WorldScienceJournal1 (3) 2013

World Science Journal
Volumen 1, Nmero 3, Julio Septiembre 2013
La importancia del estrs en
el clima laboral y su impacto en la responsabilidad social empresarial
Modelo de Marketing Interno Integrado: un cruce entre el enfoque Japons y Americano
La exportacin, considerando factores y variables inherentes a un " cluster " industrial
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Comit editorial Editorial En el acontecer de las organizaciones y en su desempeo, existe una serie de factores que afectan su competitividad en el mercado de consumo. El estrs es un factor que puede aquejar de forma negativa el desempeo de las organizaciones, ya sean de servicios, industriales y/o de gobierno. Las organizaciones del siglo XXI buscan estar en la cima de la vanguardia, debido a que los cambios vertiginosos que se han dado a nivel global en aspectos culturales, educativos, sociales y tecnolgicos han colocado al ser humano en el lmite de su resistencia emocional y laboral. El marketing comienza a ser parte fundamental del xito y crecimiento de las empresas y comienza a dejar la parte del consumismo para orientase mas al cliente, satisfacer necesidades y contribuir as al desarrollo de las empresas. Es de gran importancia considerar en todo momento aspectos como el liderazgo y la comunicacin ya que en la mayora de las empresas son considerados aspectos clave para determinar su capacidad de exportacin as mismo el diseo de estrategias adecuadas y la sensibilizacin del personal con relacin a la importancia que conlleva participar a nivel global. Las organizaciones gestionan aspectos tan importantes como, el manejo del estrs, las estrategias de mercadeo y los procesos de exportacin para mantener un estatus competitivo, adems de ello, hoy en da, las organizaciones se preocupan por el aspecto ambiental. Hctor Daniel Molina Ruiz es maestro en ingeniera por la Universidad Nacional Autnoma de Mxico, actualmente funge como profesor de tiempo completo para la Universidad Autnoma del Estado de Hidalgo.
Jos Jorge Cabello Ros es doctor en finanzas por la Universidad Autnoma de Quertaro, actualmente funge como Coordinador de la Facultad de contadura y Administracin del Campus San Juan del Ro para la Universidad Autnoma de Quertaro. Cuauhtmoc Campos Rangel es doctor en administracin por la Universidad Autnoma de Tlaxcala, actualmente funge como coordinador del Doctorado en Ciencias Administrativas para la Universidad Autnoma de Tlaxcala. Fernando Castillo Gallegos es doctor en administracin por la Universidad Autnoma de Tlaxcala, actualmente funge como profesor del programa de posgrado en ciencias de administracin para la Universidad Autnoma de Tlaxcala. Silvia Rebeca Lara reyes es licenciada en ingeniera en negocios y gestin empresarial por la Universidad Tecnolgica Tula Tepeji. Sonia Guadalupe Reyes Vzquez es maestra en administracin de organizaciones por la Universidad Autnoma de Tlaxcala, actualmente funge como profesora de tiempo completo para la Universidad Autnoma del Estado de Hidalgo.
Broad Editorial Committee Editorial There exist a series of factors that affects organizations day to day, performance and competence in the market share. Organizations in XXI century look for an innovation climate, due to fast chages at global level in cultural, educative, social ant technologic aspects have situated to human been over the limits of emotional and work stress. Marketing starts to be a basic tool for enterprise successful and growing, and it also avoids consume focus to be oriented on client satisfaction perspective, covering client needs and contributing to organizational development. For organizations, it is so important to consider aspects as leadership and communication, due to the enterprises need those aspects as key factors that determines its export capacity, and they help organization to develop strategies end personal insight on global participation perspective. Organizations manage important aspects as the stress in the work environment, marketing strategies and global product exportation to hold a competitive status, moreover, they are worried about environmental care focus. Hctor Daniel Molina Ruiz holds a master on Systems Engineering by Universidad Nacional Autnoma de Mxico, now a days he works as researcher at Universidad Autnoma del Estado de Hidalgo.
Jos Jorge Cabello Ros holds a Ph.D. in Financial Sciences, now a day he is coordinator of Management and Accounting Faculty in San Juan del Ro Campus by Universidad Autnoma de Quertaro. Cuauhtmoc Campos Rangel holds a Ph.D. on Management Sciences by Universidad Autnoma de Tlaxcala, now a day he is coordinator of Ph.D. on Management Sciences Program at Universidad Autnoma de Tlaxcala. Fernando Castillo Gallegos holds a Ph.D. on Management Sciences by Universidad Autnoma de Tlaxcala, now a day he is profesor of Master on Management Sciences Program at Universidad Autnoma de Tlaxcala. Silvia Rebeca Lara Reyes holds a bachelor on business engineering and organizational management by Universidad Tecnolgica Tula Tepeji. Sonia Guadalupe Reyes Vzquez holds a master on Management Sciences by Universidad Autnoma de Tlaxcala, now a day she works as professor at Universidad Autnoma del Estado de Hidalgo.
Contenido
La importancia del estrs en el clima laboral y su impacto en la responsabilidad social empresarial 1 Modelo de marketing interno integrado: un cruce entre el enfoque Japons y Americano 10 La exportacin, considerando factores y variables inherentes a un " cluster " industrial 18

La importancia del estrs en el clima laboral y su impacto en la responsabilidad social empresarial
Sonia Guadalupe Reyes Vzquez1, Fernando Castillo Gallegos 2, Jos Jorge Cabello Ros3, Silvia Rebeca Lara Reyes4
1
Universidad Autnoma del Estado de Hidalgo ESTe, Av. del Maestro s/n, Colonia Noxtongo2 Seccin, C.P. 42850, Tepeji del Ro de Ocampo, Hidalgo. Telfono: +52 (771) 717 2000 Ext: 5850, 5851 2 Universidad Autnoma de Tlaxcala, Av. Ignacio Zaragoza 1, Centro, C.P. 90200, Calpulalpan, Tlaxcala, Mxico Telfono:+52 749 918 1151 3 Universidad Autnoma de Quertaro, Av. Moctezuma, No. 249, Colonia San Cayetano, San Juan del Ro, Quertaro, Mxico. Telfono: +52 (442) 192 1200 Ext. 5289 2 Universidad Tecnolgica de Tula - Tepeji, Av. Universidad Tecnolgica No. 1000, C.P. 42830, El Carmen, Tula de Allende, Hidalgo, Mxico. Telfono: +52 (773) 732 9100 e-mail: 1sonyva_02@outlook.com
RESUMEN Las organizaciones del siglo XXI buscan estar en la cima de la vanguardia, los cambios vertiginosos que se han dado a nivel global en aspectos culturales, educativos, sociales y tecnolgicos han colocado al ser humano en el lmite de su resistencia emocional y laboral, las empresas han volcado su inters en la responsabilidad social, preocupndose por alcanzar el xito, han tenido que invertir dinero y tiempo en el Recurso Humano, sin embargo el estrs que generan las actividades personales y laborales ha ido en aumento llegando a influir directamente en la relacin con los compaeros de trabajo y de facto en los resultados esperados por la empresa. PALABRAS CLAVES: Clima laboral, Estrs, Industria en Mxico, responsabilidad social
I. INTRODUCCIN
El personal de cualquier organizacin preocupado por preservar su empleo se ve obligado a permanecer constantemente en cursos, talleres, conferencias, coloquios etc. con la finalidad de estar vigentes acorde con los cambios anteriormente mencionados, situacin que los ha llevado a desajustar los tiempos establecidos o dedicados a la familia, si se considera que la familia es la base de la sociedad y es la cuna de los hombres del maana, esta desfragmentacin de tiempo y espacio provoca en el ser humano una desestabilidad emocional que lleva a su espacio de trabajo a travs de reacciones como falta de comunicacin, trabajos incompletos o mal organizados, falta de motivacin e inters por participar en acciones que promuevan su desarrollo integral, A dnde llevara esta situacin a las empresas?, podra ser que se genere una rotacin de personal constante e incluso prdidas econmicas por atencin medica a sus empleados, ahora invirtiendo en actividades anti estrs y terapias psicolgicas o enfrentar en un futuro no muy lejano demandas porque exceden en requerimientos para mantener a sus empleados laborando no solo las 8 horas establecidas legalmente a travs de la Ley Federal del trabajo.
La clave del xito para una persona de acuerdo con Stephen R. Covey (2011) se fundamenta en los hbitos de la persona y su fuerza radica en la libertad interior de elegir considerando que el ser humano es responsable de su vida y que su conducta es una funcin de su decisin, pero las organizaciones no han considerado en su cultura organizacional el aspecto ganar/ganar, su sintona a travs de los aos ha sido gano (xito organizacional sin importar los intereses y expectativas del empleado) / pierdo (empleados con iniciativa y ganas de crecer dentro de la empresa), sin embargo actualmente la responsabilidad social ha adquirido notabilidad en el mbito empresarial, principalmente por las tendencias econmicas y sociales ya que implica temas importantes como la tica, los valores, los derechos humanos, el trabajo, factores que contribuyen al desarrollo a partir de las expectativas de accionistas y consumidores cuyas exigencias van dirigidas a las corporaciones, en pro de un mejor desempeo social.
II. LA EVOLUCIN DE LA INDUSTRIA EN MEXICO

