REDISEO DE LOS PROCEDIMIENTOS Y PROCESOS PARA LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS DE LA GERENCIA DE INFORMTICA Y PROCESOS DE LAN AIRLINES S.A.

MEMORIA PARA OPTAR AL TTULO DE INGENIERO CIVIL INDUSTRIAL

ALEJANDRO DE LA CARRERA VALDS PROFESOR GUA: ARTURO TERRA VASQUEZ MIEMBROS DE LA COMISIN: REN ESQUIVEL CABRERA HERNN CRDENAS HERMOSILLA SANTIAGO DE CHILE ENERO 2007

RESUMEN
El siguiente trabajo se basa en la realizacin de un rediseo de los procedimientos y prcticas de trabajo para la administracin de proyectos de la gerencia de informtica y procesos de LAN AirLines S.A., esta gerencia tiene a su cargo cuatro subgerencias dedicadas al desarrollo de sistemas para el negocio de pasajeros, carga, soporte y tcnica. El problema general que se presenta es que cada una de estas subgerencias tiene su propia forma de administrar y gestionar el estado de avance de sus proyectos, lo cual provoca dificultades para la programacin, asignacin de recursos, y el seguimiento y control de los proyectos. Esto tambin provoca la inexistencia de un nico repositorio de datos lo cual produce duplicacin en los datos. Para esto se propone realizar un rediseo de las prcticas y procedimientos de trabajo para la administracin de proyectos de la gerencia, en donde se proponga una nueva estructura de equipos de trabajo, con sus respectivos roles y metodologas. Se propone tambin estandarizar las prcticas y procesos para administrar los proyectos, con el fin de que toda la gerencia en conjunto (refirindose a las cuatro subgerencias) administre sus proyectos de una misma manera, normativa y estructurada, por medio de la cual se obtenga un mayor control de los proyectos. Finalmente se propone la definicin de una herramienta para la administracin de proyectos para implementar en la gerencia, con la cual trabajen las cuatro subgerencias y se llegue a obtener un nico repositorio de datos. La metodologa planteada para el desarrollo del trabajo se basa en el marco de trabajo del modelo CMMI y se gua por las metodologas PMI, Mtrica V3, y las metodologas existentes en la gerencia para la administracin y el control de los proyectos, entre otras. Esta requiere de un esfuerzo normativo, en el cual se definen las nuevas prcticas y metodologas de trabajo estndares y formalizadas para la gerencia, con las cuales se crea un cambio de esta situacin actual recin planteada, a una situacin futura en la cual exista una homogeneizacin de los procesos, un control directo de los proyectos, y un nico repositorio de datos. Para esto se realiz un anlisis de la situacin actual de la gerencia y sus cuatro subgerencias, con esto se pudo definir los temas ms relevantes para la gestin de los proyectos dentro de esta. Al observar estos problemas y necesidades ms relevantes, se procedi a realizar el rediseo. Lo primero que se defini fue la estructura de los equipos y prcticas de trabajo, con sus propias metodologas, roles, responsabilidades, y contenidos. Luego se defini el conjunto de procesos y procedimientos necesarios para la administracin de proyectos de la gerencia. Y finalmente se realiz un estudio de las herramientas disponibles en el mercado, y se defini la que mejor se adecua para implementar en la organizacin. La implementacin de este rediseo y la herramienta definida quedan fuera del alcance del trabajo. Se puede concluir que por medio del rediseo presentado, la gerencia podr contar con una organizacin del trabajo estructurada y formal para la administracin de sus proyectos, el cual cuente con un nico repositorio de datos, y una manera normalizada para el control de los proyectos, y con una herramienta completa para su desarrollo. Con esto se podr disminuir las varianzas que se presentan en cuanto a los costos, alcances, planificaciones, riesgos, y objetivos en cuanto a las planificaciones iniciales, y se podr tener un control en tiempo real de los recursos y presupuestos. Lo que permitir tener un ahorro en los costos y un aseguramiento de la calidad por parte de la gerencia.

INDICE DE CONTENIDO
1. ANTECEDENTES GENERALES................................................................................................................. 5 2. DESCRIPCIN Y JUSTIFICACIN DEL PROYECTO ............................................................................. 7 3. OBJETIVOS................................................................................................................................................... 8 4. ALCANCES................................................................................................................................................... 9 5. MARCO CONCEPTUAL .............................................................................................................................. 9 6. METODOLOGA ........................................................................................................................................ 14 7. DESARROLLO DEL TRABAJO ................................................................................................................ 18 7.1. Anlisis de la Situacin Actual.............................................................................................................. 18 7.1.1 Anlisis General: ............................................................................................................................. 19 7.1.2 Anlisis detallado de cada Gerencia:.............................................................................................. 19 7.1.3 Diagnstico de la Situacin Actual ................................................................................................. 21 7.2. Enfoque y lineamientos del Rediseo.................................................................................................... 23 7.3. Diseo y definicin de los equipos y prcticas de trabajo para el seguimiento y control de los proyectos. ..................................................................................................................................................... 24 7.3.1 Constitucin Mesas de Trabajo ....................................................................................................... 24 7.3.2 Composicin Mesas de Trabajo ...................................................................................................... 27 7.3.2.1 Composicin mesas de trabajo para la gerencia en estudio ......................................... 28 7.3.3 Contenido Agenda Mesas de Negocio ............................................................................................. 28 7.4. Diseo y definicin de los procesos y procedimientos para la administracin de los proyectos........... 30 7.4.1 Diseo y definicin de Gestin de Requerimientos ......................................................................... 31 7.4.2 Diseo y definicin del Seguimiento y Control de los Proyectos .................................................... 40 7.4.3 Diseo y definicin Evaluacin Ex Post en la administracin de proyectos ................................ 42 7.5 Evaluacin y Definicin de una herramienta nica para la administracin de proyectos en la gerencia 49 7.5.1 Estudio de los requerimientos para la definicin de la herramienta............................................... 50 7.5.1.1 Administracin del Alcance del Proyecto .......................................................................... 50 7.5.1.2 Administracin del Tiempo del Proyecto ........................................................................... 51 7.5.1.3 Administracin de los Costos del Proyecto ...................................................................... 51 7.5.1.4 Administracin de los Recursos Humanos del Proyecto ................................................ 52 7.5.1.5 Administracin del Riesgo del Proyecto............................................................................ 53 7.5.2 Estudio de mercado de herramientas disponibles para la gestin de proyectos. ............................ 54 7.5.2.1 Rational Porfolio Manager (RPM) ...................................................................................... 55 7.5.2.2 XRPM ..................................................................................................................................... 58 7.5.3 Definicin de la herramienta para la Administracin de Proyectos de la Gerencia ...................... 61 7.6 Proposicin tentativa del plan de trabajo para la implementacin del rediseo. .................................... 63 8. CONCLUSIONES........................................................................................................................................ 64 9. BIBLIOGRAFA.......................................................................................................................................... 68 10. ANEXOS.................................................................................................................................................... 70

1. ANTECEDENTES GENERALES
Lan Airlines S.A. es la matriz de un grupo de compaas que desarrollan sus negocios en la industria del transporte areo y en otras operaciones complementarias a ese rubro. A partir de 1994, la empresa comenz un proceso de racionalizacin, crecimiento e inversin en donde adquiri Fast Air Carrier S.A., empresa que se dedicaba al transporte de carga area, y Ladeco, lnea area nacional que fue fusionada con Fast Air en 1998. Durante el ao 2001, Lan inici un proceso de reestructuracin para separar sus negocios de carga y pasajeros. Ladeco pas a ser LanCargo Chile, concentrando el negocio de carga, y se cre una nueva filial para controlar el transporte nacional de pasajeros, llamada LanExpress. La matriz LanChile contina operando directamente el transporte de pasajeros en rutas nacionales e internacionales. Durante el ao 2004, la empresa desarroll una estrategia comercial para unificar sus negocios bajo el mismo nombre: Lan Airlines. Negocios de la Compaa: El Negocio de Pasajeros constituye el principal foco de la compaa, generando el 60,9% de los ingresos a junio de 2005. En el mercado Nacional, se desarrolla a travs de las marcas LanAirlines y LanExpress, mientras que en el mercado internacional slo se utiliza la marca LanAirlines. A nivel domstico, posee una participacin conjunta de mercado de 78% a julio de 2005, siendo su competidor ms relevante Sky Airline, con un 18,1%. Cuenta con vuelos a 15 destinos permanentes dentro del pas. Por otro lado, la compaa posee una participacin de mercado de 57,3% en trfico de pasajeros desde y hacia Chile. Su red de trfico consta de 11 destinos en Per, 3 en Argentina, 2 en Ecuador, 12 en el resto de Latinoamrica, 3 en Estados Unidos, 2 en Europa y 4 en el Pacfico Sur. Adems, ofrece 23 destinos adicionales en Estados Unidos, 10 en Europa, 17 en Mxico y Centroamrica y uno en Latinoamrica, por medio de alianzas comerciales con otras aerolneas. Dentro de las alianzas estratgicas ms importantes se encuentran las que posee con American Airlines, Alaska Airlines, British Airways, Iberia, AeroMxico y Qantas. Lan tambin se destaca por ser miembro de la alianza OneWorld (compuesta por 8 aerolneas internacionales adicionales). Coordina sus operaciones con cuatro filiales internacionales: LanPer (con un 70% del mercado), LanEcuador (45%), LanDominicana (49%) y LanArgentina (49%), sta ltima con operaciones desde junio de 2005. En el periodo enero-julio de este ao, el trfico nacional de Lan ha descendido un 2,2%, mientras que el trfico internacional creci un 22,6%, asociado principalmente al crecimiento de las operaciones en Per, el desarrollo de rutas dentro de Amrica Latina y el positivo resultado en las rutas hacia Estados Unidos, Europa y Asia Pacfico.

En cuanto al Negocio de Carga, este gener un 34,7% de los ingresos a junio de 2005. El transporte areo de carga se realiza a travs de la marca LanCargo y se ejecuta por medio de dos vas: una flota de cargueros, compuesta esencialmente por aviones propios, y las bodegas de carga (belly space) de los aviones de pasajeros. En los primeros siete meses de 2005, el trfico de carga de Lan aument un 9,4% respecto al 2004, impulsado por el segmento internacional. El negocio de carga opera, generalmente, en la misma red de trfico que el negocio de pasajeros y consiste en 66 destinos internacionales (41 los concentran ambos negocios y 25 slo operan en el negocio de carga). LanCargo complementa sus operaciones a travs de la coordinacin con dos filiales extranjeras: MasAir en Mxico y Aerolneas Brasileiras (Absa) en Brasil, y a fines de 2005 posea un 25% de participacin en Florida West International Airways en Estados Unidos. Adems, posee filiales dedicadas a los negocios de logstica y comercio de actividades relacionadas a este negocio. En el ao 2002, LanCargo y Lufthansa firmaron un acuerdo de operacin conjunta entre Europa y Latinoamrica. Con esto se puede observar que la compaa en los ltimos aos ha tenido un crecimiento destacado el cual deja a Lan Airlines S.A como la empresa de transporte areo ms grande del pas y la ms grande de Amrica Latina en el transporte de carga. Todo este crecimiento provoca la necesidad en el interior de la empresa de un cambio en su estructura y organizacin, el cual se ha ido viviendo da a da a lo largo de los ltimos aos incitando a las diferentes reas de la compaa a estudiar Estrategias y Sistemas de Control adecuados para el buen funcionamiento de esta ya que su visin es ser una de las diez mejores aerolneas del mundo. Este trabajo en particular tendr cabida dentro de la Gerencia de Informtica y Procesos de la empresa, esta gerencia tiene como visin hacer que los procesos sean una ventaja competitiva. Para consolidar esta visin, la gerencia se basa en la Gestin por Procesos lo cual significa poner los procesos como elementos centrales sobre los cuales se rigen todas las acciones de mejora de la operacin. Las reas involucradas en la Gestin por Procesos de la gerencia son: pasajeros, carga (la cual trabaja directamente en Miami, USA), soporte y tcnica(vpt). El objetivo de las primeras dos es esencialmente el desarrollo de sistemas que apunten a dar un servicio a las respectivas reas, soporte por su lado se encarga de desarrollar y mantener los procesos para las reas de soporte como contralora, finanzas, recursos humanos, entre otros. Por ltimo, el rea tcnica desarrolla sistemas para sus subareas de operaciones y mantenimiento. Estas Gerencias hoy en da deben llevar a cabo una gran cantidad de proyectos para los cuales tienen sus propias maneras de administracin y control, lo cual implica un problema para la Gerencia de Informtica y Procesos, ya que esta debe controlar cada rea por separado, lo cual se hace difcil, ya que el tiempo requerido para ello aumenta considerablemente, por esto la gerencia ha planteado el problema como clave para buscar la manera de poder administrar

estandarizadamente la gestin de sus proyectos para las cuatro reas de una sola manera. La cantidad de personas que tiene la gerencia es la siguiente: En el rea de pasajeros el nmero de recursos es de aproximadamente 77 personas, por su parte en el rea de mantenimiento (tcnica) trabajan 34 personas, luego se tiene que en el rea de soporte la cantidad es de 35, para el rea de carga no se tiene definido en este momento. Esto nos muestra que la cantidad de personas involucradas en el proyecto es superior a 150 lo cual es un nmero bastante significativo. La cantidad de proyectos que se realizan anualmente en la Gerencia, incluyendo las cuatro reas en cuestin, supera los 130. Adems, cada uno de estos proyectos va sufriendo cambios a lo largo del proceso, lo que involucra nuevos proyectos de mantencin, ya sea por fallas o por mejoras, estos proyectos han llegado a superar las 700 mantenciones al ao durante los ltimos dos aos (40% fallas, 60% mejoras). En la figura N 1 se muestra grficamente la organizacin de la Gerencia de Informtica y Procesos y sus respectivas reas. Se especifica la de pasajeros para dar una visin de como se componen todas en general (P y S = procesos y sistemas): Figura N 1: Organizacin Gerencia Informtica y Procesos

2. DESCRIPCIN Y JUSTIFICACIN DEL PROYECTO

En lo ltimos aos la compaa ha experimentado una fuerte expansin y una gran mejora en a calidad de su servicio inspirada en su visin, a cual es

convertirse en una de las 10 mejores aerolneas del mundo. Por esto se ha vivido un crecimiento realmente fuerte, lo que ha provocado que las operaciones de la empresa sean cada vez ms complejas y descentralizadas. Esto ha llevado a que las diferentes gerencias de desarrollo nombradas anteriormente formalicen mecanismos de control propios al estado y avance de los proyectos, es decir, cada jefatura lleva de distinta forma sus proyectos. Esto provoca dificultades para la programacin, asignacin de recursos, y el seguimiento y control de los proyectos ya que se produce una mala utilizacin de los recursos y se duplican los procesos. Esto mismo provoca que no exista un repositorio nico de datos, lo que provoca que la informacin, se duplique con otros repositorios de datos existentes. Se requiere de una intervencin manual para tener uniformidad al momento de presentar el estado de los proyectos a los usuarios y a nivel ejecutivo de informtica. Por otro lado, a pesar de la preocupacin constante que tiene la gerencia por la utilizacin de tecnologas de punta en los productos de software que se desarrollan da a da para la compaa, para administrar los proyectos y mostrar resultados, en cada una de las reas, se utiliza principalmente Excel y PowerPoint. El proceso de trabajo de la compaa se basa en el modelo de calidad CMMI (Capability Maturity Model Integration) o Modelo de Madurez de Capacidad Integrado creado por el Instituto de Ingeniera de Software (SEI) en Estados Unidos (dentro del marco conceptual se define con mas detalle el modelo). La organizacin se encuentra en el nivel 2 de este modelo, el cual tiene como objetivo conseguir que en los proyectos de la organizacin haya una gestin de los requisitos y que los procesos estn planeados, ejecutados, medidos y controlados. Todos estos puntos nos entregan gran necesidad por estandarizar la manera de administrar los proyectos dentro y/o desde la gerencia en estudio y definir los procesos y prcticas de trabajo adecuadas para su control.

3. OBJETIVOS
a. Objetivo General Redisear los procedimientos, los procesos y las prcticas de trabajo para la administracin de proyectos de la gerencia de Informtica y procesos de la empresa.

b. Objetivos Especficos Proponer una nueva estructura de los equipos de trabajo, definir los roles y la metodologa de trabajo de estos.

Proponer una estandarizacin de las prcticas y procesos para administrar los proyectos. Estudiar, evaluar y definir la instalacin de una herramienta de administracin de proyectos nica para la gerencia.

4. ALCANCES
La implementacin del rediseo de los procesos y procedimientos queda fuera de los alcances de este proyecto por limitaciones de tiempo. Se definir una estructura nica de prcticas y procedimientos de trabajo para la administracin de proyectos para la gerencia pero no se implementar por motivos de tiempo. La herramienta de administracin de proyectos slo se definir pero no se implementar en la gerencia.

