Abordagens da aprendizagem no contexto organizacional

Mrcia Bruni, Joo Batista Turrioni, Rita de Cssia Trindade Stano, Universidade Federal de Itajub {mbruni@uol.com.br, turrioni@unifei.br, trindade@unifei.br} Este artigo se prope a analisar a importncia dos processos de aprendizagem organizacional como diferencial competitivo das empresas que buscam sua permanncia e perpetuao no mercado. Destaca programas de treinamento e desenvolvimento como ferramentas que impulsionam as empresas na busca das competncias e conhecimentos necessrios para capacitar seus funcionrios diante dos novos desafios. Discute as abordagens de Chris Argyris, Donald Schn, Peter Senge e David Garvin no que se refere aos princpios das organizaes que aprendem. Conclui-se, apoiado na teoria de Peter F. Drucker, que a organizao que busca o constante desenvolvimento de seu capital humano tem muito mais chances de reconhecimento interno, produtividade e sucesso competitivo. Palavras-chave: Aprendizagem organizacional; Organizaes que aprendem; Programas de treinamento e desenvolvimento. Em um ambiente empresarial sempre mutvel, globalizado e tecnologicamente exigente, assegurar capital intelectual fator determinante de competitividade e sobrevivncia das organizaes. As empresas bem-sucedidas sero aquelas mais experientes em atrair, desenvolver e reter indivduos com habilidades, perspectiva e experincia suficiente para conduzir com eficcia os negcios da organizao. O desenvolvimento das competncias individuais neste cenrio tornou-se uma condio vital de modo a assegurar a criao de novas idias, produtos e servios que permitiro empresa uma posio de destaque no mercado. No estudo das organizaes de aprendizado, novas tecnologias so geradas e devero ser rapidamente disseminadas por toda a empresa, elevando o capital intelectual. Este artigo prope uma reflexo sobre os processos de aprendizagem organizacional uma vez que as medidas tradicionais de sucesso, focadas no fator econmico (lucratividade, desempenho econmico) agora caminham juntas com medidas que se referem ao capital intelectual. No menosprezando a importncia do desempenho financeiro das organizaes, Kaplan e Norton (1996) desenvolveram uma ferramenta de ao estratgica, o Balanced Scorecard, que prope novos vetores de desempenho que abrangem, alm da perspectiva financeira, tambm a perspectiva do cliente, a interna e a da inovao e aprendizado organizacional, foco de estudo deste trabalho. Uma organizao que aprende e dissemina rpido as informaes que produz, estar mais apta a transformaes e, desta forma, ter mais chance de sobreviver no cenrio atual. 2.1. Conceito de Aprendizagem A aprendizagem um processo psicolgico essencial para a sobrevivncia do homem ao longo de toda a sua existncia. Atravs dela os seres humanos garantem sua sobrevivncia e adaptabilidade ao meio ambiente, bem como seu desenvolvimento e expectativas de crescimento pessoal. O termo aprendizagem em geral vem associado ao ato de aprender (Aurlio). Acredita-se, porm que o aprendizado ocorra quando, como resultado de uma experincia, so feitas
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Resumo

1. Introduo

2. Aprendizagem

conexes no crebro que permitem ao indivduo alguma forma de associao entre os eventos do mundo sua volta. 