Escritrio de Projetos: Uma vida melhor para a Organizao (e para os

Gerentes de Projetos tambm!)

Prof. Andr B. BARCAUI

Mestrado em Sistemas de Gesto /Laboratrio de Tecnologia, Gesto de Negcios e Meio
Ambiente/UFF R. Passo da Ptria, 156/329-A, Caixa Postal: 100.175 CEP.: 24001-970 -
Niteri-RJ - (21) 9872-7268 barcaui@uol.com.br


Resumo. O Escritrio de Projetos (Project Management Office) hoje em dia uma das
estruturas organizacionais mais estudadas pelas empresas, dos mais diversos portes e
segmentos. Seu modelo pode variar de acordo com a maturidade da empresa, mas em
geral sugere uma administrao centralizada do portflio de projetos da organizao,
oferecendo um ponto nico de contato e de apoio a deciso. Alm disso, dependendo da
forma que for implantado, o PMO ainda proporciona suporte metodolgico e coaching aos
prprios gerentes de projeto. Este artigo mostra porque importante um Escritrio de
Projetos na assim chamada Cultura de Gesto de Projetos do Sculo XXI.


Palavras-Chave: escritrio, projeto, organizao, gerentes, portflio.



1. INTRODUO


Tantas palavras, tantas formas e tantas vises diferentes de como podemos ou no
implementar um Escritrio de Projetos, Project Management Office, ou simplesmente
PMO. Mas o que isso significa e qual sua vantagem em termos de crescimento
organizacional e rentabilidade? Como ter certeza de estarmos fazendo a coisa certa e no
somente estarmos desperdiando recursos e dinheiro em um tipo de implementao
estratgica que nos conduziria a lugar algum e sim para uma organizao centralizada e
burocrtica? Estes so apenas alguns exemplos de FAQs (Frequent Asked Questions) com
relao criao de um Escritrio de Projetos .

Algumas empresas esto realmente desenvolvendo o seu prprio conceito,
dependendo de sua experincia em conduzir projetos, reas de aplicao, quantidade de
recursos e nvel de maturidade. Em outras palavras, parece razovel investir em alguma
infra-estrutura bsica para suportar projetos tanto quanto se dependa deles. Esta estrutura
tem que preencher necessidades operacionais ao mesmo tempo em que seja til tambm
como suporte executivo.



Algumas questes do ponto de vista tcnico e metodolgico tem que ser revistas. A
idia demonstrar porque vale a pena uma implementao no somente do ponto de vista
da empresa como tambm e, principalmente, sob o aspecto de quem tem a responsabilidade
final dos projetos em curso: os prprios gerentes de projetos! Sem dvida, algumas vezes
eles so os primeiros que parecem no gostar muito desse tipo de abordagem. Tudo
depender do nvel de maturidade de gesto de projetos de cada empresa. Isto nos deixa
ento com uma dvida em mente: precisamos de um PMO para iniciar uma cultura de
gesto de projetos ou o Escritrio um passo frente em nossa busca natural para nos
mover de um estgio ao outro? Realmente, uma vez inserido dentro do fluxo normal de
trabalho, o Escritrio de Projetos poder ser considerado como um fator crtico
possibilitando a empresa alcanar seus objetivos em projetos e, consequentemente, ter
sucesso em seu mercado.



2. MUDANAS ALAVANCANDO PROJETOS


No h nada mais constante do que mudanas. Algumas vezes mais rpidas, outras
mais lentas, mas no podemos fazer com que elas parem de acontecer no mundo onde
vivemos. As empresas comearam a entender este processo, lidando com a evoluo natural
que esto enfrentando. E isso no fcil. Elas tm que mudar tambm de muitas formas
diferentes. Seus clientes esto mais exigentes e ao mesmo tempo menos tolerantes. A
qualidade est se tornando de maneira muito rpida uma commodity e as organizaes esto
procurando adaptar seu marketing e operaes, a fim de fornecer a melhor experincia com
seus servios e produtos. Ao mesmo tempo, temos a tecnologia mudando e facilitando
centenas de processos.

