CONTROL Cabrera, Elibeth Editorial: El Cid Editor | apuntes Ubicacin: Argentina

ndice 1. Introduccin 2. Definicin de control 3. Elemento del control !. Re"ui ito de un buen control #. Im$ortancia del control %. &a e del control '. Elemento del control (. )rea del control *. +a o del $roce o de control 1,. +rinci$io de control 11. Re-la del $roce o de control 12. Tolerancia del control 13. Ti$o de control e-.n u $eridio idad 1!. T/cnica $ara el control 1#. 0alla en el $roce o de control 1%. El control de -e tin 1'. +roce o metodol-ico $ara el de arrollo del i tema de control de -e tin 1(. Condicione "ue influ1en en el control de -e tin 1*. Cuadro de mando o de control 2,. 0ine del control de -e tin 21. El control or-ani2acional de de el $unto de 3i ta 4umano 22. Conclu ione 23. &iblio-raf5a 1. Introduccin El control ha sido definido bajo dos grandes perspectivas, una perspectiva limitada y una perspectiva amplia. Desde la perspectiva limitada, el control se concibe como la verificacin a posteriori de los resultados conseguidos en el seguimiento de los objetivos planteados y el control de gastos invertido en el proceso reali ado por los niveles directivos donde la estandari acin en t!rminos cuantitativos, forma parte central de la accin de control.

"ajo la perspectiva amplia, el control es concebido como una actividad no slo a nivel directivo, sino de todos los niveles y miembros de la entidad, orientando a la organi acin hacia el cumplimiento de los objetivos propuestos bajo mecanismos de medicin cualitativos y cuantitativos. Este enfo#ue hace !nfasis en los factores sociales y culturales presentes en el conte$to institucional ya #ue parte del principio #ue es el propio comportamiento individual #uien define en %ltima instancia la eficacia de los m!todos de control elegidos en la din&mica de gestin. 'odo esto lleva a pensar #ue el control es un mecanismo #ue permite corregir desviaciones a trav!s de indicadores cualitativos y cuantitativos dentro de un conte$to social amplio, a fin de lograr el cumplimiento de los objetivos claves para el !$ito organi acional, es decir, el control se entiende no como un proceso netamente t!cnico de seguimiento, sino tambi!n como un proceso informal donde se eval%an factores culturales, organi ativos, humanos y grupales. 2. Definicin de control El control es una etapa primordial en la administracin, pues, aun#ue una empresa cuente con magn(ficos planes, una estructura organi acional adecuada y una direccin eficiente, el ejecutivo no podr& verificar cu&l es la situacin real de la organi acin i no e$iste un mecanismo #ue se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos. El concepto de control es muy general y puede ser utili ado en el conte$to organi acional para evaluar el desempe)o general frente a un plan estrat!gico. A fin de incentivar #ue cada uno estable ca una definicin propia del concepto se revisara algunos planteamientos de varios autores estudiosos del tema: *enry +arol: El control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el ,A-. adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. 'iene como fin se)alar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir #ue se produ can nuevamente. /obert ". "uchele: El proceso de medir los actuales resultados en relacin con los planes, diagnosticando la ra n de las desviaciones y tomando las medidas correctivas necesarias. 0eorge /. 'erry: El proceso para determinar lo #ue se est& llevando a cabo, valori acin y, si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera #ue la ejecucin se desarrolle de acuerdo con lo planeado. "ur 1. 2canlan: El control tiene como objetivo cerciorarse de #ue los hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos.

 /obert C. Appleby: 3a medicin y correccin de las reali aciones de los subordinados con el fin de asegurar #ue tanto los objetivos de la empresa como los planes para alcan arlos se cumplan econmica y efica mente. /obert Ec4les, /onald Carmichael y "ernard 2archet: Es la regulacin de las actividades, de conformidad con un plan creado para alcan ar ciertos objetivos. *arold 1oont y Ciril 56Donell: 7mplica la medicin de lo logrado en relacin con lo est&ndar y la correccin de las desviaciones, para asegurar la obtencin de los objetivos de acuerdo con el plan. Chiavenato: El control es una funcin administrativa: es la fase del proceso administrativo #ue mide y eval%a el desempe)o y toma la accin correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador. 3a palabra control tiene muchas connotaciones y su significado depende de la funcin o del &rea en #ue se apli#ue8 puede ser entendida: Como la funcin administrativa #ue hace parte del proceso administrativo junto con la planeacin, organi acin y direccin, y lo #ue la precede. Como los medios de regulacin utili ados por un individuo o empresa, como determinadas tareas reguladoras #ue un controlador aplica en una empresa para acompa)ar y avalar su desempe)o y orientar las decisiones. 'ambi!n hay casos en #ue la palabra control sirve para dise)ar un sistema autom&tico #ue mantenga un grado constante de flujo o de funcionamiento del sistema total8 es el caso del proceso de control de las refiner(as de petrleo o de industrias #u(micas de procesamiento continuo y autom&tico: el mecanismo de control detecta cual#uier desv(o de los patrones normales, haciendo posible la debida regulacin. Como la funcin restrictiva de un sistema para mantener a los participantes dentro de los patrones deseados y evitar cual#uier desv(o. Es el caso del control de frecuencia y e$pediente del personal para evitar posibles abusos. *ay una imagen popular seg%n la cual la palabra control est& asociada a un aspecto negativo, principalmente cuando en las organi aciones y en la sociedad es interpretada en el sentido de restriccin, coercin, limitacin, direccin, refuer o, manipulacin e inhibicin. 'ambi!n hay otras connotaciones para la palabra control: Comprobar o verificar8 /egular8

 Comparar con un patrn8 Ejercer autoridad sobre alguien 9dirigir o mandar:8 +renar o impedir. Evidentemente todas esas definiciones representan concepciones incompletas del control, #ui &s definidas en un modo subjetivo y de aplicacin8 en definitiva, debe entenderse el control como: ;na funcin administrativa, ya #ue conforma parte del proceso de administracin, #ue permite verificar, constatar, palpar, medir, si la actividad, proceso, unidad, elemento o sistema seleccionado est& cumpliendo y<o alcan ando o no los resultados #ue se esperan. =. Elementos de concepto /elacin con lo planteado: 2iempre e$iste para verificar el logro de los objetivos #ue se establecen en la planeacin. .edicin: ,ara controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados. Detectar desviaciones: ;na de las funciones inherentes al control, es descubrir las diferencias #ue se presentan entre la ejecucin y la planeacin. Establecer medidas correctivas: El objeto del control es prever y corregir los errores. >. /e#uisitos de un buen control Correccin de fallas y errores: El control debe detectar e indicar errores de planeacin, organi acin o direccin. ,revisin de fallas o errores futuros: el control, al detectar e indicar errores actuales, debe prevenir errores futuros, ya sean de planeacin, organi acin o direccin. ?. 7mportancia del control ;na de las ra ones m&s evidentes de la importancia del control es por#ue hasta el mejor de los planes se puede desviar. El control se emplea para: Crear mejor calidad: 3as fallas del proceso se detectan y el proceso se corrige para eliminar errores. Enfrentar el cambio: Este forma parte ineludible del ambiente de cual#uier organi acin. 3os mercados cambian, la competencia en todo el mundo ofrece productos o servicios nuevos #ue captan la atencin del p%blico. 2urgen materiales y tecnolog(as nuevas. 2e aprueban o enmiendan reglamentos gubernamentales. 3a funcin del control sirve a los gerentes para responder a las

amena as o las oportunidades de todo ello, por#ue les ayuda a detectar los cambios #ue est&n afectando los productos y los servicios de sus organi aciones. ,roducir ciclos m&s r&pidos: ;na cosa es reconocer la demanda de los consumidores para un dise)o, calidad, o tiempo de entregas mejorados, y otra muy distinta es acelerar los ciclos #ue implican el desarrollo y la entrega de esos productos y servicios nuevos a los clientes. 3os clientes de la actualidad no solo esperan velocidad, sino tambi!n productos y servicios a su medida. Agregar valor: 3os tiempos veloces de los ciclos son una manera de obtener ventajas competitivas. 5tra forma, aplicada por el e$perto de la administracin japonesa 1enichi 5hmae, es agregar valor. 'ratar de igualar todos los movimientos de la competencia puede resultar muy costoso y contraproducente. 5hmae, advierte, en cambio, #ue el principal objetivo de una organi acin deber(a ser @agregar valorA a su producto o servicio, de tal manera #ue los clientes lo comprar&n, prefiri!ndolo sobre la oferta del consumidor. Con frecuencia, este valor agregado adopta la forma de una calidad por encima de la medida lograda aplicando procedimientos de control. +acilitar la delegacin y el trabajo en e#uipo: 3a tendencia contempor&nea hacia la administracin participativa tambi!n aumenta la necesidad de delegar autoridad y de fomentar #ue los empleados trabajen juntos en e#uipo. Esto no disminuye la responsabilidad %ltima de la gerencia. ,or el contrario, cambia la (ndole del proceso de control. ,or tanto, el proceso de control permite #ue el gerente controle el avance de los empleados, sin entorpecer su creatividad o participacin en el trabajo. B. "ases del control 2e podr(a comen ar definiendo #u! es una base. "astar(a traer a nuestra memoria y fijarnos en la clase de geometr(a cuando nos e$plicaban #ue un tri&ngulo esta conformado por dos elementos principales: base y altura. ,ara a#uel entonces bastaba fijarnos en la parte inferior de la figura y darnos cuenta #ue sin a#uella base Cser(a acaso posible la estabilidad del tri&nguloD Asimismo funciona con el control organi acional y sus basamentos, podr(amos decir #ue el control se basa en la consecucin de las siguientes actividades: ,lanear y organi ar. *acer. Evaluar. .ejorar.

