Audyt zarządzania wiedzą

w oparciu o metodę SNA

Warszawa, lipiec 2009

Zakres prezentacji

 Cele i uwarunkowania audytu zarządzania wiedzą

 Sieci społeczne w zarządzaniu wiedzą

 Badanie oparte o analizę sieci społecznych (SNA)

 Harmonogram i zakres standardowego audytu

 Wyniki audytu
Cele i uwarunkowania audytu
zarządzania wiedzą
Cele i uwarunkowania audytu zarządzania wiedzą

Wybrane cele audytu

n Badanie zapotrzebowania na wiedzą

n Identyfikacja tzw. luk wiedzy

n Pomiar satysfakcji pracowników z zarządzania wiedzą w organizacji

n Identyfikacja tzw. sieci wiedzy

n Identyfikacja ról pracowników w procesie przepływu wiedzy np. tzw.

liderów wiedzy

n Identyfikacja tzw. potencjalnych innowatorów w przedsiębiorstwie

Cele i uwarunkowania audytu komunikacji wewnętrznej

Zastosowanie SNA ma największe uzasadnienie

w organizacjach:

 Dużych

 Rozproszonych geograficznie

 Po fuzjach i/lub akwizycjach

 Zarządzanych projektowo

 Opartych na wiedzy
Sieci społeczne – prawdziwy
obraz organizacji
Sieci społeczne – prawdziwy obraz organizacji

Sieci społeczne to różnego rodzaju relacje łączące osoby, grupy,

organizacje i inne podmioty społeczne
Elementy sieci społecznych:

Podmioty Relacje
społeczne  komunikacja,
(węzły): współpraca
 powiązania
 pracownicy kapitałowe
 przedsiębiorstwa  umowy handlowe,
kooperacja
 instytucje
 proces decyzyjny
 państwa
 wymiana handlowa
 strony internetowe
 odnośniki (linki)
Sieci społeczne – prawdziwy obraz organizacji

Struktura organizacyjna vs. sieci społeczne

Źródło: Rob Cross, What is ONA? (Organizational Network Analysis)

Badanie oparte o analizę sieci
społecznych (SNA)
Badanie oparte o analizę sieci społecznych (SNA)

Definiowanie zakresu badania

 Dobór badanej populacji: cała organizacja, osoby

zaangażowane w dany proces, projekt lub zespół,
osoby dysponujące wiedzą z danego zakresu etc.

 Dobór badanych relacji: zwracanie się z

zapytaniem/radą, współpraca w danym zakresie
merytorycznym etc.

 Przykładowe dane demograficzne: płeć, wiek, staż,

poziom zaszeregowania, przynależność do jednostki
organizacyjnej etc.
Badanie oparte o analizę sieci społecznych (SNA)

Metodologia badań

1. Wywiady pogłębione z wybranymi pracownikami (IDI)

3. Przygotowanie narzędzia badawczego

5. Przeprowadzenie badania ankietowego

7. Zebranie i analiza danych

9. Ewentualne wywiady wyjaśniające

11. Przygotowanie raportu końcowego i prezentacji

Badanie oparte o analizę sieci społecznych (SNA)

Trzy poziomy analizy w badaniach SNA

 Poziom makro (cała badana populacja):

mapowanie wiedzy w organizacji, badanie struktury przepływu
wiedzy

 Poziom meso (część badanej populacji):

identyfikacja tzw. sieci wiedzy, badanie przepływu wiedzy z
danego zasobu

 Poziom mikro (role pracowników):

identyfikacja tzw. liderów wiedzy (osoby mogące prowadzić
szkolenia wewnętrzne), identyfikacja potencjalnych innowatorów
w organizacji
Badanie oparte o analizę sieci społecznych (SNA)

Mapowanie wiedzy w organizacji

Źródła kluczowych
zasobów wiedzy:

Analiza pozwala
ustalić, jakimi
zasobami wiedzy
dysponują pracownicy
poszczególnych
działów.

