LAS CINCO ETAPAS DE RPIDA REINGENIERA ETAPA UNO: PREPARACIN En un proyecto real de reingeniera, la administracin casi siempre tendr

alguna idea de las metas no financieras. Entre ellas se incluyen idea sobre servicio a clientes, rapidez y precisin de la ejecucin, calidad, facultar a los empleados, mayor disponibilidad de informacin, aplanamiento de organizacin, descentralizacin etc. As podremos ver mejor como las metas no financieras entran en la visin. Entre esas cuestiones se incluyen el tiempo, el costo, el riesgo y las dimensiones sociales del cambio. Lo importante es ver que la nueva reforma represente un avance decisivo emprendimiento, en relacin con lo que antes exista, y que no sea simplemente un cambio incremental. El tiempo disponible para el proyecto de reingeniera puede depender nicamente de la paciencia del patrocinador. En general, el tiempo para el proyecto se debe calcular entre seis y dieciocho meses. La segunda cuestin es el costo. Esto significa si esos casos los fondos tienen que tomarse de otras reas, la compaa tiene que aceptar ms baja rentabilidad y debe tomar dinero prestado, o bien que el proyecto de reingeniera tiene que ser autofinanciado. La administracin tiene que decirle al equipo de reingeniera cuanto dinero est dispuesto a gastar en el proyecto de reingeniera y a qu ritmo. La tercera cuestin es el riesgo. Qu pasa si fracasa el proyecto de reingeniera? Durante las cuatro primeras etapas de reingeniera, una compaa tendr oportunidades adecuadas de cambiar de direccin o suspender el proyecto. Para los empleados que quedan en el proceso rediseo, la vida tambin cambia en general, en los procesos rediseados los cargos son ms amplios y requieren mayor responsabilidad. Hay ms autonoma y menos supervisin. Los socios en los negocios, como vendedores, proveedores, asociados en empresas conjuntas y clientes, tambin pueden ser afectados por la reingeniera. La ltima parte del taller ejecutivo se dedica a integrar y orientar al equipo de reingeniera por lo menos la posibilidad de tres tipos distintos de equipos. El primero es el que ejecuta las etapas uno y dos, preparacin e identificacin. El

segundo tipo de equipo de reingeniera es el que ejecuta las etapas visin y solucin. El tercer tipo de equipo es el que ejecuta la etapas cinco, transformacin. Elegir personas idneas; para los equipos de reingeniera es uno de los factores crticos para el xito de un proyecto de este tipo. Preparacin: una vez organizado el equipo de reingeniera, est listo para recibir su constitucin: el mando que le da el grupo ejecutivo. En este punto, la ltima tarea de dicho grupo es evitar ese mandato al equipo de reingeniera, y hay varias maneras de darlo, segn la cultura de la compaa y la oportunidad de las cuestiones. CAPACITAR AL EQUIPO Esta tarea capacitar al equipo para acometer su misin. Incluir definir las expectativas de la administracin, desarrollar trabajo de equipo, aprender el mtodo, escoger las herramientas manuales o automticas que se va a usar en el proyecto, adoptar una terminologa comn, trabajar como ejemplos de reingeniera, y, finalmente, asumir la responsabilidad del proyecto. PLANIFICAR EL CAMBIO La ltima tarea del equipo de reingeniera en la etapa de preparacin es desarrollar el plan global para el resto del proyecto. Esta tarea desarrolla igualmente el plan y la programacin del proyecto y defiende los mtodos de administracin de este si todava no se han especificado. 1. Porque se necesita el proyecto de reingeniera. 2. Cul es su alcance. 3. Cules son los resultados. La comunicacin inicial hecha por el equipo de reingeniera tiene una importancia crtica porque fija el tono y el contexto de todo el proyecto. Debe efectuarse el ms temprano que se pueda y debe contener los 4 elementos siguientes: 1. Quines fueron elegidos para figurar en el equipo de reingeniera y porque. 2. que ocurrir durante el proyecto y cuando. 3. qu participacin tendrn las personas en el proyecto. 4. qu se puede decir desde ahora sobre la manera como la reingeniera afectar a todos los interesados.

