ESCUELA DE CIENCIAS BASICAS TECNOLOGIA E INGENIERIA TRABAJO COLABORATIVO 2

TUTOR JEAQUELINE FRANCO PEA

ILDEBRANDO DIAZ TRUJILLO: CODIGO: 83233254 JOSE GABRIEL VLLAMIZAR PIERES: CODIGO: 80813661

GRUPO: 256597-142

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA (UNAD) CEAD: FLORENCIA CAQUETA

INTRODUCCION

La filosofa del "justo a tiempo" se fundamenta principalmente en la reduccin del desperdicio y por supuesto en la calidad de los productos o servicios, a travs de un profundo compromiso (lealtad) de todos y cada uno de los integrantes de la organizacin as como una fuerte orientacin a sus tareas (involucramiento en el trabajo), que de una u otra forma se va a derivar en una mayor productividad, menores costos, calidad, mayor satisfaccin del cliente, mayores ventas y muy probablemente mayores utilidades. Entre algunas de las aplicaciones del JAT se pueden mencionar: los inventarios reducidos, el mejoramiento en el control de calidad, fiabilidad del producto, el aprovechamiento del personal, entre otras. Sin embargo, la aplicacin del "justo a tiempo" requiere disciplina y previo a la disciplina se requiere un cambio de mentalidad, que se puede lograr a travs de la implantacin de una cultura orientada a la calidad, que imprima el sello del mejoramiento continuo as como de flexibilidad a los diversos cambios, que van desde el compromiso con los con los objetivos de la empresa hasta la inversin en equipo, maquinaria, capacitaciones, etc.

OBJETIVOS: LA filosofa del J.I.T. es Establecer sistemas para identificar problemas. Hemos

visto cmo los sistemas de arrastre/Kanban sacan los problemas a la luz. Otro ejemplo es el uso del control de calidad estadstico que ayuda a identificar la fuente del problema. Con el J.I.T. , cualquier sistema que identifique los problemas se considera beneficioso y cualquier sistema que los enmascare, perjudicial. Los sistemas de arrastre/Kanban identifican los problemas y por tanto son beneficiosos. Los enfoques anteriores tradicionales tendan a ocultar los problemas fundamentales y de esta forma retrasar o impedir la solucin. La mayora de los sistemas de fabricacin tenan adems otros problemas: Proveedores poco fiables, Falta de calidad y Procesos con cuellos de botella, etc.

MAPA CONSECTUAL

JUSTO A TIEMPO JIT DEFINICION: El mtodo justo a tiempo (traduccin del ingls Just in Time) es un sistema de organizacin de la produccin para las fbricas, de origen japons. Tambin conocido como mtodo Toyota o JIT, permite aumentar la productividad. Permite reducir el costo de la gestin y por prdidas en almacenes debido a acciones innecesarias. De esta forma, no se produce bajo suposiciones, sino sobre pedidos reales. Una definicin del objetivo del Justo a Tiempo sera producir los elementos que se necesitan, en las cantidades que se necesitan, en el momento en que se necesitan La aparicin de la produccin JIT es consecuencia lgica de algunas circunstancias que definan la situacin de la industria automovilstica japonesa en los aos 50. El reducido volumen de sus operaciones no permita la implantacin eficiente de los sistemas de produccin masiva que funcionaban ptimamente en los Estados Unidos. Adems, tambin exista una gran escasez de capital y de espacio de almacenamiento. En estas circunstancias, los esfuerzos de mejora se concentraron en un activo que implica un fuerte consumo de los dos recursos citados: los inventarios. Es notable que un sistema que se dise originalmente para reducir los niveles de existencias se haya convertido al final en una va para la mejora continua en todos los aspectos de la actividad productiva. Se suele asociar el descubrimiento del JIT a TaiichiOhno y sus observaciones de los supermercados de Estados Unidos en 1956 La produccin JIT es simultneamente una filosofa y un sistema integrado de gestin de la produccin, que evolucion lentamente a travs de un proceso de prueba y error a lo largo de un perodo de ms de quince aos. Esta filosofa se basa principalmente en dos expresiones que resumen sus objetivos: "el hbito de ir mejorando" y la "eliminacin de prcticas desperdiciadoras" CARACTERSTICAS Evidenciar problemas Eliminar despilfarros Buscar la simplicidad Disear sistemas para identificar problemas