2.2. A importncia da Aprendizagem na era da Gesto do Conhecimento H 58 anos atrs, em seu livro The Landmarks of Tomorrow, Peter Drucker utilizou-se do termo Era do Conhecimento como maneira de prever as mudanas que ocorreriam nas organizaes contemporneas. O conceito gesto do conhecimento surgiu no incio da dcada de 90. O consultor Karl Erik Sveiby considerado o pai do conceito Knowledge organizations ou organizaes do conhecimento. (HSM Management, 2000). Umas das premissas para a prtica da gesto do conhecimento citada por Louisa Wah, em uma entrevista HSM Management (2000), criar um ambiente de aprendizado interativo no qual as pessoas transfiram prontamente o conhecimento, internalizem-no e apliquem-no para criar novos conhecimentos. O aprendizado acontece quando ocorre uma mudana de comportamento em resposta a uma experincia anterior. Muda-se ento o repertrio de aes do indivduo no somente porque este amadureceu ou tornou-se adulto, muito embora isto ocorra, mas sim a mudana ocorreu como resultado da vivncia e experimentao. De nada valeria porm, se um aprendizado se desse de maneira isolada, pois se isto acontecesse, o indivduo precisaria de um nmero infinito de experincias que permitisse at mesmo a sobrevivncia. O conceito de aprendizagem ento envolve alm da aquisio e reteno, a possibilidade de generalizao e transferncia. 2.3. Generalizao e Transferncia O processo de transferncia de aprendizagem verificado em situaes onde o comportamento se manifesta em ocasies distintas daquelas onde se deu a aquisio. Um exemplo disso: em um curso de mergulho, o indivduo aprende a respirar com garrafas de oxignio primeiramente em uma piscina, simulando uma situao de mergulho marinho e mais tarde capaz de mergulhar em mar aberto utilizando o mesmo equipamento. Este um exemplo de transferncia lateral, que se refere a um tipo especial de generalizao (mesmo grau de complexidade). A transferncia vertical acena para o indivduo a possibilidade de aprender capacidade de maior complexidade a partir de atividade mais simples. Um exemplo disso que se aprendemos a nos equilibrar em uma bicicleta, podemos muito bem pilotar motocicletas futuramente. O conceito de generalizao em um processo de aprendizagem se refere ao grau ou intensidade em que os comportamentos adquiridos so praticados. A reteno definida como uma durao (tempo) em que esses novos comportamentos (aprendidos) so usados e praticados. No ambiente organizacional esses conceitos so muito relevantes e deles dependem o desempenho eficaz do trabalhador. O verdadeiro lder dever atuar como gestor intelectual de sua equipe e, consequentemente passar a influenciar de maneira positiva a cultura organizacional, provocando uma onda de aquisio, manuteno e transferncia do conhecimento que daro sustentabilidade a empresa no sentido de perpetuao. As empresas da era da informao sero bem sucedidas investindo e gerenciando seus ativos intelectuais (...). A inovao e a melhoria de produtos, servios e processos nascero da reciclagem dos funcionrios, pelo uso de tecnologias de informaes e de procedimentos organizacionais estrategicamente alinhados. KAPLAN e NORTON (1996)

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Todo o aprendizado relaciona-se ao. O aprendizado nunca ocorre exclusivamente atravs do estudo passivo. PETER SENGE, 2003 O modelo de aprendizagem proposto por Nonaka e Takeuchi (1997), baseia-se no pressuposto de que o conhecimento criado e expandido atravs da interao pessoal entre os conhecimentos tcitos e explcitos. Conhecimento tcito: algo difcil de ser formalizado e comunicado aos outros. Conhecimento explcito: formal e sistemtico, fcil de ser comunicado aos outros. Assim, primeiro o conhecimento tcito passa da forma individual para a coletiva (socializao). importante ressaltar que o conhecimento tcito tambm requer aprendizado, interao social e experincia para ser transferido. Segundo, o tcito coletivo explicitado (externalizao). O conhecimento codificado mais facilmente compartilhado, pois ele representa informao que pode ser transferida a um grande nmero de pessoas atravs da infraestrutura de informao. Finalmente, os indivduos internalizam o conhecimento explcito e, desta forma, ampliam seu repertrio de conhecimento tcito. Assim, a espiral