A nadie debe culpar (ni siquiera a antiguos empleados) de la situacin actual, ni sealar a ningn grupo para elogiarlo.

ETAPA 2: IDENTIFICACIN El propsito de estas etapas es desarrollar y comprender el modelo del negocio con procesos orientados al cliente. En ella se producen definiciones de clientes, procesos, rendimiento y xito; identificacin de actividades que agregan valor; un diagrama de organizacin, recursos, volmenes y frecuencias; y la seleccin de los procesos que se deben redisear. En otras palabras, las etapas de identificacin y preparacin capacitan a una compaa para resolver que procesos redisear y en qu orden, y luego las etapas de visin, solucin y transformacin. MOLDEAR CLIENTES En esta tarea se identifican los clientes externos, se defienden sus necesidades y deseos y se identifican las diversas interacciones entre la organizacin y los clientes. Es enteramente apropiado empezar la reingeniera de procesos con el cliente, puesto que todas las cosas de una empresa rentabilidad, prestigio, las recompensas psicolgicas del xito dependen en ltima instancia de cliente. Estas son las recompensas de jugar al deporte que llamamos los negocios. Por otra parte, el precio de ser jugador es satisfacer las necesidades del cliente de manera completa y permanente. El ambiente competitivo de nuestros das tiene pocos nichos en que una compaa pueda sobrevivir si no sirve adecuadamente a su clientela. Moldear al cliente es apenas una de las cincuenta y cuatro tareas de la metodologa rpida Re pronto baste decir que la reingeniera tiene que empezar por entender a la cliente: quin es, que necesita o que desea, y porque es importante para l. DEFINIR Y MEDIR RENDIMIENTO Esta tarea define la medida de rendimiento orientada al cliente y determina los actuales niveles de rendimiento, tanto promedios como variaciones. Tambin examina las normas actuales e identifica los problemas de rendimiento. Slo cuando se entienden las necesidades y los deseos de los clientes puede una compaa definir qu significa "rendimiento" y como medir los puntos,

tradicionalmente muchas compaas han desarrollado medidas orientadas a necesidades internas, tales como costo del producto. MODELAR PROCESOS Esta tarea define cada proceso e identificar su serie de cambios de estado. Define los factores crticos del xito. Identificar los insumos y los resultados del proceso, lo mismo que cualquier estmulo adicional que cause un cambio de estado. IDENTIFICAR ACTIVIDADES Esta tarea identifica las principales actividades necesarias para efectuar cada cambio de estado. Determina asimismo el grado en que cada actividad agrega valor, es decir, el grado en que la actividad contribuye a satisfacer las necesidades o los deseos del cliente. Las actividades de valor agregado entre las caractersticas: realizan algo que el cliente aprecia, cambian materialmente una entidad, y es importante ese orden correctamente desde la primera vez. EXTENDER MODELO DE PROCESO En este punto de la reingeniera, los estados de proceso han cumplido su propsito. Algunas de las mayores oportunidades de mejorar tanto el servicio de los clientes, como la eficiencia de los procesos, provienen de integrar los procesos de una compaa ms ntimamente con los de sus clientes. CORRELACIONAR ORGANIZACIN Esta tarea define las organizaciones que toman parte de cada una de las actividades principales y el tipo de participacin. Por consiguiente de primera frontera proceso / organizacin. FIJAR PRIORIDADES DE PROCESOS Esta tarea se dise para permitir al equipo de proyecto desarrollar prioridades que recomienda para reingeniera, obtener la aprobacin ejecutiva y seguir adelante. Desarrollar prioridades para reingeniera es una tarea compleja, y requiere analizar mltiples factores y anlisis de alternativas. Los tres componentes principales del anlisis son: 1. Impacto: la contribucin actual y potencial de cada proceso a las metas de la empresa.