METODOLOGIA DE IMPLEMENTACION: "Al intentar aplicarlo, se pusieron de manifiesto una serie de problemas. A medida que estos se aclaraban, me indicaban la direccin del siguiente movimiento. Creo que slo mirando hacia atrs, somos capaces de entender cmo finalmente las piezas terminaron encajando". 1. Primera fase: Cmo poner el sistema en marcha? Esta primera fase establece la base sobre la cual se construir la aplicacin. La aplicacin JIT exige un cambio en la actitud de la empresa, y esta primera fase ser determinante para conseguirlo. 2. Segunda fase: Mentalizacin, clave del xito Esta fase implica la educacin de todo el personal. Se le ha llamado clave del xito porque si la empresa escatima recursos en esta fase, la aplicacin resultante podra tener muchas dificultades. 3. Tercera fase: Mejorar los procesos. Se refiere a cambios fsicos del proceso de fabricacin que mejoraran el flujo de trabajo. 4. Cuarta fase: Mejoras en el control: La forma en que se controle el sistema de fabricacin determinar los resultados globales de la aplicacin del JIT. El principio de la bsqueda de la simplicidad proporciona la base del esfuerzo por mejorar el mecanismo de control de fabricacin 5. Quinta fase: Relacin cliente-proveedor: Constituye la fase final de la aplicacin del JIT. Hasta ahora se han descrito los cambios internos cuya finalidad es mejorar el proceso de fabricacin. Para poder continuar el proceso de mejora se debe integrar a los proveedores externos y a los clientes externos Al implementarlo en las empresas japonesas lograron resolver dos problemas a la vez la falta de espacio fsico y la obtencin del mximo beneficio, reduccin de inventarios, eliminacin de prcticas desperdiciadoras.

RESULTADOS ESPERADOS El JIT busca que continuamente busquemos hacer las cosas mejor Se trata de entregar materias primas o componentes a la lnea de fabricacin de forma que lleguen "justo a tiempo" a medida que son necesarios. Disminuyen las in versiones para mantener el inventario. Aumenta la rotacin del inventario. Reduce las prdidas de material. Mejora la productividad global. Bajan los costos financieros. Ahorro en los costos de produccin. Menor espacio de almacenamiento. Se evitan problemas de calidad, problemas de coordinacin y proveedores no confiables. Poner en evidencia los problemas fundamentales Eliminar despilfarros. Buscar la simplicidad. Disear sistemas para identificar problemas Obtencin de pocos desperdicios. No existen procesos aleatorios.

KANBAN Significa literalmente Etiqueta y hace referencia a una tarjeta de cartn envuelta en plstico que se adhiere a los productos que circulan dentro del ciclo de produccin. TIPOS DE KANBAN

KANBAN DE PRODUCCIN Acompaa al producto en la seccin en la que se elabora y especifica el tipo y la cantidad de producto que se va a procesar y el lugar en el que se almacenar una vez finalizado el proceso de produccin. Kanban ordinario: Hace referencia a las cantidades que se van a producir por lneas de fabricacin enteras. Este tipo de kanban solo circula entre niveles superiores dentro del proceso productivo, supervisores y no operarios, permitiendo ajustar el ritmo de produccin. Kanban triangular: Se da cuando la produccin no se realiza de forma continua, sino que se realiza por lotes. Tiene forma triangular porque el kanban se coloca directamente sobre la cantidad de material que conforma que pedido, mostrando as toda la informacin necesaria para que el operario gestione el lote de forma adecuada.