3os objetivos son los programas #ue desea lograr la empresa, los #ue facilitar&n alcan ar la meta de esta. 3o #ue hace necesaria la planificacin y organi acin para fijar #u! debe hacerse y cmo. El hacer es poner en pr&ctica el cmo se planific y organi la consecucin de los objetivos. De !ste hacer se desprende una informacin #ue proporciona detalles sobre lo #ue se est& reali ando, o sea, ella va a esclarecer cu&les son los hechos reales. Esta informacin debe ser clara, pr&ctica y actuali ada al evaluar. El evaluar #ue no es m&s #ue la interpretacin y comparacin de la informacin obtenida con los objetivos tra ados, se puedan tomar decisiones acerca de #ue medidas deben ser necesarias tomar. 3a mejora es la puesta en pr&ctica de las medidas #ue resolver&n las desviaciones #ue hacen perder el e#uilibrio al sistema. E. Elementos del control El control es un proceso c(clico y repetitivo. Est& compuesto de cuatro elementos #ue se suceden: Establecimiento de est&ndares: Es la primera etapa del control, #ue establece los est&ndares o criterios de evaluacin o comparacin. ;n est&ndar es una norma o un criterio #ue sirve de base para la evaluacin o comparacin de alguna cosa. E$isten cuatro tipos de est&ndares8 los cuales se presentan a continuacin: Est&ndares de cantidad: Como volumen de produccin, cantidad de e$istencias, cantidad de materiales primas, n%meros de horas, entre otros. Est&ndares de calidad: Como control de materia prima recibida, control de calidad de produccin, especificaciones del producto, entre otros. Est&ndares de tiempo: Como tiempo est&ndar para producir un determinado producto, tiempo medio de e$istencias de un productos determinado, entre otros. Est&ndares de costos: Como costos de produccin, costos de administracin, costos de ventas, entre otros. Evaluacin del desempe)o: Es la segunda etapa del control, #ue tiene como fin evaluar lo #ue se est& haciendo. Comparacin del desempe)o con el est&ndar establecido: Es la tercera etapa del control, #ue compara el desempe)o con lo #ue fue establecido como est&ndar, para verificar si hay desv(o o variacin, esto es, alg%n error o falla con relacin al desempe)o esperado. Accin correctiva: Es la cuarta y %ltima etapa del control #ue busca corregir el desempe)o para adecuarlo al est&ndar esperado. 3a accin correctiva es siempre

una medida de correccin y adecuacin de alg%n desv(o o variacin con relacin al est&ndar esperado. F. Greas del control El control act%a en todas las &reas y en todos los niveles de la empresa. ,r&cticamente todas las actividades de una empresa est&n bajo alguna forma de control o monitoreo. 3as principales &reas de control en la empresa son: Greas de produccin: 2i la empresa es industrial, el &rea de produccin es a#uella donde se fabrican los productos8 si la empresa fuera prestadora de servicios, el &rea de produccin es a#uella donde se prestan los servicios8 los principales controles e$istentes en el &rea de produccin son los siguientes: Control de produccin: El objetivo fundamental de este control es programar, coordinar e implantar todas las medidas tendientes a lograr un optima rendimiento en las unidades producidas, e indicar el modo, tiempo y lugar m&s idneos para lograr las metas de produccin, cumpliendo as( con todas las necesidades del departamento de ventas. Control de calidad: Corregir cual#uier desv(o de los est&ndares de calidad de los productos o servicios, en cada seccin 9control de recha os, inspecciones, entre otros:. Control de costos: Herificar continuamente los costos de produccin, ya sea de materia prima o de mano de obra. Control de los tiempos de produccin: ,or operario o por ma#uinaria8 para eliminar desperdicios de tiempo o esperas innecesarias aplicando los estudios de tiempos y movimientos. Control de inventarios: De materias primas, partes y herramientas, productos, tanto subensamblados como terminados, entre otros. Control de operaciones ,roductivos: +ijacin de rutas, programas y abastecimientos, entre otros. Control de desperdicios: 2e refiere la fijacin de sus m(nimos tolerables y deseables. Control de mantenimiento y conservacin: 'iempos de m&#uinas paradas, costos, entre otros. Grea comercial: Es el &rea de la empresa #ue se encarga de vender o comerciali ar los productos o servicios producidos.

Control de ventas: Acompa)a el volumen diario, semanal, mensual y anula de las ventas de la empresa por cliente, vendedor, regin, producto o servicio, con el fin de se)alar fallas o distorsiones en relacin con las previsiones. ,ueden mencionarse como principales controles de ventas: ,or volumen total de las mismas ventas. ,or tipos de art(culos vendidos. ,or volumen de ventas estacionales. ,or el precio de art(culos vendidos. ,or clientes. ,or territorios. ,or vendedores. ,or utilidades producidas. ,or costos de los diversos tipos de ventas. Control de propaganda: ,ara acompa)ar la propaganda contratada por la empresa y verificar su resultado en las ventas. Control de costos: ,ara verificar continuamente los costos de ventas, as( como las comisiones de los vendedores, los costos de propaganda, entre otros. Grea financiera: Es el &rea de la empresa #ue se encarga de los recursos financieros, como el capital, la facturacin, los pagos, el flujo de caja, entre otros. 3os principales controles en el &rea financiera se presentan a continuacin: Control presupuestario: Es el control de las previsiones de los gastos financieros, por departamento, para verificar cual#uier desv(os en los gastos. Control de costos: Control global de los costos incurridos por la empresa, ya sean costos de produccin, de ventas, administrativos 9gastos administrativos entre los cuales est&n8 salarios de la direccin y gerencia, al#uiler de edificios, entre otros:, financieros como los intereses y amorti aciones, pr!stamos o financiamientos e$ternos entre otros. Grea de recursos humanos: Es el &rea #ue administra al personal, los principales controles #ue se aplican son los #ue siguen: Controles de asistencia y retrasos: Es el control del reloj che#ueador o del e$pediente #ue verifica los retrasos del personal, las faltas justificadas por motivos m!dicos, y las no justificadas. Control de vacaciones: Es el control #ue se)ala cuando un funcionario debe entrar en vacaciones y por cu&ntos d(as. Control de salarios: Herifica los salarios, sus reajustes o correcciones, despidos colectivos, entre otros.

I. ,asos del proceso de control El control administrativo: Es un esfuer o sistem&tico para establecer normas de desempe)o con objetivos de planificacin, para dise)ar sistemas de reinformacin, para comparar los resultados reales con las normas previamente establecidas, para determinar si e$isten desviaciones y para medir su importancia, as( como para tomar a#uellas medidas #ue se necesiten para garanti ar #ue todos los recursos de la empresa se usen de la manera m&s efica y eficiente posible para alcan ar los objetivos de la empresaJ. En ella se divide el control en cuatro pasos los cuales son: Establecer normas y m!todos para medir el rendimiento: /epresenta un plano ideal, las metas y los objetivos #ue se han establecido en el proceso de planificacin est&n definidos en t!rminos claros y mensurables, #ue incluyen fechas l(mites espec(ficas. Esto es importante por los siguientes motivos: En primer lugar8 las metas definidas en forma vaga, por ejemplo, Jmejorar las habilidades de los empleadosJ, estas son palabras huecas, mientras los gerentes no comiencen a especificar #ue #uieren decir con mejorar, #ue pretenden hacer para alcan ar esas metas, y cuando. 2egundo8 las metas enunciadas con e$actitud, como por ejemplo Jmejorar las habilidades de los empleados reali ando seminarios semanales en nuestras instalaciones, durante los meses de febrero y mar o8 se pueden medir mejor, en cuanto a e$actitud y utilidad, #ue las palabras huecas. K por %ltimo8 los objetivos mensurables, enunciados con e$actitud, se pueden comunicar con facilidad y traducir a normas y m!todos #ue se pueden usar para medir los resultados. Esta facilidad para comunicar metas y objetivos enunciados con e$actitud resulta de suma importancia para el control, pues algunas personas suelen llenar los roles de la planificacin, mientras #ue a otras se les asignan los roles de control. En las industrias de servicios, las normas y medidas podr(an incluir el tiempo #ue los clientes tienen #ue estar en las filas de un banco, el tiempo #ue tienen #ue esperar antes de #ue les contesten el tel!fono o la cantidad de clientes nuevos #ue ha atra(do una campa)a de publicidad renovada. En una empresa industrial, las normas y medidas podr(an incluir las metas de ventas y produccin, las metas de asistencia al trabajo, los productos de desecho producidos y reciclados y los registros de seguridad

.edir los resultados: En muchos sentidos !ste es el paso m&s f&cil del proceso de control8 las dificultades, presuntamente se han superado con los dos primeros pasos. Ahora, es cuestin de comparar los resultados medidos con las metas o criterios previamente establecidos. 2i los resultados corresponden a las normas, los gerentes pueden suponer J#ue todo est& bajo controlJ En la figura se observa, #ue no tienen #ue intervenir en forma activa en las operaciones de la organi acin. 'omar medidas correctivos: Este paso es necesario si los resultados no cumplen con los niveles establecidos 9est&ndares: y si el an&lisis indica #ue se deben tomar medidas. 3as medidas correctivas pueden involucrar un cambio en una o varias actividades de las operaciones de la organi acin. ,or ejemplo8 el due)o director de una fran#uicia podr(a ver #ue necesita m&s empleados en el mostrador para alcan ar la norma de espera de cinco minutos por clientes establecidos por .cDonaldLs. ,or su parte, los controles pueden revelar normas inadecuadas. Dependiendo de las circunstancias, las medidas correctivas podr(an involucrar un cambio en las normas originales, en lugar de un cambio en la actividad. 3a figura ilustra otro punto importante, a saber, #ue el control es un proceso din&mico. 2i los gerentes no vigilan el proceso de control hasta su conclusin, %nicamente estar&n vigilando la actuacin, en lugar de estar ejerciendo el control. 3a importancia siempre debe radicar en encontrar maneras constructivas #ue permitan #ue los resultados cumplan con los par&metros y no tan slo en identificar fracasos pasados. /etroalimentacin: Es b&sica en el proceso de control, ya #ue a trav!s de la retroalimentacin, la informacin obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr del tiempo. 2iempre ser& necesario dar a conocer los resultados de la medicin a ciertos miembros de la organi acin para solucionar las causas de las desviaciones. 2e les pueden proporcionar los resultados tanto a los individuos cuyas actuaciones son medidas, como a sus jefes, o a otros gerentes de nivel superior y los miembros del staff. Cada decisin tendr& sus ventajas e inconvenientes y depender& del tipo de problema #ue se desee afrontar. En todo caso, la informacin debe darse de la forma m&s objetiva posible. ,ierde eficacia cuando se incluyen en ellas sentimientos, suposiciones personales, cr(ticas, interpretaciones, juicios, etc. ,arece #ue cuando muchas personas intervienen en la comunicacin de los resultados, incluidos el personal de staff o los supervisores