Estamos conhecendo a democratizao da informao com os dados indo mais
rpido de um lugar para outro. Tambm, muito mais feito em termos de segmentao de
mercado e customizao do produto. O mercado em si um outro agente importante de
mudana no sentido de que todos estamos inseridos dentro de um processo de globalizao
onde algumas fronteiras antigas esto somente a um click na Internet. Todas estas
mudanas representam no s desafios como tambm oportunidades para a organizao.
Em bases normais, elas tm que passar por uma espcie de anlise SWOT (anlise de
ameaas e oportunidades, fraquezas e foras) e descobrir como podem fazer parte desse
novo contexto.

Toda evoluo traz consigo uma ou mais mudanas. E toda mudana, em tese,
deveria virar um projeto. Embora todos estejamos realizando projetos por milhares de anos,
a carreira de gerenciamento de projetos tornou-se mais reconhecida somente a partir do
incio da dcada de 1990. Um exemplo o crescimento de associados ao Project
Management Institute (PMI), principalmente de 1994 at os dias de hoje.


1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003
5.000
15.000
25.000
35.000
45.000
55.000
65.000
75.000
85.000
95.000
105.000
Figura 1. A Evoluo dos Membros do PMI (Project Management Institute).

E a evoluo da disciplina de gesto de projetos tambm exigiu uma abordagem
mais orientada a processos e sistemtica de como lidar com este tipo de empreendimento.
No apenas considerando software e ferramentas, mas tambm treinamento, metodologia,
orientao e muitas outras coisas que uma vez instaladas recebem a denominao de
Escritrio de Projetos (PMO).


3. O QUE UM ESCRITRIO DE PROJETOS ?


Mas o que exatamente um PMO? Quais so as atividades e quais pessoas devem
trabalhar neste departamento? Normalmente, podemos obter diversas definies de
Escritrios de Projetos, mas o ponto principal que de algum modo eles so construdos
para servir s necessidades de gesto de projetos da organizao. Algumas de suas funes
normalmente desempenhadas e que poderiam ser mencionadas so: suporte ao projeto,
treinamento, consultoria, gerenciamento de recursos, implementao de metodologia e
padronizao de processos.

Porm, uma caracterstica interessante que a maioria dos PMOs montada
somente quando as empresas no suportam mais perder dinheiro com seus projetos. Em
outras palavras, at o momento, a maioria dos Escritrios de Projeto foi montada de
maneira reativa. A expectativa do stakeholder que o PMO deva ser uma espcie de
Messias ou Salvador de projetos e organizar o desconforto da empresa no que diz
respeito a gesto de projetos. Eis a principal razo do investimento realizado. A verdade
que o sucesso relacionado ao Escritrio de Gesto de Projetos depende no somente da
equipe que o representa como tambm do poder da equipe executiva da empresa e de seus
principais clientes: os gerentes de projetos. Embora no exista uma receita para o sucesso,
muito improvvel que sem uma implementao de cima para baixo um Escritrio de
Projeto possa atingir seus objetivos.




E quais seriam esses objetivos? Isto depende muito do tipo de negcio que est
sendo realizado pela organizao. Em termos gerais, um PMO deveria ser o provedor
principal de servios de gesto de projetos para sua empresa. Mas muito mais que isso, o
Escritrio de Projetos poderia tambm fazer parte do negcio em si. Na realidade, h
algumas consultorias que esto vendendo seus servios de PMO para outras companhias
desenvolvendo seus prprios projetos. Tudo isso depende da estrutura de gerenciamento de
projetos de cada empresa.


4. AGREGANDO VALOR


Uma das principais preocupaes do profissionais envolvidos no PMO (ou deveria
ser) agregar valor real para a operao. E algumas vezes no fcil encontrar seu caminho
atravs de um negcio j em andamento. como trocar o motor de um avio durante o vo.
No se pode permitir que o PMO seja considerado somente um custo indireto para a
empresa, pois ele tem muito a oferecer uma vez alinhado com s estratgias do negcio.