W oparciu o tę analizę
planowane mogą być
szkolenia
wewnętrzne czy
projektowany system
mentoringu i szkoleń
zewnętrznych.
Badanie oparte o analizę sieci społecznych (SNA)

Przepływ wiedzy z danego zakresu między działami

Kluczowy dział
dla rozwoju
wiedzy.

Dział nie
uczestniczący
w przepływie
wiedzy
Dział
pośredniczący
w przepływie
wiedzy

Zidentyfikowana struktura to tzw. sieć wiedzy mogąca być podstawą do tworzenia tzw.
wspólnot praktyków (Communities of Practice – CoPs) w tym obszarze merytorycznym.
Badanie oparte o analizę sieci społecznych (SNA)

Osoby dynamizujące przepływ wiedzy

Liderzy
wiedzy

Osoby oznaczone na
rysunku większym
kółkiem to tzw. liderzy
wiedzy, intensywnością
koloru oznaczeni zostali
Pośrednicy zaś pośrednicy.
Badanie oparte o analizę sieci społecznych (SNA)

Liderzy wiedzy dla kluczowych zasobów wiedzy

Osoby te to najcenniejsi eksperci, którzy w większości przypadków dysponują

wiedzą z kilku kluczowych obszarów merytorycznych. Wskazani pracownicy
powinni prowadzić szkolenia wewnętrzne a w przypadku wiedzy ukrytej
tworzyć system mentoringu.
Badanie oparte o analizę sieci społecznych (SNA)

Poszukiwanie potencjalnych innowatorów

Sieć otwarta – pracownika nr 78 Sieć zamknięta- pracownika nr 89

Badana
osoba Badana
osoba

Kolory
symbolizują
różne działy

Sieć otwarta – to sieć relacji danej osoby dająca jej dostęp do zróżnicowanej wiedzy.
Ta struktura sieci sprzyja innowacyjności i jest charakterystyczna dla potencjalnych innowatorów.

Sieć zamknięta- to sieć relacji danej osoby dająca jej ograniczony dostęp do wiedzy.
Ta struktura sprzyja zaufaniu i współpracy ale nie sprzyja innowacyjności.
Harmonogram i zakres audytu
zarządzania wiedzą
Harmonogram i zakres standardowego audytu
zarządzania wiedzą

Przygotowanie audytu
• analiza struktury organizacyjnej
• przeprowadzenie wywiadów z grupą
kluczowych pracowników
• wybór grupy badawcze
• przygotowanie ankiet
Badanie właściwe
• przeprowadzenie badań w grupie testowej
• wygenerowanie i rozesłanie mailem linków
do ankiety elektronicznej do całej grupy
badawczej
Zbieranie i analiza danych
• budowa macierzy informacyjnych z badani
• analiza danych w uzgodnionych z
Zamawiającym przekrojach
Raport i rekomendacje
• przedłożenie Zamawiającemu raportu
• konsultacje w zakresie implementacji
kluczowych działań i rekomendacji

W okresie około dwóch miesięcy, audyt zarządzania wiedzą w oparciu o

metodę SNA daje aktualny obraz wybranych grup społecznych organizacji i
wskazuje najważniejsze działania, które należy podjąć w zakresie poprawy
komunikacji i współpracy
Harmonogram i zakres standardowego audytu
zarządzania wiedzą

Standardowy zakres czynności

 Analizę i ocenę struktury organizacyjnej

 Wywiady pogłębione z pracownikami firmy (10-12 pracowników)
 Badanie ankietowe drogą on-line
 Sporządzenie mapy wiedzy
 Badanie zapotrzebowania na wiedzę
 Ewentualne wywiady wyjaśniające
 Mapowanie badanych procesów przepływu wiedzy w ramach
całego przedsiębiorstwa lub jego wybranych części
 Szczegółową analizę 3 sieci relacji
 Szczegółową analizę każdej z sieci w 3 wybranych przekrojach
 Poszukiwanie liderów wiedzy i potencjalnych innowatorów
 Przygotowanie rekomendacji
 Przygotowanie raportu końcowego
 Prezentacja wyników audytu
Harmonogram i zakres standardowego audytu
zarządzania wiedzą

