Soporte Bibliográfico Curso de Proyectos-VERSION 2009

victor.sineiro@universia.com.
ar
SOPORTE BIBLIOGRFICO DEL CURSO DE:
PLANIFICACIN ESTRATGICA
Orientada al Diseo y Creacin de Proyectos
INDICE:
PGINA NO. :
Fundamentacin y Orientacin Objetivos y Contenido Introduccin a la Planificacin Liderazgo y habilidades gerenciales Habilidades Gerenciales Liderazgo Pensarse como Empresario, no como Empleado... Capacidades Bsicas de un Lder para conducir el Cambio Introduccin al Pensamiento Estratgico Estrategia aplicada a los Microemprendimientos Planificacin y Direccin de Proyectos Introduccin al Concepto de Calidad Total Introduccin a la Investigacin de Mercados Introduccin a la Planificacin de Microemprendimientos Cmo pasar de una buena idea a un Plan de Negocios... Estadstica y Teora Bsica del Muestreo Esquema para la Creacin de un Proyecto Anexo Grfico Bibliografa de Consulta y Referencia
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Curso de Planificacin Estratgica - (orientacin microemprendimientos)- Recop.by .Eng. Victor Hugo Sineiro Conde
victor.sineiro@universia.com.ar
FUNDAMENTACIN y ORIENTACIN del CURSO:
La globalizacin de los mercados genera grandes beneficios pero tambin un crecimiento de excludos del sistema productivo, muchos son los factores que influyen y en gran medida la falta de una correcta adecuacin de la formacin es la que implica
El mundo globalizado o la Aldea Global en la cual vivimos implica aceptar e incorporar los cambios permanentes y sistemticos que se producen en todas las reas. Las comunicaciones son inmediatas, on line y la capacidad de prepararse para incorporar los cambios y dar respuestas a las nuevas exigencias debe ser desarrollada Just In Time Justo a Tiempo.
Los cambios que se producen en los sistemas de produccin, su adecuacin a una demanda cambiante y especfica, donde la necesidad de dar respuesta a las demandas del mercado ya sea produciendo bienes o servicios
factor tiempo es cada vez ms inmediato productivos y en la economa mundial son cada vez ms veloces y no siempre los sistemas educativos y formativos corren con la misma
Las consecuencias inmediatas son inestabilidad y precarizacin laboral, desocupacin y desesperanza con la consecuente carga de miedo, ansiedad y frustracin en las personas que no pueden concretar su anhelo bsico de mantener una fuente estable de recursos con los cuales poder sentir satisfaccin. Los cambios son permanentes y cada vez se producen con mayor rapidez, esto nos obliga a adoptar nuevas formas de pensar y actuar ya que la tradicional formacin cultural y tcnica no es suficiente para asegurarnos el xito o la permanencia dentro del sistema. La incorporacin de nuevos conocimientos, herramientas y metodologas de trabajo en forma permanente y sostenida en el tiempo, es la nica estrategia que nos permitir reducir la brecha entre nosotros y los cambios, mejorando de esta forma nuestra situacin ante ciertos cambios que sern inevitables. Pero ante situaciones especialmente difciles, el Homo Sapiens Sapiens que somos tiene la facultad de pensar e idear en cierta medida las soluciones posibles para satisfacer sus propias necesidades. Esta afirmacin es innegablemente una solucin en s misma, pero an carece de las tcnicas necesarias y de las herramientas apropiadas para construir un cambio eficaz; ya sea mediante la creacin de un proyecto que pueda generar un negocio propio, o a travs de un proceso de reinsercin laboral.
Planificar disear y crear son condiciones bsicas para construir una solucin o generar un camino alternativo para enfrentar las necesidades cotidianas. Ante esto hoy resulta vital contar con tecnologa, conocimiento e informacin precisa para tomar decisiones ms acertadas.
Un proyecto es entre otras cosas, una serie de procedimientos que tienen como finalidad dar solucin a determinados problemas. Para que un proyecto tenga viabilidad deber contar desde su concepcin con un criterio de calidad total en todas sus fases para ser competitivo eficiente y eficaz.
Como emprendedores debemos tener en cuenta que nicamente una correcta utilizacin de Mtodos, Tcnicas, Informacin y Recursos crearn un proyecto productivo exitoso; a esto debemos incorporarle la dosis de voluntad y persistencia en desarrollar nuestras capacidades adquiridas y nuestra experiencia anterior.
Debe entenderse como Emprendedor tanto a la persona que planea iniciar un negocio, como a aquella otra persona o grupos de personas que habiendo iniciado su actividad comercial, deben tomar decisiones complejas diariamente para lograr no solo mantener sino adems posicionar competitivamente su emprendimiento.
Pero estas afirmaciones sin el uso de la Ingeniera de Proyectos seran insuficientes, normas tcnicas y procedimientos de planificacin utilizados en la ingeniera de proyectos, puestas al servicio de las personas con necesidades y deseos de salir adelante es un camino ineludible para generar cambios concretos y sostenibles que necesitamos.
ORIENTACIN DEL CURSO:
A todas las personas de nuestra comunidad interesadas en adquirir tcnicas y conocimientos para el desarrollo eficaz de emprendimientos personales, econmico empresarios y microemprendimientos. No se requieren conocimientos previos en la materia.
Sabiendo que la competencia de ideas es y ser cada vez mayor, convertir nuestras ideas en un proyecto exitoso depende de la capacidad que tengamos de incorporarle las herramientas necesarias que posibiliten su realizacin.
Dirigido a los gestores de ideas poco o nada experimentados en el desarrollo de proyectos; o cuando las preguntas son: Por dnde empiezo... y Cmo sigo?.
OBJETIVOS:
Acercar desde la ingeniera de proyectos una eficaz gama de herramientas y procedimientos de gestin que sirvan de ayuda para la concrecin de los objetivos de las personas.
Permitir a todos los interesados, a partir de una reafirmacin de la Motivacin y la Actitud Personal, comprender y asimilar eficaz y rpidamente conocimientos sobre: Planificacin y Desarrollo de Proyectos; Calidad Total, Investigacin de Mercados, Marketing, Estadsticas y Pensamiento Estratgico.
Lograr mediante la realizacin de Trabajos Prcticos de Campo una eficaz forma de aplicacin y desarrollo real de soluciones a problemticas planteadas.
Generar, con un enfoque eminentemente prctico una capacitacin concreta, rpida, realista y efectiva en Diseo y Planificacin de Proyectos. Adaptable a las necesidades sociales y personales de las diferentes comunidades y/o animadores de las organizaciones involucradas.
Todos estos conceptos deben salir del marco terico especfico y desarrollarse en la prctica efectiva. Para lograr este objetivo es fundamental que el conocimiento se expanda en forma exponencial por lo que ineludiblemente deben capacitarse personas que sean capaces de retransmitir lo aprendido.
Ante lo dicho, resulta imprescindible en una primera etapa capacitar a formadores (Dirigentes desocupados, Responsables de Microemprendimientos, Docentes, etc.).
Curso de: PLANIFICACIN ESTRATGICA

Orientada al Diseo y Creacin de Proyectos
Contenido:
Parte 1) - Fundamentos Tericos
Unidad I) Liderazgo y Habilidades Gerenciales Unidad II) Introduccin a Proyectos Unidad III) Competitividad, Excelencia y Calidad Total Unidad IV) Pensamiento Estratgico Unidad V) Anlisis Estratgico (FODA), del Mercado y de la Informacin Unidad VI) Planificacin, Desarrollo y Control de Proyectos Unidad VII) Tipos de Proyectos (comerciales, sociales, reinsercin laboral) Unidad VIII) Marketing, Estadsticas y Comercializacin
Parte 2) - Prctica: Desarrollo del proyecto elegido (puede ser un trabajo grupal)
Carga horaria total: 32 horas reloj. Modalidad del curso: 1 clase por semana en jornadas de 2 horas de duracin (16 Jornadas). Fecha de Inicio: Curso Arancelado: Costo Total $. Condiciones y Formas de Pago: Contado al llenar el Formulario de Inscripcin Se entregarn certificados de asistencia a los participantes que cumplan con las siguientes pautas: a)contar con el 75 % de asistencias al curso b) haber abonado el curso c) realizar el trabajo prctico
INTRODUCCIN A LA PLANIFICACION
La necesidad de respuesta a las inquietudes sociales nos obliga a idear proyectos productivos, que sirvan como herramienta para modificar nuestra realidad. Somos nuestra propia obra, autoconstruyndonos a cada momento, cada da. Entonces, para entender el " Cmo Salir de las Crisis?". Es necesario generar procesos, construcciones a lo largo del tiempo. Y todo ese hacer sostenido construye, en suma, las Identidades individuales, comunitarias, sociales. La Creacin y el Desarrollo de Proyectos Viables y Sostenibles, permitir generar en nuestro espectro social Alternativas para el Desarrollo, atendiendo a los sectores ms vulnerables pero abarcando a todos los dems. Desde la conviccin de que todas las personas deben contar con las herramientas que le permitan desarrollar sus Proyectos personales, y de que el respeto al otro al vincularnos con l nos debe ayudar para establecer vnculos ms humanos, que permitan lograr una sociedad ms equitativa, justa y solidaria, es que he decidido volcar parte de mi experiencia laboral y tcnica en cuestiones de proyectos hacia los emprendedores. La globalizacin genera beneficios pero tambin crea una mayor cantidad de excludos del sistema y consecuentemente la creciente necesidad de contar con Proyectos que estn vinculados con la sociedad, que posibiliten la creacin de caminos alternativos para el desarrollo como entidades sociales. Un Proyecto de Desarrollo Social es aquel que pueda brindar un beneficio para el grupo comunitario al cual est destinado; y uno de los factores principales que debe interesarnos es la calidad de los elementos incorporables a nuestra idea para convertirla en un Proyecto Exitoso. En un mundo competitivo, nuestro Proyecto debe ser innovador, autogestionable, sostenible, modesto en los objetivos perseguidos pero con amplitud de alcance y, adems debe incorporar desde su concepcin los criterios de excelencia y calidad total como caracterstica. Los lmites para el desarrollo de proyectos no son absolutos, sino que vienen impuestos por el Nivel Tecnolgico y de Organizacin Social. Es posible mejorar tanto la tecnologa como la organizacin social para abrir paso a una nueva etapa de crecimiento econmico sensible a las necesidades de nuestro entorno. Necesitamos obtener cambios fundamentales para alcanzar un desarrollo sostenible. Se debe favorecer la participacin de la comunidad en el Desarrollo de Proyectos que sirvan para mejorar la vida de las personas, y al mismo tiempo hay que impulsar decididamente su formacin en las reas especficas. Cuando las relaciones representan un cierto beneficio para ambos asociados se habla de Mutualismo, necesitamos de ese mutualismo para salir de la actual crisis. Somos los nicos responsables de construir un futuro, nuestras acciones de hoy crean los resultados de maana, nuestro bienestar depende de los Proyectos que nosotros mismos como colectivo social seamos capaces de realizar. Mi propuesta tiene como objetivos generar alternativas concretas, rpidas, realistas y efectivas a travs de la capacitacin en Diseo y Planificacin de Proyectos, adaptada siempre a las necesidades sociales y personales de las diferentes comunidades y/o animadores de las organizaciones que se involucren. Desde mi experiencia, he percibido que todos los proyectos posibles de desarrollar guardan ciertos parmetros comunes. Si utilizamos las herramientas y procedimientos utilizados en el gerenciamiento de proyectos, logramos una mayor eficiencia en la utilizacin de los escasos recursos disponibles.
LA INTELIGENCIA APLICADA
LA OBSERVACION
LA CAPACIDAD DE OBSERVACIN La capacidad de observacin es una de las cualidades que componen la inteligencia.La mayora de los seres humanos se halla en condiciones de percibir un objeto por medio de los rganos de la visin, pero no todos son capaces de extraer lo importante de ese objeto. En suma: comprender, captar su esencia y sus detalles, es decir, observar. La capacidad de observacin, entonces, se define como la facultad que posee un individuo para ver un problema, percibir un detalle, un factor de ordenamiento a partir del objeto analizado. La persona que tenga gran capacidad de observacin podr, por consiguiente, encontrar esos datos all donde los dems no consigan notar nada. Esta caracterstica marca una diferencia entre un observador y alguien que simplemente mira. POR QUE OBSERVAMOS MAL Errores y vicios de la observacin Observar objetivamente (dos palabras que tienen la misma raz etimolgica) no es tan fcil como pudiera parecer. Lamentablemente, el pensamiento humano cae con facilidad en un pozo de errores comunes, en general bajo la forma de opiniones a las que se les otorga el ttulo de hechos indiscutibles o experiencias obvias y a travs de las cuales se interpreta la realidad (sin advertir que es solo una interpretacin). El error consiste en que se trata de la opinin personal sobre los hechos ocurridos, y no de la verdadera experiencia (los hechos tal como han ocurrido). Y cuando el observador tiene esa apresurada opinin respecto de alguien o algo y denomina a esto experiencia, suele realizar sobre esa base- abusivas generalizaciones. Creyendo incluso que una sola fue la causa de determinado hecho, cuando en realidad concurrieron diversas causas para que tal hecho se produjera Por tal motivo considero interesante que nos detenegamos en analizar algunos aspectos del llamado pensamiento natural, entendiendo por tal al pensamiento crudo, primitivo, que utilizamos todos los das en nuestras observaciones. El recorrido de este pensamiento esta cargado de caractersticas importantes, negativas muy importantes, por ejemplo: Una afirmacin repetida en varias ocasiones adquiere mas valor. Algo que se presenta en colores brillantes (o en un tamao muy grande) tiene mayor importancia. La duda genera un estado de insatisfaccin (y lo mantiene); por lo tanto, se intenta realizar la eleccin inmediata de una alternativa que termine con ese proceso de duda. Existe una tendencia a reaccionar ante las cosas como deberan ser y no como son en realidad. De esta manera, muchas personas slo consiguen aferrarse ms a los mitos o maneras fijas de observar la realidad. Nuevamente, el objeto no podr ser captado tal como es, sino como la mente humana lo tiene preconceptualizado. Por ejemplo, Galileo intentaba demostrarle a los cientficos de su poca los avances de la ciencia mediante el telescopio. Pero esos estudiosos se negaban a mirar a travs de l, ya que no podan admitir los descubrimientos del sabio, debido a que ellos estaban en contradiccin con las teoras de Aristteles que estaban vigentes en esa poca.
Existe tambin la necesidad casi emocional de tener razn (Cuando yo te digo que es as...), de ganar las discusiones, de tener la ltima palabra, la cual proviene de modalidades determinadas por toda la cultura. Si somos conscientes de los problemas del pensamiento natural, no podemos entonces asignarle un criterio de certeza absoluta a lo que vemos y a lo que escuchamos. Debemos, por lo tanto, trabajar metdica y sistemticamente, segn los consejos ya vistos, e intentar cuantificar, utilizar un orden, introducirnos en el campo que estamos observando, medir, tocar, oler, escuchar, siempre del modo ms preciso posible. Tenemos, por otra parte, que cotejar nuestras observaciones con datos que fueron obtenidos por otras personas. En resumen, hacer de nuestra percepcin y de nuestro pensamiento una actividad ordenada, concreta, cientfica, utilizando, inclusive, el anlisis de la propia experiencia, para que sea controlada y verificable. LA INTELIGENCIA "LA ORGANIZACIN DEL CONOCIMIENTO ES MUCHO MS IMPORTANTE QUE SU ADQUISICIN" El vocablo INTELIGENCIA deriva del latn INTELLIGENCE, derivado 1 de INTELLIGERE, y habitualmente suele tener dos traducciones: una es "ENTRE-LIGAR", unir, relacionar; la otra, "LEER ENTRE LNEAS". La inteligencia puede ser definida como la capacidad de comprensin, de aplicacin y de Interpretacin de los nexos lgicos, concretos y tericos. De una persona a otra, la inteligencia puede variar en grado, en intensidad y en extensin. La inteligencia posible de un individuo depende de la habilidad constitucional de su mente para formar y retener representaciones exactas, y relacionarlas entre s. No se puede otorgar una definicin nica y excluyente al trmino inteligencia, ya que, como se esta viendo con algunos ejemplos, sus posibilidades son mltiples y variadas. Pero entre estos mltiples factores a tener en cuenta, conviene resaltar las llamadas aptitudes mentales primarias, que describimos a continuacin: Comprensin verbal Fluidez verbal Habilidad matemtica Representacin espacial Rapidez perceptiva Memoria Razonamiento abstracto
FUNCIONES PRINCIPALES DE LA INTELIGENCIA: LA INTELIGENCIA ANTICIPA. Permite prever lo que puede o va a ocurrir, evitando reaccionar a ltimo momento. El animal no puede representarse, salvo en forma extremadamente rudimentaria, las consecuencias (ley de causa - efecto) de una situacin, ya que vive mentalmente solo en el instante presente.
LA INTELIGENCIA CONSTRUYE. La inteligencia es activa, trabaja con los datos de la experiencia, tanto si la actividad es manual como si es intelectual, el ser humano construye estructuras de pensamiento que le permiten avanzar en el conocimiento de la realidad. LA INTELIGENCIA CREA Y SE VALE DE SMBOLOS: Las palabras, las cifras, los cdigos, sustituyen a los objetos que representan, y son utilizados e interrelacionados por el pensamiento sin necesidad de referencia permanente al mundo real. LA INTELIGENCIA ESTABLECE RELACIONES. Entre datos diversos, alejados en el tiempo y en el espacio. La habilidad de hacer comparaciones entre ideas o hechos aparentemente extraos, caracteriza al razonamiento y la invencin, as como a la mayora de los actos considerados inteligentes. LA INTELIGENCIA Y LAS PREGUNTAS. La exploracin de lo nuevo se produce cuando se duda, cuando se formulan preguntas. Se ha dicho con cierta gracia, que un genio es un hombre que duda de aquellas cosas que los dems saben perfectamente bien. La historia ha probado esto una y otra vez. LAS PREGUNTAS SON EL ACTO CREATIVO DE LA INTELIGENCIA. La Inteligencia puede desarrollarse, en gran medida, mediante el hbito de la lectura. La lectura es para la mente lo que el ejercicio es para el cuerpo. Permite la incorporacin de nuevas palabras, estilos, y formas gramaticales que incrementan y acrecientan nuestro vocabulario. Estas incorporaciones generan nuevos contactos neuronales, acrecentando el almacenamiento informativo y la capacidad de relacin aleatoria, incrementando el desarrollo de nuestra capacidad descriptiva. El poeta James Russell Lowe escribi: LOS LIBROS SON LAS ABEJAS QUE LLEVAN EL POLEN DE UNA INTELIGENCIA A OTRA. La lectura adems puede convertirse en fuente de inspiracin, o plataforma para nuevas exploraciones y cosecha intensiva de experiencias ajenas que nos han sido transmitidas desde otros tiempos y desde otros lugares. TODO EL MUNDO EN ALGO Howard Gardner, profesor de educacin en la Universidad de Harvard, identific siete inteligencias diferentes, a las que ahora debemos agregar la Inteligencia Emocional de Daniel Goleman. Las tres primeras, garantizan aprobar la mayora de los exmenes: La Inteligencia Prctica La Inteligencia Analtica La Inteligencia Numrica Pero hay otras: La Inteligencia Lingstica La Inteligencia Espacial (asociada al reconocimiento de patrones) La Inteligencia Atltica La Inteligencia Intuitiva (que permite percibir lo que no es obvio) La Inteligencia Emocional (sinnimo de autoconciencia, autocontrol, persistencia, fervor y automotivacin)
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La primera de las obligaciones de la educacin debe ser ayudar y asistir a las personas en la construccin de su perfil de inteligencia multidimensional. Esta sera una buena base para adquirir confianza en s mismo. Por eso el genial cientfico Albert Einstein dijo: NUNCA GASTO MI INTELIGENCIA EN ALGO QUE PUEDO ENCONTRAR EN UN LIBRO! En otros trminos , la lectura es cultivo de inteligencia propia (en forma de experiencia y conocimientos adquiridos) que puede quedar libre para avanzar hacia donde an no se ha avanzado. LA INTELIGENCIA ES LA CAPACIDAD DE RESOLVER PROBLEMAS Un problema es una discrepancia indeseable entre lo que debera ocurrir y lo que realmente est ocurriendo. El primer paso para resolver correctamente un problema es efectuar un diagnstico correcto de la situacin (tambin se puede llamar diagnstico situacional), que comienza a su vez por la deteccin del asunto. En ese sentido, el escritor Gilbert Chesterton advirti: NO SE PUEDE VER UNA SOLUCION CUANDO NO SE VE EL PROBLEMA. Luego, hay que tener presente que un problema bien enunciado es un problema medio resuelto. Una buena formulacin del problema se descompone en: Lo que se conoce Lo que se desconoce Lo que se busca. Pero ante todo: LA VISION DE CONJUNTO... ...o PRIMERO LO PRIMERO Se cuenta que Sherlock Holmes y su fiel asistente, Mr. Watson, decidieron descansar un fin de semana y salieron de camping. Luego de una buena comida y de una botella de vino, se saludaron y se acostaron a dormir. Algunas horas mas tarde, Holmes despert, codeo a su fiel amigo, y Ie pregunto: -Watson, mire el cielo y dgame que v... -Veo millones y millones de estrellas... Y eso que Ie dice?... Watson pens por un minuto en el enigma y respondi: -Astronmicamente, me dice que hay millones de galaxias y potencialmente billones de planetas; -Astrolgicamente, veo que Saturno esta en Leo; -Horologicamente, deduzco que son aproximadamente las tres y diez; -Teolgicamente, puedo ver que Dios es todopoderoso y que somos pequeos e insignificantes; -Metereologicamente, sospecho que maana tendremos un hermoso da. <Y a usted, que Ie dice? Holmes call por un minuto, y luego dijo: -Watson, lo que me dice es... que nos han robado la carpa... !
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LA INTELIGENCIA, FUNDAMENTALMENTE, "ES RESULTADO DE LA EDUCACIN". (Luis Alberto Machado, "LA REVOLUCION DE LA INTELIGENCIA") ASPECTOS PRINCIPALES DE LA INTELIGENCIA SOBRE LOS QUE TRABAJAREMOS Descripcin de la capacidad de observacin (condicin bsica general, especialmente para la inteligencia espacial) Descripcin del pensamiento reflexivo (resolucin de problemas, inteligencia verbal, numrica y lgica) Descripcin del pensamiento creativo (inventiva, inteligencia creativa. Entrenamiento en aptitud espacial, verbal, numrica, lgica y creativa. EL PENSAMIENTO REFLEXIVO La palabra pensamiento tiene numerosas acepciones. Una es: reflexionar, considerar o examinar cuidadosamente una cosa para formar juicio. Otra: imaginar, especular o discurrir. Una tercera: Intentar o formar el propsito de llevar a cabo algo. De acuerdo a estas definiciones, el pensamiento puede ser dividido en tres grandes lneas, segn sus funciones: EL PENSAMIENTO REFLEXIVO (la primera acepcin) que se ocupa de todas las operaciones de la lgica, las matemticas, la ciencia, las distintas disciplinas, etc. EL PENSAMIENTO ESPECULATIVO 0 CREATIVO, aquel que se adentra, bien o mal, en nuevos territorios o formas inditas de encarar problemas y cuestiones. EL PENSAMIENTO PSICOLOGICO, el que gravita en nuestra vida de relacin, y comprende los sentimientos, las emociones, las reacciones, los estados de animo, etc. En este modulo nos dedicaremos a describir y entrenar el pensamiento reflexivo y el creativo. Sobre el valor del pensamiento reflexivo no es necesario decir mucho Continuar y Relacionar Son los dos procesos bsicos del pensamiento. CONTINUAR implica pasar de una idea a otra, sea sta cual fuere. RELACIONAR significa haber comenzado con dos ideas separadas e intentar descubrir el modo de vincularlas entre s. IDEAS, CONCEPTOS Y EXPERIENCIA Las ideas y los conceptos, cuando son correctos, se constituyen en la ORGANIZACIN de la EXPERIENCIA. Pero, a menudo, ideas y conceptos se alejan de la realidad, porque hay una tendencia del espritu humano a creer antes de saber. LA COMPRENSIN Es el proceso por el cual transformamos una situacin desconocida en una situacin conocida. Para saber cmo reaccionar ante ella es necesario realizar cuatro preguntas para encarar un problema: Cul es el problema? Cules son las causas? Cules son las posibles soluciones Cul es la mejor solucin?
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LA VELOCIDAD NO ES BUENA COMPAERA DEL PENSAMIENTO La pura velocidad conduce a conclusiones rpidas, partiendo de datos muchas veces incompletos. La mente ms lenta procesa ms datos, explora ms caminos, advierte cosas distintas y llega a conclusiones mejores. La mayora de las veces pensamos demasiado rpido. Incluso en los incendios, la mayor parte de las muertes se producen por el pnico. Lentitud no es torpeza. Si sustituimos "lento" por "pausado" o "exploratorio" advertimos los beneficios de pensar a una velocidad menor. Al pensar ms despacio se enfoca cada detalle con ms nitidez, como en un viaje. EL DESEO ES UN MAL COMPAERO PARA EL PENSAMIENTO FACTUAL UNA VEZ CONCEBIDA UNA IDEA, OCURRE FCILMENTE QUE SOLO ADVERTIMOS LAS PISTAS QUE CONCUERDAN CON ESA IDEA. Esto proviene del deseo innato que tiene nuestra mente de estar en lo cierto la mayor cantidad de veces posibles. El escritor francs Andr Maurois seal: Todo aquello que est de acuerdo con nuestros deseos personales parece verdad, todo lo que no est de acuerdo nos enfurece". El prejuicio y las creencias son los peores enemigos del pensamiento. El pensamiento necesita de la informacin, y la informacin necesita del pensamiento objetivo y neutral. Un proceso muy habitual, en nuestra mente, es utilizar el pensamiento para apoyar una opinin previamente formada. Pero en el proceso correcto se utiliza el pensamiento para explorar una cuestin, no para apoyar un prejuicio. Por esto resulta imprescindible permanecer alerta, observando las posibles obstinaciones o partidos tomados, que indudablemente bloquean la claridad y la comprensin. No se podr construir algo, a menos que se disponga de los materiales o recursos necesarios. De la nada, no es posible construir nada. El Anlisis es una gran herramienta del Pensamiento Factual. Los pensamientos GENERALIZADORES advierten aspectos comunes. Los pensamientos ANALIZADORES separan las cosas distinguiendo sus diferencias. EL ANLISIS, adems, BUSCA LOS HECHOS QUE ESTN DETRAS DE LOS HECHOS. Y su importancia estriba en que es muy necesario realizar un buen anlisis antes de actuar. Es necesario primeramente establecer mtodos de PREVENCION, y tomar en consideracin que es mucho ms importante DIAGNOSTICAR correctamente ANTES DE PRESCRIBIR un curso de accin a seguir. LA RESOLUCIN DE PROBLEMA Veremos, a continuacin, los diferentes pasos que permiten desarrollar una buena capacidad para resolver problemas. Sin olvidar que la prctica efectiva de estos mtodos sumado al autoaprendizaje son las herramientas clave que nos posibilitar estar en ptimas condiciones para resolver problemas. El primer paso para resolver correctamente un problema radica en efectuar un diagnstico correcto y preciso, que comienza a su vez por la deteccin del asunto involucrado. APARICIN DEL PROBLEMA La cadena del pensamiento (tanto reflexivo como creativo) comienza con la aparicin del problema, y sin la existencia del mismo ni siquiera una mente tan brillantemente deductiva como la de Sherlock Holmes podra entrar en accin.
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Pero es indudable que se necesita poseer cierta habilidad para descubrir y luego resolver el problema all donde los dems no lo consiguen. PLANTEO DEL PROBLEMA La capacidad de plantear problemas puede ser enriquecida, para lo cual debe comenzarse por alentar la formulacin de todo tipo de preguntas: Qu? Por qu? Para qu? Cunto ? Dnde? Cmo? Cundo? Quines? Cuntos? Con qu? De qu manera?
Existen tcnicas para el ms adecuado planteo de los problemas, las cuales deben ser clarificadas y entendidas perfectamente, porque, en caso contrario, llegar un momento en la resolucin en que estaremos tratando de solucionar algo mal comprendido y tropezando con graves dificultades. Para evitar estos inconvenientes, hay que aclarar los supuestos y las definiciones; subdividir el problema y, si resultara necesario, redefinirlo, ayudndose en estas aclaraciones con grficos o expresiones exactas (matemticas si fuese necesario). Son muchos los autores que coinciden en que, en el momento de plantear correctamente un problema, estamos ya anticipando la solucin del mismo. Profundizando ese concepto podramos afirmar que una pregunta bien formulada es un problema casi resuelto.
EL LIDERAZGO, LA EXCELENCIA Y LA CALIDAD TOTAL.
Nota: esta parte es necesario que sea actualizada o mejor dicho cambiada por la version del curso que di en Palencia en el 2009 antes de venirme a Uruguay. Yo pienso que te convendria tomar esa version para esta parte sobre todo tratando temas de Normas ISO y Conceptos de Calidad Total. Te comento esto porque pienso y ademas me resulta mucho mas amigable la version que hice en Palencia, porque estaba mucho mas ordenada que esta que fue la primera y que a pesar de estar corregida no me parece un poco basica. En la parte que se refiere al control de proyectos tenes material de sobra en referencia al primavera Project, y ahora utilizando el open proyect que bsicamente hace lo mismo que primavera pero con muchos menos requerimientos de recursos tanto de hard como de cabeza. Te recomiendo que empiezes a utilizar el sistema NX de Siemmens, es realmente muy bueno y para hacer animaciones con software nativo como el Cadnim, estas a la misma altura que utilizando el Silicon, con muchas menos complicaciones que los programas que corren bajo Windows. Lo vengo probando en la porttil y no me deja de sorprender, resulta un poco complicado al principio porque es algo pesado y tenes que manejarte con rutinas que muchas veces tenes que completar pero una vez que lo tenes digerido es una maza. Probalo y despus comentame, yo ahora estoy haciendo unas animaciones sobre unos planos de arquitectura y pienso que es muy superior en cuanto al tiempo que ahorro. Mandame los Correos despus vemos que hacemos, chau ta luego. Nadie ha nacido sabiendo liderar, tampoco nos lo han enseado en la escuela, bachillerato o incluso en la Universidad. A los futuros Directivos no se les imparte educacin especfica en los planes de carrera. Ser Ingeniero, arquitecto, abogado, mdico, plomero, albail o cualquier otra profesin no garantiza estar preparado para ser lder.
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Hasta no hace mucho (e incluso hoy), se le asignaba un cargo de mando a una persona especializada en "hacer cosas" o con conocimientos tcnicos, este tipo de criterios instaur el errneo concepto de que "quien manda es ms", y "quien obedece es menos". Este concepto an fuertemente arraigado en ciertas organizaciones, hace imposible que las personas puedan formar equipos, colaborar o cooperar con un fin comn. Precisamente esas son las cualidades que se piden en una seleccin de personal, a quienes van a conducir. Capacidad de formar y liderar equipos, dialogar, entender a las personas, aceptar diferencias de criterios, ser capaz de conducir un equipo, motivndolo por unos logros que redunden en beneficios para directivos, mandos y trabajadores, que en resumidas cuentas son el emprendimiento o el proyecto de la empresa. Para esto debemos hacer comprender que se trabaje dentro de la frmula del Desarrollo Organizacional, (definimos que el Desarrollo Organizacional "D.O." es igual a Desarrollo Tecnolgico "D.T." + Desarrollo Humano "D.H."). En cualquier proyecto o emprendimiento la direccin es bsicamente la direccin de las personas, por lo tanto para asegurarnos el xito debemos contar con las personas. Para esto debemos lograr: Flexibilidad, Ecuanimidad y Equilibrio. Aunque parezca caprichoso y so pena de parecer reiterativo, dentro de ste curso vamos a incorporar desde la concepcin de la idea los conceptos de Excelencia, Calidad Total y Competitividad como componentes bsicos para la construccin de cualquier proyecto o emprendimiento futuro. Primeramente deberamos respondernos lo siguiente: Qu se entiende hoy por Calidad? Mejorar la Calidad eleva los Costos? Cmo reducir Costos y ser Competitivos? Las respuestas a estas interrogantes son algunos de los temas que debemos tener suficientemente claros para poder asegurar la supervivencia del Proyecto o Emprendimiento. Calidad Total: Garanta de Permanencia Como todos sabemos los procesos de la globalizacin nos plantean diferentes retos en uno de los cuales est involucrada nuestra seguridad laboral. La apertura de los mercados y ciertas desregulaciones desatan una feroz competencia en la cual y tal como se da en la naturaleza, hace que slo sobrevivan los ms aptos o preparados. Las empresas, microemprendimientos, proyectos o individuos profesionalizados que ofrezcan productos, bienes o servicios de ms Calidad, que sean capaces de vender a precios ms Competitivos, con equipos humanos ms Activos, ms dinmicos, ms preparados, con mayor y plena conciencia de la Responsabilidad personal, con mayor vocacin comercial aplicada en todas las reas de la empresa, sern las que subsistan y se repartan el mercado. Las empresas, emprendimientos, organizaciones e individuos que estn orientados al crecimiento, desarrollarn gestiones de calidad en cada uno de los departamentos o gestiones que desarrollen, porque sa es la nica manera de lograr la Excelencia en la organizacin. Bsicamente: ahorrar tiempos, abaratar costos y producir productos que ofrezcan garantas. Actualmente no slo se trata de vender, sino que es cuestin de hacer clientes, ganar mercados, contar con un slido nmero de compradores vinculados con nosotros por la calidad de los productos o servicios que ofertamos, la calidad del servicio y la calidad del trato humano. Estos clientes integrados a la organizacin constituirn la plataforma que pueda garantizar el slido apoyo para gestionar el crecimiento constante. Los conductores o responsables de emprendimientos que sean quejosos, conflictivos, conformistas, apticos, desorganizados, descuidados, poco preocupados en su formacin personal, indiferentes a
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considerar la importancia de la calidad de su trabajo. " No tienen futuro en el mundo empresarial o de los proyectos! ". La Calidad es Competitividad: La calidad y la competitividad son noticia porque han dejado de pertenecer exclusivamente a la organizacin empresarial para transformarse en una preocupacin Social, un apoyo para la supervivencia empresarial o comercial, o una cuestin de Estado (en algunos pases por ej. : Unin Europea, Espaa y en muchos de los futuros pases miembros). Antes la calidad se refera a un producto que cumpla con unas determinadas especificaciones, y con la satisfaccin del usuario. Aumentar la calidad tena un alto costo porque seran necesarios mejores diseos, otro tipo de materiales y en especial el establecimiento de nuevos controles o normas para detectar fallos, los cuales deban ser corregidos si se pretenda vender un buen producto o servicio. Si se detectaban ms fallas y se arreglaban las cosas mal hechas, una y otra vez, se encareca el producto pero se lograba la tan ansiada calidad, hecho este que garantizaba las ventas. Los tcnicos japoneses y estadounidenses despus de la segunda guerra mundial se vieron ante la necesidad de levantar a un pas arruinado como Japn, que adems cuenta con el "handicap" de tener que importar todo el petrleo que consume, todo el hierro y muchos otros metales, maderas y alimentos ya que la pobreza de recursos naturales y los accidentes de su geografa son proverbiales. En ese momento el desafo era drstico: o se tomaban medidas concretas o el empobrecimiento terminara en un caos general. Trabajando mancomunadamente, Gobierno, Empresarios y Trabajadores, asesorados por expertos en organizacin, calidad, economa y productividad, emprendieron un esfuerzo colectivo que se mal llam "Milagro Japons". Nunca hubo milagro, ha sido la decidida y frrea voluntad de un pueblo que eligi ganar en vez de hundirse en la miseria. Hoy las tcnicas de organizacin japonesas son implantadas en todo el mundo y copiadas en Europa y los EE.UU., sus ms importantes y grandes competidores. Mediante sencillos pero eficaces sistemas de organizacin es posible aumentar la calidad, la productividad, la competitividad y tal vez lo ms importante, asegurar el futuro y continuidad, tanto del emprendimiento (empresa) como de los involucrados (empleados o socios del proyecto). Hoy, Amrica Latina en general y la Argentina en especial transita por una etapa de transicin en la cual muchos sectores pueden sentirse entrampados y verse obligados a reducir personal o cerrar sus puertas. Es lgico pensar que en esta carrera es necesario entrenarse, ya que sin preparacin y entrenamiento adecuados slo puede esperarse la disputa o competencia por los ltimos puestos pero no el de los ganadores. Muchas empresas han comenzado ste entrenamiento con unos objetivos concretos: A) - Reducir Costos B) - Aumentar la Calidad C) - Hacer la Organizacin Competitiva La solucin radica primero en comprender que estamos en un momento coyuntural en el cual las necesidades son comunes: "Asegurar la Supervivencia". Luego, en tomar medidas concretas para implantar procesos de Calidad Total. "La Calidad es cosa de todos": Asegura la continuidad, mejora los mtodos de trabajo y tambin incrementa la satisfaccin laboral. No se puede perder el tiempo y el dinero en repetir y revisar cosas mal hechas; es necesaria la cooperacin de todos para erradicar los fallos, aportar soluciones, sugerir mejoras y tomar iniciativas, que lleven a la excelencia tanto en la produccin, como en el diseo, y como en las relaciones laborales o humanas.
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Los requisitos para que esto suceda: culturizar, educar, sensibilizar, motivar, persuadir, ensear mtodos y metodologas, caminos, tcnicas y aportar soluciones concretas a problemas especficos. Un camino bien puede ser la creacin de los proyectos que van a dar solucin o satisfaccin a nuestras necesidades. El punto de partida es la formacin sistemtica de todos y a todos los niveles, y luego de las nuevas generaciones para que el proceso tenga xito, permanencia y continuidad. "Variables en las que la Calidad puede incidir": Calidad de vida, calidad de conduccin (gerenciamiento, dirigencia), de conservacin del medio ambiente, de los servicios (pblicos o privados, bancarios, hoteleros, hospitalarios, luz, comunicaciones, salud, municipales, etc., etc.), calidad en la educacin, en las relaciones humanas, en la familia. Este concepto que puede parecer utpico para muchos, debe hacerse parte de la sociedad para que se convierta en "una preocupacin constante de todos" o "una responsabilidad nacional", para no tener una actitud pasiva y conformista, para estar dispuestos a dar lo mejor esperando lo mejor. Cuando este espritu gane la calle, sin dudas, la Argentina se convertir en un pas competitivo en serio con grandes posibilidades de ocupar un puesto "realmente ganado" entre las naciones triunfadoras. Todo lo dems que nos quieran mostrar son "meras expresiones de deseo", aquello de nosotros merecemos ms porque Argentina es una nacin grande con recursos, etc., etc. "Para asegurar el xito, implantar la Calidad Total desde el inicio es el camino" Si bien se tiene en claro que Total Quality Control (TQC) es un complejo concepto, resulta evidente que lo que permite bsicamente que se instaure la " calidad total " y que este sistema funcione, es el cambio de actitud que experimenta todo el personal involucrado en el proyecto y la motivacin que sienten. La teora del cambio hacia actitudes positivas como forma de mejoramiento aplicable a casi cualquier rea, no se considera nicamente en el modelo japons. Muchos han sido los especialistas que en diversas partes del mundo han estudiado el porqu, el para qu, el cmo del cambio de actitudes y sus repercusiones. Durante los aos 80, dos investigadores (Hackman y Oldman), analizaron los diferentes aspectos que incidan en la motivacin de las personas en el momento de realizar eficazmente sus tareas, y llegaron a la conclusin que los incentivos econmicos no eran precisamente los que determinaban que los individuos se sintieran bien con sus tareas y establecieron "2 niveles". 1er) nivel contempla la "significacin de la tarea" esto es: a) Siempre conocer lo que hacemos b) Para que lo hacemos c) Ver en lo que hacemos una utilidad en s y no como un eslabn en la cadena de procesos. Del modelo japons interpretamos que cada individuo realiza algo que es indispensable para el siguiente paso del proceso, con esto el involucrado puede comprender cabalmente la importancia de su tarea y su finalidad 2do) nivel marca que el individuo sentir inquietud por hacer las cosas bien si mantiene autonoma en el desarrollo de sus tareas, o sea una responsabilidad concreta y directa en lo que se hace. Este concepto se enlaza con la idea de "just in Time" (producir no sobre previsiones, sino en pequeos lotes en funcin de las demandas fluctuantes del mercado. Esto tiene un punto en comn con "TQC", en el que cada uno es responsable de la calidad de sus propias acciones y debe cuidad de ellas. 3er) nivel considera que para cualquier persona es fundamental recibir Retroalimentacin del trabajo o tarea que realiza, tanto si sta es positiva o negativa. Lo importante es saber que el trabajo realizado es
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tenido en cuenta, se valora y por sobre todo que no es indiferente. Esto enlazara las teoras de Hackman y Oldman con la filosofa de "Just in Time" y "Calidad Total". De esta forma vemos que estos conceptos son perfectamente aplicables a nuestro sistema socioeconmico ya que vemos que la Calidad Total es un concepto amplio que incluye globalmente al Proyecto. "Nada resulta efectivo en mejora de la calidad si no existe el apoyo decidido y eficaz de los directores de proyectos" (W.E.Deming - Japan Union of Scientists Engineers) El secreto radica en "hacer las cosas bien y mejorarlas constantemente", no basta con el impulso decidido de los directores o responsables del proyecto, es necesario contar con el apoyo y compromiso de todos los colaboradores y coordinar con eficacia. Si implantamos la Calidad Total en cualquier mbito generamos una garanta de progreso y de permanencia. Cambiar...y porqu cambiar? - Primero porque es un valor incuestionable, la calidad como elemento que diferencia ante la competencia (actual o futura). Pero sin la introducimos porque "est de moda", acotndola en sus alcances o limitndola a los procesos de produccin, estaramos apostando en forma consciente o inconsciente al "fracaso" disminuyendo las posibilidades de "sobrevivencia" del proyecto o emprendimiento en cuestin. "Es imprescindible formar personas no solo para saber hacer, sino tambin para saber ser" El valor dominante ha dejado de ser el Capital para dejar paso a las ideas y a las mltiples iniciativas en los nuevos campos. Debemos tratar de construir proyectos y/o emprendimientos Agiles y Flexibles, para esto las personas son la clave y por lo tanto, la fuente de negocios: mejorar la calidad de vida, la informacin y la formacin permanente. Bsicamente nosotros cambiamos por dos razones: 1)- Por no poder continuar de la misma forma por causas de situaciones intolerables (luego de, en algunos casos superar la ley de resistencia al cambio). 2)- Por estimar que a travs de adecuados cambios sean posibles de lograr las mejoras que necesitamos. "Todo puede cambiarse para bien o para mal y hasta puede cambiarse por s solo si se presentan las circunstancias apropiadas". En consecuencia a los directores de proyectos o emprendimientos les conviene ser promotores del cambio en vez de esperar que las cosas tomen su curso "per S". Este cambio de cultura es una decisin estratgica, razonada para alcanzar objetivos precisos, utilizando mtodos concretos y adecuados a las circunstancias; la calidad total significa "hacerlo bien desde el inicio, mejorar continuamente y actuar en la prevencin de errores antes que corregirlos". Tanto la organizacin como los proyectos o los emprendimientos, deben ser comprendidos por los directivos, mandos (jefes ,supervisores, etc.) y trabajadores como una "cosa de todos", participando de las decisiones en su nivel de delegacin y teniendo muy en claro que es un organismo que consta de tres partes y sistemas en los cuales cada uno es importante por s mismo. Toda empresa o emprendimiento se asienta necesariamente en cuatro pilares bsicos para funcionar: 1) Personas 2) Dinero 3) Tecnologa 4) Organizacin Sin estos elementos resulta imposible hacer funcionar una empresa, los proyectos no escapan a esta regla; siempre debemos mantener un cuidadoso equilibrio entre estos cuatro elementos para que no predomine uno por sobre el otro.
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La combinacin de estos elementos genera problemas tpicos, conflictos entre personas, problemas tcnicos; y la falta de organizacin repercute creando problemas de comunicacin, mando, delegacin clara de funciones. Los vaivenes de la economa, genera preocupacin (en vez de pensar en el xito se piensa en el despido, el cierre o la reduccin de personal). En la dcada de 1960 comenzaron en el Japn las investigaciones internas de organizacin, produccin, calidad y competitividad. En ese entonces Japn al igual que la Argentina hoy se enfrentaba a un futuro incierto. El Dr. Ishikawa, junto a los Estadounidenses Deming y Juran crearon un instituto para analizar estas cuestiones apoyados por la industria y el gobierno de Japn. Luego de varios meses de paciente y sistemticos estudios y anlisis, arribaron a la siguiente conclusin: "Si nos organizamos, si hacemos rentables a las empresas, si somos competitivos, si fabricamos productos que se distingan por el diseo calidad y prestaciones, sobreviviremos; de lo contrario el cierre, el paro, la muerte empresarial sern la nica alternativa" Me parece que no es necesario resaltar cuales han sido las estrategias y las decisiones que ha tomado el Japn para mejorar su situacin, (en Japn fueron necesarios 25 aos de trabajo planificado para involucrar a las personas de las organizaciones y del pas en planes nacionales de calidad) los resultados son evidentes e incuestionablemente se convierten en un parmetro vlido de referencia para nosotros. Ovbiamente que nosotros en la Argentina de hoy, estamos a aos luz de lograrlo, pero desde esta pequea iniciativa de salir adelante a pesar de todo vamos a ir formando conciencia, esto es lo ms importante, encender la mecha, abrir la inquietud y aplicarlo personalmente en nuestras cuestiones. Motivaciones y Comportamientos Las necesidades de las personas son las que causan o motivan determinadas actuaciones cuya finalidad es cubrir esas necesidades. David McClelland, quien es un importante profesor de la universidad norteamericana de Harvard, ha sido quien luego de 20 aos de estudios lleg a la conclusin de que todas las personas se movilizan bsicamente por tres motivaciones especficas: 1) Logro 2) Poder 3) Afiliacin Estas son en gran parte inconscientes y mediante el hecho de "darse cuenta" de la forma como actuamos es posible tomar una "decisin" para cambiar y buscar una conducta ms apropiada que ayude a lograr nuestros propsitos. En la actualidad la enseanza tiene como metodologa un enfoque hacia disciplinas concretas, por ejemplo tenemos cada vez mayor cantidad de especialista informticos que orientan sus conocimientos a la programacin basada en la Web, por tanto dominan una cantidad de herramientas relacionadas con este tipo de programacin que se orienta especficamente al desarrollo de sitios o aplicaciones para Internet Pero tal vez estos tcnicos no estn preparados para dominar la programacin de sistemas de gestin industrial o interfases computarizadas con mquinas de produccin, pues carecen de un entrenamiento y formacin especfica en el rea. Otro ejemplo puede ser un arquitecto que posee conocimientos de arte, decoracin, urbanizacin pero no tiene la menor idea de cmo colocar dos ladrillos o como preparar la mezcla para unirlos. Tambin lo vemos a menudo con "Periodistas" que no saben redactar un texto, o "Comunicadores Sociales" que presentan graves problemas con el lenguaje y con los conceptos que desean desarrollar, logrando muchas veces confundir en vez de esclarecer.
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El resultado de tener cada vez ms "especialistas" en determinadas profesiones u oficios, seguramente resulta beneficioso en sociedades industrializadas, donde los procesos de produccin, las cadenas de fabricacin y servicios se encuentran interrelacionadas y la dependencia de uno con otros es la regla. En determinadas circunstancias de desarrollo es necesaria esta forma de capacitacin de masas, innumerables oficios y profesiones cada vez ms acotadas en su alcance pero dotadas de un objetivo preciso y perfectamente determinado: "lograr + Productividad + Rentabilidad + Efectividad " por supuesto que con el menor costo posible. Pero cada vez con mayor frecuencia las empresas requieren personas que adems posean otras cualidades, como por ejemplo: capacidad de liderazgo, compromiso con la compaa, visin global, amplitud para incorporar nuevos conceptos y enseanzas, proactividad etc. Como podemos observar se produce una contradiccin entre la formacin y las necesidades de la realidad, por un lado los centros formadores entregan un producto que posee especialidad especficamente acotada a determinados campos, y por otro lado los centros productivos necesitan productos con formacin cada vez ms global y con mayor capacidad de anlisis propio. En definitiva cada vez se necesitan mayor cantidad de personas con habilidades para liderar proyectos y llevarlos adelante, esto es directores capaces de formar equipos de trabajo y conducir exitosamente un proceso de produccin, de investigacin o de servicios. Un empleado con estas condiciones es lo que buscan las empresas que tienen en claro que lo ms conveniente es contar con equipos de trabajo multidisciplinarios, capaces de adaptarse rpidamente a los cambios, que se sientan cmodos con la evolucin y que mantengan sus espectativas de adquirir nuevos habilidades (manuales, tcnicas, estratgicas, intelectuales). Como hemos visto, son cada vez ms necesarios los directores de proyectos, de lo que podemos inferir que merecemos darnos la oportunidad de desarrollar nuestro propio proyecto, adquiriendo las habilidades necesarias para esta actividad tambin estamos intrnsecamente mejorando nuestro oficio o profesin original. Cuando nosotros comenzamos a hilvanar un proyecto muy frecuentemente nos preguntamos: por dnde empiezo y por dnde sigo ?; y tal vez muchas veces antes que nada la pregunta obligada es: qu hago ?, qu idea ?. La respuesta es que siempre debemos utilizar: Tcnicas y/o metodologas Herramientas Otra pregunta que puede surgir es qu necesito para desarrollar un proyecto?. Lo bsico es la idea, el pensamiento + el papel y el lpiz, stas son las herramientas necesarias para su desarrollo; luego podremos incorporar todo lo que est a nuestro alcance para mejorarlo. Este es el inicio del proyecto, La Idea, luego viene la Planificacin despus damos paso a la Programacin y finalmente sobreviene el Control, y en cada una de estas etapas debe haber una permanente "Evaluacin" de fases. Por otro lado, nunca debemos olvidar que la direccin de Proyectos es en realidad la "Direccin y la Interrelacin de las Personas", donde muchas veces es muy fcil resolver problemas Tcnicos una vez que resolvemos los problemas con las personas. Qu es un proyecto ?
Un proyecto es un conjunto de actividades concretas interrelacionadas y coordinadas entre s, que se realizan con el fin de producir determinados bienes y servicios capaces de satisfacer necesidades o
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resolver determinados problemas, el propsito de todo proyecto es alcanzar un resultado o un producto, y se realiza dentro de los lmites de un presupuesto y de un perodo de tiempo determinados. Es conveniente incorporar los siguientes conceptos sobre proyectos:
a) b) c) d) Todo proyecto desarrolla una serie de actividades de duracin determinada. En los proyectos se combina la utilizacin de recursos humanos, tcnicos, financieros y materiales. Todo proyecto tiene que alcanzar resultados, de acuerdo con los objetivos previstos en su diseo. Todo proyecto debe tener anlisis de porcentajes de aportes de las organizaciones intervinientes.
Si bien es cierto que existen muchas definiciones sobre el particular, pienso que podemos decir que un Proyecto es un Trabajo Singular con unas Fechas de Inicio y Finalizacin; una Especificacin clara del Objetivo o el Alcance de las Tareas, un Presupuesto establecido y, habitualmente, una Organizacin Temporal que se Desmantela cuando Termina el proyecto.
De esta definicin extraemos las siguientes palabras clave: SINGULAR (nico) CALENDARIO (fechas de inicio y finalizacin) PRESUPUESTO OBJETIVO/ALCANCE
Estas palabras son las que diferencian a un Proyecto de actividades repetitivas como la produccin de neumticos o el procesamiento de multas de trnsito. Cada proyecto es nico, singular y plantea demandas especiales a los lderes de proyectos (Project Leaders) Qu es la direccin de Proyectos ? Durante muchos aos ha sido costumbre definir a la direccin de proyectos como: La Planificacin, Programacin y Control de actividades de proyecto para conseguir objetivos en cuanto a Rendimiento, Dinero y Tiempo (Performance, Money, Time) en un trabajo con un alcance determinado. Nosotros podamos llamar a los objetivos: Bueno, Rpido, Barato. BUENO RAPIDO BARATO Con un preciso nivel de calidad Justo a tiempo Con un precio justo
Resulta vital tomar en cuenta que los tres objetivos deben ser logrados "utilizando los recursos con eficiencia y eficacia". Esto es un punto clave que se olvida con demasiada frecuencia. Los recursos no son infinitos, por el contrario siempre son finitos o limitados y en muchos casos la incapacidad de gestionar bien los recursos es la causa ms frecuente de fracaso de los proyectos. Para este tpico ms adelante veremos mtodos de asignacin de recursos; y volviendo a los objetivos Bueno, Rpido y Barato, es necesario destacar que no se pueden alcanzar los tres simultneamente, si especificamos dos es necesario que el tercero pueda variar. Suponiendo siempre que el alcance del proyecto permanece constante, si cambia el alcance tambin cambiarn otras variables. Un Director, Gerente, Jefe o Capataz est habitualmente a cargo de un departamento u oficina que puede ser de naturaleza jerrquica y posee una autoridad claramente definida sobre sus empleados. En cambio
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un Lder de proyectos, un Gestor de proyectos, est a menudo al mando de un equipo sobre el que no tiene una autoridad real. Para compensar esta falta de autoridad el Director de Proyectos debe desarrollar y pulir al mximo las aptitudes para relacionarse con las personas, especialmente en lo que se refiere a influir en otras personas. El Equipo del proyecto. Un equipo es un grupo de personas que trabajan en colectividad para alcanzar un objetivo comn con el que todos estn comprometidos. Si no se puede conseguir que todos los miembros del equipo se comprometan con los objetivos del proyecto, lo ms probable es que no se logre el xito del mismo. Por esto, quienes lideran un proyecto (cualquiera sea), tienen como tarea principal lograr el compromiso de los miembros del equipo que va a llevar adelante el proyecto. Como ejemplo claro de lo que citamos anteriormente, podramos utilizar un equipo de ftbol, durante la semana practica, se entrena, hace una preparacin fsica acorde al encuentro del que va a participar, y establece una estrategia y define una serie de objetivos a cumplir; esta prctica adems posibilita la corregir errores y mejorar la performance. A diferencia de los equipos de ftbol que son conscientes de la necesidad de mejorar el Proceso por el que hacen su Trabajo , en las organizaciones los equipos tienden a centrarse tanto en la tarea que pierden de vista esa importante necesidad. Naturaleza de los proyectos: Si bien la naturaleza del proyecto va a depender en cierta medida del contenido del trabajo que se va a realizar, existen una serie de semejanzas independientemente del contenido. Cuando hace falta del esfuerzo de muchas especialidades o bien disciplinas dentro de una organizacin, se dice que el proyecto es interdisciplinario. Lo cual genera una serie de problemas especiales porque naturalmente cada disciplina tiene sus propias jergas, dificultades tcnicas y sus propias herramientas, lo que dificulta la comunicacin y comprensin. Pero podramos definir que la casi totalidad o la mayor parte de los proyectos tienen un ciclo vital compuesto de 6 fases (aunque de acuerdo a otra postura tcnica, es posible definir este ciclo en 5 fases). 1. 2. 3. 4. 5. 6. CONCEPTO DEFINICION Y PLANIFICACION DISEO DESARROLLO O CONSTRUCCION APLICACION POSTERMINACION
Que aparezcan o no todas estas fases estar determinado por la naturaleza especfica del trabajo que realicemos, pero cualquier proyecto puede decirse que est compuesto por varias de estas etapas. Personalmente a la sexta fase Posterminacin yo la denomino el da despus (a day after). En el anexo grfico del final del documento, hay una figura que ejemplifica el ciclo vital de un proyecto tal como se presenta en la realidad, el ciclo equivocado, el que jams debemos permitir ejecutar si queremos lograr cumplir exitosamente los objetivos proyectados. Desgraciadamente, son cada vez ms frecuentes y habituales los proyectos cuyo ciclo vital equivale a la figura mencionada en el anexo. Una de las principales causas del fracaso es el planteamiento desordenado en el que se intenta a toda costa seguir adelante prestando poca o nada de atencin a lo que se debe hacer. Dira que la direccin de proyectos, sin importar el tamao del mismo es en realidad la resolucin de problemas a gran escala, y el primer paso en todo proceso de resolucin de problemas es asegurarse de que el problema est "bien definido". De lo contrario se puede llegar a la "solucin correcta" del "problema equivocado".
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Un planteamiento actual para la mejora de la calidad es el que se denomina Gestin de Calidad Total (sobre el cual insistiremos siempre), segn el cual podemos obtener cualquiera de los resultados siguientes: Podemos Hacer:
BIEN LO ADECUADO MAL LO ADECUADO BIEN LO INADECUADO MAL LO INADECUADO
Obviamente, lo que queremos es "hacer bien lo adecuado", pero si no definimos correctamente el problema podemos llegar a cualquiera de los otros tres resultados.
Sistema de Gestin de Proyectos: Con el fin de que el proyecto se pueda concretar exitosamente es necesario que la organizacin cuenta con ciertos elementos clave. El conjunto de esos elementos constituye un Sistema de Gestin de Proyectos y cada elemento individual es un Subsistema. Dado que todos los sistemas se componen de Entradas, Salidas y un Proceso que transforma las entradas en salidas, lo mismo puede decirse de cada uno de los componentes de un sistema de gestin de proyectos. El sistema de Gestin de Proyectos consta de siete componentes o subsistemas:
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. SISTEMA DE PLANIFICACION SISTEMA DE INFORMACION SISTEMA DE CONTROL SISTEMA DE TECNICAS Y METODOLOGIAS SISTEMA DE ORGANIZACIN SISTEMA CULTURAL SISTEMA HUMANO
Sistema de Planificacin: Planificar es utilizar procedimientos para introducir organizacin y racionalidad a la accin, con el propsito de alcanzar determinadas metas y objetivos. De los siete componentes mostrados, este sistema es tal vez el ms importante, puesto que si se elabora mal un plan probablemente ser imposible ejecutar bien el proyecto. Aunque como hemos visto antes existe cierta tendencia de adoptar un planteamiento compulsivo a actuar por actuar o hacer por hacer, independientemente de si lo que se hace es o no es lo adecuado. Frecuentemente el preocuparse especficamente por las tareas es un concepto tan arraigado que pareciera existir la creencia de que si alguien no est haciendo algo relacionado con una tarea especfica est perdiendo el tiempo. Muchas veces se considera que la planificacin no produce resultados y es, por lo tanto una prdida de tiempo, es como si un director o gerente dijese: "no tengo tiempo para planificar, porque tengo mucho trabajo que hacer". Esta es la actitud que jams debemos tomar como ejemplo si nuestra intencin es desarrollar y llevar adelante un proyecto, creo oportuno citar una frase del Gral. Dwight Eisenhower, responsable de dirigir las fuerzas aliadas en el teatro de operaciones europeo durante la 2da. Guerra mundial ( para graficar un poco esto: millones de soldados, miles de aviones, barcos, cientos de miles de vehculos, millones de toneladas de Insumos, miles de millones de recursos financieros, etc.), y quien en la dcada del 50 se convirti en presidente de los estados unidos;" Los planes carecen de valor, pero la Planificacin lo es todo ".
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La presente es una gua muy difundida entre quienes estn vinculados a proyectos sociales, la misma es de extrema importancia para iniciar la planificacin y aplicable a cualquier tipo de proyecto que pensemos desarrollar. Implementar este tipo de planteamiento incrementa las posibilidades de xito del mismo, por ser una valiosa herramienta que ayuda a definir correctamente los problemas, y por lo tanto mejorar el planteo de las posibles soluciones a los mismos.
PREGUNTA REFERENCIA A : AYUDA A DEFINIR :
QUE ? POR QU ? PARA QUE ? CUANTO ?
Se quiere hacer Se quiere hacer Se quiere hacer Se quiere hacer
Naturaleza del Proyecto Origen y Fundamentacin Objetivos y Propsitos Metas Localizacin Fsica (ubicacin en el espacio)
DONDE ?
Se quiere hacer Cobertura Espacial Actividades y Tareas
COMO ?
Se va a hacer Metodologa Calendarizacin o Cronograma
CUANDO ?
Se va a hacer Ubicacin en el Tiempo
A QUIENES ? QUIENES ?
Va dirigido Lo van a hacer Se va a hacer
Destinatarios o Beneficiarios Recursos Humanos Recursos Materiales Recursos Financieros
CON QUE ? Se va a costear
Sistema de Informacin: Recopila los datos que debe disponer el responsable para saber si su proyecto lleva la direccin prevista. Esta informacin debe ser puntual, precisa y de calidad; uno de los grandes problemas que se presentan en algunas organizaciones radica en que los datos son procesados, distribuidos y analizados a intervalos de tiempo tan grandes que dicha informacin resulta intil a efectos de control. Sistema de Control: Sirve de utilidad entre otras cosas para determinar donde est el proyecto con respecto al plan e iniciar las acciones correctivas si corresponde. Sealando que un sistema nicamente de seguimiento no es un sistema de control. Sistema de Tcnicas y Metodologas: Este sistema resulta necesario para efectuar la realizacin del trabajo, se incluye aqu determinada tecnologa, computadoras si corresponden, programacin Pert , Cpm y modelos de clculo de costos.
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Sistema de Organizacin: Con el fin de coordinar los esfuerzos de la gente, se deben definir los lmites en cuanto a autoridad, obligaciones y responsabilidades de los integrantes. Si los miembros del equipo del proyecto no cuentan con autoridad suficiente difcilmente se sentirn responsables de sus actos y ser el director de proyectos quien deber asumir toda la responsabilidad de la toma de decisiones; por lo tanto el director de proyectos cargar constantemente con absolutamente todos los problemas. Sistema Cultural: La introduccin en la Direccin formal de Proyectos, despierta a menudo resistencia porque la gente no ve ningn beneficio en ella, slo ve los "costos" que implica. Para que se acepte la disciplina es necesario que los miembros de la organizacin vean que hay algn tipo de beneficio para ellos en lugar de una penalizacin. Sistema Humano: En realidad, ninguna de las herramientas de la gestin de proyectos tiene valor si no hay gente dispuesta a utilizarlas. Por esta razn los lderes de proyectos deben desarrollar las capacidades de proporcionar liderazgo, capacidad de negociacin, habilidades de comunicacin y motivacin entre otras tantas. Un director necesita menos habilidades tcnicas, mayores habilidades conceptuales (capacidad para tener una perspectiva de conjunto) y mejores habilidades en cuanto a relaciones humanas, a medida que progresa en la organizacin. Todos estos conceptos y muchos otros son los debemos incorporar a nuestra formacin en gestin de proyectos como forma de lograr los objetivos perseguidos. Esta ligera introduccin permite que hagamos una vista rpida de los diferentes sistemas sobre los que se asienta la gestin o gerenciamiento de proyectos. Algunas pautas importantes para conducir un Proyecto: Anticiparse a los Cambios Inspirar el Compromiso con la misin u objetivos Lograrnos Socios no Empleados Ser Eficaces con las personas no slo con los sistemas Distribuir Autoridad no ser nicamente delegadores de Responsabilidades Evaluar en forma Cualitativa no medir solamente en forma Cuantitativa Pensar en forma Global no Lineal
Aspectos generales de la Planificacin: " La primera regla de la planificacin es estar siempre preparado para replanificar " El siguiente ejemplo puede ser de utilidad para graficar un poco el concepto de Planificacin: Supongamos que el gerente de una empresa de servicios de mantenimiento elctrico situada en la localidad de Florencio Varela, provincia de Buenos Aires, llama a un empleado de mantenimiento y servicios y le informa que se ha producido un desperfecto en una cooperativa proveedora de electricidad cliente de la empresa. El Cliente mencionado se encuentra en San Agustn de Valle Frtil, en la provincia de Santiago del Estero; el gerente le solicita al encargado de mantenimiento que vaya inmediatamente a solucionar la emergencia; naturalmente ya sabe que elementos va a utilizar y alista el camin de la empresa con todos los elementos necesarios para solucionar el problema.
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Correcto!. Salgo de inmediato - dice el tcnico. El empleado sale rpidamente de su oficina a completar el camin con todo lo necesario. - Qu pasa? - le pregunta un compaero de trabajo- Hay que ir a San Agustn de Valle Frtil con urgencia, responde y alguna vez fuiste a ese lugar? - No!, nunca - responde. por dnde vas a ir? - por qu ruta? - No lo s, no tengo la menor idea. tens un mapa? - No!, ahora no puedo perder tiempo pensando en mapas, "simplemente tengo que llegar a ese lugar cuanto antes".
De esta situacin que planteamos, se desprende con toda claridad que estamos frente a una persona que con toda seguridad va a tener problemas. Si bien tiene que ir a San Agustn del Valle Frtil en la provincia de Santiago del Estero, de la forma ms rpida posible y nunca ha estado en el lugar, indudablemente lo que primeramente necesita, es conseguir un Mapa. Tal vez pueda parecer que esta situacin presentada es absurda y que en la realidad nadie se comporta de esta manera; pero hay muchos responsables de todas las reas que imaginamos que actan ms o menos de la misma forma: " carecen de un plan (Mapa) y reafirman que no tienen tiempo para elaborar uno." Por lo tanto: # es raro que terminen fracasando en la gestin? #, todos sabemos que una de las principales funciones de un dirigente (ya sea poltico, empresarial, social o incluso religioso) "es la planificacin". Trabajar sin una planificacin es la escencia del planteamiento desordenado, lo que muchos directivos no comprenden es que al utilizar ese planteamiento no tienen control aunque increblemente estarn de acuerdo en que el control es una de las funciones primordiales de su funcin. Posiblemente hayan perdido de vista el significado del Control de Gestin; el Control consiste en: comparar dnde estamos con dnde se supone que deberamos estar y emprender las acciones tendientes a corregir las posibles desviaciones con respecto al objetivo planteado. Ahora bien, puesto que slo podemos saber donde deberamos estar con referencia a un plan, sin un plan no hay forma de comparar, por lo tanto: " ante la ausencia de un plan el control es imposible". Una de las excusas ms frecuentes para justificar la no planificacin es la falta de tiempo, "No tengo tiempo para planificar" - , la respuesta es simple: se deber entonces dedicar mucho ms tiempo a la "Gestin de Crisis". Parece que la gestin de "Apagar Incendios" es una constante habitualmente aceptada por quienes llegan a ocupar puestos dirigenciales en todas las reas y espectros posibles; hasta hemos tenido un presidente de la nacin que en su momento dijo que lo nico que poda hacer era precisamente, apagar incendios. Del ejemplo citado si bien puede parecer inverosmil, muestra algo que en la realidad cada vez que existe un problema en una organizacin los responsables de proyectos actan una y otra vez de la misma forma: "carecen de un plan (mapa) y afirman que no disponen de tiempo para realizar uno". Ante esta situacin, resulta sorprendente que teminen totalmente perdidos?. Casi todas las personas conocen que los responsables de proyectos tienen como funcin clave planificar, pero muchos planifican poco o nada, o crean planes que resultan inadecuados. Trabajar sin un plan establecido es la escencia del "planteamiento o planeamiento desordenado". Algo que muchos de los responsables de proyecto no logran comprender es que cuando utilizan este planteamiento, no tienen control, aunque es casi seguro que asumen que el Control es uno de los requisitos primarios de un directivo. Cuando la afirmacin es "no tengo tiempo para planificar", la respuesta inevitable es "entonces la organizacin o la autoridad tendr que dedicar mucho tiempo a la gestionar la Crisis". Pero hay otra forma, cul es?, esta pregunta suele ser lo que demuestra que "apagar incendios" es una constante, se genera un crculo vicioso: - "no tenemos tiempo para planificar porque estamos demasiado ocupados en apagar incendios, pero tenemos muchos incendios porque no podemos planificar" Curso de Planificacin Estratgica - (orientacin microemprendimientos)- Recop.by .Eng. Victor Hugo Sineiro Conde
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Solo hay una salida posible, sencillamente comenzar a elaborar planes; probablemente al principio no se conseguir cumplirlos la mayor parte de las veces, pero con el tiempo, si persistimos, si somos constantes, nuestros esfuerzos tendrn xito.
Errores en Planificacin: Existen al menos dos errores que son frecuentes: 1. No implicar en el proceso de planificacin a la gente que debe ejecutar el plan. Esto se debe a una planificacin Unilateral por parte del directivo o a la organizacin que utiliza un grupo de planificacin. Nunca debemos olvidar que un proyecto es desarrollado por un conjunto de personas y son esas personas las que llevando adelante las tareas deben participar en la planificacin. 2. Pensar que todos participan todo el tiempo o que se dedican exclusivamente a este proyecto por lo que el plazo total necesario para realizar los trabajos es considerablemente superior al tiempo considerado.
Estableciendo Prioridades: En toda organizacin, siempre hay ms tareas para realizar de las que efectivamente se pueden realizar en funcin de los recursos disponibles, esto significa que se deben establecer prioridades como forma de obtener el mejor rendimiento de esos recursos, los objetivos se ordenan de acuerdo al valor que tienen para la misma. Generalmente es bastante fcil determinar cuales son los objetivos ms importantes de cuales menos, pero los que quedan entre ambos extremos son los ms difciles de clasificar. Cuando tenemos entre 10 o 12 objetivos para clasificar, podemos utilizar un mtodo de relacin de objetivos y agruparlos en varias categoras ( A,B,C) por orden de importancia. Pero tambin en algunos casos puede ser necesario establecer una clasificacin jerrquica de la lista. Para facilitar el proceso, se agrupan primero en las categoras A,B,C, y luego se utiliza un mtodo de comparacin por parejas para efectuar luego una clasificacin dentro de cada categora Establecer correctamente las prioridades es una forma de contribuir para alcanzar en tiempo y forma los objetivos perseguidos. Si tenemos varias cuestiones que resolver, cmo hago para decidir qu hago primero?, esta matriz es una forma sencilla que permite ordenar la decisin de hacer tal o cual cosa.
Supongamos el siguiente problema, hemos desarrollado un emprendimiento productivo en la localidad de Quilmes y necesitamos tomar determinadas decisiones para mejorar el proyecto.
Primero establecemos una Lista de Objetivos:
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
Introducirse en el Mercado de la localidad de Berazategui Desarrollar un nuevo producto (Bien o Servicio) Convocar a una persona para que se encargue de la gestin de ventas Trasladar el establecimiento (mquinas y materiales) a una nueva ubicacin (el lugar actual es pequeo) Conseguir un aumento del capital efectivo a $ 15.000 (prstamo, crdito, etc.) Abrir una boca de ventas de los productos en el centro de Berazategui Realizar un estudio de Mercados que incluya todos los productos competidores Tomar cursos de especializacin para mejorar mi actividad
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Para esta lista por ejemplo, decidimos agrupar los citados objetivos en categoras desarrollando la siguiente cuadrcula:
Priodidad OBJETIVOS
A B C
1 2 4
3 7 6
5 8
Una vez realizado este agrupamiento sera bastante sencillo clasificarlos dentro de cada categora:
A 5 3 1 B 7 2 8 C 6 4
Por lo tanto, al final la clasificacin jerrquica puede ser como sigue:

Clasificacin Orden de Actuacin: Objetivo:
1 2 3 4 5 6 7 8
5 3 1 7 2 8 6 4
Como resultado, para lograr nuestros objetivos deberamos ejecutar las tareas de acuerdo al siguiente orden: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Conseguir un aumento del capital efectivo a $ 15.000 (prstamo,crditos,etc.) Convocar a una persona para que se encargue de la gestin de ventas Introducirse en el Mercado de la localidad de Berazategui Realizar un estudio de Mercados que incluya todos los productos competidores Desarrollar un nuevo producto (Bien o Servicio) Tomar cursos de especializacin para mejorar mi actividad Abrir una boca de ventas de los productos en el centro de Berazategui Trasladar el establecimiento (mquinas y materiales) a una nueva ubicacin (el lugar actual es pequeo)
Cuaderno de Notas: Es el elemento que permite documentar y controlar un proyecto, lo ideal sera que redactramos un proyecto por completo antes de iniciar los trabajos. En condiciones reales, sin embargo se puede comenzar a trabajar antes de que el proyecto est completo, pero se debiera finalizar lo antes posible antes de que las tareas hayan avanzado demasiado. El plan debe definir los objetivos del proyecto, el planteamiento que se va a adoptar y los compromisos que asumen el director y los colaboradores clave. Debemos incorporar la costumbre de conservar y documentar todo lo relacionado con el proyecto en el cual estemos trabajando, es vital desarrollar un sistemtico orden y proceso documentativo, los orgenes, los integrantes, los recursos, las diferentes
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ideas que vamos a llevar adelante para concretar el proyecto, las reuniones que mantenemos vinculadas al proyecto, los gastos en que incurrimos y las previsiones sobre gastos futuros, etc. En definitiva debemos ser ordenados y precisos en el resguardo y archivo de la documentacin relacionada con el proyecto, esto por otra parte nos ser de extrema utilidad como informacin histrica la que puede ser utilizada en otros proyectos, y permitir colaborar en las mejoras permanentes que sern necesarias realizar en ste y en futuros proyectos. La prdida de bienes u objetos no es el nico despilfarro que podemos tener en la vida, el tiempo es uno de los recursos no renovables, no recuperables; una vez que pas no existe forma de recuperarlo. En ciertas ocasiones destinamos parte de nuestro recurso tiempo asocindonos a emprendimientos, proyectos o actividades sobre los que no tenemos un control eficaz. Vincularnos a un proyecto o asociarnos a emprendimientos de dudosa viabilidad es sin duda la mejor manera de dilapidar el capital TIEMPO, en ciertas ocasiones debido a nuestras propias fallas y en otras tantas por errores cometidos por otros (dirigentes empresarios, polticos, jefes de estado, etc.), pero "el tiempo es en realidad el nico capital no recuperable". La mala administracin del recurso tiempo, sea de trabajo, estudio o descanso hace que los resultados no sean ptimos y por lo tanto menos permanentes. Las naciones no crecen y se desarrollan de la noche a la maana y no decrecen o padecen crisis sin fundados motivos. Un proyecto no es otra cosa que desarrollar alternativas que puedan solucionar y satisfacer determinadas necesidades, otra de las definiciones que tambin podemos utilizar para esclarecer que es un proyecto?, un conjunto de acciones para un fin que modifica una realidad; y cuales son estas acciones?, la utilizacin de Insumos en un conjunto de Actividades que generan ciertos Productos los cuales contribuyen al logro de determinados Objetivos. Planilla modelo de asistencia para el anlisis de F:ortalezas-O:portunidades-D:ebilidades-A:menazas
PUNTOS FUERTES Como se pueden aprovechar al mximo PUNTOS DEBILES Como podemos minimizar su impacto
QUE OPORTUNIDADES OFRECE EL PROYECTO
Cmo se pueden aprovechar al mximo
CUALES AMENAZAS RIESGOS U OBSTACULOS
Cmo hacer frente a cada una de las amenazas identificadas
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LIDERAZGO Y HABILIDADES GERENCIALES

LIDERAZGO, HABILIDADES GERENCIALES, ACTITUD Y DIRECCION El fenmeno del liderazgo Utilizando el modelo de competencias desarrollado por David C. McClelland a travs de ms de 20 aos de investigacin en su empresa McBer and Company, Daniel Goleman, ha sacado el tema del estricto y terico claustro acadmico y lo ha llevado a la comprensin de la gente de la calle, reorganizando y clasificando la inteligencia emocional en el trabajo (base del liderazgo) en cinco grandes grupos, pero nosotros slo trataremos los cuatro ms importantes: La autoconciencia: Es otro componente de la Inteligencia Emocional que nos impide ser prisioneros de nuestros propios sentimientos. Las personas que controlan sus sentimientos e impulsos son personas capaces de crear un ambiente de confianza y honestidad. A su alrededor, la poltica y las luchas internas se reducen sensiblemente y la productividad aumenta. Quienes sean capaces de dominar mejor sus emociones podrn adaptarse con mayores posibilidades a los cambios. La automotivacin: Es como la autoestima de la Inteligencia Emocional. A las personas motivadas les encanta aprender, buscar retos creativos, se sienten orgullosos del trabajo bien hecho y dan muestras de una energa sin lmites para hacer las cosas lo mejor posible. Siempre estn superndose a s mismos y acostumbran a llevar cuenta de sus logros, son personas que con su optimismo poseen la capacidad de contagiar el impulso de superar metas. La empata: El lder de un equipo tiene que tener capacidad para comprender los distintos puntos de vista en un asunto. Debe ser capaz de captar las distancias sensibilidades que un problema comn despierta en cada uno de los miembros de un equipo. Debe promover la pluralidad para enriquecer al equipo y a sus componentes, el dilogo a veces puede ser motivo de malos entendidos, la empata es el catalizador. Las habilidades sociales: Se encamina a un fin muy concreto, orientar a los miembros del equipo en la direccin que ms convenga al fin empresarial, todo ello desde la afabilidad en la comunicacin. Debe ser capaz de desarrollar colaboracin y cooperacin, ante cualquier decisin ha de ser resolutivo y tambin capaz de liderar al equipo hacia el cambio. Para propiciar un buen clima y unas buenas relaciones con nuestros colaboradores, es importante que conozcamos nuestra forma de sentir, pensar, actuar (la autoconciencia), para conocer y entender nuestros propios cambios de humor, emociones y su efecto en las personas que dirigimos. Que controlemos nuestras reacciones (el autocontrol), con el fin de reorientar nuestros impulsos y estados de nimo perjudiciales (hemos de pensar antes de actuar y reservarnos los juicios). Y mantener elevada la autoestima (la automotivacin), ya que la pasin por el trabajo ha de estar por encima del sueldo y el prestigio. Estas cualidades se corresponderan con los tres primeros peldaos de lo que se podra llamar La escalera de la Inteligencia Emocional, la cual nos permitir acceder a gran altura en el desarrollo personal y profesional, ayudndonos a reconocer, valorar y mejorar las relaciones con los colaboradores. Hay quienes dicen que las competencias de la Inteligencia Emocional en el trabajo no son algo nuevo, aunque se presenten de una forma distinta. A simple vista podramos aceptar que es as, ya en la dcada de los sesenta, el profesor Carrard de la Escuela Politcnica Federal de Zurich, por citar alguno de los
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expertos en relaciones humanas de aquella poca, haca referencia a las aptitudes favorables y a las contraindicaciones del jefe. Destacaba como aptitudes favorables: -El conocimiento de los hombres: facultad de ponerse en el lugar de su interlocutor, de sentir lo que ste siente. -La objetividad: ser justo e igual con todos y dar facilidades. Y lo ms importante, ver siempre las cosas como realmente son. -La confianza en s mismo: saber lo que quiere, confiando en sus decisiones. -El espritu decidido: saber ver nuevas posibilidades y, a su vez, saber utilizarlas. -La iniciativa: saber tomar decisiones nuevas adaptadas a las condiciones variables. -El espritu emprendedor: tomar responsabilidades sobre s y sentido de responsabilidad. -La voluntad: capacidad de hacer llegar su voluntad hasta el ltimo hombre de la empresa. Contraindicaciones del jefe: -Falta de comprensin: dureza, sequedad, inadaptabilidad. -Tomar partido de antemano: sentimentalismo, altibajos de humor, estrechez de miras. -La influenciabilidad: cambios continuos de decisin y opiniones. -La vacilacin: incapacidad para tomar decisiones y dejar las cosas para ms tarde. -La falta de sentido comn: incapacidad de salir de la rutina, de efectuar cambios. -El miedo: procurar ante todo cubrirse las espaldas. -Flaqueza de carcter: falta de voluntad y retirada ante cualquier obstculo. Sin embargo, la Inteligencia Emocional es mucho ms. Pretende centrar y reordenar, agrupando una serie de competencias entre lo intrapersonal, y facilitar, a la vez, una metodologa fcil para su aprendizaje y aplicacin prctica. El Cociente Intelectual Hasta ahora cuando hablbamos de inteligencia nos referamos a una capacidad para responder a las exigencias que nos presenta el mundo. Esta capacidad vena indicada, en gran parte, por el Cociente Intelectual. Y si bien la mayora de personas con un Cociente Intelectual bajo, acababa por realizar las tareas ms simples y las que lo tenan alto solan tener trabajos ms bien remunerados, en el futuro el C.I. contribuir nicamente en un 25% a los factores que determinan el xito en la vida ya que son otras caractersticas, las de la Inteligencia Emocional, las que aportan el 75% restante. Hasta ahora se divida a las personas entre inteligentes, menos inteligentes y torpes; vulgarmente entre listos y tontos. Y ahora resulta que ni los tontos eran tan tontos, ni los listos eran tan listos. En la actualidad lo que tena tanta importancia ha dejado de tenerla, y lo que no la tena ha pasado a primer plano. Se ha producido un cambio de paradigma y esta inteligencia basada en el concepto intelectual, ha pasado a otra que tiene ms en cuenta las emociones, los sentimientos, las actitudes, es decir, la Inteligencia Emocional.
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La I.E. rompe los esquemas establecidos hasta ahora. El Cociente Intelectual importa menos que las emociones y los sentimientos, es la Inteligencia Emocional la que sabe reconocer y gobernar las emociones, dndoles el papel adecuado en cada momento de la vida. La I.E. nos ensea a diferenciar la intrarrelacin de la interrelacin, aconsejndonos actuar primero en nosotros (dominio de uno mismo) para hacerlo despus en las relaciones con los dems, en este caso nuestros colaboradores (eficacia en las relaciones con otras personas). Una forma de ejercer el liderazgo Veamos a continuacin un ejemplo para saber lo que conviene o no conviene hacer en el ejercicio del liderazgo: Suponga que es usted un joven directivo con buenos conocimientos tericos, y que se hace cargo de un equipo de colaboradores con experiencia prctica de muchos aos en su oficio. Temiendo no ser aceptado por el grupo se propone ocultar su falta de experiencia prctica de muchos aos en su oficio. Para ello, aborta cualquier protesta basndose en el acatamiento exacto de sus instrucciones y procede tomando decisiones de forma rpida para dar la sensacin de seguridad y dominio en todo lo que acomete, aun a riesgo de equivocarse. Resultados que obtendr.- Sin duda le tacharn de engredo y terico y trabajarn por su cuenta todo lo posible. Esta forma de proceder es por una falta de confianza en s mismo. Conocernos a nosotros mismos, nuestros defectos y nuestras cualidades, nuestras limitaciones, y aceptarse tal cual somos, es una de las bases del autoconocimiento. Cuando fallan los conocimientos de la especialidad Ante un nuevo jefe, la mayora de las personas se comporta con cierta reserva pues, quien ms o quien menos, si no ha tenido desagradables experiencias de otros le invade la desconfianza. Y haciendo honor a la frase: "El ataque es la mejor defensa" hay mucha gente que se comporta de forma agresiva, para que los otros tengan que optar por una postura defensiva. Esta gente sabe que un joven jefe recin llegado posee buenos conocimientos tericos pero est falto, forzosamente, de experiencia prctica en procedimientos de trabajos especiales. Esto le da cierta taja a la gente y a toda costa desean aprovecharla. Por ello, cuando a un jefe le faltan los conocimientos de la especialidad resulta conveniente que reconozca la experiencia prctica de sus colaboradores y la aproveche. Si hace preguntas a sus colaboradores y deja que le formulen propuestas, stos sentirn que el jefe aprecia sus conocimientos, por lo que sentirn una experiencia positiva. Reconociendo los conocimientos de sus colaboradores (I.E.) aumenta la disposicin favorable a una buena colaboracin y disminuye la resistencia en contra del jefe. En este caso, usted pueda pensar que los colaboradores perdern el respeto hacia el jefe o que intentarn rerse. Sin embargo, los jefes se encuentran con toda clase de colaboradores: de los que lo saben todo, que tienen toda clase de soluciones para cualquier problema y que no dudan en enjuiciar y descalificar a su propio jefe por el mero hecho de no tener experiencia en aquella especialidad. Hay otros que saben ser respetuosos, ante problemas cuya clave es su experiencia, dialogan la solucin con sus jefes sin pretender que estos queden en mal lugar. El rpido desarrollo de la tecnologa y el predominio de la formacin terica de los jefes traen consigo que, en muchos casos, a stos les falte la experiencia prctica que poseen sus colaboradores. Cmo debe comportarse un joven jefe Un buen jefe no ha de ocultar su inexperiencia, ms bien reconocerla, y dejar que le aconsejen sus colaboradores antes de tomar una decisin. Un jefe que reconoce su inexperiencia y permite que sus
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colaboradores le aconsejen hace que disminuya la resistencia de aquellos contra su persona, anima a una disposicin de buena colaboracin, y gana prestigio como jefe (I.E.). El jefe que tenga a su cargo colaboradores con mayor experiencia que la suya en la especialidad deber reconocer su inexperiencia y admitir consejos de los otros. As se consigue que en los colaboradores se despierte el inters por un buen trabajo de equipo. En la orientacin al logro, base del liderazgo, el jefe ha de aprender a confiar en sus colaboradores (I.E.). Algunos jefes ya de edad no se han ocupado de seguir formndose en su campo, perdiendo as la conexin con las tcnicas modernas. Es muy frecuente que estas personas traten de sustituir su falta de conocimientos por un comportamiento autoritario. Cmo reaccionarn sus colaboradores Al cabo de cierto tiempo ya no es posible disimular la falta de competencia tras una actitud autoritaria. A los jefes que ven amenazada la desconexin de sus conocimientos con los actuales de su especialidad, slo les queda una oportunidad para conservar su liderazgo que es: seguir formndose. Una de las bases del prestigio de un jefe con los conocimientos de su especialidad. Ms an, cuando ste toma una decisin errnea acostumbra a perder crdito respecto a sus colaboradores. Cmo debe ser su actitud.- Cuando un jefe toma una decisin errnea debe, con riesgo de prdida parcial de su autoridad personal, reconocer y corregir su equivocacin para evitar posibles efectos posteriores. A muchos superiores les cuesta reconocer sus propios errores. No los subsanan, aun cuando pueden representar perjuicios para la propia empresa. Tales superiores no soportan la ms leve crtica. Su miedo a ser criticados llega tan lejos que hasta cierran los ojos ante sus propios errores y son incapaces de hacerse una autocrtica. Acostumbran a ser personas que albergan complejos de inferioridad. Cmo reaccionarn sus colaboradores Supongamos que un jefe pide a sus colaboradores que trabajen sin un solo fallo. Cul cree usted que sera la consecuencia?, sus colaboradores cometern menos errores, o tratarn de enmascararlos?, cree usted que convendra permitir a los colaboradores cierto margen de error? Exigir a los colaboradores trabajos perfectos provoca que estos traten de disimular sus errores. El jefe debe permitir a sus colaboradores un margen mnimo de error. Pero esta medida no puede provocar trabajos realizados con poca atencin e inters. El colaborador no puede estar sometido a la presin del trabajo exento de errores. Debe saber que podr declarar un error con toda tranquilidad. Qu cree usted que tendr que hacer el jefe para que sus empleados se tomen a pesar de todo, el inters de evitar al mximo los errores? Cmo reforzar las actitudes positivas de los colaboradores. Suponga que se halla usted en una reunin entre amigos y uno de ellos acaba de explicar un chiste y todos ren a carcajadas. Para sus adentros, piensa que en la primera ocasin que tenga lo explicar. As lo hace a la semana siguiente en el transcurso de una cena, todos ren estrepitosamente, lo cual quiere decir que ha tenido xito. No dude que ese chiste pasar a ser uno de los favoritos que grabar en su recmara mental, repitindolo una y otra vez, en cualquier oportunidad que se le presente. Y sabe usted por qu?, pues porque las personas tendemos a repetir todo lo que nos hace sentir exitosos. En cambio, si la primera vez que lo cont hubiera provocado entre el grupo de oyentes un rictus facial esperpntico, no lo hubiese vuelto a repetir ms. Cuando las cosas que hacemos o decimos fracasan acostumbramos a no repetirlas. Ahora suponga usted que est circulando por una carretera al volante de su flamante vehculo. Sabe que ha de respetar la distancia de seguridad con el coche que tiene delante y la mantiene. Est usted comportndose de forma adecuada. Sin embargo, observa que respetando las normas de la circulacin,
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permite a otros conductores que le adelanten, colocndose entre el suyo y el vehculo precedente. Y alguno que otro (por suerte los menos) le fustiga con potentes rfagas para que acelere. A pesar de que su comportamiento sea el adecuado est usted viviendo unas sensaciones negativas. Los que le adelantan provocan que vaya quedando rezagado y los que detrs suyo se le acercan temerariamente violentndole con sus destellos le hacen sentir miedo. Esta forma de actuar de los dems provocar fcilmente que usted modifique su actitud y se salte a la torera la distancia de seguridad. Su actitud, en este caso, ser negativa, sin embargo habr experimentado una sensacin de triunfo o xito al no permitir que los otros le adelanten. Y as una y otra vez repetir esta actitud hasta que la adopte como habitual. Ms ejemplos sobre el trabajo Esta usted trabajando como empleado para una empresa y su horario de entrada al trabajo es a las 8.30 horas de la maana. La normativa en esta empresa es que todos los empleados al llegar al trabajo marquen con su ficha en el reloj de entrada. Usted acostumbra a entrar casi siempre aproximadamente hacia las 8.45 horas, fichando a esta hora, sin embargo nadie le llama la atencin. Su jefe o no se entera o evita amonestarle, esta actitud negativa de acudir diariamente al trabajo con retraso, se convertir en un hbito ya que no recibe la correspondiente crtica que se merece. As se crean algunos hbitos negativos a travs de los resultados exitosos que experimentan ciertas actitudes incorrectas. Sigamos con su viaje en automvil. Suponga que hace slo unos meses que ha obtenido el carnet de conducir. En las curvas no respeta la velocidad que indican las sealizaciones. As pues a medida que va avanzando va adelantando gradualmente la velocidad que toman en las curvas, hasta que en una de ellas su coche finalmente derrapa, al tener que frenar de forma inmediata. Esta actitud negativa ha hecho que experimentara una sensacin de fracaso. A partir de ahora es fcil que cambie de actitud y habitualmente respete los lmites de velocidad en las curvas. Es muy probable que las actitudes positivas que hemos relacionado con experiencias exitosas se repitan convirtindose en costumbre, y en cambio las actitudes negativas relacionadas con sentimientos de fracaso, cesen. La sensacin de xito La sensacin de fracaso crea una modificacin en el comportamiento, y en cambio la sensacin de xito, provoca una estabilizacin en el comportamiento. De nuevo est usted circulando en su automvil a 100 kilmetros por hora, a pesar de que los indicadores de velocidad la limitan a 60 kilmetros por hora. Tiene prisa. En una curva est la polica. Es obvio que le paran y le ponen una multa. A partir de esta experiencia, cmo cree usted que reaccionar en la prxima ocasin, en circunstancias similares? Es posible que el recuerdo de esta experiencia negativa le haga modificar la conducta y en circunstancias similares respete usted los lmites de velocidad. Veamos ahora que le ocurre al llegar a la ciudad ms prxima. En un paso de cebra frena el vehculo para dar preferencia a unos peatones. Acto seguido se le acerca un guardia urbano y le dice: - Hoy es el da del "paso de cebra". Estamos haciendo una campaa para promocionar el respeto al paso de cebra. He observado que ha parado pacientemente y ha dado paso a un buen nmero de peatones. Por este motivo, aqu tiene usted este vale de reconocimiento que la guardia urbana entrega hoya a los conductores. Maana saldr usted en la lista de conductores destacados que publicar el peridico. Es lgico que guarde un recuerdo agradable de esta experiencia. Su comportamiento correcto se ha de reconocer. Esta sensacin exitosa de reconocimiento estabilizar y har que se repita el comportamiento deseable. El castigo.- Ni las sentencias de los jueces, ni las sanciones que las empresas imponen a sus empleados, ni las broncas de los jefes a sus colaboradores, podrn cambiar la forma de actuar de las personas de
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cara al futuro, puesto que los castigos sin ms, acostumbran a provocar reincidencia, y las crticas indiscriminadas tambin. Los colaboradores que con frecuencia estn sometidos a crticas acostumbran a perder inters por su trabajo y su responsabilidad. No se consiguen comportamientos adecuados a travs de crticas repetidas. La crtica ha de ser objetiva En una empresa donde slo se criticase a los colaboradores, ellos mismos temeran la crtica de cada da, tendran la sensacin de que no hacen nada bien y al final acabaran odiando su trabajo y quizs tambin a usted. El reconocimiento de las actitudes adecuadas resulta ms efectivo como medio de motivacin que la censura de los comportamientos o trabajos incorrectos. Sin embargo, no podemos omitir la crtica objetiva ante una actuacin incorrecta, ya que es nuestra obligacin tratar de impedir los comportamientos inadecuados, nuestros propios colaboradores esperan que no pasemos por alto sus errores, ya que estaramos minando nuestra propia labor de mando. Sin duda obtendr ms resultados en la mejora de la comunicacin y el clima en su equipo de trabajo, aprobando o reconociendo con ms frecuencia la actuacin adecuada que criticando la incorrecta. Suponga que tiene una secretaria nueva que, contraria a la anterior, mantiene el archivo pulcro y muy bien ordenado, antes comparaba el archivo con un cajn de sastre, ahora se siente contento con esta nueva secretaria. Sin embargo, hay algo que le desagrada, es tajante y fra en sus contactos telefnicos con los clientes, usted se lo dice y le recomienda asistir a un seminario sobre la comunicacin con el pblico. A partir de entonces, su comunicacin mejora sensiblemente y usted se siente satisfecho. Pero cuando crea haber solucionado el problema descubre un da en que la secretaria est ausente que es imposible encontrar en el archivo una carta que precisa porque todava existen documentos sin archivar desde hace un mes. Ella interpret que usted daba ms importancia a la comunicacin telefnica con los clientes que a mantener el archivo al da y bien clasificado, ella slo recibi de usted una invitacin al curso de comunicacin y el archivo nunca se mencion. Reconocer con cierta frecuencia las acciones bien hechas, los trabajos correctos, el buen comportamiento, la actitud adecuada, da lugar a una buena colaboracin dando paso a nuevos reconocimientos. Debemos reconocer ms a menudo el buen comportamiento que criticar el malo. Cmo reconocer el buen comportamiento: Veamos a continuacin un ejemplo de cmo reconocer el buen comportamiento. Usted necesita que un colaborador suyo llamado Juan, en el que confa plenamente le prepare un informe. Como no est en la misma planta lo llama por telfono para que acuda a su despacho y as poder explicarle, un compaero de su colaborador le responde indicndole que est enfermo. Como necesita dicho informe con extrema urgencia, ud. decide que sea otra persona aunque de menor experiencia, quien lo prepare y confeccione. Realiza una nueva llamada y se hace presente Mariela, ya en su despacho la persona que ha convocado, es informada acerca de cmo ha de ser realizado este informe con ms detalle del que hubiese hecho con su habitual colaborador. Al da siguiente, al llegar a su despacho, encuentra encima de su mesa el informe solicitado. Comprueba los datos y estn bien, adems su presentacin es impecable. Inmediatamente llama a Mariela y le muestra su satisfaccin. La Srta. Mariela ha vivido una experiencia de xito, lo cual refuerza su motivacin en el trabajo. Al da siguiente precisa usted unos datos de otro departamento y decide llamar a Elisa y le explica lo que desea. Como tiene prisa lo hace de forma rpida y sin entrar en detalles, con muy poca precisin. ella lo realiza de la mejor forma posible, dejndole el informe en su despacho. Por la tarde del mismo da, usted
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trabaja con los datos que ella le facilit y se olvida del asunto, sin darle ms importancia. Sin embargo, Elisa se queda con la duda de saber si entendi o no correctamente lo que usted deseaba. La Srta. Mariela ha vivido una experiencia de xito, en cambio la Srta. Elisa se ha quedado con la incertidumbre y la duda del resultado ante la falta de una confirmacin del trabajo bien hecho. Para que el trabajo proporcione una experiencia de xito es preciso sentir que el trabajo que se realiza es importante y que se realiza correctamente. Esta es la mejor forma en la cual las personas se sienten consideradas y su actitud hacia su trabajo y hacia la empresa es ms positiva. Cmo reconocer la importancia de un puesto de trabajo: Suponga que es usted el director de produccin de una importante fbrica, combina en su actividad diversas funciones: administrativas, tcnicas de negociacin, de compra, etc., y la ms importante la del trato con su personal; es la que por desgracia acostumbramos a olvidar con demasiada frecuencia. Antes, cuando usted llegaba a la fbrica acostumbraba a entrar por aquel acceso posterior, cerrado normalmente para la entrada y salida de personal, y as, cada maana, recorra las instalaciones saludando a los operarios que se cruzaban en su camino. Es ms, frecuentemente se paraba en distintos puestos de trabajo a comentar con tal o cual operario cmo le iba su trabajo, o cmo tena aquel problema personal que conoca. Ahora, hace ya ms de un ao que ha olvidado esta buena prctica y al llegar va directamente a su despacho llamando a cada uno de los encargados para que le pasen el parte diario. De este modo, vemos que el inters que demuestra el jefe, confirma que considera importante el trabajo de cada uno de los operarios. El operario con el que usted conversa tendr la sensacin de estar realizando un trabajo importante. Si usted se aproxima al puesto de trabajo de un operario mientras ste continua con su trabajo sin interrupcin, y al observar lo que est haciendo muestra una cara satisfecha, el operario se percatar de ello. Usted ya se puede alejar, aquel operario ha experimentado un sentimiento de xito. Suponga que usted como jefe analiza con uno de sus colaboradores la forma de trabajar que viene desarrollando y las variaciones que deber aplicar en el futuro, una vez acordado el nuevo mtodo de trabajo quedan en reunirse peridicamente para el seguimiento de la nueva forma de trabajar. En las siguiente reunin de revisin, le confirma que su trabajo se est desarrollando satisfactoriamente, esto sera un reconocimiento objetivo del trabajo, usted le ha confirmado su forma de trabajar, sin embargo, no es suficiente. Se ha de reconocer que el trabajo que desempea es importante para la organizacin. La conversacin personal con el jefe: La conversacin personal con el jefe acta sobre los sentimientos del colaborador y hace que ste se sienta algo ms que un robot integrado en una fra impersonal organizacin. Las conversaciones con el jefe sobre asuntos marginales al trabajo se juzgan como reconocimiento de tipo social. Los colaboradores a quienes no se les reconoce su trabajo pueden por esta causa ceder su inters, es necesario reconocer el buen comportamiento con ms frecuencia que criticar el malo. Hemos de distinguir entre el reconocimiento laboral y el social. El laboral debe hacerse cuantas veces mejor, en cambio el social, nicamente de vez en cuando; el reconocimiento laboral garantiza la importancia del trabajo y su correcta ejecucin. Resumiendo: toda persona tiende a conservar su propia estimacin. Siempre tiende a sobrevalorarse y la inmensa mayora de las personas quiere adems, que los otros reconozcan este gran valor que creen tener.
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Una buena parte de los seres humanos consagran el mayor tiempo de sus vidas y sus energas a lograr este reconocimiento. En cierto modo, es el deseo de ser admirado y respetado. Si no se puede observar este reconocimiento en cosas importantes, se busca en banalidades o mediocridad. Esto se puede trasladar a la vida cotidiana ya que la inmensa mayora de las veces el que habla slo est buscando que los dems reconozcan su importancia. Veamos algunos ejemplos: -Mi hijo cada da es ms listo. Sabes lo que hizo ayer? (claro de tal palo...). -No hay avera que se me resista en el coche ( qu capaz que soy!)... En ninguna parte es tan necesario el reconocimiento de la propia importancia como en el trabajo porque este reconocimiento est ligado a la propia subsistencia. El reconocimiento por parte del jefe de la importancia del colaborador en el trabajo es una forma ms de seguridad. Cambios en la conducta Todo lo que una persona hace, salvar la vida a alguien, matar a su padre o a su madre, tiene una causa o un motivo. Si alteramos la causa slo entonces podemos llegar a cambiar su conducta, los motivos que mueven a las personas son distintos en cada individuo: unos se mueven por dinero, otros por prestigio, los hay que por necesidad, otros por sentimientos, etc. Si conocemos el porqu de una conducta errnea, ser ms fcil hallar soluciones, y si comprendemos los mecanismos de la conducta humana, podremos encauzar las acciones humanas de acuerdo a lo ms conveniente. Es una idea equivocada el hecho de pensar que es equivocado en un buen nmero de casos creer que no se puede cambiar a los dems. Las personas no se comportan con arreglo a las leyes de la lgica, sino con arreglo a otras leyes distintas: las de las emociones y las de los sentimientos, hay que tener en cuenta que con consejos o con razones no se cambian las conductas. Ante esto las personas muestran sus ganas de cambiar, sin embargo, en el momento en que la bsqueda de las mejoras se dirige a la propia actitud se cierran inconscientemente al cambio. Las personas, por lo general, actan con una gran falta de coherencia, sin darse cuenta de la contradiccin existente entre la teora de su accin y la realidad que presentan, es decir, entre lo que realmente hacen y lo que dicen que hacen. A partir de este hecho, debemos aprender a razonar de un modo nuevo para modificar nuestras teoras de accin. La correccin no se ha de limitar a una forma de ensear a modificar situaciones, actitudes o formas de trabajar, sino que ha de centrar la atencin en identificar y corregir los errores del propio comportamiento. Tambin hay que tener en cuenta que la correccin debe despertar nuestra introspeccin ya que su eficacia depende del modo de razonar que las personas tenemos acerca de nuestra forma de ser y actuar. Las reacciones a las criticas Todos nosotros hemos soportado muchas crticas a travs de nuestra vida: por parte de padres, profesores, maestros y superiores. En general la reaccin que produce la crtica es de enfado y contradiccin y eso se debe a que no sabemos criticarnos los unos a los otros. Cualquiera se cree capaz de mandar o criticar pero una buena parte de estas rdenes y de las crticas son inoportunas, inadecuadas y contraproducentes por la forma, el tono o la mayor o menor importancia que se les da. Mandar y criticar a la gente, deprimindola o dejndola malherida es contraproducente. Herimos la sensibilidad ajena y rebajamos su adhesin y su productividad. Cuando la crtica es destructiva produce un colapso emocional, sobre todo cuando las emociones que se despiertan son la ira y la ansiedad. Por ello, hacer que una crtica sea constructiva es uno de los elementos clave de la Inteligencia Emocional.
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Cualquiera es capaz de mandar y criticar mal. Podemos decir que quien manda mal no manda aunque mande. Veamos distintos ejemplos de lo que se debe y no se debe hacer: Supongamos que al pequeo Jos Luis se le ha prohibido que toque algo del escritorio de su padre. Un da Jos Luis toma un lpiz de color rojo para dibujar y se le olvida devolverlo a su sitio. Por la noche, el padre se da cuenta que le falta el lpiz, investiga y despierta al nio bruscamente, le obliga a traerle el lpiz y lo tacha de ladronzuelo. Evidentemente que la crtica extremadamente dura provoca un sentimiento de odio. Este tipo de actitud crtica se puede trasladar al ambiente laboral ya que cuando un jefe critica a sus empleados, se desarrolla en los colaboradores un sentimiento interno de defensa. Se impermeabilizan contra los ataques exteriores y cuando la crtica vaya dirigida hacia algo realmente importante no resultar efectiva. Diferentes formas de criticar
Vamos a ver ahora dos estilos distintos de criticar a un colaborador: Estilo A: -Es usted un intil. -Usted no entiende nada. -Es usted poco hbil. -Es usted un despistado. Estilo B: -Este error que se ha cometido. -Nos se ha comprendido esto todava. -El apoyo para levantar esta carga no se ha efectuado en el punto correcto. -No se ha prestado la suficiente atencin en este asunto.
Habr observado que cada una de las cuatro frases de cada estilo tienen un denominador comn. Un estilo critica a la persona y el otro a un hecho incorrecto. Conclusiones: - La nica crtica posible es la crtica del trabajo y adems es la nica eficaz porque el que critica a las personas las ataca como a tales en todo su ser y produce con ello una reaccin de defensa y desaliento. Adems criticar a la persona es algo ilgico que crea antagonismos y enemistades. El objetivo de esta seccin ha sido brindarle algunas herramientas que puedan servir para ayudarle a optimizar sus recursos, para mejorar la comunicacin y el clima en el equipo de colaboradores. Las bases para conseguirlo consisten en que usted como persona razone acerca de su actitud en el desempeo de la jefatura, e inicie sus primeros pasos en la gestin de la actitud. A continuacin le damos algunos consejos para potenciar su Inteligencia Emocional: -Desarrollar la autoconciencia sobre su forma de sentir, pensar y actuar. -Sentirse seguro del control de las emociones. -Mantener una fuerte autoestima de los colaboradores. -Fortalecer su liderazgo. La capacidad de relacin como jefe est influenciada por el comportamiento y actitud de los colaboradores. Recuerde: -Refuerce las actitudes positivas de las personas que colaboran con usted, felictelos por ello. No olvide que si hacemos sentir una sensacin de triunfo o xito en el otro ser, el comportamiento tiende a repetirse. -Ante un incidente que merece una crtica, aplique los seis puntos bsicos: inicio afable, pedir aclaraciones, hacer ver las consecuencias negativas, concretar nueva lnea de actuacin, mostrar confianza para la futura colaboracin y final afable.
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-Encuentre alternativas para cada imposible. No haga predicciones: invente, imagine, visualice, proyecte lo impensable, busque lo diferente. Usted tiene en sus manos unos enormes recursos que le pueden reportar grandes posibilidades de cambio, utilcelos, aunque le pueda parecer difcil conseguirlo. Es un prejuicio mental que generamos ante cosas nuevas, todos tenemos un miedo innato al cambio, sin embargo los cambios son necesarios. Sepa que la nica dificultad en alcanzar nuevos retos est en uno mismo, (muchas veces se dice que el verdadero enemigo est dentro de uno mismo) por eso le recomendamos que planifique unos objetivos alcanzables, pequeos modestos, para que puedan ser logrados y aplqueles fechas porque la gestin de la actitud est en sus manos. INTELIGENCIA EMOCIONAL ( Daniel Goleman) Definicin: Inteligencia emocional se refiere a la capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos y los ajenos, de motivarnos y de manejar bien las emociones, en nosotros mismos y en nuestras relaciones.
CINCO APTITUDES BSICAS EMOCIONALES Y SOCIALES:
Conocimiento de uno mismo: Saber qu se siente en cada momento y utilizar esas preferencias para orientar nuestra toma de decisiones; tener una idea realista de nuestras habilidades y una bien basada confianza en uno mismo. Autorregulacin: Manejar las emociones de modo que faciliten la tarea entre manos, en vez de estorbarlas; ser escrupulosos y demorar la gratificacin en pos de los objetivos; recobrarse bien de las tensiones emocionales. Motivacin: Utilizar nuestras preferencias ms profundas para orientarnos y avanzar hacia los objetivos, para tomar iniciativas y ser muy efectivos y para perseverar frente a los contratiempos y las frustraciones. Empata: Percibir lo que sienten los dems, ser capaces de ver las cosas desde su perspectiva y cultivar la afinidad con una amplia diversidad de personas. Habilidades sociales: Manejar bien las emociones en una relacin e interpretar adecuadamente las situaciones y las redes sociales; interactuar sin dificultad; utilizar estas habilidades para persuadir y dirigir, negociar y resolver disputas, para la cooperacin y el trabajo de equipo.
Dominios de la inteligencia emocional y las competencias emocionales
Dominios de la inteligencia emocional Competencias emocionales
Consciencia de uno mismo: Consciencia emocional. Conocer las propias emociones. Valoracin adecuada de uno mismo. Autoconfianza. Gestin de un mismo: Autocontrol. Gestionar las propias emociones: Es la capacidad de expresar las Integridad. emociones ms convenientemente. Adaptabilidad/flexibilidad. innovacin. Motivacin: Motivarse uno mismo: Fijar objetivos, avanzar hacia ellos, eludir Orientacin al logro de objetivos. la recompensa inmediata a favor del logro Iniciativa. de la meta deseada. Optimismo. Empata: Comprensin interpersonal. Reconocer las emociones en los dems: La capacidad para entender lo que otras Orientacin hacia el cliente. personas piensan o sienten. Aprovechamiento de la diversidad. Conocimiento de la organizacin. Cualidades sociales: Influencia. Comunicacin. Gestionar las relaciones personales: El arte de relacionarse con los dems, que Liderazgo. se basa en una buena medida en Catalizador del cambio. gestionar las emociones de los otros. Resolucin de conflictos. Colaboracin y cooperacin. Trabajo en equipo.
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HABILIDADES GERENCIALES
CAPACIDADES A DESARROLLAR EN LA ERA DEL CONOCIMIENTO
Capacidad para convertir el conocimiento en innovacin. Capacidad para integrar gente e informacin a travs de redes. Capacidad para compartir el conocimiento. Capacidad para crear valor a partir de los activos intangibles de una organizacin. Capacidad para generar conocimiento individual y social. Capacidad para generar, nutrir, preservar y utilizar el capital intelectual de un individuo o de una organizacin. Capacidad para convertir la experiencia en una fuente continua de aprendizaje.
CUADRO DE HABILIDADES GERENCIALES CLSICAS
Habilidades mnimas de cualquier director: Integrar y dar direccin Monitorear el medio ambiente Planear y optimizar operaciones
COMPONENTES NECESARIOS PARA DESARROLLAR EL PENSAMIENTO ESTRATGICO Y SISTMICO:
Componente administrativo Componente de supervisin Componente comunicativo Componente cognitivo
MANEJO DEL TIEMPO Y PRIORIZACIN:
Establecer metas y objetivos Planear y programar trabajos

COMPONENTE DE SUPERVISIN:
Entrenar y delegar Evaluar el desempeo de la gente Corregir y aconsejar

COMPONENTE COMUNICATIVO:
Escuchar y organizar Proporcionar informacin clara Obtener informacin especfica

IDENTIFICAR Y SOLUCIONAR PROBLEMAS:
Tomar de decisiones y ponderar riesgos Pensar objetiva y analticamente
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LIDERAZGO
Qu es un lder, qu no es un lder ? (Peter F. Drucker)
Lder es aquel que tiene seguidores, algunos son pensadores, otros son profetas; ambos roles son importantes y malamente necesarios, pero sin seguidores, ellos no pueden ser lderes. Un lder efectivo no es aquel que es amado y admirado, el o ella es alguien cuyo seguidores hacen las cosas correctas. La popularidad no es liderazgo, los resultados lo son; los lderes son altamente visibles (tienen una gran exposicin a los medios),.de aqu que sean considerados como ejemplos o modelos a seguir; el liderazgo no es un rango, no son privilegios, ttulos o dinero. es - responsabilidad -. Un lder no empieza con la pregunta, Qu quiero? empieza preguntando, Qu se necesita hacer?, entonces pregunta Qu puedo y debo hacer para marcar una diferencia?; constantemente pregunta, Cul es la misin y las metas? o "En qu consisten la productividad y los resultados en esta organizacin? Es extremadamente tolerante de la diversidad en la gente y no busca copias al carbn de l, raramente se le ocurre preguntar Le gustar o disgustar a esta persona?, pero es totalmente sensible respecto a la productividad, los estndares y los valores de la gente. No tiene miedo de la fortaleza de sus asociados, por el contrario, se vanagloria de ellos. De una manera u otra, l se somete a la prueba del espejo esto es, se aseguran que la persona que mira en el espejo es la clase de persona a la que l quisiera ser, respetar y creer en l. Esta es una forma en la que se fortalece en contra de las grandes tentaciones de lder hacer cosas populares en lugar de hacer las cosas correctas. Liderazgo y Lder no es predicar, es HACER.
Revalorizacin de las cualidades del liderazgo
Inteligencia Anlisis Educacin/entrenamiento
Versus
Experiencia Energa/iniciativa Creatividad Visin holstica
Componentes del liderazgo
El liderazgo se nutre de varios elementos, entre los cuales es relevante la capacidad para utilizar el poder, para comprender los impulsos motivacionales de los seres humanos, para inspirar y crear ambientes de trabajo.
El lder en la mejora continua
El proceso de mejora continua en un lder no es una tarea sencilla, tomemos como referencia que debe ser receptivo, capaz de conceptuar ser inteligente, capaz y dispuesto a aprender nuevos comportamientos. Debe tener una orientacin hacia a los equipos y el trabajo en grupo, ser flexible y adaptable a las diferentes circunstancias. Poseer autodisciplina y capacidad de automotivarse, ser comunicador de ideas de primera clase, manteniendo siempre lealtad a su equipo y a su compaa. Desarrollar la capacidad de respuesta frente a sus propios lderes; por ltimo ser muy perceptivo y estar siempre atento.
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EL LIDERAZGO Y EL PODER
PODER COERCITIVO:
Mi supervisor puede: Asignarme trabajos desagradables Hacer que mi trabajo sea difcil Hacer que las cosas me sean desagradables
EL PODER BASADO EN LAS RECOMPENSAS:
Mi supervisor puede:
EL PODER LEGTIMO:
Aumentarme el sueldo Proporcionarme prestaciones adicionales Influir en mi prximo ascenso.
EL PODER DEL EXPERTO
Hacerme sentir que debo adquirir mayores compromisos Hacerme sentir que tengo responsabilidades que cumplir Hacerme aceptar que tareas que cumplir.
EL PODER REFERENTE.
Hacerme buenas sugerencias tcnicas Compartir conmigo su considerable experiencia y capacitacin Proporcionarme buenos consejos sobre mi trabajo.
Mi supervisor puede: Hacerme sentir valioso Hacerme sentir su aprobacin Hacerme sentir importante.
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FACTORES QUE CONTRIBUYEN A LA GANANCIA O PRDIDA DE PODER EN LAS ORGANIZACIONES
Poder: Dentro de una organizacin, control sobre recursos valiosos. Se pierde Genera poder cuando los cuando los factores son: son: Reglas inherentes al trabajo Pocos Predecesores en el trabajo Pocos Rutinas establecidas en el trabajo Pocas Variedad de la tarea Alta Recompensas por la confiabilidad / predictibilidad Pocas Recompensas por lo inusual/ productividad/ Muchas innovacin Flexibilidad alrededor del uso de la gente Alta Necesidad de aprobacin para decisiones no Baja rutinarias Localizacin fsica Central Publicidad acerca de las actividades de trabajo Alta Relacin de las tareas a las reas de problemas Central actuales Enfoque en la tarea Hacia fuera del rea de trabajo Contacto Interpersonal en el trabajo Alto Contacto con los altos niveles organizacionales Alto Participacin en programas, conferencias, Alto reuniones Participacin en fuerzas de trabajo para solucionar Alto problemas Posibilidades de crecimiento organizacional Alto Muchos Muchos Muchos Poca Muchas Pocas Baja Alta Distante Baja Perifricas Hacia adentro del rea de trabajo Bajo Bajo Bajo Bajo Bajo poder factores
Estilos de liderazgo
Teora L Filosofa administrativa Planeacin Laissez-Faire Teora X Autocrtico Teora Y Benevolente Teora Z Lder de Grupo
Organizacin
Seleccin desarrollo
Motivacin
Control
Delega el proceso de Desarrolla los planes e Usa el enfoque de Ayuda a su staff a planeacin de los niveles instruye a su staff sobre grupos para desarrollar sus planes superiores a los inferiores cmo ejecutarlos desarrollar los planes Usa el enfoque de Distribuye la estructura grupos para Adapta la estructura organizacional y las Adapta a la gente a la establecer la organizacional a la descripciones de trabajo a su estructura organizacional estructura gente staff organizacional y sus responsabilidades Selecciona aquella Usa el enfoque de Asignacin directa del y Deja la responsabilidad al gente con la que cree grupo para la trabajador y despidos por departamento de personal se sentir satisfecho seleccin y desarrollo mal desempeo trabajando juntos de personal Busca una sinrgica Proporciona ayuda en relacin entre No se involucra en reas Enfoque del garrote y la las relaciones y alienta objetivos de la motivacionales zanahoria el trabajo organizacin y objetivos del individuo Monitorea de cerca el Usa el enfoque de Proporciona las Permite que el staff controle desempeo de la gente e grupos para analizar herramientas su propio desempeo instruye sobre acciones desviaciones y decidir necesitadas por el staff correctivas acciones correctivas
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Evaluacin de los estilos de liderazgo

Orientacin hacia la produccin
(Hacer que las cosas se hagan: Productividad econmica, la calidad de los productos, rentabilidad de los mercados, ...). El lder trabaja con un plan establecido, le hace saber a su equipo (staff) lo que se espera de ellos. Verifica la coordinacin de los trabajos y enfatiza en reuniones sobre fechas de terminacin de trabajos, procura mantener estndares definidos de trabajo y como caracterstica es crtico del trabajo mediocre.
Orientacin a la gente
(Apoyo a su staff: Salud psicolgica de sus trabajadores, auto-actualizacin, seguridad, sentido de pertenencia, auto-respeto, ...). No se puede ser lder sin tener una sincera orientacin hacia la gente y sus problemas, debe hacerse del tiempo necesario para escuchar a la gente de su equipo (staff);.se ocupa en lograr la prosperidad de staff y consulta con sus miembros antes de actuar sobre cuestiones importantes. El lder es amigable y alcanzable, hace sentir a su staff tranquilo y seguro cuando se comunica con ellos y aplica en la operacin las sugerencias de su staff.
Liderazgo y cultura organizacional
Cultura Caractersticas de las culturas con bajo desempeo Caractersticas de las culturas con alto grado de desempeo Soluciones culturales para la adaptacin Soluciones culturales para la integracin interna Mecanismos del lder para desarrollar una cultura Mecanismos secundarios para desarrollar una cultura
Diagnosis cultural:
Cultura La cultura es una construccin social: los elementos de la cultura, tales como los valores, las creencias, los supuestos, son mantenidos por todos los miembros de una comunidad.
La cultura proporciona a los miembros de una comunidad un sentido comn para la interpretacin de eventos.
La cultura contiene costumbres o tradiciones.
Dentro de una cultura, los patrones de valores, las creencias, las expectativas, los entendimientos, y los comportamientos emergen y se envuelven con el tiempo.
La cultura gua el comportamiento: costumbres o tradiciones son el pegamento que mantiene a la organizacin integrada y asegura que sus miembros se comporten de acuerdo a las normas.
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Caractersticas de las culturas con bajo desempeo
Pensamiento autnomo Resistencia al cambio Ambiente interno politizado Prcticas de promocin poco saludables
Caractersticas de las culturas con alto grado de desempeo
Instrumentos que refuerzan la cultura Marcada orientacin hacia la gente Orientacin a los resultados Se destacan el logro y la excelencia.
Soluciones culturales para la adaptacin
Asegurar una visin compartida de sus metas Lograr consenso acerca de los objetivos Lograr consenso sobre los medios a utilizar Lograr consenso sobre los criterios a emplear para medir el progreso del grupo Lograr consenso sobre las estrategias de cambio a adoptar cuando las cosas vayan mal.
Soluciones culturales para la integracin interna
Un lenguaje comn Lmites especficos del grupo (criterios para la inclusin y la exclusin) Poder y status Intimidad, amistad, y amor Recompensas y castigos Ideologa y religin.
Mecanismos del lder para desarrollar una cultura
Lo que l escoja para enfatizar, medir, e intentar controlar Reacciones para criticar incidentes y crisis Modelado de roles, ensear y guiar Criterios de recompensas y status Criterios para reclutar, seleccionar, promocionar, retirar y despedir.
Mecanismos secundarios para desarrollar una cultura
La estructura y el diseo de la organizacin Los sistemas organizacionales y los procedimientos Diseo de los espacios fsicos, fachadas, y edificios Historias, leyendas, mitos, y parbolas acerca de importantes eventos y personajes Declaraciones formales de la filosofa y creencias de la organizacin.
Diagnosis cultural
Observar las regularidades del comportamiento Tomar nota de las normas Reconocer los valores dominantes Descubrir la filosofa Tomar notas de las reglas de juego Percibir el clima implcito.
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Aprendizaje Organizacional - Competencias de liderazgo en organizaciones que aprenden Las cinco disciplinas Pensamiento sistmico Dominio personal Modelos mentales Visin compartida Aprendizaje en equipo Competencias de liderazgo Pensamiento expansionista Expectativas de los seguidores Entendiendo el todo Coraje Aceptacin Otorgar poder Verdad Auto-descubrimiento Trabando con dignidad Autonoma Potencial total Crecimiento Selecciones apoyadas Independencia Espacios para cometer errores Apoyo en la transicin Aprendizaje Responsabilidad Relaciones con uno mismo y con otros Propiedad de los resultados Innovacin Significado Reto a las suposiciones Sentido de propsito Alineacin de valores Motivacin Claridad Co-desarrollo de la visin Compromiso Co-diseo Autoexpresin Contribucin Creatividad Unidad social Relaciones
Entender las relaciones
Intuicin Perspectiva Integracin Compasin Uno mismo y aceptacin Compartir el poder Autenticidad Nutriendo al espritu Liderazgo moral Sensibilidad Humildad Maestra Crecimiento orientado Tomando riesgos Autodirigido Tolerancia Valorar la ambigedad Compromiso al aprendizaje Confiable Espiritualidad Subordinacin del ego Descubrimientos Introspeccin Reto a las suposiciones Innovacin Principios Alineacin de valores Inspiracin Metas Visin Vitalidad Compromiso a la accin Cooperacin Dilogo Escuchar Creatividad Promover la armona Promover las relaciones
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PENSARSE COMO EMPRESARIO, NO COMO EMPLEADO... En busca de un nuevo clima organizacional