Los seres humanos por naturaleza se desenvuelven en grupos que a su vez conforman una sociedad que les brinda libertad de eleccin sin embargo es un hecho que sobreviven gracias a las organizaciones entendiendo como

organizacin cualquier tipo de institucin social: la familia, un sindicato, la empresa, una iglesia o un club, es importante considerar que todas las empresas son organizaciones, pero no todas las organizaciones son empresas, este trmino proviene del vocablo emprender, es decir, iniciar algo o empezar un conjunto de actividades encaminadas a un fin especfico y predeterminado. (Fleitman, 2000:3) y se sustenta como aquella agrupacin socioeconmica que se dedica a la transformacin de materia prima, para la produccin de bienes de consumo final o intermedio, de primera necesidad o suntuarios. (Hernndez, 1999:16) La industria representa la fuente de ingresos de un pas que son utilizados para la infraestructura, la sociedad y el gobierno, cada una de las empresas que la conforman participan con los procesos y actividades que tienen como finalidad transformar las materias primas en productos elaborados de forma masiva, obviamente estos procesos han ido evolucionando a la par con la sociedad y con los avances tecnolgicos a nivel global. Desde sus orgenes el hombre ha tenido la necesidad de transformar los elementos de la naturaleza en la bsqueda de un mejor aprovechamiento al momento de satisfacer sus necesidades es precisamente en este sentido que se considera que ya exista la industria, sin embargo es a finales del siglo XVIII y durante el siglo XIX cuando el proceso de transformacin de los recursos sufre un cambio radical, conocido como revolucin industrial. A continuacin se muestra la evolucin de la industria en un contexto mundial desde las primeras civilizaciones de la humanidad, pasando inclusive por algunos momentos determinantes de la economa del pas. EPOCA Olmecas (1200 A.C. a 300 A.C.) Los Mayas (1000A.C. a 1627 D.C.) Los Aztecas (1111 D.C. a 1525 D.C.) CARACTERISTICAS Tcnica rudimentaria de siembra aprovechando las crecidas. Sistemas de riego mediante obras hidrulicas Agricultura, Artesanas, Minera, Textil Introduccin de la ganadera. Introduccin de uso de medios de carga animal y esclavismo. Desarrollo de industria textil, joyera, orfebrera. Mxico era un pas destruido por 11 aos de guerra, sin capital y fuerza de trabajo calificado. 1821, Iturbide autoriza la importacin de productos de todos los pases. El Congreso en 1824 adopt un sistema proteccionista La industria de hilados y tejidos, establecieron fbricas en Mxico Los tropiezos en la empresa eran numerosos A las fuerzas del mercado se dej a la regulacin de la oferta y la demanda. Se promueve el capitalismo con las leyes de Reforma El sistema de peonaje Industrializacin como objetivo Clases sociales. (La aristocracia semifeudal, La pequea burguesa, proletariado). Los puntos ms altos de crecimiento los alcanzaron la minera y la industria, a estos dos les sigui la agricultura y despus la ganadera. Inversin extranjera Vas Frreas Exportacin 1906 Jornadas de 8hrs, salarios mnimos, indemnizacin por accidente, etc. 1907Mano de obra insuficiente, estancamiento de la produccin, inversin extranjera cancelada. Plutarco Elas calles. 1929 crisis econmica. ( proteccionismo comercial) Aumento de la produccin de bienes de consumo, automviles y construccin. Saturacin del mercado. Reparto agrario. Formacin de pequeas unidades productivas. Profesionistas tcnicos. CFE. IPN. INAH.
Mxico Independiente (1810-1857)
La Reforma (1857-1880)
Porfiriato (1876-1910)
Revolucin Mexicana (1910 1924)
El maximato (1928 1934)
poca Colonial (15211810)
Cardenismo (1934 1940)

Poltica de buen vecino, promova la estrecha cooperacin con Estados Unidos en materia comercial y militar. 50 y el 60% de los gastos de gobierno para apoyar a la empresa privada. La segunda guerra mundial cre condiciones favorables para Mxico. "Modelo de Sustitucin de Importaciones". Era poco atractiva para la inversin. Durante este tiempo el Zinc y azufre, a diferencia de otros metales, lograron alcanzar mejores volmenes de produccin. El crecimiento de la demanda interna del petrleo impuso la necesidad de invertir en este sector. Creacin de CFE Nacionalizacin de los ferrocarriles PIB 6.5% anual Malos sistemas de transporte y comunicacin. Ahora es de las empresas de mayor consumo en Mxico. Es uno de los sectores ms dinmicos del pas El TLCAN ayudo a la industria automotriz (1996) PEMEX (1938) Distribuidora de Petrleos Mexicanos 8vo sitio a nivel Mundial Mayor complejo en demanda, competencia, financiamiento 1.8 millones de empleos generados Perdidas territoriales dieron origen a la exportacin de sal Segunda guerra mundial (qumica) Exportar sal a Japn Bebida nacional 1943 Proteccin del tequila Japn y Espaa El 13 de abril de 1978 se obtiene el certificado del registro del Tequila La empresa es la organizacin social que ms requiere de la utilizacin de conocimientos administrativos de vanguardia. La mayora de los conocimientos administrativos que utilizan las organizaciones sociales se desarroll para fines empresariales, sin embargo, no son exclusivos de ellas. Algunas tcnicas administrativas de las empresas provienen de otras organizaciones sociales como: la iglesia, ejrcito y el Estado. (Hernndez y Rodrguez, 2008:7) En el desempeo econmico de un pas capitalista las empresas son determinantes, crecen por su inters de obtener una posicin competitiva en mercados internacionales y es travs del liderazgo proceso de influencia de lderes y seguidores para alcanzar los objetivos de la organizacin mediante el cambio (Lussier y Achua, 2008:5) y esfuerzo de sus directivos as como de la estructura organizacional que ofrecen mejores y mayor cantidad de bienes y servicios, es importante para su crecimiento considerar la zona geogrfica donde estn establecidas y la creacin de nuevas empresas, ya que el crecimiento de la economa de un pas se produce por la mutua causalidad entre el crecimiento econmico, el nmero de empresas, la investigacin y el desarrollo tecnolgico. El xito en el campo de la administracin depende, en cierto grado, del conocimiento que un dirigente tenga sobre lo que es una empresa, las partes que la configuran, as como de sus propsitos y metas. (Hernndez, 1999:16) Una compaa puede desarrollar el conocimiento de dos maneras: a travs de la compra o del desarrollo interno. La compra implica la adquisicin de una persona, patente o compaa clave que posea o incorpore el conocimiento y luego el intento de extender ese conocimiento a travs de toda la organizacin. (Roos, Dragonetti, Edvinsson, 1997:35) Dirigir una empresa de manera eficiente est en funcin a las habilidades de quien la representa situacin que se refleja en el manejo de los recursos empresariales, estructuras administrativas, gestin financiera que conlleve la ptima generacin de riqueza y en la toma de decisiones de la gerencia, porque las organizaciones actualmente para conseguir un posicionamiento a nivel global requieren algo ms que capital, se demandan estrategias, de calidad, productividad de los procesos, de tecnologa, comunicacin, planeacin estratgica para competir en mercados internos donde ya existe la competencia internacional e inclusive las empresas deben adoptar algunas iniciativas como: La responsabilidad social empresarial que incluye un sinnmero de factores pero para efectos de esta investigacin se consideran de mayor importancia los siguientes: El Diagnostico del Sndrome de burnout y
Industria en los aos 40
Minera en los aos 40
Etapas y factores de Industrializacin (19401982) Inicios de la Industria Cervecera
Industria automotriz
Industria Petrolera
Industria de Turismo
Industria de sal
Industria de tequila

La Evaluacin peridica del clima laboral. Posible cambio de trabajo Este tipo de situaciones y otras no mencionadas se presentaran cada vez con ms frecuencia toda vez que la sociedad evoluciona tan rpido como pasan las manecillas de un reloj, esa necesidad de cambio permanente y la sumisin extrema ante el poder de las nuevas tecnologas (que suplen el contacto cara a cara) as como la dificultad para dedicarse un tiempo al esparcimiento y a la quietud de la naturaleza permiten que el estrs fluya lentamente generando trastornos personales y laborales.
III. ESTRS LABORAL

En el mbito laboral el ser humano pasa por diversas situaciones que influyen y determinan su actuar de manera personal, como son la personalidad, el autoestima y en la organizacin, el logro, el reconocimiento social, la buena comunicacin, etc. Mc Grath (1970) define el estrs como: el desequilibrio sustancial (percibido) entre la demanda y la capacidad de respuesta (del individuo) bajo condiciones en las que el fracaso, ante esta demanda, posee importantes consecuencias (percibidas), este fenmeno se presenta continuamente y cada vez lo hace con ms frecuencia, sus consecuencias requieren atencin a corto y largo plazo, ya que puede afectar en la salud fsica y mental de los empleados de una organizacin y por ende en los resultados de la propia empresa, el detrimento en la calidad de vida laboral producto de la confusin entre ser productivo y ser humano, algunas organizaciones centran su atencin en los resultados que se reflejan en las utilidades que muestran los estados financieros al finalizar el ao, no importando contar con personal poco preparado, tener una alta rotacin de personal y un elevado ausentismo situacin que crea conflicto y que para solucionarlo se requiere ahora aumentar el control, incrementar la supervisin e inclusive proceder a que la organizacin se haga de una manera ms rgida. Cuando el estrs se convierte en colectivo impacta negativamente al clima laboral, cultura organizacional y a la calidad de vida organizacional en dimensiones como la tica y los valores, la eficacia, el liderazgo, la comunicacin, la motivacin, los clientes internos, la tecnologa, la rentabilidad econmica, la relacin con los proveedores. Otras situaciones que se ligan al estrs y que repercuten en el mbito laboral son: El tipo de trabajo y el horario. Ser despedido de la organizacin sin previo aviso. Inseguridad en el puesto por no tener el perfil profesional adecuado. Cuando por alguna situacin se llega tarde al trabajo. La muerte de un familiar cercano y se tiene que entregar algn informe de trabajo de manera urgente. El cambio en la situacin sentimental de soltero (a) a casado (a) El nacimiento de un nio. Cuando esta prxima la jubilacin (el cambio de tener trabajo a no hacer nada) Inseguridad laboral creciente
IV. CLIMA ORGANIZACIONAL