y es dif(cil ser neutrales, aumenta el riesgo de #ue surjan el conflicto y actitudes defensivas en los empleados #ue est&n siendo controlados. De la calidad de la informacin depender& el grado con el #ue se retroalimente el sistema. MN. ,rincipios de control E#uilibrio: A cada grupo de delegacin conferido debe proporcionarle el grado de control correspondiente. De la misma manera la autoridad se delega y la responsabilidad se comparte, al delegar autoridad es necesario establecer los mecanismos suficientes para verificar #ue se est&n cumpliendo con la responsabilidad conferida, y #ue la autoridad delegada est& siendo debidamente ejercida. -ing%n control ser& v&lido si no se fundamenta en los objetivos, por tanto es imprescindible establecer medidas especificas de actuacin, o est&ndares, #ue sirvan de patrn para la evaluacin de lo establecido mismas #ue se determinan con base en los objetivos. 3os est&ndares permiten la ejecucin de los planes dentro de ciertos l(mites, evitando errores y, consecuentemente, perdidas de tiempo y de dinero. De la oportunidad: El control, necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse antes de #ue se efect%e el error, de tal manera #ue sea posible tomar medidas correctivas, con anticipacin. De los objetivos: 2e refiere a #ue el control e$iste en funcin de los objetivos, es decir, el control no es un fin, sino un medio para alcan ar los objetivos preestablecidos. -ing%n control ser& valido si no se fundamenta en los objetivos y si, a trav!s de !l, no se revisa el logro de los mismos. De las desviaciones: 'odas las variaciones o desviaciones #ue se presenten en relacin con los planes deben ser anali adas detalladamente, de manera #ue sea posible conocer las causas #ue lo originaron, a fin de tomar medidas necesarias para evitarlas en futuro. Es in%til detectar desviaciones si no se hace el an&lisis de las mismas y si no se establecen medidas preventivas y correctivas. De la costeabilidad: El establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo #ue este represente en tiempo y dinero, en relacin con las ventajas reales #ue este reporte. ;n control slo deber& implantarse si su costo se justifica en los resultados #ue se esperen de el8 de nada servir& establecer un sistema de control si los beneficios financieros #ue redit%a resultan menores #ue el costo y el tiempo #ue implican su implantacin.

De e$cepcin: El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades e$cepcionales o representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando adecuadamente #ue funciones estrat!gicas re#uieren el control. Este principio se au$ilia de m!todos probabil(sticos, estad(sticos o aleatorios. De la funcin controladora: 3a funcin controladora por ning%n motivo debe comprender a la funcin controladora, ya #ue pierde efectividad de control. Este principio es b&sico, ya #ue se)ala #ue la persona o la funcin #ue reali a el control no debe estar involucrada con la actividad a controlar. MM. /eglas del proceso de control *ay #ue distinguir, ante todo, los pasos o etapas de todo control: Establecimiento de los medios de control. 5peraciones de recoleccin de datos. 7nterpretacin y valoracin de los resultados. ;tili acin de los mismos resultados. 3a primera, y la %ltima de estas etapas son esencialmente propias del administrador. 3a segunda, ciertamente es del t!cnico en el control de #ue se trate. 3a tercera, suele ser del administrador, con la ayuda del t!cnico. Entre la innumerable variedad de medios de control posibles en cada grupo, hay #ue escoger los #ue puedan considerarse como estrat!gicos. COu! mostrar& mejor lo #ue se ha perdido o no se ha obtenidoD COu! puede indicarnos lo #ue podr(a mejorarseD CCmo medir m&s r&pidamente cual#uier desviacin anormalD Ou! informar& mejor @#uienA es responsable de las fallasD COu! controles son los m&s baratos y amplios a la ve D CCu&les son los m&s f&ciles y autom&ticosD 3os sistemas de control deben reflejar, en todo lo posible, la estructura de la organi acin: 3a organi acin es la e$presin de los planes, y a la ve un medio de control. ,or so, cuando el control @rompeA los canales de la organi acin sistem&ticamente, distorsiona y trastorna !sta. Hgr: los reportes #ue se obliga a los obreros, entre otros, #ue entreguen a contabilidad u otro departamento de control @directamenteA, tienden a distorsionar la organi acin.

Adem&s, los mismos controles pierden eficacia. Hgr: muchas veces el dato escueto no sirve, pues necesita de la interpretacin o adiciones #ue debe hacerles el jefe de cada departamento, #ue es #uien tiene la visin general del mismo. Al establecer los controles, hay #ue tener en cuenta su naturale a y la de la funcin controladora, para aplicar el #ue sea m&s %til. ,ara determinar la naturale a de los controles, servir& la siguiente clasificacin de los medios de control: ,uramente personales, vgr: supervisin, revisin de operaciones, entre otros. ,ara lo #ue se refiere a la @naturale a de la funcin controladoraA, ubi#ue lo #ue se refiere a @los medios de controlA. 3os controles deben ser fle$ibles. Cuando un control no es fle$ible, un problema #ue e$ija rebasar lo calculado en la previsin, hace #ue, o bien no pueda adecuadamente la funcin, o bien se tienda a abandonar el control como inservible. .uchos est&n en contra del empleo de controles, precisamente por su infle$ibilidad. ,or ello es tan %til el empleo de los presupuestos fle$ibles. En ellos se registran en forma gr&fica sobre el eje de las ordenadas, los gastos fijos, como rectas hori ontales, y las variables proporcionales, como l(neas oblicuas. En el eje de las abscisas se se)ala el n%mero de unidades producidas, vendidas, etc. Con ello se puede calcular el costo de produccin, venta, etc., #ue corresponde a cada n%mero de unidades. As(, en el ejemplo usado, el costo de producir M.NNN unidades ser& de PM?.NNN8 el de =.NNN ser& de PQQ.NNN, etc!tera. 3os controles deben reportar r&pidamente las desviaciones. El control de tipo @histricoA, mira hacia el pasado. De ah( #ue, muchas veces, cuando reporta una desviacin o correccin, !sta es ya imposible de reali arse. 3os controles, por el contrario, deben actuali arse lo m&s #ue se pueda. Deben tener preferencia, por ello, los tipos de control #ue tienen @preestablecidaA su norma o est&ndar, aun#ue !ste sea apro$imado, vgr.:presupuestos, pronsticos, estimaciones, etc!tera. 3os controles debe ser claros para todos cuantos d algunas manera han de usarlos. De ah( la necesidad de limitar @tecnicismosA. 2u empleo e$agerado suele ser la tendencia natural #ue se da en los @especialistasA, como un medio de @hacer valer su puestoA. ,ero la verdadera manera de lograrlo, es obteniendo el m&$imo efecto del control, y !ste no se dar&, si todos los #ue han de emplearlo, no lo entienden perfectamente.

,or la misma ra n, debe cuidarse de estar instruyendo permanentemente sobre la necesidad de los controles y sobre su t&ctica y terminolog(a, a #uienes han de intervenir en su operacin. 3os controles deben llagar lo m&s concentrados #ue sea posible a los altos niveles administrativos, #ue los han de utili ar. ,or esta ra n debe encarecerse siempre la utili acin de gr&ficas para el control, ya sean simples l(neas, gr&ficas de 0antt, de punto de e#uilibrio, etc. -tese adem&s el beneficio de poder aplicar las t!cnicas de la estad(stica. 3os controles deben conducir por s( mismos de alguna manera a la accin correctiva. -o slo deben decir @#ue algo est& malA, sino @donde, por #u!, #uien es el responsable, etc!teraA. En la utili acin de los datos deben seguirse un sistema. 2us pasos principales ser&n: An&lisis de los @hechosA. 7nterpretacin de los mismos. Adopcin de medidas aconsejables. 2u iniciacin, y revisin estrecha. /egistro de los resultados obtenidos. Es indispensable no confundir @los hechosA, con su interpretacin valorativa. El control puede servir para lo siguiente: 2eguridad en la accin seguida 9como el director de una nave #ue, aun#ue no tenga #ue variar el rumbo, usa instrumentos para asegurarse de #ue el rumbo es el debido:. Correccin de los defectos. .ejoramiento de lo obtenido. -ueva planeacin general. .otivacin personal. MQ. 'olerancias del control El rendimiento real rara ve concuerda e$actamente con los est&ndares o planes. ;na cierta cantidad de variacin ocurrir& normalmente como resultado de la casualidad. ,or lo tanto, el administrador debe establecer los l(mites relacionados con el grado aceptado de desviacin del est&ndar. En otras palabras Ccu&nta variacin del est&ndar se toleraD. 3a forma en #ue el administrador establece las tolerancias del control depende de la meta.