Un reto alternativo
Para utilizar eficientemente la tecnologa empresarial disponible, el nuevo trabajador de conocimiento en las organizaciones tiene que dejar de pensarse como empleado; su reto, de aqu en adelante, ser el de pensarse como el dueo de su propia empresa. Cada trabajador deber verse como un prestador temporal de servicios profesionales, es decir, como un asesor o consultor; cada trabajador deber ver a la empresa como un mercado amplio de posibilidades para la prestacin de sus servicios; deber reconocer clientes y servicios diferenciados, reconocer proveedores y posibles sustitutos de sus servicios; deber adaptar una postura de estratega de negocios dentro de un ambiente semicontrolado. A continuacin se enlistan un conjunto de estrategias y principios administrativos que permitirn al nuevo trabajador de conocimiento adaptar y mantener una actitud de prestador de servicios profesionales dentro de la empresa: Conocer y entender la visin, la misin y el medio ambiente en que se encuentra su organizacin. Tener una visin, una misin y un sentido personal de productividad que, alineados a los de la empresa, debern darle una perspectiva de futuro y una razn de ser ms autntica fuera y dentro de su ambiente de trabajo. Poseer un conjunto de principios ticos, de valores personales, y de trabajo. Desarrollar una sensibilidad especial hacia los cambios que afectan directamente a su organizacin y al trabajo que l desempea dentro de la misma. Aumentar continuamente sus habilidades de planificacin, organizacin, comunicacin, autocontrol, automotivacin y autoliderazgo. Desarrollar su crecimiento intelectual a travs de la adquisicin de conocimientos y el desarrollo de habilidades, que le permitan enfrentar eficientemente problemas cotidianos y plantear propuestas para aprovechar las oportunidades que su medio interno y externo le plantean. Desarrollar una cultura personal de colaboracin, compromiso y servicio, como as tambin lograr el perfeccionamiento de habilidades especiales para el manejo de la informacin: seleccionarla, crearla, interpretarla, comprenderla, compartirla, y crear valor a partir de ella.
En busca de un nuevo clima organizacional
Por su parte, los empresarios y administradores debern crear un clima organizacional que permita el crecimiento profesional, emocional, intelectual y econmico de cada uno de sus nuevos profesionales; para ello, es necesario: Asegurarse de que existe una visin compartida. Hacer explcitos los principios y valores organizacionales sobre los que se sustenta la organizacin (tica, responsabilidad, respeto, rentabilidad). Crear las bases de una estructura administrativa orgnica, es decir, descentralizada, con responsabilidades ambiguas de trabajo, con comunicacin lateral intensa y basada en procesos. Proporcionar espacios continuos de cuestionamiento y reflexin sobre las tareas estratgicas de la organizacin.
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CREAR Y DESARROLLAR LAS SIGUIENTES CULTURAS:
Cultura de aprendizaje continuo. Cultura de trabajo en equipo. Cultura sobre la medicin del trabajo individual y grupal. Cultura de servicio y de mercadotecnia (importancia del cliente interno y del cliente externo). Cultura sobre la administracin de la informacin y del conocimiento. Cultura de emprendedores (motivar y recompensar la creatividad a travs de la experimentacin continua). Proporcionar calidad de vida intelectual en el trabajo. Recompensar por conocimiento y colaboracin, no nicamente por antigedad y lealtad. Mantener y comprometerse a establecer un sentido de orden, colaboracin, responsabilidad y crecimiento en toda la organizacin. La importancia de crear una cultura de emprendedores se basa en la necesidad personal de mantener una velocidad de aprendizaje mayor que la velocidad del cambio que rodea a la organizacin.
LIDERAZGO PARA EL CAMBIO ORGANIZACIONAL Hacia a dnde cambiar De A Creer que la gente son partes de una mquina Creer que la gente son personas que pueden y deben que debe ser usada y controlada proporcionar las bases para la diferencia competitiva y el xito de la organizacin Depender nicamente en la capacidad y Depender en la capacidad y productividad individual y la de productividad individual grupo Buscar la frmula perfecta de la divisin de Balancear la necesidad de la divisin e integracin de trabajo y trabajo y la formacin de especialistas la formacin de especialistas y generalistas Apostar a la excelencia funcional Apostar a la excelencia funcional y de procesos El enfoque interno El enfoque interno y externo Organizaciones verticales y jerarquas rgidas Organizaciones horizontales y redes flexibles para la toma de para la toma de decisiones decisiones Emplear la informacin y tecnologa de Emplear la informacin y la tecnologa de comunicaciones para comunicaciones para controlar gente informar y habilitar gente Pedir a los administradores que sean vigilantes Pedir a los administradores que sean lderes que involucren y de gente no cooperativa e insubordinada comprometan a su gente Del trabajador tradicional al profesional con talento Trabajador tradicional Trabajador con talento Lealtad a la organizacin. Lealtad a s mismo, sus equipos y sus proyectos. Bsqueda de estabilidad. Pasin por la accin y por el cambio. Nivel medio de confianza. Alto nivel de confianza. Plan de carreras a largo plazo. Espera estar en la empresa poco tiempo. Enfoque de salario y posicin. Enfoque de crecimiento personal, oportunidad y dinero. Le gustara una vida equilibrada. Demanda una vida equilibrada. Miedo al cambio. Cmodo en el cambio. Ajuste a la nueva tecnologa. Uso de la tecnologa como segunda naturaleza. Trabaja muchas horas. Prefiere ser juzgado por los resultados. Cree que la direccin es capaz de Quiere que la direccin sea consciente. responder a todo. Tema: Trabaja duro y ten xito. Lema: Trabaja bien, disfruta con tu trabajo y suprate.
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Los nuevos valores administrativos: Una preocupacin por el enriquecimiento en lugar de la optimizacin. Un mayor respeto por la riqueza de la gente y un respeto total por su naturaleza y potencial. Una preocupacin por sembrar y recoger. Una conciencia de lo perifrico o tangencial en lugar de un inters exclusivo en lo directo. Un nfasis en el descubrimiento y en la creacin y no solamente en la apropiacin o la extraccin. Valorar significativamente el poder de la sntesis; reunir en lugar de disecar o separar. Una bsqueda de lo general en lugar de lo especfico, encontrar los factores que trascienden en lugar de aquellos que limitan. Reconocimiento del valor de la independencia, la libertad y la adaptabilidad de un enfoque. Comprensin de la riqueza que hay en la diversidad, sabiendo que la diferencia tiene una dimensin infinita. Una apreciacin del cambio como un proceso fluido y en evolucin. Un deseo de admitir el cambio incurrido y acomodarse a l. Una necesidad creciente de tener confianza en nosotros mismos. Una apreciacin de la recursividad y la rapidez. Valorizacin del potencial de una idea, de un enfoque o de un individuo. Reconocer que la actitud y la conciencia son caractersticas administrativas ms importantes que la experiencia y la posicin. Aislar y fortalecer la esencia efectiva. Considerar constantemente las alternativas. Reconocimiento de la sabidura y el coraje que implican liberarse y abandonarse. Valoracin de la puntualidad y suficiencia de la respuesta. Balancear las rdenes y el control. Principios, valores, conocimientos y habilidades a desarrollar en las nuevas organizaciones: Adaptacin a cambios continuos sin cada en el rendimiento. Lo que antes era "estar informado", ahora es "ser parte de la informacin". Habilidad para trabajar al ritmo de la red, con altos niveles de ambigedad e incertidumbre. Capacidad para construir sobre la base de la experiencia del da anterior y entender qu Aprendizaje continuo estn haciendo los otros. Creatividad Capacidad de soar el futuro, viendo aquello que otros no pueden ver. Diversidad Disposicin a trabajar con desconocidos en forma virtual. EFICACIA, EFICIENCIA, PRODUCTIVIDAD: Flexibilidad Alerta Velocidad
PRODUCTIVIDAD = EFICACIA + EFICIENCIA

Eficiencia: ENFOQUE INTERNO // Busca: Hacer las cosas correctamente - Utilizar los recursos disponibles para producir resultados deseados de alta calidad - Desplazamiento de costos a travs de la utilizacin de aplicaciones - Ahorrar dinero y/o tiempo delegando tareas a la tecnologa - Incrementar el rendimiento de una tarea, desarrollando ms trabajo con iguales o menores recursos - Enfocarse al proceso de transacciones operativas. Eficacia: ENFOQUE EXTERNO // Busca: Hacer las cosas correctas - Permitir a la gente realizar mejor una tarea o realizar tareas que antes no poda realizar - Herramientas para apoyar el pensamiento humano Aplicaciones que habiliten o faciliten nuevos procesos de negocios - Mejorar el rendimiento en los procesos bsicos del negocio, en comparacin a los competidores - Seleccionar e implementar estrategias que cambien la forma en que una compaa compite - Crear nuevas oportunidades de negocios - Crear nuevos productos, nuevos servicios - Dificultar la entrada de nuevas empresas a la industria - Mejorar la productividad de la industria misma.
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La mujer en el liderazgo "... las principales caractersticas femeninas que se encuentran cada vez ms entre mujeres y hombres lderes..." Un lder que adopte su lado femenino se comunica de modo diferente del viejo estilo, quien ordena y hace declaraciones. El nuevo lder pregunta ms, escucha con empata, abiertamente comparte perspectivas y estimula ideas. En nuestros dilogos los lderes han anotado que la mujer a trado un sentido de equilibrio al trabajo y a la sociedad. Como frecuentemente estn haciendo malabares entre sus obligaciones familiares y las del trabajo, la mujer busca la armona entre sus responsabilidades. La mujer integra el crecimiento y el xito de la persona con los de la organizacin. El pensamiento lineal, del lado izquierdo del cerebro, es sustituido por un proceso integrado de todo el cerebro. La perspectiva femenina sopesa el proceso con los resultados y toma en consideracin el futuro a largo plazo. Hoy vemos el enfoque femenino del liderazgo: todos los miembros de la organizacin tienen ms empowerment; quienes tienen autoridad comparten el poder, y el liderazgo se distribuye por toda la organizacin. Como resultado, los lderes de hoy facilitan y orientan ms que en el pasado. Las metas y objetivos ya no vienen acompaadas de reglas y procedimientos, sino relacionados con valores como el servicio y la excelencia. Se honra la confianza y las relaciones, y la responsabilidad hacia los dems y el empowerment se ve en toda organizacin exitosa. La estructura jerrquica masculina de ayer est cediendo ante redes tipo telaraa, ms femeninas. Dentro de la nueva cultura, vemos el surgimiento de equipos de liderazgo multidisciplinarios e interactivos. La creatividad y la comunicacin pueden fluir fcil y rpidamente por estas redes y equipos, haciendo que las organizaciones estn mejor equipadas para responderles a los clientes. Cada vez ms lderes exhiben una visin mas global y ms humanista. Aqu tambin, la orientacin femenina desempea un papel. Inherente a la perspectiva femenina es una visin amplia que abarca la familia universal, y que entiende al planeta como un sistema nico.
Comunicacin
Equilibrio
Empowerment
Colaboracin y trabajo en equipo
Visin amplia
Estilos de liderazgo Estilo Orientativo Capacitador Participativo Afiliativo Imitativo Coercitivo Frase caracterstica "Ven conmigo". "Intntalo". "Qu opinas?". "Las personas primero". "Haz como yo". "Haz lo que te digo". Objetivo bsico Dotar a los empleados de una visin a largo plazo y orientarles. Desarrollo de las personas a largo plazo. Crear compromiso y generar nuevas ideas e iniciativas. Crear armona con los empleados y entre ellos. Cumplimiento inmediato de las tareas con alto nivel de excelencia. Cumplimiento inmediato de las tareas.
Lderes contra administradores Lderes Los lderes se anticipan al cambio. Los lderes inspiran el compromiso de la misin. Los lderes se transforman entre paradigmas. Administradores Los administradores reaccionan al cambio. Los administradores organizan a las personas y a los sistemas para lograr la misin. Los administradores controlan y se mantienen dentro de los paradigmas. Los administradores tienen empleados. Los administradores son eficientes con los sistemas. Los administradores delegan responsabilidad. Los administradores miden en forma cuantitativa. Los administradores piensan de manera lineal.
Los lderes tienen seguidores. Los lderes son eficaces con las personas. Los lderes facultan autoridad. Los lderes evalan en forma cualitativa. Los lderes piensan de manera global. Los lderes pueden no ser buenos Los administradores pueden no ser buenos lderes. administradores.
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Lderes Desarrolla sus operaciones Busca la responsabilidad Toma riesgos calculados Genera oportunidades para hablar Lucha por un ambiente excitante de trabajo Forza el uso del poder Delega entusiastamente Ve a los empleados como potenciales seguidores
Administradores Protege sus operaciones Acepta su responsabilidad Minimiza riesgos Acepta las oportunidades para hablar Lucha por un ambiente de trabajo confortable Usa el poder cautelosamente Delega cautelosamente Ve a los trabajadores como empleados
Gerente Administra Es una copia Se enfoca en el estructura y en el sistema Controla Visin de corto plazo Pregunta cmo y cundo Siempre los ojos en la lnea baja Imita Acepta el status quo Es el clsico soldado Hace las cosas correctamente
Lder Innova Es un original Se enfoca en la gente inspira confianza Visin de largo plazo Pregunta qu y por qu Siempre los ojos en el horizonte Origina Reta el status quo Es su propia persona Hace las cosas correctas
Responsabilidades del liderazgo Crear y responder al futuro: esto se basa en una visin personal que se alinea con la visin de la organizacin. Propiciar un ambiente en el que el aprendizaje fomente tanto la superacin personal como la auto-renovacin Crear la capacidad de actuar organizacional. Establecer un rumbo claro y lograr la alineacin. Entender la complejidad y la interrelacin existentes: como Pensar en trminos sistmicos encajan las partes en el todo. Identificar los puntos de apoyo en el sistema. Adoptar la visin de largo plazo. Entablar conversaciones creativas que fortalezcan la Comunicacin a travs del dilogo abierto y franco comprensin y el compromiso con el propsito global de la organizacin. Demostrar la fe en la gente de la organizacin dndole la Interesar en conseguir la participacin de los dems libertad para crear y la responsabilidad de producir resultados como instructor, educador y maestro excelentes. Establecer una visin compartida Diez principios de liderazgo para administrar el cambio:
1. Enfocarse al cliente/ usuario final del servicio o del producto (agregar valor a productos y servicios que incrementen la satisfaccin del cliente). 2. Realizar mejoras en forma continua y siempre. 3. Reconocer los problemas abiertamente (estimular una cultura de no culpabilidad). 4. Promover la apertura (evitar la compartimentalizacin, la territorialidad, la apropiacin y los lmites generados por las camarillas promover continuamente la comunicacin Interfuncional). 5. Crear equipos de trabajo. 6. Manejar proyectos a travs de equipos interfuncionales. 7. Estimular los procesos apropiados de relaciones (invertir en el entrenamiento para el desarrollo de habilidades de interrelacin). 8. Desarrollar la autodisciplina. 9. Informar a cada empleado. 10. Habilitar a cada empleado (entrenamiento en mltiples habilidades).
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CAPACIDADES BSICAS DE UN LDER PARA CONDUCIR EL CAMBIO:
Crear una visin. - Definir (en forma cualitativa y cuantitativa) la estrategia, con base en una comprensin slida de los objetivos, las fuerzas del mercado y los recursos disponibles, y una comprensin profunda de las fortalezas, las debilidades y el desempeo actual y potencial. -Establecer estndares profesionales de desempeo e invertir tiempo y esfuerzo para comunicarlos y motivar a los dems para que se adhieran a ellos. -Delegar autoridad, libertad y recursos a los lderes de niveles inferiores que se responsabilicen de implementar la estrategia en puntos de accin operativa. - Liderar procesos colectivos de administracin que apoyen la colaboracin, la cooperacin y la consulta. - Establecer y confiar en sistemas de retroalimentacin de informacin que tengan, al mismo tiempo, una naturaleza de asesora y comportamiento. - Crear la estructura de xito mediante la asignacin de roles y fijacin de metas, respetando el balance entre la capacidad y la preferencia individual para ejecutar ciertas tareas y las normas corporativas. - Reclutar y entrenar el personal apropiado y unificar las fortalezas organizacionales.
Nueve funciones bsicas de un lder de grupo Informar: Innovar: Promover: Desarrollar: Organizar: Producir: Inspeccionar: Compilar datos e informacin de fuentes confiables y mostrrselos al equipo, como base a partir de la cual se pueden plantear prxima acciones. Crear nuevas ideas y pensar en formas novedosas para mejorar los procesos y los productos y servicios existentes. Vender las nuevas ideas a quienes toman las decisiones e identificar los recursos requeridos para hacer realidad la visin. Exponer un concepto inicial a un riguroso anlisis y a las realidades concretas del mercado de hoy. Utilizar los recursos identificados en una estructura planeada y administrada, a fin de asegurar que las ideas funcionen en el mercado. Esto implica fijar fechas lmite y establecer referenciaciones de desempeo, de tal manera que se monitoree y se mida el progreso. Cumplir metas. Asegurarse de que se cumplan los indicadores clave de desempeo (estndares de calidad, costos, cuotas de produccin, salud, seguridad laboral y mejoramientos). Asegurarse de que la estructura de equipo y de tareas contine apoyando la misma eficiencia. Esto implica mantenimiento de servicios de apoyo, estndares personales, valores compartidos y el cdigo tico que rige el comportamiento dentro del equipo y en el trabajo. Vital para el xito de todos los equipos, por ser la funcin primaria del lder: coordinar a todos los miembros del grupo y asegurar la mxima cooperacin e intercambios de ideas, informes, experiencias y recursos materiales.
Mantener:
Articular:
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Pasos que debe seguir un lder para crear un cambio organizacional importante
Establecer un sentido de urgencia. Examinar las condiciones del mercado y las realidades de la competencia Identificar y discutir la crisis, las crisis potenciales, las mayores oportunidades Crear una coalicin para guiar el cambio Formar un grupo con el suficiente poder para guiar el cambio Guiar al grupo para que trabaje como un verdadero equipo Desarrollar una visin y las estrategias Crear una visin que ayude a dirigir el esfuerzo del cambio Desarrollar las estrategias necesarias para generar el cambio Comunicar el cambio de visin Utilizar cualquier medio de comunicacin posible para comunicar constantemente la nueva visin y sus estrategias Generar el modelo de cambio esperado con la ayuda del grupo gua Facilitar y facultar las acciones bsicas para el cambio Eliminar obstculos Cambiar los sistemas y las estructuras que pudieran obstaculizar el cambio Alentar la generacin de ideas y acciones nuevas o no tradicionales Generar ganancias en el corto plazo Planear en trminos de resultados visibles, o ganancias Crear esas ganancias Reconocer pblicamente aquella gente que han hecho posible estas ganancias Consolidar las ganancias y producir ms cambios Utilizar la credibilidad ganada para cambiar todos los sistemas, estructuras y polticas que no encajan en la visin de transformacin Contratar, promocionar y desarrollar gente que pueda implementar el cambio de visin Revigorizar el proceso con nuevos proyectos, temas y agentes de cambio Anclar los nuevos enfoques en la cultura organizacional Crear mejores rendimientos a travs de: un enfoque continuo a la productividad y al usuario final, ms y mejor liderazgo, ms y mejor administracin Articular las conexiones entre los nuevos comportamientos y los xitos organizacionales Desarrollar medios para asegurar el desarrollo del liderazgo y la sucesin.
Dilemas personales en el proceso de cambio
Hasta qu punto ser mi conducta motivada y controlada por mis propios valores, creencias, y prioridades personales, y hasta qu punto por la necesidad que tengo de estimular y facilitar la mejor conducta de liderazgo de las personas que tendrn que disear y administrar la organizacin durante el cambio? Cmo resolver yo, personalmente, la tensin entre las metas del cambio (cambio de papeles, estructuras, etc.) y la necesidad de aumentar la capacidad de los gerentes en todos los niveles para proteger la estabilidad y simultneamente administrar el cambio en las reas que estn bajo su responsabilidad? Qu papel o papeles administrativos quiero yo desempear en el esfuerzo: director de proyectos, presidente de la junta, corte de apelacin, estimulador-facilitador, o consultor? Cul es la base o inclinacin personal para determinar los papeles preferidos? Cmo quiero que me vean? Cules son los arquetipos apropiados: visionario, empresario, conductor/ gerente, o solamente ejecutivo de negocios? Cul es la opinin que importa, la de la junta directiva, la de los colegas clave y los subalternos, la de los competidores, la de los medios de comunicacin, la de los accionistas? Qu mensajes quiero transmitir, y a quines?
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Qu aspectos debo manejar personalmente? Cmo puedo administrar la administracin? Qu estructuras, grupos de investigacin, grupos para trabajos especializados o equipos administrativos de transicin debo instituir? ADMINISTRACIN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL
Propuestas administrativas contemporneas para el cambio organizacional:
Administracin de la calidad total. - Administracin de compromisos. - Alianzas estratgicas. - Anlisis de la cadena de valor. - Arquitecturas de informacin. - Competencias medulares. - Costeo basado en actividades. - Dinmica de sistemas. Enfoque en el consumidor. - Equipos autodirigidos. - Fuentes externas. - Manufactura gil. - Mejora continua. - Organizaciones de aprendizaje y administracin del conocimiento. - Planificacin de escenarios. - Procesos de decisin por dilogo. - Recursos de grupo (groupware). - Referenciacin (benchmarking). - Reingeniera de procesos. - Revisin despus de la accin. - Reduccin del tiempo de ciclo. - Sensibilidad y respuesta. - Valor econmico agregado.
Todos sabemos a dnde cambiar: De A Creer que la gente son partes de una mquina Creer que la gente son personas que pueden y deben que debe ser usada y controlada proporcionar las bases para la diferencia competitiva y el xito de la organizacin Depender nicamente en la capacidad y Depender en la capacidad y productividad individual y la de grupo productividad individual Buscar la frmula perfecta de la divisin de Balancear la necesidad de la divisin e integracin de trabajo y la trabajo y la formacin de especialistas formacin de especialistas y generalistas Apostar a la excelencia funcional Apostar a la excelencia funcional y de procesos El enfoque interno El enfoque interno y externo Organizaciones verticales y jerarquas rgidas Organizaciones horizontales y redes flexibles para la toma de para la toma de decisiones decisiones Emplear la informacin y tecnologa de Emplear la informacin y la tecnologa de comunicaciones para comunicaciones para controlar gente informar y habilitar gente Pedir a los administradores que sean vigilantes Pedir a los administradores que sean lderes que involucren y de gente no cooperativa e insubordinada comprometan a su gente Los nuevos valores administrativos
Preocupacin por el enriquecimiento en lugar de la optimizacin. Mayor respeto por la riqueza de la gente y un respeto total por su naturaleza y potencial. Tomar como base dogmtica sembrar y recoger. Conciencia de lo perifrico o tangencial en lugar de un inters exclusivo en lo directo. Enfatizar el descubrimiento y la creacin y no solamente la apropiacin o la extraccin. Valorar significativamente el poder de la sntesis; reunir en lugar de disecar o separar. Bsqueda de lo general en lugar de lo especfico, encontrar los factores que trascienden en lugar de aquellos que limitan. Reconocimiento del valor de la independencia, la libertad y la adaptabilidad de un enfoque. Comprensin de la riqueza que hay en la diversidad, sabiendo que la diferencia tiene una dimensin infinita. Apreciacin del cambio como un proceso fluido y en evolucin. Deseo de admitir el cambio incurrido y acomodarse a l. Necesidad creciente de tener confianza en nosotros mismos. Apreciacin de la recursividad y la rapidez. Valorizacin del potencial de una idea, de un enfoque o de un individuo. Reconocer que la actitud y la conciencia son caractersticas administrativas ms importantes que la experiencia y la posicin.
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Aislar y fortalecer la esencia efectiva. Considerar constantemente las alternativas. Reconocimiento de la sabidura y el coraje que implican liberarse ya abandonarse. Valoracin de la puntualidad y suficiencia de la respuesta. Balancear las rdenes y el control
4 Niveles de reaccin al cambio
1. Ignorancia - 2. Reconocimiento 3. Adaptacin 4. Control

4 Factores organizacionales que favorecen la transicin al cambio
Calidad de vida intelectual en el trabajo Sentido de integracin y orden Sentido de colaboracin y responsabilidad Sentido de crecimiento profesional.
4 Niveles conceptuales de respuesta al cambio
Absolucin: Ignorar el problema o la problemtica con la esperanza de que se arreglar por s solo. Resolucin: hacer algo que arroje un resultado aceptable, satisfactorio. Solucin: hacer algo que arroje o se acerque lo ms posible al mejor resultado imaginable, algo que contribuya a optimizar. Disolucin: redisear ya sea la entidad que contiene el problema o la problemtica, o su ambiente, en forma tal que se elimine el problema o desorden y se propicie que el sistema de que se trata observe un mejor desempeo en el futuro de lo que puede hacer hoy; en una palabra, idealizar
Niveles/profundidad del cambio
Cuando iniciamos un proceso de cambio... qu deseamos de nuestra gente? Mayor velocidad? - Mayor carga de trabajo? - Habilidades para desarrollar mltiples tareas? Habilidad para resolver problemas complicados? - Competencia social? - Habilidad para trabajar independientemente? - Mejorar la calidad de vida en el trabajo?
Cambiar el sistema Inventar Mejorar Arreglar Mantener el sistema Operar Entender Producir un nuevo mtodo, proceso, dispositivo, o sistema a partir del estudio o experimentacin Avanzar en un mtodo, proceso, dispositivo, o sistema existente para mejorar su estado actual o su calidad Localizar y eliminar fuentes de problemas en un mtodo, proceso, dispositivo, o sistema existente Administrar o controlar el funcionamiento de un mtodo, proceso, dispositivo, o sistema existente Comprender el lenguaje, sonido, forma, o smbolo de un mtodo, proceso, dispositivo, o sistema existente
Algunos principios importantes acerca del cambio
El cambio es indeterminado si no se considera el tiempo El cambio se determina subjetivamente, y sus impactos se sienten subjetivamente El cambio no se puede reducir a unidades El cambio no existe sin efectos El cambio desafa el anlisis de causa y efecto El cambio es irreversible El cambio puede dilatarse, contraerse y flotar
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El cambio es una variable Nuestra habilidad de percibir el cambio est limitada por nosotros mismos Nuestra habilidad de administrar el cambio est limitada por nuestra habilidad de percibirlo
Enfoque duros contra enfoque suaves para el cambio
Componentes del modelo duro o racional Estrategia - Tareas - Gente - Estructura - Informacin y proceso de toma de decisiones - Sistemas de compensaciones Componentes del modelo suave o intuitivo Misin - Gente - Roles - Grupos - Reconocimientos - Redes
Comparacin de enfoques de estos dos modelos Tareas Esttica Clara Contenidos Hechos Ciencia Estructura Fra Formal Cerrada Obediencia Dependencia Informacin decisiones Dura Escrita Conocimiento Control Decisin Gente Racional Productiva Lgica Dice Trabaja Sistema de compensaciones Directo Objetivo Ganancias Fallas Higiene Manejo Estrategia Objetivos Polticas Pronstico Trabajo como reloj Correcto Blancos, metas Precisin Necesario Roles Fluidos Ambiguos Proceso Percepciones Arte Grupo Clida Informal Abierta Confianza Autonoma Redes Blanda Oral Sentimiento Influencia Implementacin Gente Social Creativa Imaginativa Inspira Juega Reconocimientos Indirecto Subjetivo Diversin Errores Motivacin Cuidado Misin Valores Normas Visin Marcos til Direccin Vaguedad Suficiente
Duro Solucin
Suave Disolucin
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Secuencial Cerebro izquierdo Seriedad Explica Racional Consciente Recuerda Conocimiento Lente Lleno Palabras Objetos Descripcin
Lateral Cerebro derecho Humorismo Explora Intuitivo Inconsciente Aprende Sabidura Espejo Vaco Dibujos Smbolo Parbolas
La importancia de desarrollar contrastes para el cambio Antiguos objetivos Nuevos objetivos Se basa en las modas o en las novedades Proyeccin de smbolos verdaderos Depende de la personalidad Depende de la funcionalidad Un solo uso Usos mltiples Depende de la tecnologa Trasciende la tecnologa Elementos que se degradan Elementos sacrificables o endurecidos El ltimo grito de la moda Centro de la moda o por encima de sta Una condicin, una habilidad Se mejora continuamente para adquirir muchas habilidades Puntos de vista antiguos Puntos de vista nuevos Mejores herramientas hacen mejores Mejores trabajadores hacen mejores herramientas trabajadores Los individuos son un pasivo Los individuos son un activo Los seres humanos implican incertidumbre Los humanos proporcionan adaptabilidad Los objetos tienen una utilidad especfica Los individuos tienen capacidad general Las cosas se pueden medir y tienen un precio Los individuos tienen valor inmensurable y no tienen precio Los equipos exigen mantenimiento Los individuos exigen alimentacin Las cosas se desgastan cuando se usan Los individuos se atrofian cuando son ignorados Las mquinas tienen valor porque no cambian Las personas tienen valor porque cambian Dependemos de las certezas de los recursos Estamos seguros que las personas pueden ser recursivas humanos (aprenden) Una ideologa de tarea conduce a: Compromiso con la tcnica Bsqueda de la mejor manera Encontrar usos para nuestros resultados Fijar las uniones duras Menos grados de libertad Cambiar el mundo segn nuestras necesidades Una lucha por optimizar Preguntas relacionadas con el cmo? Recompensa a la obediencia La visin especializada percibe: El todo ha de dividirse en componentes La dimensin de la profundidad Puntos de vista e intenciones exclusivos Principios deducidos Un punto de vista exacto acerca de algo Hay necesidad en una adaptacin perfecta El valor de ser un experto El beneficio de invertir en una habilidad Las aplicaciones buscan la oportunidad Sntomas de prdida de proximidad Informes voluminosos Falta de inters en los detalles Una ideologa de propsito conduce a: Independencia de la tcnica Bsqueda de muchas maneras posibles Encontrar resultados para nuestros usos Reposicionar las uniones blandas Mximos grados de libertad Cambiar nosotros segn las necesidades del mundo Una lucha por adaptarse Preguntas relacionadas con el por qu? Recompensa a creatividad La visin generalizada percibe: Los componentes se pueden asimilar en un todo La dimensin de la amplitud Preocupaciones e intereses mutuos Conceptos inducidos Un punto de vista representativo de muchos aspectos Hay necesidad de mejorar la adaptabilidad El valor de utilizar muchos expertos Los beneficios de invertir en muchos conocimientos La oportunidad espera la aplicacin Seales de aumento de proximidad Informes significativos de lectura fcil Inters en revelar los detalles
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Administracin en niveles Oficinas llenas, plantas vacas Un exceso de memoranda Una cadena de direccin fuerte y larga Reunin de ejecutivos Sistemas masivos de informacin administrativa
Administraciones lineales Oficinas vacas, plantas llenas Muchas discusiones en los pasillos Unos pocos eslabones sencillos Ejecutivos que escuchan a los trabajadores Exposicin directa y observable
Un administrador manipulador: Un administrador que escucha: Quiere empujar Quiere jalar Sabe lo que hace Sabe lo que se logra al hacer Observa para poder caminar siguiendo cierta Escucha para escoger una trayectoria trayectoria Enumera las caractersticas de las hojas Escucha el crujir de las hojas crujientes Busca velocidad y muchos datos Busca el significado de los datos Implementa lo que se ha escogido Escoge lo que se va a implementar Aprecia las herramientas de potencia Aprecia las herramientas de precisin Conoce lo que tienen enfrente Conoce aquello que se est enfrentando Las operaciones requieren que: Las utilicemos repetitivamente Les brindemos la oportunidad Aprovechemos la similaridad Les permitamos definir las expectativa Guiemos el fenmeno del cambio Centremos el trabajo en las herramientas Encadenemos los individuos al proceso Los proyectos requieren que: Los creemos y abandonemos por nuestra propia voluntad Los utilicemos para buscar la oportunidad Cosechemos la diversidad Les dejemos lograr las expectativas Guiemos a travs del fenmeno del cambio o su alrededor Centremos las herramientas en el trabajo Encadenemos el proceso a los individuos
Treinta y tres hiptesis por las que la gente no cambia
Homeostasis. El cambio no es una condicin natural de la vida; por ello, la resistencia al cambio es un instinto humano saludable Stare decisis. En derecho consuetudinario, la presuncin siempre debe otorgarse al status quo. La carga de prueba siempre debe recaer sobre el agente del cambio Inercia. Cuando un cuerpo grande est en movimiento, hace falta una fuerza considerable para alterar su curso Satisfaccin. La mayora de las personas estn satisfechas con el status quo Falta de madurez. El cambio slo se da cuando se satisfacen ciertas condiciones previas. Tales condiciones son raras y no pueden forzarse Temor. Los humanos sentimos un temor innato ante lo desconocido. Preferimos tentar la suerte con un demonio que nos es conocido Egosmo. El cambio podr ser bueno para los dems o incluso para el sistema en su conjunto, pero al menos que sea especficamente bueno para nosotros, nos opondremos a l Falta de confianza en un mismo. El cambio es una amenaza para nuestro amor propio. Las nuevas condiciones exigen de nosotros nuevas capacidades, habilidades y actitudes, pero carecemos de la confianza de que vamos a poder hacer frente a los nuevos retos Conmocin del futuro. Cuando las personas se sienten agobiadas por cambios importantes como es el caso en las sociedades contemporneas- se retraen y resisten por que la especie tienen muy poco poder de adaptacin
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Futilidad. Puesto que todo cambio es en gran medida superficial, cosmtico y por ende ilusorio, por qu las personas habran de tomar parte en la charada si saben que la estructura del poder de la sociedad va a permanecer sin cambios? Falta de conocimientos. No sabemos cmo cambiar (ni a qu cambiar). La ignorancia y los anlisis equivocados entorpecen el camino hacia un cambio efectivo Naturaleza humana. Somos innatamente competitivos, agresivos, codiciosos y egostas. Debido a que un cambio planeado presupone cierto grado de altruismo, est condenado al fracaso Cinismo. En vista de la suposicin 12, debemos recelar de los motivos del agente del cambio Perversidad. El cambio parece una buena idea; por desgracia, las consecuencias no deseadas van a resultar el opuesto exacto del objetivo enunciado Genio individual contra la mediocridad del grupo. Einstein escribi que las almas grandes siempre han sufrido la oposicin violenta de las mentes mediocres Ego. El cambio obliga a los poderosos a admitir que estaban equivocados Pensamiento a corto plazo. Las personas no pueden diferir la gratificacin Miopa. Como no podemos ver ms all de la punta de nuestra nariz, no podemos ver que el cambio puede beneficiarnos en general Sonambulismo. Debido a que nosotros llevamos vida sin examinar , tenemos una certeza sonambulista sobre la rectitud del status quo Ceguera por la nieve. El pensamiento de grupo o conformidad social, es el problema. Francis Bacon concluy que la bsqueda de consensos da lugar a que compartamos mitos comunes e ideas equivocadas Fantasa colectiva. Las personas en grupo a menudo actan en forma contraria a lo que dicta la razn y a lo que sugiere el inters propio bien informado. Esa estupidez se debe a la incapacidad de sacar lecciones de la experiencia y a la costumbre de analizar las situaciones a la luz de nociones preconcebidas Condicionamiento chauvinista. La forma en que nosotros la hacemos est bien; ellos estn equivocados Falacia de la excepcin. El cambio podr funcionar en otra parte, pero nosotros somos diferentes Ideologa. Puesto que cada uno tiene puntos de vista diferentes del mundo valores inherentemente conflictivos- todo plan para cambiar dividir la comunidad en campos adversos sin remedio Institucionalismo. Los individuos podrn cambiar, pero los grupos no cambian Natura non facit saltum. La naturaleza no avanza en saltos La rectitud del poderoso. Los mejores y los ms listos nos han puesto en el curso actual. Quines somos nosotros para cuestionar la sabidura de nuestros lderes? El cambio no tiene circunscripcin. Maquiavelo dio a entender que el inters de una minora de individuos en preservar su lugar seguro en el status quo es ms fuerte que el inters que la mayora tiene en implantar una alternativa incierta Determinismo. Hegel Postul que no hay nada que uno pueda hacer para provocar un cambio provechoso. Si bien puede ocurrir el cambio, no es el resultado de una accin humana consciente
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Cientismo. La sociedad no debera aprender de las lecciones de la historia porque no son cientficas Costumbre. La costumbre cubre la formacin de actitudes..., nuestras sensibilidades y formas bsicas de enfrentar y responder a todas las condiciones que enfrentamos durante nuestras vidas El despotismo de la experiencia. Stuart Mill dijo que la costumbre es un factor negativo. l supuso que la individualidad se considera como una afrenta a las costumbres. Debido que las ideas de los agentes de cambio se consideran como un reproche a la sociedad, el progreso se frustra por una costumbre dspota Despreocupacin. Es difcil liberar a los tontos de las cadenas que veneran, escribi Voltaire. sta es la ms pesimista de todas las hiptesis
Quince principios de orientacin para administrar el cambio organizacional
Afrontar la realidad (evaluar los productos y servicios que se ofrecen). Actuar slo en contextos estratgicos (concentrar esfuerzos donde se puedan obtener mayores beneficios). Ordenar fuerte y consistentemente (integrar las rdenes de la alta direccin con el cliente). Establecer un mbito adecuado para el cambio (concentrar el esfuerzo para mejorar en forma apreciable las secciones ms importantes para la organizacin y para su personas clave clientes, empleados). Redactar un informe convincente que abogue por el cambio (conseguir consensos). Hacer que el cliente sea el motor del cambio (las necesidades del cliente, examinadas rigurosamente, debern constituir las bases del cambio). Conocer a las personas clave (segmentar, entender y priorizar las necesidades de grupos clave). Comunicar continuamente (comunicar a quienes apoyan el cambio cmo se contempla y cmo se desarrolla el cambio). Reelaborar medidas (elaborar un proyecto que establezca claramente las nuevas medidas que sean coherentes con sus objetivos y sus estrategias). Utilizar todos los resortes del cambio (puntos clave de la organizacin: mercados y clientes, productos y servicios, estructura organizacional, sistemas de recompensas, procesos productivos y de servicio, tecnologas). Ir ms all lo tradicional (crear espacios para la creacin y expresin de nuevas ideas). Diversificar los resortes. Formar capacidades (invertir en capital humano, aumentar la competencia profesional en todos los niveles, ampliar la competencia tcnica para la solucin de problemas y la toma de decisiones; reforzar las capacidades de facilitacin, de gestin, delegacin, de escucha, de comunicacin y diversificacin de quienes estn en la cpula). Planificar (desarrollar un plan de accin detallado y documentarlo; deber incluir los cambios en los procesos, la estructura organizacional, la gente, la cultura organizacional, el desarrollo de nuevas habilidades y la tecnologa). Integrar iniciativas (equilibrar iniciativas empresariales con las necesidades estratgicas).
Caractersticas de un proceso de cambio exitoso
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El cambio cont con el apoyo de la alta direccin - El cambio se bas en los puntos fuertes y en los valores propios de la organizacin - La alta direccin no impuso los elementos especficos del cambio - El cambio fue total (el cambio contempl la consistencia entre objetivos, estrategias, recompensas, capacitacin, estilo gerencial y sistemas de control) - El cambio fue planeado - Los cambios se efectuaron en las entraas de la organizacin - El cambio se enfoc desde el punto de vista de los grupos de inters - El cambio se volvi constante.
ESTRATEGIAS PARA ENFRENTAR LA RESISTENCIA AL CAMBIO Estrategias bsicas
Educacin y comunicacin - Participacin e involucramiento - Facilitacin y soporte - Negociacin y acuerdos - Manipulacin e inclusin - Coercin explcita e implcita.
Seleccin de la estrategia de cambio
Velocidad del esfuerzo - La cantidad de pre-planeacin - Involucramiento de otros - nfasis en el enfoque o la estrategia seleccionada.
Variables situacionales clave
La cantidad y el tipo de resistencia anticipados - La posicin de los iniciadores vis--vis con los opositores al cambio (en trminos de poder, credibilidad, etc.) - El locus de datos relevantes para el diseo del cambio, y la energa necesaria para llevarlo a cabo. - La razn del cambio involucrado (la presencia o ausencia de una crisis, las consecuencias de la resistencia y la falta del cambio).
Continuum stratgico Rpido Claramente planeado Poco involucramiento de otros Intentar eliminar cualquier resistencia al cambio Cuadro sobre el uso de las diferentes estrategias
Estrategias Comnmente usadas en situaciones Ventajas Desventajas
Lento Sin planeacin clara al principio Gran involucramiento de otros Intentar minimizar cualquier resistencia al cambio
Educacin comunicacin
+ Donde hay una falta de Una vez persuadida, la Puede consumir mucho tiempo si hay informacin, informacin gente a menudo mucha gente involucrada incompleta o anlisis ayudar en la incompleto implementacin del cambio Participacin+involucra Donde los iniciadores no La gente que participe Puede consumir mucho tiempo si los miento tienen toda la informacin ser comprometida participantes disean un cambio que ellos necesitan para para la implementacin inapropiado disear el cambio del cambio, y cualquier informacin relevante ser integrada en el plan del cambio Facilitacin + soporte Donde la gente se resiste Ningn otro enfoque Puede consumir mucho tiempo, caro, y dado los problemas de funciona tan bien como puede fallar ajuste el ajustarse a los problemas Negociacin + acuerdos Donde alguien o algn Algunas ocasiones es Puede ser muy costoso en algunos grupo perder claramente relativamente fcil casos si alerta a otros grupos para en el cambio y este grupo evitar mayor resistencia negociar tiene un considerable poder para resistir Manipulacin + Donde las otras tcticas no Puede ser Puede causar problemas futuros si la inclusin funcionarn, o son relativamente fcil y gente se siente manipulada demasiado caras barato para problemas de resistencia Coercin explcita + Donde la velocidad es Es rpida y puede Puede ser riesgosa si deja gente implcita esencial, y los iniciadores resolver cualquier clase resentida con los iniciadores del cambio tienen de resistencia considerable poder
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Por qu los proyectos de cambio pueden fracasar?
No lograr rpidamente resultados tangibles - Hablar de los avances, ahogarse en los detalles - Todo es de alta prioridad - Las antiguas medidas para lograr el rendimiento bloquean el cambio - No lograr integrar a tiempo - La voz del cliente no est presente - Tampoco es oda la voz del empleado - La alta direccin desea ayudar, pero no sabe cmo - No est claro qu es lo que me concierne de todo ello - Demasiada sabidura convencional - Los mismos perros con los mismos collares
OCHO ERRORES COMUNES EN LA IMPLEMENTACIN DE ESTRATEGIAS DE CAMBIO
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
Demasiada complacencia. No crear una coalicin (guas) lo suficientemente slida para el cambio. Desestimar el poder de una visin. Falta de comunicacin de la visin en un factor de 10 (o de 100, o an de 1000). Permitir que los obstculos bloqueen el camino. No crear ganancias en el corto plazo. Declarar victoria demasiado pronto. Negligencia para anclar los cambios firmemente en la cultura corporativa.
PROCESO PARA LA CREACIN DE UN CAMBIO ORGANIZACIONAL IMPORTANTE
Establecer un sentido de urgencia. Examinar las condiciones del mercado y las realidades de la competencia Identificar y discutir la crisis, las crisis potenciales, las mayores oportunidades Crear una coalicin para guiar el cambio Formar un grupo con el suficiente poder para guiar el cambio Guiar al grupo para que trabaje como un verdadero equipo Desarrollar una visin y las estrategias Crear una visin que ayude a dirigir el esfuerzo del cambio Desarrollar las estrategias necesarias para generar el cambio Comunicar el cambio de visin Utilizar cualquier medio de comunicacin posible para comunicar constantemente la nueva visin y sus estrategias Generar el modelo de cambio esperado con la ayuda del grupo gua Facilitar, facultar las acciones bsicas para el cambio Eliminar obstculos Cambiar los sistemas y las estructuras que pudieran obstaculizar el cambio Alentar la generacin de ideas y acciones nuevas o no tradicionales Generar ganancias en el corto plazo Planear en trminos de resultados visibles, o ganancias Crear esas ganancias Reconocer pblicamente aquella gente que han hecho posible estas ganancias Consolidar las ganancias y producir ms cambios Usar la credibilidad ganada para cambiar todos los sistemas, estructuras y polticas que no encajan en la visin de transformacin Contratar, promocionar y desarrollar gente que pueda implementar el cambio de visin Revigorizar el proceso con nuevos proyectos, temas y agentes de cambio Anclar los nuevos enfoques en la cultura organizacional Crear mejores rendimientos a travs de: un enfoque continuo a la productividad y al usuario final, ms y mejor liderazgo, ms y mejor administracin Articular las conexiones entre los nuevos comportamientos y los xitos organizacionales Desarrollar medios para asegurar el desarrollo del liderazgo y la sucesin Pensamientos acerca del cambio Gandhi: "Tenemos que convertirnos en el cambio que queremos ver en el mundo" Paul Valery: "La tradicin y el progreso son dos grandes enemigos del gnero humano"
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Nathaniel Branden: "Siempre debemos mantener dentro de nosotros la posibilidad del cambio; nunca debemos de ser prisioneros de las decisiones del pasado" Loren Eisenley: "Todo lo que el hombre puede hacer por s mismo, ni siquiera l lo sabe. Una escala determinada de tiempo y una cosa intangible y fantasmal llamado cambio est latiendo en l" Peter Beagle: "Tan solo para un mago, el mundo es fluido por siempre, infinitamente mutable y eternamente nuevo. Slo el sabe con certeza que todas las cosas permanecen retradas anhelando convertirse en algo diferente, y es de esta tensin universal de donde obtiene su poder" Eric Hoffer: "En tiempos de cambio, los aprendices heredarn la tierra, mientras que los sabelotodos se hallarn perfectamente equipados para desenvolverse en un mundo que ya no existe" Brad Blanton: "La gente dice que la vida moderna es estresante, pero el estrs no es una caracterstica de la vida ni del tiempo, sino de las personas. El estrs no llega desde el entorno, viene de la mente de los estresados. Sufrimos desde el pensamiento. Hacemos ciertos supuestos sobre el mundo, y nos quedamos apegados a estos supuestos. Hemos trabajado muy duro para elaborar nuestras ideas, como para soltarlas cuando se vuelven intiles. Para sobrevivir debemos aplicar lo que hemos aprendido de la experiencia, pero para crecer tenemos que superar constantemente lo que hemos aprendido del pasado"
Principios para la construccin de una visin empresarial
La gente piensa mediante imgenes - Las visiones compartidas impulsan a la gente a encontrar soluciones que llevan a la cristalizacin de las visiones - La gente requiere algo que contribuya a hacerlos salir de sus patrones existentes de pensamiento - La forma de alcanzar los logros en nuestras empresas debera basarse en nuestro conocimiento de la forma de pensar de la gente, pues ella constituye el mejor activo para crear el germen de cambio - Las nuevas ideas y visiones se generan mediante la seleccin de combinaciones interactivas de temas - Las metas destructoras de tendencias se pueden alcanzar fijndose metas audaces, mediante el desarrollo de visiones motivadoras de la mente. ENFOQUE DE SISTEMAS
Fragmentacin (David Bohm)
La fragmentacin est ahora muy difundida, no slo a travs de la sociedad, sino en cada individuo; y esto nos lleva a una forma de confusin mental, generadora de interminables problemas que interfieren nuestra claridad perceptiva al punto de negarnos la capacidad para resolver la mayora de ellos... nuestra idea de la existencia separada de todos estos fragmentos es evidentemente una ilusin y sta no puede menos que llevarnos a un sinfn de conflictos y confusiones.
Propiedades de un sistema
Las propiedades o el comportamiento de cada elemento del conjunto tienen un efecto en las propiedades o el comportamiento del conjunto tomado como todo. Por ejemplo, cada rgano del cuerpo animal afecta su funcionamiento global. Las propiedades y comportamiento de cada elemento, y la forma en que afectan al todo, dependen de las propiedades y comportamiento al menos de otro elemento en el conjunto. En consecuencia, no hay parte alguna que tenga un efecto independiente en el todo y cada una est afectada al menos por alguna otra parte. Por ejemplo, el comportamiento del corazn y el efecto que tiene en el cuerpo dependen del comportamiento de los pulmones. Cada subgrupo posible de elementos del conjunto tiene las dos primeras propiedades: cada uno tiene un efecto no independiente en el total. En consecuencia, no se puede descomponer el total en subconjuntos independientes. No se puede subdividir un sistema en sistemas independientes. Por ejemplo, todos los subsistemas del cuerpo animal, tales como los subsistemas nervioso, respiratorio, digestivo y motor, interactan, y cada uno afecta el desempeo del todo.
Reduccionismo
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El reduccionismo es una doctrina que sostiene que todos los objetos y eventos, sus propiedades y nuestra experiencia y conocimientos de ellos, estn formados por elementos ltimos o partes indivisibles.
Pensamiento analtico
El pensamiento analtico es un complemento natural del reduccionismo. Es el proceso mental por el cual se descompone cualquier cosa que se desee explicar, y por ende comprender, en sus componentes. Las explicaciones del comportamiento y las propiedades de los todos, se obtiene a travs de las explicaciones del comportamiento y las propiedades de sus partes.
Expansionismo
El expansionismo es una doctrina que sostiene que todos los objetos, eventos, y experiencias de ellos, son partes de todos mayores. No niega que tengan partes, aunque se concentra en los todos de los cuales son partes.
Pensamiento sinttico
El expansionismo implica el modo sinttico del pensamiento. - En el modo sinttico de razonamiento se considera que lo que se va explicar es parte de un sistema mayor y se explica en funcin del papel que juega en ese sistema mayor.
Mejoramiento versus innovacin (enfoque de sistemas) Mejoramiento Innovacin Condiciones del diseo El diseo se implanta Se cuestiona el diseo Sustancia Estructura Intereses Contenido Mtodo Causas Propsito y funcin Anlisis de procesos y subprocesos Paradigma Innovacin de procesos (paradigma de sistemas) (paradigma de la ciencia) Proceso de Deduccin y reduccin Induccin y sntesis razonamiento Determinacin de causas de Determinacin de la diferencia entre el diseo real y Mtodo desviaciones entre operacin el diseo ptimo (costos de oportunidad) intentada y real (costos directos) Explicacin de las desviaciones del nfasis Predicciones de resultados futuros pasado Introspectiva (hacia el interior del Perspectiva Extrospectiva (hacia fuera del proceso) proceso) Seguidor: Satisfacer las tendencias Papel del planificador Lder: Influir sobre las tendencias y modificarlas reinantes Por qu es incompleto el mtodo cientfico en la solucin de problemas?
Bsqueda de causas del mal funcionamiento dentro del sistema. - Restauracin del sistema a la normalidad. - Supuestos de objetivos incorrectos y obsoletos. - Planificador lder contra planificador seguidor. - Barreras de las jurisdicciones legales y geogrficas. - Descuido de los efectos secundarios.
Metodologa para el mejoramiento de sistemas
Se define el problema e identifican el sistema y subsistemas componentes. Los estados, condiciones o conductas actuales del sistema se determinan mediante la observacin. Se comparan las condiciones reales y esperadas de los sistemas, a fin de determinar el grado de desviacin. Se hipotetizan las razones de esta desviacin de acuerdo con los lmites de los subsistemas componentes.
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Se sacan conclusiones de los hechos conocidos, mediante un proceso de deduccin y se desintegra el gran problema en subproblemas mediante un proceso de reduccin.
Metodologa para el diseo de sistemas (enfoque sistmico).
Se define el problema en relacin a los sistemas superordinales, o sistemas a los cuales pertenece el sistema en cuestin y est relacionado mediante aspectos comunes en los objetivos. Los objetivos del sistema generalmente no se basan en el contexto de subsistemas, sino que deben revisarse en relacin a sistemas mayores. Los diseos actuales deben evaluarse en trminos de costos de oportunidad o de grado de divergencias del sistema del diseo ptimo. El diseo ptimo generalmente no puede encontrarse incrementalmente cerca de las formas presentes adoptadas. ste involucra la planeacin, evaluacin e implantacin de nuevas alternativas que ofrecen salidas innovadoras y creativas para el sistema total. El diseo de sistemas y el paradigma de sistemas involucran procesos de pensamiento como induccin y sntesis, que difieren de los mtodos de deduccin y reduccin utilizados para obtener un mejoramiento de sistemas a travs del paradigma de la ciencia. El planteamiento se concibe como un proceso por el cual el planificador asume el papel de lder en vez de seguidor. El planificador debe animar la eleccin de alternativas que alivien e incluso se opongan, en lugar de reforzar los efectos y tendencias no deseados de diseos de sistemas anteriores.
Lidiando con el stress
Ser realistas acerca de nuestros lmites. Mantener control sobre las situaciones a nivel que nos satisfaga. Tomar accin para tener un mejor control sobre nuestra vida. Saber cuando retirarse en ciertas situaciones o cuando no hacer nada. Marcar nuestro propio ritmo. Ser ms abierto a los otros. Hacer ejercicio regularmente. Tener una dieta sana. Hacer algo por los otros. Balancear el trabajo con recreacin y vida en casa. Estimular el aprendizaje de tcnicas de relajacin. Administrar eficazmente el tiempo. Tener un plan de carrera Meditar, Socitar consultora, Orar.
ADMINISTRACIN Y USO EFICAZ DEL TIEMPO Los 7 hbitos de la gente altamente eficaz (Stephen Covey)
1. Proactividad Tomar la iniciativa y hacer que las cosas pasen. Agresivamente buscar nuevas ideas e innovar. No permitir que el medio ambiente afecte nuestro comportamiento y decisiones. Trabajar sobre aquello en que tengamos influencia. Si se comete un error, reconocerlo y aprender de l. 2. Empezar con el fin en la mente Saber a dnde vamos y asegurarse que todos los pasos que se den vayan en la direccin correcta. Primero determinar las cosas correctas que deseen realizar y despus determinar cmo llevarlas a cabo. Escribir una misin personal describiendo a dnde se quiere llegar, qu se quiere ser y cmo se piensa lograrlo. 3. Primero lo primero
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Listar y revisar sus ms altas prioridades antes de que cada semana, calendarizarlas y trabajar para llevarlas a cabo. Continuamente revisar y dar prioridades a nuestros objetivos y metas. Decir NO a las tareas no importantes. Enfocarse en las tareas importantes, aqullas que tendrn impacto real si las pensamos y planeamos cuidadosamente. 4. Pensar en ganar/ganar Ganar/ganar es el marco de referencia que usa la mente para buscar mutuos beneficios para todas aquellas personas involucradas en soluciones y acuerdos. Identificar aquellos factores clave y resultados que constituyan una solucin completa y aceptable para todos. 5. Buscar primero entender, despus ser entendido Aprender lo que ms que se pueda acerca de una situacin. Escuchar, escuchar, escuchar. Tratar de ver el problema desde el otro punto de vista. Estar dispuesto a adaptarse para ser entendido. Presentar las cosas lgicamente, no emocionalmente. Ser creble, emptico y lgico. 6. Sinergizar Hacer el todo ms grande que la suma de sus partes. Valorar las diferencias de la gente que trabajan con nosotros. Buscar una comunicacin abierta y honesta. Ayudar a cada uno a sacar y dar lo mejor de s mismo. 7. Renovacin Renovar las cuatro dimensiones de nuestra naturaleza:
Fsica Mental Espiritual Social/emocional Ejercicio, nutricin, manejo del estrs Lectura, reflexin, visualizacin, planeacin, escritura Clarificacin de valores y compromisos, estudio y meditacin Servicio, empata, autoestima, sinergia
Principios bsicos para la administracin del tiempo
Controlar las actividades (hechos), no el tiempo - Jerarquizar valores - Buscar la actividad que conduzca al valor buscado - Abandonar comodidades (fsicas, emocionales, mentales, sociales, psicolgicas) - Dar sentido a la actividad a travs de la reflexin diaria a travs del planeamiento cotidiano. Buscar congruencias entre - necesidades y convicciones -, y entre - el actuar y la conviccin - Anular conductas negativas y tareas sin valor a travs de convicciones.
Adagios organizacionales
Todos nosotros utilizamos nuestro tiempo para conseguir algo. Personas y objetos, espacio y tiempo estn interconectados. Si usted quiere cambiar el arreglo de uno y no puede, cambie el arreglo de otro. Esto ayudar: Si quiere saber cmo organizar su vida, busque siempre lo que es importante para usted. Si hay algo que no tenga sentido para usted, no lo haga; si lo hace, entonces, a cierto nivel, sto si tiene sentido. Si quiere saber qu es importante para usted, observe como utiliza su tiempo. Su cerebro oye lo que su boca dice, para mantener todo junto, mantenga todo aparte. Si hay algo que no pueda hacer ahora, mirarlo no ayudar hacerlo despus; lo nico que lograr al observarlo es sentirse cansado.
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Muvalo fuera de su cabeza y llvelo a un organizador de tiempo. Una persona que tiene un por qu para vivir, puede lidiar, prcticamente, con cualquier cmo.
Criterios ms comunes para la asignacin del tiempo
Hacemos lo que nos gusta hacer antes de hacer lo que no nos gusta. Hacemos cosas que sabemos hacer ms rpidamente que aquellas que no sabemos cmo. Hacemos cosas que son ms fciles de hacer que aquellas que son difciles. Hacemos cosas que requieren poco tiempo antes de hacer aquellas que requieren mucho tiempo. Hacemos cosas para las cuales tenemos recursos. Hacemos cosas que estn calendarizadas antes que aquellas que no lo estn. Algunas veces hacemos cosas que estn planeadas antes que aquellas que no lo estn. Respondemos a las demandas de otros antes que responder a las nuestras. Hacemos las cosas que son urgentes antes de hacer las importantes. Respondemos rpidamente a las crisis y a las emergencias. Hacemos cosas interesantes antes que aquellas que no lo son. Hacemos aquello que nos permite avanzar en nuestros objetivos personales o aquellas con expediente poltico. Esperamos hasta la fecha limite antes de realmente movernos. Hacemos cosas que proporcionan un cierre inmediato. Respondemos sobre la base de quin nos solicita algo. Respondemos sobre la base de las posibles consecuencias hacia nosotros de hacer o no hacer algo. Abordamos trabajos pequeos antes de abordar trabajos grandes. Trabajamos en cosas de acuerdo a su arribo. Trabajamos sobre la base de la rueda que rechina. Trabajamos sobre la base de las posibles consecuencias al grupo.
Suposiciones acerca de la administracin del tiempo Suposiciones falsas acerca del tiempo:
La mayora de la gente est sobresaturada por la naturaleza de su trabajo. Su trabajo es nico y no es posible encontrar patrones de conducta y/ o tiempo. Nadie tiene suficiente tiempo.
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Las personas de alto nivel en las organizaciones, con mayor autoridad, usualmente toman las mejores decisiones. Retardar una decisin aumenta la probabilidad de mejorar la calidad de la decisin. La mayora de la gente puede encontrar formas de ahorrar tiempo. La administracin del tiempo en esencia tiene que ver con la forma de reducir el tiempo dedicado a varias actividades. Su trabajo tiene que ver con gente y, dado que toda la gente es importante, no se pueden establecer prioridades. Delegando probablemente le libere tiempo y lo libere de algunas responsabilidades. Encontrar una hora tranquila es prcticamente imposible en una oficina pequea. La mayora de la gente puede resolver sus problemas de tiempo trabajando ms duro. La gente que se concentra en trabajar ms eficientemente el la ms efectiva en lo que hace. Si usted hace las cosas por s mismo, usted puede mejores resultados y en menor tiempo. La mayora de las cosas ordinarias que pasan da a da no necesitan ser planeadas, y la mayora de ellas no se pueden planear de cualquier manera. No siempre es posible trabajar en base a prioridades. Encontrar el problema es fcil, encontrar la solucin es la difcil. La mejor manera de reducir el tiempo perdido es buscar soluciones cortas en las tareas administrativas. La mayora de la gente sabe como desperdicia su tiempo y, consecuentemente, puede encontrar sus mayores distractores. Si usted administrara correctamente su tiempo, usted trabajara y vivira como un robot. La gente ocupada y activa que trabaja ms duro que los otros es la que obtiene los mejores resultados. Si usted realmente tratara de controlar o administrar su tiempo, usted perdera muchas oportunidades. No es necesario que usted escriba sus objetivos.
ORGANIZACIN CON SENTIDO Y PROPSITO
Qu organizamos? :
Gente (nosotros mismos y otros) Papel (cualquier cosa que represente o transmita informacin) Objetos fsicos Espacio Tiempo (prioridades)
Organizando gente
Criterios de funcionalidad. Recuerda y aclara objetivos.