La mayora de los modelos de comportamiento organizacional se centran en las percepciones del ambiente laboral, referido como clima organizacional, Patterson et al. (2005). Adems de que ste se encuentra correlacionado a una diversidad de resultados organizacionales, de acuerdo con Brunet (2002) el comportamiento en el trabajo est en funcin de las caractersticas personales, componentes de la organizacin y el clima organizacional, Sikula (1976) encontr que un clima positivo incrementa la productividad, diversos estudios muestran la importancia del vnculo que existe entre el clima laboral y los resultados que esperan obtener de las organizaciones as mismo sugieren que las percepciones del primero se ligan a una variedad de importantes consecuencias a nivel individual, grupal y organizacional incluyendo de manera importante la conducta de liderazgo Rentsch (1990) por otra parte: Brown y Leigh (1996) indicaron que las altas tasas de desempeo de supervisores se deben a que existe un clima laboral motivante que involucra a los trabajadores. Griffith, Hom y Gaertner (2000) expresaron que el clima o ambiente laboral relaciona variables de procesos grupales por medio de los diferentes niveles organizacionales. Day y Bedeian(1991) detectaron que los empleados se desempean mejor en climas organizacionales que perciben como estructurados y que proporcionan soporte ante el riesgo. Hofmann y Stetzer (1996) comentan que un clima que ofrece seguridad se relaciona directamente con las conductas grupales para reducir accidentes. West y Wallace (1991) Respecto al punto anterior, estos investigadores comentan que la investigacin en el campo de la innovacin alude que los factores del clima grupal influyen en los niveles de conducta innovativa en equipos de cuidado a la salud y de la alta gerencia. Young y Parker (1999) A nivel grupal, el clima tiene efectos en las relaciones interpersonales y la productividad. Toro (2002) Seala que la forma en que es percibido el clima laboral representa un valor estratgico porque ayuda en la formacin de juicios, valoraciones, acciones y toma de decisiones respecto a hechos laborales.

V. CLIMA LABORAL EN LAS ORGANIZACIONES
Actualmente las empresas que de acuerdo con (Bravo, 1985) citado en (Garza, 2000:40) representan el conjunto de personas, empleos, sistemas, funciones, oficinas, instalaciones y dependencias que constituyen un cuerpo o institucin social que se rige por usos, normas, polticas y costumbres propios y tiene un objetivo especifico, ocupan un papel realmente importante en el contexto en el que se desarrolla el recurso humano, de acuerdo con Abraham H. Maslow citado en (Mndez, 2005) las necesidades por su importancia se clasifican en: Fisiolgicas, de seguridad, pertenencia y afecto, estimacin y por ltimo la autorrealizacin y son precisamente las empresas las que activan el cumplimiento de satisfacer dichas necesidades adems de que determinan las lneas de accin para el desarrollo tecnolgico y econmico de los pases en los que operan, segn Mnch (2009) las empresas se tipifican considerando su actividad o giro en industriales, comerciales y de servicios, sin embargo otros criterios las clasifican tomando en consideracin el aspecto econmico, el rgimen jurdico, la duracin, el origen del capital e inclusive la magnitud o tamao, hay aspectos dentro de todas las organizaciones que les permiten o les apoyan para posicionarse en mercados nacionales e internacionales y adquirir distintivos de reconocimiento por su calidad, desempeo, competitividad etc. entre ellos se encuentran, los recursos, entendindose que se hace referencia a aquellos bienes tangibles que posee la organizacin para ofrecer sus productos o servicios, como pueden ser: los edificios, maquinaria, equipos, terrenos, instrumentos, herramientas, etc., capital humano que incluye los conocimientos, capacidades y habilidades que poseen los recursos humanos, conocimiento tecnolgico, haciendo referencia desde luego a la actualizacin, uso y aplicacin de las nuevas tecnologas en procesos productivos y administrativos, anlisis del ambiente externo aplicando desde luego la planeacin estratgica, al momento de visualizar a la competencia y mejorar lo que ya existe en el mercado (benchmarking) clima laboral, que es un factor que se debe considerar el eje vertebral de una organizacin, Por qu razn? Porque la forma que los empleados visualicen a su organizacin afecta o influye directamente en el liderazgo, la competencia, alteracin o cambios negativos o positivos en la situacin financiera de la empresa, la restructuracin, reduccin de puestos e inclusive la capacitacin del personal, los das de pago, la solucin oportuna de conflictos laborales, la toma de decisiones enfocada directamente a la misin y visin de las firmas. Un estudio de clima organizacional se realiza con el fin de regular el correcto funcionamiento de la empresa, se investiga para prevenir los problemas antes de que estos se presenten externamente y se tengan consecuencias negativas en la productividad e inclusive en los resultados financieros, sin embargo contar con resultados inherentes a la percepcin del clima organizacional no garantiza a la empresa el mejoramiento de su desempeo, ser necesario elaborar una serie de estrategias o planes de accin que permitan subsanar, oportunamente, las reas de atencin, hay que considerar que el clima, junto con las estructuras, las caractersticas organizacionales y los individuos que la componen forman un sistema interdependiente altamente dinmico que tiene un impacto directo en los resultados de la organizacin (Reyes, 2008). El tema de clima organizacional ha sido estudiado por diversos autores, quienes de acuerdo a sus investigaciones consideraron importantes diversas dimensiones, como por ejemplo: Campbell, Dunnette, Lawler y Weick (1970) identificaron cuatro dimensiones comunes en la mayora de los estudios de Clima Organizacional y son: Autonoma individual. Grado de estructura impuesta a la situacin. Orientacin a las recompensas y Consideracin y apoyo James y sus adeptos James y Mclntyre, (1996) James y Sells (1981) describieron cuatro dimensiones que sealaron a travs de distintos contextos de trabajo: 1) Estrs del rol y falta de armona. 2) Reto del trabajo y autonoma. 3) Facilidades y soporte del liderazgo. 4) Cooperacin del equipo de trabajo (que abarca amigabilidad de ste y calidez) James y Jones (1974) sugirieron que los individuos desarrollan una percepcin global u holstica de su ambiente de trabajo, que puede ser aplicada a cualquier nmero de contextos e industrias. Schneider y Bartlett (1968) que incluyeron como componentes del Clima Organizacional: Apoyo patronal, estructura y normalizacin (seguir la normatividad propuesta y respetar los presupuestos), preocupacin y nfasis en la seleccin e induccin, conflictos interdepartamentales, autonoma y satisfaccin general. Desde luego, a travs de los aos, el nmero de dimensiones del clima que han sido identificadas como objetivos de indagacin ha proliferado, conduciendo a una confusin y un lento progreso terico. Por ejemplo, la revisin del campo realizada por Glick (1985), describa una lista abreviada de las dimensiones del clima, incluyendo: La distancia psicolgica con el lder, confianza en la gerencia, consideracin, flujo de comunicacin, apertura mental, orientacin al riesgo, calidad en el servicio, equidad y la centralidad.

Bowers y Taylor en 1970, desarrollaron con su equipo de investigadores de la Universidad de Michigan, un instrumento destinado a evaluar las caractersticas globales de una organizacin y las mide en funcin de tres variables: El liderazgo, el clima organizacional y la satisfaccin. Una empresa que de acuerdo con Schermerhorn (2002:5) es un grupo de personas que trabajan juntas para lograr un propsito comn, que trabaja con un clima laboral positivo, donde sus empleados son creativos, proactivos y donde se tiene poca rotacin de personal, se posiciona rpidamente en los mercados nacional e internacional porque presenta caractersticas de una empresa dinmica que funciona con un alto grado de motivacin, sin embargo ha de considerar aspectos como: la gestin de recursos humanos, salud y seguridad en el trabajo, adaptacin al cambio, ecologa interna, relacin con las comunidades locales, entidades asociadas a nivel comercial, proveedores y clientela, desarrollo sostenible, todos estos factores demandan del recurso humano: inversin en tiempo, esfuerzo y dedicacin y es precisamente esta dinmica organizacional a nivel global la que est ocasionando serios problemas de estrs. Diversos son los factores que hacen que el recurso humano de una empresa caiga fcilmente en situaciones de estrs laboral, el primer aspecto a nivel organizacin son las grandes cargas de trabajo y el poco tiempo para realizarlo derivando en agotamiento fsico, el permanecer en una constante competencia interna y participar en diversos cursos y talleres de actualizacin, combinar diversos puntos de vista al momento de realizar distintas actividades laborales con un equipo de trabajo que es clave en la organizacin conlleva a la poca tolerancia, la poca o mucha comunicacin entre subordinados y directivos, el miedo al reto de enfrentar los cambios tecnolgicos, culturales, estructurales y el permanecer en un puesto para el que no se cumple con el perfil establecido, son algunos de los factores que derivan indudablemente en estrs laboral.
Diversas situaciones familiares, sociales, econmicas, polticas e inclusive culturales provocan estrs, que acorde con Lazarus, R. (1999) es un proceso sostenido en el tiempo, en donde de manera regular un individuo percibe desbalance entre las exigencias de una situacin y los recursos con que l cuenta para hacer frente a dicha situacin, en el ser humano, la rpida evolucin tecnolgica y el desarrollo de la sociedad coloca al lmite de sus capacidades a las personas, situacin que deriva en trastornos gastrointestinales, cardiovasculares, respiratorios, endocrinos, dermatolgicos, musculares etc. a nivel personal y a nivel laboral influye negativamente en el clima laboral, en la calidad del trabajo y en el rendimiento del recurso humano, se preguntaran Por qu en el clima laboral negativamente? Muy sencillo a nivel individual, el Clima Organizacional determina la forma como un individuo percibe su trabajo, su rendimiento, productividad y satisfaccin laboral (Rizzo, 2004; Aralucen, 2003; Brunet, 2002; Toro, 2002; lvarez, 1992; Kopelman, Brief y Guzzo, 1990; Schneider y Bartlett, 1968), si un empleado que trabaja en el rea de contabilidad requiere para realizar sus estados financieros de la informacin que generan las reas de compras, ventas, costos, presupuestos etc. y no hay una coordinacin inherente a los formatos a utilizar, a los tiempos establecidos para entregar la informacin a la oficina de contabilidad, seguramente el responsable del rea a fin de mes ser el que permanecer en la organizacin por ms tiempo y qu sucede? Evitara o modificara su horario de comida, saldr tarde, hacer coincidir la informacin que ha recibido a destiempo con la que l tiene que generar lo pondr de malas, qu imagen tendr de su empresa, del nivel de liderazgo de sus directivos, de la comunicacin, de la motivacin y de los incentivos que la empresa ofrece por permanecer ms tiempo del establecido en su contrato, sern los adecuados?, hablando ahora de la calidad del trabajo, el tiempo es corto, es fin de trimestre, hay que presentar declaracin de impuestos, la informacin urge, la pregunta es le dara tiempo de revisar si la informacin que le proporcionaron otras reas es confiable o por cumplir lo que establecen las leyes solamente hizo lo que los alumnos hacen para pasar una asignatura copio y pego la informacin, la calidad de su trabajo seguramente no ser la adecuada y por ltimo cunto tiempo continuara esta situacin en la empresa?, su rendimiento despus de un ao seguramente ya no es el mismo, ahora este empleado est cansado, fastidiado, cayendo en una monotona, sin ganas de trabajar y perdiendo la satisfaccin de tener un buen trabajo, bien remunerado pero que ya no cumple con sus expectativas.
VI. LA IMPORTANCIA DEL ESTRS EN EL CLIMA LABORAL
VII. RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL

A lo largo de la historia las empresas se haban preocupado exclusivamente por generar utilidades, sin embargo as como ha evolucionado la sociedad, la actividad empresarial ha tenido que hacer lo propio y lo ha hecho aplicando diversas estrategias con la finalidad de ganar a competidores un mercado al que cada vez es ms difcil complacer en el cumplimiento de sus necesidades porque es exigente en calidad y servicio y llegar a l no es nada sencillo, se tiene que hacer acopio de habilidades por parte de directivos de las diversas estructuras econmicas existentes a nivel nacional e internacional, el concepto de responsabilidad social no es nuevo pero se ha retomado con ms fuerza en los ltimos aos por aquellas organizaciones que no solo quieren posicionarse en el mercado sino mantenerse vigentes, la mejor estrategia actualmente es que la sociedad conozca a las empresas y se habla entonces de transparencia, las organizaciones comienzan a publicar sus estados financieros a colocar en lugares visibles su misin y su visin, de manera legal a verificar si se contemplan dentro de sus polticas la posibilidad de ofrecer apoyo con recursos no financieros (gente, equipo, servicios, facilidades) a grupos organizados de la sociedad para la realizacin de actividades pblicas, cvicas o de beneficio

social, a cumplir a tiempo con sus obligaciones fiscales y a atender las solicitudes de apoyo por parte del gobierno, a aplicar prcticas laborales que procuren y favorezcan un equilibrio entre trabajo y familia, as mismo a verificar si dentro de sus lugares de trabajo a los empleados se les expresa su confianza en sus habilidades para la realizacin de su trabajo, si se les da oportunidad de que establezcan sus propias metas y objetivos e inclusive si entre los empleados existe confianza, inherente a tecnologa, mantenindose a la vanguardia utilizando herramientas que favorezcan su crecimiento pero tambin actualizando y capacitando de manera constante al personal, se procura ejercer adecuadamente el liderazgo, se promueven practicas de ventas con criterios ticos, cumpliendo con garantas establecidas, se considera tambin el fomentar una conciencia para evitar el trabajo infantil, implementando programas recreativos o deportivos patrocinados obviamente por las empresas, tambin se preocupan por contar con programas o realizar acciones encaminadas a apoyar la formacin profesional ( para que sus empleados continen sus estudios), algunas incluso se preocupan por contar con programas de generacin de nuevos negocios familiares y tener a la vista polticas ambientales que definan sus objetivos y principios de su actuacin con relacin al medio ambiente y a realizar anlisis medioambientales de sus actividades, productos o servicios, que les permita en un momento dado su impacto ambiental u obtener alguna certificacin medioambiental reconocida, todas estas acciones y muchas ms que no se mencionan son parte de la responsabilidad social empresarial, trmino que de acuerdo con Escobar (2005) tiene sus orgenes en Estados Unidos en la dcada de 1960 y acorde a tres razonamientos: Razonamiento filosfico: o Los acadmicos generan una serie de crticas, que posteriormente sera la base para el movimiento conocido como la escuela institucionalista, que se extendi en el siglo 20 en el movimiento de reforma de la izquierda europea. o Los escritores populares a travs de su literatura denuncian las fechoras de las grandes empresas dando lugar a una larga tradicin de activismo social y reformando a las empresas con un sinnmero de movimientos. Posteriormente o Los acadmicos generan programas con un doble objetivo: Iluminar a los futuros directivos en cuanto al significado ms profundo del sistema capitalista, y establecer la legitimidad intrnseca del sistema, haciendo hincapi en su dimensin moral, incluyendo los cursos sobre la tica empresarial. Razonamiento tico: Entre los aos 1910 y 1920 Henry Ford aplico la tica cuando tuvo que defender su visin de responsabilidad social en los tribunales, cuando dos de sus compaeros lo demand por su abuso de poder. Tal vez es un pionero de uno de los tantos aspectos de la Responsabilidad Social. Razonamiento pragmtico: En la dcada de 1960 aument el ritmo del pensamiento crtico sobre el papel de la empresa, se criticaron fuertemente a las grandes empresas quienes realizaban prcticas que se haban tolerado en nombre del progreso econmico, redefinindose como abusos. Actualmente cuanto mayor sea la satisfaccin de los funcionarios, mayor ser la calidad de vida en el trabajo y ms positivo el clima organizacional. Los funcionarios pueden estar ms o menos satisfechos, no solo con su trabajo y las condiciones laborales, sino tambin con otros factores como su educacin formal, su vida familiar y las oportunidades de recrearse con actividades culturales y sociales.
Cano (2002) seala que en la psicologa, estrs usualmente se refiere a ciertos acontecimientos que ocurren cuando nos encontramos en situaciones que implican fuertes demandas para el individuo, las cuales pueden agotar todos los recursos de afrontamiento, ste ejerce influencia en el clima laboral de una organizacin porque el recurso humano al ser invadido por un sinnmero de situaciones sociales, laborales, familiares y personales, disminuye su desempeo, por momentos el coordinar diversas actividades inherentes al papel que desempea en la empresa, para las que fue contratado, son bloqueadas de manera interna porque hay instantes en que no puede distinguir el grado de importancia de cada una de ellas y dar la prioridad adecuada, esta situacin provoca cambios en su comportamiento, no ofrece la misma atencin a clientes internos y externos, situacin que con el paso del tiempo se traduce en desgaste fsico y mental, segn Melgosa (citado en Campos, 2006) el estrs tiene dos componentes bsicos: Los agentes estresantes o estresores: situaciones que ocurren en el contexto en el que el ser humano se desenvuelve, siendo estas provocadas por personas, grupos o conjuntos de grupos. La respuesta al estrs: se comprende como la reaccin que presenta el individuo frente a los agentes estresores causantes de tal estrs y puede ser de dos tipos, de acuerdo con Campos (2006). + Respuesta en armona, adecuada con la demanda que se presenta. + Respuesta negativa, insuficiente o exagerada en relacin con la demanda planteada, lo cual genera desadaptacin. Los cambios econmicos, sociales, polticos, culturales etc. vertiginosos que se estn dando a nivel global han provocado que las personas pasen cada da ms tiempo en
VIII. INFLUENCIA DEL ESTRS EN LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL

sus lugares de trabajo y como resultado de esta situacin diversos factores provocan estrs laboral, entre ellos se encuentran: 1.- Tener mucho trabajo y poco tiempo para realizarlo o inclusive llegar a no respetar el horario que se estableci en un contrato laboral. 2.- El activo ms importante para una organizacin es el recurso humano sin embargo lograr que se d un ambiente de armona, que exista tolerancia, respeto, trabajo en equipo, no es sencillo, se necesita primero que un buen lder dirija a la organizacin. 3.- Otro aspecto a considerar es que en ocasiones el personal no cubre el perfil del puesto que desempea, la falta de conocimiento lo limita en su actuar frente a situaciones en donde tiene que tomar decisiones. 4.- Por ultimo la estructura organizacional y aspectos como el liderazgo, la motivacin, la comunicacin, la toma de decisiones, la planeacin, el control, la remuneracin, etc. mismos que conforman el clima organizacional. Para hablar de responsabilidad social es necesario primero reconocer que las empresas unidades socioeconmicas, constituidas legalmente, en la que el capital, el trabajo y la direccin se coordinan con el fin de lograr una produccin til para la sociedad acorde con las exigencias del bien comn, Isaac Guzmn Valdivia citado en (Hernndez y Rodrguez, 2006:12) tienen la obligacin de realizar acciones de manera tica y apegadas a la ley, es realmente estratgico para cuando una organizacin realiza sus transacciones, inversiones, ventas y desea incursionar no solo en mercados nacionales sino extranjeros, cuando una empresa quiere crecer piensa indudablemente en elevar su produccin y cmo lo puede hacer? Primero mejorando las condiciones de sus clientes internos, eliminando las cargas excesivas de trabajo, estableciendo cronogramas de actividades a realizar, reteniendo a su personal talento, enfocando al personal de acuerdo a su perfil a las reas que realmente ha de favorecer con su participacin, preocupndose tambin por aspectos como los valores que han de fortalecer la direccin y la visin estratgica e incrementar el compromiso profesional del personal y que promueven de facto el aprendizaje continuo, satisfacer las necesidades del personal para el mejor cumplimiento de su trabajo por ejemplo proveer las herramientas en tiempo y forma, artculos de papelera, delegar a los responsables de rea autoridad y responsabilidad, todos estos factores de alguna forma disminuyen la tensin y por ende el estrs, otro aspecto que se debe considerar es el cuidado del medio ambiente y se puede comenzar con acciones como evitar en lo posible los desperdicios en la produccin, utilizando agua reciclada y en el caso de las reas administrativas eliminando el exceso de papelera, puede ser que ahora se haga uso de la tecnologa archivando en carpetas digitales informacin y solo en casos realmente importantes utilizar las impresiones, el trato con los proveedores debera ser como si fueran socios, brindndoles confianza, respeto y un ambiente de cordialidad, satisfacer las necesidades de los consumidores incluye el buen trato, la calidad y el precio, utilizar estrategias para saber qu es lo que ellos esperan de la empresa, la participacin en acciones encaminadas a apoyar a la sociedad a travs de programas acadmicos, deportivos, culturales, etc. son estrategias para que las empresas sean reconocidas como socialmente responsables por organismos como la CEMEFI (Centro Mexicano para la Filantropa A.C.) y que les permite posicionarse como las mejores empresas en las que una persona deseara trabajar
IX. REFERENCIAS
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Modelo de Marketing Interno Integrado: un cruce entre el enfoque Japons y Americano
Cuauhtemoc Campos Rangel1, Fernando Castillo Gallegos2, Enrique Martnez Muoz3, Sonia Guadalupe Reyes Vzquez4, Silvia Rebeca Lara Reyes5
Universidad Autnoma de Tlaxcala, Av. Ignacio Zaragoza 1, Centro, C.P. 90200, Calpulalpan, Tlaxcala, Mxico Telfono:+52 (749) 918 1151 4 Universidad Autnoma del Estado de Hidalgo ESTe, Av. del Maestro s/n, Colonia Noxtongo2 Seccin, C.P. 42850, Tepeji del Ro de Ocampo, Hidalgo, Mxico. Telfono: +52 (771) 717 2000 Ext: 5850, 5851 5 Universidad Tecnolgica de Tula - Tepeji, Av. Universidad Tecnolgica No. 1000, C.P. 42830, El Carmen, Tula de Allende, Hidalgo, Mxico. Telfono: +52 (773) 732 9100 e-mail: 1dr_ccc_85@hotmail.com RESUMEN El presente artculo pretende hacer un recorrido por el desarrollo y evolucin del marketing interno, estudiando no solo el concepto, si no las diversas teoras que dieron origen al trmino. Partiendo por el Toyotismo, momento decisivo para la entrada de las competitivas empresas japonesas al mercado mundial, pasando por los autores Japoneses que, con un enfoque orientado a la calidad, comienzan a darle importancia al cliente interno, parte fundamental de la empresa, sin el cual, ningn objetivo sera alcanzado. El marketing comienza a ser parte fundamental del xito y crecimiento de las empresas y comienza a dejar la parte del consumismo para orientase mas al cliente, satisfacer necesidades y contribuir as al desarrollo de las empresas. Es as como surge el Marketing Interno, buscando satisfacer las necesidades no solo de los clientes externos, s no de los empleados y proveedores, y todos aquellos que participan en la entrega de productos servicios. De esta forma, se plantea un modelo de marketing interno integrado, basado en la teora Z, combinando dos formas de trabajo, la americana y la japonesa, rompiendo esquemas sistematizados, sustentado en la cultura laboral y dando paso a una alternativa de mejora continua e interaccin. PALABRAS CLAVES: Cliente interno, Cliente externo, Clima organizacional, Competitividad, Cultura organizacional, Marketing interno, Productividad.
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I. INTRODUCCIN
Hoy en da, la mayora de los pases, sin importar su etapa de desarrollo econmico o sus ideologas polticas, reconocen la importancia de la mercadotecnia. Igualmente importante es que las organizaciones se adapten a cada pas. Las actividades de mercadotecnia contribuyen en forma directa a la venta de los productos de una organizacin, adems de crear oportunidades para realizar innovaciones en ellos. Esto permite satisfacer de manera ms completa las cambiantes necesidades de los consumidores y proporciona mayores utilidades a la empresa, lo que ayuda no solo a la supervivencia de los negocios particulares, sino tambin al bienestar de la economa en general. La falta de utilidades dificultara adquirir materias primas, nuevas contrataciones de empleados, atraer mayor capital y, por ende, el fabricar ms productos que satisfagan otras necesidades.
El crecimiento econmico, a pesar de traer consigo cierto tipo de problemas, conlleva la oportunidad de desarrollar formas de vida aceptables. En la actualidad, las actividades de la mercadotecnia tienen gran relevancia en la distribucin de los recursos tanto energticos como alimentarios, lo que permite hacer frente a las necesidades de una sociedad. No obstante, con el paso de los aos el concepto de marketing ha adquirido un nuevo enfoque, diversificndose para cubrir no solo las necesidades de los consumidores, si no de las mismas empresas y sociedad en general. De esta manera encontramos el marketing interno, aquel que busca satisfacer las necesidades de los clientes internos en primer lugar, para as lograr clientes externos satisfechos y obtener una ventaja competitiva.
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Despus de la Segunda Guerra Mundial, Ford y General Motors se valieron de economas de escala y grandes equipos para producir tantas partes como fuera posible. Sin embargo, dado que el mercado de Toyota era pequeo, lo que la forzaba a hacer gran variedad de vehculos en la misma lnea de ensamblaje, la flexibilidad era fundamental para sus operaciones. En 1950, Eiji le dio al jefe de fbrica, Taiichi Ohno, la tarea de mejorar los procesos de produccin, de modo que fuera posible igualar la productividad de Ford. Sin embargo, esto no significaba competir abiertamente con Ford, sino mejorar los procesos dentro de los confines del mercado protegido de Japn. As pues, Ohno comenz a estudiar el libro de Henry Ford, Today and Tomorrow (Hoy y maana), que exaltaba la importancia de crear un flujo continuo de materiales a travs de los procesos de fabricacin, la estandarizacin de procesos y la eliminacin de derroches. Pero Ohno se dio cuenta de que la compaa no siempre cumpla con lo que pregonaba. En todo caso, Toyota adopt la idea de Ford de mejorar la eficiencia del sistema mediante un flujo constante de materiales, pero lo suficientemente flexible como para satisfacer las necesidades de los clientes. As pues, Ohno decidi combinar la jidoka con el principio flujo de una sola pieza, que haba sido inspirado por los supermercados estadounidenses. Esto significaba que el primer paso en el proceso no reemplazaba sus partes hasta que el segundo paso no hubiera utilizado todas las partes del primer proceso. De este modo, cada paso estaba controlado por la necesidad de partes. Pero Toyota tambin asimil ideas del pionero de la calidad, W. Edwards Deming, quien sealaba que, en un sistema comercial, satisfacer y exceder las necesidades tanto de los clientes internos como de los externos es tarea de todos en la organizacin. Este es el fundamento del principio el prximo proceso es el cliente, que en un sistema como el de Toyota se traduce a el proceso anterior debe hacer siempre lo que diga el siguiente proceso. De lo contrario, la produccin justo a tiempo no funciona. Cada miembro de la organizacin debe entender el sentido de su trabajo, y este debe superar cualquier decisin a corto plazo: todo trabajo y crecimiento debe suponer la consecucin de un objetivo que va ms all de simplemente hacer dinero. Generar valor para el cliente, la sociedad y la economa es el punto de partida, y cada funcin debe ser evaluada para determinar si contribuye a conseguir este objetivo. Cada persona debe entender su puesto en la historia de la compaa, y trabajar para mejorar an ms la misma. As pues, cada persona debe ser responsable, debe confiar en sus destrezas, y debe conservar y mejorar las habilidades que permiten producir valor.
II. TOYOTA Y FORD: UN MARKETING INTERNO AL ESTILO JAPONS
Toyota anima a sus empleados a trabajar diligentemente, a buscar la perfeccin en sus trabajos, y a mejorar da a da. Esto supone cultivar a las mejores personas e integrar grupos de trabajo individuales, el fundamento de la aproximacin gerencial de la compaa. En Toyota se respeta la humanidad. Por otra parte, Toyota apoya la poltica de encontrar socios slidos con los cuales pueda crecer para que ambos se beneficien a largo plazo. Los nuevos proveedores deben probar su sinceridad y compromiso con los altos estndares de Toyota. Si ese es el caso, reciben nuevas rdenes, se les ensea el estilo Toyota y pasan a formar parte de la familia Toyota. De esta forma, el sistema Toyota da los pilares para el desarrollo del Marketing Interno, el cual no recibira su nombre hasta mediados de los 70s, aos despus del auge del Marketing en las empresas.
III. LA TEORA Z Y SU ACERCAMIENTO AL MARKETING INTERNO