+recuentemente el administrador debe hacer juicios subjetivos cuando el sistema o factor #ue se supervisa est& fuera de control, si la actividad #ue se supervisa se presta a una medida num!rica se pueden usar t!cnicas de control estad(stico. En cual#uier caso, un elemento #ue influye en la cantidad de desviacin aceptable es el riesgo de estar fuera de control y darse cuenta. En general mientras menor sea el riesgo m&s amplias ser&n las tolerancias. Error: /eference source not found 'olerancias de Control

M=. 'ipos de control seg%n su peridiosidad E$isten tres tipos b&sicos de control, en funcin de los recursos, de la actividad y de los resultados dentro de la organi acin, estos son: el control preliminar, concurrente y de retroalimentacin. El primero se enfoca en la prevencin de las desviaciones en la calidad y en la cantidad de recursos utili ados en la organi acin. El segundo, vigila las operaciones en funcionamiento para asegurarse #ue los objetivos se est&n alcan ando, los est&ndares #ue gu(an a la actividad en funcionamiento se derivan de las descripciones del trabajo y de las pol(ticas #ue surgen de la funcin de la planificacin, y %ltimo tipo de control se centra en los resultados finales, las medidas correctivas se orientan hacia la mejora del proceso para la ad#uisicin de recursos o hacia las operaciones entre s(. Control preliminar: 3os procedimientos del control preliminar incluyen todos los esfuer os de la gerencia para aumentar la probabilidad de #ue los resultados actuales concuerden favorablemente con los resultados planificados. Desde esta perspectiva, las pol(ticas son medios importantes para poner en marcha el control preliminar debido a #ue son directrices para la accin futura. ,or lo tanto es

importante distinguir entre el establecimiento de las pol(ticas y su reali acin. El establecimiento de las pol(ticas forma parte de la funcin de la planificacin, mientras #ue se reali acin corresponde a la funcin de control. 2eleccin de recursos humanos y formacin de e#uipos de trabajo: 3a funcin de organi ar define los re#uerimientos del trabajo y predetermina los re#uerimientos de las habilidades de los empleados. Estos re#uerimientos var(an en su grado de especificidad, dependiendo de la naturale a de la tarea. En el nivel del taller, los re#uerimientos de las habilidades pueden especificarse tomando en cuenta los atributos f(sicos y la destre a manual8 por otro lado, los re#uerimientos para las tareas del personal de gerencia #ue la capacidad de la gerencia es un determinante fundamental del !$ito de la organi acin. .ateriales: 3a materia prima #ue se transforma en un producto determinado debe ajustarse a los est&ndares de calidad. Al mismo tiempo, debe mantenerse un inventario suficiente para asegurar el flujo continuo #ue satisfaga las demandas de los clientes. En a)os recientes se han dise)ado muchos m!todos #ue utili an el muestreo estad(stico para controlar la cantidad de los materiales, el cual consiste en la inspeccin de las muestras m&s #ue de todo el lote. Estos m!todos son menos costosos en cuanto al tiempo de inspeccin, pero e$iste el riesgo de aceptar materiales defectuosos si la muestra no tiene ning%n defecto. El control preliminar de los materiales ilustra un sistema de control #ue es muy rutinario. El est&ndar puede medirse f&cilmente y la informacin 9la muestra: est& disponible de inmediato. 3a duda de aceptar o recha ar materiales surge con bastante frecuencia y deben tomarse las decisiones con un fundamento justo y uniforme. 3a decisin para aceptar, recha ar o tomar otra muestra se basa en instrucciones directas8 al tener los resultados de la muestra, la decisin es autom&tica. Capital: 3a ad#uisicin de capital refleja la necesidad de reempla ar el e#uipo e$istente o de aumentar la capacidad de la empresa. 3as ad#uisiciones de capital son controladas por el establecimiento de criterios de rentabilidad potencial #ue deben determinarse antes de #ue la propuesta sea autori ada. Estas ad#uisiciones generalmente se incluyen en el presupuesto de capital, un documento de planificacin a mediano y largo pla o #ue detalla las fuentes y usos alternativos de los fondos. 3as decisiones de la gerencia #ue implican el compromiso de los fondos presentes a cambio de los fondos futuros se denominan decisiones de inversin. 3os m!todos #ue sirven para cribar las propuestas de inversin se basan en an&lisis econmico. E$isten varios m!todos ampliamente

utili ados, cada uno de los cuales implica la formulacin de un est&ndar al #ue deben ajustarse para aceptar la ad#uisicin prospectiva del capital: El m!todo del periodo de recuperacin: Es el m!todo m&s simple, se calcula el n%mero de a)os #ue se necesitan para recuperar el capital propuesto para pagar el costo original con los futuros ingresos en efectivo. 3a tasa de rentabilidad sobre la inversin: Es una medida alternativa de rentabilidad. Es la ra n de los ingresos netos adicionales sobre el costo original. 3a tasa de rentabilidad calculada debe compararse con algunos est&ndares de m(nima tolerancia, y la decisin de aceptarla o recha arla depende de esta comparacin. El m!todo de la tasa descontada de rentabilidad: 'omar en cuenta el valor temporal del dinero y, de una manera similar al m!todo del periodo de recuperacin, considera slo el flujo de efectivo. 2e usa ampliamente debido a #ue se concept%a como el m!todo correcto para calcular la tasa de rentabilidad. /ecursos financieros: 3os recursos financieros adecuados deben estar disponibles para asegurar el pago de las obligaciones #ue surgen de las operaciones actuales. Deben compararse los materiales y pagarse los sueldos, los intereses y los vencimientos8 el medio principal para controlar la disponibilidad y el costo de los recursos financieros es el presupuesto, particularmente el de efectivo y de capital de trabajo. Estos presupuestos predicen el flujo y reflujo de las actividades de la empresa cuando se compran materiales, se producen y se pasan al inventario de los productos terminados, las e$istencias se venden y se recibe efectivo. Control concurrente: Consiste en las actividades de los supervisores #ue dirigen el trabajo de sus subordinados8 la direccin se refiere a las actividades del gerente cuando instruye a sus subordinados sobre los medios y procedimientos adecuados y cuando supervisa el trabajo de los subordinados para asegurarse de #ue se reali a adecuadamente. 3a direccin sigue la cadena de mando formal, pues la responsabilidad de cada superior es interpretar para sus subordinados las rdenes recibidas de niveles m&s altos. 3a relativa importancia de direccin depende casi por entero de la naturale a de las actividades llevadas a cabo por los subordinados. Control de retroalimentacin: 3a caracter(stica definitiva de los m!todos de control retroalimentativos consiste en #ue !stos destacan los resultados histricos como base para corregir las acciones futuras8 por ejemplo, los estados financieros de una empresa se utili an para evaluar la aceptabilidad de los resultados histricos y determinar cuales son los cambios #ue deber(an hacerse en la ad#uisicin de recursos futuros o actividades operativas.

M>. '!cnicas para el control Entre las diferentes t!cnicas de control se pueden mencionar las siguientes: Contabilidad Auditoria ,resupuestos /eportes, informes +ormas Archivos 9memorias de e$pedientes: Computari ados .ecani ados 0r&ficas y diagramas ,roceso, procedimientos, 0annt, etc. ,rocedimiento hombre ma#uina, mano i #uierda, mano derecha etc. Estudio de m!todos, tiempos y movimientos, etc. .!todos cuantitativos /edes .odelos matem&ticos 7nvestigacin de operaciones Estad(stica C&lculos probabil(sticas A continuacin describiremos algunas de ellas: /eportes e informes 2e clasifican en: 7nformes de control #ue se utili an para el control directo de las operaciones. /eportes de informacin #ue presentan datos m&s e$tensos a fin de #ue la gerencia pueda formular planes. ,ara dise)ar un informe se considera: ;nidad del tema Concentracin sobre las acepciones Claridad y concisin Complementarse con presentaciones gr&ficas, audiovisuales y verbales E#uilibrio entre la uniformada y la variedad +recuencia de los reportes Evaluacin de la informacin

Administracin por objetivos: *a de resaltar #ue no constituye una t!cnica o sistema totalmente novedoso, sin embargo ha enfocado realidades muy antiguas y trascendentales. 3a administracin por objetivos coordina diversos aspectos ya conocidos, como por ejemplo el control presupuestal. ,rincipios generales de la administracin por objetivos: 3a administracin por objetivos constituye una especial actitud, criterio o filosof(a de la administracin, #ue consiste en #ue los jefes superiores discuten en com%n con los jefes #ue dependen inmediatamente de ellos, la cuantificacin de los objetivos y est&ndares #ue deben establecerse. ;na de las caracter(sticas fundamentales de la administracin por objetivos, consiste en for ar a la mente para #ue procure convertir en mensurables y cuantitativos muchos objetivos #ue hasta hoy se dejaban establecidos en forma vaga, o eran puramente cualitativos. 3a administracin por objetivos se aplica a lo jefes o administradores de todos los niveles. Consiste realmente en un medio para medir su verdadera aportacin. Descripcin general del sistema: El re#uisito b&sico s #ue e$ista un pleno apoyo de la direccin o gerencia general. 5rdinariamente deben operar por a)os. 2e re#uiere como primer paso identificar las metas generales de la empresa en los t!rminos m&s e$actos #ue sea posible. Es necesario convertir los objetivos en est&ndares. 3o anterior implica hacer revisiones y ajustes en los planes generales, y sobre todo en la organi acin de la empresa. Debe pedirse a cada jefe interior, #ue fije sus propios est&ndares u objetivos. El jefe superior deber& ensayar la fijacin de los est&ndares o metas, debidamente cuantificados, en cada uno de los campos #ue lo est&n haciendo tambi!n sus subordinados. Debe discutirse en cada uno de !stos lo #ue por ello ha sido se)alado. Cuando ambos jefes, superior o inferior coinciden en los est&ndares, no habr& problemas. De lo contrario de deber& estudiar el caso y tratar de ponerse de acuerdo y fijar cada uno mejor sus metas o reorgani ar las e$istentes. 3as decisiones adoptadas en estas juntas entre el jefe superior y sus jefes subordinados inmediatos, pueden crear la necesidad de modificar o ajustar los objetivos generales, lo #ue en realidad constituye una l(nea de retroalimentacin. Durante el desarrollo de los programas en el a)o, debe revisarse cada determinado tiempo lo #ue se ha podido obtener en los est&ndares prefijados y lo