do conhecimento comea novamente. Com base na diferenciao entre conhecimento tcito e explcito, os autores propem os seguintes processos de aprendizagem: Do tcito para tcito (socializao) Do tcito para explcito (externalizao) Do explcito para explcito (combinao) Do explcito para tcito (internalizao) No cenrio organizacional todo esse processo d-se atravs da interao entre pessoas x pessoas e entre pessoas x ambiente. Para Nonaka e Takeuchi (1997) O verdadeiro contexto no qual ocorre grande parte da converso do conhecimento o nvel de equipe. Programas de treinamento e desenvolvimento podero ser mais eficazes em termos de transferncia, na medida em que o indivduo possa experimentar situaes diferentes (reas, cargos, tarefa) onde o aprendizado anterior possa ser aplicado e generalizado. Entretanto, muitas vezes a estrutura organizacional relativa aos cargos pouco flexvel dificultando este tipo de ocorrncia. Nas organizaes a preocupao recai em dois tipos de transferncia de conhecimento. Um que diz respeito ao desempenho organizacional como um todo e outro que visa desenvolver o indivduo treinado. No que se refere ao tema aprendizagem no contexto organizacional existem duas vertentes sobre o tema. A primeira diz respeito aprendizagem organizacional, aquela que visa o desenvolvimento das pessoas com o objetivo de tornar a organizao mais competitiva e preparada para novos desafios; e a segunda fala da concepo das organizaes que aprendem que so aes orientadas para a transformao no ambiente organizacional. 3.1. Conceito Uma das primeiras abordagens sobre o tema foi discutida por Nolan et al. (1993), que j nesta poca pregava que em um cenrio de constantes mudanas, para que uma organizao tivesse
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3. Aprendizagem Organizacional

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sucesso ao definir seu futuro, era necessrio desenvolver programas que permitisse organizao aprender de maneira eficiente e constante. A competio obrigaria as empresas constante mudanas e em meio a estes ajustes, a organizao deveria avaliar seus procedimentos de modo a determinar o que estava funcionando e o que no estava. Deveria determinar o que seria trabalhado e o que no deveria. Deste modo, a empresa construiria um novo ciclo de aprendizado. Os mesmos autores pregavam a idia de que processo de aprendizagem organizacional quando bem conduzido, despertava nos colaboradores a motivao em aprender cada vez mais e melhor o seu trabalho. Garvin (1993) afirma que atividades relacionadas aprendizagem conduzem as empresas a um patamar mais elevado no nvel de inteligncia. E, uma organizao mais inteligente facilita a aprendizagem de seus colaboradores e estar em constante transformao, uma vez que incentiva seus membros a buscar novas respostas, pensando e descobrindo uma maneira de melhorar o desempenho da empresa como um todo. Neste processo os erros so interpretados como uma oportunidade real de aprendizado. Para Argyris e Schn (1996), a aprendizagem organizacional um processo detectar e corrigir erros. O erro visto como desvio cometido entre as intenes e o que de fato aconteceu. Aprendizagem Organizacional um processo de deteco e correo de erros ARGYRIS e SCHN (1996) Esses autores propem dois tipos de aprendizagem. O primeiro chama-se aprendizagem do nico lao (single loop learning). Este tipo de aprendizagem ocorre quando a identificao e ao corretiva de determinado erro permitem a organizao manter suas atuais polticas. Quando, no entanto, um erro identificado e corrigido de modo a envolver modificaes em normas polticas e objetivos fundamentais da organizao, ocorre um processo de aprendizado que o autor denominou de aprendizado de duplo lao (double loop learning). Para Argyris (1977), a