Um bom comeo ter as medidas bem definidas para a equipe do Escritrio de
Projeto. E essas medidas devero estar totalmente alinhadas com os objetivos do negcio
(ex.: controle do contraste entre o lucro planejado e as margens obtidas quando entregando
projetos). O primeiro passo trabalhar nos projetos em andamento, ter uma viso clara do
portflio real de projetos e comear a administr-los. Ajudar os gerentes de projetos com
treinamento, superviso, estipulando planos de ao adequados e envoler-se em
negociaes, se necessrio. Uma das atividades regulares associadas com o PMO a
famosa reviso de projeto. Esta uma arma poderosa para corrigir problemas junto ao
gerente de projeto, bem como deixar todos na organizao a par do que est acontecendo
com o projeto.

Mas somente fazer uma reviso e atribuir um status ao projeto (normalmente
representada atravs do uso de cores) no suficiente. O PMO tem que fazer o
acompanhamento do plano de ao definido com o gerente de projeto e garantir que essas
aes estejam ocorrendo, a fim de melhorar o status do projeto. Ajudar os gerentes de
projeto a obter um termo de aceitao final que est sendo negociado pelos ltimos seis
meses tambm outro exemplo. Algumas vezes o relacionamento dentro de um ambiente
de projeto se torna to intenso que talvez algum de fora passa a ser um possvel melhor
negociador. Todos esses exemplos so de como apagar incndios na empresa.

Mas h um outro trabalho muito importante tambm, que seria de comear a
trabalhar na reviso de negcios e processos de suporte da organizao, a fim de uni-los
um objetivo comum. Seria a introduo formal de alguma metodologia de gerncia de
projetos, analisando cuidadosamente a proposta e processo de venda, trabalhando padres,
ferramentas, treinamento de pessoal, gesto de conhecimento, e treinamento.




Historicamente, no importa que tipo de empresa se esteja analisando, a maioria
dos problemas durante o perodo de entrega est relacionada com alguma falta de anlise
adequada durante o perodo de venda e especificao do projeto (DeGuzmann, 1999). Por
diversas diferentes razes. Por esse motivo, fundamental ter um gerente de projetos
alocado desde o incio de uma negociao. E isso um exemplo de atividade que o PMO
pode e deve se empenhar. Como podemos ver, h muito em termos de infra-estrutura de
projeto para ser trabalhado e melhor deixar claro que o pessoal envolvido em tal
empreendimento no deve ser somente um gerentes de projeto experiente, mas tambm
exercer algum tipo de influncia na empresa.


5. TIPOS DE PMO


Vamos dividi-los em trs categorias. A primeira poderia ser considerada a mais
bsica e corresponde queles PMOs que atuam mais como suporte administrativo do que
qualquer outra coisa. Despesas contbeis, comprovantes de viagem, algumas vezes a
programao, centros de custo ou mesmo realizao de pesquisas de clientes. Em outras
palavras, sua funo bsica dar algum grau de suporte para os projetos da organizao.
Mas o fato que esta equipe, em meio ou perodo integral, est alocada para trabalhar com
os gerentes de projeto, transform-los no que poderamos chamar de Escritrio de Projeto:
Nvel 1. O sucesso dos projetos da organizao depende fortemente das habilidades
individuais do gerentes de projeto. E muitos deles usam seus prprios mtodos e
ferramentas para controlar seus projetos.

Iramos posteriormente para uma segunda categoria de PMO que poderia ser
chamada de Escritrio de Projeto: Nvel 2. Podemos ainda ter a parte administrativa, mas
acrescentamos mais conhecimento de gesto de projetos nele.. Estou falando de pessoas
experientes, algumas vezes chamadas de gerentes de projeto seniores, os quais
gerenciariam um departamento de PMO dando o mximo de suporte, consultoria e
treinamento quanto fosse necessrio com o objetivo de garantir que a organizao tenha
somente uma nica linguagem e cultura de gerenciamento de projetos. Dependendo do
investimento feito, podemos encontrar algum alto nvel de fluxo de trabalho automatizado,
revises de projeto e algumas funes de PMO tomadas de acordo com as necessidades
estratgicas da organizao..