5. MARCO CONCEPTUAL
Antecedentes sobre CMMI. Como se dijo anteriormente, el proceso de trabajo de la empresa se basa en el modelo de calidad CMMI (Capability Maturity Model Integration) o Modelo de Madurez de Capacidad Integrado, el cual naci en 1992 como CMM, creado por el Instituto de Ingeniera de Software en Estados Unidos (SEI), y se define como un marco de trabajo de madurez de procesos que ayuda a las organizaciones a mejorar sus procesos de desarrollo de software, entregando una gua efectiva para establecer programas de mejoramiento de estos procesos. CMM ha ido evolucionando a lo largo de los aos, hasta que en el ao 2000 se creo CMMI (CMM integrado), el cual representa un modelo ms consistente, integral, y menos redundante, el cual proporciona una gua o direccin para los procesos de la organizacin y la habilidad de administrar el desarrollo, adquisicin y mantenimiento de productos o servicios. CMMI no especifica como deben ser los procesos, sino que provee un marco de trabajo para organizar los pasos evolutivos en cinco niveles de madurez, que establecen los cimientos para un mejoramiento continuo de procesos. Estos cinco niveles de madurez son: Inicial (nivel 1). El proceso de est caracterizado como informal, y en algunas ocasiones es catico. Son pocos los procesos que se encuentran definidos, y el xito de un proyecto de desarrollo depende principalmente de un esfuerzo individual. Repetible (nivel 2). En este nivel existen procesos de administracin de proyectos de un nivel bsico, lo cual permite seguir los costos,

planificaciones y funcionalidad. Se alcanza un nivel de disciplina que permite repetir el xito de proyectos similares. Definido (nivel 3). Los procesos de administracin e ingeniera de proyectos estn documentados, estandarizados, e integrados en un proceso estndar para toda la organizacin. Administrado (nivel 4). Se realizan mediciones detalladas de los procesos y calidad de productos. El proceso de desarrollo es comprendido y controlado cuantitativamente. Optimizado (nivel 5). Se alcanza un nivel de mejoramiento continuo de procesos. Existe retroalimentacin entre las mediciones cuantitativas de los procesos, las ideas de mejoramiento, y tecnologas piloto de innovacin.

Cada nivel est compuesto por reas de proceso (AP). Las AP identifican los objetivos que deben ser cumplidos para alcanzar un cierto nivel de madurez. En la figura N 2 se puede observar los componentes del modelo: Figura N 2: Componentes modelo CMMI

Como la empresa se encuentra en el nivel 2 de maduracin, se presentar mas en detalle cuales son los objetivos que se deben cumplir en l y sus caractersticas. El objetivo del Nivel 2 de CMM-CMMI.

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Lo que se pretende con el nivel 2 de CMM-CMMI, es conseguir que en los proyectos de la organizacin haya una gestin de los requisitos y que los procesos (formas de hacer las cosas) estn planeados, ejecutados, medidos y controlados. El uso de los procesos al nivel dos ayuda a que la forma de trabajar se mantenga en cuando hay problemas de fechas. Cuando se realizan estas prcticas, los proyectos se ejecutan y gestionan de acuerdo con los planes de proyecto. El estado de los elementos de trabajo (anlisis, diseo, cdigo, documentacin,) estn visibles (estado de avance) a la gerencia en puntos definidos (hitos del proyecto). Se sabe cunto trabajo est hecho y cunto queda por hacer. Los compromisos adquiridos con todas las personas involucradas en el proyecto se revisan de acuerdo a las necesidades. Los elementos de trabajo se revisan con las personas involucradas y son controlados. Estos elementos de trabajo satisfacen las especificaciones, estndares, y objetivos. Las reas de proceso del nivel 2 son las siguientes: Gestin de Requisitos Planificacin de proyectos Monitorizacin y Control de proyectos Medicin y Anlisis Aseguramiento de la calidad Gestin de la configuracin

Gestin de Requisitos: El objetivo de la gestin de requisitos es gestionar los requisitos de los elementos del proyecto (tanto tcnicos como no tcnicos) y sus componentes, e identificar inconsistencias entre estos requisitos, el plan de proyectos y los elementos de trabajo. Estos requisitos han de ser revisados conjuntamente con la fuente de los mismos, as como con las personas que se encargarn del desarrollo posterior. Planificacin de proyectos: El objetivo de la planificacin de proyectos es establecer y mantener planes que define las actividades del proyecto. Estas tareas son: Desarrollar un plan inicial del proyecto Establecer una relacin adecuada involucradas en el proyecto
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con

todas

las

personas

Obtener compromiso con el plan Mantener el plan durante el desarrollo del proyecto

El plan incluye estimacin de los elementos de trabajo y tareas, recursos necesarios, negociacin de compromisos, establecimiento de un calendario, e identificacin y anlisis de los posibles riesgos que pueda tener el proyecto. Monitorizacin y Control de proyectos: El objetivo de la monitorizacin y control de proyectos es proporcionar una compresin del estado del proyecto para que se puedan tomar acciones correctivas cuando la ejecucin de proyecto se desve del plan. El documento del plan de proyecto es la base para monitorizar las actividades, comunicar el estado, y tomar acciones correctivas. El progreso se determina comparando los actuales elementos de trabajo: tareas, horas realizadas, coste y calendario actual, con los estimados en el plan de proyecto. Una apropiada visibilidad permitir tomar acciones correctivas antes de que el trabajo real se desve mucho del plan. Medicin y Anlisis: El objetivo de la medicin y el anlisis es desarrollar y sostener una capacidad de medicin que sea usada para ayudar a las necesidades de informacin de la gerencia. Los datos tomados para la medicin deben estar alineados con los objetivos de la empresa para proporcionar informacin til a la misma. Se ha de implantar un mecanismo de recogida de datos, almacenamiento y anlisis de los mismos, de forma que las decisiones que se tomen puedan estar basadas en estos datos. Aseguramiento de la calidad: El objetivo del aseguramiento de la calidad es proporcionar personas y gestin con el objetivo de que los elementos de trabajo cumplan los procesos. Para esto se debe evaluar objetivamente la ejecucin de los procesos, los elementos de trabajo y servicios contra las descripciones de procesos, estndares y procedimientos. Identificar y documentar los elementos no conformes. Proporcionar informacin a las personas que estn usando los procesos y a los gestores, de los resultados de las actividades del aseguramiento de la calidad. Asegurar que los elementos no conformes son arreglados. Esta es un rea de proceso clave, que a veces no se le da la suficiente importancia, pero que sin ella no ser posible implantar un modelo de calidad. Gestin de la configuracin: El objetivo es establecer y mantener la integridad de los elementos de trabajo identificando, controlando y auditando dichos elementos.

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Antecedentes metodologa PMI El PMI (Proyect Management Institute) es una fundacin sin fines de lucro fundado en Estados Unidos en 1969. Hoy cuenta con ms de 67 captulos y ms de 250 mil miembros alrededor del mundo. Tiene como propsito de profesionalizar, difundir y desarrollar la disciplina de administracin de proyectos. Es reconocida en todo el mundo por establecer estndares globales de la administracin de proyectos. Dentro de varios programas de desarrollo que tiene el PMI se encuentra el PPM (Project and Portfolio Management) el cual nos entrega una gua metodolgica para la administracin de proyectos. La perspectiva del PPM dice que el proyecto y las herramientas de direccin de la cartera de proyectos son diseados para apoyar el ciclo de vida del proyecto, desde la direccin de la cartera a la asignacin de recursos, a la planificacin detallada, la ejecucin del trabajo, siempre apoyando ambientes que ayuden a mitigar la comunicacin y problemas de coordinacin. En definitiva el PMM nos entrega una gua de cmo poder coordinar, administrar y comunicar las diferentes reas de proceso de un proyecto. Las reas de proceso (tambin conocidas como reas de conocimiento) y sus caractersticas definidas por el PPM son las siguientes: Administracin de la Integracin de Proyectos: describe los procesos requeridos para asegurar que los elementos varios de un proyecto estn coordinados apropiadamente. Consiste del desarrollo de un plan de proyectos, ejecucin del plan de proyecto, y el control de cambios en general. Administracin del Alcance del Proyecto: describe el proceso requerido para asegurar que el proyecto incluye todo, y slo el trabajo requerido, para completar el proyecto de manera exitosa. Consiste de la iniciacin, planeacin del alcance, definicin del alcance, verificacin del alcance, y control de cambio al alcance. Administracin del Tiempo del Proyecto: describe los procesos requeridos para asegurar la terminacin a tiempo del proyecto. Consiste en la definicin de las actividades, secuencia de las actividades, estimacin de duracin de las actividades, desarrollo del cronograma y control de la programacin. Administracin de los Recursos Humanos del Proyecto: describe los procesos requeridos para hacer el uso ms eficiente de las personas involucradas en el proyecto. Consiste en la planeacin organizacional, adquisicin de staff, y desarrollo del equipo.

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Administracin de los Costos del Proyecto: describe los procesos requeridos para asegurar que el proyecto es completado dentro del presupuesto aprobado. Consiste en la planificacin de recursos, estimacin de costos, presupuestacin de costos, y control de costos. Administracin de la Procuracin del Proyecto: describe los procesos requeridos para adquirir bienes y servicios de fuera de la organizacin ejecutora. Consiste en la planeacin de la gestin de la procuracin, planear la solicitacin, seleccin de proveedores, administracin de contratos, y cierre de contratos. Administracin de las Comunicaciones del Proyecto: describe los procesos requeridos para asegurar la generacin apropiada y a tiempo, coleccin, diseminacin, almacenamiento, y la disposicin final de la informacin del proyecto. Consiste en la planeacin de la comunicacin, distribucin de la informacin, reportes de desempeo, y el cierre administrativo. Administracin de Riesgo del Proyecto: describe los procesos concernientes con la identificacin, anlisis, y respuesta al riesgo del proyecto. Consiste en la identificacin del riesgo, cuantificacin del riesgo, desarrollo de la respuesta al riesgo, y en el control de la respuesta al riesgo. Administracin de la Calidad del Proyecto: describe los procesos requeridos para asegurar que el proyecto satisfaga las necesidades para lo cual fue desarrollado. Consiste en la planeacin de la calidad, aseguramiento de la calidad, y control de calidad. Para el trabajo se analizarn mas detalladamente los procesos de recursos, tiempo, costo, riesgo, y calidad, por motivos de tiempo y para seguir alineado con los objetivos de la empresa.

6. METODOLOGA
El rediseo de los procedimientos, procesos y prcticas de trabajo para la administracin de los proyectos de la gerencia en estudio utilizar como base el marco de trabajo del modelo CMMI y se gua por medio de las metodologas PMI, Mtrica V3, las metodologas de rediseo, modelamiento y gestin de procesos definidas por la gerencia en estudio, entre otras, con las cuales se podr determinar los procesos y prcticas relevantes que se deben estudiar para el correcto rediseo. Para realizar esto, se tiene una situacin actual, en la cual se observa que la gerencia tiene una serie de problemas, como la inexistencia de un nico repositorio de datos, cada gerencia (refirindose a las cuatro reas pertenecientes a la gerencia), tiene sus propias maneras de seguimiento y control de los proyectos, en donde cada una de ellas utiliza su propia herramienta. Para esto es necesario un esfuerzo normativo, en el cual, apoyndose de las metodologas

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anteriormente planteadas, y haciendo un estudio de herramientas especializadas para la administracin de proyectos, se generen nuevas prcticas y metodologas de trabajo estndares y formalizadas para toda la gerencia de Informtica. Con este esfuerzo se llegar a la obtencin de un nico repositorio de datos, el cual ayudar a un mayor control y planificacin de los recursos, se podr tener un control directo de los proyectos, y se podr llegar a una homogeneizacin, apoyando a la gestin del conocimiento dentro de la empresa. Grficamente la metodologa se ilustra en la Figura N 3. Figura N 3: Metodologa Rediseo.

El desarrollo de esta Metodologa, con el fin de conseguir que la gerencia sea capaz de administrar sus proyectos de forma eficaz y segura, en la cual exista una manera estandarizada y formal para la administracin de sus proyectos, sigue los siguientes pasos:

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Figura N4: Pasos Metodologa

Anlisis de la situacin actual. La finalidad es representar la situacin actual del proceso de desarrollo para la administracin de proyectos en las reas de pasajeros, carga, soporte y tcnica. Cual es para cada una de estas reas la forma en que administran sus proyectos, que aspectos o elementos controlan, y cuales son los mtodos de control que tiene cada una, ya que hoy en da tienen mtodos y herramientas diferentes para el control de los proyectos, lo que dificulta a la gerencia de Informtica y Procesos la manera de administrar, controlar y mostrar el seguimiento de estos, por la inexistencia de un repositorio nico de datos.

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Con esto, y por medio de un juicio tcnico, con el cual se comparen estas prcticas con las mejores prcticas expuestas por el conjunto de metodologas, se determinar cuales son los procesos relevantes, los procedimientos, y las practicas de trabajo de cada una de estas reas de la Gerencia. Rediseo de los equipos y prcticas de trabajo en la gerencia. Se plantearn los cambios a realizar en la organizacin del trabajo y el detalle de estos. Para realizar este paso, es decir, el transito de la situacin actual no estandarizada, a esta situacin futura, con un nivel estndar de trabajo por parte de los involucrados en la administracin de los proyectos, se requerir de un esfuerzo normativo, en donde se formalice la manera de trabajar dentro de la gerencia y todos sigan una misma lnea de trabajo. Para esto se requerir de una definicin y constitucin de equipos de trabajo, definir la manera en que se organizarn estos equipos, y por ltimo, definir las tareas propias de cada uno de ellos. Rediseo de los procesos para el control y direccin de proyectos. Se plantearn los cambios a realizar en los procesos de la administracin de los proyectos. Este rediseo de los procesos estar basado por las metodologas nombradas, y por medio de las mejores prcticas, las cuales entregarn las caractersticas de la situacin futura a la cual se quiere llegar, de la manera en que estas lo recomiendan, la cual debe contar con una base de datos nica, y con una manera de hacer control y direccin de proyectos homognea para todas las reas. Para que ocurra este trnsito se tendr que redisear los procesos, los procedimientos, y la estructura y prcticas de trabajo que correspondan a organizar de una manera estndar la administracin de los proyectos para la gerencia. Definir la instalacin de una herramienta de administracin de proyectos nica para la gerencia. Se estudiar en detalle las herramientas actuales que se utilizan en las diferentes reas de la gerencia (pasajeros, tcnica, carga y soporte) y de ellas se determinarn los procesos ms relevantes de cada una. Luego se realizar el estudio de diferentes herramientas que apuntan a la administracin de proyectos (CA Clarity, IBM rational portfolio manager, SAP xRPM, entre otras) en el cual se evaluar cual de estas es la mas adecuada de instalar en la gerencia completa (una misma herramienta para las cuatro reas de la gerencia), con el fin de poder tener una base de datos nica y homognea para un control directo del trabajo. En definitiva, la metodologa de trabajo para el desarrollo del trabajo, por medio de estos cuatro pasos recin nombrados, permitir crear un cambio de estructura y cultura dentro de la organizacin, la que pasar de una administracin de proyectos desorganizada e informal, en donde la utilizacin de los recursos es
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deficiente, y hay una gran dificultad para mostrar la informacin, a una administracin estndar y formal, en donde exista una planificacin mas detallada y estimada, la cual permita identificar los problema antes de que estos se produzcan, y en donde exista una herramienta que permita analizar la informacin con mas detalle, minuciosamente, con el fin de mejorar y aumentar la calidad y eficiencia de la gerencia . En la figura nmero 5 se puede observar grficamente la lnea del rediseo a realizar. Figura N5: Lnea de Rediseo.

7. DESARROLLO DEL TRABAJO

7.1. Anlisis de la Situacin Actual Para realizar un correcto anlisis de la situacin actual en que se encuentra la gerencia, hay que tener claro los puntos relevantes que se deben estudiar para llegar a obtener los mejores resultados al trmino del rediseo, estos temas de importancia sern la base del trabajo en estudio, y por medio de los cuales se ir descubriendo las principales falencias que presenta la gerencia, ya sea por factores internos o externos. Lo primordial para una administracin de proyectos adecuada, siguiendo un estudio de las mejores prcticas y los modelos conceptuales dictados en el marco metodolgico, y enfatizando las necesidades de la gerencia en cuanto al control de sus proyectos, cuando estos ya estn en desarrollo, se basa en una estructura formal de prcticas de trabajo, y en una herramienta de administracin adecuada, lo cual permita llevar un control y seguimiento exhaustivo de los temas ms relevantes para la gestin de los proyectos segn sus propias metodologas. Esta estructura debe integrar el seguimiento y control de las reas de conocimiento

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impartidas por las metodologas estudiadas ms relevantes para la gerencia al momento de analizar y gestionar su cartera. Por esto mismo, el anlisis de la situacin actual sobre los procesos que se llevan a cabo en la administracin de proyectos por parte de la gerencia, contar por un lado con el estudio general de la gerencia, en el cual se analizar la cantidad de recursos, de proyectos, y la manera en que estos se administran, y por otro lado, con un anlisis ntegro de cada una de las cuatro reas que componen la gerencia, cuales son las respectivas herramientas utilizadas, y cuales son las reas de conocimiento integradas en cada una de ellas. Cabe destacar que la gerencia actualmente enfatiza sus esfuerzos de gestin en las reas de administracin del presupuesto, administracin de la planificacin del tiempo y alcance, el control de riesgos, y en la administracin de los recursos. 7.1.1 Anlisis General: Para poder definir correctamente los procedimientos actuales seguidos por la Gerencia, lo primero que se realiz fue el estudio de las cifras mas significativas que se deben tener en cuenta para el correcto rediseo, ya que este tendr una gran influencia en la Gerencia respecto a la cultura organizacional y las prcticas que se llevan a cabo hoy en da. Con este estudio se observ que la cantidad de personas involucradas en la Gerencia, dedicadas al desarrollo, administracin, y mantencin de sistemas, las cuales sern participes de los futuros cambios, es de aproximadamente 250 personas. Todos estos recursos en conjunto llevan a cabo la inmensa cartera de proyectos que tiene la Gerencia, el nmero de proyectos que se desarrollan anualmente asciende a 130 aproximadamente. A medida que los proyectos se van concretando, en su mayora aparecen nuevos requerimientos, los cuales implican la aparicin de proyectos adicionales, a estos se les llama mantenciones, las cuales anualmente llegan a ser 750 aproximadamente (ltimos dos aos), estas mantenciones son producto de fallas (40%) o bien de mejoras (60%). Se puede observar que los nmeros son bastante grandes, esto provoca una gran dificultad al rediseo ya que este debe estar muy alineado a los objetivos de las respectivas gerencias, con el fin de que las personas involucradas no presenten una fuerte resistencia frente a los cambios en la organizacin y prcticas de trabajo definidas. 7.1.2 Anlisis detallado de cada Gerencia: Al realizar el estudio de la situacin actual en que se encuentra cada gerencia respectiva en relacin al control y seguimiento de los proyectos, se pudo observar que cada una de ellas cuenta con su propio sistema de administracin de