empresa consegue detectar e corrigir um erro tanto no primeiro modo, quanto no segundo, porm apenas nos processos de duplo lao que as organizaes iro revisar seus princpios e implementar as mudanas necessrias para acomodar os novos conceitos aprendidos. O aprendizado do lao simples ento, usado para manuteno do conhecimento. Os profissionais com alto nvel de competncia so os mais hbeis nos processos de aprendizagem de lao simples. Isto porque, pelo elevado grau de especializao tornam-se muito bons naquilo que fazem e assim, raramente erram. E, se no erram, no conseguem aprender com seus erros. Esses profissionais, segundo Argyris (1991), frequentemente so muito ruins na aprendizagem de lao duplo, pois, quando cometem algum erro, a maioria torna-se defensiva, eximem-se da culpa e buscam desculpas que justifiquem suas falhas de modo a no se tornarem alvo de crticas. Posturas defensivas bloqueiam o aprendizado. O aprendizado de lao duplo permite a empresa a questionar o que aprende e a revisar seus princpios, e ideal para os casos que envolvem mudanas organizacionais. Este nvel constante de alerta que os executivos de hoje sofrem devido presso geram muitas vezes, padres sutis de raciocnio e comportamento que reforam os mecanismos de funcionamento dos modelos mentais proposto por Senge (2003). 3.2. Treinamento e Desenvolvimento Chegamos ao sculo XXI com um cenrio organizacional bastante peculiar. As empresas que buscam sua perpetuao investem cada vez mais em seu capital intelectual. Apoiados na informao, a informao e o empreendedorismo tornaram-se o oxignio das organizaes. Os processos de desenvolvimento das pessoas que no passado era restrito rea de recursos humanos, hoje esto pulverizados em todos os setores diante da importncia que o capital
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intelectual passou a ter como ferramenta estratgica das organizaes no sentido de manterem-se competitivas e geis diante da globalizao. ... quanto melhor uma pessoa, organizao, indstria ou nao adquirir e aplicar conhecimentos, melhor ser sua posio competitiva. A sociedade do conhecimento ir, inevitavelmente, se tornar muito mais competitiva do que qualquer sociedade que conhecemos porque com os conhecimentos universalmente acessveis, no haver desculpas para o mau desempenho em paises pores, somente paises ignorantes. E o mesmo valer para empresas, indstrias e organizaes de todos os tipos e para as pessoas. DRUCKER (1996) Em uma era onde a Gesto de Pessoas e a Gesto do Conhecimento so palavras de ordem e constituem muitas vezes os diferenciais competitivos das organizaes, inmeras so as possibilidades de disseminao de conhecimento dentro do ambiente empresarial. Aes ligadas a treinamento e desenvolvimento so apenas uma delas. Boletins intranet; grupos de estudos, vdeo conferncias, aes de multiplicadores so exemplos de transferncia de conhecimentos (forma com que as organizaes aprendem e disseminam os conhecimentos). Cada vez mais as organizaes atuais necessitam de colaboradores com alto nvel de eficcia que saibam como mobilizar suas competncias individuais no sentido de transform-las em aes e consequentemente resultados positivos. O termo competncia ser tratado aqui como a capacidade de cada indivduo em gerar resultados de acordo com os princpios e valores estabelecidos pela organizao na qual ele est inserido, mobilizando suas habilidades, conhecimentos e atitudes. Embora a aprendizagem organizacional seja um processo muitas vezes espontneo dentro das organizaes, atividades planejadas de transferncia de conhecimento so implantadas para agilizar este processo de desenvolvimento das pessoas na busca da competncia necessria para que o indivduo possa gerar respostas organizacionais mais rapidamente. o que se chama