerais41 0riori)ao das mudanas de pra)os1 $istema de controle de mudanas de pra)os 3requ8ncia de avaliao de pra)os do projeto1 (locao financeira para o gerenciamento do cronograma1 Nome do responsvel pelo plano1 3requ8ncia de atuali)ao do plano de gerenciamento do cronograma1 Outros assuntos relacionados ao gerenciamento de tempo no previstos no plano1 9egistro de altera!es no documento1 (prova!es. B. Explique a figura abaixo e cite quais processos fa)em parte do gerenciamento de risco

- +lanejamento do gerenciamento de riscos ,planejamento- deciso de como abordar, planejar e executar as atividades de gerenciamento de riscos de um projeto. - .dentificao dos riscos 2planejamento4 determinao dos riscos que podem afetar o projeto e documentao de suas caractersticas. - #nlise qualitativa dos riscos 2planejamento4 priorizao dos riscos para anlise ou ao adicional su%sequente atrav"s de avaliao e com%inao de sua pro%a%ilidade de ocorr(ncia e impacto. - #nlise quantitativa de riscos 2planejamento4 anlise num"rica do efeito dos riscos identificados nos objetivos. - +lanejamento de resposta a riscos 2planejamento4 desenvolvimento de op!es e a!es para aumentar as oportunidades e redu)ir as ameaas aos objetivos do projeto. . /onitoramento e controle de riscos 2controle4 ' acompan*amento dos riscos identificados, monitoramento dos riscos residuais, identificao de novos riscos, execuo de planos de respostas a riscos e avaliao e sua eficcia durante todo ciclo de vida do projeto. 1C. 6ual a import5ncia de con*ecer os tipos de contratos existentes para o gerente de projetos< O gerenciamento das aquisi!es tem como objetivo dar garantia ao projeto de que todo elemento externo participante do projeto ir garantir o fornecimento de seu produto, ou servio, para o projeto. ( relao entre o fornecedor e o projeto " determinada usualmente pela quantidade de riscos incorridos pelas partes. Normalmente, o custo de um determinado suprimento, ou contrato, est diretamente relacionado com o risco associado Dquele tra%alho. +or causa desse fator de risco muitas vezes o custo no " o 0nico elemento a ser analisado na negociao. ! tipo de contrato tam%"m passa a determinar um papel fundamental no processo. 1ada tipo de contrato representa um certo grau de incerteza e riscos para o gerente de projeto. !s principais tipos de contratos so2 ,ontrato de preo fixo global1 ,ontrato de preo fixo global com incentivo1 ,ontrato de custo com incentivo sobre os resultados1 ,ontrato de custo com premio fixo1 ,ontratos por administrao1 ,ontrato por preo unitrio. 11. >dentifique as compet8ncias necessrias em cada fase do projeto 3($E .niciao ,O+0E/EN,>($ - empreendedores - inovadores - criativos - analticos

+lanejamento

'xecuo

3inalizao

- planejadores - t"cnicos - integradores - comandante - chefe - gerentes - controladores - finalizador - facilitador - instrutor