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proyectos, en los cuales cada una utiliza su propia herramienta de software. Esto provoca la existencia de cuatro repositorios de datos diferentes lo que dificulta el trabajo de la alta administracin para la gestin de la cartera de proyectos. Por otro lado se tiene que ninguna de las gerencias trabaja con un sistema de prcticas de trabajo estructurado, y no existe una manera formal de seguimiento de los proyectos, sino que cada Gerencia sigue sus proyectos por medio de reuniones peridicas entre los responsables, las cuales no tienen una estructura definida. Sistema de administracin de proyectos Gerencia P&S VPT1: Esta gerencia actualmente trabaja con un sistema desarrollado internamente el cual opera basado en fichas de proyectos. La herramienta utilizada es una pgina Web por medio de la cual los jefes de proyecto ingresan el seguimiento de los proyectos. Este seguimiento incluye el ingreso de los riesgos que van presentando los proyectos, los recursos que participan en el desarrollo del proyecto, la planificacin y sus respectivos semforos de atraso, los costos que involucra el proyecto a la fecha, y los puntos de funcin del proyecto (anlisis para medir el tamao del proyecto). Adems cuenta con una serie de ventanas en las cuales el usuario puede observar el historial de los riesgos y replanificaciones del proyecto. Hay que notar eso si que el proceso de observacin de este historial es muy bsico y la informacin es bastante confusa, lo cual provoca inconvenientes al momento de anlisis. Esta herramienta est ms enfocada en el registro de informacin necesaria para reportar al usuario los avances de cada proyecto en particular, pero no cuenta con un sistema de tableros de control adecuado para el anlisis de los datos. Otro problema que presenta esta herramienta es que no tiene un control de acceso habilitado. Sistema de administracin de proyectos Gerencia P&S PAX: Por su parte, la gerencia encargada del desarrollo de sistemas para pasajeros es la ms avanzada en cuanto a la administracin de sus proyectos y la que ms nfasis le ha dado al tema en los ltimos aos, el problema est en que slo se ha preocupado de su propia rea, lo cual es lgico, pero a la vez problemtico ya que en algunas ocasiones todo el trabajo realizado ha sido en vano. Esta Gerencia, al igual que la anterior, trabaja con un sistema desarrollado internamente utilizando MS-Access y base de datos SQL. Esta herramienta es bastante ms compleja que la desarrollada por la Gerencia VPT ya que cuenta con un seguimiento ms detallado y estructurado de los proyectos, en el cual se observa un estudio exhaustivo de los riesgos y atrasos que presentan los proyectos, como tambin de la gestin de los recursos, la planificacin, y el presupuesto de los proyectos. El sistema entrega tableros de control con toda esta
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P&S: Procesos y Sistemas

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informacin, pero bsicos, en los cuales se puede observar el avance del proyecto, sus semforos de riesgo, y sus replanificaciones. La herramienta est orientada principalmente a la gestin interna de los proyectos y al igual que la anterior, no cuenta con un control de acceso habilitado. Sistema de administracin de proyectos Gerencia P&S Carga: La gerencia de P&S Carga es la que menos ha desarrollado un sistema ntegro para la administracin de los proyectos, esta slo cuenta con una planilla de registro sobre el avance de los proyectos por medio de MS Excel, la cual es muy pobre al momento de requerir informacin. Sistema de administracin de proyectos Gerencia P&S Soporte: Por su parte la gerencia de soporte utiliza funciones estndares de SAP que se encuentran disponibles actualmente en la empresa. Con estas funciones la Gerencia tiene la posibilidad de realizar anlisis desde la perspectiva de los costos, esfuerzo (en horas) y porcentaje. 7.1.3 Diagnstico de la Situacin Actual Con la descripcin de la situacin actual es posible tener una visin del proceso de administracin de proyectos por parte de las cuatro gerencias, como se lleva a cabo el control y seguimiento de los proyectos en cada una de ellas, y cual es la percepcin de la alta administracin al respecto. En todo rediseo lo ms importante es el contraste que se obtiene entre esta situacin actual y la situacin deseada acorde a los objetivos estratgicos de la empresa y a las mejores prcticas, y con ello poder llegar a un diagnstico que permita guiar los esfuerzos del rediseo. Dicho diagnstico debe contemplar las brechas que existen entre la situacin existente y la visin de la empresa. En este caso tambin se debe destacar los objetivos y la visin de la Gerencia de Informtica y Procesos. El objetivo principal de LAN en todos sus rediseos es la eficiencia en costos. En los ltimos aos esto ha tomado particular relevancia debido a las difciles condiciones que han afectado a la industria del transporte areo. El elevado precio del combustible y la fuerte competencia que presentan las aerolneas de bajo costo o low cost, ha generado en las lneas areas tradicionales como LAN, la necesidad de crear procesos mas eficientes con el fin de subsistir en el mercado. Para dar una visin de los objetivos perseguidos por la empresa se dictar la misin de esta, la cual dice: Crearemos valor para nuestros clientes, empleados, accionistas y la comunidad regional. Logrando la primera preferencia en el transporte areo de carga y pasajeros en todas las rutas que operemos liderando el mercado latinoamericano. Para ello nos esforzaremos en alcanzar un ptimo nivel de
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seguridad. Crearemos lealtad en nuestros clientes en cada una de las relaciones y contactos, nos distinguiremos por la cordialidad en el servicio. Lograremos un importante crecimiento con rentabilidad mediante procesos eficientes y motivando a nuestras personas para lograr excelencia en el servicio y mximo desarrollo personal" Por su parte, la Gerencia de Informtica y Procesos tiene como visin hacer que los procesos sean una ventaja competitiva. Para consolidar esta visin, la gerencia se basa en la Gestin por Procesos, lo cual significa poner los procesos como elementos centrales sobre los cuales se rigen todas las acciones de mejora de la operacin. El diagnstico es el anlisis entre la situacin actual y los objetivos estratgicos de la empresa y de la gerencia. Tomando esto en cuenta se puede concluir lo siguiente: - Inexistencia de una estructura formal de equipos de trabajo. Es necesario disear la organizacin de trabajo nica y formal para las cuatro gerencias, en donde el seguimiento de los proyectos se realice de la misma manera, con un mismo sistema, en donde las partes involucradas puedan reunirse de manera estructurada con la alta administracin, y esta pueda llevar un control directo de los avances, riesgos, compromisos, y esfuerzos de una sola manera, la cual ayude a optimizar el tiempo y los costos implicados. - Inexistencia de un sistema estructurado de procedimientos y prcticas de trabajo. Al haber cuatro sistemas diferentes y propios de cada rea, la alta administracin debe darse el trabajo de controlar de cuatro maneras diferentes el seguimiento de los proyectos, esto por un lado requiere de una mayor cantidad de tiempo, y por otro provoca una mala utilizacin y control de los recursos y los datos respectivos. Se necesita el diseo de un sistema de procedimientos y prcticas de trabajo estructurado en la que estos equipos puedan llevar un control directo de los proyectos en conjunto con la alta administracin, y la cual sea estndar para las cuatro gerencias con el objetivo de reducir los costos y el tiempo de trabajo. - Inexistencia de un repositorio nico de datos. Las cuatro gerencias trabajan con herramientas diferentes para el seguimiento de los proyectos, esto provoca una duplicacin de los datos para el anlisis final y dificulta al momento de la revisin de los avances por parte de la alta administracin.
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Es necesaria la definicin de una nica herramienta de administracin de proyectos con la cual trabajen las cuatro gerencias en conjunto, para que as los datos no se dupliquen, y el anlisis sea ms eficiente en cuanto a los costos, riesgos, tiempo y recursos. 7.2. Enfoque y lineamientos del Rediseo La globalizacin de la competencia, el incremento de la exigencia de los clientes, la reduccin del ciclo de vida de los productos, el creciente nmero de fusiones y asociaciones estratgicas, la complejidad de las estructuras organizativas, la necesidad de reduccin de los lead-time productivos y los costos, el aumento del papel que juegan las tecnologas de la informacin y la reduccin de su ciclo de vida, son factores con los cuales las empresas deben lidiar a diario. Los modelos tradicionales no ofrecen soluciones a los problemas que esta presin crea en las empresas y se convierten en un obstculo para gestionar el negocio. El rediseo de procesos es un mecanismo para la adaptacin de la empresa a esta presin del entorno que parte del entendimiento de la misma como un conjunto de procesos optimizables. El alcance del rediseo puede ser variable concretndose siempre en la reformulacin de la secuencia de actividades del negocio que, a partir de unas entradas y utilizando recursos aaden un valor, produciendo un output para el cliente interno o externo. El siguiente rediseo se centra en la organizacin del trabajo enfocado a la administracin de proyectos para la Gerencia de Informtica y Procesos de la empresa, para esto se quiere proponer una nueva estructura de equipos de trabajo, en donde se definan correctamente los roles y la metodologa, con lo cual se podr aspirar a una estandarizacin de las prcticas para administrar los proyectos de todo el conjunto de reas de la gerencia, como sus requerimientos, mecanismos y planificaciones. Por otro lado, se estudiar y evaluar la instalacin de una herramienta nica para la administracin de los proyectos. Definir esta organizacin del trabajo es necesario porque se requiere establecer y mantener una poltica organizacional para planear los procesos como tambin proveer los recursos adecuados para ejecutarlos e invertir en aquellos que ms renten el negocio. Se necesita asignar las responsabilidades y autoridades pertinentes para ejecutar los procesos, desarrollar los productos de trabajo y proveer los servicios del proceso. Se quiere poder cautelar el cumplimiento de plazos, costos, y alcances de los proyectos y tambin se quiere apoyar la obtencin de beneficios comprometidos en los proyectos.

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El alcance de este rediseo ser definir la estructura nica de trabajo para la administracin de proyectos dentro de la Gerencia, la cual debe adecuarse y alinearse a todas las reas de esta y sus objetivos estratgicos. La implementacin de este rediseo, as como tambin la implementacin de la herramienta definitiva para la administracin de los proyectos, quedan fuera de los alcances del trabajo por limitaciones de tiempo. 7.3. Diseo y definicin de los equipos y prcticas de trabajo para el seguimiento y control de los proyectos. El rea de proceso enfocada al Seguimiento y Control de Proyectos cumple el propsito de proveer la informacin acerca del progreso del proyecto para poder tomar las acciones correctivas apropiadas cuando la ejecucin del proyecto se desva significativamente del plan. Para poder tomar estas acciones cuando los problemas aparecen, y para poder hacer una gestin de la demanda de la forma ms correcta posible, es necesario que la organizacin cuente con una estructura formal de equipos de trabajo, en donde los participantes de cada proyecto en particular, desde el lder hasta los analistas propios del proyecto, se renan peridicamente a lo largo de su desarrollo. Tambin es importante que esta estructura permita a la alta administracin de cada gerencia llevar un control directo de cada proyecto para planificar la demanda de estos correctamente. El diseo de la estructura de la organizacin cuenta con la constitucin de Mesas de Trabajo, las cuales podrn detectar y corregir oportunamente las desviaciones significativas que amenacen los objetivos del proyecto. El objetivo de estas Mesas es obtener una visibilidad ms amplia y estndar de los proyectos por parte de la Gerencia de Informtica y Procesos, esto le permitir mejorar el cumplimiento de plazos, costos y alcance por parte de cada rea y asegurar el cumplimiento de estas, lo cual conllevar a lograr un mayor retorno de la inversin. 7.3.1 Constitucin Mesas de Trabajo Se definieron tres niveles de mesas de trabajo, en donde cada uno cumplir sus propios roles, el nivel mas alto se compone de una Mesa Ejecutiva, el segundo nivel est compuesto por mesas llamadas Mesas de Negocio (el nmero de mesas de Negocio depender de la envergadura de cada gerencia), mientras que el tercero lo componen las Mesas de Ejecucin, en donde habr una por proyecto.

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Figura N6: Constitucin Mesas de Trabajo

Los roles de cada mesa se presentan a continuacin: Mesa Ejecutiva: el rol de esta mesa se caracteriza por tener un carcter estratgico y centrarse en la coordinacin, las tareas respectivas son las siguientes: - Definiciones estratgicas. La mesa debe entregar las directrices que se deben llevar a cabo para los sistemas y procesos de cada rea respectiva. Adems debe hacer un seguimiento de los tableros de control respectivos para tener una continuidad operacional sobre los proyectos. Por otro lado debe cumplir con la administracin del mapa de procesos y sistemas de su respectiva rea estratgica. - Seguimiento proyectos claves. Debido a la importancia de algunos proyectos y el impacto que estos provocan en la organizacin, la Mesa Ejecutiva debe adems de participar en su seleccin, priorizar y controlar estos proyectos ms claves (20% cartera). Para esto se encargar de llevar un control transversal que le permita tener el control de los temas ms relevantes como la inversin, los costos, y el impacto estratgico que tenga el proyecto. - Mirada transversal.

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La Mesa Ejecutiva debe encargarse de la coordinacin entre las mesas de negocio. En particular debe controlar el balance de los recursos, el macro de las priorizaciones y la resolucin de los problemas de no acuerdo. Mesa de Negocio: el rol de esta mesa se separa en tres puntos, primero debe encargarse de revisar nuevas iniciativas, segundo debe realizar un seguimiento mensual de los proyectos, y tercero debe registrar los compromisos. Las tareas especficas son las siguientes: - Administracin Plan de Trabajo. Por un lado la Mesa de Negocio debe encargarse de la metodologa de priorizacin y de la administracin de planificaciones. Las tareas puntales son: 1. La aprobacin de iniciativas en donde se debe exigir el Business Case2. 2. Administracin directa del cruce oferta vs demanda, es decir, regentar las variables involucradas al momento de requerir un proyecto, ya sea los costos involucrados, los recursos necesarios, los compromisos, entre otros. 3. Revisin detallada de las prioridades y sus cambios. 4. Administracin de los cambios que se van dando en cuanto a los alcances, costos y plazos. 5. Aprobacin de presupuestos. - Seguimiento de Proyectos. Tambin esta mesa debe encargarse de llevar a cabo el seguimiento general de los proyectos, del 100% de la cartera. El seguimiento cuenta con las siguientes actividades: 1. Revisin de los cumplimientos del plan de avances, costos y alcances. 2. Anlisis de los riesgos y las desviaciones que enfrentan los proyectos. 3. Seguimiento de las implementaciones y cumplimiento de compromisos del Business Case. Mesa de Ejecucin: el rol principal de las mesas de ejecucin es el seguimiento y control directo de los proyectos y sus avances. Las tareas por cumplir son:

Business Case: Documento desarrollado en el punto 7.4.1 Diseo y Definicin de Gestin de Requerimientos

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- Seguimiento de Proyectos. 1. 2. 3. 4. 5. Realizacin de un seguimiento semanal del proyecto. Administracin de contingencias y riesgos. Administracin de los presupuestos. Elaboracin y obtencin de definiciones. Elaboracin del plan de presentacin de iniciativas, es decir, la elaboracin del Business Case y la Prioridad Metodolgica.

Luego, habiendo constituido las mesas y sus roles, podemos entrar a definir la composicin de estas mesas, quienes sern los participantes de ellas, y de que manera estos participantes llevarn el control de los proyectos en cada una de las gerencias, para llegar a obtener una administracin de los proyectos mas eficiente en donde exista una correcta planificacin y se puedan resolver las variantes con anticipacin y por medio de una informacin detallada y actualizada al tiempo real. 7.3.2 Composicin Mesas de Trabajo Mesa Ejecutiva: La mesa ejecutiva, al ser la mesa encargada de dar las directrices en la administracin, y de llevar a cabo la coordinacin de las mesas de negocio, preocupndose de las interacciones entre ellas y de los proyectos de mayor envergadura, se compone por la alta administracin de la gerencia de Informtica y Procesos, en conjunto con los lderes de cada mesa de negocio. As logra llevar un control de los proyectos y de los problemas de mayor relevancia dentro del seguimiento de ellos. Mesa de Negocio: Los participantes de las mesas de negocio sern los responsables de llevar a cabo la direccin y el control de los proyectos directamente, y que estos se desarrollen de la forma ms eficiente posible, respondiendo a los problemas y riesgos presentes. La composicin de estas mesas cuenta con un participante lder, quien se encargar de llevar el mando de la mesa, dirigiendo las reuniones y definiendo las tareas a realizar. Luego se encuentran los participantes de la mesa propiamente tal, los cuales deben llevar un control directo de sus proyectos, preocupndose de todos los factores en los que se involucra, deben tener presente los riesgos de cada proyecto, los atrasos que presentan, y los recursos que participan en cada uno de ellos. La mesa de negocio tambin debe estar compuesta por convocados especiales, que corresponden a los lderes de las mesas de ejecucin (jefes de proyecto), quienes deben encargarse de presentar los avances de cada proyecto, el status de los proyectos ms crticos, y las iniciativas con sus respectivos Business Case. Mesa de Ejecucin: La mesa de ejecucin es la que realiza directamente el proyecto, esta mesa es dirigida por el jefe de proyecto, el cual debe encargarse de que el proyecto se lleve a cabo de la forma deseada, presentando los avances a la mesa de negocio respectiva y presentando las iniciativas que se van dando. Los dems participantes de cada mesa de ejecucin son los propios analistas, que corresponden a las personas encargadas del desarrollo del proyecto y de que este se realice de la forma deseada.
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7.3.2.1 Composicin mesas de trabajo para la gerencia en estudio Teniendo claridad de cmo se componen estas mesas, es necesario especificar como se deben constituir estas en cada una de las reas, para as poder validar la organicidad del diseo. Luego, la composicin de estas mesas en la organizacin ser de la siguiente manera: Una mesa ejecutiva, la cual la compondr la alta administracin, esta se har cargo del control de las mesas de negocio existentes en las cuatro reas. Para la gerencia de pasajeros, que es la de mayor tamao dentro de todas, se requiere la composicin de cuatro mesas de negocio, estas mesas sern la mesa de negocio Servicios, mesa de negocio Comercial, mesa de negocio Canal Venta, y mesa de negocio Gestin Pasajeros, cada una encargada del control de los proyectos para cada una de las reas respectivas como el nombre lo indica. Para la gerencia VPT Tcnica, se requiere de dos mesas de negocio, la mesa de negocio Mantenimiento y la mesa de negocio Operaciones. Luego, para las dos gerencias restantes, carga y soporte, se requiere de una mesa de negocio por gerencia ya que la magnitud de estas reas no implica mayor cantidad. Luego, la cantidad de mesas ejecutoras por rea ir variando segn la cantidad y envergadura de los proyectos que se vallan desarrollando da a da en la gerencia. 7.3.3 Contenido Agenda Mesas de Negocio Dentro de esta estructura, es importante definir el contenido de la mesa de negocio, quienes representan el ncleo de operaciones de la gestin. Por medio de ellas se llevar a cabo el control directo de los avances y status de la cartera. El contenido de la agenda de estas mesas estar compuesto por tres etapas, las cuales sern guiadas y dirigidas por el lder de cada mesa. Figura N 7: Contenido Agenda Mesas de Negocio

