5 Las matrices estratgicas.

Tambin llamadas matrices de control y matrices de cartera, son un instrumento de anlisis estratgico que combina elementos de anlisis externo e interno. El objetivo es representar en una matriz los siguientes aspectos. 1. Posici n de la empresa respecto a la competencia en relaci n a los productos considerados. !. "nters por estas actividades para la empresa y volumen de recursos que deben asignarse. En de#initiva eval$an y seleccionan de estrategias. Para ello, las matrices utilizan dos criterios o dimensiones estratgicas relacionadas con la posici n competitiva de la empresa y el atractivo de la industria en la que est. 1. %a primera dimensi n depende del anlisis interno. !. %a segunda del anlisis externo del sector industrial. &ay varios tipos de matrices en #unci n de c mo se miden esas dos variables. "ndican la posici n competitiva y el peso espec'#ico que los negocios estudiados tienen en la empresa. (e aplican en empresas multiproducto, por ello lo importante es de#inir bien los productos o negocios previamente. (on un instrumento muy popular para el anlisis estratgico de la empresa. )esarrollo de las matrices* se desarrollan en los +,- por consultoras americanas. (u planteamiento es sencillo y o#recen una comprensi n intuitiva de la distribuci n de los negocios, seg$n unas determinadas dimensiones estratgicas, de a.' su popularidad. %imitaciones. 1. (us recomendaciones son orientativas/ para ms precisi n se necesita ms pro#undidad. (u anlisis es limitado por la limitada elecci n de las dimensiones a analizar. !. 0tra limitaci n es su re#erencia a un momento dado $nicamente. Por lo que solo son vlidas si se mantienen las condiciones con las que se .icieron. Es por ello interesante .acer matrices separadas en el tiempo para ver su evoluci n. Estudiaremos tres tipos de matrices 1. 1atriz de crecimiento2cuota de mercado. !. 1atriz de posici n competitiva2atractivo de la industria. 3. 1atriz estratgica2orgnica. Existen muc.os modelos de matrices. 4nos son variantes de los que se exponen y otros s lo var'an en las dimensiones elegidas. 5onsultar 6.E. 7avas, %.8 9uerra 1::; %a direcci n estratgica de la empresa. Teor'a y aplicaci n <cap.;=

5.1 La matriz de crecimiento-cuota de mercado.

(e llama tambin >59 o >oston 5onsulting 9roup. (us dimensiones son* 1. Tasa de crecimiento de mercado* representa el atractivo actual y #uturo de una industria y las inversiones necesarias para mantener el crecimiento del negocio/ si la tasa de crecimiento es alta, son necesarios ms recursos para la inversi n. En la matriz se consideran dos zonas para tasas de crecimiento* 8%T8 ? >868. %a linea divisoria no es #ija.

!. Cuota relativa de mercado* indica la posici n competitiva de la empresa y la capacidad para generar recursos. (e calcula con re#erencia a la empresa lider del sector. )e#inida la matriz se aplican en ella los negocios representarlos en c'rculos cuya medida es proporcional a su importancia en el conjunto de la empresa. (u ubicaci n est de#inida por la posici n de la tasa de crecimiento del mercado de ese producto y su cuota relativa de mercado.

%os negocios estudiados quedan situados en alguno de los cuatro cuadrantes. 1. Estrellas alta tasa de mercado #uerte y crecimiento del mercado tambien #uerte. %o primero genera recurso. %o segundo exige inversi n. Es una situaci n equilibrada. !. Vacas lechera o vacas de caja . Posici n #uerte con crecimiento lento. Productos que generan recursos que se pueden derivar a otras necesidades. 3. Dilemas, interrogantes o ni@os problema* mercado en crecimiento y poca tasa. El producto se vende, pero la empresa vende poco. 5onsumidor de recursos. 4na soluci n es si .ay variso productos as', elegir uno e invertir en el para aumentar su cuota. A. Pesos muertos. mercado lento, y poca participaci n. Pide poco y da poco. Equilibrio sin #uturo. (uele ser lo mejor desacerse de estos procuctos y reinvertir en algo mas rentable

limitaciones de la matriz >59. 1. (e le atribuye simpleicidad a causa de las .ip tesis en que se basa. Por ejemplo, que un producto en crecimiento siempre es bueno para la inversi n. Eso .ay que verlo en cada caso. !. El analisis del crecimiento de un producto, se .ace con datos del pasado/ pero lo que pas no es siempre un buen indicador de lo que pasar. Esta matriz est en#ocada s lo al cas. #loB y margina la rentabilidad de las inversiones y el riesgo asumido. %as estrellas, y los dilemas seleccionados, no siempre maximizan la rentabilidad, y el coste en recursos puede ser muy elevado. (obre todo si son productos $nicos <sin vacas lec.eras que ayuden=.