O nvel 3 seria o estgio mais otimizado da implementao de um Escritrio de
Projeto. Primeiramente porque neste nvel ele est completamente inserido dentro da
estratgia da empresa. Participa das reunies de deciso de negcios e tem uma fora de
trabalho de projeto dividido por rea: metodologia, revises de projetos, padronizao de
processos, etc. H ferramentas e sistemas suficientes para se trabalhar e h tambm um
plano formal de desenvolvimento de carreira para cada gerente de projeto. As lies
aprendidas esto sendo armazenadas e reutilizadas pelos gerentes de projeto os quais usam
o PMO como um centro de suporte para seus problemas com projetos..




Normalmente, o que esperamos uma evoluo natural do nvel 1 ao nvel 3. Mas
dependendo do tamanho da empresa, nvel de maturidade e do volume de projetos sendo
desenvolvido, este 3 nveis podem ser encontrados de forma isolada ou conjunta. No
difcil encontrar empresas onde o PMO apresenta funes diferentes dentro da mesma
organizao dependendo do pas e/ou do ambiente de gerenciamento de projetos onde
desenvolvido o negcio. A Fig.(2) mostra as diferentes configuraes de um Escritrio de
Projetos, tendo em mente que no h um modelo nico que sirva para todas as solues.

















PMO
Nvel 3
PMO
Nvel 2
PMO
Nvel 1
PMO Nvel
PMO
Nvel 2
PMO
Nvel 1
PMO
Nvel 3
PMO
Nvel 2
PMO
Nvel 1


Figura 2. Diferentes formatos de PMO.

6. BENEFCIOS PARA OS GERENTES DE PROJETO


E a respeito dos gerentes de projetos? O que eles deveriam esperar de um Escritrio
de Projetos ? Pode parecer estranho, mas se o PMO no for corretamente vendido para
toda a empresa, ser muito mais difcil alcanar pleno sucesso. Particularmente, quando
falando a respeito dos prprios gerentes de projeto. Eles no so somente os stakeholders
principais desta implementao, mas tambm os primeiros que deveriam se beneficiar dela.
Quando um PMO estabelecido, a primeira coisa que poderia vir cabea deste gerente
que a partir de agora h um novo departamento vigiando toda vez que ele desenvolver um
novo projeto. E com certeza essa no a idia.

Na prtica, uma boa analogia para projetos em andamento poderia ser um jogo de
xadrez onde os gerentes de projeto so os jogadores e o PMO um parceiro que olha para o
jogo do lado de fora do tabuleiro. Regularmente as pessoas que no esto diretamente
envolvidas com o jogo tm melhores idias a cerca dos movimentos que deveriam ser
tomados.


Revises de projeto constituem uma forma extraordinria de lidar com problemas
de projetos. Os gerentes de projeto deveriam tirar vantagem deste instrumento usando o
Escritrio de Projetos para ajud-los atingir seus objetivos. Algumas vezes uma ajuda da
alta gerncia necessria e o PMO pode atuar como a interface entre os gerentes de projeto
e a organizao. Tambm, treinamento e orientao so parte das atividades de um PMO
para ajudar seus gerentes de projeto. Ningum deseja ter um projeto problemtico. E se
voc realmente tiver algum delegado pela organizao para ajudar voc, por que no us-
lo? Principalmente, quando isso vem para mudar os processos da organizao, investimento
em treinamento e muitas outras atividades benficas ao seu crescimento profissional.

Um outro ponto muito importante que os gerentes de projeto deveriam se lembrar
que o PMO pode ajud-los diretamente no crescimento de suas carreiras. Alguns programas
interessantes esto acontecendo hoje em dia em empresas como a Hewlett-Packard, Nortel,
IBM, Motorola, e EDS em termos de desenvolvimento de gerenciamento de projetos.
Algumas delas, como a HP, possuem um roadmap de evoluo bem estruturado para
gerentes de projeto em base mundial. No somente para profissionais j atuando como
gerentes de projeto, mas tambm para novos contratados e consultores tcnicos que
desejam se tornar gerentes de projetos.