William Ouchi, mostro gran inters en demostrar que, el enfoque directivo japons poda llevarse a cabo a la perfeccin en empresas norte americanas. Ouchi comenz en 1973 a realizar investigaciones sobre la productividad japonesa y las razones que hacan que en algunas empresas norte americanas, fueran un rotundo fracaso administrar con este estilo, dejando de lado los aspectos culturales. Al comparar a dos empresas, una norte americana y una japonesa, surgen las bases de la teora Z, cuya clave es: la productividad se logra al implicar a los trabajadores en el proceso.
Figura 1: Teoria Z, William Ouchi, 1973 La teora Z (ver figura 1) proporciona medios para dirigir a las personas de tal forma que trabajen ms eficientemente en equipo, lo que l considera es la solucin a la drstica cada de la competitividad norte americana, al mismo tiempo que explica el enorme incremento de la
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productividad japonesa que la ha convertido en una potencia mundial. Esta teora nos seala tres puntos relevantes: Confianza en la gente y de sta en la organizacin Atencin puesta en las sutilezas de las relaciones humanas Relaciones sociales ms estrechas De esta forma, Ouchi comienza a poner especial atencin en la integracin de los empleados en los procesos de la organizacin, como parte primordial para el logro de la productividad, alejndose de los procesos de produccin y venta, dando as, los primeros indicios del Marketing Interno. Es as como surge el marketing interno o Endo-marketing, preocupado por satisfacer no solo a los clientes externos, si no a los internos como parte fundamental para la entrega de productos y servicios de calidad. El trmino Endo-marketing, est conformado por el prefijo del griego ENDO que significa (accin interior o movimiento para adentro). En otras palabras sera dirigir el marketing o vender la empresa primero al pblico interno de la organizacin. El termino se utilizo por primera vez a mediados de los 70s, proponiendo al marketing interno como una solucin al problema de alta calidad en el servicio, trabajando bajo la premisa para tener clientes satisfechos hay que tener empleados satisfechos (Berry et al, 1976, citado en Rafiq & Ahmed, 2000). Posteriormente en 1986, Goerge, y en 1991 Piercy y Morgan proponen aplicar las tcnicas y estrategias de marketing a los miembros de una organizacin, naciendo as, el marketing interno. No obstante, despus de ms de 25 aos de desarrollo de dicho concepto, aun no hay una definicin con el reconocimiento que merece. Segn algunos autores lo podemos definir de la siguiente manera: Es la incorporacin de los conocimientos del marketing a la gestin y al desarrollo interno de la organizacin Ardnt Las organizaciones disponen de dos tipos de mercado, un mercado externo basado en el binomio producto-mercado y un mercado interno basado en el binomio individuoorganizacin, este ltimo es lo que llamaremos marketing interno. Levionnois Es el conjunto de tcnicas que permiten vender la idea de empresa a un mercado constituido por los trabajadores (clientes internos) que desarrollan su actividad en ella, con el objetivo ltimo de aumentar su motivacin y como consecuencia directa su productividad Gasco y Rabassa Por lo tano se puede definir como la incorporacin de las tcnicas de marketing orientadas a transmitir al empleado los ideales de la empresa. Segn Pervaiz K, Ahmed, Mohamed (2002) el marketing interno requiere: La aceptacin de las tcnicas de marketing y filosofa Orientacin al cliente/ orientacin al mercado Enfoque participativo para la gestin Enfoque de gestin de participacin de recursos humanos y de planeacin estratgica La coordinacin de la gestin de actividades para lograr la orientacin al cliente o al mercado Aunque la literatura referente a este tema ha ido en aumento, aun es muy escaso el trabajo sistemtico con
IV. AMPLIANDO EL CONCEPTO DE MARKETING

A pesar de que los primeros acercamientos del marketing interno tuvieron sus inicios en Japn, no es de extraarse que el concepto como tal, viera su salida a la luz en Norteamrica. El propio Kotler en EE.UU. fue uno de los pioneros en proponer una ampliacin del concepto de marketing, sin mencionar en ningn momento una diferenciacin al expuesto hasta aquel momento. Como es sabido, el concepto central del marketing se forj y desarroll en el sector de los productos de consumo masivo. Esto explica por qu las tcnicas, herramientas, conceptos y enfoques de gestin tradicionales del marketing responden con precisin a las necesidades que plantea la comercializacin de ese tipo de productos. Sin embargo han surgido nuevas directrices entre las cuales encontramos: Marketing industrial Marketing de servicios Marketing Religioso Marketing Social Marketing Verde Marketing Organizacional Marketing Interno No obstante muchas de estas nuevas ampliaciones del marketing aun no cuentan con una definicin precisa, ya que la mayora, son de reciente creacin y sus alcances aun no han sido explotados al mximo. La mercadotecnia tiene como objetivo general contribuir a la venta de los productos de una organizacin, permitiendo satisfacer de manera ms completa las cambiantes necesidades de los consumidores, sin embargo, no se debe dejar de lado a la parte operativa de la empresa: sus clientes internos. A lo largo de su historia, la mercadotecnia ha sufrido divisiones que le permiten abarcar distintos aspectos tanto corporativos como sociales.
V. EL MARKETING INTERNO
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respecto a este, y son pocos los modelos que nos explican cmo funciona y los objetivos que se buscan, de manera general podemos establecer que, el marketing interno persigue 3 objetivos: General: lograr la motivacin constante de los colaboradores la cual se extender conscientemente sobre los clientes Estratgico: crear entre los empleados un ambiente interno propicio para el servicio de los clientes. Tctico: Vender campaas de servicios y esfuerzos de marketing a los empleados, los cuales se entendern como el primer mercado de la empresa. No obstante, aun con todo el conocimiento generado con respecto a este tema, fue hasta mediados de los aos 80s cuando tuvo mayor aceptacin, practica y vista en las organizaciones como indispensable. De manera similar, Recursos Humanos comenz a tener mayor aceptacin a mediados de los 80s y fue en 1990 cuando se vio emerger la gestin de Recursos Humanos, introduciendo as, el clima organizacional, concepto clave para el desarrollo del marketing interno. Actualmente existen varios modelos de MI, uno de los ms conocidos es el modelo de Berry, el cual inicia reconociendo al empleado como un cliente, el cual se desarrolla hasta formar en l una ventaja competitiva organizacional. Establece tambin que para lograr empleados satisfechos se necesita: Tratar las tareas como un producto Buscar la empleado integracin y participacin del Figura 3 Modelo de marketing interno de Grnroos En respuesta a estos modelos, Ahmed y Rafia, exponen que dichos modelos estn incompletos, pues no indican los mecanismos necesarios que pueden utilizarse para motivar a los empleados. Exponen que la motivacin del empleado viene de las actividades que desarrollan en la organizacin y la satisfaccin que adquieren de ellas, potencializadas por el empowerment.
VI. EL CLIMA Y LA CULTURA ORGANIZACIONAL

El clima organizacional es un tema que se plante en la dcada de los sesenta junto con el surgimiento del desarrollo organizacional y de la aplicacin de la teora de sistemas al estudio de las organizaciones (Rodrguez, 1999). Cabrera (1999) afirma que el clima laboral es la personalidad de una empresa. De igual forma menciona que el clima laboral se forma por medio de una ordenacin de las caractersticas propias de la empresa. Es a partir de los aos noventas que nos encontramos en un momento crucial a partir del cual, paulatinamente se han ido produciendo cambios sustanciales en las estructuras organizacionales; cuyo horizonte ineludible es su proyeccin social acorde a los crecientes estndares e indicadores de calidad. Surge as como un modelo que atiende ciertas necesidades sociales las "empresas socialmente responsables", mismas que pretenden mitigar algunos de los problemas presentados en su entorno y, sobre todo, generar una imagen de identidad hacia la organizacin con base en ciertos valores reconocidos socialmente. Siendo sta una estrategia empresarial, al interior de las organizaciones se ven reflejados un sinnmero de aspectos que los individuos aportan de diversas maneras al trabajo cotidiano. Pero antes de lograr lo anterior, es necesario realizar una introspeccin hacia el sentir de la organizacin como entidad viva, pues la estructura es el escenario donde los actores tienen determinados comportamientos y actitudes, que repercuten a corto, mediano y largo plazo en la calidad del servicio del cual provee a su medio. En palabras de Guilln y otros , "[] El clima [organizacional], es una realidad imprescindible en el mundo moderno de la empresa" (Guilln y otros, 2000: 166), agregaramos que no slo la empresa sino tambin toda organizacin social posee un determinado clima, el
Figura 2: Modelo de marketing interno de Berry, 1976 Con este modelo, se vierten las herramientas del marketing hacia el empleado, al considerar el trabajo como el producto a vender para mantener al empleado en la empresa (Figura 2). Por otra parte y como complemento al modelo de Berry, se encuentra el modelo de Grnroos, el cual es mas especifico en relacin a las tcnicas, utilizando por ejemplo, a la publicidad como una alternativa para tener empleados absolutamente motivados y orientados al cliente (Figura 3).
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cual a veces es una realidad claramente visible, y en otros casos permanece latente; e incide de alguna manera en la estructura y dinmica del entorno laboral u organizacional; y esto constituye desde nuestra perspectiva un punto crucial para conocer nuestro entorno directo, e incidir en l de manera positiva. Ahora bien, para lograr que la identidad de la organizacin se vea reflejada, es necesario establecer una forma en comn de trabajo, que unifique los comportamientos y actitudes de los clientes internos para que sean capaces de convertirse en una ventaja competitiva para la organizacin, en otras palabras es imprescindible desarrollar una cultura organizacional. Para Katz y Kahn (1970), de los primeros que trataron el tema, toda organizacin crea su propia cultura o clima, con sus propios tabes, costumbres y estilos. El clima o cultura del sistema refleja tanto las normas y valores del sistema formal como su reinterpretacin en el sistema informal (...) as como refleja las presiones internas y externas de los tipos de personas que la organizacin atrae, de sus procesos de trabajo y distribucin fsica, de las modalidades de comunicacin y del ejercicio de la autoridad dentro del sistema. La cultura organizacional determina la forma como funciona una organizacin y se manifiesta a travs de conductas significativas de sus miembros y mediante un conjunto de prcticas gerenciales y de supervisin. Una cultura organizacional bien definida y fuerte es una influencia poderosa que permite a los integrantes de la institucin sentirse bien, y eso les ayuda a trabajar mejor. Los valores y las normas de una organizacin influyen en la manera de ser de sus miembros. Est probado que el comportamiento individual depende de la interaccin entre las caractersticas personales y el ambiente que lo rodea: la cultura organizacional puede potenciar, pero tambin limitar, el desarrollo de los individuos y de la propia institucin. La cultura organizacional cumple con varias y diversas funciones: - Transmitir un sentimiento de identidad a los miembros de la organizacin - Facilitar el compromiso con algo mayor que el yo mismo. - Reforzar la estabilidad del sistema social. - Ofrecer premisas reconocidas y aceptadas para la toma decisiones. - Otra perspectiva destaca cmo la cultura afecta al comportamiento. Hay una amplio consenso en sealar que la cultura organizacional es un sistema de valores compartidos y creencias que interactan con sus miembros, las estructuras de la organizacin y los sistemas de seguimiento y de control, para producir normas de comportamiento que sealan la manera particular cmo se hacen las cosas en una institucin. Hay una relacin directa entre la transmisin y la asimilacin de la cultura organizacional y la comunicacin que debe de operar al interior de las organizaciones. Es en este punto donde se vuelve imperativo el uso del MI como medio para el desarrollo y ejecucin de una cultura laboral que propicie un clima optimo de trabajo, capaz de transmitirse en todos los puntos de la empresa, y que as, le permita ser coherente tanto con sus empleados como con sus clientes.
La mejora del clima interno tiene repercusiones sobre una serie de resultados asociados a la respuesta de los clientes, si los trabajadores se encuentras ms satisfechos y motivados, mas orientados hacia los clientes y hacia el servicio, con una mayor capacidad y flexibilidad, comprometidos con la estrategia y objetivos de la empresa, es de esperar que los indicadores asociados con el marketing externo mejoren, dicho de otra forma, se estar contribuyendo al desarrollo de una ventaja competitiva. Ventajas competitivas son ventajas que posee una empresa ante otras empresas del mismo sector o mercado, que le permite destacar o sobresalir ante ellas, y tener una posicin competitiva en el sector o mercado. Estas ventajas competitivas se pueden dar en diferentes aspectos de la empresa, por ejemplo, puede haber ventaja competitiva en el producto, en la marca, en el servicio al cliente, en los costos, en la tecnologa, en el personal, en la logstica, en la infraestructura, en la ubicacin, etc.
VII. EL MARKETING INTERNO: UNA VENTAJA COMPETITIVA
VIII. EL MARKETING INTERNO: UNA EXIGENCIA ACTUAL