2. Magnitud: los recursos que consuma o utilice cada proceso. 3. Alcance: el tiempo, el costo, el riesgo y el cambio social implcito en la reingeniera de cada proceso. ETAPA 3: VISIN La "visin", que es la meta y el producto de la capa de visin, es ms que una idea y menos que un diseo. Es un planteamiento del propsito de redisear el proceso. Algunos tratadistas de reingeniera empiezan su descripcin de este proceso con el desarrollo de una visin. ENTENDER LA ESTRUCTURA DEL PROCESO La estructura de proceso se define en funcin de actividades, pasos, insumos, productos y estmulos. Necesitamos definir las actividades como las principales subdivisiones de un proceso. Cada actividad representa una unidad de trabajo mental o material y produce un resultado. Cada actividad utiliza el resultado material o informativo de otras actividades (sus insumos). IDENTIFICAR ACTIVIDADES DE VALOR AGREGADO El propsito de esta tarea es permitir al equipo de reingeniera plantearse los interrogantes claves: "Por qu hacemos las cosas como las hacemos?", "Es esto realmente necesario?" Y "qu estamos haciendo que en realidad?". Volver a recoger un pedido que se haba recogido incorrectamente mejora la precisin pero aumenta el tiempo del ciclo. Aqu la alternativa entre despachar un pedido incorrecto ms pronto y un pedido correcto un poco despus es obvia, pero ste no es siempre el caso. REFERENCIAR (BENCHMARK) EL RENDIMIENTO En esta tarea se comparan el rendimiento de los procesos en la empresa y la manera cmo se lleva a cabo con los de organizaciones semejantes, a fin de obtener ideas para mejorar. Las organizaciones semejantes pueden estar dentro de la misma familia corporativa o pueden ser compaas comparables, lderes de la industria, o realizadoras que se consideran las mejores de su clase. La tarea consiste en identificar empresas comparables, determinar el rendimiento de su proceso y las diferencias principales que explican las diferencias de rendimiento, y evaluar la aplicabilidad de dichas diferencias a nuestros procesos.

El propsito de la tarea es plantear las importantes preguntas: por qu realizamos nuestro proceso como lo realizamos, mientras que ellos lo hacen de una manera distinta? Podemos aprender algo de ellos?. DETERMINAR LOS IMPULSOS DEL RENDIMIENTO Esta tarea define los factores que determinan el rendimiento de los procesos identificados:

Fuentes del problema y errores. Capacitadores e inhibidores del rendimiento del proceso. Disfunciones e incongruencias. Fragmentacin de actividades u oficios. Lagunas de informacin o demoras.

CALCULAR OPORTUNIDADES La falta de datos cuantitativos en realidad no ofrece dificultades en esta etapa porque el nico propsito de esta evaluacin es decidir en forma preliminar que oportunidades de mejora se han de incorporar en la visin del proceso. La etapa siguiente, solucin, se tomarn decisiones especficas sobre cmo alcanzar la visin del proceso, y entonces s se pueden hacer clculos ms confiables de costos y beneficios. Por ahora todo lo que pide el equipo de proyecto es que el patrocinador acepte la visin y lo autorice para seguir adelante y pasar a la etapa siguiente. FASE 4: DISEO TCNICO El propsito de sta etapa es producir un diseo del proceso capaz de realizar la visin. La etapa contesta la pregunta "cmo?" El desarrollo de la solucin tiene dos componentes: diseo tcnico y diseo social. Shoshanan observa que la informtica ofrece dos claras capacidades para mejorar el rendimiento del trabajo. La primera y ms popular es la automatizacin y el reemplazo efectivo de tareas manuales por tareas de mquinas. La segunda es la informacin. Para automatizar, un computador tiene que desarrollaron registro electrnico del proceso que est automatizando. INSTRUMENTAR E INFORMAR Esta tarea identifica la informacin necesaria para medir y manejar el rendimiento del proceso, define puntos donde la informacin se puede