- Nuevas Iniciativas. En esta etapa se deben presentar las nuevas iniciativas existente, o los nuevos proyectos que se requieran desarrollar para la gerencia. En esta etapa tambin es importante que se realice un estudio exhaustivo de la gestin de la demanda, es decir, preocuparse de las demandas que traen consigo estas nuevas iniciativas y proyectos, principalmente la demanda de recursos, para tener un control de los recursos disponibles; otro tema

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importante a revisar es la gestin de la prioridad, hacer el ranking de los proyectos para as dirigir los esfuerzos a los proyectos de mayor importancia. - Seguimiento. Se debe realizar el seguimiento ejecutivo del proyecto. Los participantes debern revisar en cada reunin los tableros de control presentes, y sus respectivos indicadores, con el fin de gestionar los riesgos, el status de los proyectos, y las varianzas que se van dando con respecto a la planificacin actual. Otro punto que se debe tocar en esta etapa es el desarrollo de las nuevas planificaciones frente a las variantes expuestas, cmo se solucionarn los problemas presentes y que se requerir para ello. - Seguimiento Ex-Post. Se realizar una revisin de los recursos reales que se utilizan en el proyecto, y se revisarn los compromisos de los proyectos terminados, con el fin de analizar las varianzas que estos presentaron y como estas se resolvieron para poder tener un mayor control frente a iniciativas y proyectos futuros. Finalmente, para tener una correcta operacin por parte de las mesas de trabajo, y que las sesiones se realicen de la manera correcta, peridicamente, es necesario definir las variables mas importantes involucradas en su operacin, estas variables de operacin son las siguientes: inicio da de sesin hora cita lugar periodicidad citatorio duracin sesin secretario de la mesa antecedentes

Con todo este rediseo de los equipos de trabajo y sus respectivas prcticas se lograr que las cuatro reas de la gerencia funcionen de una misma manera y con las mismas herramientas, esto llevar a la alta administracin a lograr un mayor retorno de la inversin y a disminuir los cambios en costos, alcances, y tiempos. Para observar con mayor claridad este rediseo de los equipos y prcticas de trabajo para la gerencia se presenta la siguiente figura:

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Figura N 8: Mapa rediseo equipos y prcticas de trabajo.

7.4. Diseo y definicin de los procesos y procedimientos para la administracin de los proyectos. Para poder llevar un plan de proyecto documentado, a partir del cual se comunique el estado, se puedan tomar acciones correctivas, y se pueda determinar el progreso del proyecto por parte de las mesas, comparando el trabajo real con el trabajo ideal definido en un principio, se dise una estrategia uniforme de seguimiento y control de proyectos para la Gerencia, desde la presentacin de iniciativas, hasta el trmino del proyecto. Esta estrategia juiciosa ser con la cual cada una de las gerencias deber trabajar para la administracin de sus proyectos. Para poder disear los pasos requeridos para esta adecuada administracin, se defini el proceso macro existente en la gerencia para la administracin y seguimiento de los proyectos que actualmente se llevan a cabo. Este proceso cuenta con tres etapas esenciales, las cuales entregan una perspectiva general del trabajo en la organizacin. La primera etapa macro es la Gestin de Requerimientos, etapa en donde se crean y presentan las iniciativas que se van requiriendo da a da en la organizacin. Luego viene la etapa de Seguimiento y Control de los proyectos, en donde se estudian todos los procesos requeridos para el seguimiento minucioso de los proyectos y sus variantes. Por ltimo se tiene la etapa Ex - Post en la cual se disearn los procesos necesarios para una correcta evaluacin de las tareas realizadas, el anlisis de resultados, y la creacin de acciones proactivas y correctivas.

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Figura N9: Flujo macro en la Administracin y Control de Proyectos

7.4.1 Diseo y definicin de Gestin de Requerimientos El objetivo de la gestin de requerimientos es administrar los requisitos de los elementos del proyecto y sus componentes e identificar consistencias entre estos requisitos, el plan de proyectos y los elementos de trabajo. Se deben declarar los objetivos iniciales del proyecto para no desviarse en el camino. En este proceso se deben de gestionar todos los requisitos del proyecto, tanto los requisitos tcnicos como los requisitos no tcnicos. Estos requisitos han de ser revisados conjuntamente con la fuente de los mismos as como con las personas que se encargarn del desarrollo posterior y sus respectivos esfuerzos a comprometer; se debe definir lo que se va a realizar, precisar la rentabilidad completa del proyecto y establecer los compromisos y sus formas de medicin. Para poder cumplir con estos objetivos y llegar a obtener una gestin de requerimientos nica, estructurada y formal para las cuatro gerencias, lo primero que se realiz fue la construccin del flujo del proceso de Gestin de Requerimientos, con este flujo se pudo obtener los documentos especficos para la correcta gestin. En la figura N8 se observa grficamente el proceso y los respectivos pasos a realizar para la gestin de requerimientos de la gerencia.

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Figura N10: Flujo Gestin de Requerimientos

Siguiendo el proceso se puede observar que en un principio se debe realizar la Presentacin de la Iniciativa, en este paso la Mesa de Ejecucin respectiva deber crear un documento llamado Propuesta de Solucin, el cual debe entregarlo a la Mesa de Negocio, la cual evaluar la propuesta. El documento debe incluir un pequeo resumen de la iniciativa propuesta, en donde se indique la problemtica presentada, los objetivos perseguidos, la solucin propuesta y sus alcances, los beneficios que trae consigo el desarrollo de la iniciativa, la inversin estimada para dar inicio al proyecto, y el plazo de duracin del proyecto (en meses).3 Presentada la iniciativa, la Mesa de Negocio debe estudiarla y decidir si es factible para la empresa con lo cual formula y entregar la resolucin. Si la resolucin por parte de la Mesa de Negocio es positiva, la Mesa de Ejecucin debe comenzar con la construccin del Business Case, el cual representa un documento de formalizacin de un requerimiento para la ejecucin de un proyecto o iniciativa de mejora, y como tal; debe ser escrito en un lenguaje de alto nivel en trminos del negocio. Su tiempo de confeccin depender de la envergadura del proyecto, pero debe ser oportuna a los procesos de presentacin y priorizacin, y la informacin incluida en l debe ser concreta, precisa y completa en cuanto a los aspectos claves del proyecto en cuestin.
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Para ver detalles del documento Propuesta de Solicun buscar en anexo N 1.

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El detalle del Business Case, compuesto por medio de una planilla Excel, es de la siguiente manera:4 - Nombre del Proyecto. Nombre con el que se denominar al proyecto o iniciativa de mejora. - rea Solicitante: Mesa: Comit de ejecutivos pertenecientes a una Mesa de Negocio en particular encargado de tomar decisiones con respecto a las inversiones asociadas al negocio en cuestin. Este comit es el encargado de estudiar cada documento Business Case y establece qu proyectos o iniciativas sern desarrolladas y en qu perodo. Gerencia: Nombre Corporativo de la unidad organizativa que se ver beneficiada con la ejecucin del proyecto o iniciativa de mejora. Subgerencia: Nombre Corporativo de la sub-unidad perteneciente a la gerencia que se ver beneficiada con la ejecucin del proyecto o iniciativa de mejora. - Descripcin General. En su primera fase, el Business Case debe incluir una descripcin general completa del proyecto o iniciativa de mejora a realizarse. Es general en el sentido de que no es necesario profundizar en detalles. Debe ser completa, ya que debe incluir todos los aspectos que sean relevantes y que permitan comprender y poner en contexto la importancia de su realizacin. Respuestas al Qu?, Por Qu?, Quines?, Cundo? y Cmo? son fundamentales para el desarrollo correcto de este punto. - Objetivos Perseguidos. Objetivos Estratgicos de Negocio: Se deben sealar los Objetivos Estratgicos definidos por la alta administracin que estaran asociados a la iniciativa. Tambin es muy importante sealar el nivel de impacto que provoca el proyecto o iniciativa sobre cada objetivo estratgico asociado. Otro punto importante es que se debe especificar todos y cada uno de los objetivos estratgicos impactados, al menos especificar uno. Objetivos Especficos: Se debe enunciar todos y cada uno de los Objetivos Especficos que se esperan alcanzar con la ejecucin del proyecto requerido. Cada Objetivo especfico debe contar adems con un

Para ver detalles del documento Business Case buscar en anexo N 2.

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valor meta para el cual el objetivo es alcanzado y con un sistema de medicin definido. - Procesos. Al igual que los objetivos, en el documento se debe identificar e indicar la totalidad de los procesos relacionados directa o indirectamente con el desarrollo del proyecto o iniciativa. Para esto es necesario basarse en el mapa de procesos de la unidad de negocio correspondiente. Si adems los procesos asociados cuentan con un levantamiento a nivel SDM5, se hace necesario adjuntar la informacin disponible (diagramas y narrativa de los procesos). Son Procesos Claves todos los Procesos de Negocio (que conforman la cadena de valor) y aquellos Procesos de Apoyo que cumplan los siguientes criterios:

Impactan Objetivos Estratgicos Tienen Alto Nivel de Criticidad (Rendimiento Insuficiente)

Es importante tambin sealar el impacto que provoca el proyecto sobre cada Proceso involucrado. - Puntos de Funcin. Se debe sealar los puntos de funcin que involucra el proyecto considerando tanto el ciclo tradicional de desarrollo como la fase de Levantamiento de Procesos. Para el clculo de los puntos de funcin asociados al levantamiento de procesos se considerarn 25 puntos de funcin por cada Mes Hombre de Profesional Procesos/IT requerido. - Necesidad del Proyecto. Es necesario clasificar el grado de necesidad asociado al desarrollo del proyecto o iniciativa segn las siguientes definiciones: a) Higinico: Proyectos de necesidad bsica y de carcter imprescindible para la organizacin en un plazo determinado. Nacen producto de la necesidad de adelantarse a la actualizacin o incorporacin de leyes, certificacin de normas, y a cambios en la regulacin de la industria entre otras cosas. Suelen estar asociados a garantizar la continuidad operacional de la compaa en el futuro. b) Mandatorio: Proyecto que debe abordarse por ser un mandato de la ley o bien de la alta administracin de la compaa.
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System Dynamic Model: Diagramas que representan la estructura sistmica (Diseo) de cada uno de los Procesos de la compaa (Negocio y Apoyo).

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c) Negocio: Proyecto que surge producto de la necesidad de eficientar los procesos de negocio de la compaa, apuntando a los objetivos estratgicos establecidos por la alta administracin. - Evaluacin Econmica. Debe indicarse una descripcin simplificada y general de la evaluacin econmica del proyecto, sealar los Indicadores de rentabilidad (VAN / TIR). - Riesgo. El riesgo se obtiene automticamente por la planilla al darle valor a las variables siguientes: Tiempo esperado para su ejecucin Puntos de funcin (Tamao) Riesgos cualitativos asociados Tipo de solucin (La adquisicin de un software de mercado implica menor riesgo que el desarrollo) Estado de levantamiento de procesos

El valor asociado a cada variable tiene asignado un puntaje. El riesgo corresponde a la suma ponderada de los puntajes asignados a las variables que lo componen. Cada una con un mnimo de 1.0 y un mximo de 2,5 (Esto se explica con mayor detalle en el punto de Riesgos) - Factor de Priorizacin. Todo Business Case debe contemplar el factor de priorizacin del proyecto presentado, esto para poder darle la prioridad correcta al proyecto en el momento de desarrollo. El Ranking de un proyecto es un valor que se utiliza para determinar su prioridad relativa frente a otros proyectos. Este valor es calculado automticamente a travs de la planilla, mediante la siguiente frmula:

Ranking =

Costos VPBeneficios VP

[ Puntos _ de _ Funcin * Riesgo] [ Puntos _ de _ Funcin * Riesgo]

VAN

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En donde VPBeneficios equivale al Valor Presente de los flujos asociados al Ingreso y/o Ahorro esperados para los 5 aos de anlisis; y VPCostos corresponde a su equivalente en costos incluyendo la Inversin Inicial. Tanto el Valor Presente del Beneficio como el del Costo es calculado automticamente en la planilla a partir del ingreso de los flujos correspondientes. (Costos y Beneficios para los perodos de anlisis estipulados, Inversin inicial en infraestructura y contratos.) - Documentos de Entrada. Se requiere hacer referencias a documentos tales como Propuesta de Solucin, Levantamiento de Procesos, Requerimientos, Anteproyecto, Asesoras, Auditoras, etc. Sealar todas las fuentes de informacin existentes para el desarrollo de la iniciativa, forma de acceso a cada documento y personas responsables. - Alcance. Describe el contexto general donde se circunscribe la iniciativa, haciendo hincapi en elementos relevantes como: Problemtica que se pretende resolver o justificacin del Proyecto o Iniciativa de mejora. reas involucradas, Roles asociados y Procesos impactados. Definicin de los objetivos globales que deben cumplirse. Caractersticas particulares del Proyecto. Aspectos dignos de destacar. Procedimiento empleado para asegurar que el proyecto incluye todo y slo el trabajo requerido (de qu manera se defini lo que haba que hacer y cmo se estim el trabajo requerido). Sealar responsables. Definicin y control de lo que est y lo que no est incluido. Sealar las soluciones alternativas evaluadas y qu tipo de soluciones son planteadas. Destacar si la solucin incluye slo Sw de mercado, slo Sw de Desarrollo de sw, o una combinacin de ambos.

Entrando en detalle, en cuanto al status del levantamiento de Procesos cabe destacar lo siguiente: a) FDMs total: Levantamiento de procesos completo hasta nivel FDM6 inclusive.
Function Dynamic Model: Diagramas que representan la estructura sistmica (Diseo) de cada Subproceso.
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b) FDMs parcial: Levantamiento de procesos completo hasta nivel SDM, nivel FDM incompleto. c) SDMs total: Levantamiento de procesos completo hasta nivel SDM inclusive. FDM no existe d) SDMs parcial: Niveles superiores a SDM completos, nivel SDM incompleto. Nivel FDM no existe. e) Otro: Cuando existe levantamiento de procesos, pero sobre la base de una metodologa o nomenclatura y notacin distinta a la definida como estndar corporativo. - Beneficios. Cuantitativos: Se deben sealar todos los logros y beneficios cuantificables que se pretenden alcanzar mediante la ejecucin del proyecto. El Beneficio Econmico consta de dos componentes, el Ingreso y el Ahorro. En la planilla, es necesario calcular el Valor Presente (o Valor Actual) de los Beneficios Econmicos esperados de la ejecucin del proyecto o iniciativa de mejora para un horizonte de 5 aos considerando como ao 0, el ao en que se desembolsar la Inversin Inicial. Es necesario tambin establecer claramente las condiciones de satisfaccin con respecto a los logros y beneficios que se obtengan, definiendo mtricas y mrgenes. Indicadores: Se requiere definir conceptualmente indicadores de desempeo o KPIs (Key Performance Indicators) que permitan monitorear y controlar en trminos cuantitativos el desempeo de la implementacin del proyecto o iniciativa de mejora. Al conceptualizar un indicador se debe definir qu se va a medir, en qu unidades, cmo se obtendrn los valores, quines sern los responsables de la calidad de los valores obtenidos, cul es el Valor Meta y cundo se espera obtener este valor (establecer hitos de control). Cualitativos: Se deben sealar todos los logros y beneficios esperados de la ejecucin del proyecto y que por sus caractersticas no puedan ser cuantificados ni medidos. Indicar los principales hitos del proyecto y situarlos temporalmente. (Carta Gantt) Es importante tambin sealar si se considera realizar seguimiento sobre la evolucin en el tiempo de los resultados obtenidos a partir de la ejecucin del proyecto. Explicitar cmo y cundo se piensa realizar, basndose en los puntos mencionados anteriormente.