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Especifica motivaciones o recompensas para guiar el comportamiento hacia el alcance de objetivos.

Organizando papeles
Criterios de funcionalidad. Gua clara para identificar informacin importante, basada en objetivos y valores. Un sistema eficiente para la recepcin y recuperacin de informacin.
Organizando de objetos
Criterios de funcionalidad. Indicaciones especficas de los objetos requeridos para llevar a cabo los objetivos establecidos. Pasos para obtener y mantener estos objetos en buenas condiciones.
Matriz de la administracin del tiempo (Stephen Covey) Urgente Crisis Importante Emergencias Problemas apremiantes Proyectos cuyas fechas vencen Interrupciones, algunas llamadas Correo, algunos informes Algunas reuniones Cuestiones inmediatas, acuciantes Actividades populares No urgente Construir relaciones Reconocer nuevas oportunidades Aprendizaje Planificacin Recreacin Trivialidades, ajetreo intil Algunas cartas Algunas llamadas telefnicas Actividades agradables
No importante
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INTRODUCCION AL PENSAMIENTO ESTRATGICO

El talento estratgico
El talento estratgico le permite entre otras cuestiones ordenar la confusin y descubrir el mejor camino para seguir adelante, como los dems talentos no se trata de una capacidad que pueda ser enseada, sino que podramos decir que es un proceso de pensamiento singular, que le permite contar con una perspectiva especial del universo que lo rodea. Esta perspectiva le permite captar diferentes modelos o patrones donde otros no pueden ver ms que una opcin o la complejidad. Atento a estos patrones, usted contempla las diferentes alternativas, preguntndose siempre qu pasara si la opcin elegida no es la correcta. O bien qu pasara si hubiera sucedido otra cosa; estas preguntas recurrentes le ayudan a anticipar y a evaluar los posibles obstculos. Guiado desde esta posicin, usted puede seleccionar el camino ms indicado, al mismo tiempo que va descartando aquellos caminos que no conducen a ningn lado, los que causan resistencia y los que son confusos. De esta forma, usted elimina, define su estrategia y acta; las caractersticas de su talento se resumen despus de anticipar dificultades y de escoger alternativas.
Habilidades necesarias para el desarrollo de un pensamiento estratgico
Como sucede en todas las actividades, para el desarrollo de un pensamiento estratgico son necesarias ciertas habilidades que debemos tomar en cuenta para ser efectivos en su formulacin. A continuacin citamos las que consideramos imprescindibles y ejercemos un detalle de cada una de ellas: Observar patrones de comportamiento Mente Global Identificar la necesidad del cambio Desarrollar estrategias para el cambio Proporcionar herramientas para el cambio Implementar el cambio
Observar patrones de comportamiento Visin holstica, sistmica, para reconocer las relaciones entre las necesidades del cliente, demandas del cliente, la competencia y sus productos, habilidades de la misma compaa para satisfacer las demandas y las necesidades Pensamiento de concreto a abstracto y de abstracto a concreto (pensamiento conceptual), basado en una fuerte dosis de anlisis Mente global Pensar por conceptos de productos: Es decir, no por lo que son, sino por lo que hacen y por el valor y beneficios que proporcionan a quienes lo adquieren. Pensar en factores competitivos: O sea, considerar el efecto competitivo del manejo de los precios, de la calidad del producto y de la calidad del servicio. Pensar en alianzas: Como frmula para unir fuerzas y expandir el negocio, sea para producir en conjunto o para distribuir y maximizar mercados y, como resultado, conquistar slidas ventajas competitivas. Pensar en mercados especficos: Puesto que no hay productos nicos para todos los pblicos y mercados, la empresa debe precisar sus segmentos especficos del mercado en el que va a participar. Pensar a largo plazo: A fin de desarrollar un negocio fuerte y flexible, que responda a los cambios que surjan en el futuro, adems de que es la manera de conformar una imagen corporativa favorable que tambin se traduzca en ventaja competitiva.
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Temas estratgicos en los negocios Misin del negocio: apalancar/reforzar/crecer activos y competencias Integrar a las personas, facilitando y propiciando el contacto entre la gente; brindarle a las personas acceso a la informacin en forma fcil, rpida y con el mayor nivel de calidad posible, en cualquier lugar y en todo momento. Enfocarse en los mercados donde podamos cubrir las necesidades de nuestros clientes y socios; tambin se debe propiciar el mejoramiento permanente, buscando ser el mejor en su clase (calidad) /productos/servicios. Adquirir la superioridad tecnolgica mediante una nuevo enfoque respecto de los socios, alianzas, nuevas aventuras de negocios (new ventures) o estableciendo Joint Ventures con los mejores asociados en cualquier parte del mundo. Establecer el firme propsito de Liderar en el mercado, excediendo las expectativas del cliente, estimulando la demanda a travs de redes, desarrollando velocidad y eficiencia en la entrega. Competir sobre las bases del valor agregado Liderazgo en la red mundial Red mundial : Sostenerse y Crecer en los actuales y nuevos mercados mundiales. Mejorar las caractersticas de las redes inteligentes, extendiendo la red de informacin disponible, utilizando todos los formatos disponibles, personalizar y mejorar el alcance de los servicios. Productos y sistemas : En mercados globales, proporcionar lneas completas de productos de lo mejor en su clase, incluyendo voz, mensajes, cmputo, datos. Ligar productos a redes globales, incrementando la participacin del mercado en la infraestructura de la red mundial: inalmbrico, CATV/entretenimiento, redes privadas. Soluciones integrales : Ayudar a los clientes a definir y satisfacer sus necesidades de informacin Integrar ofertas: asesora, redes, equipamiento, software, servicios, financiamiento; incluyendo el diseo, construccin, y administracin de redes personalizadas. Globalizacin: Vivimos en un mundo que se globaliza permanentemente y ste hecho nos obliga a que logremos Interoperabilidad hacia dentro y hacia fuera, descentralizar para la adaptacin local, personalizar para llenar requisitos individuales. Desarrollar la aceleracin para responder rpidamente a los cambios incrementando la complejidad de las soluciones, adaptar para mover la programacin al punto de uso; buscar la sobrevivencia para la continuidad en la prestacin de los servicios y otorgar los mximos niveles de seguridad para la salvaguarda de la integridad de la informacin, valorizando los datos como recurso corporativo. Lograr la productividad del software reduciendo costos operativos, administrar la informacin como base de la superioridad competitiva. Disear sistemas de informacin integrados/horizontales fomentando su utilizacin, esto redundar en mejoras integrales de los procesos de negocios. Uso de la tecnologa de informacin para una respuesta superior a las necesidades de los clientes, mejorar el valor de tecnologa y mejorar la productividad y la calidad de vida de los trabajadores adoptando un modelo de procesamiento distribuido. No recompensar el trabajo duro solamente resultados.
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Alinear las metas, el ofrecimiento de los productos/servicios, la tecnologa, los recursos. los sistemas de informacin con la estrategia corporativa. El nombre del juego es la velocidad. Eliminar la redundancia, promover la reutilizacin, y reducir drsticamente el costo de desarrollo, estandarizando la arquitectura de datos siempre que sea posible. Reforzar las bases de la superioridad competitiva: Procesos de negocios-Tiempo de mercadeo-Calidad. Competir sobre la habilidad para desarrollar/entregar rpidamente productos/servicios con un alto contenido de software, econmico y de alta calidad, diferenciados por la tecnologa de informacin. Utilizar el software en ayuda del desarrollo de soluciones personalizadas, estableciendo estndares y sistemas abiertos para los mercados globales. Identificar la necesidad del cambio Identificar la tendencia de factores conocidos de la industria Combinar factores conocidos con posibles variables desconocidas y observar posibles tendencias en esta combinacin (pronosticar/vislumbar) Desarrollar estrategias para el cambio Estimular el proceso intelectual y proceso creativo Entendimiento real de la estructura y elementos de la estrategia dentro de la compaa Proporcionar herramientas para el cambio Matrices del Boston Consulting Group (p.ej.) Siete Ss de Mc Kinsey Curvas de experiencia Modelos del tipo Profit Impact of Market Strategy (PIMS) Mtodos analticos utilizados en la planeamiento estratgico Atributos de un movimiento estratgico Implementar estrategias para el cambio Estructura de la estrategia: Esfuerzo mental reflejado en el diseo de la estrategia Dinmica para llevarla a cabo: Idea en accin.
Importancia del pensamiento dicotmico Convergente Divergente Intelecto Intuicin Intelectual Sensual Crtico Creativo Deductivo Imaginativo Racional Metafrico Vertical Horizontal Distinto Continuo Concreto Abstracto Dirigido Libre Secuencial Mltiple Histrico Actual Analtico Holstico Explcito Tcito Objetivo Subjetivo Adaptativo Generativo Hombre Mujer Cerebro izquierdo Cerebro derecho
Reflexiones estratgicas
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Qu le preocupa? La reingeniera de procesos clave, o la reingeniera de estrategias clave? Seguir reglas, o crear reglas? Optimizar operaciones, o desarrollar nuevos negocios? Moverse por los competidores, o moverse por su visin? Mantener el presente como ingeniero, o proyectarse al futuro como arquitecto? Lo mueve la ansiedad, o la esperanza?
Cuestionando presente y futuro: Quines son sus clientes ahora? Quines sern sus clientes en futuro? Cules son sus actuales canales de venta? Cules sern sus canales de venta en el futuro? Quines son sus competidores ahora? Quines sern sus competidores en el futuro? Cules son las bases de su diferencia Cules sern las bases de su diferencia competitiva en el futuro? competitiva ahora? De dnde vienen sus mrgenes de ganancias De dnde vendrn sus mrgenes de ganancias en el futuro? ahora? Qu habilidades o capacidades lo hacen ahora Qu habilidades o capacidades lo harn nico en el futuro? nico? En qu mercados terminales participa ahora? En qu mercados terminales participar en el futuro? La estrategia como arte [Mintzberg, 1994]
Las estrategias aparecen inicialmente como las malas hierbas en un jardn, no porque se las cultive como a los tomates en un invernadero. Estas estrategias pueden arraigar en todo tipo de lugares, prcticamente en cualquier parte en que las personas tengan capacidad de aprendizaje y dispongan de los recursos que apoyen esa capacidad. Estas estrategias se hacen organizativas cuando se hacen colectivas, esto es, cuando los patrones proliferan e impregnan el comportamiento de la organizacin en general. El proceso de proliferacin puede ser consciente pero no tiene porque serlo; tambin puede ser dirigido, pero no tiene porque serlo. Las estrategias nuevas, que pueden estar emergiendo continuamente, tienden a impregnar la organizacin durante los perodos de cambio, que se intercalan con perodos de continuidad integrada. La direccin de este proceso no es preconcebir estrategias sino reconocer su materializacin e intervenir cuando sea conveniente.
Paradojas de los estrategas
Un estratega debe ser un especialista en su propio trabajo, pero tambin deber ser capaz de visualizar todo el cuadro. Tiene que ser imaginativo, pero prctico, visionario pero tambin pragmtico; debe preocuparse por el largo plazo, pero resolver tambin las operaciones cotidianas y las crisis. El estratega debe mantener flexibilidad, pero tambin tenacidad, ser prudente, pero arriesgarse cuando sea necesario, ser intuitivo pero comprender tambin los prejuicios. Debe establecer objetivos estratgicos ambiciosos, pero no tan difciles y tan poco realistas que desanimen a los que intentan alcanzarlos.
HERRAMIENTAS DE PLANIFICACIN ESTRATGICA

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Mtodos analticos utilizados en la planificacin estratgica
Anlisis de la cadena de valor
Seguir un producto a travs de una cadena interna y descubrir oportunidades para mejorar la estructura de costos, el valor agregado o el tiempo de ciclo
Anlisis de cuellos de botella
Analizar la cadena de valor para descubrir cuellos de botella
Benchmarking
Comparar reas estratgicas contra otras compaas, descubrir ventajas y desventajas
Anlisis competitivo
Analizar estratgicamente a la competencia para entender relativas deficiencias
Anlisis de la cadena de distribucin
Estudiar la cadena de distribucin para descubrir maneras alternas para mejorar la eficiencia y eficacia de la distribucin de productos y/o servicios
Anlisis de lagunas
Compara dnde estamos y dnde nos gustara estar estratgicamente hablando
Anlisis FODA (Fuerza, Oportunidades, Debilidades, Amenazas)
Analizar las fuerzas, debilidades, oportunidades y amenazas de un negocio
Factores crticos de xito
Identificar lo que el negocio debe hacer bien para prosperar
Anlisis de causas races
Analizar un problema para descubrir la raz etiolgica de un problema
Pronstico tecnolgico
Generar teoras y sus hiptesis asociadas para explicar qu es o qu estar pasando
Anlisis matricial
Analizar diferentes factores tecnolgicos a travs de matrices para descubrir relaciones
Anlisis de productos
Analizar los productos actuales y los productos potenciales desde diferentes perspectivas financiera, competitiva, mercados, riesgos
Movimientos estratgicos Atributos del movimiento Definicin

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estratgico Movimiento (actividad) Una corta y transparente declaracin de la accin. Descripcin Un prrafo descriptivo de la accin. Propietario El individuo dentro de la organizacin responsable de que la accin se d. Campen El ejecutivo de la organizacin responsable de asignar al propietario. Racional La lgica del negocio de la accin. Prioridad La importancia relativa de la accin Medida La forma para medir que la accin ha sido terminada. Fecha Fecha en que la accin debe ser completada. Parmetros de un programa de Reglas, guas y lmites que el propietario debera seguir para la implementacin de implementacin la accin.
GLOSARIO: Pensamiento lateral: Habilidad para seguir mecanismos de razonamiento no convencionales para integrar
elementos de conocimiento en nuevos patrones.

Pensamiento conceptual: Habilidad para proceder de los concreto a lo abstracto y de all a la realidad. Visin holstica: Habilidad para ver el todo sin ser confundo por las partes. Expresin: Habilidad para traducir pensamiento abstracto relativo a la organizacin en imgenes claras
capaces de convencer a otro gente.

Pronosticar/vislumbrar: La habilidad y disposicin para introducir eventos futuros y tendencias como una
importante dimensin en la formulacin estratgica.
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ESTRATEGIA APLICADA A LOS MICROEMPRENDIMIENTOS

" SUN TZU: El Arte De La Guerra "
Introduccin Sun Tzu y el arte de los negocios, se basa en el libro que escribi el general chino Sun Tzu llamado "El Arte de la guerra" el cual es considerado una obra maestra sobre la estrategia, ya que ha traspolado las fronteras del mbito militar para adentrarse en el mundo de los negocios. Sin embargo, el gran mrito del autor Mc Neilly es el poder convertir a la obra de "el Arte de la Guerra" escrita por un general para aplicar su filosofa a los campos de batalla, concienzudamente, de tal forma que le garantizara la victoria; en conceptos de negocios que son claros para entenderlos y ponerlos en prctica. Mediante seis principios estratgicos de Sun Tzu aprenderemos la forma eficaz como y de que formas se pueden aplicar al mundo de los negocios, de tal forma que sea posible derrotar al enemigo ("competidor"). Objetivo El objetivo de la lectura de "Sun Tzu y el arte de los negocios" es que aprendamos por medio de los diversos ejemplos y pensamientos citados a lo largo del libro las diferentes maneras en que se pueden aplicar las estrategias en los negocios que ya existen o que se pretendan crear. Pero principalmente tener en consideracin las diferentes estrategias que aplicaron o dejaron de aplicar empresas de renombre como K-MART, WALLMART, CNN, MTV, Southwest Airlines, Mac Donalds, por citar solamente algunos; ya que en ms de una oportunidad de la buena o mala decisin depende el xito, el fracaso o la supervivencia de las empresas. Incorporar al emprendedor, la visin de cuan necesaria se hace la implementacin de diferentes principios estratgicos para beneficiar nuestro proyecto o emprendimiento. Incluso, es vital disponer de la informacin que posibilite tomar las mejores decisiones antes de invertir un centavo en el negocio; de esta manera logramos disminuir la posibilidad de fracaso, aumentando por consiguiente los factores que posibiliten el xito del proyecto.
Sun Tzu y el Arte de los negocios 1. Gane todo sin combatir. -" Como capturar su mercado sin destruirlo " "La guerra es un asunto de vital importancia para el Estado; es la jurisdiccin de la vida o la muerte, el camino que lleva a la supervivencia o a la ruina. Es indispensable estudiarla concienzudamente". En la poca de Sun Tzu la guerra y el arte de gobernar, no el comercio, eran los medios a partir de los cuales los Estados se convertan en ricos y poderosos. Sin embargo se aprendi que la guerra generaba altos costos, tanto econmicos como de vidas humanas. Volviendo a nuestra historia ms conocida, el final de la guerra fra exacerb la competencia econmica entre los pases dominantes y entre las compaas dominantes de esos mismos pases, de manera que en la actualidad y como hemos visto en ms de una oportunidad, los negocios "son un asunto de vital importancia para el Estado ... el camino que lleva a la supervivencia o a la ruina". "Tu meta debe ser tomar intacto todo lo que hay bajo el cielo. De este modo tus tropas no se agotarn y tu victoria ser total. ste es el arte de la estrategia ofensiva".
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El objetivo de la estrategia de una empresa debe ser: capturar su mercado. Uno debe definir los mercados que persigue y comprometerse a alcanzar un dominio relativo sobre ellos. Al hacerlo la compaa asegurar su supervivencia y prosperidad. En el contexto empresarial el "tomar intacto todo lo que hay bajo el cielo para que la victoria sea total", significa que sus batallas por el dominio del mercado no debe destruir la rentabilidad de su industria en el proceso. "La guerra es un asunto de gravedad; es preocupante que los hombres la emprendan sin la debida reflexin". De este modo uno no debe iniciar una guerra comercial a la ligera, sino slo despus de sopesar con cuidado las posibles respuestas de los competidores, prever resultados y entenderlos. "Porque obtener cien victorias en cien batallas no es el colmo de la habilidad. Someter al enemigo sin combatir es el colmo de la habilidad". "Sustituye las banderas y estandartes de tu enemigo por los tuyos, mezcla sus carros de guerra con los propios y mntalos. Trata bien a los cautivos y atindelos, esto se llama ganar una batalla y convertirse en el mas fuerte". Es posible "ganar sin combatir" de muchas maneras. La investigacin de las industrias competitivas ha demostrado que los ataques sutiles, indirectos, menos notorios, tienen menos probabilidades de suscitar una respuesta de la competencia. Evidentemente, cualquier medida exitosa que retrase o no provoque una respuesta de la competencia dar como resultado una ganancia de participacin en el mercado por parte del atacante. 2. Evite la fortaleza y ataque la debilidad Arremeter donde menos lo esperen "Pues un ejrcito puede compararse con una corriente de agua, por que as como el caudal que fluye evita las alturas y corre presuroso hacia las tierras bajas, as un ejrcito evita la fortaleza y ataca los objetivos ms dbiles". El razonamiento que sustenta este principio es sencillo: atacar los puntos dbiles de su competidor es hacer un uso mucho ms eficaz y eficiente de los recursos, que atacar sus fortalezas. Atacar la debilidad es aprovechar los recursos limitados de su compaa; atacar la fortaleza es desperdiciarlos. Atacar la debilidad acorta el camino que conduce a la victoria; atacar la fortaleza lo alarga. Atacar la debilidad aumenta el valor de su victoria; atacar la fortaleza lo malgasta. Es decir, evitar las fortalezas y atacar las debilidades posibilita obtener el mayor rendimiento por el menor gasto de recursos en el lapso ms corto posible, y de esta forma logramos que las utilidades se incrementen al mximo. "Si el general es incapaz de contener su impaciencia y ordena a sus tropas trepar por los muros como hormigas, un tercio de los hombres sern asesinados sin que la ciudad caiga. Tal es la calamidad de estos ataques". "Si puedes marchar mil li sin fatigarte es porque viajas por donde no hay enemigo. Adntrate en la nada, acomete contra el vaco, rodea lo que defiende, asltalo donde no te espere". Su compaa tambin puede "adentrarse en la nada acometer contra el vaco y rodear lo que el competidor defiende", creando nuevos productos, atacando nichos del mercado o ingresando en nuevos mercados geogrficos.
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"Cerca del campo de batalla, espera al enemigo que viene desde lejos; frente a un ejrcito descansado, un enemigo exhausto; frente a tropas bien alimentadas, otras hambrientas. De ste modo, solo se necesita poca fuerza para lograr mucho". En los negocios, existe una ventaja en ser "el primero en actuar" para emprender un ataque precautorio con el fin de ganar la ventaja competitiva. "La excelencia suprema en el arte de la guerra es atacar los planes del enemigo". Para que sus ataques tengan xito, no necesariamente deben ser fsicos, tambin pueden ser psicolgicos, dirigidos y concentrados hacia la mente de su competidor. Para lograr esto debemos contar con toda la informacin posible sobre la competencia; sta informacin debe ser abundante tanto en calidad como en cantidad, pero no tan excesiva como para convertirse en imposible de analizar. "La invencibilidad radica en la defensa; la posibilidad de la victoria, en el ataque". Como estratega, es fundamental que no slo se determinen donde existen puntos dbiles y atacar precisamente esos puntos, sino tambin desarrollar la fortaleza personal para evitar atacar cuando la situacin cambia. El principio fundamental de la filosofa de Sun Tzu, que le permitir "tomar todo lo que hay bajo el cielo", es evitar las fortalezas y atacar las debilidades. 3. Engao y conocimiento previo Ampliar al mximo el poder de la informacin del mercado "La razn por la que el prncipe preclaro y el general sabio conquistan al enemigo siempre que actan y sus hazaas sobrepasan las de los hombres comunes y corrientes, es el conocimiento previo". El conocimiento previo no es proyectar el futuro con base en el pasado; no se trata de un simple anlisis de tendencias. El conocimiento previo es la informacin de primera mano y una profunda comprensin de lo que se relaciona con su competidor: sus fortalezas, sus debilidades, sus planes, su gente, su organizacin, su estructura. "El que ignora los planes de los estados vecinos no puede pactar sus alianzas oportunamente; si ignora las condiciones de las montaas, bosques, desfiladeros peligrosos, pantanos y cinagas no puede encabezar la marcha de un ejrcito; si no hace uso de los guas naturales del lugar, no puede adquirir las ventajas del terreno. Basta que un general ignore slo uno de los tres asuntos para considerarse inepto para comandar los ejrcitos de un rey hegemnico". Algunas compaas comenten errores como atacar mercados sobre los que conocen muy poco. Arremeten contra nuevos competidores sin averiguar sus fortalezas, puntos dbiles y capacidades. Se comprometen con los viejos competidores que creen conocer, pero que en verdad no conocen. Y en lugar de buscar y sondear las debilidades y atacarlas, estas compaas cometen errores garrafales y destrozos, topndose con un competidor tras otro, muy de vez en cuando aciertan en un punto dbil, pero lo cierto es que con mayor frecuencia chocan de frente contra las fortalezas de sus competidores. Para vencer a la competencia es necesario conocerla, conocer la propia compaa y el mercado. "Si pretendes dirigir una guerra ofensiva es preciso conocer a los hombres empleados por el enemigo. Son inteligentes o estpidos, sagaces o torpes?. Despus de evaluar sus cualidades, prepara las medidas apropiadas"
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Es necesario averiguar no slo los nombres de los ejecutivos que dirigen la compaa, sino en que universidad se graduaron o que tipo de formacin poseen, que experiencias los han formado, de dnde obtienen su informacin, cmo consideran a la industria, cual es el grado y que tipos de riesgos estn dispuestos a correr; la importancia que las diferentes metas de negocios revisten para ellos y cuales son sus ambiciones. Tambin es preciso conocer si dentro de la empresa hay desacuerdos, conflictos laborales o societarios, evaluar los niveles de conformidad o disconformidad que sus empleados mantienen con la empresa, y todos los datos sobre la estrategia que puedan explotarse. "Por tanto, determina cules son los planes del enemigo y sabrs cul estrategia ser eficaz y cual no". El conocimiento previo no se detiene cuando se identifica a la competencia, tambin es necesario conocer las fortalezas y debilidades de la compaa. "Todas las guerras se basan en el engao. El enemigo debe ignorar dnde me propongo librar la batalla, porque si lo ignora deber estar preparado en muchos lugares; y cuando se prepara en muchos sitios, slo tendr que combatir a unos cuantos hombres en cualquiera de ellos".
4. Velocidad y preparacin Actuar con diligencia para superar a los competidores "La velocidad es la esencia misma de la guerra. Aprovecha la falta de preparacin del enemigo; viaja por rutas inesperadas y atcalo donde no est prevenido". Tanto en los negocios como en la guerra, la velocidad es esencial. La propia naturaleza de la competencia comercial es el cambio, y su ritmo contina acelerndose; actuar con lentitud equivale a extinguirse. Para sobrevivir y prosperar en el mundo dinmico y catico que es el entorno de los negocios del presente y el futuro, es preciso que una compaa acte con presteza inquebrantable. Y para poner en prctica con xito los principios estratgicos de Sun Tzu, su compaa tiene que ser capaz de aprovechar las oportunidades que crea. Como hemos mencionado La Velocidad es esencial para tomar desprevenida a la competencia. Si combinamos el engao con la accin rpida, es posible evitar que la gerencia discierna sus intenciones hasta que sea demasiado tarde. La sorpresa inicial los desequilibra. Entonces, obligado a la sumisin por el asombro, el equipo ejecutivo de su competidor termina paralizado y es incapaz de responder. 5. Influya en su oponente Empleo de la estrategia para dominar la competencia "Por tanto aquellos que son duchos en el arte de la guerra atraen al enemigo al campo de batalla y no se dejan llevar ah por l". Para vencer a la competencia, es preciso lograr, ante todo, que sta se ajuste a su estrategia, sus reglas, su voluntad. Debe aprovechar las ventajas y lograr hacer que su competidor lo enfrente en el momento y en el sitio que usted elija. Dominar a la competencia de esta manera es lo que Sun Tzu quiere decir cuando habla de "moldear". Su estrategia debe ser atacar no slo los recursos del competidor, sino, ante todo, la mente, los procesos de pensamiento y voluntad de su equipo ejecutivo.
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Para empezar se requiere que su estrategia emplee tanto la fuerza directa como la indirecta; estas son herramientas importantes para influir en la percepcin, las emociones y los actos de los ejecutivos de su competidor. Estas fuerzas actan en conjunto para desequilibrarlos, facilitando su derrota. "No presiones al enemigo hasta acorralarlo. Cuando las bestias salvajes estn acorraladas luchan con desesperacin. Cunto mas cierto es esto de los hombres! Si saben que no tienen opcin se batirn hasta la muerte". Para debilitar a la competencia y fortificar su posicin es preciso influir en la dinmica de las alianzas en su industria. Reglas de las alianzas: 1. Impedir que sus competidores se unan para oponrsele. 2. Si existen alianzas poderosas, evite atacarlas. 3. Si es preciso atacar, primero separe a su competidor de sus aliados. 4. Utilize con habilidad a sus propios aliados. 5. No elija aliados que no le convienen. 6. Sepa como conservar una alianza y cuando terminarla. 6. Liderazgo basado en el carcter Ejercer un liderazgo eficaz en pocas turbulentas "Y por esto el general que no busca la gloria personal cuando avanza, ni se preocupa por evitar el castigo cuando retrocede, sino que su nico propsito es proteger a la poblacin y promover las mejores causas de su soberano, es la joya preciosa del Estado... pocos se encuentran de este temple". En verdad, los lderes de ste calibre son excepcionales y difciles de encontrar. Estos lderes son deseables por su disposicin a anteponer las necesidades de los dems a las propias; poseen un carcter fuerte y templado. Para llegar a convertirse en un lder de estas caractersticas, es preciso estar dispuesto a: 1. Templar el carcter, no solo construirse una imagen. 2. Guiar mediante el ejemplo, no slo con palabras. 3. Compartir las tribulaciones de los empleados, no slo los triunfos. 4. Motivar emocionalmente, no slo de manera material. 5. Encomendar a todos misiones definidas con claridad, evitando que las misiones se traslapen y confundan. 6. Lograr que su estrategia impulse a la organizacin y no a la inversa. Opinin Este resumen, tiene como finalidad acercar el conocimiento de pautas (en este caso histricas) del Pensamiento Estratgico, con la intencin que ayuden a planear la mejor forma de aplicarlos en beneficio del proyecto o emprendimiento comercial que pensamos desarrollar, o bien a la empresa para la que prestamos nuestros servicios, ya que intrnsecamente si la compaa prospera existen ms probabilidades de que el personal que trabaje en ella tenga la misma suerte. Implementar estos postulados estratgicos en los proyectos o emprendimientos que desarrollemos, es sinnimo de inteligencia. Actualmente debido a las constantes alianzas entre empresas y al efecto de la "globalizacin", el empleo del pensamiento estratgico es extremamente til sin embargo, esto no garantiza que se tenga el xito asegurado, pero si aplicamos estos seis principios de Sun Tzu, logramos obtener mayores posibilidades de triunfar en las actividades emprendidas.
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PLANIFICACION Y DIRECCION DE PROYECTOS

Introduccin a la Gestin de Proyectos
1: Definicin del objetivo del proyecto Cualquier proyecto, sea grande o sea pequeo, se beneficiar de tener un plan establecido. Desde que empez a aplicarse en la NASA, en los aos 60, la gestin de proyectos se ha convertido en el proceso a travs del cual se han planificado, puesto en marcha y completado los proyectos de mayor envergadura. Ahora, vamos a considerar un ambiente ms mundano que el de la ciencia aeroespacial. Tomemos como ejemplo el de una empresa de construccin de pisos cermicos cuyos directivos hayan decidido ampliar su lnea de fabricacin. El jefe nos asigna la responsabilidad de la planificacin y la supervisin de dicho proyecto, desde su comienzo hasta el final. Nos hemos convertido en un director de proyectos. Este ser el escenario sobre el que girar este curso. La viabilidad del proyecto.- Afortunadamente, en este proyecto la viabilidad ya ha sido determinada, siendo el resultado positivo. Dicho de otro modo, los superiores ya han elaborado algo parecido a un plan comercial que confirma lo siguiente: -Ya existe un mercado potencial para dar salida a los nuevos productos que se van a incluir en la lnea de fabricacin. -Todos los gastos del proyecto, de produccin, etc. se recuperarn con creces y en un tiempo suficientemente breve como para no poner en peligro la estabilidad financiera de la compaa. -El balance econmico proyectado ha sido desarrollado de forma realista, justificando los costos aadidos. Este balance incluye los estados de cuentas, declaraciones de impuestos y movimientos de efectivo. -Las posibilidades de fabricacin y la capacidad para asumir los costos aadidos se traducirn en un aumento de los beneficios de l a empresa. Como responsable de un departamento o empresa hay que asegurarse de que se den todas estas condiciones para emprender nuestro proyecto. 2: El desarrollo del plan de proyecto Es el momento de poner a prueba sus capacidades de organizacin. Deber programar una serie de tareas, y coordinarlas de modo que se asegure que el plan progrese paso a paso, y de manera lgica, hacia la culminacin del proyecto. Vamos a ver la progresin lgica que deberamos seguir: Se comienza por definir la principal unidad de trabajo que debe ser llevado a cabo, teniendo en cuenta los borradores del plan, la estructura y las especificaciones del proyecto. Otras unidades de trabajo incluyen las etapas secuenciales de la elaboracin del proyecto, la compra y entrega del material, el almacenamiento de la materia prima, la contratacin de personal adicional para las distintas fases del proyecto, etc. Determinar el tiempo requerido para completar cada fase del proyecto. Determinar la secuencia que deben seguir las distintas fases del proyecto. Habr que elaborar un grfico de Gantt para ver la programacin de cada fase dentro del contexto de la totalidad del proyecto. Pongamos por ejemplo una empresa de construccin:
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Nombre de Tarea
Das Fech Fecha Fecha Fech Fecha Fecha Fecha Fecha Fech Fecha a1 2 3 a4 5 6 7 8 a9 10 Acopio de Materiales 1 Clasificado de 1 Materiales Preparacin de Mezclas 2 Elaboracin de Pastas 1 Proceso de Moldeado 2 Clasificacin Primaria 1 Proceso de Secado 2 Proceso de Coccin 1 Clasificacin Final 1 Empaquetado y1 Almacenamiento Este grfico representa las distintas fases de la construccin. Cada celda representa una semana o un mes del calendario de programacin de la obra. Otros grficos ms sofisticados aaden datos referentes al presupuesto y a los miembros del equipo responsables del proyecto. Se pueden emplear cdigos de color para resaltar el progreso de cada fase. Se determina el tiempo y los gastos de cada fase del proyecto, siendo el resultado igual al presupuesto total disponible. Los elementos a incluir en el presupuesto seran mano de obra, compensaciones para el personal, beneficios, gastos de viajes, suministros y otros gastos relacionados, material de construccin, equipos de fabricacin, gastos de instalacin, y gastos profesionales y de consultora (arquitectos, ingenieros, contadores, etc.). 3: El desarrollo del plan de proyecto, ltimos pasos Continuamos viendo en este captulo el planteamiento de las tareas a plantear para ejecutar un proyecto. Abordamos ahora las tres ltimas: Determinar las necesidades de personal. Habra que incluir los deberes y responsabilidades de cada uno, as como las cualidades exigidas para cada puesto del grupo. Determinar la normativa y los procedimientos habituales a seguir durante el desarrollo del proyecto. Estos procedimientos van a marcar las pautas de control sobre el proyecto y su grupo. Por ltimo, se establecen las pautas y los detalles de un posible plan de contingencia para poder asegurar la calidad del trabajo, la disponibilidad del presupuesto y la programacin establecida. Sin menospreciar el valor de los presupuestos, el elemento ms importante de todo el proceso es seguramente la normativa de la empresa y el procedimiento a seguir en lo que respecta la evaluacin y la revisin del proyecto. En resumidas cuentas, usted y su grupo debern estar siempre alerta para que cada fase del proyecto se complete dentro del tiempo establecido y dentro del presupuesto, y para que el proyecto progrese secuencialmente. 4: La puesta en marcha del proyecto Cuando empieza el proyecto, el grupo de trabajo deber orientarse hacia tres clases principales de actividad: -Control sobre el progreso de cada fase del proyecto, a travs de inspecciones peridicas y una constante comunicacin con los supervisores de los trabajadores in situ. -Elaboracin de informes internos sobre los progresos que hagan referencia a la calidad, el presupuesto y el cumplimiento del programa en cada fase del proyecto.
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-Un intercambio entre usted, el gerente del proyecto y los supervisores de los trabajadores a pie de obra, respecto al trabajo en curso, los problemas que requieran solucin y sobre cualquier sugerencia que pueda mejorar la calidad del trabajo, los presupuestos y la programacin del proyecto. En cualquier caso, siempre pueden surgir problemas. Los grficos de control del proyecto. Entre las herramientas disponibles para prever posibles problemas se incluyen: -Un grfico en el que se refleje la fase del proyecto, la fecha prevista para su finalizacin y la fecha real de finalizacin. -Un grfico de control de presupuestos que refleje los gastos previstos y los reales a lo largo del tiempo. Con lneas de distintos colores se puede reflejar la diferencia entre los gastos planeados y los reales a lo largo de un mismo perodo de tiempo. 5: Los posibles fallos Los proyectos se planifican con la intencin de completar las tareas segn lo previsto. En realidad, los directores de proyectos saben que siempre hay problemas y obstculos a superar. Los planes debern cambiarse, y es imprescindible poseer una capacidad de adaptacin a los cambios. Veremos los problemas que se pueden prever (as como el modo de resolverlos) en cualquier proyecto. Los ejemplos que incluimos ataen a una supuesta construccin de un edificio, pero las soluciones son extrapolables a casi cualquier tipo de proyecto. Los primeros son: -Retrasos en la programacin: si el proyecto se retrasa por culpa de algn constructor que no ha cumplido los plazos, usted estar en una situacin de poder para renegociar los trminos del contrato. Si el contratista no cumple con las exigencias de calidad o plazos establecidos, deber asumir el pago de una penalizacin. Este tipo de retrasos se reflejar en un aumento de los gastos, por lo que habr que solicitar un aumento del presupuesto para cubrir gastos aadidos. -Costos aadidos: el aumento en el costo del material, sobre el que no se tiene ningn control, incrementar la totalidad del presupuesto. Habr que intentar reducir gastos por otro lado, sin que suponga una merma en la calidad de la mano de obra. La disminucin en la calidad de los materiales no tiene por qu poner en peligro la calidad de la mano de obra, ni el precio final de venta. -Presupuesto excesivo: si no hay ms remedio, habr que considerar la posibilidad de reducir el proyecto, a no ser que la empresa pueda absorber los costos adicionales. Por otro lado, hay que tener en cuenta que al disminuir la capacidad de fabricacin, tambin suele hacerlo el coste de los productos y los beneficios a repartir. 6: Ms posibles fallos Continuamos analizando los posibles fallos - y su consecuente solucin - que pueden aparecer en la ejecucin de cualquier proyecto: -Prdida de calidad: cuando los suministros de material y de equipos de fabricacin no cumplen con la calidad exigida, puede que haya que considerar otras alternativas. Siempre hay que disponer de vendedores alternativos que puedan suministrar el material, de la calidad esperada, en caso de que falle el proveedor habitual. -Fecha lmite: cuando la fecha lmite se acerca peligrosamente quiz haya que solicitar ms fondos. Las posibilidades de obtenerlos aumentarn si se estn manteniendo las exigencias de calidad y si se estn cumpliendo los lmites establecidos. Todo ello depende de que no se desestabilice el presupuesto de la empresa si se aprueba la peticin. -Diferencias de opinin: el director del proyecto es quien tiene la responsabilidad de solventar las diferencias de opinin que surjan con respecto a cualquier aspecto del proyecto. El bienestar econmico de la empresa es prioritario. Hay que intentar alcanzar un compromiso, pero nunca a costa de la empresa.
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Existen muchos otros ejemplos de posibles fallos y problemas. Hay que reaccionar ante los problemas con espritu de liderazgo, confianza, disciplina y control sobre las emociones. 7: La culminacin del proyecto Antes de poner en marcha el proyecto hay que disponer de todos los detalles de fabricacin, programacin, mano de obra, etc.: -Pruebas: hay que probar todo el material que se vaya a emplear en el proyecto para asegurase de que funciona correctamente. Las correcciones debern hacerse de inmediato, no una vez que se haya iniciado el proyecto. -Documentacin: hay que asegurarse de que todos los manuales resulten asequibles para todos los empleados, para los supervisores de planta y para los jefes. -Grupo de Trabajo: hay que asegurarse de haber contratado a las personas adecuadas. Si es preciso realizar un curso de formacin, debe hacerse antes del inicio del proyecto. -Equipo: una vez finalizado el proyecto, habr que reasignar a los miembros del equipo a otro puesto dentro de la organizacin de la empresa. -Evaluacin del personal: hay que elaborar informes sobre el rendimiento de cada miembro del equipo para el departamento de Recursos Humanos. El departamento al que pertenece el empleado debe tener la posibilidad de revisar el informe y de realizar alguna modificacin adicional. -Evaluacin del proyecto: hay que elaborar un informe sobre la planificacin, la puesta en marcha y la culminacin del proyecto. Hay que hacer referencia a la calidad, los presupuestos y las fechas lmite de cada elemento del proyecto. Tambin hay que anotar cualquier xito, o cualquier fracaso, los obstculos que haya habido que superar, y aquellos elementos inesperados que hayan podido surgir. -Comunicacin con los directivos: el informe deber ser sometido a los superiores en una presentacin oral y visual. Esto le permite resaltar algunos aspectos de especial inters, los aspectos que le puedan preocupar y destacar los xitos, antes de que los jefes lleguen a sus propias conclusiones a puerta cerrada. Una vez que se haya ocupado de estas cuestiones, podr declarar que el proyecto ha sido completado y cerrado. 8: La evaluacin personal, No se ha triunfado por el mero hecho de haber completado el proyecto. En primer lugar, los superiores y los propietarios de la empresa son quienes van a evaluar su trabajo. Usted debe ser consciente de que su futuro en la empresa puede estar en juego. Adems, se est evaluando su rendimiento profesional. La evaluacin debe incluir los siguientes factores: -Gastos adicionales: el presupuesto previsto y el real nunca suelen coincidir. Normalmente los gastos reales son superiores a lo presupuestado. Una sencilla frmula que se puede emplear consiste en sumar los gastos adicionales sobre los que no se tuvo ningn control, y restarlos del total del presupuesto. El porcentaje resultante puede ser a su favor o en contra. -Fecha lmite: la fecha lmite es siempre un factor crtico. Una vez ms, habr que tomar nota de todos aquellos momentos en los que no se pudo evitar sobrepasar la fecha lmite programada. Hay que aadir adems el coste que haya supuesto la prolongacin de esa fecha. -Ahorros: es importante anotar cualquier ahorro en el presupuesto que se haya podido lograr. Por supuesto, cuanto mayor sea el ahorro del que sea usted responsable, mejor ser su posicin en opinin de sus jefes.
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-Notas: es importante anotar todos los xitos y los fracasos con los que haya topado en el transcurso de la realizacin del proyecto. Hay que procurar aprender de estos fracasos, y tambin de los xitos. 9: Recapitulemos veamos en un breve repaso lo aprendido: Los objetivos del proyecto debern definirse de modo claro y preciso. Hay que hacer hincapi en la calidad, en los presupuestos y en la fecha lmite. El proyecto debe ser acompaado de una constante supervisin, informes peridicos y una comunicacin constante y fluida. Hay que ser consciente de que van a surgir problemas a la hora de llevar a cabo el proyecto Resulta muy til el empleo de grficos para seguir el progreso La culminacin del proyecto requiere mucha preparacin para asegurar su viabilidad Debe llevar a cabo su propia evaluacin personal, para que la empresa sea consciente de su vala como director de proyectos.
... ALGO MAS SOBRE PLANIFICACION DE PROYECTOS. Qu es un proyecto ? Una de las varias definiciones que podemos utilizar para definir un proyecto puede ser el Proceso de gestin para la creacin de algo, lo cual encierra un conjunto de actividades, una de las cuales es la estimacin, estimar es ejercer una visin al futuro y aceptamos resignados cierto grado de incertidumbre. Aunque la estimacin, es mas un arte que una Ciencia, es una actividad importante que no debe llevarse a cabo de forma descuidada. Existen tcnicas tiles para la estimacin de costos de tiempo. Y dado que la estimacin es la base de todas las dems actividades de planificacin del proyecto, sirve como gua para el desarrollo del proyecto. Al estimar tomamos en cuenta no solo del procedimiento tcnico (la metodologa) a utilizar en el proyecto, sino que se toman en cuenta los recursos, costos y planificacin. El Tamao del proyecto es otro importante factor que puede afectar la precisin de las estimaciones, al aumentar el tamao, crece rpidamente la interdependencia entre varios elementos. La disponibilidad de informacin Histrica es otro elemento que determina el riesgo de la estimacin. Cules son los Objetivos de la Planificacin del Proyecto ? El objetivo de la Planificacin del proyecto (y esto es vlido para cualquier tipo de proyecto) es proporcionar un marco de trabajo que permita al gestor hacer estimaciones razonables de recursos costos y planificacin temporal. Estas estimaciones se hacen dentro de un marco de tiempo limitado (al comienzo y al final del mismo), y deberan actualizarse regularmente medida que progresa el proyecto. Adems las estimaciones deberan definir los escenarios del mejor caso, y peor caso, de modo que los resultados del proyecto pueden limitarse. El Objetivo de la planificacin se logra mediante un proceso de descubrimiento de la informacin que lleve a estimaciones razonables. Actividades asociadas al proyecto.
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AMBITO DEL PROYECTO: Es la primera actividad de llevada a cabo durante la planificacin del proyecto. En esta etapa se deben evaluar la funcin y el rendimiento que se asignaron para establecer un mbito de proyecto que no sea ambiguo, e incomprensible para los involucrados. El Ambito se define como un pre-requisito para la estimacin y existen algunos elementos que se debe tomar en cuenta como es: La Obtencin de la Informacin necesaria para el Proyecto. Para esto quien va a dirigir el Proyecto y el grupo involucrado en el mismo, o los beneficiarios del proyecto ( si se tratare de un proyecto social) se deben reunir para discutir sobre las expectativas, motivos, y dems temas vinculados al proyecto y se ponerse de acuerdo en los puntos de inters para su desarrollo. RECURSOS: La Segunda tarea de la planificacin del desarrollo es la estimacin de los recursos requeridos, esto simula a una pirmide donde las Herramientas, son la base que proporciona la infraestructura de soporte al esfuerzo de desarrollo, en el segundo nivel de la pirmide se encuentran los Componentes reutilizables. Y en la parte mas alta de la pirmide se encuentra el recurso primario, las personas (el recurso humano). Cada recurso queda especificado mediante cuatro caractersticas: Descripcin del Recurso. Informe sobre la disponibilidad del recurso. Fecha cronolgica en la que se necesitar el recurso. Tiempo durante el que ser aplicado el recurso. Recursos Humanos: La Cantidad de personas requeridas para el desarrollo de un proyecto slo puede ser determinada despus de hacer una estimacin del esfuerzo de desarrollo (por ej. personas horas, das, semanas o mes), y seleccionar la posicin dentro de la organizacin que va a llevar adelante el proyecto y la especialidad que desempeara. El planificador del Proyecto tiene que estimar tres cosas antes de que comience el proyecto: cuanto durara, cuanto esfuerzo requerir y cuanta gente estar implicada. Adems el planificador debe predecir los recursos que va a requerir y el riesgo implicado. La estimacin del proyecto nunca ser una ciencia exacta, pero la combinacin de buenos datos histricos y tcnicas puede mejorar la precisin de la estimacin. ALGUNAS NOCIONES SOBRE ANALISIS. Anlisis es un mtodo, plan o procedimiento de clasificacin para hacer algo. La funcin del Anlisis puede ser dar soporte a las actividades de un negocio, o desarrollar un producto que pueda venderse para generar beneficios, o tal vez ofrecer un servicio para el cual estamos capacitados. Para conseguir este objetivo, un Proyecto puede hacer uso de seis elementos fundamentales. Un Anlisis de proyecto se lleva a cabo teniendo en cuenta los siguientes objetivos en mente: Identificar las necesidades que motivan desarrollar el Proyecto. Evaluar que conceptos tiene el Beneficiario del proyecto para establecer su viabilidad. Realizar un Anlisis Tcnico y econmico. Asignar funciones al, personal, y otros elementos involucrados al proyecto. Establecer las restricciones de presupuestos y planificacin de tiempos.
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Crear una definicin del Proyecto que forme el fundamento de todo el trabajo del equipo. Para lograr estos objetivos se requiere tener un gran conocimiento y dominio del rea al cual est destinado el Proyecto, as como del manejo y administracin de los recursos humanos. OBJETIVOS DEL ANLISIS: Identificacin de Necesidades. Es el primer paso del anlisis del proyecto, en este proceso el responsable del proyecto se rene con el destinatario, cliente y/o usuario (un representante institucional, departamental o cliente particular), e identifican las metas globales, se analizan las perspectivas del cliente, sus necesidades y requerimientos, sobre la planificacin de tiempos y presupuestos, lneas de comercializacin y otros puntos que puedan ayudar a la identificacin y desarrollo del proyecto. Habitualmente se suele llamar a esta parte Anlisis de Requisitos y lo dividen en cinco partes:
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Reconocimiento del problema. Evaluacin y Sntesis. Modelado. Especificacin. Revisin.
Antes de su reunin con el Director, el cliente prepara un documento conceptual del proyecto, aunque es recomendable que este se elabore durante la comunicacin Cliente Director, ya que de hacerlo el cliente solo de todas maneras tendra que ser modificado, durante la identificacin de las necesidades. Estudio de Viabilidad: Muchas veces cuando se emprende el desarrollo de un proyecto los recursos y el tiempo no son realistas para su materializacin sin tener perdidas econmicas y frustracin. La viabilidad y el anlisis de riesgos estn relacionados de muchas maneras, si el riesgo del proyecto es alto, la viabilidad de producir calidad se reduce, sin embargo se deben tomar en cuenta tres reas principales de inters: Jurdica - Marco Legal Econmica - Financiamiento Tcnica - Metodologas - Marketing Es determinar cualquier posibilidad de infraccin, violacin o responsabilidad legal en que se podra incurrir al desarrollar el Proyecto. Alternativas: Una evaluacin de los enfoques alternativos del desarrollo del proyecto. El estudio de la viabilidad puede documentarse como un informe aparte para la presentacin a los posibles socios del proyecto. Anlisis Econmico-Financiero y Tcnico: El anlisis econmico-financiero incluye lo que llamamos, el anlisis de costobeneficio, significa una valoracin de la inversin econmica comparado con los beneficios que se obtendrn en la realizacin del proyecto. En este punto debemos incluir indefectiblemente, los datos e informacin necesaria y referida para establecer las fuentes que se establecern para financiar el proyecto. Muchas veces en el desarrollo de Proyectos los beneficios son intangibles y resulta un poco dificultoso evaluarlo, esto varia de acuerdo a la caractersticas del Proyecto. El anlisis de costobeneficio es una fase fundamental ya que de ella depende la posibilidad de desarrollo futuro del Proyecto.
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En el Anlisis Tcnico, se evalan los principios tcnicos del Proyecto, las metodologas o procedimientos que vamos a implementar en el desarrollo del proyecto en cuestin y al mismo tiempo se recoge informacin adicional sobre el rendimiento, fiabilidad, caractersticas de mantenimiento y productividad. Los resultados obtenidos del anlisis tcnico son la base para determinar si continuar o abandonar el proyecto, si hay riesgos de que no funcione, que no se obtenga el rendimiento deseado, o si las piezas no encajan perfectamente unas con otras. Existen varios enfoques de Implementacin, y resulta importante que tomemos en cuenta como inicio los siguientes: Asignar responsabilidades y brindar la mayor cuota de participacin posible a los grupos involucrados en el Proyecto. Utilizar de diferentes estrategias para el entrenamiento de los socios y/o beneficiarios del Proyecto. Necesita ponderar la situacin y proponer planes adecuados para la organizacin. Formular medidas de desempeo con las cuales evaluar la actuacin de los socios. Establecer polticas de capacitacin permanente de los socios.
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INTRODUCCIN AL CONCEPTO DE CALIDAD TOTAL