KANBAN DE TRANSPORTE Acompaa al producto cuando se mueve entre secciones, cuando no se modifica. La informacin que se recoge en el kanban, puede contener la cantidad del producto, identificacin del proceso posterior y anterior, e incluso el tipo del producto del que se trata. Kanban entre procesos: Ocurre cuando un operario de un proceso concreto, se dirige al proceso anterior y detecta que faltan materiales. Es en este momento cuando dicho operario emite un kanban urgente y lo deja en un buzn iluminado, para que el operario del proceso anterior se d cuenta y reponga los materiales lo antes posible. Kanban de proveedor: El origen de los productos se encuentra en el domicilio del proveedor. A parte de la informacin anterior, se incluye la identificacin del proveedor y del cliente, la hora de entrega, el lugar especfico de entrega y en algunas ocasiones, los ciclos de entrega diarias. Principios del Kanban No manipular ninguna pieza sin kanban. Los productos defectuosos deben eliminarse. El nmero de kanban en circulacin debe minimizarse. El nmero de kanban ha de adaptarse a variaciones en la demanda

PARTICIPACIN DE LOS TRABAJADORES

La colaboracin de los trabajadores es indispensable para el buen funcionamiento de un sistema de produccin JIT, los trabajadores tienen que estar implicados con los objetivos de la empresa y participar en la gestin de la misma, sobre todo en las decisiones operativas en el mbito productivo. El objetivo tienen que ser comn en todos los niveles: perfeccionar la empresa. Para ello, hay que tener plena confianza en todas las personal que componen la organizacin, hay que crear un clima de identidad corporativa y motivar y dar ejemplo al personal. Con la implantacin del sistema JIT y la aplicacin a su vez del Kanban, la empresa muestra la confianza que tiene en sus operarios, ya que si un operario decidiera parar un proceso y ese proceso supusiera la paralizacin completa del sistema de produccin, se comprueba la tranquilidad de la empresa al confiar en el criterio del operario y sus decisiones, ya que ste est implicado de forma total con la empresa y solo querr hacer lo mejor para ella. Gracias a la delegacin de funciones desde los mandos superiores hasta los empleados de los niveles ms bajos, la empresa conseguir una amplia flexibilidad de la fuerza de trabajo. El autocontrol de los defectos estar basado principalmente en las partes mecnicas de las mquinas destinadas a la deteccin de piezas defectuosas, pero siempre sin dejar de lado a la mano de obra directa que se encarga del mantenimiento preventivo como pueden ser pequeas reparaciones o la inclusin de mejoras evidentes en el proceso de produccin.

TEORA DE LAS RESTRICCIONES Las decisiones de abandonar un paradigma cualquiera, modificar los existentes y utilizar otro nuevo son de vital importancia para cualquier empresa, independientemente de su tamao o actividad y conciernen no solo a la funcin de produccin si no obviamente a toda la organizacin. Dicha definicin compromete la existencia de la misma. La razn de ser de las empresas es satisfacer a los clientes y ante el acelerado cambio en gustos, tecnologa y competencia, ninguna compaa puede prescindir de desarrollar o utilizar nuevas teoras que impacten globalmente su futuro, como lo plantea la Teora de Restricciones.

SE MEJORA LA CALIDAD

1 AUMENTA LA RENTABILIDAD DE LA LNEA DE PRODUCCIN

2 SE JERARQUIZAN LAS LNEAS DE ACCIN DE LA EMPRESA

SE REQUIERE DE ACCESORIA EXTERNA

SE DISEA UN ESQUEMA FINANCIERAMENTE FACTIBLE PARA EL PROGRAMA DE MANTENIMIENTO

B:SE PROPONE UNA LNEA DE INVESTIGACIN Y DESARROLLO CON PARTICIPACIN DEL PERSONAL. PARA LA NUEVA PRODUCCIN. QUE CON ES TARDARES DE CALIDAD. SEA MS COMPETITIVA

SE ORIENTAN ESFUERZOS A CONSEGUIR Y MEJORAR MERCADOS

SE PROPONE UN SISTEMA DE MANTENIMIENTO

C: SE ESTABLECEN SISTEMAS DE COMUNICACIN QUE RETRO ALIMENTEN POSITIVA MENTE E3L SISTEMA DE PRODUCCIN.