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- Costos. Costo Interno: El Costo Interno se mide en MMHH (meses hombre), y considera la utilizacin de los Recursos Humanos necesarios para desarrollar las distintas fases del proyecto o iniciativa de mejora. stas son:

Levantamiento de Procesos Anlisis y Diseo Desarrollo Implementacin Capacitacin

Se debe sealar la cantidad en Meses Hombre de recursos a utilizar durante el transcurso del proyecto. Para ello se consideran las siguientes categoras: - Usuario Profesional - Usuario Tcnico/Administrativo - IT Procesos Profesional - IT Procesos Tcnico - Profesional externo - Tcnico externo El costo interno final es calculado automticamente por la planilla una vez que se hayan ingresado los valores asociados a la utilizacin de cada recurso. Los valores empleados por la planilla, consideran un factor adicional que incorpora el concepto del costo de oportunidad asociado a la utilizacin de recursos internos. Infraestructura: Incluye los desembolsos asociados a la adquisicin de Hardware, Software, y Comunicaciones. Incorpora la fase de implementacin y debe incluirse tanto el monto estimado para la Inversin Inicial (Desembolsos en el perodo 0) como los flujos (gastos recurrentes) correspondientes a los 5 perodos de anlisis. Contratos: Considera los desembolsos asociados a la adquisicin de software envasado, desarrollo de software por terceros, y servicios de consultora. En general, todos aquellos costos relacionados con la firma de contratos con terceras personas. Debe incluirse tanto el monto estimado para la Inversin Inicial (Desembolsos en el perodo 0) como los flujos (gastos recurrentes) correspondientes a los 5 perodos de anlisis. - Riesgos. El riesgo de un proyecto o iniciativa de mejora, se relaciona en forma directa con las siguientes variables:

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Tiempo esperado para su ejecucin. Mientras mayor sea el plazo estipulado, mayor ser el riesgo asociado el proyecto. Puntos de funcin (Tamao) Riesgos cualitativos asociados Tipo de solucin (La adquisicin de un Sw de mercado implica menor riesgo que el desarrollo) Estado de levantamiento de procesos. Mientras ms avanzado se encuentre el nivel de levantamiento al momento de desarrollar un proyecto, menor ser el tiempo a invertir en esta fase y por ende menor ser el riesgo asociado.

La mesa analizar estos factores y establecer el nivel de riesgos del proyecto. Cada uno de los factores antes descritos contempla un rango de riesgo parcial entre [1;2,5] El riesgo total es la suma ponderada del nivel de riesgo de cada factor, motivo por el cual conserva el rango de recorrido. De esta manera, un proyecto tendr un riesgo acotado si su indicador se encuentra entre [1;1,75] y un riesgo considerable entre [1,75;2,5]. documento muy formalizado para requerir el desarrollo de un proyecto, este documento que desarrolla la Mesa de Ejecucin es analizado por la Mesa de Negocios para su aprobacin, postergacin o rechazo.
Concluyendo, se puede observar que el Business Case demuestra un

Luego se tiene el siguiente paso dentro del proceso, el cual consiste en la autorizacin del desarrollo del proyecto, esta autorizacin por medio de la mesa de negocio, no es la autorizacin definitiva, ya que luego de que se autorice la realizacin del proyecto por medio de la mesa, y se le otorgue la prioridad respectiva, esta debe requerir la autorizacin del desarrollo al Comit de Inversiones (CCI), el cual debe autorizar el financiamiento del proyecto para su realizacin. Finalmente, obteniendo la autorizacin por parte del Comit de Inversiones, se procede al inicio del proyecto, en donde se crea la Planificacin del Proyecto, la cual contiene las tareas principales, tales como asignar y determinar los recursos necesarios, negociar los compromisos, crear una carta gantt detallada del desarrollo, detalle de los tiempos incurridos en cada etapa, anlisis de la oferta y demanda, entre otros. Es de real importancia que dentro de este paso se cree el proyecto en las funcionalidades de SAP ya que por medio de ellas se tiene un mayor control por la parte administrativas de la organizacin. Todo esto provee la base para ejecutar y controlar las actividades del proyecto para cumplir con los compromisos establecidos, al mismo tiempo involucra desarrollar un plan, teniendo en cuenta la interaccin con todos los participantes, obtener los compromisos del plan, y mantenerlo a lo largo del proyecto.
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Para tener una visin ms grfica del proceso por el cual las mesas de trabajo se interrelacionan para llevar una gestin de requerimientos adecuada y estructurada, se presenta la siguiente figura: Figura N 11: Proceso Gestin de requerimientos por parte de las Mesas de Trabajo.

7.4.2 Diseo y definicin del Seguimiento y Control de los Proyectos El propsito del seguimiento y control de los proyectos para la organizacin es proveer la informacin, tanto a los participantes del proyecto, como a la alta administracin, acerca del progreso del proyecto, para poder tomar las acciones correctivas apropiadas cuando la ejecucin de este se desva considerablemente del plan. La base de este seguimiento, es la planificacin del proyecto desarrollada en la gestin de requerimientos, a partir de la cual se contrasta el estado y se toman los planes correctivos. El progreso del trabajo se determina bsicamente comparando el trabajo real, analizando los recursos que se estn utilizando, y el tiempo que se est incurriendo en las tareas realizadas, con respecto al trabajo ideal definido en el Business Case desarrollado en la etapa anterior. Una desviacin significativa debe ser detectada oportunamente, por esto se han definido los procesos y tareas principales para las mesas de trabajo constituidas con el fin de responder a tales desviaciones de la manera ms eficiente posible.

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En la figura nmero 10 se puede observar grficamente el flujo del proceso para el seguimiento de los proyectos, en donde se observa la participacin de las mesas y sus respectivas tareas. Figura N 12: Flujo Seguimiento y Control de los Proyectos

Siguiendo el flujo se puede observar que cada una de las mesas de ejecucin debe llevar un control macro de la carta gantt del proyecto, en donde debe revisar este cronograma verificando las desviaciones que tiene con respecto a la planificacin inicial. La tarea de estas mesas se separa en dos partes, la primera es realizar un seguimiento semanal de los proyectos pertenecientes a cada una, en este seguimiento debern ingresar al sistema (herramienta a definir mas adelante) todas las actividades desarrolladas y por desarrollar, con sus respectivos riesgos. Tambin se deber ingresar los atrasos y sus respectivas causas y efectos. Este ingreso de informacin debe quedar documentado en una ficha de proyecto la cual se utilizar mas adelante para el anlisis por medio de la mesa de negocio. Por otro lado, los participantes de las mesas de ejecucin deben preocuparse de los cambios que se presentan a lo largo del proyecto, ya sea cambios en el alcance del proyecto, en los costos, o cambios en la planificacin de los recursos y plazos, informando estas solicitudes de cambio a la mesa de negocio en sus reuniones para acceder a ellos.

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La siguiente etapa de este proceso es el seguimiento mensual que rene a la mesa de negocio (mesa ejecutiva en caso de proyectos de mayor envergadura) con el lder de la mesa de ejecucin. En esta etapa los integrantes de la mesa debern realizar el anlisis de los proyectos por medio de las fichas de proyectos que cada mesa de ejecucin les entrega, en donde podrn observar las diversas variables y factores involucrados en el proyecto. Tambin debern revisar los tableros de control existentes (los cuales sern entregados por medio de la herramienta), con los cuales podrn llevar un control directo y exhaustivo de la planificacin, los costos, el presupuesto y los recursos pertenecientes a la gerencia, en definitiva estos tableros permitirn a la alta administracin llevar un control directo de la gestin de la demanda en la organizacin. Por otro lado, en este paso del proceso las mesas tambin deben llevar a cabo el control de los cambios, autorizar o rechazar los cambios solicitados, y replanificar el proyecto con estos cambios en las diferentes reas de proceso involucradas, como el alcance, los riesgos, recursos, plazos, costos y prioridad. Este proceso es rotatorio ya que cada proyecto sufre cambios da a da a lo largo de su desarrollo y a medida que estos ocurren las mesas deben estar atentas a ello y realizar el seguimiento pertinente ya que un cambio en un rea de proceso puede afectar a otra, para lo cual se necesita que las mesas controlen directamente estos cambios y sus respectivos efectos peridicamente. Cuando el proyecto es finalizado se requiere hacer el cierre de proyecto, para esto se solicita realizar formalmente el cierre, donde se presente el proyecto terminado y sus resultados, con todos sus cambios y desviaciones con respecto a la planificacin deseada en sus inicios, y todos los esfuerzos destinados en su desarrollo. Es importante tambin que este cierre se ingrese al sistema de la organizacin para que este reorganice los recursos, presupuestos y tiempos disponibles para una mejor gestin de la demanda por parte de las mesas de trabajo. 7.4.3 Diseo y definicin Evaluacin Ex Post en la administracin de proyectos A lo largo del trabajo se han definido los procesos necesarios para una gestin estructurada y formal sobre la administracin de proyectos de la gerencia, estos procesos han sido estructurados segn las mejores prcticas que actualmente se presentan por las diversas metodologas que apuntan a esta materia. Teniendo claras las mejores prcticas para un control adecuado de los proyectos, se definieron los mecanismos de control para una completa gestin de requerimientos y un detallado seguimiento sobre los proyectos, esto acompaado del diseo de una estructura nica y formal de equipos de trabajo los cuales se estructuraron siguiendo la base de la organizacin actual de la gerencia. Estos procesos de control incorporan el anlisis de las reas de conocimiento de la administracin de proyectos ms relevantes segn los modelos conceptuales
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estudiados, las que permiten llevar un anlisis completo en el desarrollo de los proyectos. Definidos los mecanismos de control adecuados para el desarrollo de los proyectos, con una gestin de requerimientos completa, un seguimiento y control de proyectos estructurado, y con la existencia de un sistema de equipos y prcticas de trabajo organizado, se obtuvo el diseo final de cmo se organizarn las cuatro reas de la gerencia de una manera nica y establecida, la cual les permitir llevar el control de sus proyectos de una manera completa y segura. Ahora bien, para que esta organizacin del trabajo, y la definicin de los mecanismos de control, puedan llevarse a cabo de manera de obtener la informacin precisa para el estudio de los diferentes factores e indicadores ms importantes para la gerencia, es necesario una tercera etapa en la cual se defina qu procesos e indicadores son los que las mesas de trabajo, por medio del seguimiento exhaustivo de control, necesitarn observar y analizar, para llegar a cumplir con los estndares de calidad necesarios para una administracin eficaz. El anlisis de estos procesos de gestin dentro de la gerencia ser una tarea integrada, en donde una accin, o falta de toma de esa accin, en un rea, generalmente afectar a las dems reas. Las interacciones pueden ser directas o indirectas, dependiendo de cul sea el campo involucrado en la accin. Por ejemplo, si tenemos que un proyecto sufre cambios en su alcance, implicara un cambio directo frente al costo, pero no necesariamente a la calidad del producto. Estas interacciones entre las reas de conocimiento de la administracin de proyectos implican una serie de cambios a lo largo del desarrollo de cada uno de ellos, y si la organizacin no se encarga de tomar un control directo sobre ellos, en donde se realice un seguimiento juicioso, respaldado en documentos y tableros de control adecuados, los resultados finales llegan a tener una gran diferencia con respecto a lo planificado inicialmente. Para definir los procesos e indicadores relevantes dentro de la gerencia, con el fin de que esta obtenga la informacin necesaria frente a posibles cambios en el desarrollo de los proyectos, y pueda actuar de manera correcta frente a problemas que se presenten en el futuro, es que se define la etapa de evaluacin Ex Post, en la cual las Mesas de Negocio puedan medir regularmente las reas de conocimiento respectivas de cada proyecto, y con ello identifiquen los cambios y varianzas significativas que se presenten en su desarrollo. Con esta evaluacin se podrn realizar estudios exhaustivos de verificacin, en donde se asegure que los resultados cumplen con los requisitos especificados en un comienzo. Haciendo un estudio ntegro, guiado por las metodologas planteadas al comienzo del trabajo, se pudo definir las reas de conocimiento e indicadores ms relevantes para la administracin de los proyectos dentro de la gerencia, y con ello se obtuvo los procesos controladores adecuados para la correcta evaluacin. El estudio cont con el anlisis de los requerimientos necesarios para las diferentes reas de conocimiento de la administracin de proyectos enfocndose en las
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necesidades de la gerencia, con esto se concluy que la evaluacin Ex Post que deben realizar las mesas de trabajo en la organizacin debe contar con reportes y tableros de control dirigidos al estudio de las siguientes reas: Gestin de Presupuesto Gestin de Puntos de Funcin Gestin de Recursos Gestin de Planificacin y Riesgos

La composicin de estos reportes viene dada por una planilla global (Tablero de Control), en la cual se muestre el seguimiento macro de los indicadores de gestin expuestos anteriormente, con el objetivo de que las Mesas de Negocio, o la Mesa Ejecutiva en caso de los proyectos de mayor relevancia, puedan de una manera sencilla, pero exhaustiva, ver el estado real de los proyectos. Esta planilla global debe incluir el estado actual del presupuesto, el estado de avance del proyecto, y en caso de que este se encuentre en estado de atraso, indicar por medio de un semforo que indique la magnitud del atraso. Para el caso de los riesgos, la planilla global tambin debe contar con un semforo que indique el estado de estos. Las Mesas Ejecutoras por su parte, son las encargadas de ingresar al sistema todos los datos de replanificacin y gestin para que as las Mesas de Negocio puedan dirigir los esfuerzos al estudio de ello directamente. Esto permitir a las Mesas de Negocio llevar un control macro, directo y completo de los indicadores, los cuales proporcionarn la informacin necesaria para tomar decisiones correctivas, y entregarn una adecuada visin del estado de los proyectos con respecto a los objetivos planteados en un comienzo. Por otra parte, se defini una serie de reportes, con datos que no aparecen en la planilla global, ya que no son necesarios para esa mirada, pero si lo son para un estudio ms detallado y promiscuo de los cambios que van sufriendo los proyectos, y que requieren de una mayor dedicacin y estudio para las Mesas de Negocio. Estas planillas detalladas proporcionarn a estas mesas informacin necesaria para el estudio y anlisis de las causas, efectos, e historiales en caso de cambios de alcance; presupuestos y planificaciones, como tambin permitirn llevar un anlisis crtico de cmo se estn gestionando los recursos en cuanto a los tiempos de asignacin, a su desempeo y a los costos que estos involucran. El seguimiento de estos reportes por parte de las respectivas mesas de trabajo se observa claramente en la siguiente figura:

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Figura N 13: Flujo Evaluacin Ex Post.

Como lo indica la figura, las Mesas Ejecutoras son las encargadas de ingresar el seguimiento de los proyectos al sistema, esta tarea la realiza el Jefe de Proyecto de cada mesa, en la cual debe semana a semana ir indicando las actividades realizadas, actualizando los costos que se incurren en el proyecto, los cambios en la planificacin y en el uso de recursos. La herramienta, al tener la informacin, ser capaz de crear las planillas nombradas, las cuales se definirn mas adelante, y con las que posteriormente las Mesas de Negocio podrn realizar el seguimiento respectivo. Este les permitir analizar los cambios que requiera el proyecto, los cuales deben definirlos en conjunto con la Mesa Ejecutora, que es la que realiza los cambios directamente. Para los proyectos de mayor envergadura, como tambin para los casos de extrema urgencia, en que se necesite de la autorizacin de la alta administracin, las Mesas de Negocio deben reunirse con la Mesa Ejecutiva la cual entregar las directrices a seguir. Al haber definido el proceso macro de los reportes para el correcto control de indicadores con los cuales contarn las mesas de trabajo, y teniendo una visin mas detallada del proceso de control ex post de los proyectos, se requiere definir al detalle estos reportes para cada una de las reas en cuestin, sus caractersticas principales, y los campos necesarios que se requieren, para una

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correcta evaluacin por parte de las mesas. Los detalles se presentan a continuacin. - Gestin de Presupuesto. Para que cada rea pueda gestionar internamente su presupuesto asignado, ya que actualmente no existe un control interno del presupuesto por parte de ellas, se defini una serie de reportes (planillas detalles), que entregarn la informacin necesaria de los costos reales y comprometidos que van generndose en el proceso de desarrollo de los proyectos. Para crear estos reportes, primero se tuvo que definir los campos en los cuales se utiliza parte del presupuesto, para as llevar un control ordenado y detallado del destino de los costos. Los costos se agruparon en tres campos que se definen a continuacin: Costo en Recursos Internos, Costo en Recursos Externos (contratos) y Costo en Infraestructura. Luego, los reportes definidos para la gestin del presupuesto en la administracin de proyectos de la gerencia son los siguientes: Figura N 14: Reporte Costos Totales.
Subgerencia Nombre Proy. P/M Rec. Internos Rec. Externos Infraestructura Ppto Comp Mes1 ---------- Comp Mes N Acumulado Saldo Costo Final

P/M = Proyecto o Mantencin

Por medio de una planilla de este tipo las mesas podrn observar y llevar el control de cual es el presupuesto inicial planificado para el proyecto y cuales son los costos totales comprometidos del proyecto a la fecha, lo cual entrega una visin clara de cunto es lo que se est utilizando y cuanto queda por usar. Este reporte tambin permite observar como vara el presupuesto original indicado en un principio y entregar la varianza producida en caso de cambios. Adems de esta planilla general se defini la creacin de otra planilla para observar mas al detalle el manejo del presupuesto, en la cual se puede gestionar el manejo de los costos mas minuciosamente, pudiendo observar prolijamente a que pertenece cada costo comprometido. El reporte tiene las siguientes caractersticas: Figura N 15: Reporte Costos Detallado.
Subgerencia Nombre Proy. Jefe Proy. P/M Rec.o Prod. Empresa Comp Mes1 --------- Comp Mes N Acumulado Costo Final

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Se puede observar que el reporte anterior permite analizar los costos detalladamente, diferenciando el uso del presupuesto dependiendo del recurso o producto (columna 5) para el cual est comprometido, y la empresa con la cual se realiza la negociacin. Esto permite a las mesas tener un mayor control sobre como se distribuyen los costos en su definicin ms bsica. Cabe destacar que cada uno de estos reportes cuenta con los respectivos totales segn proyecto, jefe de proyecto, subgerencia, etc., lo que permite tener un control de los valores generales a revisar. - Gestin de Puntos de Funcin. Antes de comenzar con el estudio de este indicador se dar una breve resea acerca de que son los puntos de funcin y cual es el objetivo de su anlisis. El anlisis de puntos de funcin (FPA), es una tcnica que mide el tamao del software cuantificando las funcionalidades que este entrega al usuario, basado principalmente en un diseo lgico. Con esto en mente, los objetivos del FPA son: Medir las funcionalidades que el usuario solicita y recibe Medir el desarrollo del software y la mantencin independientemente de la tecnologa utilizada para la implementacin

Actualmente en la gerencia de Informtica y Procesos los proyectos se priorizan por medio del anlisis de puntos de funcin, para esto se requiere de un proceso en el cual los participantes involucrados son, por un lado el jefe de proyecto y sus analistas, los cuales se encargan de calcular los puntos de funcin de cada proyecto respectivo en la etapa de anlisis utilizando la herramienta FPA Workbench (herramienta especializada para el clculo de puntos de funcin). Y por otro lado, se encuentra el rea de produccin y tecnologa de la gerencia, la cual recibe los puntos de funcin calculados por el equipo desarrollador y los ingresa en el Sistema de Informacin Integrada de Project Office (SIIPO), el cual permite administrar la creacin, planificacin, seguimiento, visualizacin de las actividades y generacin de mtricas de un proyecto. Esto permite generar la informacin de productividad basndose en puntos de funcin por rea de negocio para la gerencia. Luego, tenemos que por medio de SIIPO se puede obtener informacin acerca de los puntos de funcin de los proyectos, pero el problema est en que al igual que con el presupuesto, este control es externo, por lo que internamente no es posible realizar anlisis.