#ue se ha logrado. Deben pedirse y anali arse las ra ones por las #ue no se pudo obtener lo se)alado. Con los resultado de la revisin parcial antes mencionada, podr& ocurrir #ue algunas metas esperadas deban reducirse, o hasta desecharse, o bien, #ue se puedan aumentar otras o ampliarlas. +inalmente la revisin permitir& preparar los nuevos est&ndares para el siguiente per(odo. 0r&fica de 0antt: ;no de los elementos m&s importantes de controlar es el desarrollo de la reali acin de actividades tanto al tiempo #ue cada una de ellas implica, como en la relacin #ue deben aguantar entre s( en cada momento, cuando todas ellas concurren al mismo fin. *enry 7. 0antt, invent para este efecto las cartas o gr&ficas #ue toman su nombre y #ue consisten en representar cada actividad por una barra hori ontal la #ue, por su cruce con niveles o l(neas verticales, indica en meses, semanas, d(as, entre otros, el momento de su iniciacin y terminacin, y su simultaneidad con las otras actividades relacionadas con ella. 2uelen indicarse tambi!n a veces la persona, seccin, entre otros, encargada de cada una de dichas actividades. 3as t!cnicas de trayectoria cr(tica: Entre los mayores y m&s modernos avances en materia de t!cnicas de control planeacin se encuentran, las llamadas '!cnicas de 'rayectoria Cr(tica. Aun#ue son m!todos diversos, tienen elementos comunes #ue permiten agruparlos bajo una denominacin com%n: 2e ha puesto el t!rmino .E'/A 9.!todo de Evaluacin y 'rayectorias en /edes de Actividades:. Estas t!cnicas constituyen un m!todo para controlar programas, costos, tiempos, secuencias, relacin de actividades, entre otros. '!cnica ,E/': /ecibe su nombre de las siglas ,rogram Evaluation and /evi 'echni#ue, #ue traducido al espa)ol significa '!cnica de Evaluacin y /evisin de ,rogramas. Consiste en un instrumento con bases en una red de actividades y eventos, y mediante la estimacin de tres tiempos, se eval%a la probabilidad de terminar un proyecto para una fecha determinada. Aun#ue inicialmente esta t!cnica fue creada para controlar y evaluar la duracin de proyectos, por lo #ue se conoci como ,E/'<tiempo, posteriormente se ha introducido en ella los costos de las actividades, para efectos de control presupuestal, y aun para estudiar el tiempo m(nimo compatible con el menor costo posible, dando lugar al sistema ,E/'<costo. 3a t!cnica C,.: 2imult&neamente con el estudio del m!todo ,E/', aun#ue de forma independiente, las compa)(as Dupont de -iemours, y /emington /and, buscaban un procedimiento #ue les permitiera resolver problemas t(picos de

programacin. 3legaron al resultado de redes de actividades, como en el caso del ,E/', por lo #ue la primera fase del C,.9Critical ,ath .ethod: .!todo de la /uta Cr(tica: es pr&cticamente igual al ,E/', del cual difiere por#ue trabaja solamente con un tiempo probable de ejecucin, basado en e$periencias previamente registradas, pero a la ve introduce costos estimados de las actividades implicadas en el proyecto, buscando acortar el proyecto al condensar ciertos tiempos, para lograr un m(nimo costo. 2e podr(a definir como la t!cnica #ue estima un tiempo probable y determina el costo de cada actividad de una red, con el fin de fijar el tiempo m&s conveniente de comportamiento en la duracin de un proyecto, para lograr el m(nimo costo posible. 3a t!cnica /A.,2: Es el m&s reciente entre los m!todos de /uta Cr(tica. 2u nombre se forma tambi!n de las siglas /esource Allocation and .ulti ,roject 2chedulling: ,rograma de ,royectos .%ltiples y Asignacin de /ecursos. 'iene por objeto programar la forma en #ue ciertos recursos limitados, deben ser distribuidos entre varios proyectos simult&neos, total o parcialmente, para obtener una m&$ima eficiencia. Adem&s de las ideas e instrumentos comunes a ,E/' y ,C., introduce conceptos de competencia entre varias actividades, #ue utili an los mismos recursos a la ve , y #ue permiten programar dichos recursos en conjuncin al programa de actividades. Es posible comparar los costos de diversas alternativas en proyectos, identificar los recursos m&s efectivos, y es factible, a trav!s del uso de una computadora electrnica, hacer evaluaciones del progreso y perspectiva de trabajo en un momento determinado seg%n opinin de la oficina en .!$ico de la firma inventora. Auditorias El t!rmino auditoria va ligado a la deteccin de fraudes. 3as auditorias tienen muchas aplicaciones importantes, desde validar la honrade y justicia de los estados financieros, hasta proporcionar una base cr(tica para decisiones gerenciales. E$isten dos tipos de auditorias: las e$ternas y las internas. Auditorias e$ternas: Es un proceso de verificacin #ue implica la evaluacin independiente de las cuentas y los estados financieros de la organi acin. 2e revisan los activos y los pasivos, as( como tambi!n los informes financieros con el objetivo de verificar si est&n completos y e$actos. 3a auditoria es reali ada por personal contable empleado por un despacho e$terno de contadores o por contadores contratados al efecto. 2u labor consiste en verificar si la empresa, al preparar sus estados financieros y evaluar sus activos y pasivos, se ha ajustado a los principios contables generalmente aceptados y si los ha aplicado debidamente.

3a auditoria e$terna se efect%a cuando el per(odo de operaciones de la organi acin ha concluido y los estados financieros est&n terminados. Auditorias internas: 2on reali adas por miembros d la organi acin. 2u propsito es ofrecer garant(a ra onable de #ue los activos de la organi acin est&n debidamente protegidos y de #ue los registros financieros son llevados con la precisin y la confiabilidad suficiente para preparar los estados financieros. Adem&s sirve a los directivos para evaluar la eficiencia de las operaciones de la organi acin y el desempe)o de los sistemas de control. El alcance de las auditorias tambi!n puede variar, dependiendo del tama)o y las pol(ticas de la empresa. M?. +allas en el proceso de control -ormalmente la no consecucin de los objetivos fijados con anterioridad #ue han sido medidos y evaluados por un sistema de control deben e$presarse con una e$plicacin #ue se fundamenta en la b%s#ueda de respuestas. El papel del analista debe ser objetivo y centrarse en las t!cnicas utili adas y los criterios #ue le fundamentan, para no caer en errores t(picos de la supervisin como son los siguientes: Cacer(a de brujas: el sistema se encamina a la b%s#ueda de s(ntomas y culpables en ve de causas y posibles soluciones. Es cierto #ue como dec(a RE7-E/ @los sucesos imprevistos e inesperados provocan un mayor intento de e$plicacin #ue el restoA, pero esto provoca #ue se trate de personificar el error en aras de encubrir otros #ue le dieron origen. Esparcimiento de la responsabilidad: el ,roceso de control puede no ser demasiado espec(fico e involucrar al total del ,ersonal el cual al sentirse atacado, lejos de apoyar el restablecimiento del e#uilibrio, reacciona negativamente. 5bsesin: el ,roceso de control se vuelve obsesivo, hay demasiadas inspecciones por lo #ue se vuelve costoso, creando, adem&s, un clima de baja confian a ya #ue limita la libertad individual para actuar y auto controlarse. -ostalgia: el sistema pone demasiado !nfasis en lo #ue pas, se vuelve recursivo, lo #ue limita una efectiva toma de medidas correctivas. MB. El control de gestin Definir el concepto de control de gestin implica considerar el desarrollo del mismo en su &mbito administrativo, distintos autores ha definido el concepto de acuerdo a sus propias posiciones e interpretaciones. 2in embargo la mayor(a

coincide en #ue es un sistema din&mico e importante para el logro de metas organi acionales, dichas metas provienen inicialmente del proceso de planeacin como re#uisito b&sico para el dise)o y aplicacin del mismo, dentro de ciertas condiciones culturales y organi acionales. Dentro de la descripcin y valoracin del control de gestin se especifican dos concepciones comunes aceptadas en el &mbito administrativo, por un lado se tiene al control como necesidad inherente al proceso de direccin 9enfo#ue racional: y por el otro, en un paradigma mas integral vinculado no slo a la direccin formal, sino a factores claves como la cultura, el entorno, la estrategia, lo psicolgico, lo social y la calidad, representados por los llamados enfo#ues psicosociales, culturales, macro sociales y de calidad. -o basta con decir claramente a donde #ueremos llegar con nuestros esfuer os y como lo vamos a reali ar, es imprescindible establecer cu&les son para la organi acin a#uellos factores cr(ticos #ue hay #ue cuidar para tener !$ito 9+CE:, muchos de los cuales est&n (ntimamente ligados con las estrategias #ue se van a desarrollar. De ah( #ue, si #ueremos tener dominio 9control: sobre lo #ue esta ocurriendo, el control debe estar enfocado a evaluar el comportamiento de los factores cr(ticos #ue inciden en el cumplimiento de las estrategias. As(, el control debe ser fle$ible, ajust&ndose permanentemente a las cambiantes estrategias de la organi acin. El concepto de control bajo la perspectiva de calidad, incluye un conjunto de herramientas y t!cnicas de control de los procesos b&sicos de la organi acin8 entre ellas se tienen al control estad(stico de procesos, control de la calidad total y la gestin de la calidad total. 2us principios se centran en la formacin y preparacin de los empleados, la unin entre directivos y empleados para la formulacin de est&ndares, el papel de la inspeccin por parte de los propios empleados de los resultados durante el proceso productivo y la revisin de los errores o desviaciones bajo la premisa de mejora continua . ME. ,roceso metodolgico para el desarrollo del sistema de control de gestin M.S Diagnstico 7nstitucional: todo proceso de control de gestin comien a con el estudio propio del sistema a controlar. El diagnstico tiene como objetivo, seg%n Abad , identificar posibles obst&culos #ue puedan interferir en la eficacia del sistema, del mismo modo establecer si est&n dadas las condiciones para la ejecucin del sistema propuesto e identificar los procesos claves para #ue el sistema opere sobre ellos y sus variables claves, a fin de garanti ar en lo posible