Dodatkowe czynności rozszerzające audyt

 Zwiększenie ilości badanych relacji np. wybrane procesy lub

obszary wiedzy
 Pogłębienie analizy o szczegółowe badanie relacji wybranych
działów
 Szczegółowy audyt komunikacji wewnętrznej ukierunkowany na
zbadanie spójności komunikacyjnej organizacji, poszukiwanie luk i
barier komunikacyjnych i badanie ról pracowniczych
 Pomoc w wyznaczaniu osób odpowiedzialnych za szkolenia
wewnętrzne i system mentoringu
Wyniki audytu
Wyniki audytu

Raport z audytu

 Opis metodologii badania

 Charakterystyka badanej populacji
 Charakterystyka struktury organizacyjnej
 Przedstawienie wyników badania zapotrzebowania na wiedzę i luk
wiedzy w organizacji
 Przedstawienie mapy wiedzy organizacji
 Przedstawienie wyników analiz opartych o metodę SNA m.in. w
zakresie:. Współpracy, przepływu wiedzy w ramach poszczególnych
zasobów, wskazanie liderów wiedzy i potencjalnych innowatorów
 Wnioski końcowe i rekomendacje
Wyniki audytu

•Ustalenie wewnętrznych i zewnętrznych źródeł pozyskiwania kluczowych zasobów

wiedzy
•Opracowanie systemu integrującego nowych pracowników
•Wprowadzenie system sprawozdawczości dla osób uczestniczących w szkoleniach i
Poziom makro (cała stażach.
organizacja) •Wprowadzenie systemu szkoleń wewnętrznych.
•Wprowadzenie systemu nagród za rozwiązania innowacyjne usprawniające pracę i
funkcjonowanie przedsiębiorstwa
•Zaprojektowanie system zarządzania wiedzą i wpisanie go w strukturę organizacyjną
•Wprowadzenie systemu cyklicznej oceny kompetencji pracownika

•Określenie potrzeb szkoleniowych dla poszczególnych działów.

•Zaprojektowanie systemu mentoringu oraz opracowanie projektu rotacji pracowników
w działach
Poziom meso (części •Opracowanie systemu dobrych i złych praktyk w poszczególnych działach.
organizacji) •Wspieranie rozwoju oddolnych wspólnot praktyków (Communties of Practice – CoP)
•Wprowadzenie systemu międzywydziałowych grup zadaniowych powoływanych
odgórnie do rozwiązania danego problemu i upublicznianie wyników pracy.
•Wskazanie obszarów merytorycznych, w których konieczna jest większa współpraca

•Wyznaczenie liderów szkoleń wewnętrznych

• Wyznaczenie osób do współpracy w ramach międzywydziałowych grup zadaniowych
Poziom mikro •Wyznaczenie osób tworzących system mentoringu ( mentorzy oraz osoby objęte
(pracownicy)
systemem)
•Nagradzanie osób najbardziej innowacyjnych i najchętniej dzielących się wiedzą.
•Odciążenie liderów wiedzy poprzez przekazanie części kompetencji innym osobom.
Wyniki audytu

Prezentacja

 Prezentacja wyników audytu dla zarządu i wspólne omówienie jego

rezultatów i rekomendacji;

 Prezentacja wyników dla pracowników podsumowująca projekt i

omawiająca główne wnioski płynące z audytu.
 Dziękujemy za uwagę

EPISTEME Managers
www.episteme.com.pl

Wizualizacje w niniejszej prezentacji powstały dzięki programowi Visone.