Uma iniciativa comum incluir a certificao de PMP (Project Management
Professinal) do PMI como parte dos critrios promocionais. Isto uma realizao
significativa para o prprio gerente de projeto e para a empresa como um todo, uma vez
que a idia ter cada vez mais pessoal qualificado para enfrentar desafios de projetos atuais
ou futuros. Tambm, o melhor modo de saber qual gerente de projeto deve ser alocado para
determinado projeto est diretamente relacionado com o mapeamento das habilidades e
experincias de cada gerente de projeto inventariado na empresa.


7.CONCLUSO

Considerando as mudanas que um PMO causa em uma organizao, essencial ter
uma implementao com apoio e incentivo executivo. De outra forma, os gerentes
passariam a maioria do seu tempo tentando convencer as pessoas que o PMO no uma
outra despesa desnecessria. Ento, o primeiro passo vender a idia para a alta gerncia
da organizao. necessrio, tambm uma sensibilidade poltica e um movimento bem
planejado com muito cuidado, pois muitas vezes, isso pode significar uma mudanca
estrutural da organizao, passando uma abordagem mais projetizada ou de matriz forte
(Dunca, 1996).

Depois que vender a idia para o corpo executivo, a melhor coisa a fazer
conseguir um patrocinador para seu projeto. Isto tambm ser muito importante pois esta
implementao provavelmente ter que ter algum investimento associado ela. muito
importante considerar a implementao do PMO como um projeto real tambm. Em outras
palavras, um plano de projeto deve ser elabordado e um gerente designado.



Uma avaliao dever ser feita tambm, a fim de entender corretamente como a
organizao est posicionada hoje em termos de maturidade de gerenciamento de projetos e
onde estar dentro de um cronograma a ser discutido com seu patrocinador, bem como
com a organizao.

muito importante definir as funes que sero instauradas, o pessoal, e as medidas
que se aplicaro ao PMO neste caso. Aps obter os recursos e os profissionais necessrios,
uma comunicao formal dever ser feita neste momento para toda a organizao. Ento, a
melhor coisa a fazer conduzir um piloto. Este piloto poderia ser em uma das filiais da
empresa ou poderia incluir toda a companhia. Esta uma outra deciso que dever ser
tomada juntamente com o patrocinador e o pessoal executivo.

Depois de ter o piloto funcionando por um determinado perodo de tempo e atuando
em questes pontuais, a idia fazer um rollout para a empresa inteira. Algo que deve ser
mencionado e que ajuda na definio de expectativas que uma implementao como esta
pode levar um ano ou mais para se tornar 100% efetiva para a organizao. Mas a idia
mant-la simples todo o tempo. Talvez criando um portflio de projetos e ajudando a
melhorar os projetos mais problemticos seja um bom comeo.

Dependendo da competncia do PMO e do patrocnio da empresa, o Escritrio de
Gesto de Projetos tem potencial de ser o brao direito da alta gerncia. Os benefcios so
enormes e o caminho natural a mdio prazo so: melhores resultados para a organizao,
para seus projetos, e para os gerentes envolvidos.


8. REFERNCIAS

Wind, Jerry Yoram & Main, Jeremy (1998). Driving Change. The Free Press.
Verzuh, Eric (1999). The Fast Forward MBA in Project Management. John Wiley & Sons,
Inc.
Kerzner, Harold (1995). Project Management A Systems Approach to Planning,
Scheduling, and Controlling, 5
th
edition. New York: Van Nostrand Reihold.
Dinsmore, Paul (1996). Winning in business with enterprise project management. New
York: Amacom.
Stevenson, Ken (2000). Organizational Competence in the Management and Support of
Projects. Proceedings of the Project Management Institute & Symposium.
Duncan, William R. (1996). A Guide to the Project Management Body of Knowledge
(PMBOK). Project Management Institute Standards Committee.
DeGuzman, Melvin (1999). The Project Management Office Gaining the Competitive
Edge. ESI International.
Block, Thomas R. & Frame, J.Davidson (1998). The Project Office. Crisp Publications.