de TD&E, ou seja, aes de treinamento, desenvolvimento e educao. Para Abbad e Borges-Andrade in Zanelli (2004), o treinamento tem como objetivo melhorar o desempenho do empregado no cargo que ele ocupa. Educao refere-se a oportunidades oferecidas pela organizao para que o funcionrio tenha seu potencial desenvolvido por meio de aprendizagem de novas habilidades que o capacitem a ocupar novos cargos e finalmente desenvolvimento que, por sua vez, um conceito mais abrangente e que diz respeito ao conjunto de experincias e oportunidades de aprendizagem proporcionadas pela organizao que viabilizam e favorecem o crescimento pessoal do indivduo. As organizaes funcionam como instrumentos capazes de captar e armazenar conhecimentos. Tais conhecimentos podem estar nas mentes de seus colaboradores, documentadas em arquivos, implcitos em objetos utilizados para o desempenho das tarefas ou embutidos em rotinas e prticas. O conhecimento organizacional pode ser representado por uma teoria da ao que contm as estratgias de ao, os valores que direcionam a sua escolha e os pressupostos, nas quais se baseiam. A teoria pode ser assim representada: Situao especfica S Conseqncia intencionada C Estratgia da ao A

4. As Organizaes que aprendem

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Portanto: para se produzir a conseqncia C, na situao S, deve-se ento realizar A. A teoria da ao, segundo Argyris e Schn (1996), possui duas formas de serem aplicadas s organizaes e/ou aos indivduos. 1) teoria proclamada (espoused theory) : a teoria formal, explcita, adotada conscientemente e que contm as explicaes ou justificativas para um dado padro de comportamento ou atividade; 2) teoria aplicada (theory-in-use): aquela teoria observada na prtica e encontra-se implcito nas estratgias de ao, objetivo, normas, rotinas, padres de comportamento e atividade. Muitas vezes, porm, a teoria proclamada no coincide com a teoria aplicada da organizao. Procedimentos documentados podem no corresponder com padres reais de comportamentos. Isto porque, as organizaes so compostas por indivduos que so influenciados pela cultura vigente e por padres mutantes de comportamentos. As organizaes so como um organismo, em que cada clula contm uma imagem particular, parcial e mutante de si mesma em relao ao todo. Como tal organismo, as prticas organizacionais so geradas dessas imagens: suas teorias aplicadas dependem das formas pelas quais seus membros a representam. ARGYRIS e SCHN, 1996 Para os autores, as organizaes so capazes de agir, questionar, adquirir conhecimentos e aprender. A aprendizagem organizacional ocorre quando os indivduos dentro da organizao vivenciam uma situao problemtica e a questionam em favor desta organizao. ARGYRIS e SCHN, 1996 Os autores ressaltam que o produto do questionamento pode ser traduzido em aprendizado organizacional. Para Senge (2003), uma organizao que aprende nunca um produto final e sim um processo contnuo. Para este autor o senso de equipe fundamental para o processo de aprendizagem. Aprendizagem em equipe vital, pois as equipes, e no os indivduos, so as unidades de aprendizagem fundamental nas organizaes modernas. Este o ponto crucial: se as equipes no tiverem a capacidade de aprender, a organizao no ter. SENGE (2003) Uma organizao que aprende uma organizao habilidosa na criao, aquisio e transferncia de conhecimento e na modificao do seu comportamento para refletir o novo conhecimento e as novas idias. GARVIN (1993) 4.1. Abordagens de Garvin e Senge Garvin (1993) destaca as cinco principais habilidades das organizaes que aprende: 1. Resolver Problemas Sistematicamente: Apoiado em ferramentas de qualidade, tais como PDCA (Plan, Do, Check, Act) de Deming e no em conjecturas e suposies. Apoiar-se em dados reais.