(NUBE MODULAR) SE PROPONE UN TRABAJO PARTICIPATIVO

SE DISEA UN PROGRAMA DE CALIDAD

La Teora de restricciones (TOC): representa una metodologa cientfica basada sobre principios filosficos socrticos, aplicndose como una ayuda dentro de la administracin de las empresas, buscando consolidar progresivamente su meta organizacional. La metodologa TOC incide directamente sobre los procesos de produccin, mercadeo, ventas, contabilidad de costos, distribucin y formulacin de proyectos dentro de las organizaciones. Por lo tanto la aplicacin de este modelo servir como herramienta para encontrar las causas del por que el objeto de estudio, lnea de produccin. No cumple con la meta presupuestada mes a mes dentro de la empresa.

El mtodo Socrtico: base principal del TOC consiste principalmente en inducir al interesado a deducir por s mismo las respuestas y/o soluciones que requiere, va el cuestionamiento de sus realidades. El hacer preguntas Socrticas no es tan sencillo como parece; se requiere de una metodologa especial y de saber de antemano las soluciones en forma general; el hacer preguntas sin saber hacia donde dirigirlas slo causa irritacin de parte del interesado en las respuestas. Sin embargo, este mtodo le da al interesado la oportunidad de descubrir sus soluciones y de esta forma su natural resistencia al cambio se modifica hacia el inters del inventor y a que su solucin funcione. Las tcnicas antes mencionadas del proceso mental representan el cambio del tradicional pensamiento de correlacin hacia el pensamiento EFECTO-CAUSA-EFECTO, lo que normalmente se traduce en soluciones para las empresas.

Identificar las restricciones del sistema Restriccin de Mercado: Restriccin de Capacidad: Restriccin de Capacidad: Restriccin Logstica: Los Sistemas de Gestin en Operadores Logsticos, Restriccin Administrativa: Restriccin de Comportamiento:

Explotar las restricciones del sistema Restriccin de Mercado: La demanda mxima de un producto est limitada por el mercado. Satisfacerla depende de la capacidad del sistema para cubrir los factores de xito establecidos. Precio, rapidez de respuesta. Restriccin de Materiales: el se limita por la disponibilidad de materiales en cantidad y calidad adecuada. La falta de material en el corto plazo es resultado de mala programacin, asignacin o calidad. Restriccin de Capacidad: Es el resultado de tener equipo con capacidad que no satisface la demanda requerida de ellos. Restriccin Logstica: Restriccin inherente en el sistema de planeacin y control de produccin. Las reglas de decisin y parmetros establecidos en ste sistema pueden afectar desfavorablemente en el flujo suave de la produccin. Los Sistemas de Gestin en Operadores Logsticos, exhaustiva investigacin llevada a cabo a partir del anlisis terico y la aplicacin de encuestas a casi un centenar de compaas de diversos niveles, con el fin de conocer aspectos relacionados con la implantacin de estrategias y el desarrollo de los sistemas de gestin logstica y de transporte.

Restriccin Administrativa: Estrategias y polticas definidas por la empresa que limitan la generacin de la produccin. Restriccin de Comportamiento: Actitudes y comportamientos del personal. La actitud de ocuparse todo el tiempo y la tendencia a trabajar lo fcil. Subordinar todo a la restriccin anterior: Este paso consisten en obligar al resto de los recursos a funcionar al ritmo que marcan las restricciones del sistema, segn fue definido en el paso anterior. Como la empresa es un sistema, existe interdependencia entre los recursos que la componen. Por tal motivo no tiene sentido exigir a cada recurso que acte obteniendo el mximo rendimiento respecto de su capacidad, sino que se le debe exigir que acte de manera de facilitar que las restricciones puedan ser explotadas segn lo decidido en el Paso 2, Es esencial, entonces, tener en cuenta las interdependencias que existen si se quiere realizar con xito la subordinacin. Elevar las restricciones del sistema Para seguir mejorando es necesario aumentar la capacidad de las restricciones. ste es el significado de ELEVAR. Ejemplos de elevar las restricciones del sistema son: La compra de una nueva mquina similar a la restriccin. La contratacin de ms personas con las habilidades adecuadas. La incorporacin de un nuevo proveedor de los materiales que actualmente son restriccin. La construccin de una nueva fbrica para satisfacer una demanda en crecimiento. En general nuestra tendencia es realizar este paso sin haber completado los pasos 2 y 3, Procediendo de ese modo estamos aumentando la capacidad del sistema sin haber obtenido an el mximo provecho del mismo segn como estaba definido originalmente.