1-. &escreva os processos de gerenciamento de 9F - planejamento de recursos humanos identificao e documentao de fun!es, responsabilidades e rela!es *ierrquicas do projeto, al"m da criao do plano de gerenciamento de pessoal. - contratar ou mo%ilizar a equipe do projeto obteno dos recursos *umanos necessrios para terminar o projeto - desenvolver a equipe do projeto mel*oria de compet8ncias e interao de membros da equipe para aprimorar o desempen*o do projeto. - gerenciar a equipe do projeto acompan*amento do desempen*o de membros da equipe, fornecimento de feedbacG, resoluo de problemas e coordenao de mudanas para mel*orar o desempen*o do projeto. 17. &iferencie escopo funcional de escopo t"cnico Escopo funcional - conjunto de caractersticas funcionais do produto ou servio a ser desenvolvido pelo projeto2 capacidade mercado filosofia etc. normalmente direcionados ao cliente e tam%"m aos requisitos funcionais. Escopo t"cnico caractersticas t"cnicas destacando padr&es especifica&es normas e leis procedimentos de qualidade. 4ormalmente so direcionados 5 equipe do projeto. 1;. Explique para que serve a criao da declarao do escopo e do E(0 ( declarao do escopo " o documento que formali)a o escopo de todos os trabal*os a serem desenvolvidos no projeto, servindo de base para futuras decis!es do projeto. E(0 2Estrutura (nal tica do 0rojeto4 ' serve para subdividir o projeto em pequenas partes deixando.o manejvel e de fcil controle. 1=. 6uanto ao gerente de projetos, ele deve desempen*ar um papel t"cnico< O gerente de projetos deve ter sua compet8ncia recon*ecida pelos demais interessados no projeto, embora no precise ter profundo con*ecimento t"cnico uma ve) que sua compet8ncia est mais voltada para o entendimento geral e no para o espec fico. $egundo o 0+> 2-CC;4, um gerente de projeto dever estar atento a todo o contexto que di) respeito D sua ger8ncia, ao ciclo de vida, aos staGe*olders, Ds influencias organi)acionais e Ds influ8ncias s:cio.econHmicas. &estacam.se como *abilidades gerenciais% a liderana, a comunicao, a negociao, a resoluo de problemas e a influ8ncia na organi)ao. 1?. Na pgina 117 do texto base, " apresentada uma matri) de compet8ncia do I0, explique a mesma.

Os cenrios so consequ8ncia do n vel de entendimento dos resultados dos projetos e do n vel de compet8ncias nas tr8s camadas propostas. O cenrio > 2iniciante4 caracteri)a.se pelo baixo n vel de atendimento das exig8ncias dos projetos e pela baixa compet8ncia nas tr8s camadas conceituais propostas. O cenrio >> 2intuitivo4 mostra projetos que apresentam um conjunto de indicadores satisfeitos, mas com baixo n vel de atendimento aos fatores de gerenciamento de projetos. O cenrio >>> 2&esalin*ado4 representa a categoria de projetos com %oa estrutura gerencial em que normalmente os prazos so seguidos o%edecem aos par6metros de custo de qualidade ou seja seu gerenciamento foi %em feito mas que por motivos diversos efetivamente seus resultados no produziram os efeitos esperados. ! cenrio .7 ,/aduro- mostra os projetos que atenderam aos requisitos de gerenciamento e tam%"m conseguiram resultados alcanados e portanto o%tiveram sucesso. 1@. 0ara exercer a funo de gerente de projetos, o mesmo precisa se ater a quest!es de "tica. O c:digo de "tica. Artigo I . Os gerentes de projetos devero manter altos padr!es de conduta pessoal e profissional, assim como%

a4 (ssumir e aceitar as responsabilidades por suas a!es1 b4 Empreender projetos, assumindo a responsabilidade somente quando qualificados por treinamento ou experi8ncia, ou ap:s plena revelao aos empregadores ou aos clientes das qualifica!es pertinentes1 c4 +anter atuali)adas as suas *abilidades profissionais, recon*ecendo a import5ncia do desenvolvimento e da educao pessoais cont nuos1 d4 0romover a integridade e o prestigio da profisso, praticando.a de maneira digna1 e4 (poiar este c:digo e encorajar os colegas e colaboradores a agirem de acordo com ele1 f4 (poiar a sociedade profissional pela participao ativa e incentivando a participao de colegas e compan*eiros de trabal*o1 g4 Obedecer Ds leis do pa s em que o trabal*o esta sendo reali)ado.

Artigo II . Em seu trabal*o, os gerentes de projeto devero% a4 Exercer liderana necessria ao projeto a fim de atingirem o mximo da produtividade e ao mesmo tempo lutar para minimi)ar custos1 b4 (plicar as ferramentas e t"cnicas mais recentes de gerenciamento de projetos para que fique garantida a qualidade, os objetivos de custos e tempo, conforme especificado no plano do projeto1

c4 /ratar de maneira equitativa todos os membros da equipe de projeto, colegas, colaboradores, independente de raa, religio, sexo, idade ou nacionalidade1 d4 0roteger os membros da equipe de projetos contra danos f sicos e mentais1

e4 Oferecer condi!es e oportunidades adequadas de trabal*o aos membros da equipe de projetos1 f4 Juscar, aceitar e oferecer cr ticas *onestas de trabal*o e recon*ecer de maneira adequada as condi!es dos envolvidos no 5mbito dos projetos1 g4 &ar assist8ncia aos membros das equipes de projetos, colegas e colaboradores em seu desenvolvimento profissional.