almacenar y agregar procesos, segn se necesite, para captar, reunir y diseminar la informacin necesaria. Por instrumentar queremos decir instalar los instrumentos necesarios para medir las variables de rendimiento por las cuales vamos a administrar el proceso. Por informar queremos decir hacer disponible la informacin de rendimiento de una forma til CONSOLIDAR INTERFRASES E INFORMACIN: Esta tarea define los cambios de proceso necesarios para reducir o simplificar interfrases, tanto internas como externas. Identifica y elimina duplicacin de corrientes de informacin, y con ellas las actividades de reconciliacin necesarias para resolver a cual de los duplicados se debe dar crdito. La mayor parte de las organizaciones no han tenido hasta ahora una perspectiva de proceso, y, por consiguiente, sus esfuerzos por introducir procedimientos, sistemas y automatizar el trabajo han producido por lo general una colcha de retrasos de soluciones parciales incompatibles. No es raro ver un proceso de negocios apoyado por una combinacin de sistemas manuales y computarizados que no guardan relacin entre s. Esta ambientacin de la informacin sobre el proceso y el flujo de trabajo tiene varias consecuencias negativas:

Crea trabajo adicional para traducir la informacin de la forma requerida en un paso a la forma requerida en otro. Con frecuencia vemos empleados alimentando datos a un programa de computador, que est leyendo de uniforme o documento producido por otro programa de computador.

Se introducen errores y demoras por la necesidad de trascripcin.

ESPECIFICAR IMPLANTACIN Esta tarea utiliza los mdulos definidos en la tarea anterior para evaluar alternativas estructurales y alternativas de implementacin. El anlisis de estas alternativas conduce enseguida a la implantacin elegida. APLICAR TECNOLOGA La tecnologa es uno de los capacitadores claves de la reingeniera de procesos. Las principales aplicaciones de tecnologa en la reingeniera de procesos son para lo siguiente:

Analizar,

por

ejemplo;

simulaciones,

correlaciones,

tendencias,

proyecciones electrnicas, presupuestos, o los estndar de contralor real.

Captar y documentar, por ejemplo; imagen, almacenamiento de datos, micro pelcula. Comunicar, por ejemplo; comunicaciones de datos, telefona, vdeo, deberes. Control, por ejemplo; telemetra, control de proceso, inteligencia artificial, retroalimentacin, mand control. Identificar, por ejemplo; Cdigo de barras, bandas magnticas, respondedoras. Manufacturar, robtica. por ejemplo; diseo ayudado por computador,

manufacturar computarizadas o integrada, manejo de materiales,

Dar movilidad, por ejemplo; telfono celular, jugadores ratn o manuales. Compartir pericias, por ejemplo; sistemas conocimientos, carteleras. expertos basados en

Compartir informacin, por ejemplo; bases de datos, servicios de informacin externas y deberes.

FASE 5: IMPLEMENTACIN La revisin en este punto culminante es la ms importante de todo el proyecto de reingeniera. Detiene adelante, los recursos se gastarn mucho ms velozmente que antes y el conocimiento de los planes se extender ms all del equilibrio y de sus patrocinadores. Un requisito previo para lograr el apoyo necesario es identificar temprano a los interesados y sus problemas, y luego hacer frente a sus problemas. Otro requisito previo es ver que las personas necesarias llegan participando en el proyecto y comprometidas con l. FACULTAR AL PERSONAL QUE TIENE CONTACTO CON EL CLIENTE Para mejorar la respuesta y la calidad del servicio que un proceso presta el cliente, es preciso facultar al personal que tiene contacto con l. Por "facultar" entendemos cambiar la responsabilidad, la autoridad, el conocimiento, las destrezas y los instrumentos que se necesitan para capacitar al personal que tiene contacto con el cliente, a fin de que desempee sus deberes correctamente desde la primera vez. La reingeniera de procesos est firmemente dentro de la teora y de administracin. Estimula la idea de que casi todos los trabajadores desean