Si en las etapas previas se elimina una restriccin, volver al paso uno. En cuanto se ha elevado una restriccin debemos preguntarnos si sta sigue siendo una restriccin. Si se rompe la restriccin es porque ahora existen otros recursos con menor capacidad. Debemos, entonces, volver al Paso 1, comenzando nuevamente el proceso.

FICHA 10 PAGINA 1. QU ES?

JUSTO A TIEMPO JIT

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Just (que tambin se usa con sus siglas JIT), literalmente quiere decir Justo a tiempo. Es Una filosofa que define la forma en que debera optimizarse un sistema de produccin. Se trata de entregar materias primas o componentes a la lnea de fabricacin de forma que lleguen justo a tiempo a medida que son necesarios. El JIT no es un medio para conseguir que los proveedores hagan muchas entregas y con absoluta Puntualidad para no tener que manejar grandes volmenes de existencia o componentes comprados, sino que es una filosofa de produccin que se orienta a la demanda. La ventaja competitiva ganada deriva de la capacidad que adquiere la empresa para entregar al mercado el producto solicitado, en un tiempo breve, en la cantidad requerida. Evitando los costes que no producen valor aadido tambin se obtendrn precios competitivos. Con el concepto de empresa ajustada hay que aplicar unos cuantos principios directamente relacionados con la Calidad Total. El concepto parece sencillo. Sin embargo, su aplicacin es compleja, y sus implicaciones son muchas y de gran alcance. 2. CARACTERSTICAS PRINCIPALES El JIT tiene 4 objetivos esenciales: * Poner en evidencia los problemas fundamentales. * Eliminar despilfarros. * Buscar la simplicidad. * Disear sistemas para identificar problemas.

Objetivo del justo y a tiempo JIT

ATACAR LOS PROBLEMAS FUNDAMENTAL ES

ELIMINAR DESPILFARR OS

EN BUSCA DELA SIMPLISIDAD

ESTABLESER SISTEMAS PARA IDENTIFICAR LOS PROBLEMAS

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Estos principios forman una estructura alrededor de la cual podemos formular la aplicacin del sistema JIT. 2.1. Poner en evidencia los problemas fundamentales Para describir el primer objetivo de la filosofa JIT los japoneses utilizan la analoga del ro de las existencias. El nivel del ro representa las existencias y las operaciones de la empresa se visualizan como un barco. Cuando una empresa intenta bajar el nivel del ro, en otras palabras, reducir el nivel de las existencias, descubre rocas, es decir, problemas. Hasta hace bastante poco, cuando estos problemas surgan en algunas empresas, la respuesta era aumentar las existencias para tapar el problema

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La figura 5.3. Ilustra la diferencia entre el enfoque tradicional y el enfoque JIT.

LAFIGURA 5.3. ENFOQUES RESPECTO A MQUINAS POCO FIABLES

ENFOQUE TRADICIONAL

MAQUINA MAQUIMA POCOFIABLE POSTERIOR

STOCC K DESEGURIDAD GRANDE

FLUJO DE MATERIAL

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ANFOQUE JIT MAQUINA FIABLE POSTERIOR MAQUINA

FGLUJO DE MATERIAL

En la siguiente tabla se muestran algunos de los dems problemas y soluciones JIT. PROBLEMA (ROCAS)S *Mquina poco fiable *Zonas con cuellos de botella *Tamaos de lote grandes *Plazos de fabricacin largos *Calidad deficiente OLUCIN TRADICIONAL *Stock de seguridad grande Programacin mejor y ms Compleja *Almacenar *Acelerar algunos *pedidos ENbase a prioridades *Aumentar los controles SOLUCINJIT *Mejorar la fiabilidad. *Aumentar la capacidad Y la polivalencia de los Operarios y mquinas. *Reducir el tiempo de Preparacin. * Reducir esperas, etc mediante sistema de Arrastre. *Mejorar los procesos y/o proveedores

2.2. Eliminar despilfarros Eliminar despilfarros implica eliminar todas las actividades que no aaden valor al producto con lo que se reduce costes, mejora la calidad, reduce los plazos de fabricacin y aumenta el nivel de servicio al cliente

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En este caso el enfoque JIT consiste en: Hacerlo bien a la primera. El operario asume la responsabilidad de controlar, es decir, el operario trabaja en auto control. Garantizar el proceso mediante el control estadstico (SPC). Analizar y prevenir los riesgos potenciales que hay en un proceso. Reducir stocks al mximo.