Artigo III . Nas rela!es com seus empregados ou clientes, os gerentes de projetos devero% a4 (gir como fi"is stakeholders ou agentes para com seus empregadores e clientes em assuntos profissionais ou empresariais1 b4 +anter confid8ncias as informa!es sobre os neg:cios da empresa e processos t"cnicos de um empregador ou de um cliente enquanto l*es estiver prestando servios e mesmo depois, at" que essas informa!es sejam adequadamente liberadas1

c4 >nformar aos empregadores, clientes, sociedades profissionais ou ag8ncias p#blicas das quais sejam membros, ou as quais possam representar de alguma forma, sobre quaisquer circunst5ncia que possa provocar um conflito de interesses1 d4 No dar, direta ou indiretamente, aos que mant8m rela!es de neg:cios com seus empregadores ou clientes, qualquer presente, pagamento ou servio, nem aceitar nada deles1 e4 $er *onesto e realista ao prestar informao acerca dos resultados de qualidade, custos, e pra)os de um projeto.

Artigo IV . No cumprimento de suas responsabilidades para a comunidade, os gerentes de projeto devero% a4 &efender a segurana, a sa#de e o bem.estar do p#blico, falando abertamente contra os absurdos nesta rea, que afetem o interesse do p#blico1 b4 Juscar estender ao p#blico o con*ecimento e a apreciao de projetos e suas consecu!es. 1A. Escol*a 7 reas do con*ecimento e descreva as compet8ncias que o I0 precisar dominar. 8esto do escopo% nesta rea de con*ecimento, espera.se que o profissional em gerenciamento de projetos possa planejar o trabal*o do projeto mostrando, atrav"s de KJ$, sua estrat"gia de gerenciamento. (l"m disso, que possa explor.la de tal forma a conseguir boas estimativas de custos, entre outras1 8esto de prazo2 espera.se que o individuo desenvolva os cronogramas do projeto, bem como construa a rede de preced8ncia de todas as atividades do projeto, identificando as mais criticas, visando administr.las mais apuradamente. Espera.se tamb"m poder fa)er o acompan*amento dos pra)os do projeto, comparando.os com o andamento dos custos, utili)ando para isto as t"cnicas de Earned Lalue.