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Uso de ferramentas estatsticas (histograma, Grficos de Pareto, correlaes, diagramas de causa e efeito) para organizar dados. 2. Experimentao: Pesquisas sistemticas e teste de novos conhecimentos. Projetos de demonstrao. 3. Aprendizagem atravs das experincias passadas: Reconhecer o valor do erro produtivo ao invs do sucesso improdutivo Quem no conhece o passado est condenado repeti-lo George Santayana 4. Aprendizagem atravs da experincia e das melhores prticas de outros: (Benchmarking) Observar, repetir e adaptar o que d certo em outras organizaes. 5. Transferncia de conhecimento: Capacidade de transferir o conhecimento de maneira rpida e eficaz por toda a organizao. Vrias so as alternativas: escrita, oral, programa de rotao de pessoas, treinamentos, etc. Peter Senge, em seu livro A quinta Disciplina, j dizia em 1990 que as organizaes e seus gerentes deveriam adaptar-se constantemente a novas situaes para que pudessem sobreviver e prosperar. Pregava que as organizaes que aprendem so aquelas que desenvolvem uma capacidade continua de se adaptar e mudar. Para isso, as pessoas deveriam praticar as cinco disciplinas: 1. Modelos mentais: descartar velhos modos de pensar e adotar novas maneiras de pesquisar, testar e melhorar. 2. Domnio Pessoal: expandir de maneira constante e continuada sua capacidade de criar e inovar. Comunicar-se de maneira transparente sem temer as criticas. 3. Pensamento Sistmico: pensar de modo sistmico, buscando relaes processuais entre organizao e ambiente. 4. Viso Compartilhada: viso comum daquilo que pretendem criar. 5. Aprendizagem em Grupo: trabalhar em equipe de modo a partilhar experincias e conhecimentos tornando as aes mais coordenadas e inovadoras. Embora a capacidade de criar novos padres mudando os comportamentos organizacionais atravs de prticas que incentivam a aprendizagem constante seja responsabilidade de todos, tanto gerentes quanto operadores (gesto de carreiras), na maioria das vezes o processo iniciase pelo departamento de recursos humanos. Atravs de aes estruturadas de desenvolvimento de pessoas, programas de treinamento buscam difundir novos conceitos de modo a incentivar os indivduos a buscarem novas habilidades, atitudes de maneira a habilit-las e capacit-las no desempenho de seu trabalho. Percebe-se, no entanto, que a abordagem de Garvin (1993) refere-se s prticas que as organizaes devero adotar e no princpios e crenas que uma organizao voltada para aprendizagem deveria ter. Nesta abordagem, os princpios de Senge (2003) baseados nas cinco disciplinas atendem de maneira mais objetiva aos propsitos citados por Nonaka (1991), que afirma que o poder do conhecimento provm de valores e crenas, tanto quanto da informao e da lgica.
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O interesse pelo estudo da aprendizagem organizacional encontra-se atualmente em evidncia. Um dos fatores que explica este fato a crescente demanda por estruturas e sistemas empresariais que sejam mais flexveis e que reajam rapidamente as constantes mudanas. Neste cenrio a aprendizagem organizacional possui um papel fundamental. Os rpidos avanos tecnolgicos obrigam as empresas a se adaptarem e aprenderem a operar de maneira diferente e mais inteligente. As empresas hoje no podem e nem devem esperar que as prticas do passado garantam sucesso de modo a mant-las competitivas e viveis. Cada vez mais as empresas sero diferenciadas com base naquilo que sabem e o que as far com que sobrevivam meio a forte concorrncia o conhecimento. Este mesmo conhecimento que impulsionou as empresas ao longo de suas trajetrias, hoje visto e administrado como fator principal de competitividade. Entretanto muito se fala da gesto do conhecimento, inovao e criatividade, mas onde fica a gesto das pessoas? Sim, porque no se pode falar de conhecimento organizacional sem falar das pessoas que o detm e dissemina por toda a organizao, seja por meios formais ou informais. As pessoas, principais elementos de uma empresa, devem estar preparadas para buscar, obter, administrar, e principalmente transformar informaes e dados em aes e resultados. Para isto necessitam de um ambiente motivacional positivo e aberto s novidades, caso contrrio