2.3. En busca de la simplicidad El JIT pone mucho nfasis en la bsqueda de la simplicidad, basndose en el hecho de que es muy probable que los enfoques simples conlleven una gestin ms eficaz. El primer tramo del camino hacia la simplicidad cubre 2 zonas: Flujo de material Control de estas lneas de flujo

Un enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar las rutas complejas y buscar lneas de flujo ms directas, si es posible unidireccionales. Otro es agrupar los productos en familias que se fabrican en una lnea de flujo, con lo que se facilita la gestin en clulas de produccin. La simplicidad del JIT tambin se aplica al manejo de estas lneas de flujo. Un ejemplo es el sistema Kanban, en el que se arrastra el trabajo. 2.4. Establecer sistemas para identificar los problemas Con los sistemas de arrastre kanban se sacan los problemas a la luz. Otro ejemplo es el uso del control de calidad estadstico que ayuda a identificar la fuente del problema. Con el JIT cualquier sistema que identifique los problemas se considera beneficioso y cualquier sistema que los enmascare, perjudicial. Si realmente queremos aplicar el JIT en serio tenemos que hacer 2 cosas: Establecer mecanismos para identificar los problemas Estar dispuestos a aceptar una reduccin de la eficiencia a corto plazo con el fin de obtener una ventaja a largo plazo.

3. DEFINICIN DE TRMINOS UTILIZADOS Sistema de fabricacin push:literalmente empujar. Sistema de fabricacin clsico en el que se produce para vender. FICHA 10 PAGINA JUSTO A TIEMPO JIT NOBIEMBRE 2013

Sistema de fabricacin pull: Literalmente Fabricacin en flujo contino en el que se produce porque se vende. En este sistema no se debe permitir que se acumule tanto la materia prima o componentes como el se m elaborado, ya que las diversas fases no pueden realizar su tarea hasta que la fase siguiente est lista para recibir la materia prima o componentes o unidades se mi elaboradas. Con esto se reduce el inventario y el coste, adems de abreviar el tiempo de reaccin.

Kanban: En japons significa registro visible. Es un elemento del JIT para el suministro de Lotes, mediante un sistema de etiquetas. Se reponen los productos a medida que se consumen.

4. DIAGRAMA DE FLUJO MPLANTACIN DEL JIT

PRIMERA FASE: CMO PONER EL SISTEMA EN MARCHA

Comprensin bsica

Anlisis coste/ Beneficio

Compromiso de la Direccin

Implantar el JIT

Seleccin del equipo de proyecto

Identificacin de la Planta piloto

SEGUNDA FASE: MENTALIZACIN, CLAVE DEL XITO

TERCERA FASE: MEJORAR LOS PROCESOS

Reducir el Tiempo de Preparacin

Mantenimiento Preventivo

Cambiar a Lneas de flujo

CUARTA FASE: MEJORAS EN EL CONTROL

Sistema tipo arrastre

Control local y control estadstico

Calidad en el origen

QUINTA FASE: RELACIN CLIENTE/PROVEEDOR

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5. REALIZACIN Segn se indica en el diagrama de flujo, la implantacin del JIT se pueden dividir en cinco fases. 5.1. Primera fase: cmo poner el sistema en marcha Esta primera fase establece la base sobre la cual se construir la aplicacin. La aplicacin JIT exige un cambio en la actitud de la empresa, y esta primera fase ser determinante para conseguirlo. Para ello ser necesario dar los siguientes pasos: Comprensin bsica. Anlisis de coste/beneficio. Compromiso. Decisin si/no para poner en prctica el JIT. Seleccin del equipo de proyecto para el JIT. Identificacin de la planta piloto. 5.2. Segunda fase: mentalizacin, clave del xito Esta fase implica la educacin de todo el personal. Se le ha llamado clave del xito porque si la empresa escatima recursos en esta fase, la aplicacin resultante podra tener muchas dificultades. Un programa de educacin debe conseguir dos objetivos: Debe proporcionar una comprensin de la filosofa del JIT y su aplicacin en la industria. El programa debe estructurarse de tal forma que los empleados empiecen a aplicar la filosofa JIT en su propio trabajo. No debemos confundir esta etapa de la educacin con la formacin. Educacin significa ofrecer una visin ms amplia, describir cmo encajan los elementos entre s. La formacin, en cambio, consiste en proporcionar un conocimiento detallado de un aspecto determinado.