En las ltimas dcadas el mundo ha asistido a numerosos cambios que van desde la consolidacin de la globalizacin de los mercados hasta la revolucin continua en las tecnologas de la informacin y de la comunicacin. Las empresas, desde antes de los 90, han tenido que enfrentarse a nuevas realidades. Una de ellas es la creciente demanda del pblico de un mayor compromiso de calidad por parte de los proveedores respecto de los productos o servicios que comercializan. La Calidad ya no es un factor ms, sino que se ha convertido en uno de los principales factores competitivos, sin el cual toda empresa estar condenada al fracaso y a su posterior desaparicin. En la actualidad el costo es un factor indispensable. Si una empresa no es competitiva en cuanto a costos, ni siquiera puede ingresar en el mercado. Pero es en los 90 cuando un nuevo elemento entra en juego. La Calidad pas de ser tan slo un desafo retrico, a ser un pre-requisito para la competitividad. Una frase que se ha convertido en un imperativo que no se debiera dejar de lado jams: "La Calidad es un asunto de Todos". En los prximos aos las empresas que logren sobrevivir sern aquellas que logren productos y servicios de calidad a precios competitivos que satisfagan e incluso superen- las expectativas de los clientes. Este imperativo es aplicable a casi cualquier actividad que desarrollemos, y especialmente indicada para incorporar desde la concepcin a todo proyecto o emprendimiento que pretendamos realizar. Este captulo del curso se plantea abordar la problemtica de la Calidad Total y su implementacin en la empresa, microemprendimiento, grupo de creacin de proyectos e incluso en el mbito personal del trabajo individual, o en las diferentes reas de formacin y capacitacin, para las cuales la implementacin del concepto de Calidad Total se convierte en elementos de extrema importancia al momento de competir por un puesto de trabajo o ejecutar la prctica de lo aprendido. En lneas generales podemos entender por Calidad Total un programa que se emprende en todos los niveles de la organizacin a fin de instaurar y preservar un ambiente en que los empleados mejoren continuamente su capacidad para suministrar bajo pedido productos y servicios que posean un valor particular para los consumidores. Una definicin objetiva y universal de Calidad, es la de Phill Crosby: calidad es cumplir con los requerimientos. Como requerimiento se define a la relacin biunvoca (cliente-proveedor) que se estable de comn acuerdo entre cliente y proveedor respecto del cumplimiento de pautas o especificaciones acerca de los bienes o servicios que sern provistos. Si ambas partes coinciden en que las condiciones establecidas son posibles de cumplir, entonces se ha establecido un contrato de calidad. La calidad definida de esta manera slo establece expectativas y cumplimientos tanto por parte del proveedor como del cliente. Las expectativas o requerimientos engloban no solo caractersticas fsicas, sino que tambin incluyen todas las implcitas. Como consecuencia de esta definicin, llegamos al punto en que los requerimientos se cumplen o no se cumplen. Por lo tanto, trminos como buena, mala, alta o baja calidad; no tienen sentido. Existen otras tres maneras de definirla: 1) Describiendo el principio unificador que constituye la base de toda estrategia, planificacin y actividad en una empresa que adopte esta filosofa. Este principio se basa en la DEDICACION TOTAL AL CLIENTE. Es decir una empresa que se dedica por entero a la satisfaccin del cliente en toda forma posible. En una empresa as, todos los empleados participan para lograr dicho objetivo. 2) La descripcin de los resultados de la Calidad Total es la siguiente:
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Los clientes son sumamente leales. El tiempo y los costos para responder a los problemas y necesidades de los clientes se reducen al mnimo. Se establece un ambiente que respalda y estimula el trabajo en Equipo. Existe una tica general de mejoramiento continuo. 3)Describiendo los componentes de un programa de Calidad Total. Las herramientas tradicionales tomadas del control de calidad, que apuntan hacia la raz de los problemas Las herramientas y tcnicas del sistema Just in time, que pueden reducir drsticamente los costos y los tiempos. Elementos del Desarrollo Organizacional, incluidas la medicin del clima laboral, reducir al mnimo las barreras comunicacionales, aumento de la participacin de los empleados, etc. Aplicar conceptos modernos de liderazgo. El lder moderno dirige creando una visin de lo que puede ser la organizacin y generando el establecimiento de un clima que estimule a cada uno de los empleados a adoptar dicha visin y a hacerla propia. CALIDAD TOTAL (estudio) Para estudiar el desarrollo de un programa de Calidad Total, y que el mismo pueda dar cumplimiento con la premisa de ser eficaz y efectivo, podramos comenzar por establecer cuatro reas fundamentales sobre las cuales basaremos dicho programa : 1. ASPECTOS TECNICOS. - 2. FACTOR HUMANO - 3. IMPERATIVOS ESTRATEGICOS. - 4. EL CLIENTE EXTERNO. ASPECTOS TECNICOS. Estos son los procedimientos o tcnicas encargadas de conseguir una mayor eficacia organizativa. Son adems, tcnicas dirigidas hacia el interior de la empresa que tienden a maximizar la produccin, a mejorar y eliminar los desperdicios. Por otra parte apuntalan los costos y el tiempo, haciendo hincapi en aumentar el valor, reduciendo los desperdicios y adoptando simultneamente una filosofa de mejorar continuamente. Los costos de la calidad son aquellos que la empresa incurre en el cumplimiento de los requerimientos de los clientes. Existe una cultura que acepta al fallo como algo inevitable que no puede ser prevenido, por eso se sobredimensionan en complejos organismos de control de calidad, inspectores, etc. y en muchos casos son los propios clientes quienes actan como detectores de esta no-conformidad. Phill Crosby ha definido los costos de la calidad como aporte de dos factores: Costos de conformidad y Costos de no conformidad. Costos de conformidad: Reducir los costos de calidad es posible a partir de la inversin en actividades preventivas que enfoquen a cumplir con los requerimientos de los clientes (interno como externos) la primera vez. Se trata de buscar causas races de los fallos, analizarlas e implementar soluciones preventivas que evitan su recurrencia en forma definitiva. Existe un grupo de tareas asociadas a la prevencin que tienen un costo para realizarlas, de aqu surge este llamado costo de conformidad: Inversin en actividades preventivas Manuales de Procedimientos operativos Planificacin de las operaciones
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Control Estadsticos de Procesos Calibracin y prueba de equipos Desarrollo de proveedores Auditorias y sistemas de calidad Costos de no-conformidad: Para poder llamar la atencin sobre el costo en que se incurre en no hacer las cosas bien la primera vez y sobre la necesidad de un mejoramiento continuo, se utiliza la medicin de ellos como Costos de No Conformidad (CONC). Los costos de la no conformidad son todos aquellos que se incurren porque se producen errores. Sin errores no seran necesarias las tareas de evaluacin y correccin. Estos costos se producen bsicamente por: No se hace el trabajo adecuado: por ejemplo una tarea superflua a los requerimientos del cliente o un reporte que nadie lee y ... Se realiza incorrectamente una actividad la primera vez (productos defectuosos, reprocesos). Las fuentes principales que se tienen para identificar los CONC pueden ser los Costos por fallas, los Costos de Inspeccin y Costos de no hacer las cosas correctas. Costos por fallas: Reparaciones en garanta, devolucin de productos, desechos, productos vendidos como otros de menor valor, excesivos soporte post-venta, administracin de quejas, reelaboracin, prdidas de eficiencia y de capacidad de produccin, exceso de stock, retraso en cobranzas, horas extras por mala planificacin, capacidad ociosa, prdida de ventas y de imagen frente a los clientes. Costos por inspeccin: Para encontrar el valor econmico de los costos de inspeccin, se considerarn los costos de mano de obra directa e indirecta involucrada, materiales consumidos, costos de los servicios (luz, gas, telfono, etc.), depreciacin y mantenimiento de equipos, efectos financieros y gastos o prdidas extraordinarias (venta a menor valor, tratamiento de residuos, etc.). Tomando como ejemplo la empresa que recibe una devolucin de un producto por no cumplir con los requerimientos, las tareas a realizar seran : Dar atencin al reclamo por parte de un vendedor o de Servicio al cliente. Poner en marcha la administracin interna. Retirar la mercadera del cliente y pagar los fletes con su mano de obra. Generar una nota de crdito al cliente. Dar ingreso del material al depsito y reclasificarlo. Reprocesarlo si es posible o disponer de l. Reponer el material al cliente o perder la venta. Investigacin interna de la causa del error. FACTOR HUMANO Este aspecto se refiere al componente humano de la organizacin. Dentro de la empresa se realizan transacciones en las que individuos o sectores ofrecen a otros un servicio para continuar la cadena productiva. Es aqu donde surge la nocin de Cliente Interno. Estas definiciones permiten extender el concepto de cumplir con los requerimientos dentro de la organizacin. De esta problemtica se ocupan las distintas tcnicas que trabajan en el campo del Desarrollo Organizacional. El D.O se concentra en los valores, las relaciones y el clima organizacional, la variable hombre implica afrontar problemas de comunicacin etc. Tiende a lograr las siguientes metas:
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Mejoramiento de la competencia interpersonal. Factores y sentimientos humanos llegan a considerarse legtimos. Una mayor comprensin entre los grupos de trabajo y dentro de los mismos. Una administracin de equipo ms eficaz. Mejores mtodos para la solucin de conflictos. Sistemas orgnicos y no mecnicos. El objetivo es crear un ambiente en el que las personas puedan expresarse como individuos y sentirse satisfechos en una sociedad cada vez ms organizada e impersonal que impone ms y ms restricciones, y fuerza a los empleados a trabajar en una estructura formal.
Frmula para lograr el desarrollo organizacional: DESARROLLO TECNOLOGICO D.T. + DESARROLLO HUMANO D.H. ___________________________________________ DESARROLLO ORGANIZACIONAL D.O.
IMPERATIVOS ESTRATEGICOS. Dentro de la organizacin sta debe concentrarse en los imperativos estratgicos del negocio. Es decir los imperativos vitales que deben cumplirse para que la empresa prospere. Un proceso es una cadena lineal de actividades relacionadas, tales procesos cruzan las lneas departamentales. Concentrarse en los imperativos del negocio y observar los procesos interdepartamentales de los que dependen ayudar a los grupos a evitar caer en la miopa de su propia funcin o departamento al olvidar la estrategia general ni el inters por el cliente. Dentro de la empresa las actividades estn compuestas por una serie de cadenas de proveedores y clientes. Si se quiere que el proceso de calidad se realice correctamente es esencial que se identifiquen y cumplan los requerimientos en cada una de estas etapas. La mecnica a seguir sera describir el proceso como una secuencia ordenada de tareas tal cual lo ofrece un diagrama de flujo, que nos permita entender el movimiento y detectar las tareas innecesarias. EL CLIENTE EXTERNO Hasta aqu el desarrollo organizacional ha mirado hacia el interior y se ha aislado, concentrndose totalmente en el clima interno y la interaccin de los empleados. El cliente y el inters por satisfacer sus necesidades y exceder sus expectativas y a la vez producir lo que se ha prometido deben ser la fuerza impulsora de la calidad total. Hacerlo asegura la lealtad del cliente, la cual se traduce en mayor participacin en el mercado. Adems, as se logra un impacto sumamente fuerte en el clima interno. El fin es implicar a los clientes en el proceso de mejoramiento para que su voz sea dominante y clara a la vez. La calidad total es dependiente del cliente y se origina en un profundo inters por cubrir las necesidades de ste y superar sus expectativas. La calidad total describe el estado de una organizacin en la cual todas las actividades de la totalidad de las funciones se disean y realizan de tal forma que se cubran todos los requerimientos de los clientes externos, a la vez reduciendo el tiempo y los costos internos y enriqueciendo el clima de trabajo. La primera parte de un sistema de calidad es la identificacin clara de los requerimientos de los clientes. El cliente externo es el motor del sistema de calidad, por lo que hay que dar los siguientes dos pasos:
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1. Identificar los requerimientos del cliente externo. 2. Asegurarse que los procesos internos producen el cumplimiento de los requerimientos a costo mnimo. Los requerimientos de los clientes se traducen en especificaciones, estas especificaciones se clasifican en Duras o Blandas. Por especificaciones DURAS entendemos las propiedades que deben ser cumplidas por el producto: Tamao, peso, Envase, Plazos, precio, Soporte tcnico, etc. Las especificaciones BLANDAS son determinadas por las caractersticas soft del producto y sirven para mejorar las relaciones comerciales con el cliente y aumentar su lealtad. Se las llaman blandas porque no quedan escritas en ningn contrato pero representan algo muy valioso en la satisfaccin del cliente. Los Maestros de la Calidad Aqu sintetizamos los mayores aportes de tres maestros estadounidenses de la calidad, Edward Deming, Joseph Juran y Armand Feigenbaum. Los pensamientos de estos tres hombres cambiaron el concepto de productos y servicios, siendo sus contribuciones decisivas para el desarrollo de un servicio al cliente como el que conocemos hoy. Edward Deming fue uno de los primeros en hablar de la Calidad Total. Cambi la tendencia normal de no detenerse en las fases de planeamiento y corroboracin, y de concentrarse en el elemento hecho por su conocido Ciclo Deming o PDCA (Planear, Hacer, Corroborar, Accionar). El subsiguiente trabajo de Deming estuvo basado en la gestin, de aqu surgen sus 14 principios que resaltan la necesidad de una mejora continua en el sistema de produccin y servicio. Crear constancia de propsito para la mejora de productos y servicios. Adoptar una nueva filosofa para una era econmica nueva mediante el aprendizaje de responsabilidades por parte de la gerencia y su accionar en pos de un cambio. Abandonar la dependencia de una inspeccin general para lograr calidad. No basar las operaciones comerciales en el precio; en cambio, minimizar el costo total y recurrir a proveedores individuales. Mejorar constantemente el sistema de produccin y servicio para mejorar la calidad y la productividad, y para reducir costos. Introducir la capacitacin mediante la practica del trabajo. Instituir la direccin; la supervisin debera servir para realizar un trabajo mejor; revisar la supervisin de los trabajadores de produccin y gerencia. Alejar los temores para que todos puedan trabajar con eficacia para la organizacin. Eliminar las barreras entre departamentos; investigacin, diseo y ventas deben trabajar juntos para prever problemas de produccin y uso. Eliminar los slgans y metas numricas para la fuerza de trabajo, como defectos cero o nuevos niveles de productividad. Estos provocan distraccin, ya que el conjunto de problemas pertenece al sistema y estn ms all de la influencia de la fuerza de trabajo. Eliminar las cuotas o estndares laborales y la direccin por objetivos o metas numricas; sustituir la direccin.
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Desterrar las barreras que quitan a las personas el orgullo por la fabricacin: trabajadores por hora, de gerencia o ingeniera; eliminar las clasificaciones anuales o por mritos y la gestin por objetivos. Instituir una educacin vigorosa y un programa de mejora personal. Poner a trabajar a todos en la organizacin para llevar a cabo la transformacin.
Juran, otro autor sobre la calidad total, sostiene que la calidad no sucede por accidente, debe ser planeada. Considera una triloga integrada por planeamiento de calidad, control de calidad y mejora de calidad. En su plan de ruta se identifican los principales elementos necesarios para implementar en planeamiento estratgico de calidad para toda la compaa: Identificar quines son los clientes. Determinar sus necesidades. Traducirlas al lenguaje de la organizacin. Desarrollar un producto que responda a dichas necesidades. Optimizar las bondades del producto para satisfacer las necesidades de la compaa as como las de los clientes. Desarrollar un proceso capaz de producir el producto. Optimizar el producto. Comprobar que el proceso puede producir el producto bajo condiciones operativas. Transferir el proceso a las operaciones. Este proceso puede aplicarse teniendo en cuenta tanto al cliente interno como al crucial cliente externo.
Armand Feigenbaum es el creador del control de la calidad, incluyendo la medicin y control de la calidad en todas las etapas, desde la especificacin de clientes y ventas, pasando por el diseo, ingeniera, ensamblaje y envo. Feigenbaum define un sistema de calidad total con la estructura de trabajo operativa comn a toda la compaa y a toda la planta, documentada en procedimientos tcnicos y gerenciales integrados y eficaces para guiar las acciones coordinadas de las personas, las mquinas, la informacin de la compaa y la planta de las maneras ms prcticas y mejores para asegurar la satisfaccin de calidad del cliente y los costos econmicos de la calidad. Segn l los costos operativos de calidad pueden dividirse en: Costos preventivos: incluido el planeamiento de calidad; Costos valorativos: incluida la inspeccin; Costos por deficiencias internas: incluidos defectos y repeticin del trabajo; Costos por deficiencias externas: incluidos los costos de garanta y anulacin de productos.
Feigenbaum define el control de calidad total para la dcada de los 90 en forma de 10 puntos de referencia fundamentales, que establecen que la calidad:
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1. Es un proceso de toda la compaa 2. Es lo que el cliente dice que es 3. Y el costo es una suma, no una diferencia 4. Requiere el entusiasmo de los individuos y los equipos 5. Es un modo de gestin 6. Y la innovacin dependen entre s 7. Es un principio tico 8. Requiere una mejora continua 9. Es el camino a la productividad ms eficaz en relacin con el costo y con menor intensidad de capital 10. Se implementa dentro de un sistema total conectado a clientes y proveedores Estos puntos de referencia hacen de la calidad un modo de enfocar a la compaa en su totalidad hacia el cliente, ya sea el consumidor final o la persona del escritorio contiguo. EL SISTEMA DE CALIDAD Cmo podemos producir calidad? - "Mejorando continua y sistemticamente" Control: se encuentran los errores cometidos durante el proceso, se los evala y corrige con inspecciones, auditorias, tests. Prevencin: Un cambio de filosofa basada en detectar la oportunidades que producen los errores, Tomando acciones correctivas sobre las causas. Significa pensar, planear y analizarlos procesos identificando las causas de potenciales errores tomando acciones correctivas. La prevencin requiere la participacin de todos los elementos de la organizacin para la eliminacin de errores. Las consecuencias son las siguientes: las no conformidades son infrecuentes, y si aparecen son investigadas y eliminadas permanentemente, se reducen los costos de operacin, se aumenta la sensibilidad de los clientes y podemos adquirir una ventaja competitiva sostenible. NORMA DE DESEMPEO Un concepto que est cambiando en la valoracin de la calidad es la norma de desempeo. Ningn error es aceptable, por lo que la norma de desempeo esperada para cualquier proceso es CERO DEFECTO. Esta regla si bien difcil de conseguir, debe ser tomada como una actitud hacia nuestro desempeo, algo que nos ayuda en nuestro proceso de mejoramiento continua de la calidad. Una norma como esta por otro lado explcita lo que se espera de cada uno de los miembros de la organizacin; no cometer ni dejar cometer errores. Lo que se espera de cada uno es lo siguiente: Hacer las cosas bien la primera vez, y siempre. Hacer las cosas bien significa cumplir con los requerimientos establecidos. La primera vez significa que hemos adoptado las medidas preventivas necesarias del caso. Siempre tenemos la actitud del cero defecto.
CONTROL DE LA CALIDAD PARA LA ACEPTACIN DEL LOTE En toda planta industrial se adquieren de fuentes externas algunas de las materias primas y partes componentes. Los proveedores pueden ser otras compaas u otras plantas de la misma compaa. En el caso de empresas de gran tamao, una divisin de la planta puede considerar la produccin de otra divisin de la misma planta como un proveedor externo. El mayor problema para una fbrica ha sido la comprobacin de la calidad satisfactoria de estos materiales que provienen del extranjero. Algunos de los medios para obtener esta seguridad han sido: la inspeccin 100 %, el muestreo de los lotes bajo una base arbitraria (en trminos comunes, el chequeo arbitrario); aceptar los certificados de inspeccin presentados por los proveedores en lugar de verificar el
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examen del lote; y, en algunas ocasiones, recibir el material sin inspeccin, hasta que las dificultades en sus lneas de produccin con ese material, reclamen una inspeccin. Un enfoque mas efectivo a este problema es el empleo de tablas estadsticas para muestreo de aceptacin. Estas tablas han sustituido a casi todos los procedimientos antiguos, constituyendo el alma del control de la fbrica para la aceptacin de las piezas o de materia prima. Estas tablas tambin tienen amplia aplicacin de las inspecciones finales o en las pruebas para asegurase de que las remesas a los consumidores tienen la calidad deseada. Los servicios gubernamentales que mantienen equipos de inspeccin en diferentes plantas industriales, hacen obligatorio el uso de estas tablas, como base para la aceptacin de los lotes de piezas y conjuntos armados que se producen para el gobierno. Una necesidad un poco diferente, pero igualmente importante, para poder disponer de tablas de muestreo efectivo, se refiere al control de las piezas o conjuntos armados, durante su proceso en la fbrica. Para el examen peridico de las piezas, las patrullas o inspectores ambulantes del taller, muy frecuentemente se guiaban por procedimientos de acertar o errar. Para satisfacer esta necesidad se han desarrollado las tablas estadsticas de muestreo para control del proceso. Desde luego que han sido de mucha utilidad en aquellos casos en que no se puede realizar con efectividad la aplicacin de las grficas de control. Se hace el examen de las tablas de muestreo para la aceptacin, y para el muestreo durante el control del proceso. Muestreo de aceptacin En el diccionario Webster, se define una muestra como una porcin ... que se toma para evidenciar la calidad del conjunto . Se deduce que las muestras y los mtodos seguidos por el muestreo, son la piedra angular estadstica empleada en el control de calidad. Por definicin: El muestreo de aceptacin es la inspeccin por muestras en la que se toma la decisin de aceptar o no un producto o servicio; tambin la metodologa que trata de los procedimientos por los que las decisiones de aceptar o no se basan sobre los resultados de la inspeccin de las muestras. Las tablas estadsticas de muestreo, son otra de las adaptaciones de la teora de las probabilidades. Es posible tomar una porcin como evidencia de la calidad del conjunto por una sencilla razn. La variacin, que es inevitable en las piezas manufacturadas, sigue por lo general la misma forma bsica en todas las unidades que provienen del mismo origen de manufactura. Para determinar esta forma, no ser necesario examinar todas las unidades que provienen de ese origen; su distribucin se puede establecer perfectamente despus del examen de solo un cierto numero de unidades, en otras palabras, por medio del muestreo. Las tablas estadsticas de muestreo consisten en una serie de modelos o planes de muestreo, cada uno destinado a satisfacer diferentes objetivos de la inspeccin. El muestreo se puede verificar por el procedimiento de pasa/no-pasa (o atributos), o sea, determinar si las unidades en las muestran cumplen con los requisitos de las especificaciones. Tambin se puede efectuar el examen de las muestras por el sistema de mediciones (por variables), es decir, midiendo la caracterstica de la calidad en cada una de las unidades de la muestra. Un plan de muestreo de aceptacin se puede definir como: Un plan especifico que determina el tamao o tamaos de muestra a ser utilizados, y el criterio asociado de aceptacin o rechazo. La primera parte de esta exposicin se concreta a la aceptacin pasa/no- pasa. Puesto que la mayor parte de las inspecciones para la aceptacin se efectan bajo este sistema, el mas comn de los tipos de tablas de muestreo para aceptacin se ha diseado para datos pasa/no-pasa.
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Muestreo estadstico Es completamente evidente que los beneficios potenciales del muestreo, comparados con la inspeccin 100%, no se obtendrn con un muestreo arbitrario como el analizado anteriormente. La necesidad en la industria de mtodos mis efectivos de muestreo se ha visto satisfecha con la presentacin de las modernas tablas estadsticas de muestreo para aceptacin. En contraste con la falta de confianza y la ambigedad del muestreo arbitrario, los procedimientos modernos estadsticos de muestreo, son especficos y aseguran confianza. Estn basados en los principios bien definidos del calculo de probabilidades, los cuales se han traducido a grficas y frmulas disponibles para poderse emplear en el trazado de planes de muestreo individuales a fin de llenar necesidades de las condiciones particulares de cada fbrica. Uno de los ms importantes pasos en el desarrollo del muestreo estadstico, ha sido la consolidacin en forma de tablas de muestreo de aceptacin, de determinados planes particulares de muestreo. En contraste con los planes superficiales de muestreo arbitrario, las tablas representan una forma disciplinada para la ejecucin del muestreo con relacin a la confianza en el procedimiento, en el manejo de los lotes y en los costos relativos. Esta doctrina de muestreo de aceptacin se basa en cinco principios definidos de las tablas. En stas se tiene: Especificacin de los datos del muestreo. Proteccin dada por las tablas de muestreo. Terminologa del procedimiento. Procedimiento para disponer del lote. Costos requeridos.
Cada uno de estos puntos se trata a continuacin: Especificacin de los datos del muestreo Esto es, el tamao de las muestras que se deban de tomar, las condiciones bajo las cuales se debe de seleccionar la muestra y las condiciones bajo las cuales se debe de aceptar o rechazar un lote. El tamao de la muestra, segn se puede notar en las tablas, a veces implica transigir, la muestra debe ser lo suficientemente grande para que represente la calidad del lote del cual se ha tomado. Este es un problema estadstico; el tamao de la muestra en algunas tablas, puede tambin tomar en consideracin el costo mnimo de la inspeccin. Esto es un asunto econmico, y el tamao de la muestra, al igual que otros datos en las tablas de aceptacin, generalmente son una compensacin entre la parte econmica y la estadstica pura. En algunos productos, en los que el muestreo lo permita, se podr tolerar que solo un pequeo porcentaje de piezas defectuosas pase a la lnea de produccin, para ser retiradas en ella. En otros artculos, tuercas y pernos, probablemente se permitir que pase un porcentaje relativamente alto de unidades defectuosas para que se les retire en produccin. Estas tablas contienen una serie de planes de muestreo, con diferentes valores del porcentaje defectuoso, a fin de poder satisfacer diferentes condiciones. Establecido tambin como parte de los datos, esta el ndice de calidad que es un factor comn entre los distintos programas de muestreo de una tabla particular de muestreo. Estos ndices normalmente se expresan como valores de porcentaje defectuoso o porcentaje malconformado. Distintos planes de muestreo expresan estos ndices de calidad en formas diferentes, entre ellos el nivel de calidad aceptable (NCA), limite de calidad saliente promedio (LCSP) y nivel de calidad limitante (NCL). Cada ndice de calidad se denomina para servir a un propsito un tanto diferente.
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Diagrama de una tabla de muestreo estadstico
Proteccin dada por las tablas de muestreo Esto significa el valor del riesgo que aportan los planes de muestreo de una tabla determinada, de rechazar un lote de buena calidad o aceptar un lote malo. Lo mas concreto que el muestreo puede ofrecer, son los riesgos caractersticos, como:
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1) Dejar pasar un lote que no satisfaga, como si fuera bueno. 2) Rechazar un lote bueno, como si fuera insatisfactorio. La condicin 1) se refiere al caso en que una factora tenga que aceptar lotes, de acuerdo con las tablas de muestreo para aceptacin, y que se trata de material inaceptable que se deja pasar a las lneas de manufactura. Para designar esta caracterstica de las tablas de muestreo, se emplea el trmino riesgo del consumidor; la definicin tcnica que se aplica al riesgo del consumidor, es la siguiente: El riesgo del consumidor es la probabilidad, para un plan de muestreo dado, de que se acepte un lote con un valor numrico designado que no se desea aceptar. Este valor designado es generalmente el nivel de calidad limitante (NCL) para el plan. El riesgo del consumidor se expresa en una base porcentual; as, una tabla de muestreo dada puede tener un 10% de riesgo para el cliente; el riesgo del consumidor en trminos tcnicos de muestreo se designa riesgo p (riesgo beta) del plan de muestreo. La condicin 2 ) concierne a la fbrica que enva los artculos, puesto que la fbrica que los adquiere puede regresarlos como inaceptables, cuando en realidad sean aceptables, porque se han rechazado de acuerdo con los planes de una tabla de muestreo. Para describir esta caracterstica de las tablas de muestreo, se emplea el termino riesgo del productor, la definicin tcnica acostumbrada para el riesgo del productor es similar a lo siguiente: El riesgo del productor es la probabilidad, para un plan de muestra dado, de que no se acepte un lote, cuya calidad tenga un valor numrico asignado que representa un nivel que, por lo general, es deseable aceptar. Este valor designado es en la generalidad el NCA para el plan. El riesgo del productor se expresa en base porcentual; as, una tabla de muestreo dada puede tener un 5% de riesgo del productor. El riesgo del productor en trminos de muestreo se denomina riesgo a (riesgo alfa) en el plan de muestreo. Terminologa del Procedimiento Ha habido un considerable nfasis en los ltimos aos para hacer la terminologa de la calidad mas precisa. El rea de muestreo se ha beneficiado particularmente de este nfasis. Como tambin se discuti en forma idntica en relacin con las grficas de control, lo que se ha denominado unidades que no satisfacen los requisitos en las definiciones superiores en esta seccin denominadas unidades variantes en trminos tcnicos de muestreo se expresan normalmente en uno u otro de dos trminos en planes de muestreo especifico: -Unidad mal conformada, que se puede definir como: Una variedad o servicio que se aparta cuando menos en una forma de la caracterstica de calidad en su nivel esperado, y que ocurre con suficiente severidad para ocasionar que un producto o servicio asociado no cumpla con un requisito especificado. -Unidad defectuosa, que puede definirse como: Una unidad de producto o servicio que se aparta cuando menos en una forma de la caracterstica de calidad en su nivel esperado, y que ocurre con severidad suficiente para ocasionar que un producto o servicio asociado no satisfaga los requisitos de uso normal o los razonablemente predichos; o que tiene varias imperfecciones que combinadas ocasionan que la unidad no satisfaga sus requisitos de uso normales o razonablemente predichos. La diferencia bsica es que la unidad defectuosa y el termino correspondiente defecto es un termino relacionado con los planes de muestreo orientados hacia la evaluacin de unidades con respecto al uso del cliente y que la unidad mal conformada y el trmino correspondiente mal conformacin es un
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trmino relacionado con los planes de muestreo orientados hacia la evaluacin de las unidades con respecto a su concordancia con las especificaciones. En algunas situaciones de muestreo tales como las que los requisitos de especificaciones son equivalentes a los requisitos de uso del cliente los dos trminos coinciden. Tambin, algunos requisitos del contrato del cliente pueden especificar que cualquier unidad que se desve de los requisitos especificados se considerara defectuosa. En muchas otras situaciones de muestreo, el requisito de especificacin puede establecerse internamente dentro de la compaa o planta y fijarse en forma deliberada ms estrecho que los requisitos del cliente, haciendo as del trmino unidad malconformada el ms apropiado para el muestreo. Se ha establecido que el tipo de variante mas usado con propsitos de muestreo de aceptacin en donde la cuestin de la aceptabilidad depende de la concordancia con los lmites de tolerancia, probablemente sea una unidad malconformada. Muchas de las tablas de muestreo ampliamente usadas se desarrollaron con el uso de defectuoso y porcentaje defectuoso como terminologa bsica. Algunas tablas de muestreo recientemente desarrolladas usaron malconformado y porcentaje malconformado como la terminologa bsica. Cada planta y compaa determinar cual de estos trminos describe con mayor precisin a las unidades que no cumplen los requisitos o unidades variantes con respecto al uso de las tablas de muestreo. Por claridad, este captulo utiliza, para cada tabla de muestreo y ejemplo discutido, la terminologa prescripta por la misma tabla y por la planta y compaa a la que se haga referencia en el ejemplo. Procedimiento para disponer del lote Corresponde a esta parte, una serie de reglas que establecen lo que debe de hacerse con los lotes despus de que haya terminado el muestreo. Por tanto, una tabla de muestreo puede incluir la siguiente informacin: Si el nmero de unidades defectuosas no se excede del nmero especificado en la tabla, se acepta el lote. De lo contrario, se rechaza, o bien, se procede a una inspeccin 100% de todo el lote Costos requeridos Esto significa el promedio del costo que es necesario para aceptar o rechazar un lote. En algunas tablas de muestreo, su clculo se ha hecho teniendo en cuenta la inspeccin mnima necesaria para alcanzar la meta de la calidad, con un determinado valor para el riesgo del consumidor y para el riesgo del productor. Otras tablas de muestreo se han establecido en forma de dar un determinado grado de proteccin sin incluir el costo mnimo de la inspeccin, obviamente que una tabla de muestreo no puede expresar el costo monetario de la inspeccin. Si se han calculado sobre la base de proporcionar el mnimo de inspeccin, nicamente expresarn el nmero mnimo de unidades que se debe de revisar o de probar para un determinado conjunto de condiciones. El traducir stas reglas de muestreo para el empleo de las tablas . Tipos de tablas estadsticas de muestreo El procedimiento general para el establecimiento de las tablas estadsticas de muestreo, se expresa como debe de servir en principio para determinar cual es la probabilidad de aceptacin de los lotes que contengan diferentes porcentajes de defectuosos, cuando esta aceptacin se basa sobre el tamao (N) del lote, del cual se toma una muestra de tamao (n) y que contenga (c) o menos malconformados, (c) se designa como el numero de aceptacin (NA) del plan. Entonces, ser necesario reunir dentro de la tabla aquellas condiciones del muestreo que cumplan los requisitos particulares para los cuales se ha establecido el plan. La relacin entre el porcentaje defectuoso en los lotes sometidos a inspeccin y la probabilidad de aceptacin, se denomina caracterstica de operacin, o simplemente CO, para una condicin en particular del muestreo.
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Cada combinacin entre el tamao del lote, el tamao de la muestra y el numero de las que se permiten, tiene una caracterstica de operacin diferente, cuyo valor se representa grficamente por una curva. La proteccin de la calidad que aporta una determinada tabla, se puede juzgar por las curvas CO asociadas con la tabla. Algunos atributos de las curvas CO son de inters particular. Una es, que generalmente, mientras mayor sea el tamao de la muestra, la inclinacin de la curva ser mas escarpada. Que tan escarpada est la curva CO, indica el poder del plan de muestreo para discriminar entre la calidad aceptable y la inaceptable. Otro atributo de las curvas CO es que cualquier aumento en el numero de aceptacin (c) mover completa la curva CO a la derecha. En tanto que el procedimiento bsico para la construccin de las diferentes tablas estadsticas de muestreo puede ser semejante, existen diferencias, ya sea en los detalles de su construccin, o bien en la forma final que se le da a estas tablas. De acuerdo con las dos clases principales para proteccin de la calidad, indispensables en las plantas industriales para la inspeccin del material que se recibe, se han construido dos formas principales de tablas estadsticas de muestreo. Estas son: 1. Aquellas tablas orientadas a la proteccin de la calidad de los lotes, presentados individualmente para su inspeccin. Se asocian dos ndices de calidad un tanto diferentes con este tipo de tabla Curva caracterstica de operacin
Nivel de calidad aceptable (NCA) Se puede definir como: El porcentaje mximo de unidades que no cumplen los requisitos en un lote que, con propsitos de muestreo de aceptacin, puede considerarse satisfactorio como un promedio del proceso. Las tablas que usan el NCA como ndice estn orientadas al muestreo de series continuas de lotes y a proporcionar una alta aseguracin de la aceptacin del lote cuando el proceso tiene una calidad igual o mejor que el NCA especificado.
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Recordemos de las discusiones anteriores que el promedio del proceso referido en la definicin del NCA, es el valor promedio de la calidad del proceso en trminos del porcentaje de unidades que no cumplen con los requisitos. Nivel de calidad limitante (NCL) Que puede definirse como: El porcentaje de unidades que no cumplen con los requisitos en un lote para el cual, con propsitos de muestreo de aceptacin, el consumidor desea que se restrinja la probabilidad de aceptacin a un valor bajo especificado. Las tablas que utilizan el NCL como ndice estn orientadas al muestreo con alto nfasis sobre la calidad de lotes individuales. Tpicos de las tablas NCL son los tipos de tolerancia de porcentaje defectuoso en el lote (TPDL), nivel de calidad rechazable (NCR) y nivel de calidad inaceptable (NCI). La curva CO puede ser indexada para NCA con una probabilidad de aceptacin designada Pa, y para NCL con una probabilidad de rechazo o inaceptabilidad designada Pr. 2. Las tablas que ofrecen proteccin de lo almacenado , o sea la calidad promedio de un gran numero de lotes del mismo material, despus de su inspeccin. El tipo de la meta de la calidad asociado con esta serie de planes, es el del lmite del promedio de la calidad final (LPCF). El lmite del promedio de la calidad final (LPCF) se puede definir como: La mxima calidad esperada de la calidad final sobre todos los niveles posibles de calidad de recibo, siguiendo el uso de un plan de muestreo de aceptacin para un valor dado de la calidad del producto recibido. Las tablas que utilizan LPCF como ndice estn orientadas a asegurar que el promedio a largo plazo de la calidad aceptada no ser peor que el valor LPCF; supone la separacin y reemplazo de unidades malconformadas en los lotes que no se aceptaron, ste es el ndice bsico para planes de muestreo continuo. El Promedio de calidad final (PCF) se define como: El valor esperado de la calidad del producto final despus del uso de un plan de muestreo de aceptacin para un valor dado de calidad del producto recibido. Todo plan de muestreo que de proteccin en una de las dos formas anteriores, tambin proporcionara cierto grado de proteccin en la otra, adems cada una de estas dos formas de tablas de muestreo, ofrece beneficios en sus aplicaciones particulares. No se puede asegurar que una tabla sea mejor que la otra, cuando la recepcin de los lotes individuales de material por una planta, no se hace en forma frecuente, las tablas mas apropiadas sern las de proteccin por calidad del lote; cuando se estn inspeccionando gran nmero de lotes y el promedio de la calidad del material que se pasa a los talleres sea el factor principal, entonces la proteccin por el promedio de la calidad final ser la indicada. Cada uno de estos dos tipos de tablas se discuten a continuacin. Tablas de calidad del lote Cuando se requiere una tabla que proporcione proteccin por la calidad del lote, las dos de mayor uso de que se dispone son: Tablas del porcentaje de defectuosos tolerables en el lote (NCL). Tablas de nivel de calidad aceptable (NCA). Tablas NCL
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Se presentan las curvas CO para cuatro condiciones de aceptacin, estas curvas se asemejan solo en una condicin: todas pasan por el punto en que la probabilidad de aceptacin en el eje vertical es de 10%, y el NCL sobre el eje horizontal, es de 4%. La significacin de esta tabla de muestreo en particular, se puede expresar en forma sencilla como sigue: Bajo estas condiciones de aceptabilidad, el consumidor estar seguro de que el 90% de los lotes que contengan un 4% de defectuosos ser rechazado. Luego para este plan en particular, la tolerancia de defectuosos en cl lote es de 4%, con un riesgo para el consumidor del 10%. Tablas NCA Se presentan las curvas CO para otras cuatro condiciones de aceptabilidad, estas curvas se asemejan en una condicin: Todas pasan por un punto cuya probabilidad de aceptacin sobre el eje vertical, es de 90% y el nivel de calidad aceptable lmite sobre el eje horizontal, es de 4%. La significacin de la construccin de esta tabla de muestreo en particular, es la siguiente: Bajo estas condiciones de aceptacin, los lotes que contengan el 4% de defectos estarn seguros de ser aceptados el 90% de las veces. Existe un 10% de riesgo del productor de que los lotes que coinciden con este nivel de calidad le sean rechazados. Por tanto, para este plan en particular, el nivel aceptable de calidad es del 4%, con un 10% o como riesgo para el productor. Para estas curvas CO, tanto cuando cl NCL y el riesgo del productor (a) y tambin el NCL y el riesgo del consumidor (p) estn especificados, el plan de muestreo esta completamente determinado cuando se toman muestras de tamao n. La necesidad de que n sea un entero requiere de la decisin de indexar o no el plan para mantener el riesgo (a) del plan o el riesgo (p). Para muestras dobles o mltiples (n1 , n2 -,,), la relacin entre estas muestras debe identificarse. Proteccin por el promedio de la calidad final Cuando se requiera una proteccin por el promedio de la calidad final (PCF), las tablas por el limite del promedio de la calidad final (LPCF) sern las que deban emplearse. Estas tablas aseguran a un fabricante que el porcentaje defectuoso promedio de la calidad final, deber ser igual o menor que un determinado nivel, pero para esto, se requiere que los lotes que sean rechazados bajo este plan, se inspeccionen 100% y que las unidades defectuosas contenidas en estos lotes, sean sustituidas o reparadas. La condicin del 4% de defectuosos tolerables en el lote, con n = 60 y c = 0, servir para explicar la forma del plan de muestreo por LPCF. Los lotes que contuvieran el 1% de malconformados se aceptaran el 56% de las veces. Por tanto, el 44% de los lotes se debern de inspeccionar 100%, y las unidades malconformadas que se encuentren sern sustituidas o reparadas. El promedio de la calidad despus de esta inspeccin, o PCF, para estos lotes, ser de 44% x 0% + 56% x 1% = 0.56%. Si se sometieran a inspeccin lotes que contengan el 1.5% de malconformados se ve que el 43% ser aceptado y el 57% de los lotes ser rechazado, para una inspeccin 100%; eliminando todos los malconformados el nuevo PCF ser de 43% >s16 < s16 1.5%,s16 o sea 0.645%. Para lotes presentados con 2% malconformados el PCF resulta de 0.64%. Este valor del PCF va siendo progresivamente mas pequeo para lotes con 2.5% de malconformados, 3% de malconformados, etctera.
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En esta figura se aprecia que el valor mximo para el promedio de la calidad final, bajo este plan, se obtiene para los lotes que se presenten a inspeccin y que contengan el 1.7% de malconformados. Con este valor del PCF sobre el eje vertical, (LPCF) resulta de 0.68% de malconformados. Muestreo sencillo, doble y mltiple Con cada uno de estos dos principales planes de muestreo estadstico puede efectuarse de la manera siguiente: Muestreo sencillo, es decir, decidir la aceptacin o el rechazo de un lote, de acuerdo con las unidades de una muestra tomada de ese lote. Muestreo doble, o sea, seleccionar una muestra de unidades del lote, y bajo determinadas condiciones, poder seleccionar una segunda muestra antes de aceptar o rechazar este lote. Muestreo mltiple, es decir, decidir sobre la aceptacin o el rechazo de un lote, de acuerdo con los resultados de varias muestras de unidades tomadas de ese lote. De los tres mtodos anteriores, posiblemente el muestreo doble es el mas generalizado por las siguientes razones: Comparacin entre el muestreo doble y el muestreo sencillo Psicolgicamente, la idea de poder dar a un lote de material una segunda oportunidad antes de rechazarlo, tiene un atractivo general. Por tanto, el muestreo doble ser mas fcil de vender a una factora. En el muestreo doble, se permite tomar una primera muestra de un tamao ms pequeo que el necesario para el caso de un plan de muestreo sencillo. Si el porcentaje de malconformados es bajo o muy alto en el material presentado a inspeccin, es posible que con mucha frecuencia se acepten o bien se rechazan los lotes de acuerdo con los resultados que se obtengan en esa primera muestra. Por tal motivo, el muestreo doble permitir reducir los costos de la inspeccin. Comparacin entre el muestreo doble y el muestreo mltiple 1. Los planes de muestreo doble son muy fciles de administrar, en comparacin con los planes de muestreo mltiple. La necesidad de estar seleccionando muestras sucesivas en una forma apropiada, puede requerir de un mayor control administrativo y operadores para la inspeccin mucho ms diestros. 2. En teora, a veces el muestreo mltiple puede dar lugar a una inspeccin total inferior a la del muestreo doble, para un determinado grado de proteccin, puesto que se requiere un tamao de muestra mucho mas pequeo. Sin embargo, en la prctica, la mayor complejidad del muestreo mltiple, en algunos casos, puede dejar la ventaja al muestreo doble, debido a su costo total. Esto se puede comprobar muy particularmente cuando el porcentaje malconformado en los lotes presentados sea muy bajo por ejemplo, 0.1% ; en esos casos, la cantidad que se requiere para el muestreo sencillo o para el muestreo doble, basndose en el promedio del proceso, resulta muchas veces la misma que para el muestreo mltiple. A pesar de la popularidad del muestreo doble, hay ciertos beneficios nicos para el muestreo sencillo y el muestreo mltiple. Muestreo sencillo El muestreo sencillo resulta ser el nico mtodo prctico de los planes de muestreo, cuando se trate de una produccin que circula por un transportador y donde fsicamente es posible seleccionar solo una muestra. Con lotes de material cuyo porcentaje de malconformados este muy cercano al NCA, el muestreo sencillo puede ofrecer una proteccin de inspeccin ms econmica que la del muestreo doble.
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Muestreo mltiple Cuando se pueden conservar bajos los costos administrativos, el muestreo mltiple permite menores costos de inspeccin, para determinados grados de proteccin, que con el muestreo sencillo o con el muestreo doble. Los nuevos mtodos que se han perfeccionado actualmente para simplificar el muestreo mltiple, como el muestreo computarizado, pueden dar lugar a una mejor eficiencia en la administracin de estos planes de muestreo. 3. El muestreo mltiple va de acuerdo con la forma en que normalmente hace la seleccin de la muestra un inspector. La naturaleza del producto y la forma como se presenta para su muestreo ya sea en transportador, en cajas apiladas una sobre otra, etc. son los factores que mas se deben tomar en consideracin. Puntualizando, la eleccin de un plan de muestreo, ya sea sencillo, doble o mltiple, depende de las condiciones particulares en que se vaya emplear se plan de muestreo. No se podr decir que alguno de los tres mtodos sea el mejor ; nicamente se podr considerar el mejor para determinadas condiciones de muestreo. El enfoque del muestreo para control del proceso Muchas piezas y materiales, antes de considerrseles como unidades terminadas, se tienen que someter a diferentes operaciones sucesivas de maquinado, de robotizado o de proceso. Frecuentemente los productos se ensamblan en las bandas transportadoras, donde se les agregan en forma sucesiva los subconjuntos y adems se practican varias operaciones sucesivas. Si se examinan los lotes de estas unidades para establecer su conformidad con las especificaciones nicamente despus de haber sido terminadas, es posible que se presente un gran numero de malconformadas. La tendencia preventiva del Control Total de la Calidad, ha hecho inevitable que se establezca un control del proceso sobre el material, durante el curso de su produccin efectiva, a pesar de cualquier procedimiento de aceptacin para examinarlas despus de su terminacin. Este muestreo para el control del proceso resulta esencial y ha sido aceptado en la industria desde hace tiempo. La prueba de que se ha tomado alguna accin en este sentido, es la existencia en los talleres de las llamadas patrullas de inspeccin o de inspectores volantes. En esencia, las tcnicas modernas del muestreo durante el proceso representan una forma mejor controlada y mejor planeada para las patrullas de inspeccin, que la que antes se haba seguido por muchos aos. La introduccin de estas tcnicas modernas del control del proceso ha tomado diferentes formas. Cuando se efecta una medicin real, la grfica de control por mediciones ha sido la tcnica ms efectiva para el control del proceso. Si se requiere una inspeccin pasa/no-pasa, las grficas de control en porcentaje defectuoso o malconformado tienen mayor aplicacin y las tablas de muestreo para control del proceso son las indicadas en particular. El tema que se expone a continuacin, es la descripcin de estas tablas de muestreo para control del proceso. Controlar estas piezas a intervalos frecuentes, regularmente programados. El objetivo de esta forma de comprobacin del proceso, es la de proporcionar una representacin continua de la calidad de las piezas que se van produciendo. Los planes que logran este objetivo, representan un equilibrio entre los costos de la inspeccin y la exactitud estadstica que se requiere para indicar la calidad de las piezas.
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Ese equilibrio da como resultado un plan por medio del cual, las muestras que se vayan tomando sean lo suficientemente representativas y los intervalos entre cada comprobacin estn lo suficientemente prximos, para que se pueda detener la produccin de piezas defectuosas, tan pronto como aparezcan en el proceso de manufactura, este es el principio fundamental sobre el cual se han diseado las tablas efectivas de muestreo para un control del proceso. En estas tablas se especifican: Una serie de programas de muestreo, cuando sea posible, con ndice de calidad que proporcionen un grado de riesgo dado. La frecuencia con que se deben de tomar esas muestras. Los procedimientos por seguir para complementar la tabla de muestreo; por ejemplo, los pasos para la aceptacin o el rechazo de lotes. Ms que unas tablas de muestreo para aceptacin, estas tablas para el control del proceso representan una transicin entre las circunstancias reales de una factora y la estadstica pura . Esta situacin resulta de la gran necesidad de reconocer dentro de los planes de control del proceso, puntos tan intangibles como la escrupulosa diligencia de los inspectores y operadores del taller, y tan tangibles como la estabilidad del proceso que se juzga. Como resultado, algunas tablas de muestreo para control del proceso representan solo un esfuerzo por colocar la inspeccin de taller sobre una base programada; algunas otras tablas se encuentran ms apegadas al procedimiento ideal del muestreo estadstico. Probablemente la principal diferencia entre las tablas de muestreo para control del proceso, se refiere al tipo de condiciones de produccin para las cuales se han diseado esas tablas. Se dispone de tres principales de tablas para el proceso y son aplicables para: Cuando las condiciones de la fabricacin, durante un determinado periodo de produccin un cuarto de hora, medio da permiten separar materialmente los lotes individuales, para fines de la inspeccin dei proceso. Por ejemplo, si se estn ranurando en una fresadora unos soportes, se pueden colocar dentro de una caja grande colocada al lado de la mquina, entre cada uno de los periodos de inspeccin. La produccin bajo aquellas condiciones cuando un flujo continuo de la produccin hacen imposibles separar materialmente la produccin de un determinado periodo de fabricacin. Los circuitos integrados fabricados en un proceso continuo dan un ejemplo de este caso. Cuando un lote de fabricacin, para propsitos de la inspeccin de proceso, se segrega automticamente durante la operacin de manufactura, como en el caso de la produccin de un lote de un producto qumico. Las secciones siguientes brindan algunas de las tcnicas del muestreo para control del proceso, las cuales se han desarrollado para cada una de las condiciones de produccin citadas antes. Tabla para control del proceso utilizable cuando la produccin se puede separar Un plan de control del proceso desarrollado inicialmente en la industria, ha de mostrado por si mismo su gran efectividad, cuando las condiciones permiten separar la produccin durante un determinado periodo, de la produccin durante otro perodo. Su objetividad primordial es el disciplinar las practicas de control bajo ciertas condiciones demandantes de produccin, algunas veces sin una determinacin estadstica totalmente precisa. En algunas operaciones de maquinado, como en perforado o roscado, se presenta la oportunidad de aplicar este plan. Esta fbrica utiliza las designaciones de defecto y defectuoso para identificar u las unidades que no cumplen los requisitos. El empleo de la tabla para muestreo en el control del proceso, comprende generalmente los siguientes pasos:
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Se establece el valor del NCA para la operacin o procesado en cuestin. Por lo general, se toma un solo valor para el NCA, el cual se aplica a todo el proceso y operaciones dentro del rea de manufactura. Con este procedimiento se sacrifica la exactitud en algunos casos particulares, pero tiene la ventaja de ser muy simple y adems muy econmico, lo cual compensa en muchos casos, su relativa falta de exactitud. Se determina el tamao de la muestra por el Anexo B, de acuerdo con el valor del NCA. Se calcula el promedio de produccin por hora de este proceso u operacin. Del anexo A, se toma la frecuencia con que se debe de hacer la comprobacin de las muestras. Se aplica el plan a la produccin real. Se separa el material producido entre cada comprobacin. A los intervalos marcados se va tomando del proceso la muestra del tamao que se requiere. Si se encuentra uno o ms defectuosos, se procede de inmediato la correccin del proceso. Despus de verificar una correccin, se contina el procedimiento del muestreo, o bien, se puede proceder en una forma severa durante cierto tiempo, si es que las condiciones ameritan que se tome tal accin. La seleccin de las unidades de la muestra del proceso de produccin, se puede realizar en tres formas: Se puede seleccionar la muestra al azar, del lote de piezas que se tienen separadas. Se puede tomar la muestra del flujo de piezas que se estn produciendo en el momento de inspeccionar este proceso. Se pueden combinar los procedimientos 1 y 2. La eleccin de cualquiera de estas tres alternativas depender de las condiciones particulares del proceso u operacin. Por ejemplo, en las operaciones repetidas de una troqueladora, en la que el proceso es relativamente estable durante periodos cortos de tiempo, pero que presenta tendencia debido al desgaste de la herramienta durante periodos largos, se puede controlar mejor con el empleo de la alternativa 2. La operacin de los taladros se ejecuta a veces por obrero poco entrenadas, o bien, con dispositivos de fijacin imperfectos y, por tanto, el proceso acusa muy poca tendencia, mientras que la falta de cuidado durante cortos perodos s puede afectar en forma importante; entonces este proceso se controla mejor usando la alternativa. La alternativa 3 solo representa un plan de avenencia que se debe emplear en muchos casos.
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Control del proceso cuando la produccin no se separa fcilmente En aquellas situaciones de produccin donde puede no ser practico el separar fsicamente los lotes, el proceso de muestreo debe ajustarse de acuerdo con esto. Los mismos principios bsicos discutidos en este captulo para planes de muestreo continuo CSP-1, CSP-2, CSP-3 y otros son tambin especialmente efectivos cuando se aplican a los objetivos de control del proceso en la produccin continua de partes y subensambles. Como ejemplos, se incluyen el procedimiento en una lnea de componentes electrnicos o el flujo hacia adelante en una banda de ensamble mecnico. Ross hizo una interesante adaptacin de este tipo de plan de control del proceso. Su plan esta diseado alrededor de las siguientes caractersticas: Un NCA de 2% con un riesgo del productor del 5%. Un porcentaje de tolerancia de defectuosos en el lote del 15% con un riesgo del cliente del 10%. Se muestran las caractersticas de operacin para este plan en particular y la curva de calidad media de salida asociada con ella. El programa de muestreo desarrollado bajo este plan requiere de la inspeccin de un flujo continuo, o secuencia, de 32 partes sin rechazo. Entonces se revisa una parte de cada 18 hasta que se encuentra un defecto. Cuando se encuentra un defecto, debe encontrarse nuevamente una nueva secuencia de 32 partes sin rechazo. Ya que este plan esta basado sobre la proteccin individual del lote del tipo NCA en vez de sobre la proteccin de la produccin en general, como en el plan LPCF de Dodge, no es necesario reemplazar las unidades defectuosas encontradas para mantener la exactitud estadstica del plan. Relacin entre muestreo para control del proceso y muestreo para aceptacin Siempre que se establezcan en una fbrica ambos planes, muestreo para control del proceso y muestreo para aceptacin, inevitablemente que surgen las siguientes preguntas: Por qu utilizar los dos tipos de tablas de muestreo? Por qu no se emplea una sola? No se traslapan las metas del control del proceso y del muestreo para aceptacin? No resultan econmicas las tablas de muestreo para aceptacin al emplearse en el control del proceso, como lo son las propias tablas de muestreo para control del proceso? No resulta una duplicacin antieconmica el esforzarse sucesivamente para emplear tanto los procedimientos de control de proceso como muestreo de aceptacin sobre las piezas que se producen en la misma rea de la factora y por el mismo producto? Analizaremos en su orden estas dos series de preguntas: 1. En sentido abstracto, por supuesto, los objetivos del control del proceso y las tcnicas del muestreo para aceptacin son muy similares. Ambas estn orientada a ayudar a la produccin de piezas satisfactorias y a la prevencin de produccin de material defectuoso; desde el punto de vista practico, sin embargo, el propsito logrado por las tcnicas del control del proceso es muy diferente del que se logra con las tcnicas del muestreo para aceptacin. La primera est desarrollada como una ayuda para el control de la calidad del material durante su proceso de fabricacin; en tanto que la segunda ayuda a determinar la aceptabilidad de los lotes de material ya terminado. Conviniendo en que el propsito rendido por las dos tcnicas es diferente, esto no representa la nica razn; la estructura en s de estas tcnicas es considerablemente diferente, y no es posible hacer un
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intercambio en todos los casos. A veces no es prctico y con frecuencia verdaderamente antieconmico, utilizar las tablas de muestreo de aceptacin para fines del control del proceso. Los tamaos de los lotes y los tamaos de las muestras, resultan a veces muy grandes y tambin resulta inadecuado el procedimiento requerido para la aceptacin o el rechazo. Por el mismo precedente, las tablas de muestreo para control del proceso no resultaran prcticas para su empleo en el muestreo de aceptacin, resultando antieconmicas. Los tamaos de los lotes y de las muestras son demasiados pequeos para la economa, y el procedimiento de aceptacin y de rechazo probablemente no ser aplicable. Dentro del programa de una fbrica, debe de existir un lugar para cada una de estas tablas, para el control de su calidad; el lugar de estas tcnicas no puede ser suplantado por la otra sin que se resientan prdidas en la economa y carencia de efectividad en el muestreo. En realidad s existe una duplicacin de esfuerzos antieconmica al utilizar en muchos casos, al mismo tiempo, tablas para el control del proceso y planes de muestreo para aceptacin, sobre las piezas producidas en la misma rea. Puede hacer justificacin por el empleo de ambas tcnicas, cuando se utilizen las tablas de muestreo para aceptacin como una comprobacin sobre la efectividad de un plan de control del proceso recientemente establecido. Tambin se justifica el empleo de procedimientos de aceptacin eventualmente, para realizar auditoras de los resultados de la calidad dentro de un rea en la que han estado en uso las tablas de muestreo para control del proceso. Sin embargo, tiene sus excepciones; por lo general, un fabricante no tendr necesidad de agregar a las tcnicas del control del proceso, las del muestreo de aceptacin, sobre las piezas de la misma rea de la fbrica. Las tablas del muestreo de aceptacin tienen su aplicacin mxima en el control de las piezas y materiales que se reciben de una fuente externa a la fbrica, sobre cuya produccin la fbrica tiene el mnimo de control. Las tablas de muestreo para control del proceso aportan su mximo valor cuando se emplean en las piezas y materiales de manufactura interna sobre los cuales la fbrica debe mantener un control completo. INTRODUCCIN A LA DOCUMENTACIN DE LA CALIDAD (ISO 9000) Con el advenimiento de las series de las normas de calidad iso 9000, y sus requisitos para un sistema de calidad documentado, muchos directores de empresas y fbricas Norteamericanas se han dado cuenta de que no posean sistemas de calidad documentados. Esta falta de documentacin pareciera ser una condicin tpica de muchas de las compaas estadounidenses. Por lo visto, los Estados Unidos han tenido xito sin tener que escribirlo todo, sin necesidad de llevar registros extensivos. Ahora confrontamos el reto de documentar que es lo que hacemos para mantener el nivel del xito. Cmo mantenemos la medicin calibrada y probamos el equipo? Cmo controlamos la introduccin de productos nuevos? Cmo revisamos los documentos de calidad? Cmo lo hacemos? Dnde se encuentran las instrucciones escritas para hacer cualquier cosa? Hoy da la implicacin en la mayora de las series de normas de calidad, ya sea internacional, nacional, o especfica del cliente es:
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SI LO HACE, ESCRBALO... SI LO ESCRIBE, HGALO !
SISTEMAS DE DOCUMENTACIN POLTICA: Un sistema completo de procedimientos y polticas documentadas servir a la funcin de calidad. Los principios estandarizados dirigirn la elaboracin de todos los documentos formales y afectaran su contenido. Se tendrn las definiciones acordes a los documentos relacionados, mismas que se reconocern y a las cuales se apegara la gente. ANLISIS DE DISTINTOS TIPOS DE DOCUMENTOS: Declaracin de visin Declaracin de misin Poltica de calidad Manual de calidad Procedimientos administrativos Procedimientos de operacin estndar
DECLARACIN DE VISIN: Una declaracin de visin, cuando se utiliza, est pensada para dar al lector una idea de donde se visualiza la compaa en cierto tiempo en el futuro. La posicin futura se describe con relacin al tamao, participacin de mercado, volumen de dinero, influencia pblica, o cualquiera de los muchos amplios criterios disponibles. La intencin implcita de la declaracin de visin es dar a la compaa una meta ambiciosa y describir al pblico, las cualidades de un personal administrativo ambicioso, intuitivo, de grandes alcances. La clave en una declaracin de visin es expresar un conocimiento visionario verdadero, con cierto grado de incertidumbre, las condiciones del futuro inmediato que contribuirn a los resultados a largo plazo. La visin debe ser verosmil, aunque extremadamente atrevida y sin lmites. La idea es inculcar en las mentes y los corazones de los empleados, el mismo estmulo de los propietarios de la compaa que hace la declaracin. Para mantener los xitos realizados en cualquier tarea de mejoramiento de la calidad, se debe estar listo, deseoso y capaz de cumplir con todas las normas de esta declaracin. Ejemplo de declaracin de visin: Dominaremos ms del 50% de participacin del mercado de nuestra mejor mercanca y atraeremos clientes a un ritmo dos veces mayor que el de nuestro competidor ms cercano DECLARACION DE MISION : Una declaracin de misin evala directamente la forma en que la compaa realizar el contenido de su declaracin de visin. Qu debe ocurrir para poder lograr lo que se pronostica? Cul es el trabajo, deber, objetivo o propsito de la compaa? Qu trabajos o tareas debe abarcar ese objetivo? Una declaracin de visin que describe el futuro, normalmente de 5 a 10 aos, deber apoyarse en direcciones positivas extrapoladas sobre pequeos incrementos de tiempo para poder hacer que la posicin pblica de la compaa adquiera un sentido de realismo. En este punto, tareas, trabajos, objetivos o metas no se detallan, pero se establecen como objetivos concisos. El cmo lo haremos? no se expresa en declaracin de misin.
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Ejemplo de declaracin de misin: Mejoraremos nuestro porcentaje de participacin de mercado en un 25% para finales del ao 20XX, con la medicin constante de nuestra posicin de participacin de mercado comparada con la de los lderes de la industria, el promedio de la industria, y nuestros diez principales competidores y con la respuesta adecuada y efectiva de los hallazgos del anlisis subsecuentes. POLTICA DE CALIDAD: Una poltica de calidad tiene el propsito de completar tanto la declaracin de visin como la de misin. Estos dos primeros documentos tan solo posicionan a la compaa en el futuro e identifica la forma en la que se debe alcanzar dicha posicin. Este documento establecer el marco de referencia para el conjunto completo de polticas de la compaa especficas a la actividad que se utilizarn en los procedimientos administrativos. Lo que se debe comunicar en la poltica de calidad es el hecho de que la compaa reconoce la existencia e impacto potencial de la falta de calidad. El pblico al leer la poltica de calidad de la compaa ,deber obtener una sensacin de alivio, seguridad y bienestar. Una poltica de calidad tambin tie la intencin de enviar un mensaje de apoyo y preocupacin a todos los empleados. Ejemplo de declaracin de poltica de calidad: Nunca se embarcaran productos que se sepan que estn defectuosos El mensaje en una poltica de calidad exitosa ser que la compaa no tolerase nada sino absolutamente lo mejor en lo que se refiere a su cliente y servicios o productos. MANUAL DE CALIDAD: Un manual de calidad contiene una serie de definiciones relacionadas con los procedimientos administrativos que se requieren en un sistema de calidad total. El propsito de un manual de calidad no es proporcionar detalles paso por paso sobre una tarea especfica. Se produce un gran debate y muchas diferencias de opinin acerca de que es exactamente lo que debe contener un manual de calidad. Es un manual que contendr elementos tales como: controles del proveedor, controles de materias primas, capacitacin, calificaciones de productos terminados, control estadstico de proceso, calibraciones de medicin, y otros. Los clientes particulares pueden especificar requisitos del sistema de calidad peculiares a sus propias necesidades, tales como mantener registros de calidad en trminos de tiempo, o el lmite de tiempo en el que se respondern las reclamaciones del cliente, o el mtodo por medio del cual se presentaran los datos de proceso. Estos requisitos especficos del cliente rara vez son un dolor de cabeza para el profesional de calidad capaz, a veces son una molestia, pero muy pocas veces son un problema importante. De hecho, en la mayora de los casos, si no es que en todos, se puede crear un sistema de calidad interno para resolver cualesquiera y todos los requisitos del sistema de calidad especficos al cliente, adems de cualquier norma del sistema de calidad nacional, internacional, o ambos reconocidos. Este enfoque influir sobre el sistema de calidad general y evitar que parezca que hay varios sistemas de calidad fragmentados. Una vez que se identifican determinan y/o se llegan a un acuerdo sobre todos los rasgos y caractersticas del sistema de calidad deseado. El manual de calidad no ensear, guiar o dirigir, simplemente informar. PROCEDIMIENTO ADMINISTRATIVO: Se basa en la estrategia, se dedica a examinar, analizar con minuciosidad y explicar que se requiere en la creacin de un manual de polticas y procedimientos eficaz, eficiente y fcil de usar.
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No permita que el miedo a dar detalles le impidan decir todo el procedimiento. Es mejor decir demasiado y superar las expectativas que mencionar solo lo suficiente y apenas satisfacerlas, o no explicar lo suficiente y no satisfacerlas en absoluto. PROCEDIMIENTO DE OPERACIN ESTANDAR: Son aquellos documentos con los que probablemente ya esta familiarizado ahora; procedimientos de pruebas de laboratorio, instrucciones de mezcla, instrucciones de instalacin, instrucciones de manejo, etc. Estas normas o requisitos se emplearn en el sistema de produccin diario. Algo que con claridad sea til a la persona que lo utilizara. Tiene muy poco contenido, poco detalle, para no consumir al lector, todas las instrucciones de trabajo estn all. En los procedimientos de operacin estndar se encuentran las instrucciones de algo tan comn como la secadora de manos instalada en un bao, lo mismo que sucede con las instrucciones que se dan en los cajeros automticos, lo cual representa un ejemplo de un procedimiento de operacin estndar, eficiente, efectivo y fcil de usar. NIVEL 1 DECLARACION DE VISIN: Proyeccin de la administracin sobre el lugar que ocupara la compaa en el futuro. DECLARACIN DE MISIN: Compromiso cuantitativo de administracin POLTICA DE CALIDAD: Posicin de la compaa en cuanto a la manera en la que la calidad afectar la bsqueda de la declaracin de misin. MANUAL DE CALIDAD: Recopilacin de posiciones de la compaa sobre requisitos del sistema de calidad especficas a la actividad. NIVEL 2 PROCEDIMIENTO ADMINISTRATIVO: Direcciones sistemticas para Satisfacer los requisitos del sistema de calidad especficos para la actividad NIVEL 3 PROCEDIMIENTO DE OPERACIN ESTANDAR: Instrucciones especficas a tal actividad o funcin (por ejemplo instrucciones de uso de equipo, de trabajo, al operador, programa de lotes, diagrama de flujo). SISTEMA DE GESTION Y ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD SERIE ISO 9000 Importancia y necesidad La globalizacin de los mercados y los mecanismos regionales de integracin plantean nuevos y fuertes desafos competitivos a todas las organizaciones y estn creando permanentemente nuevas condiciones para competir. La clave para alcanzar estos nuevos niveles de competitividad radica en la modernizacin
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de la tecnologa, la formacin del personal y el desarrollo de nuevas formas de organizacin y gestin de los procesos productivos. El nuevo enfoque integral de la calidad brinda un sistema de gestin que asegura que las organizaciones satisfagan los requerimientos de los clientes, y a su vez hagan uso racional de los recursos, asegurando su mxima productividad. Asimismo permite desarrollar en la organizacin una fuerte ventaja competitiva como es la cultura del "mejoramiento continuo" con un impacto positivo en la satisfaccin del cliente y del personal y un incremento de la productividad. Actualmente se puede asegurar que los mtodos de calidad estn siendo el pilar sobre el cual se apoya toda empresa para garantizar su futuro. La presin va en cascada y su fuerza es inevitable. Quin no est en proceso de normalizar su empresa, implantar un sistema de calidad y obtener la certificacin no tiene futuro. DEFINICIONES DE LAS NORMAS ISO La norma ISO 8402 define los trminos relacionados con los conceptos de calidad. Calidad: - La totalidad de las caractersticas de una entidad que le confieren la aptitud para satisfacer las necesidades preestablecidas. Sistema de gestin de la calidad: - Es una forma de gestin de una organizacin, centrada en la calidad, basada en la participacin de todos sus miembros y que apunta al xito a largo plazo a travs de la satisfaccin del cliente y a proporcionar beneficios a todos sus miembros y a la sociedad. Aseguramiento de la calidad: - Son todas las acciones planificadas y sistemticas necesarias para proveer la adecuada confianza de que un producto o servicio satisface determinados requerimientos de calidad. Calidad total: - Es hacer bien las cosas de primera instancia y mejorarlas continuamente. Hay que hacer las cosas bien sin gastar esfuerzo en rectificar, controlar, asegurar o modificar cosas mal hechas. LAS NORMAS DE LA SERIE ISO 9000 La International Standard Organization (ISO) ha elaborado las normas de la serie ISO 9000 para la gestin y el aseguramiento de la calidad. La primera edicin de las normas fue en 1987. Posteriormente, en 1994 se hizo una revisin de las normas lo mismo que en el ao 2000. La serie ISO 9000 se compone de las siguientes normas: ISO 9000: incluye directrices para la seleccin y utilizacin de las normas de la serie. ISO 9001: brinda los requerimientos exigibles a la organizacin para el aseguramiento de la calidad en las actividades de diseo, desarrollo, produccin, instalacin, inspeccin y servicio posventa. ISO 9002: determina los requerimientos exigibles para el aseguramiento de la calidad en las actividades de produccin, instalacin y servicio posventa. ISO 9003: establece los requerimientos exigibles para el aseguramiento de la calidad solo en las actividades de inspeccin y ensayos finales. ISO 9004: es una gua para la gestin de la calidad y elementos del sistema de calidad. Las normas complementarias de la serie son : ISO 8402: es una recopilacin del vocabulario utilizado en las normas de la serie. ISO 10011-1/2/3 : establecen criterios de auditoras, de calificacin de los auditores y de gestin de programas de auditoras, respectivamente.
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ISO 100013: es una gua para la elaboracin del manual de calidad a la organizacin De todas las normas de la serie, las nicas certificables son la 9001, 9002 y 9003. Por qu han tenido tanto xito estas normas? Las normas han sido adoptadas en mas de 110 pases, entre las razones de su xito se pueden mencionar: Son simples en su redaccin y de fcil interpretacin Son aplicables a cualquier tipo de organizacin Son certificables, esto es demostrable ante terceros Establecen un idioma comn entre cliente y proveedor, muy importante en las transacciones internacionales. DOCUMENTOS DEL SISTEMA DE CALIDAD Los documentos del sistema son: Normas y reglamentos aplicables a la actividad Manual de calidad Procedimientos generales Procedimientos especficos Las Normas y Reglamentos indican que se debe hacer. El manual de calidad es el documento que establece la poltica general de calidad. Detalla lo que se va hacer. Los procedimientos generales deben establecer cmo se desarrollan las actividades, quienes son responsables de los mismos y cules son los criterios de aceptacin y rechazo. Describen como se va hacer. Los procedimientos especficos, instrucciones detallan aspectos de los procedimientos generales. Detallan como se lleva a la prctica cada actividad. - Manual de Calidad - Instrucciones generales CERTIFICACIN El certificado de conformidad es un documento mediante el cual el organismo certificador, certifica que el sistema de calidad de una organizacin cumple los requerimientos de la norma de referencia. Este certificado se otorga luego de que el organismo certificador verifica, mediante una auditora, que la organizacin auditada cumple los requerimientos exigibles por la norma. Esto es, dispone de documentacin apropiada, y se da cumplimiento a lo establecido en la documentacin. El certificado debe contener la fecha de emisin, el perodo de validez y el plazo de las auditoras de revisin. Las empresas certificadoras que actan en nuestro pas son: IRAM, Det Norske Veritas, Lloyds Register Q.A., Bureau Veritas Q.I., entre otras. La serie ISO 9000 es, actualmente, el modelo ms difundido para el aseguramiento de la calidad, aplicable a organizaciones de diferentes tamaos y tipos de actividad. La certificacin de sistemas de calidad sobre la base de stas normas se ha impuesto en el comercio internacional y se ha convertido en barrera no arancelaria al comercio, de all la importancia de prestarle atencin. EL COSTO DE CALIDAD Qu es Costo de Calidad? No hay visin uniforme de lo que es costo de calidad y lo que debe ser incluido bajo este trmino. Las ideas acerca del costo de calidad han venido evolucionando rpidamente en los ltimos aos (1).
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Anteriormente era percibido como el costo de poner en marcha el departamento de aseguramiento de la calidad, la deteccin de costos de desecho y costos justificables. Actualmente, se entienden como costos de calidad aqullos incurridos en el diseo, implementacin, operacin y mantenimiento de los sistemas de calidad de una organizacin, aqullos costos de la organizacin comprometidos en los procesos de mejoramiento continuo de la calidad, y los costos de sistemas, productos y servicios frustrados o que han fracasado al no tener en el mercado el xito que se esperaba. Si bien es cierto que existen costos ineludibles, debido a que son propios de los procesos productivos o costos indirectos para que stos se realicen, algunos autores, adems de estas erogaciones, distinguen otros dos tipos de costos; el costo de calidad propiamente dicho, que es derivado de los esfuerzos de la organizacin para fabricar un producto o generar un servicio con la calidad ofrecida, el "costo de la no calidad", conocido tambin como el "precio del incumplimiento" o el costo de hacer las cosas mal o incorrectamente. Este ltimo lo definen como aquellas erogaciones producidas por ineficiencias o incumplimientos, las cuales son evitables, como por ejemplo: reprocesos, desperdicios, devoluciones, reparaciones, reemplazos, gastos por atencin a quejas y exigencias de cumplimiento de garantas, entre otros. Por otra parte, otros incluyen a ambos bajo el concepto de costo de calidad. Bajo esta ptica, los costos relativos a la calidad pueden involucrar a uno o ms departamentos de la organizacin, as como a los proveedores o servicios subcontratados, al igual que a los medios de entrega del producto o servicio. Esto significa que no estn exentas de responsabilidad las reas de ventas, mercadotecnia, diseo, investigacin y desarrollo, compras, almacenamiento, manejo de materiales, produccin, planeamiento, control, instalaciones, mantenimiento y servicio, etc. De ah que, en la medida en que vea ms ampliamente el costo de calidad, depender su importancia y peso especfico dentro de la administracin de un negocio o su impacto en los procesos de mejoramiento tendientes a la calidad total. Por qu es importante el Costo de Calidad? El costo de la calidad no es exclusivamente una medida absoluta del desempeo, su importancia estriba en que indica donde ser ms redituable una accin correctiva para una empresa. En este sentido, varios estudios, autores y empresas sealan que los costos de calidad representan alrededor del 5 al 25 % sobre las ventas anuales. Estos costos varan segn sea el tipo de industria, circunstancias en que se encuentre el negocio o servicio, la visin que tenga la organizacin acerca de los costos relativos a la calidad, su grado de avance en calidad total, as como las experiencias en mejoramiento de procesos. Alrededor del 95% de los costos de calidad se desembolsan para cuantificar la calidad as como para estimar el costo de las fallas. Estos gastos se suman a valor de los productos o servicios que paga el consumidor, y aunque este ltimo slo los percibe en el precio, llegan a ser importantes para l, cuando a partir de la informacin que se obtiene, se corrigen las fallas o se disminuyen los incumplimientos y reprocesos, y a consecuencia de estos ahorros se disminuyen los precios. Por el contrario cuando no hay quien se preocupe por los costos, simplemente se repercuten al que sigue en la cadena (proveedor-productor-distribuidor-intermediario-consumidor), hasta que surge un competidor que ofrece costos inferiores. Muchos de nosotros hemos presenciado cuando por ejemplo un Comercio devuelve al proveedor mercanca daada o en mal estado, y el proveedor diligentemente la acepta para su reemplazo; en lo que no siempre recapacitamos, es en que, el costo de esas devoluciones, que implica el regresar o destruir esas mercancas, el papeleo y su reposicin al Comercio, lo pagamos finalmente todos los clientes. La medicin de costos de calidad?
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Generalmente la medicin de costos de calidad se dirige hacia reas de alto impacto e identificadas como fuentes potenciales de reduccin de costos. Aqullas que permiten cuantificar el desarrollo y suministran una base interna de comparacin entre productos, servicios, procesos y departamentos. La medicin de los costos relativos a la calidad tambin revela desviaciones y anomalas en cuanto distribuciones de costos y estndares, las cuales muchas veces no se detectan en las labores rutinarias de anlisis. Por ltimo, y quizs sea el uso mas importante, la cuantificacin es el primer paso hacia el control y el mejoramiento. Costos, Calidad, Inversiones y Mejoramiento. Existe una alta relacin entre costos, calidad, inversiones y mejoramiento, especialmente mejoramiento de la calidad. De ah que la clasificacin de costos mas utilizada est referida fundamentalmente a tres categoras: prevencin, valoracin o cuantificacin y fallas/fracasos. Las ventajas de esta particular categorizacin son, primeramente que estn universalmente aceptadas; segundo, cubre la mayora de las clases de costos, y tercero, la ms importante, suministra un criterio generalizado que ayuda a precisar de que costo se trata, en donde se ubica y si es relacionado con la calidad. Con el propsito de favorecer una acercamiento mayor a las decisiones de negocios, a esta clasificacin, se han sumado otros elementos a ponderar, como son: los proveedores, la propia empresa y los consumidores. Muchos de los costos posventa y postgaranta, pueden ser incluidos bajo estos rubros. Estas clasificaciones son enunciativas, mas no exhaustivas, ya que los costos de calidad siempre estarn en funcin del propsito al que responden. En este sentido lo recomendable es que los costos que se identifiquen propicien la accin y la toma de decisiones que deriven en el mejoramiento continuo especialmente de los productos, procesos, servicios y proveedores. A fin de auxiliar en la identificacin de las categoras principales, a continuacin se presentan de manera desagregada.
COSTOS DE PREVENCIN Son el costo de todas las actividades llevadas a cabo para evitar defectos en el diseo y desarrollo; en las compras de insumos, equipos, instalaciones y materiales; en la mano de obra, y en otros aspectos del inicio y creacin de un producto o servicio. Se incluyen aquellas actividades de prevencin y medicin realizadas durante el ciclo de comercializacin, son elementos especficos los siguientes: Revisin del diseo . Calificacin del producto. Revisin de los planos. Orientacin de la ingeniera en funcin de la calidad. Programas y planes de aseguramiento de la calidad. Evaluacin de proveedores. Capacitacin a proveedores sobre calidad. Revisin de especificaciones. Estudios sobre la capacidad y potencialidad de los procesos. Entrenamiento para la operacin. Capacitacin general para la calidad. Auditoras de calidad a mantenimiento preventivo.
COSTOS DE VALORACIN O CUANTIFICACIN DE LA CALIDAD Se incurre en estos costos al realizar: inspecciones, pruebas y otras evaluaciones planeadas que se usan para determinar si lo producido, los programas o los servicios cumplen con los requisitos establecidos. Se incluyen especificaciones de mercadotecnia y clientes, as como los documentos de ingeniera e informacin inherente a procedimientos y procesos.
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Son elementos especficos los siguientes: Inspeccin y prueba de prototipos. Anlisis del cumplimiento con las especificaciones. vigilancia de proveedores. Inspecciones y pruebas de recepcin. Actividades para la aceptacin del producto. Aceptacin del control del proceso. Inspeccin de embarque. Estado de la medicin y reportes de progreso.
COSTOS DE FALLA/FRACASO Estn asociados con cosas que no se ajustan o que no se desempean conforme a los requisitos, as como con los relacionados con incumplimientos de ofrecimientos a los consumidores, se incluyen todos los materiales y mano de obra involucrada. Puede llegarse hasta rubros relativos a la prdida de confianza del cliente. Los rubros especficos son: Asuntos con el consumidor (reclamos, demandas, atencin de quejas, negociaciones, etc.). Rediseo. Ordenes de cambio para Ingeniera o para Compras. Costos de reparaciones. Aplicacin de garantas.
COSTO DE CALIDAD/PRECIO DEL INCUMPLIMIENTO. Otra forma de ver el costo de calidad se denomina precio del incumplimiento: lo que cuesta hacer las cosas mal. Bajo este enfoque los gastos del precio del incumplimiento comprenden: Reproceso. Servicios no planificados. Repeticiones de la computadora. Excesos de inventario. Administracin ( o manejo) de quejas. Tiempo improductivo. Rehacer lo elaborado. Devoluciones.
En sntesis, el precio del incumplimiento es el costo de desperdicio del tiempo, dinero y esfuerzo. Es definitivamente un precio que no es necesario pagar. TCNICAS DE CLCULO. Existen algunas tcnicas para calcular el costo de la no calidad o el precio del incumplimiento. Entre las ms importantes estn: Partidas contables. Precio por persona Mano de obra asignada. Precio por defecto. Desviacin de lo ideal.
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Partidas Contables: Esta tcnica utiliza la lista de cuentas o el libro mayor de contabilidad de la empresa, la divisin o el departamento, para localizar las cuentas que representan el costo de hacer las cosas mal. Por ejemplo en el caso de un banco, seran costos por crditos incobrables, en otro tipo de empresas, seran los pagos por incapacidades derivadas de accidentes de trabajo. Precio por Persona: Esta tcnica se utiliza bsicamente para calcular el costo de tener puestos cuya nica actividad esta en funcin de corregir o enmendar lo defectuoso. Tal es el caso de administradores o personal que atiende las quejas y reclamaciones, puestos destinados a efectuar reprocesos, entre otros. Mano de Obra Asignada: Comprende el clculo de las horas-hombre y otros gastos que implica una tarea especficamente dirigida a la deteccin y/o correccin de defectos o errores. Por ejemplo: El costo del tiempo empleado para rastrear errores. El costo del tiempo empleado para encontrar un defecto o una falla. El costo del tiempo empleado en explicar a un proveedor los problemas encontrados en el material suministrado. Cuando se utiliza esta tcnica para calcular el costo por mano de obra, es importante considerar todas las erogaciones, incluyendo prestaciones y otros gastos generales relacionados con el empleo de dicho personal. Precio por Defecto: Esta tcnica es particularmente til cuando hay mltiples incidentes. El precio por defecto implica tomar el costo promedio de un incumplimiento y despus multiplicarlo por el nmero de incumplimientos. Un ejemplo del precio por defecto sera determinar el costo promedio que implica la captura de informacin de pedidos de un cliente y despus multiplicarlo por el nmero de recapturas o correcciones por errores en la captura inicial. Desviacin de lo Ideal: La desviacin de lo ideal puede utilizarse para comparar cunta energa o materia prima est consumiendo un proceso actualmente, contra la cantidad para la que estaba diseado consumir. A continuacin detallamos un listado de los conceptos ms usuales de costos de no calidad: Administracin de quejas. - Ausentismo. - Aviso de cambios de ingeniera. Costo por perjuicio. - Costo por reclamaciones de los clientes. Cuentas incobrables. - Cuentas por cobrar vencidas. - Demandas por incumplimientos. Desperdicios. - Devoluciones. - Energa desperdiciada. Errores de diseo. - Errores de facturacin. - Errores de impresin. Errores de perforista. - Errores de procesamiento de datos. Exceso de inventario. - Fletes especiales. - Garantas. Mantenimiento correctivo. - Mermas. - Multas y recargos. Reconciliacin de cuentas. - Rediseos. - Repeticiones de la computadora. Separar lo bueno de lo malo. - Servicios no planificados. - Tiempo improductivo. Tiempo extra no planificado. - Otros, Etc. Consideraciones finales.
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A medida que se profundiza en el costo de la calidad inevitablemente se tiene que avanzar en tres mbitos: 1. La naturaleza del sistema contable de la compaa, a fin de que las cuentas utilizadas respondan a los requerimientos de informacin para la calidad. 2. La identificacin de todos los costos asociados con la funcin de calidad as como los reportes paralelos que apoyan a otras funciones. 3. El concepto de un ptimo para los costos de calidad. Bajo esta orientacin, las dos fases ms convenientes de un programa de mejora de costos de calidad seran las siguientes: a) Estimar los costos de calidad de un momento dado, a fin de utilizar la informacin para justificar un programa de mejora de costos de calidad, y reduccin de sus propios costos. b) Medir los costos de calidad y difundirlos, buscando que su conocimiento por parte de los directivos estimule la toma de decisiones y la conciencia de aqullos que deben ser evitados. GLOSARIO DE TIPOS DE COSTOS DE CALIDAD MS USUALES (2) Costos por fallas internas. Desechos. Prdida neta en mano de obra y materiales resultante de defectos que no pueden ser utilizados ni reparados econmicamente. Trabajos de reelaboracin. Costos de corregir defectos a fin de hacer los productos aptos para el uso. A veces esta clase de costos es ampliada para incluir operaciones extras creadas para resolver una epidemia de defectos o suplementos especiales en las piezas, previstos para fines similares. Doble ensayo. Costo de la segunda inspeccin o ensayo de los productos que han tenido que ser reelaborados o reparados. Tiempo de paro. Costo de las instalaciones paradas a consecuencia de defectos (p. e., mquinas impresoras rotativas paradas debido a rotura de papel, aviones parados debido a la no fiabilidad). Prdidas de rendimiento. Costos por rendimientos bajos en procesos que los podran tener ms altos mejorando los controles. Incluye el "sobrellenado" de envases (que van a clientes) debido a la variabilidad en el equipo de llenado y medicin. Gastos de disposicin. Esfuerzo requerido para determinar si los productos no conformes son utilizables y decidir su disposicin final. Costos por fallas externas. Atencin de reclamaciones. Todos los costos de investigacin y atencin de quejas justificadas atribuibles a productos o instalacin defectuosos. Material devuelto. Todos los costos asociados a la recepcin y sustitucin de productos defectuosos devueltos a los proveedores. Gastos de Garanta. Todos los costos implicados en el servicio a los clientes de acuerdo a los contratos de garanta. Concesiones. Costos de negociaciones hechas a clientes debido a productos fuera de norma que son aceptados por el cliente como tales. Incluyen prdidas en ingresos debido a productos degradados para la venta como de "segunda".
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Costos de Valoracin. Verificacin de la recepcin. Costo de determinar la calidad de los productos de los proveedores, sea por inspeccin a su recepcin, por inspeccin en origen u otros mtodos de vigilancia. Inspeccin y Prueba. Costos de controlar la conformidad del producto a todo lo largo de su proceso de fabricacin, incluyendo la aceptacin final y el control de embalaje y expedicin. Incluye los ensayos de vida til, ambientales y de fiabilidad. Tambin ensayos hechos por exigencia del cliente antes de enviar el producto a ste. Mantenimiento de la precisin del equipo de prueba. Incluye el costo operativo del sistema que mantiene calibrados los instrumentos y equipo de medicin. Materiales y servicios consumidos. Incluye el costo de los productos consumidos en las pruebas destructivas, materiales consumidos, cuando sean importantes. Evaluacin de existencias. Incluye los costos de probar productos almacenados en destino o en los propios almacenes para evaluar su posible degradacin. Costos de Prevencin. Planificacin de la calidad. Se incluye aqu la amplia gama de actividades que forman colectivamente el plan general de calidad de la compaa, planes de inspecciones, de fiabilidad, el sistema de datos, manuales y procedimientos, etc. Revisin de nuevos productos. Incluye la correccin de propuestas de ofertas, evaluacin de nuevos diseos, preparacin de programas de prueba y experimentacin y otras actividades de calidad asociadas con el lanzamiento de nuevos diseos. Adiestramiento. Costos de programas de adiestramiento para lograr y mejorar los niveles de calidad, no importa que departamento sea el que reciba el adiestramiento. Control de proceso. Incluye aquella parte del control de procesos realizada para lograr la adecuacin al uso, separada del logro de productividad, seguridad, etc. (Esta separacin a menudo es difcil). Obtencin y anlisis de datos de calidad. Informes de calidad. Incluye el trabajo de resumir y proporcionar informacin sobre calidad para la media y alta direccin. Proyectos de mejora. Incluye el trabajo de estructurar y desarrollar programas de evolucin a nuevos niveles de realizacin. Por ejemplo: programas de prevencin de defectos, programas de motivacin, etc. GERENCIAMIENTO DE LA CALIDAD TOTAL (TQM) Definicin: Si bien no existe una definicin ampliamente aceptada de TQM, hay un conjunto de caractersticas que, una vez delineadas, pueden emplearse para esbozar una definicin. Este conjunto abarca cinco elementos clave: Prioridad para mejorar la calidad y la satisfaccin del cliente, en especial a travs de la prevencin de problemas. Compromiso generalizado, apoyado por una capacitacin considerable del personal en tcnicas bsicas de gestin de calidad y de anlisis / mejora de procesos, junto con una comunicacin y su misin, visin, objetivos y desempeo.
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Numerosas (y continuas) mejoras adicionales de los procesos, predominantemente logradas a travs de ideas generadas y apoyadas por el amplio compromiso de los empleados y decisiones basadas en informacin. Compromiso y apoyo considerables y permanentes de la gerencia mxima. Pensamiento a largo plazo; es decir, estar dispuesto a esperar de tres a cinco aos por un cambio en la cultura de la compaa y mejores (pero no especificados) resultados generales. OBJETIVOS Provocar una toma de conciencia en relacin a la realidad: contextual, organizacional y de los sistemas de informacin, frente a la temtica de la calidad. Disear una propuesta compatible con las necesidades emergentes de las organizaciones de negocios, comprometidas con la calidad total. Definir un sistema de costos de la calidad total, las correspondientes tcnicas de medicin y anlisis, y asimismo la implementacin pertinente. Desarrollar un set de herramientas contables y de gestin que permitan un monitoreo eficiente y eficaz de la calidad total. ALCANCES Los anlisis desarrollados y las propuestas planteadas a lo largo del presente trabajo se limitan a los aspectos consignados dentro de los objetivos ya referidos anteriormente, obvindose la reiteracin de conceptos conocidos y suficientemente tratados por la pertinente literatura tcnica. Consecuentemente, el anlisis que nos ocupa no descalifica ni desconoce todos aquellos aspectos vinculados con la calidad total que no son abordados por exceder el mbito ya referido. HIPOTESIS DE TRABAJO Los supuestos bsicos que definen el punto de partida de la temtica bajo estudio son los siguientes: Se verifica una creciente competencia, tanto en el escenario nacional como en el internacional, que demanda de las organizaciones de negocios una mayor productividad, la productividad en las empresas es en buena medida funcin del nivel de calidad total imperante en las mismas. La implementacin y seguimiento de la gestin de la calidad total suele encontrar dificultades por la ausencia de una adecuada infraestructura de informacin y de un eficiente sistema de monitoreo, el adecuado replanteo del punto que antecede hace a la vialidad o no de las organizaciones de negocios que buscan proyectarse hacia el horizonte futuro. PASOS A SEGUIR El diseo de un sistema de informacin contable y de gestin para contribuir al proceso continuo de calidad total involucra los siguientes pasos: CONSTRUCCION DE LA FILOSOFIA DE LA CALIDAD TOTAL: FASES Toma de conciencia en relacin a la calidad total. Organizacin preliminar y planeamiento del horizonte. Implementacin y puesta en marcha del proceso. Extensin del proceso de mejoramiento a nivel de empresa. Evolucin y madurez.
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DESARROLLO DE UN SISTEMA DE COSTOS DE LA CALIDAD TOTAL Areas de inters. Atributos relevantes. Plan de cuentas. Costos de la calidad: de prevencin y de apreciacin o verificacin. Costos de la no calidad: de fallas internas y de fallas externas. IMPLEMENTACION DEL SISTEMA Fase informativa. Coordinacin Directiva. Desarrollo de una prueba Piloto. Extensin a nivel empresa. Monitoreo de costos. TECNICAS CUANTITATIVAS DE MEDICION DE LA CALIDAD Y EL DESEMPEO Introduccin del control estadstico de la calidad. Identificacin de las reas de inters y los problemas claves de la organizacin. Definicin cuantitativa de los problemas. Anlisis de las causas generadoras de los desvos respecto de los estndares. Canalizacin de mejoras permanentes en la calidad total a partir de los controles continuos. MONITOREO DE LA CALIDAD TOTAL A TRAVES DE LOS RESULTADOS Pilares bsicos: eficiencia, efectividad y productividad. Definicin de los atributos bsicos del tablero de comando. Ingeniera de la informacin. Batera de indicadores de gestin. Retroalimentacin. ANALISIS SITUACIONAL Dentro del tema que nos ocupa, el reconocimiento de la realidad vigente da cuenta de una serie de severas restricciones que bloquean la adecuada implementacin, puesta en marcha, funcionamiento y control de los modelos de calidad total en la empresa. Concretamente: Se aprecia frecuentemente, dentro de las organizaciones de negocios, una subestimulacin de los costos de la no calidad o de la mala calidad. Resulta poco habitual la evaluacin de la ecuacin costo-beneficio, a nivel de: los costos de prevencin y de apreciacin, por un lado, y de los de fallas por el otro. Se verifica frecuentemente una peligrosa super-simplificacin de la realidad al restringir el anlisis y el control de la calidad a una sola faceta del negocio: la manufactura. Prevalece un enfoque eminentemente cuantitativo en materia de calidad. Se detecta la ausencia de mediciones y registraciones contables por cada categora de ese tipo de costos. Existe una fuerte tendencia hacia los controles masivos y terminales, en relaciona la calidad. Se desarrolla un planeamiento tradicional de resultados a alcanzar, el cual acusa en la prctica empresarial falencias a nivel de: una falta de coherencia entre los objetivos globales y a largo plazo de la
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empresa con las metas operacionales, una falta de consideracin de alternativas flexibles y una ausencia de un posterior control continuo. Se plantean modelizaciones de procesos y resultados a travs de mtodos deterministas que niegan los importantes niveles de incertidumbre o riesgo que suelen plantear en el terreno fctico. Operan sistemas informticos de gestin y control de resultados totalmente anacrnicos, que inhiben el ejercicio de un adecuado monitoreo de la calidad.
FASES DEL DESARROLLO DE LA FILOSOFIA DE LA CALIDAD TOTAL
FASE
DESARROLLO DE ACTIVIDADES
ASPECTOS CRITICOS
Toma de conciencia en Anlisis de Experiencias relacin a la Calidad Total Evaluacin Diagnstica Educacin Informacin Organizacin Preliminar Informacin Global Y Planeamiento del Comunicacin Horizonte Capacitacin y Entrenamiento Implementacin y Informacin Puesta en Marcha Capacitacin de los Coordinadores Prueba Piloto Crculos de Calidad Difusin Extensin del Proceso Informacin de Mejoramiento a nivel Capacitacin Continua Empresa Crculos de Calidad Evolucin y Madurez Gerencia Democrtica Cobertura total (interna y externa)
Polticas de calidad
Direccin Planificacin Evaluacin Adhesin de la Direccin Trabajo en Equipo Normalizacin Control de la Calidad Organizacin Capacitacin Costos de la Calidad Control de la Calidad total Investigacin y descentralizacin Administrativa
ENFOQUE DE LA TQM La TQM no es la panacea. No acta directamente sobre los componentes principales del xito como posicionamiento competitivo, marketing, estructura organizativa y estrategias polticas; tampoco respalda una gestin agresiva de costos. Otra deficiencia importante es que su enfoque prescripto del cambio organizativo resulta ineficaz en la mayora de las situaciones, en especial donde las organizaciones requieren una mejora significativa y rpida. Como resultado, el TQM puede ser peligroso para la salud de una compaa, especialmente a nivel operativo, y los conceptos de TQM suelen ser primordiales para el xito de las industrias lderes. Asimismo, los esfuerzos de TQM, reducimos proporcionalmente, a menudo resultan eficaces cuando se los emplea a nivel de la gerencia intermedia. Por ende, la tarea del gerente es saber qu TQM y mejora de calidad puede y no puede llevar a cabo, y cundo aplicar herramientas especficas. Los sistemas de calidad total estn cambiando la forma de relacionarse de las empresas, ya no alcanza con abastecer a un cliente, hoy se requiere el compromiso demostrable hacia la calidad. Por esto se ha redefinido el concepto de calidad y ya no es ms una "aptitud para el uso " sino un acuerdo entre las partes denominado "cumplir con los requerimientos". TQM es una nueva herramienta gerencial para el manejo de negocios basada en una profunda orientacin de toda la organizacin hacia los clientes, conociendo en detalle los procesos y los costos de la calidad.
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EL CONCEPTO DE CALIDAD Una definicin objetiva y universal de "Calidad", es la de Phill Crosby: Calidad es Cumplir con los Requerimientos. Requerimientos quiere decir una relacin biunvoca (cliente-proveedor) que establecen entre s, y de comn acuerdo el cumplimiento de pautas o especificaciones acerca de los bienes o servicios que sern provistos. Si ambas partes coinciden en que las condiciones establecidas son posibles de cumplir, entonces se ha establecido un contrato de calidad. La calidad definida de esta manera solo establece expectativas y cumplimientos tanto por parte del proveedor como del cliente. Especificaciones y requerimientos significa no slo caractersticas fsicas, sino que tambin incluye todas las expectativas implcitas; otra consecuencia es que los requerimientos se cumplen o no se cumplen, trminos como buenas, mala, alta o baja; carecen de sentido. Existen dos sistemas de gestin gerencia: CONTROL DE CALIDAD Es un anlisis A Posteriori del proceso de elaboracin del producto final antes de entregarlo al cliente. En esta mecnica la responsabilidad del cumplimiento recae sobre los inspectores y no en toda la organizacin. Es lo mismo para el trabajador hacer las cosas correctas o incorrectamente, en todo caso otra persona se encargara de ver s esta bien o mal. GARANTIA DE CALIDAD Es un sistema de gestin diseado para controlar las actividades en todas las etapas, para asegurarse que el cliente reciba productos que se ajusten a las especificaciones pautadas. Aqu se prioriza la participacin de cada uno de los miembros de la organizacin en el proceso de calidad aplicando un eficaz (TOM), y permitiendo reducir los costos de no-conformidad generando ventajas competitivas. ; sostenibles ! EL SISTEMA DE CALIDAD Cmo podemos producir calidad? CONTROL: se encuentran los errores cometidos durante el proceso, se los evala y corrige con inspecciones, auditorias, tests. PREVENCION: Un cambio de filosofa basada en detectar las oportunidades que producen los errores, tomando acciones correctivas sobre las causas. Significa pensar, planear y analizarlos procesos identificando las causas de potenciales errores tomando acciones correctivas, la prevencin requiere la participacin de todos los elementos de la organizacin para la eliminacin de errores. Las consecuencias son las siguientes: las no conformidades son infrecuentes, y si aparecen son investigadas y eliminadas permanentemente, se reducen los costos de operacin, se aumenta la sensibilidad de los clientes y podemos adquirir una ventaja competitiva sostenible. NORMA DE DESEMPEO Ningn error es aceptable, por lo que la norma de desempeo esperada para cualquier proceso es CERO DEFECTO. Esta regla, si bien es difcil de alcanzar, debe ser tomada en cuenta como una actitud hacia nuestro desempeo, algo que nos ayuda en nuestro proceso de mejoramiento continuo de la calidad. Una norma como esta establece claramente lo que se espera de cada uno de los miembros de la organizacin; no cometer ni dejar cometer errores, lo que se espera de cada uno es lo siguiente hacer las cosas bien la primera vez, y siempre. Hacer las cosas bien significa cumplir con los requerimientos
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establecidos, la primera ves significa que hemos adoptado las medidas preventivas necesarias del caso; siempre debemos tener la actitud del cero defecto. GESTION DE CALIDAD TOTAL (TQM) TQM es un sistema planificado que permite a travs de las diferentes normas implementar y Ilevar adelante medidas para el mejoramiento continuo de la calidad en todas las arreas del negocio. Se caracteriza por la constante adaptacin de todas las actividades con el propsito de cumplir con la premisa bsica de "Hacer las cosas bien la primera vez". TQM va mucho ms all del cumplimiento con el cliente, de la fiabilidad del producto, se enfoca hacia un cambio organizacional buscando el liderazgo en calidad. La clave de todo esto es el manejo y desarrollo de los recursos humanos, mediante la educacin y el entrenamiento de todo el personal. Tambin exige el compromiso de la mxima gerencia, en ellos recae la obligacin de implementar y hacer explcitos y tangibles las condiciones y los objetivos de estos programas. LOS CLIENTES. CLIENTE EXTERNO: El concepto clsico de cliente, la persona a quien la organizacin le ofrece los bienes o servicios que produce. CLIENTE INTERNO: Dentro de la empresa tambin se realizan transacciones en las que individuos o sectores ofrecen a otros un servicio para continuar la cadena productiva. Estas definiciones permiten extender el concepto de "cumplir con los requerimientos" dentro de la organizacin. La primera parte de un sistema de calidad es la identificacin clara de los requerimientos de los clientes. El cliente externo es el motor del sistema de calidad, por lo que hay que dar los siguientes dos pasos: 1. Identificar los requerimientos del cliente externo. 2. Asegurarse que los procesos internos producen el cumplimiento de los requerimientos a costo mnimo. Los requerimientos de los clientes se traducen en especificaciones a las que podemos clasificar como Duras o Blandas. ESPECIFICACIONES DURAS: Son las propiedades que deben ser cumplidas por el producto: Tamao, peso, Envase, Plazos, precio, Soporte tcnico, etc. ESPECIFICACIONES BLANDAS: Caractersticas soft del producto y sirven para mejorar las relaciones comerciales con el cliente y aumentar su lealtad. se las denomina blandas porque no quedan escritas en ningn contrato pero representan algo muy valioso en la satisfaccin del cliente. COMPRENDER LAS ACTIVIDADES Dentro de la empresa las actividades estn compuestas por una serie de cadenas de proveedores y clientes, si se quiere que el proceso de calidad se realice correctamente es imprescindible y esencial la identificacin y el cumplimiento de los requerimientos en cada una de estas etapas. La mecnica a seguir sera describir el proceso como una secuencia ordenada de tareas tal cual lo ofrece un diagrama de flujo, que nos permitir entender el movimiento y detectar las tareas innecesarias. LOS COSTOS DE LA CALIDAD
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El objetivo de TQM es asegurarse que se produzcan bienes o servicios que cumplan con los requerimientos de los clientes a un costo mnimo. Son costos de calidad aquellos en que la empresa incurre en el cumplimiento de los requerimientos de los clientes, lo que demuestra que hacer las cosas bien desde el principio es negocio. SISTEMAS DE GESTION DE LA CALIDAD SGC se trata de un sistema controlado y documentado con procedimientos, diseados para asegurarse que slo se sirven a los clientes productos o servicios que cumplen con sus necesidades. El principio bsico de estos sistemas es que la calidad no puede ser solo probada en un producto, descartando los defectuosos, sino que debe ser diseada en la propia empresa. Los SGC se enfocan primariamente a las actividades de produccin, comercializacin, no considerando las reas de administracin y Staff, las que s son tratadas cuando se ingresa a un entorno TQM. Esto se articula a travs de la implementacin de normas tipo las ISO 9000, cuyas ventajas son: Aumento en la satisfaccin y lealtad del cliente. Reduccin de los costos, al eliminar los errores. Aumento de la competitividad y de la rentabilidad como consecuencia de la mejora en los costos. SISTEMAS DE CALIDAD ISO 9000 ISO (International standards Organization) Las Iso establecen los lineamientos para el aseguramiento de la calidad tanto internos como externos a las organizaciones. El aseguramiento interno permite que la gerencia obtenga la mxima la confianza en que la calidad deseada esta siendo obtenida. El aseguramiento externo ofrece al cliente el sistema de calidad del proveedor que le garantiza que el producto suministrado satisface los requerimientos de calidad acordados. Las normas ISO se dedican a desarrollar procedimientos y mtodos que permitan conseguir la fiabilidad tcnica del producto, dejando sin evaluar otros sectores de la organizacin, como por ejemplo los departamentos de Marketing, Finanzas. Los TQM estn dirigidos a corregir todos los procesos empresariales y hacer que participen todas las reas en alcanzar el objetivo de calidad, en este caso las normas ISO actan como un subsistema de todo el TQM. CONCLUSIN La Calidad Total es entonces un sistema que tiene como nico objetivo la plena satisfaccin de las necesidades del cliente, no admitiendo ningn margen de error evitando de esta forma la no conformidad. En su implementacin involucra en un alto grado de responsabilidad y sin excepcin a toda tarea realizada y a cada individuo relacionado con la empresa, desde un operario de produccin hasta un proveedor, desde una secretaria hasta el mismo cliente. Es sin duda la mejor herramienta competitiva, ya que ofrece una garanta de cero errores, cero desperdicios, tasas de un cien por ciento de primeras pruebas aprobadas y una infinidad de productividad. Claro que existen varios factores a tener en cuenta a la hora de implementar este sistema con xito. Es indispensable poseer una visin amplia al asegurarse de que nuestras acciones en aras de la calidad se basan en la realidad del mercado y por sobre todo en el punto de vista del cliente. Por otro lado podemos agregar que la calidad tambin depende de las expectativas, ya que el cliente compra "Respuestas a sus Necesidades" y no un producto o servicio. Por lo tanto cuando un cliente elige a una organizacin como proveedor, tiene en cuenta las impresiones sobre sta organizacin (basadas en la relacin que existe entre sus propias expectativas y su desempeo). Un ejemplo claro de esto es la eleccin de un proveedor de medicina
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prepaga, dnde prima no slo la relacin directa costo beneficio del producto, sino tambin la informacin con que se cuenta como referencias (es preferible un proveedor sobre otro, incluso cuando los costos sean iguales, slo porque uno est "mejor visto" que el otro). Al adquirir el producto el cliente adquiere tambin cada aspecto de la experiencia de hacer negocios con la empresa, en suma, busca la calidad total de la transaccin. Esto es as porque si bien al principio al cliente no le interesa el desempeo de cada funcin, si ser importante para l al momento de necesitar un servicio al margen del producto ya adquirido (uniformidad en la transaccin total). Por ejemplo, al contemplar las ofertas existentes en el mercado para abrir una cuenta de ahorro, el cliente evala no slo el costo del servicio a contratar sino tambin las posibilidades que existen de ampliar el servicio en un futuro, e incluso la existencia de incentivos extras (sorteos, descuentos, planes especiales para clientes); entonces pueden optar por una cuenta con gastos fijos por sobre otra con gasto "cero". Pero el objetivo de toda empresa, ms all de satisfacer las necesidades de sus clientes, es lograr superarlas. Entonces la definicin de Calidad Total como cubrir las expectativas no es igual a superarlas, es una parada importante pero no es el destino final. Viendo las cosas desde la perspectiva del cliente, lo que importa es el valor, la relacin de lo que recib con lo que me costo. Este valor es el que va a superar las expectativas del cliente y no el hecho de la mayor calidad del producto, ya que sta no es una cuestin de grado sino de se tiene o no se tiene calidad. El mayor o menor grado de superacin de expectativas lo va a generar el valor agregado que depositemos en el producto. Por lo tanto para obtener un lugar en el mercado actual no hay que detenerse en la Calidad Total, hay que seguir avanzando para asegurarnos la lealtad de nuestros clientes actuales y el logro de los potenciales. Para alcanzar este objetivo existen las llamadas Normas de Desempeo, segn estas normas ningn error es aceptable, por lo que la norma de desempeo esperada para cualquier proceso es CERO DEFECTO. Si bien es un objetivo difcil de conseguir, debe ser tomado como una actitud hacia nuestro desempeo, algo que nos ayuda en nuestro proceso de mejoramiento continuo de la calidad. Una norma como sta aclara en forma explcita lo que se espera de cada uno de los miembros de la organizacin; no cometer ni dejar cometer errores. Lo que se espera de cada uno es lo siguiente: Hacer las cosas bien la primera vez, y siempre. Hacer las cosas bien significa cumplir con los requerimientos establecidos. La primera ves significa que hemos adoptado las medidas preventivas necesarias del caso. Siempre debemos tener la actitud del cero defecto. Mejorar en forma permanente siempre.
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INTRODUCCIN A LA INVESTIGACIN DE MERCADOS.