nada ir funcionar. O grande desafio ser de conservar a coerncia entre o discurso e a prtica nas vrias dimenses da gesto do conhecimento. Gerir conhecimento significa cada vez mais gerir pessoas. O papel dos recursos humanos fundamental em todo este processo de aprendizagem organizacional, criando e estimulando polticas e aes que promovam a integrao das pessoas tanto no grupo como na empresa, favorecendo os relacionamentos e estimulando os indivduos na busca do autoconhecimento. Em muitos artigos lidos e livros consultados para este trabalho, o capital humano foi pouco considerado. Conhecimento est relacionado com dados e informaes, porm est provado que bem mais do que isso. O conhecimento existe dentro das pessoas, assim, faz parte de um contexto complexo e imprevisvel. Outro aspecto importante do conhecimento a experincia que se desenvolve ao longo do tempo. o conhecimento que o indivduo adquire atravs do desempenho de sua funo, no dia a dia do trabalho, que no est escrito em nenhum livro, documento ou manual. Este conhecimento, nascido da experincia, descrito no captulo 2 como conhecimento tcito, o foco principal est no indivduo que o vivencia e o reproduz atravs de exemplos, conselhos, orientaes, etc. Tudo isso somado a crenas e valores das pessoas exercem forte impacto sobre o conhecimento organizacional. A informao e o conhecimento so sem dvida armas poderosas em termos de competitividade das organizaes atuais. Porm as pessoas so e sempre sero os ativos mais importantes no contexto organizacional. Voc pode tirar tudo de mim; minhas mquinas e fbricas. Mas devolva-me meus homens e eu construirei tudo de novo. Henry Ford

5. Concluso

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ARGYRIS, C. Double loop learning in organizations. Harvard Business Review, Vol. 55, n 5, pp.115-125. 1977. ARGYRIS, C. Teaching Smart People how to learn. Harvard Business Review, Vol. 69, n 3, pp.99-109. 1991 ARGYRIS, C.; SCHN, D.A. Organizational Learning II: theory, method and practice. Reading Addison-Wesley, pp. 305. 1996. BASTOS, A. V.; GONDIN S. M. G.; LOIOLA, E.; MENEZES, I. G.; NAVIO, V. L. R Aprendizagem organizacional versus organizaes que aprendem: caractersticas e desafios que cercam essas duas abordagens. Artigo enviado pela autora em 21/07/2005 beloi@ufba.br. CERVONE, D. Thinking about self-efficacy. Behavior Modification, Vol. 24, n 1, pp. 30-56. 2000. CHIAVENATO, I. Gesto de Pessoas. O novo papel dos recursos humanos nas organizaes. Rio de Janeiro: Campus, 1999. DRUCKER, P. F. Administrando em tempos de grandes mudanas. 3. ed. So Paulo: Pioneira, 1996. FERNANDEZ, R.; RICO, R., SANMARTIN, R. Organizations as meaning systems: time for clarity. Psicothema, Vol. 16, n 2, pp.222-228. 2004. FONTANA, E. La formazione e l organizzazione che apprende. Bloom-Frammenti di Organizzazione, www.bloom .it Capturado em 30/07/2005. FULMER, R. M.; KEYS, J. B. Aprendizado de duas voltas. HSM Management, n 17, Nov/dez, pp. 12-20. 1999. GARVIN, D. Building a learning organization. Harvard Business Review, Vol. 71, n 4, pp.78-91. 1993. GARVIN, D. Competing on the eight dimensions of quality. Harvard Business Review, Vol. 65, n 5, pp.101-109. 1987. KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratgia em ao. 3. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997. MELLO GOMES, L.E. Benchmarking e Aprendizagem Organizacional. FUMEC-FACE. C/Arte. Belo Horizonte. 2003. NOLAN R.L; CROSON, D.C.; SEGER, K.N. The stages theory: a framework for it adoption and Organizational learning. Havard Business Review , Vol 71 n.2 1993. NONAKA, I. The Knowledge Creating Company. Harvard Business Review, Vol. 69, n 05, pp.96-104. 1991. NONAKA, I., TAKEUCHI, H. Criao de Conhecimento na Empresa. 5. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997. O DONNELL, K. As dimenses emocionais e espirituais do ser humano nas organizaes. Salvador: Casa da Qualidade, 1997. SENGE, P. A quinta disciplina. 14. ed. So Paulo: Best Seller, 2003. WAH, L. Muito alm de um modismo. HSM Management , n. 22, pp. 66. 2000. ZANELLI, J.C., BORGES ANDRADE, J. E., BASTOS, A. V. B. Psicologia, organizaes e trabalhos no Brasil. 14. ed. Porto Alegre: Artmed, 2004.

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