Las actividades de marketing como parte importante de la planeacin estratgica, tambin tiene en el centro de su atencin a los recursos laborales. Por eso, en el proceso de marketing, cul ha de ser la orientacin de la empresa? La empresa ha de orientarse a la actividad en el mercado, es decir, adaptar los productos y servicios que ofrece a las necesidades del cliente: Este ha de ser el objetivo de toda organizacin para poder triunfar, lo que es alcanzable con el personal de la empresa, del cual depende su xito. La empresa, entonces, deber definir con precisin y realismo su misin y determinar las estrategias, creando las condiciones para hacer cumplir esta misin. Es en este sentido donde el personal de direccin juega un papel esencial, del que se requiere, por una parte conocimientos como: estudios de mercado, anlisis de rentabilidad, costos, administracin financiera, etc. y de otra parte, comunicacin, liderazgo, desarrollo de grupos, motivacin, entre otras. Adems, es necesario que los
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directivos cuenten observacin. con capacidad de anlisis y El dirigente ha de ser capaz de darse cuenta que no podr tener clientes satisfechos si no lo estn los empleados. Es por ello que los directivos debern tener presente que: Los trabajadores son los clientes ms importantes de la organizacin. Adecuar a cada estrategia de marketing externo y al perfil del puesto de trabajo la persona que lo va a ocupar. Informar y formar a todo el personal de la organizacin, sin distincin de categoras o tareas, sobre la realidad del mercado, los clientes, sus necesidades, sus quejas, reclamaciones (stas ltimas han de ser un termmetro que mide el nivel de satisfaccin de los clientes), sobre la competencia, para que todos con esta informacin estn aptos para el cambio. Formar al personal en la cultura del detalle, ya que slo de esta forma se logra convertir el marketing en una filosofa y en una tcnica de la empresa. Hay que concretar en cada departamento, en cada puesto de trabajo, quin es su cliente interno inmediato, antes de que el producto o servicio llegue al consumidor final, aplicando el marketing entre estos clientes- proveedores internos igual que con los externos. Como se ha demostrado, el xito slo se logra cambiando nuestra forma de pensar y las actitudes cmodas por actitudes competitivas; la informacin, el desarrollo del sistema de control por excepcin, la formacin, unida a una organizacin eficaz de la comunicacin, es la clave del xito. Es necesario tener presente que cuando el empleado no vive la insatisfaccin del cliente que l trata y no se siente responsable de ello, culpar a la direccin y a la organizacin que le impone una tarea, unos medios y unos mtodos que no le satisfacen ni a l, ni al cliente. La formacin constante es la clave, por cuanto si ha sido consultado para el lanzamiento de un nuevo producto o servicio, dndosele la correcta formacin e informacin necesaria puede ayudar al cliente, y esto es altamente valorado por ellos, ya que a los clientes no les gusta tratar con personal que no sabe, que no contesta; y a su vez el trabajador se sentir ms til, de ah que en la planeacin de la empresa adems de la adecuada seleccin del personal, lo ms importante es su preparacin y desarrollo, lo que se hace ms evidente en las actividades de prestacin de un servicio. Hay que destacar que segn la literatura consultada un servicio consiste en la aplicacin de esfuerzos humanos o mecnicos a personas, animales u objetos, que posea valor para ellos y sea capaz de satisfacer una necesidad. La actividad de los servicios, a pesar de que se apoya en objetos o productos tangibles para su prestacin, su objetivo no es la creacin de productos tangibles, sino prestaciones inmateriales para la satisfaccin de necesidades y deseos de los consumidores. Cuando se hace referencia a los servicios, hay que valorar en primera instancia que estos presentan caractersticas que los diferencian sustancialmente de los bienes y que traen como consecuencia la necesidad de una comercializacin ajustada a ellos. El propio auge del sector en los pases desarrollados, el aumento del nivel de selectividad y exigencia de los consumidores y el desarrollo tecnolgico, justifican la utilizacin ms acentuada de herramientas y mtodos del marketing. Algunas de estas caractersticas diferenciales se constituyen en problema para lograr un eficiente proceso de comercializacin; pero otras, representan ventajas que debern ser aprovechadas consecuentemente. En este sentido, la relacin directa y personal del que presta el servicio y el usuario posibilita conocer las necesidades y deseos del cliente y satisfacerlas de forma ms efectiva y es aqu donde el personal, con su preparacin, juega un papel fundamental para el logro de los objetivos de la organizacin, existiendo diferentes situaciones que as lo demuestran. Los servicios no pueden separarse de quienes lo prestan, lo que hace necesario que ste sea un producto individualizado, es decir, ajustado a las necesidades y deseos del cliente y esto requiere que se conozcan detalladamente sus necesidades, deseos, preferencias e intenciones si se pretende aprovechar esta caracterstica. Como el cliente est implicado en el servicio, se establece una comunicacin personal entre el productor y el comprador del servicio, necesitndose para ello una seleccin y formacin adecuada del personal si se quiere que esta comunicacin sea efectiva. Cabra entonces preguntarse; por qu a veces se prestan servicios de baja calidad? Si bien no se puede obtener una respuesta idnea que se adapte a todas las empresas podemos encontrar que: Los trabajadores no conocen a fondo sus productos / servicios, hay falta de motivacin e inters en servir a los clientes, vindolos simplemente como una molestia cuando precisamente los clientes determinan quin es y qu ser la organizacin, sin clientes una organizacin pierde su razn de ser. En ocasiones el trabajo con falta o poca perspectiva hace que el trabajador no lo perciba como interesante. Los dirigentes entrenan poco a sus trabajadores en el servicio y si existe algn entrenamiento es ms de naturaleza tcnica que de atencin al cliente; es necesario desarrollar sistemas volcados al consumidor del servicio.
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Hay poca responsabilidad y autoridad para tomar decisiones; muchas veces omos la siguiente respuesta debe ver al administrador o voy a ver al administrador y en lugar de asumirse una actitud de responsabilidad se asume una posicin burocrtica con relacin al servicio. que el empleado conozca la empresa y se identifique con ella, se debe pasar a la capacitacin tcnica, donde se ensearan todos los procesos a seguir para la realizacin de su trabajo. Con esto se generan empleados involucrados y comprometidos con la empresa, y no empleados mecanizados en procesos y trmites, lo que nos dar como resultado la entrega de un servicio orientado al cliente, en este punto, el empleado ser capaz de transmitir hacia el cliente externo los valores y filosofa de la empresa, ser el porta voz ms veras de la organizacin. No obstante no podemos dejar de lado la cultura laboral, que ser el eje primario de involucramiento con el empleado, pues no se puede transmitir una forma de trabajo que no se tiene definida. Con esto se forma el clima laboral, donde se desarrollara ntegramente el empleado, tomando en cuenta que, el desarrollo de este, depende no solo de la interaccin de la parte operativa de la organizacin, si no que requiere de la participacin de todas las partes integrantes (proveedores, empleados, directivos).
IX. UN NUEVO MODELO DE MARKETING INTERNO.