La investigacin de mercado es la recopilacin, registro y anlisis sistemtico de datos relacionados con problemas del mercado de bienes y servicios. Para nuestros fines, hay cuatro trminos que necesitamos incluir en esa definicin. Estos son: 1. 2. 3. 4. Sistemtico Objetivo Informacin Toma de decisiones
Por consiguiente, nosotros definimos investigacin de mercados como un enfoque sistemtico y objetivo hacia el desarrollo y provisin de informacin aplicable al proceso de toma de decisiones en la gerencia de mercadeo. Lo de sistemtico se refiere a la necesidad de que el proyecto d investigacin est bien organizado y planeado. La objetividad implica que la investigacin de mercados se esfuerza por ser imparcial e insensible en la realizacin de sus responsabilidades. El objetivo primordial de la investigacin de mercados es el suministrar informacin, no datos, al proceso de toma de decisiones, a nivel gerencial. Los estudios relacionados con la investigacin de mercados pueden clasificarse como bsicos o aplicados n naturaleza. La investigacin bsica busca extender los lmites del conocimiento, en relacin con algn aspecto del sistema de mercadeo. Los estudios o investigaciones de la investigacin aplicada estn interesados en facilitarles ayuda a los gerentes para que tomen mejores decisiones. Estos estudios estn dirigidos hacia situaciones especficas de la organizacin y determinarlos por los requisitos del proceso de toma de decisiones. Una caracterstica deseable para la investigacin bsica, es que se realizada en una forma detenida y completa. En el caso de la investigacin aplicada, la minuciosidad de la investigacin est de acuerdo con las necesidades de informacin que tenga la persona que toma la decisin. Tipos de Investigacin: Investigacin exploratoria. Es apropiada para las primeras etapas del proceso de toma de decisiones. Este tipo de investigacin se disea con el objeto de obtener una investigacin preliminar de la situacin, con un gasto mnimo en dinero y tiempo. Est caracterizada por su flexibilidad para que sea sensible a lo inesperado y para descubrir ideas que no se haban reconocido previamente, resulta apropiada en situaciones en las que la gerencia est en busca de problemas u oportunidades potenciales de nuevos enfoques, de ideas o hiptesis relacionadas con la situacin; o desea, una formulacin ms precisa del problema y la identificacin de variables relacionadas con la situacin de decisin. El objetivo de la Investigacin Exploratoria es ampliar el campo de las alternativas identificadas, con la esperanza de incluir la alternativa mejor. Investigacin concluyente. Suministra informacin que ayuda al gerente a evaluar y seleccionar la lnea de accin, el diseo de la investigacin se caracteriza por procedimientos formales. Esto comprende necesidades definidas de objetivos e informacin relacionados con la investigacin. Algunos de los posibles enfoques de investigacin incluyen encuesta, experimentos, observaciones y simulacin.
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Investigacin de desempeo y mi notoria. Es el elemento esencial para controlar los programas de mercadeo, en concordancia con los planes. Una desviacin del plan puede producir una mala ejecucin del programa de mercadeo y/o cambios no anticipados en los factores de situacin. PROCESO DE INVESTIGACIN DE MERCADOTECNIA Para poder realizar efectivamente un proceso de investigacin, es esencial anticipar los nueve pasos del proceso. Etapas del Proceso de Investigacin. Establecer la necesidad de informacin Especificar los objetivos de investigacin y las necesidades de informacin Determinar las fuentes de datos Desarrollar las formas para recopilar los datos Disear la muestra Recopilar los datos Procesar los datos Analizar los datos Presentar los resultados de la investigacin
El primer paso de la investigacin es, sin lugar a dudas, establecer la necesidad que existe para elaborar la informacin de la investigacin de mercados. El investigador debe entender, claramente, la razn por la cual se necesita la informacin. Se debe establecer la necesidad de determinada informacin sobre la investigacin, es una de las fases criticas y difciles del proceso de investigacin. Los objetivos de investigacin responden a la pregunta Por qu se est llevando a cabo este proyecto? Comnmente se establecen por escrito. Las necesidades de informacin deben responder a la pregunta Por qu se necesita una informacin especfica para poder lograr os objetivos? Puede considerarse como una enumeracin detallada de los objetivos de la investigacin. El siguiente paso es determinar si los datos pueden conseguirse actualizados de las fuentes internas o externas de la organizacin. Si los datos pueden conseguirse de fuentes internas o externas, el siguiente paso ser recopilar nuevos datos. El contenido del formato en que se recopilen los datos depender de que los datos se recopilen por medio de entrevistas o de la observacin. El proceso mediante el cual se desarrollan los formatos para recopilacin de datos, por medio de entrevistas, es ms complejo; la redaccin de las preguntas, la secuencia de las preguntas, la utilizacin de preguntas directas en contraposicin a las indirectas y el formato en general del cuestionario son muy importantes. El primer asunto que debe tenerse en cuenta, al disear la muestra, es el de determinar quin o qu es lo que se va a incluir en la misma. Se necesita una definicin clara sobre la poblacin de la que se va a tomar la muestra. El siguiente paso concierne al mtodo que se utiliz para seleccionar la muestra. Estos mtodos pueden clasificarse de acuerdo con su procedimiento, esto es respecto a si l es probabilstico o no probabilstico. Con mtodos probabilsticos, cada elemento de la poblacin tiene una oportunidad conocida de ser elegido para la muestra. Los no probabilsticos incluyen un muestreo aleatorio-simple, un muestreo en grupo y un muestreo estratificado. El tercer asunto se refiere al tamao de la muestra. El tamao apropiado de la muestra depende de muchas consideraciones. Estas oscilan desde formulas estadsticas precisas para determinar el tamao de la muestra, hasta consideraciones generales relacionadas con el costo, el valor y la exactitud de la informacin necesaria, para la toma de decisiones. El proceso de recopilacin de datos es crtico ya que, generalmente, comprende una proporcin grande del presupuesto destinado a la investigacin y una gran porcin del error toral, en los resultados de la
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investigacin. La seleccin, el entrenamiento y el control de los entrevistadores es esencial, en los estudios efectivos de investigacin de mercados. Una vez que se han registrado los datos, comienza su procesamiento. Esto incluye las funciones de edicin y codificacin. La edicin comprende el repaso de los formatos en los cuales se han recopilado los datos en relacin con la legibilidad, la consistencia y su inclusin total. La codificacin abarca de categoras por respuestas o grupos de respuestas, con el fin de que puedan utilizarse numerales para representar las categoras. Hay tres formas de anlisis: el univariado, el bivariado y el multivariado. EL univariado se refiere al examen de cada una de las variables, por separado. El objetivo es lograr una descripcin ms concienzuda del grupo de datos. EL bivariado se refiere a la relacin que existe entre dos variables, mientras que el anlisis multivariado comprende el anlisis simultaneo de tres o ms variables. El objetivo del anlisis bivariado y el multivariado es primordialmente explicativo. Los resultados de la investigacin se dan a conocer al gerente, mediante un informe por escrito y una presentacin oral. El resultado debe presentarse en un formato sencillo y enfocado hacia las necesidades de informacin de la situacin de decisin. DEFINICIN DEL PROBLEMA Y OBJETIVOS DE INVESTIGACIN. La definicin del problema est determinada por las correcciones que se desean realizar en la empresa de bienes o servicios. Se encuentra determinado por los objetivos que se quieren alcanzar. Se debe responder a las preguntas: Estamos donde queremos estar?, Se estn cumpliendo los objetivos de corto, mediano o largo plazo?, al obtener respuestas negativas, por medio de diferentes mtodos se puede lograr un visualizar un problema factible de resolver. Un mtodo muy usado es el de las 5 Ps. Por qu fue rechazado el producto? Fallaron los engomados, Por qu fallaron los engomados? Estaban mal colocados, Por qu estaban mal colocados? Se tiene problemas con la maquina, Por qu hay problemas con la mquina? Se movieron las bandas reguladoras de presin, Por qu fallaron las bandas de presin? Falta de Mantenimiento; Obteniendo que la falta de mantenimiento es un problema que es esencial y que es factible solucionar. La importancia del aspecto de la definicin del objetivo, radica en que es necesario plantear los objetivos de la investigacin, establecer un punto de partida para analizar los problemas de la empresa y valorar los beneficios que aqulla aportar. Es necesario recordar que el objetivo no es solamente la solucin de un problema especfico, sino tambin la elaboracin de normas o guas generales que ayuden a la empresa en la solucin de otros problemas. Los objetivos deben ser tan especficos como limitados. Una de las grandes causas de insatisfaccin con la investigacin es lo que se refiere a objetivos especificados en una forma vaga o bien expresados de manera exageradamente optimista, y que, por tanto difcilmente se alcanzan. Decidir respecto a los objetivos de investigacin requiere, en primer termino, comprender el tipo de investigacin que se est realizando. La clasificacin ms comn comprende desde lo explorativo (que asume que no se tiene ningn concepto preconcebido) hasta lo causal (que asume formas especficas de cmo una o ms variables influyen en una o ms de las otras variables.
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PLANIFICACIN DE LA INVESTIGACIN DE MERCADOS Determinacin del objetivo Determinar o plantear los objetivos representa establecer un punto de partida para analizar los problemas de la empresa y valorar los beneficios que de sta se obtendr. Es necesario que la persona encargada de esta actividad como puede ser el ejecutivo de mercadotecnia deber ser una persona capacitada, abierta, creativa, metdica, que sabe escuchar, pensar y analizar las situaciones que se le presenten. El objetivo se visualiza como una elaboracin de normas o guas generales que ayuden a la empresa en la solucin de otros problemas, por lo que simplemente se puede ver al objetivo de investigacin de mercados como aquel que esencialmente aporta informacin y que responde a las siguientes frases que se describen en el siguiente ejemplo: Una empresa quiere llevar a cabo una investigacin de mercado y quiere responderse la pregunta acerca del porqu unos de sus productos ha aumentado considerablemente sus ventas, para plantear su objetivo se frmula lo siguiente: Voy a obtener informacin de los clientes, de las personas que hacen el producto, del personal que vende el producto. Me allegar informacin para: Conocer el motivo por el cual las ventas del producto han subido. Voy a conocer como se fabrica el producto, cual es su proceso de envasado y de su venta. Debo de saber que tipo de clientes es el que lo consume. Voy a evaluar los costos que conlleva todo el proceso. Voy a identificar que oportunidades hay para hacer que ese mismo producto se mantenga en constante aumento de ventas. Es muy importante tomar esto en cuenta, ya que la investigacin de mercados no va a modificar, lanzar, reposicionar o disear algo, lo nico que se va a obtener de dicha investigacin es informacin que ser entregada al ejecutivo de mercadotecnia para que tome las decisiones que le permitan cumplir con los objetivos mercadolgicos planteados. Tambin se hace necesario plantearse los objetivos mercadolgicos los cuales consisten en lanzar un nuevo producto al mercado, reposicionar una marca, modificar el envase, disear la campaa de comunicacin y todas estas deben de responder a una estrategia de mercadotecnia. Despus de que se han formulado los objetivos tanto mercadolgicos como de investigacin, se proceder a detallar toda la informacin especfica que se desea obtener, se debe hacer de forma muy desglosada, para que permita obtener la informacin detallada de la cuestin por resolver. El planteamiento de los objetivos especficos u operacionales es la base para el diseo del cuestionario y sirve de gua para llevar a cabo la investigacin de mercados y cuando se ha planteado dichos objetivos, se procede a la investigacin preliminar. Investigacin preliminar La investigacin preliminar es la obtencin de conocimientos bsicos sobre un tema; requiere determinar las necesidades de investigacin con el objeto de evitar errores y encontrar soluciones viables a cualquier problema que se presente y se le conoce tambin como investigacin exploratoria o sondeo de mercado. Delimitado el problema se decidir el tipo de estudio a desarrollar y la forma a llevarlo a cabo. La mayora de los estudios se realizan por medio de sondeos de opinin mediante encuestas, por ello se utiliza esta tcnica para analizar las fases del estudio; aunque existen muchas tcnicas ms. El objetivo principal es el de verificar que la informacin que se obtenga sea til y sirva para tomar decisiones o cuando menos sea la base para redefinir el objetivo y proceder al planteamiento de la investigacin de mercados concluyente.
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La investigacin preliminar es la recopilacin de informacin de antecedentes del negocio y de su medio ambiente, a travs de entrevistas con individuos ajenos a la compaa como puede ser un consumidor. La investigacin preliminar consiste en obtener las opiniones acerca de los productos o servicios en el mercado y las condiciones en que se encuentran en pequea escala preferentemente. El ejecutivo puede usar diversas fuentes para obtener la informacin necesaria, por ejemplo cuestionarios, cintas grabadas, entre otros, y lo ms importantes es que la investigacin preliminar permite identificar las hiptesis. Formulacin de hiptesis Se entiende por hiptesis como una suposicin susceptible de ser comprobada. muchas veces al estar planeando una investigacin suponemos la solucin al conflicto por resolver o las situaciones que estn dando pie a esta problemtica. Estas hiptesis deben de ser aceptadas o rechazadas cuando se concluya la investigacin. Una vez planteada nuestra hiptesis, se planear la investigacin formal o concluyente para despus proceder a elaborar el proyecto de investigacin, que se someter a la aprobacin de la empresa a la cual se le va a llevar a cabo la investigacin de mercado, con el objeto de afinar perfectamente los puntos referentes a los objetivos, la metodologa, etc. Una vez que el ejecutivo de mercadotecnia ha tomado la decisin de realizar la investigacin concluyente y de acuerdo con el tipo de estudio o informacin que se desee, toca a la empresa decidir si se realiza la investigacin internamente o si se contratan los servicios de una agencia especializada. Lo ms conveniente es que se contraten los servicios de una empresa especializada y es muy importante que el encargado de mercadotecnia dentro de la empresa proporcione a la empresa o persona que va a elaborar la investigacin, toda la informacin posible para que se realice una buena planeacin de la misma; en la medida de que se disponga de mayor informacin, la planeacin de la investigacin ser ms efectiva. Para conseguir lo anterior es necesario elaborar una requisicin o solicitud de investigacin de mercados. Requisicin o solicitud de investigacin de mercados. Normalmente una requisicin de este tipo debe de contener la siguiente informacin: Persona y/o compaa a quien se solicita. Persona y/o departamento que solicita. Fecha de solicitud. Nmero de requisicin. Datos generales del producto o servicio. Situacin base: Antecedentes generales del producto o servicio (Fecha de lanzamiento, etapa en que se encuentra dentro de su ciclo de vida, participacin de mercados, etc.) Situacin mercadolgica de la cuestin que se quiere solucionar; es decir, el objetivo base del estudio, y las razones por las cuales es necesario llevar a cabo la investigacin. Pblico objetivo: Edad, Nivel socioeconmico y sociocultural, localizacin urbano o rural, etc. Zonas o ciudades donde se realizar el estudio. Material disponible (en el caso de llevar a cabo pruebas del producto, evaluacin de anuncios, de envases, etc.) Decisiones que se tomarn de base en los resultados, segn se verifique o no la hiptesis: Decisiones inmediatas, alternativas de accin. Fecha en que se requiere el estudio.
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RECOPILACIN DE DATOS La fase de recopilacin de datos es normalmente un perodo de espera del investigador. Despus de especificar qu es lo que se debe hacer, el investigador hace un parntesis y permite que el proveedor trabaje. Esto puede representar un error, mantenerse en contacto con el proveedor ayuda tanto al control de calidad como a proporcionar conocimientos que con frecuencia no se obtienen de los resultados sumarizados. Asimismo, la fase de recopilacin es una oportunidad de intentar o probar y seleccionar los procedimientos necesarios cuando los datos estn disponibles. Se considera crucial probar por anticipado un procedimiento antes de proseguir con una muestra mayor. Tambin se considera deseable correr una prueba piloto de 50 a 100 sujetos tpicos. Esto prueba si el procedimiento funciona en sujetos dentro de la poblacin objetivo (universo) y si los datos tienen alguna variabilidad. Una pregunta clave en cualquier estudio es: Quin ser objeto de estudio? Si una compaa industrial tiene cuatro clientes importantes, entonces se justifica una muestra de los cuatro. Sin embargo, respecto a un producto de consumo, es obvio que existen muchos clientes como para incluirlos a todos en un estudio, por tanto, se debe seleccionar una muestra para representarlos. 1 Cul es la poblacin objeto? La pregunta requiere especificar quines son los sujetos de quienes usted desea obtener informacin 2 Cuntos habrn de muestrearse? La pregunta se refiere a negociar la precisin 3 De qu manera se habrn de contactar los sujetos? La mayor parte de los estudios utilizan contacto personal, el contacto por telfono o el correo. 4 De qu manera habrn de seleccionarse puntos de muestra de la poblacin objetivo (universo)? Esto constituye otra decisin de restriccin presupuestal, y la seleccin de puntos de muestra comprende desde la seleccin totalmente al azar, hasta mtodos diseados para garantizar la representacin de grupos clave para facilitar los procedimientos de muestreo. Una de las primeras preguntas que se hacen es quin habr de realizar el trabajo? Luego debe considerarse la cuestin de quin trabajar en ello, tanto de parte de la compaa como proveedor. La cantidad de dinero que se debe gastar tiene un efecto determinante en el tipo de estudio que se seleccione. Si bien, en teora, la cantidad de dinero presupuestado debe ser el resultado de un anlisis de un valor probable de la informacin, en la practica, muy probablemente, habr de ser una cifra predeterminada. Mtodo de recoleccin de datos y diseo del cuestionario. Una encuesta es una tcnica concreta de aplicacin del mtodo cientfico que tiene como finalidad el anlisis de hechos, opiniones y actitudes mediante la administracin de un cuestionario a una muestra de poblacin. Para realizar las encuestas utilizadas se pueden emplear diversos mtodos: ENCUESTA POR CORREO Consiste en enviar los cuestionarios por correo y se solicita a los destinatarios su remisin una vez cumplimentados. Las ventajas de este tipo de encuesta son: costo reducido, no necesita desplazamiento; rapidez de realizacin; se consigue llegar a sitios ms inaccesibles; mayor sinceridad en las respuestas al darlas annimamente; y no existe ninguna influencia por parte del entrevistador. Por el contrario presenta grandes inconvenientes: bajo porcentajes de respuestas; escasa representatividad de las respuestas (pues solo representa la poblacin cuidadosa y responsable); lentitud
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en su recepcin; y por ltimo las respuestas no son exclusivamente personales, pueden ser asesoradas e inspiradas. Por ello se suele emplear en casos especficos con pequeos y homogneos universos (ej.suscriptores de revistas, a miembros de un colegio oficial...). ENCUESTA TELEFNICA Se realiza llevando a cabo la entrevista va telefnica. Ventajas: economa de su coste y rapidez de realizacin. E inconvenientes: falta de representatividad y de sinceridad en las respuestas. Se emplea casi exclusivamente en el control de medios de comunicacin (radio, televisin, etc.). ENCUESTA PERSONAL Es la ms usada en la prctica. Consiste en una entrevista personal y directa entre entrevistador y persona encuestada. As se consigue disipar dudas, aclarar respuestas. Sin embargo, sus inconvenientes son elevado coste, laboriosidad y duracin, y el riesgo de influir en las respuestas por el entrevistador. Elegido el tipo de estudio y el sistema de encuesta a emplear, se debe confeccionar el cuestionario, que es el medio entre el investigador y el problema a resolver. La redaccin del cuestionario, difcil tarea, ha de confeccionarse con una idea clara de los objetivos, pues tras la tabulacin de sus respuestas se obtendrn los datos precisados para solucionar el problema. Qu requisitos debe cumplir un cuestionario? Interesante, proponiendo los temas y redactando las preguntas de forma que estimule el inters del encuestado. Sencillo, los encuestados deben entender la pregunta sin confusiones. Preciso, sin preguntas superfluas. La entrevista ha de ser completa, sin que sea demasiado larga para no aburrir al encuestado. Concreto, evitando en lo posible las evasivas, siendo prudentes. Esta idea de la concrecin es la que aconseja referirse siempre a la ltima compra (ej.- mejor preguntar cunto le dura un paquete? que Cuntos paquetes se fuma al mes?). Discreto. Esto obliga a una redaccin que pregunte sin ofender. Un ejemplo prctico es preguntar de forma indirecta (ej.- Cunto cree que gana un administrativo?, a un administrativo). Formas distintas de plantear las preguntas del cuestionario Preguntas cerradas o dicotmicas, en las que slo puede responderse s o no. De mltiple eleccin, aquellas que sugiere las respuestas por las que se ha de optar. Ej.- Cundo toma caf? a) en el desayuno, b) despus de comer, c) a cualquier hora, d) no toma caf. Abiertas o libres, en las que encuestado expresar libremente su opinin. Preguntas filtro, para controlar la veracidad de las respuestas o el sentido de escalonamiento de una a otra. De clasificacin, para sealar por orden de preferencia las sugerencias que se ofrecen. Como nota sealar que es conveniente realizar un pre-test del propio cuestionario, con la finalidad de comprobar posibles ambigedades o errores.
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Una vez realizado el cuestionario el siguiente paso es determinar el universo sobre el que ha de investigarse. Consiste en acotar la poblacin a la que se dirigir el estudio dependiendo del enfoque comercial del producto (ej.- golosinas para nios, nios: espaoles de ambos sexos entre 6 y 14 aos; tebeos para nios, nios que sepan leer y con edad inferior a 15 aos...). Cuando se trabaja con universos muy numerosos, resulta imposible entrevistar a todos. Para resolver el problema se emplea la teora del sondeo. Esta teora nos permite conocer aspectos del universo a travs de una pequea muestra del mismo. La estadstica responde a esta suposicin con la llamada ley de los grandes nmeros. Segn Bernouilli cualquiera que sea el grupo de objetos, extrado de otro grupo ms importante, tender a presentar las mismas caractersticas que el grupo mayor. Eleccin de la muestra. A travs del clculo estadstico se puede obtener la dimensin del universo, en funcin de la precisin deseada. Es importante establecer unos criterios de eleccin de muestras que nos permita encontrar las mismas con un alto grado de representatividad de tal modo que se pueda atribuir al universo las caractersticas encontradas en la muestra. Estadsticamente, la representatividad de la muestra exige que todos los componentes del universo tengan la misma probabilidad de figurar en la muestra. Respetando este principio, se citan algunos criterios de eleccin de muestras: 1) Mtodo de las muestras por azar: se trata de sortear entre todos los componentes del universo, aquellas personas que van a formar parte de la muestra calculada. As, se obtiene la mayor representatividad posible, pero en la prctica este mtodo presenta dificultades: Imposibilidad de poder relacionar a todo el universo en una lista. Coste y confeccin de esas listas. Inconvenientes que presentan la obligada entrevista a las personas seleccionadas. Por sus inconvenientes es utilizado casi exclusivamente por institutos de carcter oficial. Una forma de simplificar el mtodo sera la utilizacin de rutas aleatorias (se sortean zonas geogrficas). 2) Mtodo de las cuotas estratificadas: Consiste en asignar unas determinadas cuotas a los entrevistadores en las que se concretan las condiciones de las personas a entrevistar. Para ello se necesita conocer la estratificacin del universo para, respecto a ella, elaborar la de la muestra. Parmetros de estratificacin son el sexo, edad, estado civil, nivel de renta, respecto a las regiones o hbitat, rural o urbano,... El mtodo tiene sin embargo importantes inconvenientes: En la realizacin, el entrevistador tiene que ir preguntando indiscretamente. Posible sesgo debido a la eleccin del entrevistador. 3) Mtodo de las muestras mixtas: se trata de aplicar diversos criterios al mismo tiempo en un universo, por ejemplo mezclando los criterios geogrficos de mbito nacional y los hbitat rurales y urbanos. Tambin se puede tras la estratificacin utilizar rutas aleatorias. En la investigacin preliminar es importante que el ejecutivo obtenga informacin tanto de la compaa como de fuentes externas para analizar la situacin, esta informacin se obtiene del S.I.M. Mediante la informacin y su anlisis, el ejecutivo conocer las causas y efectos de los problemas y se dar una idea real de la situacin. Adems de la tcnica de investigacin ya estudiada, la encuesta, contamos en la actualidad con toda una gama de mtodos y tcnicas especiales apropiadas para resolver problemas especficos de marketing en el campo de la publicidad, la motivacin del consumidor, en la investigacin de segmentos concretos. Aqu nos centraremos en las ms extendidas, analizaremos pues los:
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Mtodos de investigacin ajenos al sondeo por encuesta Para conseguir una informacin que no poseemos, o se pregunta al que la conoce o se observa el comportamiento de las personas en lugar de preguntarles. El mtodo de observacin directa consiste en contemplar la conducta de los consumidores en los puntos de compra (tiendas, grandes almacenes, supermercados, cafeteras) y sacar consecuencias. Se observan sus actitudes, sus palabras, sus gestos, movimientos, ... La ventaja es que se reconocen sus actos, en lugar de aceptar sus opiniones. Este mtodo se aplica solamente en la prctica a problemas muy concretos, pero su principal dificultad reside en que su realizador debe ser alguien capacitado para sacar consecuencias de lo que ve, es decir, una persona preparada que sepa sintetizar toda aquella informacin, los detalles elocuentes que permitan reajustar con acierto nuestra poltica de mercado. La experimentacin consiste en provocar la conducta del consumidor para estudiar sus reacciones y actos. Un experimento podra consistir en preparar diversas opciones de compra de u mismo producto en los puntos de venta, con la finalidad de obtener cual de ellos tiene mayor aceptacin. As las dudas sobre el color o material del envoltorio las podemos disipar efectuando una prueba real con los dos o ms tipos de envoltorios que preparamos, para que sea la estadstica de ventas la que decida la eleccin. Otro experimento puede ser, para descubrir la eficacia de una campaa publicitario, realizarla a travs de medios locales en una determinada ciudad piloto, que tiene unas caractersticas similares al mercado nacional(en Espaa, Zaragoza, Alicante) Entre sus inconvenientes destacan: El retraso que sufre el lanzamiento nacional. Se alerta a la competencia. Adems, esta es una tcnica pensada ms para grandes empresas, debido a su gran coste y problemas de realizacin, que para PYMES o autnomos con pequeos negocios. Tcnicas cuantitativas del mercado El marketing tiene una doble faceta de aplicacin: la humana del consumidor, en la que lo ms interesante de conocer son los aspectos cualitativos ( gustos del consumidor, razones por las que prefiere cerveza de barril a la de botella...); y por otra parte, la faceta fsica de la distribucin y la venta, en la que lo que interesa es la cuantificacin de los datos, como en el caso de los stocks de nuestro producto en el mercado, velocidad de consumo, volumen de la competencia, precios medios del mercado, El aspecto fsico exige pues una cuantificacin, que no es fcil de obtener por los mtodos tradicionales de la encuesta. El ciclo clsico del consumo pasa por tres puntos: EMPRESA------DISTRIBUCIN-----CONSUMO En la empresa la medida se descarta porque exigira una transferencia de datos entre las empresas lo cual es inviable en condiciones normales. Por ello los mtodos de cuantificacin de mercado se centran en los dos puntos ltimos del ciclo del consumo. Entre los muchos existentes se analizan los siguientes: BARMETROS DE MARCAS Se centra en el consumo, a travs de encuestas al consumidor. Mediante preguntas sobre la ltima compra efectuada se llega a cuantificar el consumo por marcas y la frecuencia de compra, obtenindose as la cuantificacin del mercado y la participacin en l de las marcas que lo abastecen.
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Sus principales inconvenientes residen en basar toda la cuantificacin en la memoria y sinceridad del consumidor, cualidades que no siempre acompaan a los componentes de la muestra. Estos inconvenientes se han solucionado midiendo el flujo de mercado en la distribucin y no en el consumo, como se realizar en la siguiente tcnica. SHOP-AUDIT Como su propio nombre indica es una auditora de tiendas. Consiste en la seleccin de una muestra representativa de las tiendas del mercado en las que se realiza esta investigacin. La muestra es fija y elegida partiendo de un censo de tiendas. Los inspectores del audit, con una frecuencia determinada, visitan las tiendas elegidas, donde efectan inventarios de las existencias y controlan de las compras, por productos, que se llevaron a cabo en el periodo que se investiga. La frmula manejada es: Sn-1 + Cn - Sn = Vn , donde Sn-1 es el stock en el momento (n-1); Cn es el stock en el momento n; Cn son las compras del periodo intermedio. El resultado nos muestra la venta al detalle y lo comprado por el consumidor (Vn). La consideracin de la formula nos permite reconocer: el volumen de compra al detalle, sus ventas y el consumo, el nivel actual de stocks y la rotacin de stocks. Sirve tambin esta tcnica para medir el nivel de precios de venta. Los datos vienen expresados en relacin a todas las marcas y tambin respecto al mercado nacional, local, hbitat y tiendas clasificadas por su categora. Una vez hecho el shop-audit se presenta el informe a los clientes, donde se comentan las incidencias del mercado, la poltica recomendada y donde se facilitan las tablas y grficos de los datos obtenidos. Mediante este mtodo obtenemos la cuantificacin ms perfecta. Sin embargo no es completo. Se conoce el consumo, pero se ignora el por qu se consume. Por ello se recomienda completar la informacin con una encuesta al consumidor. PANEL DE CONSUMIDORES Esta tcnica vuelve a cuantificar el mercado a travs del consumo. Consiste en obtener una informacin sobre el consumo de una muestra fija de familias, previamente contratadas, que se comprometen a enviar sistemtica y peridicamente los datos sobre las compras y el consumo que realizan. Sus dificultades se centran en el modo de funcionar (olvidos, falta de sinceridad,...). Se suele aplicar al control de audiencias de los medios de publicidad y comunicacin, radio, TV, peridicos... Trabajo de campo: Una vez completada la investigacin se debe hacer una prueba del negocio en concreto en un lugar y con un grupo pequeo de clientes. Esto puede hacerse de varias formas una de ellas es ofreciendo el producto en un puesto en un Mall o dentro de un Supermercado. Otra es participando en una Feria o Exposicin. En estos casos se puede conseguir informacin de primera mano de los clientes potenciales Al haber seleccionado y determinado el tipo de muestreo y diseado as mismo el cuestionario a aplicar, se procede a recabar la informacin de alguna o de varias fuentes de informacin siguientes:
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FUENTES DE INFORMACIN Proveedores - Distribuidores - Consumidores - Cmaras oficiales - Gremios - De la gente que trabaja adentro de la organizacin. Sindicatos - Asociaciones empresariales - Colegios profesionales Consejeras - Institutos de investigaciones sociolgicas - Secretaras Generales - Anuarios de grandes empresas - Registros mercantiles - Censos empresariales. Entre otros. DESARROLLO DEL PLAN PARA RECOPILAR LA INFORMACIN. Despus de recibir la requisicin, la gerencia, departamento o persona encargada proceder a la planeacin de la investigacin, que es la elaboracin del plan de accin que seguir la investigacin. Esta etapa tiene como funcin asegurar la obtencin de los datos necesarios en una forma exacta, correcta y econmica. Esto ltimo se logra a travs de la elaboracin del proyecto, que deber contener los siguiente: Estudios exploratorios de grupo - Diseo y procedimiento - Seleccin de las muestras - preguntas del moderador y de la gua - Anlisis - Investigacin concluyente - Encuesta de los consumidores DETERMINACIN DE LAS NECESIDADES DE INFORMACIN. Al estar satisfechos con el planteamiento de objetivos de la investigacin, el investigador preparar una lista de informacin necesaria para alcanzar los objetivos. Una vez estipulada la informacin requerida, el investigador debe prever la limitaciones del proceso de compilacin de datos. El investigador deber evaluar la utilidad de la informacin enumerada previendo los posibles resultados del estudio y tratando de responder a la pregunta qu har la gerencia si estos son los resultados?. Es posible que algunos resultados indiquen cursos de accin que no puedan ser seguidos. Si la empresa no puede tomar medidas independientemente de los que son los resultados, no hay razn para hacer el estudio de investigacin.
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INTRODUCCIN A LA PLANIFICACIN DE MICROEMPRENDIMIENTOS