5.3. Tercera fase: mejorar los procesos. El objetivo de las dos primeras fases es ofrecer el entorno adecuado para una puesta en prctica satisfactoria del JIT. La tercera fase se refiere a cambios fsicos del proceso de fabricacin que mejorarn el flujo de trabajo. Los cambios de proceso tienen tres formas principales: *Reducir el tiempo de preparacin de las mquinas. *Mantenimiento preventivo. *Cambiar a lneas de flujo.

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El tiempo de preparacin es el tiempo que se tarda en cambiar una mquina para que pueda procesar otro tipo de producto. Para mejorar estos tiempos se utilizan herramientas como el SMED (cambio rpido de produccin). Un tiempo de preparacin excesivo es perjudicial por dos razones principales. En primer lugar, es un tiempo durante el cual la mquina no produce nada, de modo que los tiempos de preparacin largos disminuyen el rendimiento de la mquina. En segundo lugar, cuanto ms largo es, ms grande tendera a ser el tamao de lote, ya que, con un tiempo de preparacin largo, no resulta econmico producir lotes pequeos. Con los lotes grandes llegan los inconvenientes del alargamiento de los plazos de fabricacin y aumento de los niveles de existencias. A medida que disminuyen los niveles de existencias en una aplicacin JIT, las mquinas poco fiables son cada vez ms problemticas. La reduccin de los stocks de seguridad significa que si una mquina sufre una avera, les faltar material a las mquinas siguientes. Para evitar que esto suceda, la aplicacin JIT deber incluir un programa de mantenimiento preventivo para ayudar a garantizar una gran fiabilidad del proceso. Esto se puede conseguir delegando a los operarios la responsabilidad del mantenimiento rutinario. El flujo de trabajo a travs del sistema de fabricacin puede mejorar sustituyendo la disposicin ms tradicional por lneas de De esta forma el trabajo puede fluir rpidamente de un proceso a otro, ya que son adyacentes, reducindose as considerablemente los plazos de fabricacin.

5.4. Cuarta fase: mejoras en el control. La forma en que se controle el sistema de fabricacin determinar los resultados globales de la aplicacin del JIT. El principio de la bsqueda de la simplicidad proporciona la base del esfuerzo por mejorar el mecanismo de control de fabricacin: *Sistema tipo arrastre. *Control local en vez de centralizado. *Control estadstico del proceso. *Calidad en el origen (autocontrol, programas de sugerencias, etc.). 5.5. Quinta fase: relacin cliente-proveedor. Constituye la fase final de la aplicacin del JIT. Hasta ahora se han descrito los cambios internos cuya finalidad es mejorar el proceso de fabricacin. Para poder continuar el proceso de mejora se debe integrar a los proveedores externos y a los clientes externos. Esta quinta fase se debe empezar en paralelo con parte de la fase 2 y con las fases 3 y 4, ya que se necesita tiempo para discutir los requisitos del JIT con los proveedores y los clientes, y los cambios que hay que realizar requieren tiempo. Es importante la seleccin de proveedores en base a criterios logsticos. entre otros. Con el JIT, el resultado neto es un aumento de la calidad, un suministro a ms bajo costo entrega a tiempo, con una mayor seguridad tanto para el proveedor como para el cliente.