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Por esto se dise una planilla que muestra los puntos de funcin reales iniciales y reales finales que involucra cada proyecto, con lo cual las mesas podrn tener una visin ms directa y detallada de estos. El reporte tiene las siguientes caractersticas: Figura N 16: Reporte Puntos de Funcin.
Nombre Proyecto P/M Subgerencia Fecha Inicio Fecha Trmino PF estimados PF real inicial PF real final

Cabe destacar que el reporte cuenta con los respectivos totales, lo que permite controlar el uso de los puntos de funcin al interior del rea, o la propia gerencia, en cuanto a toda la cartera de proyectos. - Gestin de Recursos. Actualmente no existe un proceso que permita gestionar el cruce oferta vs demanda de los recursos, con la creacin de las mesas de trabajo explicadas en el captulo 7.3 se podr realizar este control, pero para que esto ocurra fue necesario la definicin de los siguientes reportes que ayudarn a las mesas a realizar una correcta gestin en el rea de recursos. Figura N 17: Reporte Asignacin de Recursos.
BP Recurso Nombre Recurso Tipo Recurso Cargo Recurso %Asig mes a mes

El reporte anterior permitir a las mesas tener una visin de la oferta de recursos para las iniciativas presentes, ya que muestra los recursos, sus respectivas caractersticas, y el porcentaje de asignacin de su tiempo en los proyectos que desarrolla. Esto es de suma importancia para efectos de cambios en los proyectos, es muy comn que en medio del desarrollo de los proyectos se necesiten cambios en el rea de recursos, por lo que este reporte ayudar significativamente a una mejor gestin. Por otro lado, es importante evaluar detalladamente el tiempo de asignacin de los recursos en los proyectos, saber en que proyecto trabaja cada uno y cuanto tiempo dedica a cada proyecto. Esto se presenta en el siguiente reporte. Figura N 18: Reporte Proyectos por Recurso.
BP Recurso Nombre Recurso Nombre Proyecto P/M Subg o empresa Puntos Funcin % Asig mes a mes Costo Comprometido

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Se puede observar que el reporte muestra tambin los puntos de funcin representados por cada recurso, y el costo comprometido que involucra cada uno de ellos. Finalmente, para poder analizar las horas hombre y los recursos propiamente tal involucrados en cada proyecto, se dise un reporte que muestra los recursos por proyecto y sus respectivas asignaciones. Figura N 19: Reporte Recursos (Horas Hombre) por Proyecto.
Subgerencia Jefe Proyecto Nombre Proyecto Nombre Recurso Tipo Recurso Asig. Mes 1 - - - - - Asig. Mes N Total

- Gestin de Planificacin y Riesgos. Para que las mesas puedan realizar una adecuada gestin sobre la planificacin, los riesgos, y complicaciones que aparecen en el desarrollo de los proyectos, es necesario contar con reportes que muestren el estado de avance de cada proyecto, sus atrasos y respectivas planificaciones, y los riesgos. Cada uno de ellos con sus respectivos semforos. Estos reportes se encuentran en la planilla global definida en el comienzo, la cual indicar los respectivos semforos, sus causas, efectos, y las replanificaciones. Por medio de ella las mesas podrn tener en tiempo real el estado de los proyectos y verificar los problemas que estos presentan. 7.5 Evaluacin y Definicin de una herramienta nica para la administracin de proyectos en la gerencia A lo largo del rediseo realizado en el transcurso del trabajo, se han definido una serie de procedimientos y prcticas de trabajo, en los cuales se concret una estructura nica de organizacin del trabajo, y se especificaron los procesos necesarios para una correcta administracin, seguimiento, y evaluacin de los proyectos, todo esto a partir de una gestin completa, basada en las mejores prcticas. Por otro lado se precisaron los reportes y tableros de control requeridos para gestionar los proyectos, los cuales deben ser revisados regularmente por las Mesas de Negocio, encargadas de identificar varianzas significativas con respecto a la planificacin inicial indicada en el Business Case. Para que todo esto funcione de la manera correcta, se requiere la definicin de una herramienta especializada para la administracin de proyectos, capaz de alimentar a la gerencia con todos los reportes sealados en el captulo anterior.

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7.5.1 Estudio de los requerimientos para la definicin de la herramienta Antes de analizar las posibles herramientas que presenta el mercado para la administracin de los proyectos, es imperioso realizar un estudio de los requerimientos necesarios para la definicin de esta. Se requiere que la herramienta contenga un grupo de procesos controladores lo ms completo posible para con ella poder recoger, integrar, y diseminar las salidas de las reas de conocimiento de la administracin de proyectos. Con esto se podr dar un soporte a todos los aspectos del proyecto desde su iniciacin hasta su finalizacin. Este grupo de procesos controladores debiese estar formado por procesos de ncleo y procesos facilitadores. Dentro de los procesos de ncleo se encuentran los controles de cambio generales y los tableros de control, es decir, las planillas globales a las cuales se hizo alusin en el captulo anterior, los cuales entregars los reportes de desempeo e indicadores ms relevantes. Por su parte, los facilitadores vienen a ser los procesos de cambio de alcance, el control de la programacin (tiempo), control de costos, control del riesgo, control de los recursos y el control de la calidad. Luego, estudiando las reas de conocimiento de la administracin de proyectos ms relevantes para la gerencia en observacin, se determin que los requerimientos necesarios para la herramienta a definir son los siguientes: 7.5.1.1 Administracin del Alcance del Proyecto Para la administracin del alcance se requiere que el sistema entregue reportes de desempeo y ejecucin de todas las actividades realizadas en el desarrollo del proyecto, por medio de estos reportes se podr observar las varianzas que se van produciendo en el alcance y se podr decidir si la varianza requiere de accin correctiva o no. Estos reportes deben colectar y diseminar informacin de desempeo sobre como los recursos se van utilizando para cumplir los objetivos, deben existir entre ellos reportes de status del proyecto, que indiquen como se encuentra el proyecto en ese momento y tambin deben contener reportes de progreso, es decir, que se ha hecho hasta el momento y que es lo que falta por hacer. Por otro lado es de gran importancia que la herramienta incorpore un historial de las causales de estas varianzas y los razonamientos detrs de las acciones correctivas tomadas, para que la informacin quede guardada dentro de la base de datos histrica, lo que permitir responder a los posibles futuros problemas en el mismo u otro proyecto a desarrollar. Dentro de la herramienta tambin se requiere la incorporacin de un campo en donde las mesas ejecutoras puedan, por medio de ella, realizar las peticiones de cambio que requieran.

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7.5.1.2 Administracin del Tiempo del Proyecto Frente a la administracin del tiempo, lo principal que debe contener la herramienta es un espacio en donde se pueda definir, identificar y documentar las actividades que se desarrollarn en el proyecto, con sus fechas respectivas de inicio y fin, de manera que se puedan producir las entregas principales del proyecto. Es necesario que exista una lista patrn de actividades de la cual se descomponen las actividades propias de cada proyecto en particular. Esta lista patrn ya se encuentra definida en la gerencia dentro de la metodologa de procesos de desarrollo. Se requiere tambin poder contemplar la secuencia de las actividades para poder identificar y documentar las dependencias entre ellas. Se requiere que el sistema contenga un control de cambios para poder identificar y documentar los cambios de fecha que van producindose a lo largo del proyecto en cada fase. Con este control se podr ir actualizando las fechas de la secuencia de actividades. Es importante que la herramienta muestre estos cambios para hacer un seguimiento de las fechas programadas versus las reales, lo que permitir pronosticar los efectos de los cambios de la programacin. Se requiere tambin que por medio de la herramienta se ingrese las acciones correctivas frente a los cambios de programacin. Por otro lado el sistema debe incluir un campo en donde se pueda hacer un seguimiento de los atrasos que se producen en el desarrollo del proyecto, en el cual se pueda documentar la fecha en que se produce el atraso y la importancia del atraso, dependiendo de la actividad en que este se produce, se requiere incluir semforos de atraso, los cuales indicarn la importancia de estos. Adems se requiere la existencia de un campo donde se informe de la o las causas que provoquen el atraso, como tambin de la accin correctiva que se tome frente a este. Esta informacin, al igual que para los cambios de programacin, debe quedar registrada en un historial de atrasos. Se requiere que el sistema entregue toda la informacin acerca de los cambios en la planificacin de las actividades, y sus respectivas varianzas, por medio de los reportes de desempeo que se indicaban en el punto anterior. 7.5.1.3 Administracin de los Costos del Proyecto Se requiere que el sistema incluya un rea que permita monitorear el desempeo de los costos. Para esto la herramienta debe incluir un proceso que permita ingresar, y a la vez visualizar, el presupuesto original, el

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presupuesto que ya se ha utilizado, en qu se ha utilizado, y el presupuesto comprometido, con lo cual se puedan obtener reportes que suministren informacin acerca del desempeo de los costos, y como se va utilizando el presupuesto, que parte de este ya est empleado, y cuanto falta por consumir. Estos reportes son de gran importancia ya que alertan a las mesas de posibles cambios en el futuro cuando los recursos no se han empleado de la manera correcta. Adicionalmente se requiere que estos cambios sean documentados para que formen parte de la base de datos histrica del presupuesto. Por otra parte la administracin de costos se relaciona directamente con la administracin de recursos humanos, ya que los costos que involucran los recursos son una parte importante del presupuesto del proyecto. Los requerimientos para esto se vern detalladamente en la administracin de los recursos humanos del proyecto. 7.5.1.4 Administracin de los Recursos Humanos del Proyecto La planeacin de recursos involucra determinar que recursos, y cuantos de ellos, se debern usar para ejecutar las diferentes actividades del proyecto. Para poder hacer un uso efectivo de los recursos humanos involucrados en cada proyecto, se requiere que el sistema sea capaz de llevar un control directo de ellos, con sus respectivos roles, dependencias, y caractersticas. Con esto, es necesario que el sistema sea capaz de determinar qu recursos son posibles candidatos para un proyecto en particular, cual es el tiempo que le pueden dedicar y cual sera el costo involucrado por su uso. Para poder obtener la informacin anterior se requiere que la herramienta cuente con un proceso de ingreso de los recursos a los proyectos en el cual se especifique las caractersticas principales del recurso, el tiempo que dedicar al proyecto, indicando las fechas de inicio y fin de su participacin, su porcentaje de participacin en l, y el nivel y tipo de recurso al cual pertenece ya que segn estas caractersticas ser posible obtener los costos que se incurrirn por cada uno de ellos. Se requiere que la herramienta entregue reportes de desempeo de los recursos en donde se pueda observar informacin acerca del tiempo de asignacin de cada no de ellos, cuales son los proyectos a los cuales estn asignados, cual es su disponibilidad, y tambin contenga en la base de datos las horas hombre que ocupa cada proyecto y los respectivos totales. Las caractersticas, responsabilidades, roles, etc., de los recursos humanos varan a lo largo del tiempo, por esto es necesario que el sistema permita realizar cambios a estas variables para poder ir actualizando este a medida que los cambios se produzcan.
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Otro punto importante es poder obtener un historial de los recursos y sus actividades realizadas para as poder adquirir informacin acerca de las experiencias que han tenido, cual a sido su desempeo en las diferentes actividades, con quien han trabajado en conjunto, como lo han hecho como equipo, etc. 7.5.1.5 Administracin del Riesgo del Proyecto Para atacar los riesgos que involucre cada proyecto se requiere que la herramienta cuente con un proceso de administracin para ello, es necesario que el sistema cuente con el ingreso de los riesgos que tengan alguna probabilidad de afectar al proyecto, los cuales estarn determinados anticipadamente en la planificacin del proyecto, cuando la iniciativa sea presentada por medio del Businnes Case. Se requiere de campos en los cuales se pueda ingresar las caractersticas del riesgo, si el riesgo es interno o externo, determinar las causas que pueden provocar el riesgo, como tambin los efectos que este provocar en caso que se produzca. Se requiere cuantificar el riesgo, contar con un semforo que indique la gravedad de este. Por otro lado, es necesario que el sistema permita ingresar el plan de accin, de contingencia, que se desarrollar para enfrentar el riesgo, donde se pueda anotar los pasos a seguir en este plan, y los resultados que se van obteniendo de este. Tambin es necesario poder ingresar la persona responsable que se encargar de administrar las reas de riesgo. Adems de poder ingresar los riesgos posibles antes del comienzo del proyecto se requiere que la herramienta permita ingresar nuevos riesgos que van apareciendo en el desarrollo del proyecto, junto con todas las especificaciones recin nombradas. Como factor principal, se requiere que el sistema contenga un historial de los riesgos, el cual se muestre en los reportes de desempeo, por medio del cual se pueda observar los riesgos del proyecto y su completo seguimiento a lo largo del desarrollo, el procedimiento que se ha utilizado para su administracin, los resultados obtenidos, etc. Para poder tener un completo control de la evaluacin de los riesgos y para poder estar preparados frente a proyectos futuros que puedan presentar los mismos riesgos, o riesgos similares. Luego, con todos los requerimientos planteados para una administracin de proyectos eficiente y de calidad, por medio de los cuales estn presentes todas las reas de conocimiento relevantes para el seguimiento y control de los proyectos dentro de la gerencia, se puede comenzar con el estudio de las posibles herramientas para su uso nico dentro de la gerencia, en donde se investigue los costos versus beneficios de cada una.
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7.5.2 Estudio de mercado de herramientas disponibles para la gestin de proyectos. Hoy en da hay una fuerte tendencia por parte de las empresas a darle mucha importancia a la aplicacin de PPM (Project Portfolio Management), por esto, la competencia entre las compaas dedicadas a la creacin de sistemas, dirigidos a esta aplicacin, ha crecido enormemente, y las actividades de adquisicin entre ellas aumenta. Para ver el conjunto de empresas ms destacadas dentro del mercado, se cuenta con The Magic Quadrant for IT Project and Portfolio Management Applications, que traducido al castellano significa cuadrante mgico para aplicaciones de gestin de portafolios y proyectos de TI, este cuadrante o anlisis comparativo es realizado por el Gartner Group, empresa de consultora y estudios en TIC, que estudia las tendencias en el rea y establece rankings que se utilizan extensivamente. El cuadrante incluye alrededor de 25 empresas destacadas en el desarrollo de sistemas para la aplicacin de PPM. A continuacin se muestra el cuadrante y las empresas relacionadas: Figura N 20: Magic Quadrant for IT Project and Portfolio Management Applications.