el !$ito organi acional. 0eneralmente los an&lisis institucionales se orientan hacia el estudio estrat!gico de la organi acin, es decir identificando fortale as y debilidades internas con su relacin al entorno amena ante o facilitador de resultados productivos, de igual manera anali a normas, sistemas financieros, cultura organi acional, estructura, capacidad estrat!gica, desempe)o institucional de recursos humanos, entre otros. Q.S7dentificacin de procesos Claves: luego de conocer como se encuentra el sistema a controlar, es necesario identificar los procesos claves para el !$ito empresarial, el control de gestin no act%a sobre todos los procesos internos de la organi acin, sino por el contrario se centra en a#uellos suficientemente importantes en el desempe)o efica del sistema a controlar, van desde la situacin financiera, pasando por la situacin comercial, produccin, productividad, personal, servicios al cliente, relaciones con otros entes, eficacia, eficiencia, calidad, pertenencia, entre otros. =.S Dise)o del sistema de indicadores: De la identificacin de las &reas claves, se originan los indicadores #ue van a permitir medir atributos de dichos procesos y tomar las decisiones pertinentes para su correccin. ;n indicador se define como la relacin entre variables cuantitativas o cualitativas #ue permiten observar la situacin y las tendencias de cambio generadas en el objeto o fenmeno observado, respecto a los objetivos y metas previstas e influencias esperadas. MF. Condiciones #ue influyen en el control de gestin El entorno: este puede ser estable o din&mico, variante c(clicamente o completamente at(pico. ;na buena adaptacin del entorno facilitada en desarrollo en la empresa. 3os objetivos de la empresa: ya sean de rentabilidad, de crecimiento, sociales y ambientales. 3a estructura de la organi acin: seg%n sea, funcional o divisional, implica establecer variables distintas, y por ende objetivos y sistemas de control tambi!n distintos. El tama)o de la empresa: esta condicin est& relacionada con la centrali acin, mientras m&s grande la empresa es necesario descentrali arla, por#ue afecta la toma de decisiones debido a la gran cantidad de informacin #ue se maneja. 3a cultura de la empresa: las relaciones humanas son muy importantes, y se debe incentivar y motivar al personal #ue labora en la empresa. MI. Cuadro de mando o de control

Cuando se trata de concretar un elemento tan caracter(stico como es el Cuadro de mando, no podemos obviar #ue !ste se sit%a dentro del &rea de gestin de la empresa, la cual est& fuertemente condicionada por el entorno en el #ue se mueve. Adem&s, la adaptacin continuada al entorno empresarial es uno de los rasgos principales #ue se asocia al concepto de Cuadro de mando. De este modo, resulta interesante considerar el entorno din&mico #ue pueda afectar a la empresa. En Espa)a, sobre mediados de siglo no e$ist(an empresas de grandes dimensiones, de manera #ue pr&cticamente no se delegaban responsabilidades directivas. El mercado financiero se encontraba poco desarrollado, y los ingenieros ocupaban posiciones de responsabilidad, por lo #ue la atencin #ue pudieran prestar tomaba mayor !nfasis sobre la Direccin de procesos industriales y sobre la eficiencia de la produccin. *asta el tercer cuarto de siglo, la empresa no se tomaba como un todo, anali ar un plano integral de la empresa resultaba bastante complejo, sobre todo por las herramientas contables y financieras con las #ue se pod(a contar. 0eneralmente, no surg(a ning%n tipo de preocupacin ante la gestin #ue se llevaba a cabo, la visin coyuntural de la gestin no era m&s #ue un principio de subsistencia empresarial, gener&ndose problemas de car&cter estructural #ue no ten(an solucin alguna. ,or todo ello, el Cuadro de mando desde su origen hasta estas %ltimas d!cadas, no ha estado sometido a ninguna modificacin. En la actualidad, debido a las turbulencias del entorno empresarial, influenciado en la mayor(a de los casos por una gran presin competitiva, as( como por un auge de la tecnolog(a, es cuando comien a a tener una amplia trascendencia. El concepto de Cuadro de mando deriva del concepto denominado Jtableau de bord J en +rancia, #ue traducido de manera literal, vendr(a a significar algo as( como @tablero de mandosA, o @cuadro de instrumentosA. A partir de los a)os FN, es cuando el Cuadro de mando pasa a ser adem&s de un concepto pr&ctico, una idea acad!mica, ya #ue hasta entonces el entorno empresarial no sufr(a grandes variaciones, la tendencia del mismo era estable, las decisiones #ue se tomaban carec(an de un alto nivel de riesgo. ,ara entonces, los principios b&sicos sobre los #ue se sosten(a el Cuadro de mando ya estaban estructurados, es decir, se fijaban unos fines en la entidad, cada uno de !stos eran llevados a cabo mediante la definicin de unas variables claves, y el control era reali ado a trav!s de indicadores. "&sicamente, y de manera resumida, podemos destacar tres caracter(sticas fundamentales de los Cuadros de mando:

3a naturale a de las informaciones recogidas en !l, dando cierto privilegio a las secciones operativas, 9ventas, etc.: para poder informar a las secciones de car&cter financiero, siendo !stas %ltimas el producto resultante de las dem&s. 3a rapide de ascenso de la informacin entre los distintos niveles de responsabilidad. 3a seleccin de los indicadores necesarios para la toma de decisiones, sobre todo en el menor n%mero posible. En definitiva, lo importante es establecer un sistema de se)ales en forma de Cuadro de mando #ue nos indi#ue la variacin de las magnitudes verdaderamente importantes #ue debemos vigilar para someter a control la gestin. A la hora de disponer una relacin de Cuadros de mando, muchos son los criterios #ue se pueden entreme clar, siendo los #ue a continuacin describimos, los m&s indicativos para clasificar tales herramientas de apoyo a la toma de decisiones: El hori onte temporal 3os niveles de responsabilidad y<o delegacin 3as &reas o departamentos espec(ficos 5tras clasificaciones son: 3a situacin econmica 3os sectores econmicos Etc... 2e proponen seis etapas para elaborar un cuadro de mando: An&lisis de la situacin y obtencin de informacin: En esta primera etapa la empresa debe de conocer en #u! situacin se encuentra, valorar dicha situacin y reconocer la informacin con la #ue va a poder contar en cada momento o escenario, tanto la del entorno como la #ue maneja habitualmente. Esta etapa se encuentra muy ligada con la segunda. An&lisis de la empresa y determinacin de las funciones generales: 3a empresa habr& de definir claramente las funciones #ue la componen, de manera #ue se puedan estudiar las necesidades seg%n los niveles de responsabilidad en cada caso y poder concluir cu&les son las prioridades informativas #ue se han de cubrir. Estudio de las necesidades seg%n prioridades y nivel informativo: En esta etapa se cubren las prioridades informativas detectadas en el paso anterior. 2e)ali acin de las variables cr(ticas en cada &rea funcional: En una cuarta etapa se han de se)ali ar las variables cr(ticas necesarias para controlar cada &rea funcional. Estas variables son ciertamente distintas en cada caso, ya sea por los valores culturales y humanos #ue impregnan la filosof(a de la empresa en

cuestin, o ya sea por el tipo de &rea #ue nos estemos refiriendo. 3o importante en todo caso, es determinar cu&les son las importantes en cada caso para #ue se pueda llevar a cabo un correcto control y un adecuado proceso de toma de decisiones. Establecimiento de una correspondencia efica y eficiente entre las variables cr(ticas y las medidas precisas para su control: 2e ha de encontrar una correspondencia lgica entre el tipo de variable cr(tica determinada en cada caso, y el ratio, valor, medida, etc..., #ue nos informe de su estado cuando as( se estime necesario. De este modo podremos atribuir un correcto control en cada momento de cada una de estas variables cr(ticas. Configuracin del Cuadro de mando seg%n las necesidades y la informacin obtenida: En esta etapa debemos configurar el Cuadro de mando en cada &rea funcional, y en cada nivel de responsabilidad, de manera #ue albergue siempre la informacin m(nima, necesaria y suficiente para poder e$traer conclusiones y tomar decisiones acertadas. De un modo muy gen!rico, el Cuadro de mando deber& estar constituido al menos por cuatro partes bien diferenciadas: 3as variables m&s destacables a controlar en cada situacin y nivel de responsabilidad 3os indicadores con los #ue podremos cuantificar cada una de las variables 3as desviaciones producidas, cual#uiera #ue sea el motivo #ue las ocasione 3as soluciones a tomar en cada caso, en la medida de lo posible 3os responsables de cada uno de los Cuadros de mando de los diferentes departamentos, han de tener en cuenta una serie de aspectos comunes en cuanto a su elaboracin. Entre dichos aspectos cabr(a destacar los siguientes: 3os Cuadros de mando han de presentar slo a#uella informacin #ue resulte ser imprescindible, de una forma sencilla y por supuesto, sinptica y resumida. El car&cter de estructura piramidal entre los Cuadros de mando, ha de tenerse presente en todo momento, ya #ue esto permite la conciliacin de dos puntos b&sicos: uno #ue cada ve m&s se vayan agregando los indicadores hasta llegar a los m&s resumidos y dos, #ue a cada responsable se le asignen slo a#uellos indicadores relativos a su gestin y a sus objetivos. 'ienen #ue destacar lo verdaderamente relevante, ofreciendo un mayor !nfasis en cuanto a las informaciones m&s significativas.