Como todos sabemos los procesos de globalizacin de los mercados, generan grandes beneficios pero tambin una mayor y creciente cantidad de excludos del sistema productivo. Las consecuencias inmediatas son desocupacin, desesperanza, inestabilidad y precarizacin laboral, con la consecuente carga de miedos, ansiedades y frustraciones en las personas que no pueden concretar su anhelo bsico de lograr una fuente genuina de recursos. La pertenencia a la Aldea Global entre otras cuestiones, genera numerosas y variadas patologas que desembocan en la sociedad, aumentando los ndices de delincuencia o de adicciones, generadores de mayores niveles de inseguridad; y algo que an es tan grave como lo anterior, convertir a las personas en clientes permanentes de la caridad o de la asistencia de los estados. Pero ante situaciones especialmente difciles, el Homo Sapiens Sapiens que somos tiene la facultad de pensar e idear en cierta medida las soluciones posibles para satisfacer sus propias necesidades. Esta afirmacin es innegablemente una solucin en s misma, pero an carece de las tcnicas necesarias y de las herramientas apropiadas para construir un cambio eficaz; ya sea mediante la creacin de un proyecto que pueda generar un negocio propio, o una reinsercin laboral exitosa. Esta seccin tiene como finalidad presentar una orientacin ms especfica al microemprendimiento, (entendido como el resultado de desarrollar una idea y convertirla en un proyecto, el cual ha sido puesto en marcha). De la misma manera que para desarrollar un proyecto necesitamos de una correcta planificacin, para crear un microemprendimiento exitoso debemos tomar en cuenta tanto la planificacin como todos los factores que posibiliten claramente concretar los objetivos, factores clave del xito. Planificar, Disear y Crear son condiciones bsicas para construir soluciones permanentes, o por lo menos generar caminos alternativos para enfrentar las necesidades cotidianas. Ante esto hoy resulta vital contar con tecnologa, conocimiento e informacin precisa para tomar las decisiones ms acertadas. Para esto, resulta vital desarrollar una planificacin sistemtica y especfica de las reas involucradas, esto ya lo hemos visto aplicado en la Planificacin de Proyectos. Cada uno de estos planes, tienen como finalidad primordial, lograr precisin en los diagnsticos de investigacin y en el planteamiento de las estrategias para concretar los objetivos buscados, tanto para nosotros (ayudndonos a mejorar nuestra percepcin del negocio o servicio que pensamos desarrollar), como para quienes van a participar en el financiamiento del mismo. Un microemprendimiento requiere entre otras cosas, de una serie de procedimientos que tienen como finalidad solucionar determinados problemas y lograr determinados objetivos. Para que un microemprendimiento tenga viabilidad debe ser eficiente y eficaz, entonces ser productivo y por lo tanto podr sustentarse a s mismo; deber contar adems desde su concepcin con un criterio de calidad total en todas sus fases para ser competitivo, y deber ser creado evitando las fallas que gestionen su fracaso. Como Emprendedores debemos tener en cuenta que nicamente una correcta utilizacin de Mtodos, Tcnicas, Informacin y Recursos crearn un proyecto exitoso; a esto debemos incorporarle la dosis de voluntad y persistencia en desarrollar nuestras capacidades adquiridas, sumadas a nuestras experiencias anteriores. Debe entenderse como Emprendedor tanto a la persona que planea iniciar un negocio, como a aquella otra persona o grupos de personas que habiendo iniciado su actividad comercial, deben tomar decisiones complejas diariamente para lograr no solo mantener sino adems posicionar competitivamente su emprendimiento. Pero estas afirmaciones sin el acompaamiento de la Planificacin Estratgica asistida por la Ingeniera de Proyectos, seran an insuficientes. Las normas, tcnicas y procedimientos de planificacin utilizados en la ingeniera de proyectos, puesta al servicio y en manos de los emprendedores con necesidades y deseos de obtener el xito, es un camino ineludible para generar las acciones concretas y sostenibles que necesitamos para poner en marcha cualquier emprendimiento.
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Las necesidad muchas veces es mala consejera (como deca mi abuelo Lorenzo), he visto que en demasiadas oportunidades la necesidad de respuesta a inquietudes sociales o econmicas nos obliga a plantear la creacin de emprendimientos productivos como solucin modificadora de nuestra realidad. Plantearnos desde el comienzo desarrollar un negocio e incluso un proyecto por la sola necesidad de obtener dinero, es la forma ms coherente de obtener un pasaje al fracaso. Contadas son las empresas o emprendimientos que resultan exitosos planteados desde la necesidad imperiosa de cambiar una realidad per s. Por mas que vivamos en pases Subdesarrollados o con carencias, jams debemos crear algo para slo modificar una realidad, debemos ser ms creativos utilizando por ejemplo entre otras cosas nuestro pensamiento lateral innato (pero pocas veces desarrollado, y muchas menos puesto en prctica). Desde mi concepcin de cmo crear un microemprendimiento?, fundamentalmente debe ser llevado adelante como respuesta a una necesidad creativa, quiero hacer esto porque me brindara la posibilidad de cumplir con la necesidad interna de hacer lo que me gusta!, por el mero placer que genera hacer lo que me gusta, o tal vez desarrollar la profesin que he aprendido. Planteado de esta manera, y utilizando todas las herramientas, metodologas y tecnologas disponibles, nuestro proyecto, idea o emprendimiento se har acreedor a mayores probabilidades de xito. Cierto es que todos deseamos obtener una compensacin econmica como retribucin a nuestro trabajo, lo que no podemos obviar es que no siempre es fcil obtener el xito en un negocio; con frecuencia los resultados que ideamos originalmente no son posibles de concretar. Para evitar esto desalentadores presagios, debemos Planificar y Analizar concienzudamente, despojndonos de toda subjetividad posible. Debemos desarrollar entre otras cuestiones un pensamiento crtico de nuestras ideas y ante todo ser honestos con nosotros mismos, de nada nos sirve el autoengao. Es preferible evitar llevar adelante un negocio el cual de antemano est condenado al fracaso, que impulsar su creacin, inversin y la cuota de compromisos que trae aparejados. En el apartado destinado al pensamiento estratgico y a la inteligencia aplicada vamos a entrar en profundidad sobre el particular. Somos un algo que se va construyendo a cada momento, cada da, entonces para entender esto de cmo crear un microemprendimiento ?, es necesario desarrollar Procesos de Planificacin o Planes ordenados, los que junto a Sistemas de Organizacin permitan incorporar una mayor cantidad de elementos de ayuda para la toma de decisiones. En la creacin de Proyectos, Microemprendimientos o Empresas, uno de los factores que debe interesarnos es la Calidad de los elementos incorporables a nuestra idea para convertirla en Exitosa. En un mundo competitivo, debemos ser innovadores, autogestionables, sostenibles, modestos en los objetivos perseguidos pero debemos establecer amplitud de alcance y, adems debemos incorporar desde la concepcin de la idea, criterios de Excelencia y Calidad Total como caracterstica natural. Los lmites para el desarrollo de proyectos no son absolutos, sino que vienen impuestos por el Nivel Tecnolgico y de Organizacin. Es posible mejorar tanto la tecnologa como la organizacin para abrir paso a una nueva etapa de crecimiento econmico sensible a nuestras necesidades. Esta propuesta tiene como objetivos generar alternativas concretas, rpidas, realistas y efectivas a travs de la capacitacin en Planificacin, Diseo, Estrategia y Control de Proyectos, adaptada siempre a las necesidades de los microemprendimientos. Desde mi experiencia, he percibido que todos los proyectos posibles de desarrollar guardan ciertos parmetros que son comunes. Aplicando las herramientas y los procedimientos utilizados en el Gerenciamiento de proyectos, sumado a una disciplina de mejorar siempre nuestras acciones logramos una mayor eficiencia en la utilizacin de los recursos disponibles. Comenzaremos a ver los diferentes planes necesarios para establecer una planificacin sistemtica y ordenada, obviamente muchos de estos trminos ya los hemos visto en la seccin de planificacin de proyectos. Pero en este enfoque los vamos a orientar especficamente al negocio que tenemos en vista desarrollar.
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ANLISIS DE LA IDEA DE NEGOCIO Contenido: Descripcin de la Idea de Negocio Hay que explicar cual es la idea fundamental detrs de la iniciativa de negocio. Conviene indicar cules son los factores que han motivado esta idea y porqu va a tener xito. Tambin resulta importante indicar las tendencias sociales, cambios en el mercado, etc. que van a hacer de ste un buen negocio.
CUL ES LA IDEA FUNDAMENTAL DEL SERVICIO? CUANTOS PRODUCTOS SE VAN A OFRECER ?
Si el negocio esta inicialmente centrado en algn producto o servicio en concreto, indicar cul es este producto, sus principales caractersticas y qu necesidades va a cubrir en qu mercado. Resulta necesario indicar cmo se va a reducir la dependencia del negocio respecto a este producto.
CUL ES EL PRODUCTO? CULES SON SUS PRINCIPALES CARCTERSTICAS? (DESCRIPCION) A QUE SECTOR DEL MERCADO APUNTA ? Y CUALES SON LAS NECESIDADES QUE VA A CUBRIR ?
Hay que describir si existe algn factor clave que influya decisivamente en el xito de la nueva empresa. Objetivos Indicar cules son los objetivos a corto, medio y largo plazo de la empresa. No hay que tener miedo de ser ambiciosos en este punto. Pretender ser la primera empresa de su mercado no es un objetivo mejor ni peor que ser una de las cincuenta primeras. Sin embargo, en ambos casos hay que aportar datos concretos sobre cmo saber si se ha conseguido, o no, ese objetivo, cules son los pasos que se van a dar en esa direccin y qu esfuerzos va a representar. Es importante tener desde el primer momento una visin clara de cmo ser la empresa dentro de dos tres, cinco o veinte aos. Esta visin debe marcar todas las decisiones que se tomen respecto a la empresa. Y sobretodo hay que ser coherentes en la estrategia de desarrollo elegida respecto a los objetivos trazados. Anlisis de Riesgos Siempre conviene repasar los distintos riesgos comerciales, tecnolgicos, financieros, sociales y legales a los que se puede ver sometido el negocio y, evidentemente, indicar cmo se van a superar esos riesgos.
Cuales son los riesgos comerciales ? - COMO SUPERARLOS ! Cuales son los riesgos tecnolgicos ? - COMO SUPERARLOS ! Cuales son los riesgos financieros ? - COMO SUPERARLOS ! Cuales son los riesgos sociales ?- COMO SUPERARLOS ! Cuales son los riesgos legales ? - ?COMO SUPERARLOS !
PLAN DE CONTINGENCIA El objetivo fundamental del Plan de Contingencia es la previsin de una salida razonable en caso de producirse hechos o situaciones que hagan inviable el proyecto.
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Contenido En todo Plan de Empresa no debera faltar un anlisis de las posibles situaciones que pueden producirse en la empresa y que pongan en peligro su supervivencia. En este caso es bueno tener previsto que se va a hacer con los activos de la empresa. A veces, simplemente, los emprendedores acuerdan que si no se alcanzan unos objetivos determinados en un cierto periodo de tiempo, lo ms sensato es abortar el proyecto y dedicarse a otras actividades. Estas soluciones deben estar previstas para no agravar ms la situacin en momentos difciles. Salida de socios Una situacin, que se da en la mayora de las empresas que empiezan con varios socios, es que tarde o temprano alguno de ellos va a abandonar el proyecto por las razones que sea. Otras veces, sencillamente, el inversor profesional que entr en el proyecto ha cumplido con sus objetivos y quiere liquidar su participacin en la empresa. Haber determinado con anterioridad cmo resolver estas cuestiones ahorrar mucho tiempo y energas a todas las partes implicadas. Liquidacin Existe una posibilidad, pequea si se quiere, de que la nueva empresa no tenga xito. Ser muy prctico decidir de antemano bajo que condiciones se va a liquidar una empresa. Adems, si las inversiones iniciales han sido cuantiosas, hay que tener previsto un mecanismo de liquidacin para recuperar la mayor parte del dinero invertido. Es probable que los socios hayan avalado los crditos de la empresa con su responsabilidad personal y, si los resultados han sido francamente malos, el peso de las deudas recaer sobre su patrimonio personal. Un anlisis de estas situaciones no est de ms al realizar un Plan de Empresa. PLAN DE FINANCIAMIENTO El objetivo del Plan de Financiamiento es mostrar cuales sern las formas y los lugares dnde se va obtener el capital necesario para poner en marcha el negocio, cmo se va a sostener el funcionamiento y cual ser el mecanismo que posibilite financiar el crecimiento de ste y, finalmente, qu beneficio va a generar la inversin realizada. Esta es, en el fondo, la parte fundamental que va a decidir a terceros a invertir su dinero. Si el rendimiento esperado es interesante y se sostiene coherentemente con los datos aportados por el resto del plan, es muy probable que alguien este dispuesto a aportar financiacin. La mayora de los documentos que se detallan a continuacin estn normalizados, por lo que no debera ser un problema obtener un modelo para desarrollar. Contenido PLAN DE INVERSIONES Si la empresa va a afrontar inicialmente una fuerte inversin del tipo que sea, conviene detallar al mximo en qu va a consistir esta inversin (maquinaria, instalaciones, licencias, etc.) y de dnde va a salir el dinero. Efectivamente como la empresa todava no est en marcha, los fondos para estas inversiones deben salir del bolsillo de los promotores y de posibles inversores. Un plan de inversiones detallado, justificado y con sentido comn es una buena garanta, no slo de obtener financiacin, sino de garantizar el futuro de la empresa, hay que tener en cuenta que no todo el capital inicial aportado se puede dedicar a las inversiones iniciales. Habr que mantener una parte para financiar a los clientes que tardarn en pagar y para afrontar los pagos cotidianos hasta que el negocio empiece a generar dinero. Previsin de tesorera
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Para una empresa es fundamental disponer de dinero en efectivo para funcionar. Esto todava lo es ms para una nueva empresa que difcilmente va a contar con crdito de proveedores y bancos. El instrumento para gestionar el dinero de la empresa es la Previsin de Tesorera. En este documento hay que describir con todo detalle y precisin los cobros y los pagos que se van a realizar mes a mes en la empresa. Hay que distinguir claramente los cobros de los ingresos y los pagos de los gastos. Si compramos una mesa de oficina en Enero pero acordamos pagarla en Marzo, en la previsin de tesorera el pago se anotar en Marzo aunque el gasto se devengue en Enero. Esto es muy importante, pues, contrariamente, aunque la empresa logre realizar sus ventas en el primer mes de actividad puede resultar que no cobre el dinero hasta meses despus; pero durante esos meses debe seguir funcionando, es decir, gastando dinero. La previsin de tesorera va a ser el documento que convenza a bancos y prestamistas de que la empresa va a poder, no slo, hacer frente a sus pagos mensuales, sino tambin al pago de intereses por el capital prestado. As mismo la previsin de tesorera es el documento que el emprendedor debera colgar en la cabecera de su cama, pues un descuido en este punto puede llevarse por delante todo el proyecto. Previsin de Prdidas y Ganancias La cuenta de Prdidas y Ganancias es otro documento contable bsico - y de hecho, obligatorio - en una empresa. En ella se describen todos los gastos que va a soportar la empresa y todos los ingresos que va a generar. Se debe realizar una previsin mensual de ingresos y gastos para el primer ao. Para los dos o tres aos siguientes bastar con una previsin anual. Con la relacin de ingresos y gastos es fcil calcular el beneficio esperado. Es importante no engaarse en este punto. Una empresa - sobre todo si empieza - no va a generar beneficios necesariamente desde el primer ao. Si se prev que el primer ejercicio se va a cerrar con prdidas, esto se debe reflejar en esta previsin. Sin embargo, hay que tener muy claro cmo se van a recuperar esas prdidas en los posteriores ejercicios. Lo importante es mantener una coherencia global en todo el proyecto y sostener las afirmaciones que se hagan con datos lo ms objetivos posibles. Previsin del balance de situacin El Balance de Situacin es otro documento contable de uso generalizado que presenta la situacin patrimonial de la empresa. Tambin hay que realizar una previsin, mensual para los primeros doce meses y anual para el resto de ejercicios. Hay que realizar una previsin de cmo estar compuesto el activo de la empresa: qu parte estar inmovilizado en maquinaria, instalaciones, etc., qu parte estar en manos de clientes que aun no han pagado, qu parte se retendr en la tesorera de la empresa. Tambin hay que detallar como se desglosa el pasivo de la empresa, fundamentalmente, qu grado de endeudamiento externo se va a alcanzar y si es una deuda a corto o a largo plazo. El Balance aporta una idea de cmo y en que se ha invertido el dinero que ha entrado en la empresa, bien por aportaciones de los socios e inversores, bien por la propia generacin de recursos en las operaciones de la empresa. Anlisis del punto de equilibrio Se llama punto de equilibrio al volumen de ventas necesario para cubrir todos los costes de la empresa en un ejercicio. Para un volumen de ventas superior se tendrn beneficios, para un volumen inferior se cerrar con prdidas. Si bien el clculo del punto de equilibrio es complejo, entre otras cosas por la dificultad de anticipar los costes variables que se van a producir, hay que hacer un esfuerzo para obtener un valor lo ms correcto
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posible. De hecho, independientemente del valor exacto que puede tener el punto de equilibrio, su anlisis va a proporcionar al emprendedor un profundo conocimiento de la estructura de costes de la empresa. Habr que detallar cules sern los costos fijos - aquellos que se van a producir independientemente del volumen de ventas o produccin - y cules sern los costos variables - es decir, relacionados directamente con las unidades producidas -. Como norma general hay que tender a reducir los costos fijos y substituirlos por variables; aunque como toda buena norma general siempre se debe dudar de que sea de aplicacin en nuestro caso particular. Poltica de aplicacin de beneficios Finalmente, tambin conviene dejar claro frente a socios y inversores como se va a remunerar al capital invertido en la empresa. Cualquier inversor ver con buenos ojos una estrategia de re-inversin de los beneficios generados, aunque no lo ver as indefinidamente: si invirti dinero es para obtener un beneficio, ms a medio plazo que a largo. Conviene prever qu hacer con los beneficios que se van a obtener, y desde luego, qu se va a hacer en el caso de que las prdidas superen las previsiones. PLAN DE MARKETING La finalidad del Plan de Marketing es establecer unos objetivos comerciales coherentes con los objetivos globales de la empresa y detallar cmo se van a alcanzar esos objetivos. Para ello, se debe realizar un anlisis lo ms detallado posible del mercado donde se va mover la empresa; habr que conocer a la clientela y a la competencia y decidir con que tcticas se va a abordar cada meta parcial. Contenido: Anlisis del Mercado Para conocer el mercado hay que realizar un estudio minucioso del mismo, sus clientes y sus necesidades. Conviene realizar este estudio del mercado analizando su tamao, su evolucin, las tendencias observadas, su estructura y qu competencia existe, etc. indicando las fuentes en las que se basan los datos aportados. Est bien hacer suposiciones, pero luego hay que contrastarlas con datos objetivos que, aunque no las demuestren definitivamente, al menos las sostengan mnimamente. Tambin identificaremos los segmentos en este mercado, caracterizando los mismos con mximo detalle, decidiendo cules se van a explotar y cules se van a evitar y justificando el porqu. Se debern identificar las necesidades generales y especficas de esos segmentos, cmo compran, cundo y cunto. Hay que realizar un retrato robot del cliente tipo y las razones por las que el producto va a satisfacer sus necesidades. Es importante detectar rpidamente posibles pocas del ao de poco negocio y decidir cmo superar estos meses de poca actividad. La experiencia en el sector puede ayudar mucho, en caso contrario hay que buscar la opinin de expertos; tambin los requisitos legales para vender en ese mercado o los requisitos de facto (como canales de distribucin poderosos) deben tenerse muy en cuenta. Anlisis de la Competencia Un anlisis de vital importancia es la identificacin de la competencia a la que va a estar sometida la empresa, cmo trabaja?, cmo vende?, cunto vende?, a quin le vende?, si hay algn competidor directo importante a tener en cuenta, etc. y cules son los puntos fuertes y dbiles que presenta la empresa con respecto a la competencia. Se puede obtener informacin concreta de los competidores: nombre y marcas, productos, ventas y cuota de mercado, etc. bien en cmaras de comercio y entidades similares, bien sencillamente solicitando sus catlogos.
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Objetivos de Mercado Una vez descripto el mercado es el momento de decidir qu objetivos hay que alcanzar para ayudar a conseguir los objetivos globales de la empresa. Aqu hay que marcar objetivos concretos, no basta con decir que cada ao se va a crecer respecto al anterior. Se debe manejar cifras concretas, indicar cmo saber cuando se han alcanzado y, lo que es ms importante, justificarlas convenientemente. Previsin de Ventas Hay que detallar una previsin de ventas para los primeros aos (dos, tres, cinco, eso depender del tipo de empresa) y, si es posible, qu cuota de mercado se va alcanzar. Las previsiones hay que realizarlas tanto en unidades como en Euros, Dlares americanos, o en la moneda que corresponda. Estas previsiones deben ser tan detalladas como sea posible indicando los productos, los clientes, las regiones, etc., que van a aportar volumen de negocio y en qu medida lo van a hacer. Tambin hay que analizar el coste que va a suponer realizar esas ventas, no tan slo costes de materiales y de fabricacin, sino tambin de distribucin, comisiones, servicio post-venta, etc. identificando posibles riesgos en las variaciones de precios de compra. Estrategia de Marketing En este apartado hay que describir cmo la empresa va a alcanzar los objetivos y cumplir con las previsiones de ventas, qu segmentos se van a atacar y bajo qu condiciones, cmo y cundo se van a introducir los productos, etc. Para cada segmento objetivo hay que describir lo que se conoce como marketing mix. El marketing mix es la combinacin de cuatro variables que van a permitir abordar con xito un mercado. Estas cuatro variables muy relacionadas entre s son: el producto, el precio, la distribucin y la promocin. Producto Se debe describir detalladamente qu gama de productos se van a ofrecer y a qu clientes. Una descripcin detallada de las lneas de productos que se van a ofrecer es fundamental. Adems, hay que tener en cuenta que no por ofrecer ms productos se va a vender ms; lo nico seguro es que van a costar ms de fabricar. Para cada producto hay que identificar sus caractersticas fundamentales y traducirlas en beneficios que obtiene el cliente de ese segmento. Conviene recordar que los clientes compran beneficios no caractersticas. Se trata pues de desarrollar el concepto del producto y decidir cmo se va a presentar, describiendo con detalle el producto ampliado. Finalmente hay que hacer un esfuerzo para diferenciar cada producto del resto de los productos con los que compite. Una vez diferenciado hay que decidir como mantener esa diferencia ante los movimientos de la competencia. Precios: Conviene decidir que tarifas se van a aplicar, si los precios sern uniformes o variarn segn el tipo de cliente, qu descuentos estn permitidos, etc. Evidentemente para fijar los precios de venta hay que conocer con detalle los costos de fabricacin y los precios de mercado. Con esta informacin el precio debe ser coherente con la poltica de producto (p.e. un producto de calidad debe tener, en principio, un precio por encima de la media) Distribucin y Logstica La distribucin de los productos y la logstica necesaria es otro aspecto importante a considerar, identificando los posibles canales de distribucin y cmo funcionarn. Fundamentalmente hay que decidir
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si el producto se distribuir directamente por la nueva empresa o se van a necesitar distribuidores para hacerlos llegar al cliente final. Las tcnicas y decisiones a adoptar en ambos casos son distintas con sus inconvenientes y sus ventajas. Promocin Hay que describir qu mtodos se van a usar para contactar con los clientes, para realizar su seguimiento y para cerrar las ventas; si se van a utilizar vendedores y con qu caractersticas, etc., qu materiales de apoyo van a usar, qu imagen global van a presentar, etc. Indicar qu sistemas de promocin y publicidad se va a usar y con qu presupuesto se cuenta como apoyo a la labor de los comerciales o de los distribuidores. PLAN DE ORGANIZACIN El objetivo del Plan de Organizacin es doble. Externamente, se trata de demostrar que el equipo promotor del proyecto est capacitado para afrontar y sacar adelante la nueva empresa. Internamente, se trata de asignar las distintas responsabilidades a las distintas personas que van a trabajar en la empresa. Muchos proyectos han fracasado por el hecho de no haber establecido claramente las responsabilidades de cada miembro y por no haber adoptado una organizacin profesional desde el primer momento. Este aspecto de la empresa puede generar muchas tensiones entre el equipo emprendedor. Sin embargo, es bueno discutirlo antes sobre el papel pues siempre ser mejor que discutirlo con la empresa en marcha y con problemas apremiantes que hagan aumentar la tensin. Contenido: Socios y forma legal Aqu es donde se describe con detalle quines sern los socios de la empresa y que aportes van a realizar, es el momento de dejar claro qu socios van a trabajar en la empresa y cules sern meros capitalistas. Cualquier otro pacto o acuerdo entre los socios - sobre todo si no va a constar en los estatutos de la sociedad - debe procurar discutirse en este momento. Tambin hay que decidir qu forma legal se va a dar a la sociedad, esto puede variar segn la legislacin del pas, provincia o municipio donde se ubique la empresa (si bien es cierto que existen normas bsicas generales, hay que informarse sobre las disposiciones particulares). Adems la correcta eleccin de la forma de la sociedad puede tener importantes repercusiones a nivel de responsabilidad de los socios y de cargas fiscales. Conviene pues consultar con un experto que aconseje la mejor forma social de acuerdo con los objetivos globales de la empresa y los objetivos personales de los socios. Incluso en el caso de un nico socio, pueden existir distintas modalidades de constituir la empresa que deben estudiarse. Finalmente, es importante pensar que es preferible que una empresa no llegue a nacer por discrepancias de los futuros socios antes de crearla, a que deje de funcionar por discrepancias de los socios despus de crearla. Delimitacin de las responsabilidades Debe quedar bien claro al poner en marcha una empresa sobre quien recaen las distintas responsabilidades que requiere una empresa. Esto es independiente del nmero de socios pues incluso en el caso de un nico emprendedor, siguen existiendo distintas reas que atender con distintos objetivos que alcanzar. Hay que detallar quin se va a hacer responsable del marketing, de la produccin, de las finanzas etc.; identificar cuales son las reas de la empresa donde no tiene una persona con las habilidades necesarias para hacer que se desarrolle convenientemente. Se deber tratar de encontrar un experto externo que asesore al equipo en esa rea o incluso buscar un nuevo socio o emplear a alguien con habilidades en ese campo.
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Para realizar esta tarea es muy til dibujar un organigrama para poner de manifiesto las distintas responsabilidades existentes en la empresa. Aqu habr que asignar un responsable a cada funcin (si bien se pueden asignar varios responsables, esta parece la mejor manera de, en el fondo, no asignar ninguno). Personal y Recursos Humanos Hay que indicar qu personal va a ser necesario para operar la empresa y cmo se va a conseguir. Hay que decidir cuales son las polticas de reclutamiento que se van a seguir, de formacin, de promocin, de incentivos, etc. Es importante conocer los aspectos legales de la contratacin de trabajadores y las cargas sociales que esto implica, en todo momento se debe procurar la mxima flexibilidad para ir adaptando la empresa a su propio ritmo de crecimiento. Asesores externos Si se detecta la necesidad de contar con el consejo de expertos externos, debe quedar esto reflejado en el plan indicando la relacin que estos expertos van a tener respecto a la empresa: consultores, miembros del consejo, etc. PLAN DE PRODUCCIN El objetivo del Plan de Produccin es detallar cmo se van a fabricar (generar) los productos (servicios) que se ha previsto vender. Se trata de conocer los recursos humanos y materiales que habr que movilizar para llevar adelante la nueva empresa.
CMO SE VA A GENERAR EL SERVICIO? RECURSOS HUMANOS: CANTIDAD DE EMPLEADOS NIVEL DE OPERATIVIDAD - EQUIPOS - INFRAESTRUCTURA
Contenido: Proceso de fabricacin Para cada uno de los productos del catlogo hay que describir su proceso de fabricacin. Detallando al mximo el proceso de fabricacin del producto - o de prestacin del servicio - identificando las partes del proceso y decidiendo si esas etapas se realizarn dentro de la empresa o se van a subcontratar a terceros.
PROCESO DE CADA SERVICIO (A QUE SE APLICA, PASO A PASO DE C/U)
Capacidad de produccin Un aspecto crtico de la empresa es conocer la capacidad de produccin que se va a tener y la flexibilidad para adaptar esta capacidad de produccin a variaciones, en aumento o en disminucin, de la demanda por parte del mercado. Proveedores Tambin hay que prestar especial atencin en cmo la empresa va a proveerse de los materiales necesarios para la produccin, tratando de reducir al mnimo la dependencia de algn proveedor concreto o de algn material determinado. Aspectos legales Si se dispone de patentes o licencias de fabricacin hay que detallar en que consisten y cuales son sus condiciones.
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PLAN DE PUESTA EN MARCHA El objetivo del Plan de Puesta en Marcha es describir qu pasos se van a dar, en qu orden y en qu fechas, para poner en marcha el nuevo negocio. Contenido: En esta seccin se enumeran todos los pasos previos a la puesta en marcha oficial de la empresa. Es aqu donde se describen los trmites legales previos a la apertura del negocio, las compras y gastos de constitucin, etc. Estudios y desarrollos previos Puede ser conveniente antes de poner en marcha la empresa realizar algn estudio especfico (p.e. del mercado) o realizar algn desarrollo tcnico previo. Estos procesos deben estar descritos indicando lo que se espera de ellos y las acciones a tomar en funcin de los resultados obtenidos, incluso decidiendo abortar la creacin de la empresa. Obtencin de subvenciones Si se necesita alguna clase de subvencin o ayuda pblica para llevar adelante el proyecto, tambin conviene tenerlo muy en cuenta y, sobretodo, prever aquellas acciones que se tomarn en el caso de problemas en la obtencin de las ayudas. Trmites de constitucin Constituir una sociedad de carcter mercantil conlleva un proceso legal en muchos casos laborioso y molesto para el emprendedor. Se deben tener claros los pasos que hay que dar pues omitir alguno de ellos puede hacer que el emprendedor se encuentre con problemas legales una vez la empresa est ya en marcha. Al igual que para elegir la forma social, es conveniente consultar con algn experto cules son los trmites para constituir la sociedad que se ha decidido crear. Resulta prctico anotar todos los pasos a dar para seguirlos de forma sistemtica. Esto tambin va a permitir conocer los gastos de constitucin de la sociedad que, segn la forma legal elegida, pueden ser importantes (o como mnimo, podran haberse dedicado a otras labores) y los gastos legales que comporta la misma sociedad (tasas, impuestos, etc.) as como las obligaciones formales a las que estar sometida (registro mercantil, hacienda pblica, etc.) PRESENTACIN DE LOS PROMOTORES El objetivo de esta seccin es presentar al equipo promotor. Como hemos visto, el carcter de los emprendedores al frente del negocio va a determinar el apoyo final de terceros. Adems hay que convencer que el equipo al frente del proyecto va a poder dominar todos los aspectos de un negocio. Contenido: Si el negocio ya est funcionando, hay que indicar como ha evolucionado en los ltimos ejercicios y describir con detalle esta empresa y su situacin actual. Si el negocio est por constituir, el curriculum vitae de los distintos promotores puede servir de apoyo para demostrar que el equipo est equilibrado y puede abordar todas las reas de la empresa con seguridad. Hay que sealar las experiencias previas en negocios similares y, si existe alguna laguna en el equipo respecto a alguna de las reas de la empresa, cmo se va a solucionar. Resumen del Proyecto El objetivo fundamental del resumen del Plan de Empresa es presentar brevemente el negocio a posibles socios, inversores o entidades pblicas.
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As pues, este apartado se puede posponer hasta el momento de ir a negociar con estos terceros. De hecho, se debe posponer hasta que haya algo en el plan para ser resumido. Conviene primero centrarse en los dems apartados y dejar este resumen para el final. El motivo por el que aparece al principio de plan es para facilitar el trabajo a los inversores profesionales que deben evaluar varios planes de negocio al da. Contenido: Sabiendo pues a quien va dirigido el resumen, podemos prepararlo de la manera ms adecuada. Cuando un tercero lee el Plan de Empresa buscar respuesta a una serie de preguntas bsicas y esperar encontrarlas en este resumen, si el resumen le satisface es cuando se tomar la molestia de leer el resto. Por tanto, al redactar el resumen hay que explicar en qu va a consistir el negocio de una forma clara y concisa, hay que evitar las generalidades y el lenguaje excesivamente especializado en un campo concreto. Bsicamente, las preguntas que alguien se formular al recibir el plan son las mismas que uno se hara si le ofrecen participar en otro negocio. En que consiste el negocio? Hay que explicar brevemente en qu consiste el negocio que se quiere poner en marcha, cules son los objetivos principales a largo y medio plazo y qu estrategia general se piensa seguir. Se debe explicar brevemente cules son los productos o servicios que se ofrecern. Existe mercado para este negocio? Hay que convencer que la empresa va a situarse en un mercado con suficiente demanda para asegurar su futuro y su crecimiento, la mejor forma de convencer es aportando datos reales de algn estudio previo, por sencillo que haya sido. Si se dispone de una lista de clientes o de referencias ms que mejor. Qu diferenciar a la empresa de la competencia? Debe existir algn factor diferencial en la empresa que lo haga distinto a las dems. Si no al inversor le resulta ms prctico invertir en alguna empresa que ya est en marcha haciendo lo mismo. Adems habr que indicar como se va a mantener esa diferenciacin. Tambin hay que indicar con qu recursos econmicos y humanos se cuenta, si se dispone de licencias o patentes, tambin habr que mencionarlo pues esto aporta seguridad al inversor. Qu futuro espera a la empresa? La mayora de los posibles socios o inversores buscarn un rendimiento a medio plazo en una empresa con futuro. Hay que explicar cuales son las previsiones de crecimiento y sostenerlas con datos de la forma ms objetiva posible, indicando cmo se va a financiar este crecimiento y , sobretodo, cul va a ser el rendimiento esperado del negocio. Qu riesgos hay que afrontar? Hay que realizar una breve discusin, de forma realista, de los riesgos que se van a asumir, indicando su alcance y como se van a hacer frente. Puedo fiarme de este emprendedor? La mayora de los inversores profesionales admiten que, en el fondo, acaban decidindose a favor de un proyecto, fundamentalmente, por el carcter del emprendedor o del equipo emprendedor. Un buen plan sin un buen equipo al frente no llegar muy lejos. Una forma de demostrar la capacidad de llevar adelante un proyecto es siendo realista y objetivo, o en otras palabras: profesional.
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CMO PASAR DE UNA BUENA IDEA A UN PLAN DE NEGOCIOS QUE AUMENTE LAS PROBABILIDADES DE XITO DE SU PROYECTO?
Una de las principales causantes del fracaso de muchos emprendimientos, ya se trate de nuevos negocios, de la oferta de nuevos productos y/o servicios, de la apertura de nuevos mercados o de sucursales o de cualquier proyecto, es la falta de una buena planificacin. Por lo general, el director de un microemprendimiento o una PyME es un emprendedor, intuitivo y visionario, que ha sido exitoso en encontrar y desarrollar un nicho de mercado en una poca en que la competencia no era relevante, los mrgenes de rentabilidad eran altos, no se requera de un gran volumen de ventas para cubrir los costos fijos, los costos impositivos y laborales no eran significativos y la inflacin cubra todas las ineficiencias. Una planificacin mental de cmo sera su negocio y algunos nmeros sobre el reverso de un sobre fue todo lo que necesit para comenzar su aventura y fue suficiente para llevarlo a donde hoy se encuentra. No obstante, la situacin ha cambiado: la competencia es ahora fundamental, los mrgenes de rentabilidad han cado drsticamente, el volumen de ventas es primordial, los costos fijos son crticos, los costos impositivos han crecido significativamente y los peligros que acechan la supervivencia de la empresa crecen da a da. En este contexto, la planificacin y el control se han vuelto herramientas imprescindibles para aumentar la posibilidad de xito de cualquier proyecto. Realizar un buen plan por escrito se ha transformado ahora en una condicin necesaria (aunque no suficiente) para desarrollar cualquier emprendimiento en forma exitosa (como lo es un plano para construir una edificacin). El proceso de desarrollar un Plan de Negocio lo forzar a considerar y cuantificar los componentes que determinaran el resultado del proyecto antes de tomar la decisin de llevarlo a cabo. Si el plan no funciona en blanco y negro hay muy pocas posibilidades de que el proyecto tenga xito en el mundo real. Adems, el Plan de Negocio ser una herramienta imprescindible para la presentacin y venta del proyecto ante potenciales inversores y/o instituciones financieras, en caso de que se necesite obtener financiacin externa para desarrollar el mismo. Muchas buenas ideas de negocio no llegan a implementarse porque el empresario no dispone de recursos suficientes ni logra conseguir inversores o financiacin externa para su emprendimiento. En estos casos, una buena presentacin escrita del proyecto puede marcar la diferencia. Finalmente, si el plan resulta viable, los recursos se obtienen y el proyecto se implementa, este plan se convertir en el presupuesto contra el cual se compararn los resultados reales obtenidos, lo que lo transforma en una herramienta fundamental de control de la gestin del proyecto. Pautas para desarrollar un Plan de Negocio (Business Plan). El Plan de Negocio debe ser un documento flexible y de uso interno del empresario. Luego se puede adaptar para presentarlo a terceros (posibles inversores, socios en un joint venture, bancos, etc.). Su tamao y formato dependen del tipo de proyecto y de la creatividad y criterio del empresario o profesional que lo realiza aunque debe contener toda la informacin necesaria para intentar garantizar un desarrollo correcto y completo del negocio. Qu es y para qu sirve un plan de negocios ? El desarrollo de un plan de negocio consiste en un anlisis de los diferentes factores que intervienen en la puesta en marcha de un proyecto, ya sea la creacin de una nueva empresa o bien de un nuevo negocio promovido por una empresa ya existente. Se trata de un documento que requiere de una constante actualizacin, ya que debe incorporar cmo nuevos factores - tanto endgenos como exgenos - van incidiendo en nuestro negocio. El plan de negocio tiene en si mismo una doble finalidad, en primer lugar, es un instrumento de anlisis para los propios promotores del proyecto, en segundo lugar es una excelente carta de presentacin que
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permite establecer contactos con terceros, tanto para la bsqueda de nuevos socios, de soporte financiero o para establecer contactos con potenciales proveedores y clientes. Teniendo en cuenta que las personas a las que se destina un plan pueden disponer de poco tiempo para analizarlo, es aconsejable que la presentacin est muy bien estructurada y se describa de una manera clara y concisa. El resumen ejecutivo La primera parte del plan de empresa debe incluir un resumen ejecutivo. ste servir para captar el inters de los potenciales inversores y, por este motivo, debe contener los aspectos ms relevantes del plan de negocio resumidos de la forma ms breve y concisa posible, a ser posible en un mximo de dos o tres hojas. En caso de que les guste, seguirn adelante en la lectura. Si es al contrario..., bueno ya sabemos. Si bien no se pretende aqu dar un listado exhaustivo de lo que debe contener cada plan, la mayora de los planes de negocio abarcan las siguientes secciones y contenidos: 1. Resumen del Negocio En qu consiste el negocio (sus aspectos ms significativos), qu productos/servicios se comercializarn, qu necesidades cubrir, cul es el mercado potencial, cmo ser la estructura societaria y legal, ventajas competitivas, metas a lograr y riesgos (comerciales, tecnolgicos, financieros, legales, etc.). En todo momento se debe conseguir motivar al destinatario a continuar leyendo el plan con un alto grado de entusiasmo y curiosidad.
Un resumen ejecutivo debe contener, sin falta, los siguientes puntos: -Quin : descripcin del equipo directivo y de los promotores -Qu: idea de negocio -Cmo: plan de implantacin -Cunto: inversin requerida -A quin: pblico objetivo -Ventajas competitivas: escenario competitivo -Anlisis FODA: valoracin global del proyecto, con aspectos ms innovadores y objetivos -Productos/servicios: diferenciacin respecto a la competencia -Tamao del mercado potencial -Estado de desarrollo del negocio
Definicin del negocio Aqu se debe incluir una descripcin de las caractersticas del negocio, etc., y en qu medida disfruta de economas de red, de economas de escala o en qu grado puede competir eficazmente. Se debe procurar definir de forma clara el tipo de servicios que se desea ofrecer o el tipo de productos que se desea comercializar, as como el valor que aporta al pblico objetivo. Describir las ventajas competitivas que presenta en relacin a otros productos o servicios ya existentes en el mercado tradicional. Tambin es importante indicar en este apartado si al emprender este negocio se generar know how rentabilizable para nuevos negocios. Esto ltimo resulta muy importante, puesto que puede ayudar a rentabilizar el esfuerzo de la puesta en marcha de tu proyecto generando conocimiento e ideas que se aprovecharn en futuras iniciativas.
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2. Plan de Marketing 2.1 Cul es el mercado potencial (tamao, evolucin, productos que se ofrecen, sistemas de distribucin, estacionalidad, etc.), Segmentacin del mercado (por criterio geogrfico, demogrfico, econmico, social o cultural), Mercado objetivo (a qu segmento estar dirigido el producto/servicio, cmo es el Cliente Tipo, cules son sus necesidades). Pblico objetivo y mercado potencial En el Plan de Negocio es importante reservar siempre un captulo para sealar cul es el target al que va a ofrecer/vender tus productos/servicios; cules son las necesidades que satisface y el grado de motivacin de sus clientes por utilizar su servicio. Una de las posibilidades es segmentar clientes en base a mltiples criterios, ha previsto las posibilidades de segmentacin en su negocio? y sus requerimientos tcnicos? Procure siempre sealar la proyeccin de ventas y los factores de xito para cada segmento diferente de clientes. Asimismo, seale el segmento del mercado geogrfico al que ofrecer sus productos/servicios teniendo en cuenta los factores que pueden limitar dicho mercado. Por ejemplo, el idioma, la cultura, las costumbres, etc. Tambin puede indicar qu expectativas de crecimiento tiene, y los factores clave de xito.
Por ltimo, en este apartado no pueden faltar las caractersticas principales del sector o subsector en que va a operar. Existen realmente fuertes barreras de entrada que dificulten tu posicionamiento en l?. Medite sobre todo ello. 2.2 Cmo es la Competencia (cantidad, tamao, cmo venden, qu fortalezas y debilidades tienen). El anlisis FODA En un anlisis FODA se incluyen las fortalezas (F), oportunidades (O), debilidades (D), y amenazas (A) con las que se puede encontrar al montar la propia empresa. La situacin actual del mercado puede influir favorable o desfavorablemente en el xito de su proyecto. Del mismo modo, la situacin actual de su empresa y del equipo humano que lo acompaa pueden influir en su evolucin futura. Este modelo de anlisis FODA permite detectar tanto las amenazas que ofrece el mercado actual para su negocio como las fortalezas y debilidades de su empresa y personas que la componen. Este tipo de estudio acostumbra a ser ms bien esquemtico, sin que sea necesario profundizar demasiado en l. Tenga en cuenta que, en muchas ocasiones, los inversores acuden a l para tener una primera referencia del proyecto que les propone. 2.3 Cules son las Proyecciones de Ventas (para 1, 2 y 3 aos) de cada producto/servicio, para cada segmento de mercado (regin, tipo de Cliente, etc.) 2.4 Cul ser la Estrategia de Marketing para cada segmento de mercado: Cmo se adaptar el Producto/Servicio a cada segmento, Cul ser el precio y descuentos, Cules sern los canales de distribucin Qu mtodo de ventas y qu herramientas de publicidad y promocin se utilizarn para llegar a cada segmento.
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La estrategia de su negocio La estrategia que haya pensado para su empresa puede decir mucho a un futuro inversor sobre su compaa. Este apartado, que no puede faltar en su plan de empresa, incluye informaciones sobre marketing, posicionamiento y expansin. As, en cuanto al primer punto debe sealar el esfuerzo que va a requerir para dar a conocer su empresa entre sus futuros clientes. Sobre el segundo punto - el posicionamiento - debe indicar la frmula con la que prev posicionarse frente a sus competidores actuales y futuros; la estrategia de precios que va a utilizar; si va a ofrecer valor aadido de forma gratuita y por qu servicio o producto tiene pensado cobrar al usuario. Y, en caso de que tenga prevista una futura expansin internacional de su negocio, ser muy til que seale cmo piensa hacerlo y en qu direcciones piensa emprenderlo. Para ello es muy til indicar una lista de posibles alianzas con otras empresas o prestadores de servicios de su sector - o bien ajenas a l que piense que podran estar interesados en colaborar con su iniciativa. Esto tambin se conoce mundialmente como ALIANZAS ESTRATEGICAS. El plan de marketing Un estudio detallado de las iniciativas que vas a tomar en cuanto a marketing pueden hacer variar la balanza hacia un lado u otro a la hora de decidir sobre la viabilidad de un proyecto. De esta forma, debe incluir en su plan de negocio un anlisis en profundidad de la competencia existente tanto en el mbito local como en el provincial realizando una comparativa segn distintos parmetros: productos y servicios; ventas; poltica de precios; cuota de mercado; crecimiento; imagen de marca y posicionamiento; estrategias de marketing; y ventajas competitivas. Investigue en qu medida puede afectar a su empresa la entrada de nuevos competidores y qu estrategias ha previsto emplear si esto sucede: cree que su negocio sobrevivir si se presentan varios competidores lo bastante fuertes? Cuando analice la competencia no descuide estros tres aspectos: -Prestar tanta atencin a las empresas y/o competidores nuevos como a los tradicionales. -Investigue y seale si existe un proyecto similar a nivel local o nacional. -Indica si en el futuro ser la nica va para hacer negocios en el sector en el que desea entrar. A continuacin, y como hemos establecido un punto importantsimo a tener en cuenta al momento de desarrollar un plan de negocio, considero oportuno ejercer a modo de breve introduccin al marketing una cita de algunas leyes de esta disciplina que merecen ser conocidas y aplicadas en el momento preciso. LA LEY DEL LIDERAZGO Es mejor ser el primero que ser el mejor La cuestin fundamental en marketing es crear una categora en la que pueda ser el primero. Es la ley del liderazgo: es preferible ser el primero que ser el mejor. Es mucho ms fcil entrar en al mente del primero que tratar de convencer a alguien que se tiene un producto mejor que el que llego antes. Una razn por la que la primera marca tiende a mantener su liderazgo es que a menudo el se convierte en genrico.
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Los autores en cuanto a esta ley han formulado unas series de preguntas, todas orientadas a un mismo contexto, Cual ha sido el primero? ; Y si es mejor ser el primero que ser el mejor, qu ha pasado con esos primeros que no tuvieron xito segn los propios autores?. Si bien es cierto que muchos primeros productos han permanecido en la mente de los consumidores tanto as que sus nombres se convierten en genrico para clasificar este tipo de producto; creo que no precisamente porque hayan sido los primeros se debe su preferencia, sino por la calidad que han ofrecido. LA LEY DE LA CATEGORA Si no puede ser el primero en una categora, cree una nueva en la que pueda ser el primero Cuando un producto es nuevo en una categora, procurando satisfacer una necesidad de los consumidores su ndice de aceptacin probablemente sea alto. Aunque es de gran ventaja ser el primero en una categora debemos tomar en cuenta otras consideraciones. El convencimiento al cliente en adquirir un producto en una nueva categora creo que es el factor determinante; no haciendo nfasis de que l es primero sino demostrando la necesidad que ste viene a satisfacer el mercado. Ejemplo: La compaa SONY fabricantes de electrodomsticos (radio, televisin, walkmans, CD players etc.) en nuestro pas conocida hace muchos aos por el prestigio de los electrodomsticos ocupando el numero 1 por mucho. Llega a nuestro mercado una nueva marca GOLDSTAR (luego denominada LG) quien ofrece una lnea de electrodomsticos (radio, televisin), pero introduce la categora AUTO VOL inmediatamente revolucion el mercado convirtindose en productos de aceptacin. Porque?. Por la suma seguridad de saber la ventaja que ofrece un equipo de poder resistir la variacin de voltaje; el cliente ve la necesidad de comprar un equipo con auto vol, no la necesidad de comprar un producto GOLDSTAR. LA LEY DE LA MENTE Es mejor ser el primero en la mente que el primero en el punto de venta. Un producto que tiene presencia en la mente de los consumidores debe ser preferido ante un producto del cual no se tiene ningn tipo de informacin aunque haya llegado primero a la tienda. Si el punto clave seria llegar primero a la tienda no existira la promocin, los clientes buscan satisfacer sus necesidades con alternativas antes conocidas y las cuales han sido percibidas por su mente. LA LEY DE LA PERCEPCIN El marketing no es una batalla de producto, es una batalla de percepciones No hay mejores productos. Lo nicos que existe en el mundo del marketing son percepciones en las mentes de los clientes actuales y potenciales. La percepcin es la realidad. Todo lo dems es una ilusin. Segn esta ley la percepcin de un producto es como la fidelidad a la mente, lo que el cliente o consumidor crea ser lo que imperara a la hora de elegir un producto no importa ante cual producto est. LEY DE LA CONCENTRACIN El concepto ms poderoso en marketing es apropiarse de una palabra en la mente de los prospectos Cuando una empresa llega apropiarse de una palabra en la mente de los consumidores, l (los) producto(s) de esta ser(n) identificado(s) por esa palabra. No solo para identificar el producto puede adems identificar la empresa misma. Ejemplos:
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En Argentina cuando escuchamos la frase el sabor del encuentro sabemos que se est hablando de la marca de cerveza Quilmes, cuando se dice lo importante es la cerveza se identifica a la marca de Cerveza Schneider. LA LEY DE LA EXCLUSIVIDAD Dos empresas no pueden poseer la misma palabra en la mente de los clientes. Cuando una empresa se apodera de una palabra en la mente de los clientes, es intil insertar apropiarse de la misma palabra. Si otra empresa intentara usar la misma palabra lo que estara haciendo es ayudar a fluir l termino a favor del competidor quien posee la exclusividad de la misma y por lo tanto no penetrara en la mente de ningn cliente potencial. LA LEY DE LA ESCALERA Qu estrategia vaya a utilizar depende del escaln que ocupe en la escalera En la mente de los clientes existe una jerarqua que utiliza para tomar decisiones. Los clientes se inclinan por el orden de preferencia que tienen en la mente, sea que si una marca es percibida como la numero 1 tendr un grado de preferencia ante una numero 2. La empresa debe asumir el escaln que ocupa en esa escalera de la mente del cliente y partiendo de ah disear la estrategia a utilizar para tratar de influir sobre el cliente. LA LEY DE LA DUALIDAD A la larga, cada mercado se convierte en una carrera de dos participantes En la lucha del marketing siempre quedan dos marcas que son las que se disputan el primer lugar; esto ocurre normalmente entre la marca de confianza y el aspirante. Aunque la lucha se concentra entre dos participantes, otro que este en un tercer lugar puede sacar provecho planificando una estrategia a corto plazo. LA LEY DE LO OPUESTO Si opta por el segundo puesto su estrategia esta determinada por el lder Cuando una empresa se sita en el segundo lugar sus estrategias deben ir enfocada al punto fuerte de su competidor en este caso el lder. Una vez despus de descubrir el punto fuerte, el competidor del segundo lugar debe presentar al consumidor lo opuesto, sea no ser mejor sino diferente. Si en un producto se hace nfasis en su fortaleza no ser difcil saber su debilidad; pero esa debilidad a la cual ser orientada la campaa debe tener cierto grado de verdad. Ejemplos: Una fabrica de pulveres que solo produzca pulveres de hilo le da alternativa a su competidor de usar lo opuesto como podran ser pulveres de lana. Si la fortaleza de una fabrica de perfume seria fabricar perfumes en aceite una campaa de su competidor orientada a los perfumes en alcohol seria buena estrategia. LEY DE LA DIVISIN Con el tiempo, una categora se dividir para convertirse en dos o ms categoras Algunas empresas utilizan la ley de divisin para tener varias categoras de un producto. Ejemplo: Los fabricantes de pinturas (Alba) tienen varias lneas de pinturas Sherwin Williams con precio muy alto, Alba con precio ms bajos que la de otra categora, para esto presentan su lnea econmica, acrlica, aceite etc.; aunque en este caso habr lnea orientada al poder adquisitivo del consumidor, quien ser que har la eleccin por la que considere conveniente.
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LA LEY DE LA PERSPECTIVA Los efectos del marketing son a largo plazo Esta ley nos indica que dependiendo de las estrategias de marketing que se use en un producto, pueden surgir efectos negativos en futuro de dicho producto. Ejemplo Colombiano: En el caso de caf Mam In al momento de su lanzamiento la presentacin era un empaque de color no transparente como la del tradicional caf Santo Domingo, al momento del consumidor adquirir caf senta mas seguridad en el caf tradicional porque poda ver su contenido. Creo a corto plazo el empaque de Mama In era atractivo y atrajo parte de los consumidores, pero a largo plazo este empaque no era de confianza, esto llevo a Mama In asumir esta diferencia negativa que se inclino por tener una presentacin similar al caf Santo Domingo. LA LEY DE EXTENSIN DE LNEA Existe una presin irresistible para extender el valor de la marca Normalmente una empresa intenta extender la marca basada en el xito de otro producto. Estos intentan ser todo para todos lo que con el tiempo le ocasiona problema. Ejemplo: Daewoo excelente fabricante de lavarropas con ndice en venta sumamente alto, incurre en la fabricacin de automviles con la intencin de explotar la marca como sucedi con las lavadoras y como resultado lo que obtuvieron fue un producto de una psima aceptacin por no decir ninguna. LA LEY DEL SACRIFICIO Tiene que renunciar a algo para conseguir algo En una empresa hay tres cosas que sacrificar: lnea de productos, mercado meta, y cambio constante. Lnea de producto: Esto quiere decir que se debe reducir la gama de producto no ampliarla, sea que en vez de introducir producto nuevo la concentracin en el que producto que se tiene seria la mejor opcin. Mercado meta: El mercado meta es a quienes se dirigen los programas de marketing, por lo tanto saber a quien va dirigida la campaa seria algo beneficioso. Cambio constante: En este caso si una empresa ha tenido xito con la estrategia utilizada en un producto no seria factible cambiar. LEY DE LOS ATRIBUTOS Por cada atributo, hay otro contrario igual de efectivo Esta ley plantea que se debe buscar un atributo diferente al de la competencia. Una vez se haya apoderado se este atributo promover su importancia y de esa forma aumentar su participacin. Ejemplo: Cuando GOLDSTAR fabricante de televisin hizo su lanzamiento se baso en el atributo AUTOVOL , promoviendo la importancia del protector de voltaje y automticamente aumento su participacin. LA LEY DE LA SINCERIDAD Cuando admita algo negativo, el prospecto le reconocer algo positivo Al admitir un aspecto negativo de un producto debe crearse un beneficio que convenza al cliente de un aspecto positivo de dicho producto.
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LA LEY DE LA SINGULARIDAD En cada situacin slo una jugada producir resultados sustanciales Al presentarse un problema en una empresa solo una alternativa resolver el problema y no un conjunto o varias alternativas. Creo que aqu entra el juego de la toma de decisiones; es decir para cada enfermedad un medicamento. LA LEY DE LO IMPREDECIBLE Salvo que usted escriba los planes de sus competidores no podr predecir el futuro Aqu se plantea que una empresa no puede predecir la reaccin de su competir. No solo se debe pensar una planificacin que obtenga resultado a corto plazo, sino orientar una direccin de marketing a largo plazo. Una forma de enfrentarse a lo impredecible es lograr ser lo suficientemente flexible en la organizacin. En otras palabras ir a acorde con los cambios que a travs del tiempo exija la categora. LA LEY DEL XITO El xito suele llevar a la arrogancia y la arrogancia al fracaso Cuando una empresa alcanza el xito puede convertirse en arrogante y posteriormente fracasar Ejemplo: Cuando Movicom era la nica compaa de telfonos Celulares en Argentina, era obvio que la persona interesada en adquirir uno de los servicios de comunicacin tena que dirigirse hacia esta; donde le exigan al cliente llenar ciertos requisitos (garante, tarjeta de crdito etc.) para poder venderle el servicio, pero no obstante a eso el cliente deba esperar cierto tiempo para que su solicitud fuera aprobada. Luego aparecieron Personal, CTI, Telefnica, Telecom, quienes se insertan en el mercado dejando de lado ciertos requisitos y utilizando la flexibilidad se apoderan de un mercado olvidado y subordinado por la arrogancia de Movicom, quien no ha fracasado pero que despus de la llegada de las otras ha tenido que sufrir las consecuencias que adems de la ley del xito influyo la ley de la oferta y la demanda. LA LEY DEL FRACASO El fracaso es parte de nuestra vida y debemos aceptarlo Algunas empresas no admiten el fracaso de un producto determinado y al contrario tratan de arreglarlo, lo que con el tiempo lleva al fracaso. Lo conveniente es reconocer un fracaso a tiempo para reducir posibles perdidas. LA LEY DE LA NOTA SENSACIONALISTA En muchas ocasiones la situacin es lo contrario de lo que aparece en la prensa A travs del sensacionalismo lo que se busca es presentar al cliente que s esta en una situacin que realmente no existe. No es lo mismo capturar la imaginacin del publico que revolucionar un mercado. Ejemplo: Actualmente Microsoft est haciendo la presentacin de nuevos productos Windows XP, Long Horn realmente es una sensacin ver el espectculo que han montado, pero esto no quiere decir que este producto revolucione el mercado por la aceptacin de los consumidores o usuarios de computadoras; aunque Microsoft goza de una buena percepcin en la mente de su mercado meta. LA LEY DE LA ACELERACIN Los programas que triunfan no se construyen sobre caprichos sino sobre tendencias Un capricho es un fenmeno de corto plazo que puede ser rentable, pero no dura lo suficiente como para producir algo estable a la empresa.
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Los caprichos en corto plazo aumentan vertiginosamente y en ese mismo plazo disminuyen, en cambio las tendencias suelen aumentar a un largo plazo y con el se convierten en algo estable para la empresa y no tienden a disminuir. LA LEY DE LOS RECURSOS Sin los fondos adecuados, una idea no despegara del suelo Adems de tener una buena idea se necesitan los recursos necesarios para invertir en esa idea. El objetivo es llegar a introducirse en la mente de los consumidores a travs de la publicidad, herramienta que resulta cara pero necesaria. 3. Plan de Produccin Los requerimientos tecnolgicos Todos los negocios dependen, en mayor o menor medida, de la tecnologa. Por eso mismo, en su plan de empresa debe dedicar como mnimo todo un captulo a explicar a los futuros inversores cul va a ser su poltica referente al uso de la tecnologa en su negocio. En primer lugar, en este captulo deberamos indicar la tecnologa que tenemos pensada implementar, y cuales sern los requerimientos tecnolgicos necesarios para desarrollar el negocio, especificando todo lo que pueda en cuanto a modelos, marcas, prestaciones y precios en el mercado. Adems, tiene que prever el crecimiento que puede experimentar su negocio en cuanto a usuarios. As, procure establecer la estrategia tcnica prevista para el mediano plazo, con un dimensionamiento ptimo de la tecnologa en base al crecimiento esperado de requerimientos de sus productos o servicios. Cmo se fabricarn de los productos o se prestarn los servicios, cules sern los procedimientos, qu se comprar o subcontratar, cules son las instalaciones, equipos y personal necesarios, qu materias primas se usarn, cul ser la capacidad de produccin, quines sern los proveedores, cmo se registrar y controlar lo que se produzca. 4. Plan de Organizacin Cmo estar formado el equipo que desarrollar el negocio, cul ser el aporte de cada uno, qu responsabilidades tendrn y qu retribucin, qu forma legal adoptar, qu pactos y acuerdos se observarn. Cmo se cubrirn las funciones operativas, comerciales y administrativas?, cul ser el personal necesario?, quin har qu cosa?, cmo se los contratar?, qu asesores externos se necesitarn. El equipo directivo y la organizacin interna Uno de los aspectos que ms atrae la atencin de un posible inversor/partner/cliente es la composicin del equipo directivo, sus habilidades y el grado de complementacin entre sus miembros. En este apartado es importante preestablecer las funciones y participaciones que van a tener cada uno de los miembros. No est de ms que perfile un organigrama de la empresa y que defina qu perfiles de trabajadores van a integrar su empresa, as como sus responsabilidades. Establece en este apartado una previsin de la evolucin del grupo para los prximos 24 meses y es conveniente que seale si tiene intencin de utilizar una plantilla virtual y que, en caso de que lo vaya a hacer, qu modelo va a seguir. Tenga en cuenta que todo su equipo humano requerir de cierta infraestructura - algo tan bsico como el espacio - as que debe sealar qu costos le supondr este aspecto. En cuanto a la organizacin interna, procure incluir qu sistemas de informacin, tanto internos como externos, se utilizarn para la toma de decisiones.
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5. Proyeccin Econmica - Financiera Modelo de negocio y Plan Econmico-Financiero En este apartado, el lector de su plan de empresa debe obtener toda la informacin referida a la inversin inicial requerida para la puesta en marcha de su compaa y los modelos de financiacin que desea para ella. Tambin debe resear si necesitar una segunda ronda de financiacin. En caso de que esto sea as, procure fijar un plazo aproximado para sta y el tipo de socio (tecnolgico, financiero...) que va a priorizar. Asimismo, no puede faltar en este apartado una definicin detallada al milmetro de todas las fuentes de ingresos que tenga identificadas para su negocio, a la que debe adjuntar una descripcin del volumen y timming de los ingresos por cada una de estas fuentes y de los gastos en los que va a incurrir. En cuanto a los costos, tenga en cuenta que resulta muy importante saber cules van a ser fijos y cules variables. Con todos estos datos sobre el papel, le resultar ms fcil indicar cundo lograr su empresa el punto de equilibrio. Estas previsiones se acostumbran a facilitar calculndolas para un periodo aproximado de 24 meses. Sin embargo, en el caso de las previsiones de la cuenta de prdidas y ganancias, as como de la tesorera, la descripcin se debe detallar para cada mes. 5.1 Plan de Inversin: Detalle y montos para equipos, instalaciones, vehculos, gastos iniciales (Comisin y depsitos para el alquiler, instalacin de luz, gas telfono, etc.) y Capital de trabajo inicial (para pagar las primeras compras y gastos operativos hasta que el proyecto genere ingresos propios). Fuentes de financiacin de las inversiones. 5.2 Flujo de Fondos (Cashflow): Proyeccin de ingresos iniciales e ingresos provenientes de las fuentes de financiacin y de ingresos (cobranzas) e ingresos (pagos) mensuales para el primer ao. El flujo de fondos (estado de resultados financieros) muestra como ser el movimiento de dinero. Proyeccin de Balance Patrimonial y Estado de Resultados (econmico) mensual. En el balance se deben estimar (para el final de cada mes) los Activos: saldos en caja y bancos, inventarios de mercaderas, cuentas a cobrar de clientes y Pasivos: cuentas a pagar de proveedores, impuestos, sueldos, cargas sociales, prstamos, etc.). En el estado de resultados mensuales se debe estimar la facturacin (Ingresos) y gastos devengados, aunque no hayan sido pagados (Egresos). El estado de resultados econmico proyectado muestra si el negocio estar ganando o perdiendo (aunque an no se haya cobrado y/o pagado). Es importante proyectar (y luego controlar) los resultados financieros y econmicos ya que, de acuerdo a los plazos de cobranza y pagos de cada negocio, pueden haber grandes diferencias entre el flujo de fondos y el estado de resultados econmicos. En otras palabras, puede suceder que se junte dinero en el banco mientras el negocio esta realmente dando prdidas, o viceversa. 5.4 Anlisis del punto de equilibrio: Es el clculo del nivel de ventas al cual el negocio no gana ni pierde. Este es un anlisis fundamental para determinar la viabilidad del negocio y evaluar el posible impacto de los riesgos: Que pasa si los costos son 10% mayores. Si las ventas son 10% menores. Se realizan otros cashflow probables y se ve la estabilidad de los resultados. 6. Cronograma de Puesta en Marcha Qu pasos se van a dar, en qu orden y en qu fechas, incluyendo: estudios y desarrollos previos, obtencin de financiacin (prstamos, subsidios, etc.), formacin del equipo, constitucin de sociedad, inscripcin en organismos fiscales, alquiler del local, arreglo de instalaciones, trmites de servicios (telfono, electricidad, gas, etc.), compra de equipos, contratacin del personal, publicidad de lanzamiento, etc.
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7. Plan de Contingencia En toda buena planificacin, es aconsejable anticiparse a posibles contingencias (que pasa si... ) por ejemplo: si no se cumplen los objetivos en tanto tiempo, si hay que cancelar el proyecto o cerrar el negocio, etc. " Mientras ms completa sea la planificacin, menores son las probabilidades de encontrar imprevistos que puedan afectar sus oportunidades de xito. "
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ESTADISTICA Y TEORIA BASICA DEL MUESTREO