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Como se observa, el cuadro mgico consta de cuatro cuadrantes, en los cuales se sitan las diferentes empresas, estos cuadrantes almacenan a las empresas, segn las caractersticas del sistema para la administracin de proyectos que ofrecen, en cuanto a la habilidad de ejecucin y al carcter visionario, con esto se pueden clasificar en empresas Challengers (desafiadoras), Leaders (lderes), Niche players (de nicho), y Visionaries (visionarias). Para efectos del rediseo se seleccion el cuadrante de las empresas lderes del cuadro mgico, y se investig las caractersticas generales de cada uno de los sistemas ofrecidos dentro de este. Todas, en general, presentaban las mismas caractersticas y funciones, respondiendo al total de las reas de conocimiento expuestas a lo largo del trabajo. A modo de resumen, las caractersticas principales de estas herramientas estn enfocadas a lo que hoy se conoce como una Oficina de Proyectos7, trmino que utilizan para definir un rea particular dentro de la empresa dedicada al control de proyectos. Las funciones principales de una oficina de proyectos, son tener un completo sistema de gestin de proyectos y aplicaciones que cubran la planificacin y el anlisis de la cartera en toda su extensin a travs de una gestin total de los proyectos y sus programas, se encargan de llevar una completa gestin financiera, y enfatizan una completa gestin en los procesos. Las herramientas presentan una gestin que permite visualizar los procesos en tiempo real, procesos de inversiones, recursos, planificaciones, y seguimientos. Y en cada una los gestores pueden ejecutar los proyectos y programas de forma controlada y predecible. Por motivos de tiempo y alcance para la realizacin del trabajo, no es posible hacer un estudio detallado de cada una de estas herramientas, por lo que se escogi a solo dos de ellas, las cuales, segn opiniones de personas de la empresa relacionadas al tema de produccin y tecnologa, son las que mejor se ajustaran a los requerimientos de la gerencia. Las herramientas seleccionadas son Rational Portfolio Manager (RPM) de IBM, y XRPM de SAP, esta ltima no se encuentra en el cuadrante de los lderes, pero est muy al lmite y se escogi ya que la empresa hoy en da trabaja con las funciones de SAP lo que permitira disminuir gran parte de la implementacin. En un minuto se pens tambin que la herramienta Clarity podra haber sido una opcin, pero debido a su altsimo precio (cerca de los US$300 mil) se opt no enfocarse en ella. 7.5.2.1 Rational Porfolio Manager (RPM) Caractersticas principales: Esta herramienta, desarrollada por IBM, es una de las herramientas ms completas hoy en el mercado para la administracin de proyectos. Las caractersticas generales que tiene la herramienta son que por medio de ella se puede alinear las inversiones de cartera con los objetivos
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Anexo N 3: resumen de las mejores prcticas de una Oficina de Proyectos

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de negocio de la gerencia, permite ganar tiempo en las decisiones al tener una visibilidad de la informacin de los proyectos en tiempo real, cuenta con modelos de procesos laborales establecidos y con un mecanismo de simulacin de negocios. Permite tener una mayor colaboracin entre la direccin de los proyectos y los equipos de entrega (mesas de negocio y ejecutoras en caso del rediseo) y automatiza los diferentes procesos existentes en la administracin de proyectos. RPM elimina los repositorios antiguos y los reemplaza por uno centralizado. Su estructura es un sistema compuesto por tres dimensiones, las cuales estn alineadas como un conjunto. Estas dimensiones son las siguientes: Dimensin Ejecutiva, Dimensin PM (Project Managment) y Dimensin Ejecutores. - Dimensin Ejecutiva. Por medio de la dimensin ejecutiva se tiene la particularidad de poder priorizar las inversiones y alinear los recursos con los objetivos, esta dimensin se relaciona con la alta administracin en la organizacin. - Dimensin PM. Esta dimensin proporciona las gestiones de desarrollo, planificacin y seguimiento de los proyectos, en ella se realiza el control del presupuesto, los costos, y los riesgos. Tambin, por medio de procesos automatizados, se gestiona la dependencia, disponibilidad, y roles de los recursos. Con esto, la herramienta es capaz de asignar recursos a los proyectos, y de diagnosticar la demanda segn sus caractersticas. Esta dimensin permite realizar tambin una completa revisin de la informacin por parte de los gestores, quienes tendrn la posibilidad de analizar los datos necesarios para sus planificaciones. - Dimensin Ejecutores. Es el escaln en donde se ingresan los datos respectivos a las planificaciones de tiempo y costos que se van devengando, como tambin al seguimiento de los riesgos que se presentan. Las funciones principales que tiene esta herramienta para una administracin de proyectos completa y eficiente, son el alineamiento con el negocio, la eficiencia en los procesos, y la eficiencia en los recursos. Por medio de estas tres funcionalidades es como la herramienta opera para una correcta gestin de los proyectos en cuanto a sus alcances, planificaciones, recursos, costos y riesgos. La herramienta cuenta con los procesos necesarios para cada una de estas reas de conocimiento, por medio de los cuales se puede lograr un
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control eficiente, seguro, y actualizado minuto a minuto. Adems permite obtener reportes y tableros de control completos y de fcil manejo. Costo: La plataforma ms bsica que ofrece IBM de esta herramienta haciende al valor de US$50 mil. Este precio es bastante razonable en comparacin al valor del general de los sistemas en el mercado. Beneficios: - Ahorro en tiempo: debido a que el sistema se centra en una planificacin de los procesos eficientemente, y a que permite observar la informacin de una manera mas rpida y a tiempo real, las mesas podrn desarrollar los proyectos de una manera mas rpida y eficiente. Gracias a contar con un sistema de planificacin de proyectos detallada, y a un seguimiento exhaustivo de los recursos, en donde se observan la oferta y demanda reales, por medio de procesos automatizados, es posible llevar una gestin del tiempo ms eficaz. - Alineamiento: se puede observar que la estructura de esta herramienta encaja fuertemente en la configuracin definida para la organizacin de los equipos de trabajo, en la cual tambin existen tres niveles de Mesas de trabajo, las cuales podran perfectamente alinearse con las tres dimensiones de la herramienta. Por otro lado, la herramienta permite priorizar la cartera de proyectos y realizar simulaciones de negocio, esto posibilita a las mesas obtener un mayor retorno de la inversin, lo que implica un alineamiento con los objetivos de la gerencia. - Ahorro en costos: con RPM la gerencia podr contar con un nico, estructurado, y completo repositorio de datos, por medio del cual se podr observar la informacin de manera fcil y rpida, esto permitir a las mesas llevar un control mas ordenado y seguro, que conlleve a disminuir los errores a lo largo del desarrollo de los proyectos. Esto, y el contar con una planificacin a tiempo real de los proyectos, ayudar a la gerencia a aprovechar de mejor manera los recursos, y a ahorrar significativamente los costos. Problemas: El principal problema que presenta la herramienta para la gerencia es que al traer procesos establecidos de negocio se requiere de una fuerte parametrizacin dentro de los procesos de la gerencia, esta parametrizacin es una tarea muy compleja, requiere de un rediseo en el cual se deben modificar la mayora de los mapas de proceso existentes hoy en da en la gerencia, y requiere del apoyo y la capacitacin de toda la gente (la cual no es poca) para su definicin. Para esto se requerir de la
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creacin de una oficina de proyectos la cual se encargue de customizar proyectos, la creacin de esta oficina no es fcil e implica un gran costo. Otro problema no menor es la complejidad de la herramienta, es un sistema tan completo que tiene un sinnmero de funcionalidades que para poder trabajar con cada una de ellas, y de la mejor manera, se requiere de una capacitacin muy completa y detallada para que la inversin sea aprovechada. El tiempo de estimacin para la implementacin de la herramienta, debido a estos problemas, es entre 5 y 6 meses. 7.5.2.2 XRPM Caractersticas principales: Herramienta desarrollada por SAP, al igual que la anterior es una de las ms completas en cuanto a la administracin de proyectos, en general tiene las mismas caracersticas que el RPM. Las caractersticas principales que ofrece esta herramienta son que alinea la cartera completa de proyectos con los objetivos corporativos de la organizacin mediante simulacin y priorizacin. Permite monitorizar el rendimiento de la cartera de proyectos ya que aumenta la visibilidad de esta. Es capaz de llevar una gestin completa de los recursos lo que permite al usuario administrar la demanda de estos en el portafolio. Gracias a una visin en tiempo real de los proyectos permite tomar las decisiones correctas en la realidad. Ya que pertenece al conjunto de SAP permite integrarse con funciones de este como el cProjects, Project System, Financials y Recursos Humanos, los cuales hoy en da forman parte de las herramientas de la empresa. El acceso al uso de la herramienta es va web lo cual es amigable para la organizacin. En definitiva, xRPM proporciona una base robusta para la gestin estratgica del portafolio de proyectos, combinando los aspectos econmicos, estratgicos y operativos de la cartera. Las funcionalidades claves con las cuales opera la herramienta xRPM de SAP son la Gestin de Cartera, Gestin de Recursos, Monitorizacin de Programas y Gestin de Conocimientos. Por medio de ellas es posible llevar una gestin completa de los proyectos, las finanzas, los perfiles, y la colaboracin. - Gestin de Cartera. Esta funcin permite al usuario ver informacin del presupuesto, la planificacin, los costos, beneficios esperados, riesgos, prioridad, dependencias, y la demanda, disponibilidad y cualificacin de los recursos
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de la cartera completa de proyectos. Es posible definir factores crticos de xito para el negocio lo que permite determinar el impacto de cada proyecto activo o propuesto en la consecucin de los objetivos. Esto tambin permite obtener un ranking de los proyectos y una propuesta de distribucin de los recursos, tanto humanos como financieros. En la gestin de cartera la herramienta ofrece un mecanismo de simulacin llamado What If, en el cual se definen escenarios de negocio especficos con los cuales es posible realizar simulaciones variando la demanda y asignacin de recursos, presupuestos, y plazos. Esto ayuda a tomar decisiones fundamentadas acerca de la asignacin de los fondos a los proyectos. Por otro lado permite monitorizar la cartera entregando una vista centralizada de todos los datos relevantes de los proyectos, incluyendo los indicadores claves de rendimiento en cuanto a presupuestos, programaciones y asignacin de recursos. Existe la posibilidad tambin de aadir fcilmente KPIs especficos de cliente mediante parametrizacin. Adems cuenta con informes de cartera los cuales entregan informacin de la evaluacin de la cartera, y de los proyectos individualmente, a travs de indicadores de rendimiento. - Gestin de recursos. A travs de esta funcionalidad xRPM es capaz de definir la demanda a alto nivel de recursos por proyecto, esto a travs de las simulaciones realizadas por What-If. Por otro lado la herramienta es capaz de asignar recursos a los proyectos por medio de workflows automticos, esto es posible ya que los gestores de proyecto deben definir los roles de cada recurso en funcin de la demanda temporal y los perfiles de cualificacin. Con esto los jefes de proyecto podrn asignar los recursos a roles en funcin de su disponibilidad y calificaciones. Tambin la herramienta permite crear estimaciones de recursos basadas en los roles, y por medio de tableros, informa y consolida la demanda de recursos. En definitiva la herramienta, por medio de la gestin de recursos, proporciona una visin completa de: la demanda y asignacin de recursos, los recursos disponibles y comprometidos, la carga de trabajo total, y la capacidad. - Gestin de conocimiento. Por medio de esta funcionalidad clave para el sistema, este proporciona a los gestores la informacin para localizar cualificaciones y conocimientos a travs de la organizacin, con esto los empleados mantienen la informacin actualizada de sus evaluaciones de desempeo y conocimientos. Los componentes de los equipos podrn solicitar su asignacin a nuevos proyectos, los cuales podrn buscar de acuerdo a categoras, subcategoras, localizacin, o por coincidencia de perfil. La
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herramienta permite que estos puedan visualizar una lista de roles y as poder solicitar su asignacin a vacantes de proyecto. - Monitorizacin de programas. Esta funcionalidad permite definir los proyectos, es decir, crear propuestas, revisar los proyectos, y aprobar proyectos. tambin faculta la planificacin de los proyectos, cargar estas planificaciones desde sistemas heterogeneos de gestin de proyectos. Consolida informacin de costos y presupuestos desde los sistemas financieros. Por otro lado cuenta con un tablero de tareas, en donde entrega un resumen completo de todas las tareas de proyecto. Gestiona el estado y grado de avance de las tareas. Y crea y asigna dependencias de los proyectos (a nivel de proyecto/hito/tarea). Otra caracterstica del monitoreo de programas es que crea un entorno compartido para cada proyecto. Los componentes del equipo (las mesas en este caso) pueden compartir documentos e informacin del proyecto, as como mantener discusiones. A la vez les permite notificar los tiempos de dedicacin al proyecto. Costo: El costo de la herramienta xRPM de SAP haciende alrededor de los US$300 mil, una cifra muy elevada, lo que requiere de un estudio muy exhaustivo antes de tomar cualquier decisin. Beneficios: Con el reciente estudio de las funcionalidades y caractersticas de la herramienta xRPM se pueden concluir una serie de beneficios que traera la implementacin de este sistema en la organizacin. - Ahorro en tiempo: gracias a la transparencia en la informacin y la entrega de pronsticos es posible obtener una mayor rapidez de ejecucin. Con la estimacin de recursos fcilmente se obtiene una rpida asignacin de estos. Al permitir un equilibrio entre la disponibilidad y la demanda de recursos, y el contar con la validacin de un modelo completo de planificacin, se evitan los infaltables cuellos de botella. Y por ltimo, con la colaboracin, workflows y automatizacin de los proyectos, la toma de decisiones se realiza con mayor rapidez. Todas estas mejoras permiten que la administracin de proyectos de ejecute en un tiempo mucho menor y con mejores beneficios. - Alineamiento: Gracias a que la herramienta permite crear una priorizacin del portafolio, y gracias a que cuenta con una modelizacin de escenarios, por medio de los cuales es posible realizar simulaciones, el
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valor esperado de la cartera aumentara considerablemente, esto crea un alineamiento robusto entre la administracin de proyectos y los objetivos de la gerencia. - Ahorro en costos: Con la existencia de una base de datos consistente, de mejor calidad, la cual permita tener una mayor visibilidad, transparencia y disponibilidad al momento de hacer el seguimiento, las decisiones tomadas son basadas en la realidad, lo cual permite obtener un rango menor de prueba-error. Al contar con una monitorizacin a tiempo del rendimiento de los proyectos, las mesas podrn estar mas alerta, lo que implicara menores sobrecostos. Luego, al tener una integracin con infraestructura y datos existentes se podrn aprovechar mucho ms las inversiones en IT. Todo esto lleva a la organizacin a tener un ahorro en costos muy grande. Problemas: Esta herramienta, al igual que la vista anteriormente, presenta algunos problemas, los cuales no dejan de tener importancia en caso de implementarse. El sistema, para ser implementado en la gerencia, requiere de una infraestructura de una serie de componentes para funcionar, si bien la herramienta, como se dijo en un principio, permite incorporar diferentes mdulos de SAP, se requiere que estos mdulos estn presentes en diferentes versiones, todas homologadas, lo cual hoy en da en la organizacin no existe, por lo que habra que realizar un esfuerzo altsimo para poder llegar a formar estos mdulos de la manera correcta para la implementacin del sistema, esto implicara una mayor dedicacin y trabajo del que se pensaba en un principio al creer que las funciones existentes se adecuaran al modelo. Tambin esta herramienta presenta el problema de que al ser tan completa, se requiere de un trabajo de capacitacin muy grande, al cual se le debe dedicar una gran cantidad de tiempo. Esto involucra un gasto grande y debe realizarse con mucho nfasis ya que sin una correcta capacitacin, la implementacin nunca llegara a su objetivo. 7.5.3 Definicin de la herramienta para la Administracin de Proyectos de la Gerencia Observando el estudio de las dos herramientas anteriores se puede observar claramente que los dos sistemas son muy parecidos, en general cuentan con los mismos procesos automatizados, y buscan los mismos objetivos. Se observa que los beneficios presentados por cada una son los mismos, esto lo explica el que las dos herramientas estn entre las mejores del mercado, por lo que su diferencia no debe ser mayor. La diferencia entre ellas se presenta en el diseo grfico que presentan para navegar en ellas, aunque aqu tampoco se presentan diferencias tan significativas. Por motivos de tiempo no es posible analizar mas en detalle el manejo de estas herramientas para exponerlo en el
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trabajo y verificar cual es ms fcil de manejar, pero en definitiva, como tienen casi las mismas caractersticas y procesos, el manejo de estas se diferencia en un grado menor. Frente a los costos se puede observar claramente que xRPM implica una inversin realmente alta, lo cual trae consigo un riesgo muy grande para la empresa. En comparacin con el costo de la herramienta de IBM, no hay lugar a duda que la conveniencia est por este lado, ya que el costo es 1/6 de lo que cuesta la herramienta de SAP, y en definitiva las herramientas cuentan con las mismas caractersticas. Se puede pensar tambin, que aunque resulte muy costosa la implementacin de xRPM, esta cuenta con la incorporacin de funcionalidades de SAP existentes en la compaa, pero haciendo los estudios pertinentes se lleg a descubrir que, aunque xRPM permita trabajar con estas funcionalidades, estas se deben parametrizar y homologar para que la herramienta pueda funcionar perfectamente, esto requiere de un trabajo muy largo y costoso. La herramienta de IBM por su parte tambin trae este problema, requiere de una fuerte paramerizacin, para la cual se requiere la creacin de una oficina de proyectos, esto tambin requiere de un trabajo largo en el cual se necesitan recursos y presupuestos no menores. En conclusin, tenemos que las dos herramientas presentan los mismos beneficios para la organizacin, y las dos presentan el problema de parametrizacin de los procesos, lo cual resulta muy costoso y riesgoso. xRPM es bastante ms costosa en cuanto al costo fijo, pero tiene la particularidad de ser una herramienta de SAP, con lo cual ya se trabaja en la organizacin. Ahora bien, analizando el punto de que en la organizacin ya se trabaja con SAP, se verific que esto no es una ventaja muy grande frente a la herramienta de IBM, ya que de igual forma los mdulos de SAP se deben homologar. La ventaja que tiene es que la gente en la organizacin ya est capacitada en cierta medida para trabajar con SAP, lo cual permite disminuir el tiempo de implementacin. Por otro lado, la herramienta de IBM requerir de una capacitacin a todas las personas de la gerencia que trabajen con ella. Ahora, hay que notar que esta capacitacin, en ninguno de los casos ser tan costosa como el valor de la herramienta xRPM de SAP, lo que lleva a decidir que la mejor eleccin frente a la decisin de una de estas dos herramientas, es la herramienta Rational Portfolio Manager de IBM, ya que el costo y el riesgo que se corre, son mucho menores en comparacin a la otra eleccin.8

La informacin de los valores de capacitacin e implementacin no son posibles de mostrar por motivos particulares de la empresa.

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7.6 Proposicin tentativa del plan de trabajo para la implementacin del rediseo. Se puede observar que el rediseo lleva consigo una serie de cambios importantes para la gerencia. Esta, con la implementacin del rediseo, sufrir un cambio cultural muy grande para las personas y procesos involucrados, es por esto que se debe realizar un anlisis exhaustivo de la manera en que se implementarn las cosas. Lo primero que se debe hacer es realizar un estudio de las cuatro gerencias en cuanto a sus recursos y proyectos, cual es la magnitud de cada una de ellas, con lo cual se podr obtener la composicin de los equipos de trabajo y sus respectivos procesos. Teniendo clara la composicin de cada una de ellas, se podrn definir las respectivas mesas de trabajo, las cuales se propone que desde un principio comiencen a funcionar en conjunto, y basndose en los procesos planteados, para que as, al momento de instalar la herramienta, estas estn en las condiciones y con los conocimientos para el desarrollo y control de los proyectos respectivos. Ahora bien, es muy difcil formalizar estas mesas y sus agendas sin antes tener la herramienta con la cual trabajarn, pero la implementacin de esta es bastante tediosa y requiere de una gran cantidad de tiempo. Para esto se propone que entre las cuatro gerencias se renan y decidan algn mtodo para la administracin de proyectos nico para todas, pero transitorio, que permita a las mesas poder interiorizarse con los nuevos procesos, pero con una herramienta mas simple. Con esto las mesas irn realizando el cambio de una manera ms segura y oportuna para el momento en que se implemente la herramienta final. Luego, compuestas las mesas de trabajo, con sus participantes y responsables, se requiere la implementacin de la herramienta nica para la administracin de los proyectos dentro de la gerencia, este es un trabajo bastante complicado en el cual se tiene que realizar estudios de los procesos involucrados en cada una de las gerencias, los cuales deben parametrizarse y homologarse dentro de la herramienta para que as la gerencia general pueda llevar un control y seguimiento seguro, optimizado y estructurado que proporcione una maximizacin del retorno, ya sea sobre el personal como la inversin. La instalacin de la herramienta debe contar primero con el estudio de los procesos teniendo establecidas las mesas de trabajo en cada una de las gerencias, luego se instalara para que estas puedan comenzar a trabajar y probar en ella el mtodo de trabajo a desarrollar. Junto con esto se requiere de una capacitacin prolija hacia todos los involucrados para evitar problemas en el futuro. Finalmente se debe realizar un anlisis de los resultados obtenidos con el uso de esta herramienta y realizar las mejoras pertinentes donde se necesiten.