trabajar y hacer un buen trabajo, pero que la organizacin se impide. Una manera como la administracin estorba el buen desempeo del individuo es que no le comunica claramente al empleado que es lo que quiere que este rea. El diseo social de un proceso busca eliminar todas estas defunciones. En particular, esta tarea examina los cambios que se necesitan en la definicin de empleos de contacto con el cliente: la responsabilidad y la autoridad se les asigna y ciertas son conmensurables o no con el alcance del empleo. IDENTIFICAR GRUPOS DE CARACTERSTICAS DE CARGOS Todos los cargos, an los ms sencillos, tienen mltiples requisitos: caractersticas humanas que son importantes en su desempeo. Hasta el del consabido autmatas que no hace ms que apretar tuercas en una lnea de montaje se podra describir en funcin de caractersticas tales como destreza manual, a fuerza, o capacidad de poner atencin. Destrezas o habilidades y las actitudes que se requieren en el empleo: cmo hacer las cosas. El trmino destreza es sinnimo de arte de oficio porque la esencia de una vocacin es el conjunto de destrezas que se requieren para su oficio. El conocimiento se adquiere generalmente por medio de la educacin y ampliar y que modificar con la experiencia. Tanto las destrezas como los conocimientos consiste en el contenido que un trabajador aporta al cargo. DEFINIR CARGOS Y EQUIPOS En la tarea anterior, identificamos las destrezas, los conocimientos y la orientacin que se necesitan en los cargos actuales al redefinirlos para satisfacer las necesidades del proceso de rediseo en esta tarea, examinamos la agrupacin de requisito de los cargos para determinar cules de los actuales cargos se pueden conservar o subir de categora, cuales combinar y cules eliminar. En una situacin ideal, o slo cargo realizara todo un proceso, como lo cual se eliminaran todas las actividades que no agregan valor, como traspasar trabajos, a comunicar, coordinar, a controlar, etc. Eso reducira tambin las oportunidades de introducir errores en el proceso. ESPECIFICAR CAMBIOS DE CARGOS Esta tarea prepara una nueva matriz de requisitos de tres presas, conocimientos y orientacin, frente a transiciones de cargos viejos a cargos

nuevos. Los elementos de la matriz consiste primero de cambio que requiere la transicin. Esta tarea tambin asigna ponderaciones a los requisitos de destrezas, conocimientos y orientacin, ponderaciones que representan la dificultad relativa de adquirir esta caracterstica. La media de dificultad de la transicin se us para planificar por adelantado la reorganizacin y un plan de estudios para capacitar y educar al personal del proceso, lo que ocurrira en la tapa 5. TAREA 4B.11: DISEAR INCENTIVOS El objetivo de esta tarea es conocer las metas individuales, organizacionales y del proceso de cimiento incentivos que motive a la gente para ser la transicin al nuevo proceso, alcanzar los niveles dictados de rendimiento, y comprometerse a una mejora continua. EVALUAR AL PERSONAL Esta tarea evala al personal actual en funcin de sus destrezas, conocimientos, orientacin, el grado de conformidad con el cambio y su actitud. La evaluacin de actitud es muy importante A pesar de todas estas prcticas, a menudo es necesario reducir el personal, y entonces la cuestin sta en quienes conservar. El primer criterio debe ser la actitud de una persona para el empleo rediseado. El segundo criterio debe ser la conformidad de la persona con el cambio, si lo coge con entusiasmo con temor. Una vez que esperamos quienes van a manejar el proceso rediseado y conozcamos sus actuales destrezas, conocimientos y orientacin en comparacin con los requisitos del cargo, podemos formular las necesidades de capacitacin de cada persona. CONSTRUIR SISTEMA Esta tarea produce una versin del nuevo proceso lista para operaciones. Cuando el proceso se basa en un sistema individualizado, esta tarea incluye desarrollo y prueba de bases de datos, desarrollo y prueba de sistemas y procedimientos, y documentacin. Cuando el proceso se basa en un paquete, esta tarea incluye instalacin y modificacin o extensin del paquete y su prueba. En ambos casos, la tarea comprende tambin conversin de datos.

TAREA 5. 6: CAPACITAR AL PERSONAL sta tarea da capacitacin en operacin, la administracin y el mantenimiento del nuevo proceso, cost tiempo para que el personal asuma sus nuevas responsabilidades. Incluye igualmente instrucciones particulares cuando los empleados asumen dichas responsabilidades por primera vez. A veces instruimos a las personas para trabajar con el nuevo sistema mientras sta todava siendo sometido a pruebas. Esto les da a los empleados tiempo adicional para familiarizarse y aprender a manejarlo antes de tener que emplear en vivo, y a quienes lo desarrollan les ofrece casos adicionales de prueba y no planificados para evaluar.