INTRODUCCIN A LA ESTADSTICA
La estadstica es la ciencia que trata de entender, organizar y tomar decisiones que estn de acuerdo con los anlisis efectuados. La importancia de esta disciplina para desarrollar un proyecto exitoso es proverbial, es imprescindible contar con la mejor y ms precisa informacin, en cantidad (cuantitativa) y calidad (cualitativa) en todo momento. Los procesos de toma de decisiones a todos los niveles, requiere entre otras cuestiones de informacin confiable, en cantidad necesaria y en el momento preciso. En cualquier tipo de proyecto (comercial o social) y en el desarrollo de cualquier emprendimiento, invariablemente debemos disponer de la mayor cantidad de informacin relacionados a la actividad que pensemos realizar; las tcnicas Estadsticas y de Muestreo permiten alcanzar con mayor exactitud los objetivos trazados. En el actual momento por el que estamos transitando, nos establece que la competencia por los recursos existentes (los cuales no son infinitos, sino que son finitos o limitados) ser cada vez ms compleja y difcil. La mayor cantidad de personas y entidades con necesidades de financiamiento y de recursos para llevar adelante sus proyectos y emprendimientos, obliga a ser extremadamente precisos, exactos, confiables e innovadores. El conocimiento de la estadstica y las tcnicas de muestreo, es una de las herramientas ms importantes con la que contamos cuando debemos desarrollar un proyecto determinado. Nos permite dirigir nuestros recursos especficamente al sitio indicado, logrando reducir (y a veces evitar) errores, disminuyendo sustancialmente las causas y los efectos de fallas (obviamente si disponemos de trabajos estadsticos o muestreos serios y confiables). Sin pretender convertirlos en eximios estadsticos, esta introduccin tiene como objetivo introducir los lineamientos bsicos en estadstica y muestreo, para todas las personas interesadas en adquirir conceptos que le sern de extrema importancia para desarrollar sus actividades. La comprensin de las diferentes tcnicas posibilitar desarrollar nuestras propias estadsticas y evaluaciones, las que incorporadas al proyecto o emprendimiento que estemos desarrollando permitirn obtener un mayor grado de confiabilidad y otorgarn una mayor seriedad a nuestro proyecto, por tanto aumentamos la cadena de valor de nuestra propuesta logrando mejoras competitivas. Podemos definir a las Estadsticas: como al Conjunto de informes numricos derivados de los censos de poblacin, de datos del registro del estado civil y de informes de apropiaciones. Y definimos a la Estadstica: como la Disciplina que estudia cuantitativamente los fenmenos de masa o colectivos, o sea, aquellos fenmenos cuyo estudio solo puede efectuarse a travs de una coleccin de observaciones Resea histrica de la Estadstica Desde los comienzos de la civilizacin han existido formas sencillas de estadsticas, pues ya se utilizaban representaciones grficas y otros smbolos en pieles, rocas, palos de madera y paredes de cuevas para contar el nmero de personas, animales o ciertas cosas. Hacia el ao 3000 A.C. los babilonios usaban ya pequeas tablillas de arcilla para recopilar datos en tablas sobre la produccin agrcola y de los gneros vendidos o cambiados mediante trueque. Los egipcios analizaban los datos de la poblacin y la renta del pas mucho antes de construir las pirmides en el siglo XXXI A.C.
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Los libros bblicos de Nmeros y Crnicas incluyen, en algunas partes, trabajos de estadstica; el primero contiene dos censos de la poblacin de Israel y el segundo describe el bienestar material de las diversas tribus judas. En China existan registros numricos similares con anterioridad al ao 2000 A.C., por otra parte los griegos clsicos realizaban censos cuya informacin se utilizaba hacia el ao 594 A.C. para cobrar impuestos. El Imperio romano fue el primer gobierno que recopil una gran cantidad de datos sobre la poblacin, superficie y renta de todos los territorios bajo su control. Durante la edad media slo se realizaron algunos censos exhaustivos en Europa. Los reyes carolingios Pipino el Breve y Carlomagno ordenaron hacer estudios minuciosos de las propiedades de la Iglesia en los aos 758 y 762 respectivamente. Despus de la conquista normanda de Inglaterra en 1066, el rey Guillermo I de Inglaterra encarg un censo, la informacin obtenida con este censo, llevado a cabo en 1086, se recoge en el Domesday Book. El registro de nacimientos y defunciones comenz en Inglaterra a principios del siglo XVI, y en 1662 apareci el primer estudio estadstico notable de poblacin, titulado Observations on the London Bills of Mortality (Comentarios sobre las partidas de defuncin en Londres). Un estudio similar sobre la tasa de mortalidad en la ciudad de Breslau, en Alemania, realizado en 1691, fue utilizado por el astrnomo ingls Edmund Halley como base para la primera tabla de mortalidad. En el siglo XIX, con la generalizacin del mtodo cientfico para estudiar todos los fenmenos de las ciencias naturales y sociales, los investigadores aceptaron la necesidad de reducir la informacin a valores numricos para evitar la ambigedad de las descripciones verbales. En nuestros das, la estadstica se ha convertido en un mtodo efectivo para describir con exactitud los valores de los datos econmicos, polticos, sociales, psicolgicos, biolgicos y fsicos, y sirve como herramienta para relacionar y analizar dichos datos. El trabajo del experto estadstico no consiste ya slo en reunir y tabular los datos, sino sobre todo el proceso de interpretacin de esa informacin. El desarrollo de la teora de la probabilidad ha aumentado el alcance de las aplicaciones de la estadstica. Muchos conjuntos de datos se pueden aproximar, con gran exactitud, utilizando determinadas distribuciones probabilsticas; los resultados de stas se pueden utilizar para analizar datos estadsticos. La probabilidad es til para comprobar la fiabilidad de las inferencias estadsticas y para predecir el tipo y la cantidad de datos necesarios en un determinado estudio estadstico. Aplicaciones de la estadstica La estadstica es un potente auxiliar de muchas ciencias y actividades humanas: sociologa, sicologa, geografa humana, economa, etc. Es una herramienta indispensable para la toma de decisiones. Tambin es ampliamente empleada para mostrar los aspectos cuantitativos de una situacin. La estadstica est relacionada con el estudio de proceso cuyo resultado es ms o menos imprescindible y con la finalidad de obtener conclusiones para tomar decisiones razonables de acuerdo con tales observaciones. El resultado de estudio de dichos procesos, denominados procesos aleatorios, puede ser de naturaleza cualitativa o cuantitativa y, en este ltimo caso, discreta o continua. Son muchas las predicciones de tipo socilogo, o econmico, que pueden hacerse a partir de la aplicacin exclusiva de razonamientos probabilsticos a conjuntos de datos objetivos como son, por ejemplo, los de naturaleza demogrfica. Las predicciones estadsticas, difcilmente hacen referencia a sucesos concretos, pero describen con considerable precisin en el comportamiento global de grandes conjuntos de sucesos particulares. Son predicciones que, en general, no acostumbran resultar tiles.
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Para saber quien, de entre los miembros de una poblacin importante, va a encontrar trabajo o a quedarse sin l; o en cuales miembros va a verse aumentada o disminuida una familia concreto en los prximos meses. Pero que, en cambio puede proporcionar estimaciones fiables del prximo aumento o disminucin de la taza de desempleo referido al conjunto de la poblacin; o de la posible variacin de os ndices de natalidad o mortalidad.
DIVISIONES DE LA ESTADSTICA
Descriptiva La estadstica formula reglas y procedimientos para la presentacin de una masa de datos en una forma mas til y significativa. Establece normas para la representacin grfica de los datos. Tambin son una base importante para el anlisis en casi todas las disciplinas acadmicas." La estadstica descriptiva es la organizacin y resumen de datos Cualitativa Cuantitativa Fenmenos o sucesos Llamamos fenmenos o sucesos aquellos cuyos resultados no pueden predecirse antes de la realizacin. Son experimentos que no dan siempre el mismo resultado al repetirlos en las mismas condiciones. Un suceso elemental en el resultado de cada una de las realizaciones del experimento aleatorio. Cualquier suceso al conjunto vaco se llama suceso imposible y por tanto, ser un suceso que no se produce nunca. Cualquier proceso que sea igual al espacio muestral se llama suceso seguro, es el que ocurre siempre. Poblacin Al recoger datos relativos a las caractersticas de un grupo de individuos u objetos, sean alturas y pesos de estudiantes de una universidad o tuercas defectuosas producidas en una fbrica, suele ser imposible o nada prctico observar todo el grupo, en especial si es muy grande. En vez de examinar el grupo entero, llamado poblacin o universo, se examina una pequea parte del grupo, llamada muestra. Una poblacin puede ser finita o infinita. Por ejemplo, la poblacin consistente en todas las tuercas producidas por una fbrica un cierto da es finita, mientras que la determinada por todos los posibles resultados (caras, cruces) de sucesivas tiradas de una moneda, es infinita. Si una muestra es representativa de una poblacin, es posible inferir importantes conclusiones sobre las poblaciones a partir del anlisis de la muestra. La fase de la estadstica que trata con las condiciones bajo las cuales tal diferencia es vlida se llama estadstica inductiva o inferencia estadstica. Ya que dicha inferencia no es del todo exacta, el lenguaje de las probabilidades aparecer al establecer nuestras conclusiones. La parte de la estadstica que slo se ocupa de describir y analizar un grupo dado, sin sacar conclusiones sobre un grupo mayor, se llama estadstica descriptiva o deductiva.
TEORA BSICA DEL MUESTREO
a. Concepto e importancia Es la actividad por la cual se toman ciertas muestras de una poblacin de elementos de los cuales vamos a tomar ciertos criterios de decisin, el muestreo es importante porque a travs de l podemos hacer anlisis de situaciones de una empresa o de algn campo de la sociedad.
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b. Terminologa bsica para el muestreo
Los nuevos trminos, los cuales son frecuentemente usados en inferencia estadstica son: Estadstico: Un estadstico es una medida usada para describir alguna caracterstica de una muestra , tal como una media aritmtica, una mediana o una desviacin estndar de una muestra. Parmetro: Una parmetro es una medida usada para describir alguna caracterstica de una poblacin, tal como una media aritmtica, una mediana o una desviacin estndar de una poblacin. Cuando los dos nuevos trminos de arriba son usados, por ejemplo, el proceso de estimacin en inferencia estadstica puede ser descrito como le proceso de estimar un parmetro a partir del estadstico correspondiente, tal como usar una media muestral ( un estadstico para estimar la media de la poblacin (un parmetro). Los smbolos usados para representar los estadsticos y los parmetros, en ste y los siguientes captulos, son resumidos en la tabla siguiente: Smbolos para estadsticos y parmetros correspondientes
Medida Smbolo para el Estadstico (Muestra) Smbolo para el Parmetro (Poblacin)
Media Desviacin estndar Nmero de elementos Proporcin
X s n p
S N P
Distribucin en el muestreo: Cuando el tamao de la muestra (n) es ms pequeo que el tamao de la poblacin (N), dos o ms muestras pueden ser extradas de la misma poblacin. Un cierto estadstico puede ser calculado para cada una de las muestras posibles extradas de la poblacin. Una distribucin del estadstico obtenida de las muestras es llamada la distribucin en el muestreo del estadstico. Por ejemplo, si la muestra es de tamao 2 y la poblacin de tamao 3 (elementos A, B, C), es posible extraer 3 muestras ( AB, BC Y AC) de la poblacin. Podemos calcular la media para cada muestra. Por lo tanto, tenemos 3 medias mustrales para las 3 muestras. Las 3 medias mustrales forman una distribucin. La distribucin de las medias es llamada la distribucin de las medias mustrales, o la distribucin en el muestreo de la media. De la misma manera, la distribucin de las proporciones (o porcentajes) obtenida de todas las muestras posibles del mismo tamao, extradas de una poblacin, es llamada la distribucin en el muestreo de la proporcin.
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Error Estndar: La desviacin estndar de una distribucin, en el muestreo de un estadstico, es frecuentemente llamada el error estndar del estadstico. Por ejemplo, la desviacin estndar de las medias de todas la muestras posibles del mismo tamao, extradas de una poblacin, es llamada el error estndar de la media. De la misma manera, la desviacin estndar de las proporciones de todas las muestras posibles del mismo tamao, extradas de una poblacin, es llamada el error estndar de la proporcin. La diferencia entre los trminos desviacin estndar y error de estndar es que la primera se refiere a los valores originales, mientras que la ltima est relacionada con valores calculados. Un estadstico es un valor calculado, obtenido con los elementos incluidos en una muestra. Error muestral o error de muestreo: La diferencia entre el resultado obtenido de una muestra (un estadstico) y el resultado el cual deberamos haber obtenido de la poblacin (el parmetro correspondiente) se llama el error muestral o error de muestreo. Un error de muestreo usualmente ocurre cuando no se lleva a cabo la encuesta completa de la poblacin, sino que se toma una muestra para estimar las caractersticas de la poblacin. El error muestral es medido por el error estadstico, en trminos de probabilidad, bajo la curva normal. El resultado de la media indica la precisin de la estimacin de la poblacin basada en el estudio de la muestra. Mientras ms pequeo el error muestras, mayor es la precisin de la estimacin. Deber hacerse notar que los errores cometidos en una encuesta por muestreo, tales como respuestas inconsistentes, incompletas o no determinadas, no son considerados como errores mustrales. Los errores no mustrales pueden tambin ocurrir en una encuesta completa de la poblacin. Mtodos de seleccin de muestras. Una muestra debe ser representativa si va a ser usada para estimar las caractersticas de la poblacin, los mtodos para seleccionar una muestra representativa son numerosos, dependiendo del tiempo, dinero y habilidad disponibles para tomar una muestra y la naturaleza de los elementos individuales de la poblacin. Por lo tanto, se requiere una gran volumen para incluir todos los tipos de mtodos de muestreo. Los mtodos de seleccin de muestras pueden ser clasificados de acuerdo a: El nmero de muestras tomadas de una poblacin dada para un estudio La manera usada en seleccionar los elementos incluidos en la muestra, los mtodos de muestreo basados en los dos tipos de clasificaciones son expuestos en seguida. Mtodos de muestreo clasificados de acuerdo con el nmero de muestras tomadas de una poblacin. Bajo esta clasificacin hay tres tipos comunes de mtodos de muestreo: MUESTREO SIMPLE MUESTREO DOBLE MUESTREO MLTIPLE Muestreo simple Este tipo de muestreo toma solamente una muestra de una poblacin dada para el propsito de inferencia estadstica. Puesto que solamente una muestra es tomada, el tamao de muestra debe ser los
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suficientemente grande para extraer una conclusin. Una muestra grande muchas veces cuesta demasiado dinero y tiempo. Muestreo doble Bajo este tipo de muestreo, cuando el resultado del estudio de la primera muestra no es decisivo, una segunda muestra es extrada de la misma poblacin. Las dos muestras son combinadas para analizar los resultados. Este mtodo permite a una persona principiar con una muestra relativamente pequea para ahorrar costos y tiempo. Si la primera muestra arroja una resultado definitivo, la segunda muestra puede no necesitarse. Por ejemplo, al probar la calidad de un lote de productos manufacturados, si la primera muestra arroja una calidad muy alta, el lote es aceptado; si arroja una calidad muy pobre, el lote es rechazado. Solamente si la primera muestra arroja una calidad intermedia, ser requerir la segunda muestra. Un plan tpico de muestreo doble puede ser obtenido de la Military Standard Sampling Procedures and Tables for Inspection by Attributes, publicada por el Departamento de Defensa y tambin usado por muchas industrias privadas. Al probar la calidad de un lote consistente de 3,000 unidades manufacturadas, cuando el nmero de defectos encontrados en la primera muestra de 80 unidades es de 5 o menos, el lote es considerado bueno y es aceptado; si el nmero de defectos es 9 o ms, el lote es considerado pobre y es rechazado; si el nmero est entre 5 y 9, no puede llegarse a una decisin y una segunda muestra de 80 unidades es extrada del lote. Si el nmero de defectos en las dos muestras combinadas (incluyendo 80 + 80 = 160 unidades) es 12 o menos, el lote es aceptado si el nmero combinado es 13 o ms, el lote es rechazado. Muestreo mltiple El procedimiento bajo este mtodo es similar al expuesto en el muestreo doble, excepto que el nmero de muestras sucesivas requerido para llegar a una decisin es ms de dos muestras. Mtodos de muestreo clasificados de acuerdo con las maneras usadas en seleccionar los elementos de una muestra. Los elementos de una muestra pueden ser seleccionados de dos maneras diferentes: a. Basados en el juicio de una persona. b. Seleccin aleatoria (al azar) Muestreo de juicio Una muestra es llamada muestra de juicio cuando sus elementos son seleccionados mediante juicio personal, la persona que selecciona los elementos de la muestra, usualmente es un experto en la medida dada. Una muestra de juicio es llamada una muestra probabilstica, puesto que este mtodo est basado en los puntos de vista subjetivos de una persona y la teora de la probabilidad no puede ser empleada para medir el error de muestreo. Las principales ventajas de una muestra de juicio son la facilidad de obtenerla y que el costo usualmente es bajo. Muestreo Aleatorio Una muestra se dice que es extrada al azar cuando la manera de seleccin es tal, que cada elemento de la poblacin tiene igual oportunidad de ser seleccionado.
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Una muestra aleatoria es tambin llamada una muestra probabilstica son generalmente preferidas por los estadsticos porque la seleccin de las muestras es objetiva y el error muestral puede ser medido en trminos de probabilidad bajo la curva normal. Los tipos comunes de muestreo aleatorio son el muestreo aleatorio simple, muestreo sistemtico, muestreo estratificado y muestreo de conglomerados. A. Muestreo aleatorio simple Una muestra aleatoria simple es seleccionada de tal manera que cada muestra posible del mismo tamao tiene igual probabilidad de ser seleccionada de la poblacin. Para obtener una muestra aleatoria simple, cada elemento en la poblacin tenga la misma probabilidad de ser seleccionado, el plan de muestreo puede no conducir a una muestra aleatoria simple. Por conveniencia, este mtodo pude ser reemplazado por una tabla de nmeros aleatorios. Cuando una poblacin es infinita, es obvio que la tarea de numerar cada elemento de la poblacin es infinita, es obvio que la tarea de numerar cada elemento de la poblacin es imposible. Por lo tanto, ciertas modificaciones del muestreo aleatorio simple son necesarias. Los tipos ms comunes de muestreo aleatorio modificado son sistemtico, estratificado y de conglomerados. B. Muestreo sistemtico. Una muestra sistemtica es obtenida cuando los elementos son seleccionados en una manera ordenada. La manera de la seleccin depende del nmero de elementos incluidos en la poblacin y el tamao de la muestra. El nmero de elementos en la poblacin es, primero, dividido por el nmero deseado en la muestra. El cociente indicar si cada dcimo, cada onceavo, o cada centsimo elemento en la poblacin va a ser seleccionado. El primer elemento de la muestra es seleccionado al azar. Por lo tanto, una muestra sistemtica puede dar la misma precisin de estimacin acerca de la poblacin, que una muestra aleatoria simple cuando los elementos en la poblacin estn ordenados al azar. C. Muestreo Estratificado Para obtener una muestra aleatoria estratificada, primero se divide la poblacin en grupos, llamados estratos, que son ms homogneos que la poblacin como un todo. Los elementos de la muestra son entonces seleccionados al azar o por un mtodo sistemtico de cada estrato. Las estimaciones de la poblacin, basadas en la muestra estratificada, usualmente tienen mayor precisin (o menor error muestral) que si la poblacin entera muestreada mediante muestreo aleatorio simple. El nmero de elementos seleccionado de cada estrato puede ser proporcional o desproporcional al tamao del estrato en relacin con la poblacin. D. Muestreo de conglomerados. Para obtener una muestra de conglomerados, primero dividir la poblacin en grupos que son convenientes para el muestreo. En seguida, seleccionar una porcin de los grupos al azar o por un mtodo sistemtico. Finalmente, tomar todos los elementos o parte de ellos al azar o por un mtodo sistemtico de los grupos seleccionados para obtener una muestra. Bajo este mtodo, aunque no todos los grupos son muestreados, cada grupo tiene una igual probabilidad de ser seleccionado. Por lo tanto la muestra es aleatoria.
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Una muestra de conglomerados, usualmente produce un mayor error muestral (por lo tanto, da menor precisin de las estimaciones acerca de la poblacin) que una muestra aleatoria simple del mismo tamao. Los elementos individuales dentro de cada conglomerado tienden usualmente a ser iguales. Por ejemplo la gente rica puede vivir en el mismo barrio, mientras que la gente pobre puede vivir en otra rea. No todas las reas son muestreadas en un muestreo de reas. La variacin entre los elementos obtenidos de las reas seleccionadas es, por lo tanto, frecuentemente mayor que la obtenida si la poblacin entera es muestreada mediante muestreo aleatorio simple. Esta debilidad puede reducida cuando se incrementa el tamao de la muestra de rea. El incremento del tamao de la muestra puede fcilmente ser hecho en muestra de rea. Los entrevistadores no tienen que caminar demasiado lejos en una pequea rea para entrevistar ms familias. Por lo tanto, una muestra grande de rea puede ser obtenida dentro de un corto perodo de tiempo y a bajo costo. Por otra parte, una muestra de conglomerados puede producir la misma precisin en la estimacin que una muestra aleatoria simple, si la variacin de los elementos individuales dentro de cada conglomerado es tan grande como la de la poblacin. Censo Trmino que se refiere al recuento oficial y peridico de la poblacin de un pas o de una parte de un pas. Designa tambin el registro impreso de dicho recuento. En nuestro das se llama as a la informacin numrica sobre demografa, viviendas y actividades econmicas de una demarcacin.
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ESQUEMA PARA LA CREACION DE UN PROYECTO

El presente esquema para la creacin de proyectos est orientado especficamente al desarrollo de proyectos de Investigacin. Si bien es cierto que este tipo de enfoque excede muchas veces nuestros requerimientos, es importante que lo tengamos en cuenta, ya que por su arquitectura nos posibilitar la incorporacin de metodologa cientfica en nuestra planificacin, lo que redundar en una mejor formulacin de las bases de sustentacin de nuestros proyectos.
I.- EL PROBLEMA. A. Ttulo descriptivo del proyecto. B. Formulacin del problema. C. Objetivos de la investigacin. D. Justificacin. E. Limitaciones II.-MARCO DE REFERENCIA. A. Fundamentos tericos. B. Antecedentes del problema. C. Elaboracin de Hiptesis. D. Identificacin de las variables. III.-METODOLOGA. A. Diseo de tcnicas de recoleccin de informacin. B. Poblacin y muestra. C. Tcnicas de anlisis. D. Indice analtico tentativo del proyecto. E. Gua de trabajo de campo. IV.-ASPECTOS ADMINISTRATIVOS. A. Recursos humanos. B. Presupuesto. C. Cronograma. V.- BIBLIOGRAFA.
I.- EL PROBLEMA. Lo primero que nos interesa es conocer, saber, lo que ser investigado: Por qu, para qu, cual es el valor o la importancia del hecho o fenmeno a investigar. Si la investigacin a realizar tiene criterios de prioridad, novedad, oportunidad, conformismo o comportamiento.
A. Ttulo descriptivo del proyecto. El ttulo de la investigacin a realizar, debe ser claro, preciso y completo. Est destinado a indicar dnde, qu, cmo y cundo, en forma clara y sucinta indica el lugar a que se refieren los datos, el fenmeno que se presenta, las variables que se interrelacionan, y la fecha a que se refiere la informacin. B. Formulacin del problema. Qu entendemos por formular un problema? Partamos del siguiente criterio: formular un problema es caracterizarlo, definirlo, enmarcarlo tericamente, sugerir propuestas de solucin para ser demostradas, establecer unas fuentes de informacin y unos mtodos para recoger y procesar dicha informacin. La caracterizacin o definicin del problema nos conduce otorgarle un ttulo, en el cual de la manera ms clara y denotativa indiquemos los elementos que le son esenciales.
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La formulacin del problema, es la estructuracin de toda la investigacin, de tal forma que uno de sus componentes resulte parte de un todo y que ese todo forme un cuerpo que tenga lgica de investigacin. Se debe por lo tanto, sintetizar la cuestin proyectada para investigar, generalmente a travs de un interrogante. En primer lugar, deber revisarse si el problema es susceptible de resolverse mediante una investigacin. Puede inquirirse sobre la significacin del problema, es decir, si su solucin representa una aportacin importante al campo de estudios y si puede abrir nuevos caminos. Se aconseja adems preguntarse: Es un problema nuevo o ya existen trabajos sobre l? En este caso, las soluciones son pertinentes? Esta adecuadamente planteado el problema? Cules hiptesis se pretenden confirmar? Los trminos estn suficientemente definidos? Vale la pena emplear tiempo y esfuerzo en su solucin, aunque esta sea provisional? C. Objetivos de la investigacin. Presupone el logro esperado para las respuestas expresadas en la hiptesis. Es el propsito de la investigacin. Responde a la pregunta: PARA QU?, QU SE BUSCA CON LA INVESTIGACIN?. Un objetivo debe redactarse con verbos en infinitivo que se puedan evaluar, verificar, refutar en un momento dado. Existen seis categoras: Memoria, comprensin, aplicacin, anlisis, sntesis y evaluacin. Es pertinente redactar uno de cada categora pero siempre relacionado con lo que se busca demostrar en la investigacin. D. Justificacin Una vez que se ha seleccionado el tema de investigacin, definido por el planteamiento del problema y establecidos los objetivos, se debe indicar las motivaciones que llevan al investigador a desarrollar el proyecto. Para ello se debe responder a la pregunta de: POR QU SE INVESTIGA? E. Limitaciones Es pertinente dar al problema una formulacin lgica, adecuada, precisar sus lmites, su alcance, para ello es necesario tener en cuenta los siguientes factores:
Viabilidad: lo importante es que el investigador debe verificar la posibilidad de conseguir fuentes de datos para el desarrollo de su estudio, ya sean del grado primario o secundario. Lugar o espacio donde se llevar a cabo la investigacin. Tiempo, si el asignado me da la cobertura del estudio o debo disponer de uno en caso de imprevistos. Financiacin, si voy a implementar algo que cantidad de dinero dispongo para ello o si solo ser un estudio de factibilidad.
II.- MARCO DE REFERENCIA
Es importante sealar en el proyecto la estrecha relacin entre teora, el proceso de investigacin y la realidad, el entorno. La investigacin puede iniciar una teora nueva, reformar una existente o simplemente definir con ms claridad, conceptos o variables ya existentes. A. Fundamentos tericos. Es lo mismo que el marco de referencia, donde se condensara todo lo pertinente a la literatura que se tiene sobre el tema a investigar. Debe ser una bsqueda detallada y concreta donde el tema y la temtica del objeto a investigar tenga un soporte terico, que se pueda debatir, ampliar, conceptualizar y concluir. Ninguna investigacin debe privarse de un fundamento o marco terico o de referencia.
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Es necesario que el grupo de trabajo conozca y maneje todos los niveles tericos de su trabajo, para evitar repetir hiptesis o planteamientos ya trabajados. La resea de este aparte del proyecto se debe dejar bien claro para indicar que terico(s) es el que va a servir de pauta en su investigacin. Estos fundamentos tericos van a permitir presentar una serie de conceptos, que constituyen un cuerpo unitario y no simplemente un conjunto arbitrario de definiciones, por medio del cual se sistematizan, clasifican y relacionan entre s los fenmenos particulares estudiados. B. Antecedentes del tema. En este aspecto entrara en juego la capacidad investigadora del grupo de trabajo, aqu se condensar todo lo relacionado a lo que se ha escrito e investigado sobre el objeto de investigacin. Hay que diferenciar entre tericos consultados y antecedentes del problema, ya que a veces confundimos los dos aspectos. El primero los tericos- son los planteamientos escritos sobre el tema que va tratar en su objeto de investigacin, y los antecedentes del problema, son las investigaciones que se han hecho sobre el objeto de investigacin y le pueden servir para ampliar o continuar su objeto de investigacin. En algunos casos servir para negar su objeto de investigacin cuando esto suceda se entra e elaborar postulados que ms tarde entraran a formar el campo de las investigaciones negativas, sector an sin explotar a fondo, porque en la mayora de los trabajos de investigacin nos limitamos a ampliar sobre conceptos trabajados o a plantear nuevos postulados pero siempre con alta carga de complemento sobre lo investigado. Es hora de que se inicie un proceso de negacin a muchas investigaciones que estn en los anaqueles de las bibliotecas de las diferentes universidades del pas sin haber aportado nada a la construccin del conocimiento en cualquiera de sus modalidades. Es oportuno recordar que la citacin de los antecedentes se pueden elaborar con base en fechas y/o cronogramas de otros proyectos realizados, pero es indispensable citar la fuente de consulta. C. Elaboracin de hiptesis. Es una proposicin de carcter afirmativo enunciada para responder tentativamente a un problema. Se plantea con el fin de explicar hechos o fenmenos que caracterizan o identifican al objeto de conocimiento. Hiptesis de primer grado: describe hechos o situaciones del objeto de conocimiento, los cuales aunque son conocidos por el saber popular, pueden ser sometidos a comprobacin. Hiptesis de segundo grado: establecen una relacin causa efecto (s X entonces Y). Esta afirmacin se demuestra y verifica por su vinculacin con un modelo terico. Hiptesis de tercer grado: se afirma la presencia de relaciones existentes entre variables complejas. Sugiere explicaciones entre fenmenos de mayor extensin. Hiptesis nula: aquella por la cual indicamos que la informacin a obtener en contraria a la hiptesis de trabajo. D. Identificacin de las variables. Toda hiptesis constituye, un juicio, o sea una afirmacin o una negacin de algo. Sin embargo, es un juicio de carcter especial. Es realmente un juicio cientfico, tcnico o ideolgico, en cuanto a su origen o esencia. Siendo as, toda hiptesis lleva implcita un valor, un significado, una solucin especfica al problema. Esta es la variable, o sea el valor que le damos a la hiptesis. La variable viene a ser el contenido de solucin que le damos al problema de investigacin.
171
Variable independiente: El valor de verdad que se le da a una hiptesis en relacin con la causa, se denomina variable independiente. Variable dependiente: Denominamos de esta manera a las hiptesis cuando su valor de verdad hace referencia no ya a la causa, sino al efecto. Variable interviniente : Ser aquella cuyo contenido se refiere a un factor que ya no es causa, tampoco efecto, pero s modifica las condiciones del problema investigado.
III.- METODOLOGIA
A. Diseo y tcnicas de recoleccin de informacin. Aqu debe condensar toda la informacin relacionada con el cmo va a realizar su trabajo objeto de estudio, que parmetros van a utilizar si se apoyar en datos estadsticos, que evaluara de toda la informacin RECUERDE QUE TODA INFORMACION no siempre le sirve para su trabajo. Debe seleccionar que sirve de una entrevista, de un artculo de revista, de un comentario ya sea radial, textual o de otra ndole. Se debe citar la fuente al igual que las personas que van a proporcionar los datos, recuerde mencionarlos aqu y en forma especial y detallada en los RECURSOS ya sean humanos o institucionales. B. Poblacin y muestra. Poblacin o universo es cualquiera conjunto de unidades o elementos como personas, fincas, municipios, empresas, etc. , claramente definidos para el que se calculan las estimaciones o se busca la informacin. Deben estar definidas las unidades, su contenido y extensin. Cuando es imposible obtener datos de todo el universo es conveniente extraer una muestra, subconjunto del universo, que sea representativa. En el proyecto se debe especificar el tamao y tipo de muestreo a utilizar: estratificado, simple al azar, de conglomerado, proporcional, polietpico, sistemtico, etc. C. Tcnicas de anlisis. Para poder definir las tcnicas de anlisis, se debe elaborar, con base en las hiptesis generales y de trabajo, un plan o proyecto tentativo de las diferentes correlaciones, especificando: Sistema de codificacin y tabulacin. Sern las tcnicas estadsticas para evaluar la calidad de los datos. Comprobar las hiptesis u obtener conclusiones. D. Indice analtico tentativo del proyecto. Es aconsejable elaborar un ndice analtico tentativo que de una visin general de las partes o captulos que va a contener el trabajo a realizar.
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E. Gua de trabajo de campo.
En algunos proyectos de investigacin es necesario presentar una gua de trabajo de campo, para su elaboracin se pueden seguir los siguientes pasos: Estudio previo o sondeo. Diseo de la muestra. Preparacin de los materiales de recoleccin de datos. Equipo de trabajo necesario: grabadoras, cmaras fotogrficas, filmadoras, etc. Seleccin y entrenamiento de personal. Revista y prueba experimental de las etapas anteriores. Recoleccin de datos, ya sea primarios o secundarios. Elaboracin del informe del trabajo de campo. Estimacin del personal necesario y costos.
IV.- ASPECTOS ADMINISTRATIVOS. En sta seccin se debe ubicar los aspectos administrativos del proyecto, sta etapa tiene una mayor importancia para aquellos proyectos que se presentan para obtener financiacin, total o parcial. A. Recursos humanos. Relacionar las personas que participarn: asesores, equipo de recoleccin de datos, etc., especificando la calificacin profesional y su funcin en la investigacin. B. Presupuesto. Se debe presentar un cuadro con los costos del proyecto indicando las diferentes fuentes, si existen, y discriminando la cuanta de cada sector e la investigacin. Presentar un cronograma financiero que cubra todo el desarrollo del proyecto.
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C. Cronograma.
Es un plan de trabajo o un plan de actividades, que muestra la duracin del proceso investigativo. El tipo de Cronograma recomendado para presentar el plan de actividades que orienten un trabajo de investigacin es el de GANTT. Las actividades aqu indicadas no son definitivas. La especificacin de las actividades depende del tipo de estudio que se desea realizar.
CRONOGRAMA PROYECTO :............................................................................... ACTIVIDADES 1. - ASESORIA METODOLOGICA 2. PROPUESTA 3. OBSERVACIONES 4. - DISEO DEL PROYECTO 5. OBSERVACIONES 6. PROYECTO 7. OBSERVACIONES 8. ENCUESTA 9. CLASIFICACION DE MATERIAL 10. TRATAMIENTO INFORMACIN 11. - ANLISIS E INTERPRETACIN 12. REDACCIN SEMANAS TIEMPO
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14.
V.- BIBLIOGRAFA
En la bibliografa se registran las obras que tratan del tema, implcita o explcitamente, no es recomendable citar obras de cultura general, como enciclopedias, diccionarios, etc. La lista bibliogrfica o referencia bibliogrfica puede subdividirse en dos partes: Fuentes bibliogrficas consultadas. Fuentes bibliogrficas para consultar. Recuerde que este es un esquema del proyecto de investigacin, es la gua de lo que va a investigar, en ningn caso es la investigacin como tal.
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ANEXO GRAFICO:
DIRECCION
... COMO SE LOGRA?
Es necesario lograr...:
FLEXIBILIDAD
ECUANIMIDAD
EQUILIBRIO
Concepto de JUST IN TIME / TQC
PERSONA 1 Cliente/Serv.
Feed-back-/-alimentacin
Feed-Back / Retroalimentacin
/ Retroalimentacin
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BIBLIOGRAFA DE CONSULTA y REFERENCIA:

Calidad y Liderazgo Andrs Senlle - 2da. Ed.- 1994 Ediciones Gestin 2000 S.A. Calidad Total y Normalizacin (normas ISO 9000) Andrs Senlle 1995 Edic.Gestin 2000 S.A. Organizational Behavior and Human PerformanceJ.R.Hackman & G.R.OldhamAug.1976 (resume of Motivation thrught the design of work: Test of a Theory). Desarrollo de Directivos y Calidad Total en la Organizacin Andrs Senlle - 1988 Ediciones ESIC Hablemos de Calidad Crosby,Philip B. Editorial McGraw Hill 1989/1991 Apuntes sobre Direccin y Management- Guillermo Stoll Inst.Cataln F.y D.E.- Junio 2002 Barcelona. La Dialctica de la Ideologa y la Tecnologa Alvin G. Gouldner 2da.Ed. 1999 Alianza Editorial El legado de un hombre de Ciencia Gregory Bateson 1-ed-1989 Fdo.de Cultura Econmica Mxico Sociologa de la comunicacin de masas 2do. Vol. Editorial Gustavo Gili S.A. 1995 Apuntes sobre Estructura Econmica Mundial y Argentina Editorial Orbis 1983 UnQ.cod.17 Capitalismo Socialismo y Democracia J. Shumpeter 1989 UnQ.cod.02 (la economa cambia de ritmo) Crtica de la Comunicacin Lucien Sfez Editorial Amorrortu 1994 Isbn-950-518-643-6 Televisin y Audiencias Culturales David Morley A. Ediciones - .1991 Conceptos claves en comunicacin y estudios culturalesT.Osullivan,J.Hartley,D.Saunders,M.Montgomery, J.Fiske. A. Ed. 1987 Bidging micro & macro approaches to social change, a socio psychological perspective,ed.Gerald Zaltman 1973 J.Wiley & Sons Apuntes de Estrategia, nota del prof.Dr.Carlos Alberto Fasiolo Urli 2002 rev.del Col.prof.Cs.Ecs.curso Adm.empr. UNQ. 2002 Management en el Siglo XXI Arthur Andersen Consulting Group Inc. Ed. 2000 La rutina y la ruptura A. Levy Cmo elaborar un proyectoEzequiel Ander Egg,Mara Jos Aguilar Idaez 13 ed. Ed.Humen/Humanitas Agosto 1999 Project planning, scheduling and control James P.Lewis 2.Ed.- Editorial S-Probus Publishing- Barcelona- 1995 Project planning and management - James P.Lewis 2. Ed.- Editorial S-Probus Publishing- Barcelona- 1998/2002 Thriving on Chaos Tom Peters Editorial Alfred A. Knepf, New York 1987 Problem solving through creative analysis- Tudor Richards Editorial Essex, England 1975 Time Wars Jeremy Rifkin Editorial Touchstone, New York 1987 Introduction to Statistics Ronald E. Nalpole Macmillan Editors, New York 1974 Small is beatiful: Economics as if E.F. Schumacher 1987 5-Phase project management Josep W.Weiss & Robert K.Wysocki edit.Perseus Books-Cambridge- Massachusetts 1992 Preparacin y evaluacin de proyectos Nassir Sapag Chain & Reinaldo Sapag Chain- Edit. McGraw Hill 1995 Evaluacin de Proyectos Gabriel Baca Urbina Edit.Mc Graw Hill 1995 Habitat y desarrollo de base- un nuevo enfoque metodolgico para evaluar proyectos CEUR 1991 Total customer satisfaction Ruben Roberto Rico Ediciones Macchi 1996 "Calidad Total". Ciampa, Dan. Estados Unidos: De.Addison Wesley, 1993. "La Gestin De La Calidad". Pinto, Martn. Palermo Business Review, 1996. 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"eChange", Roberto Alvarez Roldn, Editorial Granica, Mxico, 2000. "Liderazgo para el siglo XXI",Lynne Joy McFarland, Larry E. Senn y John R. Childress, Ed. McGraw Hill, 1996. "On becoming a leader", Warren Bennis, Addison Wesley, 1989. "El cambio basado en el aprendizaje", Art Kleiner y George Roth, Editorial Oxford, 2000. "Cmo lograr un liderazgo exitoso", Tony Barnes, Mc Graw Hill, 1997 "Leading Change", John P. Kotter, Harvard Business School, 1996 "Lo que las empresas deben hacer para lograr una transformacin total". Richard Beckhard, Wendy Pritchard, Ed.Norma. "Organizacional Culture and Leadership", Edgar Schein, Jossey Bass, 1985 "The transformational leader The wellspring of the learning organization", art.: Learning Organizations, Jayme Rolls, Ed.by Sarita Chawla y John Renesch, Ed.Productivity Press, 1995. "Taking Charge of Change", Douglas K. Smith, Addison Wesley, 1996. "La estrategia del cambio", Robert D. Gilbreath, Mc Graw Hill, 1990 "Of boxes, bubbles and effective management", David K, Hurst, Harvard Business Review, 1991. "Leading Change: The argument for values-based leadership", James OToole, New York, 1996. "El cambio ptimo", The Price Waterhouse Change Integration Team, 1995. "Choosing strategies for change", John P. Kotter, Leonard A. Schlesinger: Harvard Business Review, 1991. "El futuro de la gerencia", Marc Van Der Erve, Ed. Legis. "Manage your time, manage your work, manage yourself". Merrill E. Douglas y Donna N. Douglass. Ed. Amaco "La Inteligencia Emocional en las Empresas", Daniel Goleman, Ed. Javier Vergara, Mxico, 1998 "Ahora, descubra sus fortalezas", Marcus Buckingham, Donald O. Clifton, Editorial Norma. "Poder dentro de una organizacin, control sobre recursos valiosos", Rosabeth Moss Kanter, HBR. "The strategy concept and process, a pragmatic approach", Hax Arnold C., Majluf Nicolas S., 1991, Ed. Prentice Hall "Pensamiento estratgico", Morrisey G., 1996, Editorial Prentice may, Mxico. "Sun Tzu y el Arte de los Negocios". Mark McNeilly - Editorial Oxford 185 Curso de Planificacin Estratgica - (orientacin microemprendimientos)- Recop.by .Eng. Victor Hugo Sineiro Conde

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SOPORTE BIBLIOGRFICO DEL CURSO DE:

2 3 4 27 37 38 44 49 67 73 78 86 125 136 147 158 166 172 182

FUNDAMENTACIN y ORIENTACIN del CURSO:

ORIENTACIN DEL CURSO:

Curso de: PLANIFICACIN ESTRATGICA

Parte 1) - Fundamentos Tericos

QUE ? POR QU ? PARA QUE ? CUANTO ?

Se quiere hacer Se quiere hacer Se quiere hacer Se quiere hacer

Se quiere hacer Cobertura Espacial Actividades y Tareas

Se va a hacer Metodologa Calendarizacin o Cronograma

Se va a hacer Ubicacin en el Tiempo

Va dirigido Lo van a hacer Se va a hacer

Destinatarios o Beneficiarios Recursos Humanos Recursos Materiales Recursos Financieros

CON QUE ? Se va a costear

Primero establecemos una Lista de Objetivos:

Por lo tanto, al final la clasificacin jerrquica puede ser como sigue:

QUE OPORTUNIDADES OFRECE EL PROYECTO

Cmo se pueden aprovechar al mximo

CUALES AMENAZAS RIESGOS U OBSTACULOS

Cmo hacer frente a cada una de las amenazas identificadas

LIDERAZGO Y HABILIDADES GERENCIALES

CUADRO DE HABILIDADES GERENCIALES CLSICAS

Componente administrativo Componente de supervisin Componente comunicativo Componente cognitivo

MANEJO DEL TIEMPO Y PRIORIZACIN:

Establecer metas y objetivos Planear y programar trabajos

Entrenar y delegar Evaluar el desempeo de la gente Corregir y aconsejar

Escuchar y organizar Proporcionar informacin clara Obtener informacin especfica

Tomar de decisiones y ponderar riesgos Pensar objetiva y analticamente

Inteligencia Anlisis Educacin/entrenamiento

Experiencia Energa/iniciativa Creatividad Visin holstica

Componentes del liderazgo

EL PODER BASADO EN LAS RECOMPENSAS:

Aumentarme el sueldo Proporcionarme prestaciones adicionales Influir en mi prximo ascenso.

FACTORES QUE CONTRIBUYEN A LA GANANCIA O PRDIDA DE PODER EN LAS ORGANIZACIONES

Evaluacin de los estilos de liderazgo

La cultura contiene costumbres o tradiciones.

Caractersticas de las culturas con bajo desempeo

Caractersticas de las culturas con alto grado de desempeo

Soluciones culturales para la adaptacin

Soluciones culturales para la integracin interna

Mecanismos del lder para desarrollar una cultura

Mecanismos secundarios para desarrollar una cultura

Entender las relaciones

PENSARSE COMO EMPRESARIO, NO COMO EMPLEADO... En busca de un nuevo clima organizacional

CREAR Y DESARROLLAR LAS SIGUIENTES CULTURAS:

PRODUCTIVIDAD = EFICACIA + EFICIENCIA

Colaboracin y trabajo en equipo

CAPACIDADES BSICAS DE UN LDER PARA CONDUCIR EL CAMBIO:

Dilemas personales en el proceso de cambio

1. Ignorancia - 2. Reconocimiento 3. Adaptacin 4. Control

4 Niveles conceptuales de respuesta al cambio

Algunos principios importantes acerca del cambio

Enfoque duros contra enfoque suaves para el cambio

Treinta y tres hiptesis por las que la gente no cambia

Por qu los proyectos de cambio pueden fracasar?

PROCESO PARA LA CREACIN DE UN CAMBIO ORGANIZACIONAL IMPORTANTE

Principios bsicos para la administracin del tiempo

Criterios de funcionalidad. Recuerda y aclara objetivos.

Especifica motivaciones o recompensas para guiar el comportamiento hacia el alcance de objetivos.

INTRODUCCION AL PENSAMIENTO ESTRATGICO

HERRAMIENTAS DE PLANIFICACIN ESTRATGICA

Mtodos analticos utilizados en la planificacin estratgica

Anlisis de la cadena de valor