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6. EJEMPLO DE APLICACIN. Desde el momento que entra un material o componente al proceso de fabricacin, hasta que sale el producto final, se estn incluyendo una serie de fases como el transporte, los controles y la espera entre fases de fabricacin sucesivas. De todas estas fases mencionadas, la fabricacin es la nica que aade valor al producto. La reduccin del tiempo de produccin trae consigo numerosas ventajas. La figura muestra un ciclo de fabricacin clsico (sistema push), donde se ejecutan cuatro fases de fabricacin consecutivas, con lotes de 1.000 unidades cada uno. Si cada unidad requiere una media de 7 segundos de tiempo de proceso en cada fase, se completar un lote de 1.000 piezas en dos horas aproximadamente. Por lo tanto, el tiempo de produccin requiere alrededor de 8 horas. Supongamos que reducimos el tiempo de produccin al mnimo posible. Esto se puede lograr trabajando con lotes de una sola unidad figura y limitando el nmero de unidades a una por cada fase. No se debe permitir que se acumule el material se mi elaborado, ya que las diversas fases no pueden realizar su tarea hasta que la fase siguiente est lista para recibir las unidades se mi elabora das. Es decir, sistema pull.

Produccin por lotes y sistemas. push

Fase 4

Fase 1

Fase 2

Fase 3

1.000 unidades

1.000 unidades

1.000 unidades

1.000 unidades

Lotes de 1.000 unidades

Tiempo para cada fase: 7 seg/ unidad

Siempre 4.000 unidades de trabajo en curso

Tiempo de producci n: 8 h

En este ejemplo en la figura el tiempo de produccin total es de alrededor de 30 segundos. Las ventajas obtenidas a causa de esta reduccin de tiempo son las siguientes:

En cada momento, debemos contar como trabajo en curso solamente 4 unidades. Supongamos que se descubre en la fase 4 que el producto tiene un defecto causado en la fase 1, o bien que ya era defectuoso el material al comienzo del ciclo de fabricacin. Si tenemos que reparar el material o, lo que es peor todava, rechazarlo, el nmero de piezas afectadas ser de 4 en vez de 4.000. El costo de mantener el material en stock es mil veces menor de lo que sera para lotes de 1.000 unidades.

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Si el cliente encarga un tipo de producto distinto, y lo desea recibir con urgencia, en el caso de lotes de una unidad podemos completar la fabricacin antes de comenzar con el nuevo producto. En el caso de 4.000 unidades, habr que retirarlas del ciclo de fabricacin y almacenarlas o aumentar nuestro tiempo de respuesta. Cuando se mantienen en inventario grandes cantidades de componentes, ya sea dentro del ciclo de fabricacin o bien en almacn, existe siempre la posibilidad de que se vuelvan obsoletas. Este riesgo no existe con los lotes de una unidad. Si el cliente desea modificar el componente que se est fabricando, y estamos utilizando lotes de una unidad, podemos dar respuesta a su peticin treinta segundos despus de recibirla. Si los lotes fueran de 1.000 unidades, habra que completar el procesamiento de 4.000 unidades en una jornada de trabajo. Cuando se almacenan componentes, especialmente en una lnea de fabricacin, existe el riesgo de que se mezclen con otros componentes en apariencia del mismo tipo, pero diferentes. Si la lnea de fabricacin no contiene ningn stock, es fsicamente imposible, que se produzca este problema.

CONCLUCIONES Intel es una empresa con una fuerte orientacin a la filosofa de "Justo a Tiempo". Cuenta con una bodega para almacenar la materia prima, sin embargo este producto solamente dura una semana inventariado, para posteriormente pasar al proceso productivo. No cuenta con bodegas para el producto en proceso o producto terminado, ya que realiza la fabricacin de los mismos contra pedido, de acuerdo a lo que el cliente le solicita. Por lo tanto existe mayor tendencia a la filosofa de cero inventarios. Posee estrictas polticas para la contratacin de los proveedores, pues considera que la calidad empieza en la fuente, por lo que la materia prima no se revisa cuando llega, sino que pasa directamente a su transformacin o ensamble en el piso de produccin.

Bibliografas
http://www.estrucplan.com.ar/Producciones/entrega.asp?IdEntrega=821 http://www.ub.edu/gidea/recursos/casseat/JIT_concepte_carac.pdf http://www.monografias.com/trabajos16/teorias-jit/teorias-jit.shtml