8esto de 9:% esta rea merece destaque, pois o profissional em projetos dever gerenci.la, observado dois aspectos. ;ma mais hard que envolve a distri%uio dos recursos humanos do projeto no tempo. +ara isto ter que sa%er traar os pap"is e responsa%ilidades dos indivduos e express-los numa matriz de responsa%ilidade visando o%ter os histograma de recursos do projeto e o total de homens ,mulheres-<horas a serem consumidos no projeto. +or outro lado espera-se tra%alhar com os aspectos mais soft estes ligados 5s t"cnicas de motivao %em como de formao de equipes. 8esto de risco% o domnio do gerenciamento de risco em projetos e mesmo nas organiza&es tem tomado uma dimenso %astante intensa atualmente. +rofissionais voltados especificamente para essa rea de gesto t(m sido cada vez mais procurados no mercado. 'm termos de projetos espera-se do profissional uma a%ordagem metodol=gica que preveja as possi%ilidades de avaliao de riscos. $ necessrio sa%er utilizar amplamente as t"cnicas de construo de cenrios entender os conceitos de estatsticas %em como fazer uso das t"cnicas de *imulao de /onte 1arlo e >rvore de ?eciso. 8esto de qualidade2 esta rea refere.se D administrao de todos os elementos vinculados ao projeto, que devem ser entregues da mel*or forma poss vel. O profissional de gerenciamento de projetos, neste aspecto, dever dominar as t"cnicas de controle da qualidade, desenvolver diagramas de 0areto, entre outras1 8esto de contratos2 envolve os processos requeridos para aquisio de bens e servios de terceiros. $endo assim, o profissional em gerenciamento de projetos dever dominar as t"cnicas de gerenciamento de contratos de custo ou empreitada, bem como estar apto para as negocia!es com diversos terceiros que ten*am interesse no projeto. 8esto de custo2 o envolvimento do profissional de gerenciamento de projetos com a rea de custo deve levar em conta o dom nio das t"cnicas estimativas de custos, desenvolvendo o conceito de custo por ciclo de vida, bem como constituir o oramento do projeto. &ever ainda reali)ar anlises so%re os valores de ganho no tempo de execuo do projeto envolvendo prazos e custo. 8esto de comunicao2 esta rea de con*ecimento em projetos est vinculada D capacidade de gerao de um sistema de informao efica) e eficiente. Espera.se, portanto, que o profissional que estiver envolvido com comunica!es seja capa) de assegurar que a informao seja coletada, disseminada, arma)enada e disposta de forma adequada e a tempo para os diversos envolvidos no projeto. O profissional envolvido com esta rea de con*ecimento, portanto, dever dominar e ter condi!es de desenvolver um plano de comunicao do projeto, bem como distribuir e elaborar os relatos de desempen*o do projeto1 +rocesso de inicio de projetos% espera.se do profissional envolvido em gerenciamento de projetos, tamb"m, que ele domine compet8ncias nas atividades referentes ao in cio de projeto. Ele estar envolvido na tarefa de definir as premissas e as restri!es do projeto, bem como entender seus objetivos e configurar seu escopo geral. M nesse momento que o projeto precisa garantir o comprometimento dos envolvidos. +ara isso " necessrio vender o projeto e no simplesmente apresentar a ideia que ser desenvolvida num perodo de tempo. # venda de um projeto envolve ha%ilidades de polticas visando garantir a participao de indivduos com expectativas distintas. 4este aspecto ca%e ao profissional de gerenciamento de projetos especialmente o gerente a incum%(ncia de agregar contri%ui&es para que o projeto o%tenha sucesso de forma ampla)

+rocesso de planejamento% a import5ncia desse processo " fundamental para que se possa fa)er o controle do andamento do projeto os projetos muitas ve)es carecem desse processo. 4o am%iente de tecnologia da informao por exemplo existem muitos casos em que ap=s a venda do projeto pressionados por prazo os envolvidos partem para a execuo. 4este aspecto fica difcil qualquer ao futura em relao ao acompanhamento e controle do projeto. ;m outro aspecto merece ateno considerando-se este processo gerencial que " o seu desenvolvimento inconsequente fazer por fazer ou fazer para @cumprir ta%elaA como se dizB popularmente. 4este caso muitos planos morrem nas mesas de executivos e o projeto portanto no " passvel de medi&es visando ao conhecimento de seu sucesso ou fracasso. +rocesso de execuo% os mais importantes projetos muitas ve)es so desenvolvidos sem que *aja o desenvolvimento adequado de equipes de projetos e, sobretudo, com aus8ncia de informa!es expl citas. $em isso, elaborar o controle de projetos fica praticamente imposs vel. +rocesso de controle% este processo, em geral, enfati)a as compet8ncias essenciais do gerenciamento de projetos, uma ve) que " atrav"s dele que o gerente e sua equipe podem tomar decis!es de pra)os e custos fundamentalmente. Neste processo, espera.se que o profissional envolvido saiba interpretar as informa!es 2tabelas e grficos4 que mostram a situao efetiva do projeto. Neste aspecto, os envolvidos pr:ximos do projeto podero identificar o estado atual do projeto, seus desvios, bem como estabelecer sua tend8ncia e, com isto, prever corretamente o seu t"rmino1 +rocesso de encerramento% a finali)ao de projetos envolve a liberao das equipes de projetos e suas avalia!es. Envolve tamb"m o processo de aceite dos produtosNservios do projeto. Neste aspecto, os profissionais envolvidos devero desenvolver compet8ncias de relacionamento com clientes 2para obter aceites4 e fornecedores 2visando encerrar os contratos4. &evero ainda estabelecer a documentao referente ao desempen*o final do projeto, envolvendo todas as entregas do projeto. E, por fim, estabelecer um padro adequado de informao para uso futuro referente ao projeto ' problemas, crises entre os interessados, quest!es internas e externas ao projeto, entre outras.