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A continuacin se presenta una carta gantt tentativa de cmo se desarrollara la implementacin del rediseo dentro de la gerencia en estudio. Figura N21: Carta Gantt tentativa de implementacin de rediseo.

1 mes 1 1.1 1.2 1.3 1.4 2

1 mes

1 mes

1 mes

1 mes

1 mes

1 mes

2.1
2.2 2.3 2.4

8. CONCLUSIONES
Llegando al final del trabajo, se puede observar que gracias a las metodologas estudiadas, las cuales entregaron una gua completa de las mejores prcticas para una gestin de proyectos de alta calidad, se logr llegar a estructurar un conjunto de prcticas y procedimientos para la administracin de proyectos de la gerencia como todo un conjunto, con los cuales sus cuatro reas (Gerencia de Procesos y Sistemas Pasajeros, Gerencia de Procesos y Sistemas Carga, Gerencia de Procesos y Sistemas Soporte, y Gerencia de Procesos y Sistema Tcnica) se organizarn, y realizarn los respectivos procesos, de una misma manera, con las mismas normas, y utilizando las mismas herramientas. Se logr constituir una nueva estructura formal y completa de equipos de trabajo (mesas de trabajo), en donde se establecieron los compromisos entre los participantes. Esto permitir a la gerencia estar organizada de la forma precisa y
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con una visibilidad clara frente a la cartera de proyectos, y le ayudar a proveer los recursos adecuados para ejecutar los proyectos, e invertir en aquellos que ms renten el negocio. Con esto se lograr un mayor control de los proyectos, los cuales se revisarn en forma peridica y en tiempo real, facilitar la toma de decisiones y disminuir los errores cometidos por falta de informacin. Gracias a ello, se puede concluir que esta composicin de mesas de trabajo estructurada para las cuatro reas de la gerencia, implicar un mejoramiento en el cumplimiento de los plazos de los proyectos, como tambin el cumplimiento de los costos y alcances, ya que los gestores contarn con la informacin actualizada de los avances y problemas que presenten los proyectos. En definitiva, esta constitucin de mesas de trabajo asegurar que los requisitos son gestionados, y que los procesos son planeados, logrados, medidos y controlados, lo que implica un aseguramiento de la calidad. Para que esta composicin de mesas de trabajo pueda trabajar de la manera correcta, con herramientas precisas y procesos adecuados, que proporcionen informacin necesaria para una evaluacin objetiva de la ejecucin de los procesos y elementos de trabajo contra la descripcin de procesos y procedimientos estndares, se requiri la definicin de los procesos claves para la gerencia en cuanto a la administracin de su cartera. Este diseo cont con la estructuracin de los procesos para una completa gestin de requerimientos, un seguimiento de proyectos exhaustivo y preciso, y una evaluacin ex post de los proyectos. Con ello la gerencia tendr la facultad de poder identificar y documentar los elementos no conformes, y podr proporcionar la informacin necesaria a las personas que trabajan en los procesos. La definicin de estos procesos permitir a las reas de la gerencia contar con planes de proyecto bien documentados, a partir de los cuales se comunicar el estado y se podrn tomar acciones correctivas. Estas acciones, con esta nueva estructura, presentarn resultados con un margen de error menor al que se tiene actualmente. La detallada gestin de requisitos definida asegurar a la gerencia el soporte de las necesidades de planeacin y ejecucin de los proyectos. Por otro lado, los problemas y malos entendidos se revisarn antes de ser incorporados a los planes del proyecto, esto permitir tener un mayor retorno de la inversin, ya que las decisiones se tomarn con un mayor respaldo y tiempo. La definicin de los procedimientos para lograr un seguimiento exhaustivo de los proyectos posibilitar a las mesas tomar el control de los indicadores ms claves en el desarrollo de los proyectos, se podrn revisar los estados de avance actualizados en tiempo real, esto proporcionar informacin de primera para poder administrar el presupuesto, los costos, el tiempo, y la demanda de recursos. La gerencia tambin podr realizar la gestin de sus recursos adecuadamente, asignando los recursos en forma correcta, esto porque con la definicin de estos procesos la gerencia contar con informacin acerca de su disponibilidad, sus caractersticas, y sus roles, segn como se van desarrollando dentro de la empresa. Todo esto ayuda a la gerencia a invertir en los recursos que mejor se

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adecuen al proyecto, lo que lleva a obtener un alineamiento preciso con los objetivos estratgicos de la organizacin. Por otro lado, se definieron los procesos y las prcticas necesarias para poder controlar los elementos de trabajo y revisar estos con las personas involucradas. La evaluacin Ex Post permitir a la alta administracin llevar un control de todos los procesos definidos a lo largo del trabajo, con este control se podrn definir los proyectos claves, los factores crticos de xito, y los riesgos ms importantes dentro de la cartera de proyecto. Proporcionar tambin una serie de tableros de control, los cuales ayudarn a los gestores a llevar un control en tiempo real de los aspectos ms relevantes de la cartera, con lo cual podrn tomar las acciones correctas frente a los problemas presentes. Esto provocar un ahorro importante del tiempo, ya que gracias a tener la informacin a tiempo real y transparente, los problemas se pueden atacar con mayor tranquilidad y con un anlisis ms preciso. Otro punto a destacar nuevamente, es que por medio de estos reportes, los gestores de proyectos tendrn la facultad de verificar el estado de los recursos, podrn verificar los proyectos a los cuales dedican su tiempo, esto les permite contar con los datos necesarios para planificarlos de manera rpida y segura, en la cual no tengan que recurrir a la bsqueda de recursos por medio del proceso general de la organizacin, sino que tendrn la posibilidad de manejar sus propios recursos y planificarlos segn sus caractersticas y roles. Esto permitir a la gerencia maximizar el retorno sobre el personal, ya que todos los recursos estarn en el lugar indicado para realizar el trabajo, y por otro lado sern controlados. Finalmente, se logr definir una herramienta que se adecuara lo mejor posible a la gerencia para la administracin de sus proyectos, esta proporcionar la informacin requerida por las mesas de trabajo, quienes la utilizarn como base para navegar en ella y buscar todo tipo de informacin requerida para el control de los proyectos, esta herramienta permitir revisar la informacin de forma transparente, entregar pronsticos, proporcionar el equilibrio entre la oferta y demanda de recursos, permitir observar la planificacin de los proyectos en tiempo real, etc., todo esto posibilitar a la gerencia a cumplir con los compromisos pactados, y le asegurar una disminucin significativa en cuanto a los cambios de alcance, costo, y tiempo de los proyectos, ya que con la automatizacin de los procesos el seguimiento y control se realizarn de forma mas rpida y eficaz. Como conclusin general se puede verificar que el trabajo realizado sobre estas prcticas y procesos responde a un mecanismo para adaptar la gerencia a esta presin del entorno que parte del entendimiento de la misma como un conjunto de procesos optimizables. Se tena en un comienzo una situacin actual, en la cual no exista una estructura formal de equipos de trabajo, sino que cada rea organizaba el trabajo a su propia manera. No exista un sistema estructurado de procedimientos y prcticas de trabajo, sino que todas las reas trabajaban con procedimientos informales y sin un mayor control. Y por ltimo, tampoco se contaba con un repositorio nico de datos, lo cual llevaba a la duplicidad de los
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datos, y a tomar una gran cantidad de tiempo y errores al momento de querer analizar resultados e indicadores. Estos problemas llevaron a investigar cuales eran los procesos ms relevantes, con los que posteriormente se trabaj para su optimizacin. Con ello se logr proponer una nueva estructura de equipos y prcticas de trabajo, donde se definieron los roles, los procedimientos, y las metodologas adecuadas para poder aspirar a estandarizar estas prcticas. Con la definicin de esta nueva estructura para la organizacin y sus procesos, y la definicin de la herramienta para administrar los proyectos, se logr llegar a obtener un sistema completo y eficaz, el cual cuenta con los procesos y procedimientos necesarios para que la gerencia consiga cambiar de esta situacin actual en la cual se encuentra, a una situacin futura, que le permitir cautelar los cumplimientos de costos, plazos, alcances, y objetivos. Permitir tambin realizar una priorizacin de la cartera de proyectos, lo cual proporcionar una mirada ms transparente frente a los temas ms relevantes. Esta situacin futura, con la existencia de una estructura formal de equipos de trabajo, un sistema estructurado de procedimientos y prcticas de trabajo, y un repositorio nico de datos, permitir alinear la inversin de la gerencia con los objetivos estratgicos de esta, lo cual proporcionar una maximizacin del retorno sobre el personal y un mayor retorno de la inversin. Esto, y todo lo descrito anteriormente, demuestran que el trabajo realizado responde a los objetivos del rediseo, ya que por medio de la implementacin de este se llegar a obtener un aseguramiento de la calidad, un ahorro en los costos, y un ahorro en el tiempo importante. Realizando un estudio sobre la evaluacin econmica del proyecto, en cuanto a los beneficios que justificaran a este, se quiere hacer notar que se intent obtener todo tipo de informacin para realizar esta evaluacin, pero al momento de solicitar estos antecedentes, adems de encontrarse con la inexistencia de los posibles valores en firme para el anlisis, estos son estimados de alta confidencialidad por la gerencia, lo cual impidi el estudio exhaustivo de ello para efectos del trabajo.

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9. BIBLIOGRAFA
1. CAPABILITY MATURITY MODEL INTEGRATION (CMMISM), Version 1.1 CMMISM for systems Engineering, Software Engineering, Integrated Product and Process Development, and Supplier Sourcing (CMMI-SE/SW/IPPD/SS, V1.1), March 2002. 2. PROJECT AND PORTFOLIO MANAGEMENT APPLICATIONS: Perspective; Gartner Research, Publication Date: 19 May 2005, ID Number: DPRO-115841. 3. PORTAL WEB LANCHILE: <http://portal.lanchile.cl/>. 4. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, Making project management indispensable for business results. <http://www.pmi.org/>. 5. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, Santiago de Chile Chapter, , Making project management indispensable for business results. <http://www.pmi.cl/>. 6. INGENIEROS DEL SOFTWARE, Practicas y mtodos para mejorar el desarrollo de proyectos de software.<http://www.ingenierosoftware.com/> 7. MTRICA versin 3. Metodologa de planificacin, desarrollo y mantenimiento de sistemas de informacin, Gestin de proyectos, <http://www.csi.map.es/csi/metrica3/gespro.pdf> 8. MTRICA versin 3. Metodologa de planificacin, desarrollo y mantenimiento de sistemas de informacin, Aseguramiento de la calidad, <http://www.csi.map.es/csi/metrica3/calidad.pdf> 9. METODOLOGA DE PRIORIZACIN DE PROYECTOS. Subgerencia de procesos y sistemas transversales pasajeros 2005.

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10. ANEXOS
1. Propuesta de Solucin.
PROPUESTA DE SOLUCION REA SOLICITANTE MESA GERENCIA SUBGERENCIA SPONSOR

PROBLEMTICA

OBJETIVOS PERSEGUIDOS

SOLUCION PROPUESTA Y DEFINICION DEL ALCANCE

BENEFICIOS ESPERADOS (US$)

CUALITATIVOS

CUANTITATIVOS

PLAZO (DURACIN PROYECTO EN MESES)

INVERSION ESTIMADA (US$) PLAZO PARA GENERAR BUSINESS CASE (SEMANAS)

2. Business Case (Primera parte)

CUADRO RESUMEN NOMBRE PROYECTO REA SOLICITANTE MESA GERENCIA SUBGERENCIA SPONSOR

DESCRIPCIN GENERAL

OBJETIVOS ESTRATGICOS

Nombre Objetivo

Impacto Proyecto

Nombre Objetivo

Impacto Proyecto

Nombre Objetivo

Impacto Proyecto

OBJETIVOS ESPECFICOS

PROCESOS INVOLUCRADOS

Nombre Proceso Clave

Impacto Proyecto

Nombre Proceso Clave

Impacto Proyecto

Nombre Otro Proceso

Impacto Proyecto

PUNTOS DE FUNCIN EVALUACIN ECONMICA

25 TIR VAN 0,00 COSTO TOTAL 0,00

CLASIFICACIN NECESIDAD DEL PROYECTO RIESGO 1,00 FACTOR PRIORIZACIN

0,00

DOCUMENTOS DE ENTRADA

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2. Business Case (Segunda parte)

A L C A N C E
Problemtica Caractersticas Particulares del Proyecto Solucin Planteada Descripcin Existe Levantamiento de Procesos? Solucin slo Sw Mercado

Status: a)FDMs total

b)FDMs parcial

c)SDMs total

d)SDMs parcial

e)No hay SDMs f)Existe Otro

Cuntas soluciones alternativas se evaluaron? Solucin Sw Mercado + Desarrollo Valor ingreso AO1 Unidad de Medida Valor Actual Valor Ingreso AO2 Valor Comprometido Solucin slo Desarrollo Valor Ingreso AO3 Hito Control KPI Valor Ingreso AO4 Valor Ingreso AO5

B E N E F I C I O S C O S T O S E S T I M A D O S

Ingreso y/o Ahorro Esperado (US$) Indicadores de Cumplimiento (KPIs)

VALOR ACTUAL INGRESO Y/O AHORRO de 5 aos 0,00 Nombre del Indicador

Beneficios Cualitativos Usuario Profesional Levantamiento de Procesos (MMHH) Anlisis y Diseo (MMHH) Desarrollo (MMHH) Implementacin (MMHH) Capacitacin (MMHH) Infraestructura (US$) Inversin Inicial (HW, SW bsico, Comunicaciones, Implementacin) Valor Actual Gastos Anuales 5 aos (Licencias de SW bsico, Mantenciones) 0 Valor Ao 1 Valor Ao 2 Valor Ao 3 Valor Ao 4 Valor Ao 5 Usuario Administrativo/Tecnico Procesos/IT Profesional IT Tcnico Profesional Externo Tcnico Externo

Contratos (US$)

Inversin Inicial (Consultoria, Valor Actual Gastos Anuales 5 aos SW envasado, Desarrollo de (Upgrades, consultoras, servicios de SW) outsourcing) 0

Valor Ao 1

Valor Ao 2

Valor Ao 3

Valor Ao 4

Valor Ao 5

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RI E S G O S

Plazo (Meses)

1,0

Otros Riesgos Cualitativos (disponibilidad usuarios, disponibilidad tcnicos, expertice)

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3. Mejores Prcticas de una Oficina de Proyectos. a) Reduzca el riesgo del negocio con una oficina de proyecto 1. Establezca un proceso de proyecto flexible, de punta a punta que equilibre el rigor con los compromisos. 2. Apoye el proceso con instrumentos simples-a-empleo para planear, manejar, rastrear y hacer un informe de todas las actividades de proyecto 3. Haga los instrumentos disponibles sobre su intranet con ejemplos e instrucciones. 4. Proporcione la capacitacin y el entrenamiento formal tanto en IT como en el negocio para desarrollar a jefes del proyecto competentes 5. Est flexible en recursos externos. 6. Proporcione la ayuda de proyecto, por ejemplo, la consulta, la solucin de problema, revisiones de cuentas y maestra b) Optimize el uso de recursos con una oficina de proyectos 1. Ampliar la PMO para incluir proyectos de negocio e IT, y proyectos con recursos externos. 2. Institucionalizar la disciplina del manejo de proyecto en la cultura organizacional para llevar a los recursos a un enfoque de direccin de programa. 3. Use un nivel de programa visible para identificar y aliviar el contenido de los problemas a los recursos. 4. Educar el negocio, IS y stakeholders externos sobre sus responsabilidades compartidas de asegurar el xito de programa. 5. Ample socios de cuerpo de gobernacin para representar el stakeholder expandido de programas. 6. Establezca programas de comunicaciones para mantener a todos los stakeholders informados y comprometidos con al xito del programa. 7. Proporcione instrumentos de colaboracin para facilitar el trabajo del negocio, IS y equipos externos de proyecto

c) Contribuya al crecimiento de negocio a travs de una oficina de direccin de cartera 1. Colocar el PMO desde el punto de vista de organizacin fuera de IS para darle la independencia y el patrocinio de direccin. 2. Ample la anchura de influencia de PMO para extenderse de la formulacin de estrategia a travs de la realizacin de ventajas. 3. Disear la gobernacin enfocndose en direccin de los problemas estratgicos. 4. Integre la realizacin de ventajas en el ciclo de vida entero comenzando con la planificacin, y el informe sobre ello con regularidad. 5. Implementar instrumentos de direccin de cartera que proporcionen una visibilidad y anlisis de alto nivel para tomar decisiones. 6. Ensanche capacidades de personal de PMO para incluir planificacin estratgica y anlisis de inversin. 7. Implementar Instrumentos de direccin de conocimiento para capturar, clasificar y distribuir las mejores prcticas y lecciones cultas.

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