-o podemos olvidar la importancia #ue tienen tanto los gr&ficos, tablas y<o cuadros de datos, etc..., ya #ue son verdaderos ne$os de apoyo de toda la informacin #ue se resume en los Cuadros de mando. 3a uniformidad en cuanto a la forma de elaborar estas herramientas es importante, ya #ue esto permitir& una verdadera normali acin de los informes con los #ue la empresa trabaja, as( como facilitar las tareas de contrastacin de resultados entre los distintos departamentos o &reas. De alguna manera, lo #ue incorporemos en esta herramienta, ser& a#uello con lo #ue podremos medir la gestin reali ada y, por este motivo, es muy importante establecer en cada caso #u! es lo #ue hay #ue controlar y cmo hacerlo. -o deben perderse de vista los objetivos elementales #ue se pretenden alcan ar mediante el Cuadro de mando, ya #ue sin unos fines a alcan ar, dif(cilmente se puede entender la creacin de ciertos informes. Entre dichos objetivos podemos considerar #ue: *a de ser un medio informativo destacable. 2obre todo ha de conseguir eliminar en la medida de lo posible la burocracia informativa en cuanto a los diferentes informes con los #ue la empresa puede contar. Debe ser una herramienta de diagnstico. 2e trata de especificar lo #ue no funciona correctamente en la empresa, en definitiva ha de comportarse como un sistema de alerta. En este sentido, tenemos #ue considerar dos aspectos: A: 2e han de poner en evidencia a#uellos par&metros #ue no marchan como estaba previsto. Esta es la base de la gestin por e$cepcin, es decir, el Cuadro de mando ha de mostrar en primer lugar a#uello #ue no se ajusta a los l(mites absolutos fijados por la empresa, y en segundo advertir de a#uellos otros elementos #ue se mueven en niveles de tolerancia de cierto riesgo. ": Esta herramienta deber(a de seleccionar tanto la cantidad como la calidad de la informacin #ue suministra en funcin de la repercusin sobre los resultados #ue vaya a obtener. En relacin a la confrontacin entre reali aciones y previsiones, ha de ponerse de manifiesto su eficacia. El an&lisis de las desviaciones es b&sico a la hora de estudiar la trayectoria de la gestin as( como en el proceso de toma de decisiones a corto pla o. Debe promover el di&logo entre todos. .ediante la e$posicin conjunta de los problemas por parte de los distintos responsables, se puede avan ar mucho en cuanto a la agili acin del proceso de toma de decisiones. Es preciso #ue se analicen las causas de las desviaciones m&s importantes, proporcionar soluciones y tomar la v(a de accin m&s adecuada.

*a de ser %til a la hora de asignar responsabilidades. Adem&s la disponibilidad de informacin adecuada, facilita una comunicacin fluida entre los distintos niveles directivos y el trabajo en grupo #ue permite mejorar resultados. *a de ser motivo de cambio y de formacin continuada en cuanto a los comportamientos de los distintos ejecutivos y<o responsables. *a de conseguir la motivacin entre los distintos responsables. Esto ha de ser as(, sobre todo por cuanto esta herramienta ser& el reflejo de su propia gestin. ,or %ltimo y como objetivo m&s importante, esta herramienta de gestin debe facilitar la toma de decisiones. ,ara ello, el modelo deber(a en todo momento: A: +acilitar el an&lisis de las causas de las desviaciones. ,ara ello se precisar(a de una serie de informaciones de car&cter complementario en continuo apoyo al Cuadro de mando, adem&s de la #ue pudiera aportarle el Controller, ya #ue en muchas ocasiones disfruta de cierta informacin de car&cter privilegiado #ue ni si#uiera la Direccin conoce. ": ,roporcionar los medios para solucionar dichos problemas y disponer de los medios de accin adecuados. C: 2aber decidir como comportarse. En cierto modo, estar(amos haciendo referencia a un sistema inteligente, a un sistema #ue se ir(a nutriendo de la propia trayectoria de la empresa, y #ue cada ve mejor, suministrar(a una informacin y un modo de actuar ptimo. En relacin con el tipo de informacin utili ada, el Cuadro de mando aparte de reunir informacin de similares caracter(sticas #ue la empleada en las distintas disciplinas de naturale a contable, es decir, financiera, debe contener informacin de car&cter no financiero. Ka desde su presentacin como %til de gestin, el Cuadro de mando se destacaba por su total fle$ibilidad para recoger tal informacin. 5tro aspecto #ue cabe destacar es la relacin mutua #ue ha de e$istir entre el Cuadro de mando y el perfil de la persona a #uien va destinado. ,recisamente, las necesidades de cada directivo, han de marcar la pauta #ue caracterice y haga idnea a esta herramienta en cada caso y situacin, sobre todo con respecto al nivel de mayor responsabilidad de la jerar#u(a actual de la empresa, debido a #ue se precisa un esfuer o mucho mayor de generalidad y s(ntesis. ;n rasgo m&s del Cuadro de mando es la solucin de problemas mediante acciones r&pidas. Cuando incorporamos indicadores de car&cter cualitativo al Cuadro de mando, en cierto modo, !stos est&n m&s cerca de la accin #ue los propios indicadores o resultados financieros. Asimismo, estos indicadores nominales nos dan un avance en cuanto a #u! resultados se van a alcan ar. Es importante tener en cuenta #ue el contenido de cual#uier Cuadro de mando, no se

reduce tan slo a cifras o n%meros, ha de ser un contenido muy concreto para cada departamento o para cada responsable. De igual manera, se ha de tener presente #ue la informacin #ue se maneja en un Cuadro de mando determinado puede ser v&lida para otro. El %ltimo de los rasgos #ue diferenciar(an al Cuadro de mando es el hecho de utili ar informaciones sencillas y poco voluminosas. 3as disciplinas y herramientas contables habituales precisan una mayor dedicacin de tiempo de an&lisis y de reali acin, y a la hora de tener #ue tomar decisiones, siempre van a necesitar de otros aspectos #ue en principio no tomaban parte de su marco de accin. El Cuadro de mando se orienta hacia la reduccin y s(ntesis de conceptos, es una herramienta #ue junto con el apoyo de las nuevas tecnolog(as de la informacin y comunicacin, puede y debe ofrecer una informacin sencilla, resumida y efica para la toma de decisiones. 3a estructura de los Cuadros de mando de los distintos departamentos y niveles de responsabilidad, no distan mucho entre s( en la gran mayor(a de las empresas #ue los emplean. En nuestra opinin, consideramos #ue todos tienen una serie de elementos en com%n, entre los #ue podemos destacar: 3a utili acin de datos de naturale a cuantitativa, ya sea en t!rminos relativos o absolutos. ;n hori onte temporal de car&cter mensual fijo. En la mayor(a de las ocasiones el an&lisis de la informacin se da %nicamente por meses, no pudiendo disponer de res%menes de distinta duracin. 3a comparacin entre los objetivos marcados y la gestin alcan ada, ha sido pr&cticamente hasta la fecha, la base de an&lisis de cada una de las responsabilidades en la empresa. 3a utili acin de gr&ficos e$plicativos y ane$os a los Cuadros de mando, ha sido escasa. E$iste cierta unanimidad en todas las empresas en cuanto a preparar un gran n%mero de informes #ue facilitan res%menes y datos de la gestin llevada a cabo por los responsables, pero no a dar soluciones o posibles v(as de accin para cada situacin. ,or regla general, y cuando e$iste un hardTare adecuado, la hoja de c&lculo y aplicaciones similares son los medios m&s e$tendidos de an&lisis de datos, sin estar complementados por otras t!cnicas mucho m&s actuales. En la mayor(a de los casos, y con un car&cter de tradicionalidad, el Cuadro de mando mantiene una estructura habitual como la #ue podemos contemplar a continuacin:

Estructura habitual del cuadro de mando En este modelo se emplea una t!cnica #ue se asemeja al funcionamiento de un sem&foro, con la cual se nos advierte #ue la empresa se e$cede en ciertos niveles de peligrosidad indic&ndonoslo en el color rojo o, en otros casos, en el color amarillo si se encuentra en situaciones delicadas de alerta, o lo #ue es lo mismo, entrando en ciertos niveles de precaucin8 en el peor de los casos indica con color rojo #ue se deben tomar acciones correctivas. ,or otra parte, a pesar de #ue el cuadro de control difiere seg%n el fin, la empresa o las condiciones de la gestin a controlar, generalmente, encontramos #ue el control de gestin se orienta a los procesos cr(ticos de la organi acin, es decir, a los aspectos vitales #ue garanticen el !$ito de la misin. ,or ello, los factores cr(ticos de !$ito constituyen el punto inicial estrat!gico de un buen sistema de control. ;n ejemplo de factores de !$ito considerados son los #ue se muestran en la siguiente tabla: +AC'5/E2 DE UV7'5 DE+7-7C7WA2,EC'52 C3AHE2 Cumplimiento de metas. Adecuacin de recursos .ide el grado porcentual E+7CAC7A CostoSEfectividad de cumplimiento con CostoS"eneficio respecto a una meta .etas formuladas Congruencia entre lo Cumplimiento de metas E+EC'7H7DAD planificado y los logros 3ogros obtenidos en el tiempo. 0estin ,ertinencia /E2;3'AD5</E3EHA-C7 ,ara #u! se investiga. 7mpacto A .ide el total alcan ado. 5portunidad Capacidad transformadora del Cobertura ,/5D;C'7H7DAD conocimiento producido. Costos .ide la relacin costoS Calidad producto *umanos D72,5-7"737DAD DE CCon #u! se dispone y .ateriales /EC;/252 cu&nto se re#uiereD +inancieros +actores de !$ito De tal forma #ue un formato propicio para este cuadro de control es el siguiente:

Cuadro de mando "alanced 2corecard 9o Cuadro de .ando 7ntegral: De acuerdo a la necesidad de una mejora sustancial en los resultados operacionales y financieros de la empresa, se ha llevado a la progresiva b%s#ueda de nuevas t!cnicas gerenciales de planificacin dando paso a identificar cuales son las estrategias #ue se deben seguir para alcan ar la visin de la empresa. ;no de estos es#uemas es conocido como balanced scorecard, metodolog(a #ue logra integrar los aspectos de la gerencia estrat!gica y la evaluacin de desempe)o al negocio. El "2C es la representacin en una estructura coherente, de la estrategia del negocio a trav!s de objetivos claramente encadenados entre s(, medidos con los indicadores de desempe)o, sujetos al logro de unos compromisos determinados y respaldados por un conjunto de iniciativas o proyectos. El "2C es una herramienta de gestin #ue permite un an&lisis objetivo del rendimiento organi acional, considerando el impacto #ue procesos y funciones ejercen en el desempe)o global del negocio. .3a metodolog(a del "alanced 2corecard traduce los objetivos estrat!gicos en t!rminos #ue puedan ser comprendidos, comunicados y sobre los #ue se pueda actuar operacionalmente. El "2C parte de la visin y estrategia de la empresa. A partir de all( se definen los objetivos financieros re#ueridos para alcan ar la visin: +inanciera: 'iene como objetivo el responder a las e$pectativas de los accionistas. Esta particularmente centrada en la creacin de valor para el accionista con altos (ndices de rendimiento. 3os temas claves de esta perspectiva para los cuales hay #ue seleccionar indicadores son: Crecimiento y diversificacin de los ingresos /educcin de costos < .ejora de la productividad ;tili acin de los activos < Estrategia de inversin Clientes: 2e responde a las e$pectativas de los clientes, ya #ue de !stas depender&n en gran medida la generacin de ingresos. 3os temas claves de esta perspectiva para los cuales hay #ue seleccionar indicadores son: ,articipacin de mercado /etencin de clientes Ad#uisicin de clientes 2atisfaccin de clientes /entabilidad de clientes

,rocesos 7nternos: 2e identifican los objetivos e indicadores estrat!gicos asociados a los procesos claves de la organi acin de una empresa. Del !$ito de este factor dependen las e$pectativas de clientes y accionistas. 3os temas claves de esta perspectiva para los cuales hay #ue seleccionar indicadores son: 7nnovacin 5peratoria 2ervicio post venta Aprendi aje 5rgani acional: 2e refiere a los objetivos e indicadores #ue sirven como plataforma o motor del desempe)o futuro de la empresa. 3a consideracin de esta perspectiva dentro del "2C refuer a la importancia de invertir para crear valor futuro. 2in /ecursos *umanos motivados, capacitados y entrenados no hay posibilidad de lograr !$ito. 2e necesitan indicadores #ue informen acerca del nivel de motivacin, capacitacin y entrenamiento re#uerido para lograr el nivel de proceso interno #ue re#uiere este modelo de negocio. 3os temas claves de esta perspectiva para los cuales hay #ue seleccionar indicadores son: 3a satisfaccin del empleado 3a retencin del empleado 3a productividad del empleado ,erspectivas del balanced scorecard QN. +ines del control de gestin 7nformar: es necesario transmitir y comunicar la informacin para la toma de decisiones e identificar los factores claves de la organi acin para as( determinar cual es la informacin clave. El funcionario debe seleccionarla, obtenerla y transmitirla a trav!s de los canales formales de comunicacin de la estructura de la organi acin. 3a respuesta a las siguientes preguntas tienden a resolver problemas de estructura: COu! informacin se necesitaD CDnde se almacenaD CDe #ui!n y a #ui!n vaD CCmo valuarlaD CCmo suplantarlaD Coordinar: Encamina las actividades a reali ar efica mente a la obtencin de los objetivos. Evaluar: 3a consecucin de las metas u objetivos se logra gracias a las personas y su valoracin es la #ue pone de manifiesto la satisfaccin del logro.

.otivar: El impulso y la ayuda es de mucha importancia para alcan ar las metas. QM. El control organi acional desde el punto de vista humano El control social corresponde a todos los medios y m!todos utili ados para inducir a las personas o grupos a corresponder a las e$pectativas de una organi acin social o de la propia sociedad. *emos visto #ue las organi aciones sociales, y tambi!n las empresas, ejercen poder o control sobre las personas. El poder es una condicin #ue consiste en ejercer una voluntad sobre otra persona o grupo de personas, pudiendo controlar de este modo su comportamiento. El poder es leg(timo cuando los individuos #ue lo ejercen est&n investidos de autoridad. 3a autoridad para ejercer el poder es institucionali ada por medio de documentos escritos, como estatutos, manuales de la organi acin, descripcin de cargos, circulares, cartas, etc., debidamente publicados para conocimiento general de las personas involucradas. El control social puede hacerse tambi!n mediante normas, reglas y reglamentos. Ustos pueden ser prescriptivos o restrictivos. 2on prescriptivos cuando especifican lo #ue las personas deben hacer8 son restrictivos cuando especifican algo #ue las personas no deben hacer. Entre los principios de la organi acin se establece dicha normali acin o especificaciones de lo #ue debe o no hacer o ejercer una persona. 7nstitucionalmente es preferible referir el potencial humano como principal materia prima de la empresa8 a trav!s del principio de especiali acin y el principio de paridad autoridadSresponsabilidad se delegan y especifican las funciones b&sicas a cumplir por este elemento de la organi acin 9la persona:. 3a organi acin como tal ha tenido muchas acepciones y se ha tra ado a trav!s de muchas teor(as, una de ellas, y muy nombrada, por cierto, es la teor(a burocr&tica de .a$ Reber. Esta teor(a @privilegia la estructura organi acional como medio de garanti ar #ue todo suceda de acuerdo con lo establecido previamente, es la estructura burocr&tica. Ante todo, la estructura burocr&tica significa control8 en todo sentido. 3a burocracia est& asentada en normas y reglamentos para asegurar la disciplina. ,ara esto, la burocracia acent%a la formali acin. 'odo debe hacerse por escrito, para #ue pueda ser debidamente documentado. Adem&s, la burocracia reposa en una jerar#u(a de autoridad, para #ue el mando pueda conducirse mejor y para #ue sea m&s seguro el control, ya #ue la especiali acin resultante de la divisin del trabajo e$ige coordinacin. Esta especiali acin hace #ue la burocracia seleccione sus participantes de acuerdo con su calificacin y competencia profesional, promovi!ndolos a medida #ue sus habilidades se van desarrollando. 3a intensa

divisin del trabajo y la especiali acin conducen a la impersonalidad en el ejercicio de la autoridad, el cual est& (ntimamente ligado al sistema de normas y reglamentos capa de garanti arlo en todos los niveles de la jerar#u(a. Cuando esas caracter(sticas burocr&ticas, el aumento de las normas y reglamentos, la formali acin, la r(gida jerar#u(a de autoridad, la divisin del trabajo y la consiguiente especiali acin, la seleccin y promocin del personal con base en la competencia t!cnica y profesional, la impersonalidad en el tratamiento de las personasS se vuelven muy acentuadas, la sensacin de burocrati acin tiende a asfi$iar a las personas y a limitar su comportamiento dentro de es#uemas muy r(gidos. Esto produce la despersonali acin de las relaciones, la interiori acin de las reglas y de los reglamentos en la manera de pensar, y la alienacin gradual respecto al trabajo. 3a apat(a, el desinter!s y el distanciamiento pasan a ser las caracter(sticas del comportamiento de las personas en las empresas #ue tienen e$agerada burocrati acin. QQ. Conclusiones El control es una funcin administrativa: es la fase del proceso administrativo #ue mide y eval%a el desempe)o y toma la accin correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador. El control es una funcin administrativa: es la fase del proceso administrativo #ue mide y eval%a el desempe)o y toma la accin correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador. 3a aplicacin de un control en las organi aciones busca atender dos finalidades principales: Corregir fallas o errores e$istentes: K ,revenir nuevas fallas o errores de los procesos. ,ara #ue el control sea efectivo debe desarrollarse como una unidad y aplicarse en todo tiempo a la empresa, pudiendo clasificarse en: Control ,reliminar, Control concurrente, Control posterior El control se apoya en la comprobacin, fiscali acin e inspeccin de las variables organi ativas para descubrir desviaciones reales o potenciales #ue influyen o pueden llegar a influir sobre los objetivos de la empresa. 3a aplicacin del control a una unidad, elemento, proceso o sistema puede generar distintos beneficios y logros, sin embargo, su aplicacin indistintamente del proceso #ue se #uiera @controlarA es importante por#ue establece medidas para corregir las actividades, de forma #ue se alcancen los planes e$itosamente, se aplica a todo8 a unidades, a personas, y a los actos, determina y anali a r&pidamente las causas #ue pueden originar desviaciones, para #ue no vuelvan a

presentar en el futuro, locali a los sectores responsables de la administracin, desde el momento en #ue se establecen las medidas correctivas, proporciona informacin acerca de la situacin de la ejecucin de los planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse en el proceso de planeacin, reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores, su aplicacin incide directamente en la racionali acin de la administracin y consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la empresa. El 2istema de Control de 0estin es en t!rminos sencillos definir: #ui!n, cmo y cu&ndo, aplicar& las estrategias de control y evaluar& los +actores Cr(ticos de U$ito de la organi acin 9+CE:, adem&s de #ui!n tomar& y ejecutar& las decisiones correctivas en los diferentes niveles de la entidad. Q=. "ibliograf(a DE CA2'/5, Emilio. , 0A/CXA DE3 Y;-C5, Yulio Administracin y Direccin Q.NNM Espa)a: .c0raT S *ill 7nteramericana de Espa)a, 2.A. C*7AHE-A''5, Adalberto Administracin: ,roceso Administrativo 'ercera Edicin Colombia: .a4ron "oo4s Do "rasil Editora, 3'DA. 7HA-CEH7C*, Yohn . 35/E-Z7, ,eter 217--E/ Y., 2teven 0estin: Calidad y Competitividad MIIE Espa)a: .c0raT S *ill 7nteramericana de Espa)a, 2.A. 2'5-E/, Yames A. +. 2toner8 +/EE.A-, EdTard /. Administracin MIIB 2e$ta Edicin .!$ico: ,renticeS*all *ispanoamericana, 2.A. CA33EYA2 05-ZG3EZ, A#uilino 3os Alcances del Control de 0estin QNNQ

Director de la especiali acin de finan as y Administracin ,%blica. /5KE/5, Yaim .odelo de control de gestin para sistemas de investigacin universitarios QNNQ 7nstituto ;niversitario de 'ecnolog(a Yos! Antonio An o&tegui.