5.2 La matriz de posicin competitiva-atractivo de la industria.

5oncida tambien como pantalla de negocios. %a desarroll 1cCinsey y 9enreal Eletric. %as dos variables de la matriz son multicriterio y los criterios pueden ser cualitativos y cuantitativos. Tanto la selecci n de criterios, la ponderaci n y su importancia y al medici n de las cualitativos es subjetiva. 1. Atractivo de la industria. (e parte del anlisis del sector, <ver anlisis del entorno=. %as variables pueden ser volumen, importancia, madurez, intensidad de la competencia, asistencia de barreras de entrada , grado de concentraci n, regulaci n administrativa y rentabilidad media de la empresas. (e pondera la importancia de cada una, en porcentaje. %uego se .ace una valoraci n subjetiva de 1 a 1, a cada variable, se multiplica por la ponderaci n/ los resultados se dividen entre tres grupos a partir del resultado medio .acia arriba y .acia abajo. 8lto medio y bajo, que nos indicaran el atractivo del sector en relaci n a nuestro producto. !. Posicin competitiva. (e valora a travs del anlisis interno, se escogen aquellos puntos #uertes y dbiles del anlisis #uncional, que se consideren relevantes para cada negocio estudiado y se .acen las mismas operaciones que se describieron en el atractivo de la industria. 0btenemos as' tres posiciones, alto medio y bajo con respecto a la posici n

competitiva. %a matriz se construye situando c'rculos en ella en #unci n de los valores extra'dos. El dimetro es proporcional a su importancia relativa dentro de la empresa <p.ej. 5i#ra de negocio relativa=. %a cuota de mercado se expresa en cada c'rculo, por medio de una porci n sombreada. 8s' surgen las posiciones estratgicas de cada 4E7. "denti#icamos nueve posiciones en el cuadro, de las cuales se deducen las posiciones estratgicas para los negocios situados en ellas.

a= 5uadro 1, posici n #uerte y atractivo elevado de negocio. 1uy bueno para invertir. b= 5uadro !, posiciones atractivas pero de carcter ms selectivo. c= 5uadro 3, posici n levemente ventajosa, se pueden mantener la actividad por medio de posiciones estratgicas espec'#icas. d= 5uadro A. posici n dbil con poco atractivo, estrategia de abandono y recuperaci n rpida <si se puede= de la inversi n. %as principales ventajas de esta matriz es la multiplicidad de criterios que utiliza y la #lexibilidad en su elecci n %imitaciones de la pantalla de negocios. 1. 1$ltiples variables para varios negocios puede ocultar di#erencias signi#icativas entre unos negocios y otros. !. El carcter cualitativo y subjetivo, aunque enriquece el anlisis, di#iculta la precisi n en la ubicaci n de los negocios por la gran cantidad de perspectivas de todo tipo que pueden in#luir <personales, .ist ricas, etc.=. 3. )i#erentes responsables de la misma empresa obtendr'an di#erentes matrices. A. 5ada unidad de negocio implica la elecci n de di#erentes #actores externo e internos. %a elecci n de los mismo #actores restar'a precisi n, y utilizar di#erentes, resta co.erencia. D. Porque, el .ec.o de que dos negocios se midan con parmetros di#erentes, a@ade ambigEedad.

5.3 La matriz estratgica orgnica.

Fue desarrollada por 8rt.ur ). %ittle. (e llama tambin por eso, ADL. (e llama orgnica porque introduce como una variable, el grado de madurez en la industria en la que opera 8)% considera cuatro niveles* a= 7uevas. b= En crecimiento. c= 1aduras. d= En declive. Para di#erenciarlas se basa en estos indicadores* a= Tecnolog'a. b= "mplantaci n de la gama de productos. c= Tasa de crecimiento de la industria en relaci n al P7>. d= 9rado de concentraci n. e= >arreras de entrada y salida. %a otra dimensi n de la matriz es la posicin competitiva de la empresa en el mercado, como >59, pero identi#ica D niveles, en vez de 3. a= marginal b= dbil c= #avorable 0tra lectura del cuadro es la que nos indica la relaci n entre el riesgo de nuestro negocio y su posicion competitiva. Es una relaci n inversa, cuanto mayor es el riesgo, productos nuevos en un sector emergente, mas dominante es la posici n respecto a la competencia. %o contrario es una competemcia #eroz propia de los sectores maduros, sin muc.as novedades. Pero lo ideal es una posici n dominante en un sector maduro, es decir cero riesgos. %a situaci n de los negocio se lleva a cabo por estos dos criterios. El cuadro indica el posicionamiento #rente a la competencia y el riesgo que se asume en esa actividad. %as estrategias a seguir en #unci n de las zonas en las que se encuentre el negocio son* Gona 1* potenciar el desarrollo. Gona !* invertir selectivamente si la posici n es intermedia. Gona 3* abandonar el sector, si la posici n es dbil. 0tro aspecto a destacar en esta matriz es que indica el riesgo, tanto en el mbito competitivo como en el de la industria. 5omo se .a dic.o, la posici n competitiva indica el nivel de riesgo competitivo, mejor posici n menor riesgo de verse a#ectado por la competencia. d= #uerte e= dominante.

!rado de madurez del sector

Gona ""

Riesgo m nimo. )esde el punto de vista del atractivo en la industria, el riesgo m'nimo se da en un sector maduro, en le cual los reglas de juego son estables/ algo mayor si la industria est en declive. El grado de madurez es importante en cuanto al riesgo sectorial, pues en las empresas nuevas y en crecimiento las posibilidades de cambios <tecnol gicos o de otro tipo= son altas. %a matriz 8)% es tambin multicriterio, luego comparte los problemas de la pantalla de negocios, si bien es la medici n de la industria, .ay s lo un criterio, su madurez.