Como se ha mencionado anteriormente, el marketing interno es un tema que aun no ha sido explotado en su totalidad, rigindose por los modelos de Berry (Figura 2) y Grnroos (Figura 3). Sin embargo, estos modelos se basan en principios americanos, incluso dejando de lado tanto la cultura laboral como el clima organizacional, ponindolos como consecuencia del marketing interno. A partir de esto, se propone un modelo que se basa en la teora Z, tomando bases americanas y japonesas, partiendo de la premisa que, sin cultura laboral, no se puede transmitir parmetros de comportamiento a los empleados. Este modelo surge de la necesidad de integracin de clientes internos y externos, que en conjunto, sean capaces de entregar un servicio coherente con los principios de la empresa. Este modelo se basa en 11 ejes: Sensibilizacin e induccin Involucramiento histrico Involucramiento tcnico Empleados involucrados y con sentimiento de pertenencia Clima Laboral Servicio orientado al cliente Coherencia en los servicios Servicio de calidad Cliente Externo Clima organizacional Ventaja competitiva
X. CONCLUSIN
El desarrollo de relaciones duraderas de trabajo en las empresas se ha vuelto de vital importancia en la actualidad, es por eso que se debe prestar especial atencin a la parte ms importante de la empresa, el empleado. Las organizaciones deben considerar que si el marketing interno ejerce influencia sobre la cultura laboral, se ver reflejado en el grado de compromiso e involucramiento de los trabajadores, relacin que posibilita la construccin de una ventaja competitiva. Utilizando el marketing interno se pueden lograr mejoras significativas, tanto en la satisfaccin de sus clientes como en la de sus empleados. Aunque cada empresa tiene su propia personalidad, es importante desarrollar el compromiso afectivo, normativo y de pertenencia. De esta forma, debemos entender el modelo no como un proceso mecanizado, si no como un conjunto de acciones relacionadas entre s, que, con una correcta ejecucin y continuidad, ayudara a la empresa a formar empleados comprometidos, disminuir la rotacin del personal, brindar productos de calidad y as, obtener una ventaja competitiva en el mercado.
XI. REFERENCIAS
Fig. 1.4 Modelo de Marketing interno integrado Se parte de la premisa de la sensibilizacin e induccin, donde se deben analizar todas las herramientas a utilizar para este proceso (material didctico, folletos, cursos, etc), esta etapa se debe dividir en dos momentos, el primero, de involucracin histrica, que ayudara al empleado a entender el sentir de la empresa conociendo sus orgenes, su crecimiento y su posicin actual en el mundo. Una vez Chiavenato, I. (2000) Introduccin a la teora general de la administracin, Mc Graw Hill. Esteban Talaya, A. marketing.Esic, Madrid. (1997): Principios de
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La exportacin, considerando factores y variables inherentes a un "cluster" industrial
Universidad Autnoma de Tlaxcala, Av. Ignacio Zaragoza 1, Centro, C.P. 90200, Calpulalpan, Tlaxcala, Mxico Telfono:+52 749 918 1151 1, 3 Universidad Autnoma del Estado de Hidalgo ESTe, Av. del Maestro s/n, Colonia Noxtongo2 Seccin, C.P. 42850, Tepeji del Ro de Ocampo, Hidalgo. Telfono: +52 (771) 717 2000 Ext: 5850, 5851 e-mail: 1sonyva_02@outlook.com RESUMEN El xito de las empresas al momento de incursionar en mercados globales est determinado por aquellas variables que impactan su desempeo exportador, caractersticas de tipo social, cultural, econmico e inclusive naturales determinan el mercado meta al que estarn dirigidos sus productos o servicios, sin embargo es de gran importancia considerar en todo momento aspectos como el liderazgo y la comunicacin ya que en la mayora de las empresas son considerados aspectos clave para determinar su capacidad de exportacin as mismo el diseo de estrategias adecuadas y la sensibilizacin del personal con relacin a la importancia que conlleva participar a nivel global, la aplicacin de estudios inherentes al clima laboral contribuyen de igual forma en la ampliacin de horizontes empresariales por lo tanto, se requiere hacer nfasis en las estrategias comerciales, visualizando los mercados meta con el propsito de llevar a cabo un crecimiento rpido y sostenido. PALABRAS CLAVES: Clima Organizacional, Comunicacin, Desempeo Exportador, Liderazgo
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Sonia Guadalupe Reyes Vzquez1, Fernando Castillo Gallegos2, Hctor Daniel Molina Ruiz 3
I. ANTECEDENTES Exportar bienes y servicios exige la realizacin de inversiones individuales y empresariales para el logro de un crecimiento rpido y sostenido, por lo tanto es de gran importancia realizar investigaciones que permitan identificar a los factores determinantes del desempeo exportador. Representa un desafo y es una de las finalidades de la administracin de empresas la produccin de bienes y servicios que son la parte fundamental del desarrollo de una ciudad, una nacin o de un continente sin embargo un sinnmero de organizaciones se encuentran en condiciones precarias por la mala administracin de sus recursos disponibles. Las empresas nacionales actualmente requieren gestionar conocimiento, tecnologa y capacidades, factores que dan oportunidad a una creciente competitividad entre empresas nacionales y extranjeras, todo esto supone un cambio radical en la manera de pensar, la forma de definir estrategias y los requerimientos de personal que ayuden a implementar tcticas en los procesos del negocio; la visin empresarial debe sustentarse en paradigmas de economa, produccin, administracin e incluirse la comunicacin y el liderazgo, factores del clima organizacional, como nuevos ejes de accin empresarial, ya que estos tres aspectos constituyen el sistema nervioso central de todos los procesos inherentes a la dinmica integral de cada una de las organizaciones. La administracin paso de interpretar los objetivos propuestos por las firmas a transformarlos en accin
organizacional, a travs de la planeacin, organizacin, direccin y el control de los esfuerzos realizados en todas las reas y en los diferentes niveles de la organizacin con la finalidad de alcanzar las metas y objetivos de las mismas, de la manera adecuada y garantizar la competitividad en un mundo de negocios rivalizado y complejo, como sucede con las empresas mexicanas, haciendo referencia a la exportacin de su produccin, siendo este uno de los puntos principales y de mayor inters. Es evidente que la crisis econmica por la que atraviesan diferentes pases demanda un cambio terico, ya que el modelo ortodoxo predominante muestra una incapacidad para explicar los nuevos fenmenos econmicos, de ah que la economa se enfrente a una nueva teora o un cambio paradigmtico. Por lo tanto, el objetivo fundamental es ampliar el conocimiento que se tiene con relacin al proceso de cambio teortico en economa: cmo, cundo y por qu surgen las teoras econmicas; en qu medida se desplazan unas a otras y cmo progresa la ciencia econmica de forma rectilnea o cclica., cada teora puede constituir una ptica especfica del desarrollo del pensamiento econmico, pero al mismo tiempo supone una determinada concepcin de la ciencia de indudable inters para los economistas y administradores de las organizaciones. A nivel empresarial existen diversos factores microeconmicos que explican por qu las exportaciones son siempre positivas: Promueven la operacin con economas a escala.
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Son una fuente de crecimiento y consolidacin de cualquier empresa. Posibilitan obtener precios ms rentables debido a la mayor apreciacin del producto y de los ingresos de la poblacin en los mercados a los cuales se exporta. Alargan el ciclo de vida de un producto. Mejoran la programacin de la produccin. Es importante mencionar que los elementos prioritarios para exportar son entre otros, la comunicacin interna, el liderazgo, buen control, la planeacin estratgica, as como el conocimiento de las diversas leyes de diferentes pases en los que se pretende incursionar, y para lograr que las empresas evolucionen positivamente se requiere indudablemente de un compromiso con calidad, creatividad y profesionalidad. La incursin a nivel internacional en la mayora de los procesos se realiza por tradicin en mercados ms cercanos, de rpido crecimiento y similares culturalmente, donde la competencia es menos agresiva que en mercados de gran magnitud, con diferente cultura y donde se cuenta con la tecnologa de punta para elevar el posicionamiento de sus productos y servicios, como es el caso de China comparado con Mxico. El Desempeo Exportador es una cuestin que ha despertado mltiples opiniones favorables y otras considerablemente adversas. Sin embargo, no se ha logrado una verificacin real y cientfica de sus efectos, por lo que ha sido y ser tema de investigacin y amplia discusin. Para hablar de Desempeo Exportador es necesario, primero, analizar el intercambio comercial que se ha incrementado paulatinamente a travs de los tratados de libre comercio que Mxico ha firmado con diversos pases y que hace ineludible estudiar aquellos factores y/o variables que influyen de manera positiva en el posicionamiento de la industria mexicana a nivel mundial. Los tratados de libre comercio se fundamentan en la teora de la ventaja comparativa, propuesta por David Ricardo (1817), donde afirma que cuando un pas se especializa en la produccin de un bien donde tiene una ventaja comparativa, la produccin total de cada bien se incrementa, por lo tanto, todos los pases obtendrn un beneficio. Un pas tiene una ventaja comparativa en el bien que puede producir relativamente ms barato a un costo de oportunidad menor que el de otro pas. Haciendo una remembranza en la historia, el Nafta (North American Free Trade Agreement) que es un conjunto de reglas que Estados Unidos, Mxico y Canad acuerdan para vender y comprar productos y/o servicios en Amrica del Norte, del mismo modo se convierte en un instrumento importante para consolidar las reformas econmicas anunciadas a mediados de los aos 80, fundamentalmente el proceso de apertura econmica, convirtindose en un incentivo importante para la atraccin de capital extranjero a Mxico; el proceso de integracin de estos tres pases se da de la siguiente forma: se firm el 17 de diciembre de 1992, la aprobacin del senado se obtuvo el 22 de noviembre de 1993, promulgndose el 20 de diciembre de ese mismo ao y entrando en vigor el 1ro, de enero de 1994. Las empresas exportadoras muestran rasgos estructurales similares, realizan prcticas empresariales necesarias con la finalidad de exportar regularmente, por lo que algunas de las investigaciones empricas han considerado la trascendencia de los factores endgenos en el comportamiento exportador, al determinar que la actividad exportadora depende en gran medida de las caractersticas internas de la empresa, de sus fortalezas competitivas, as como de las actitudes, percepciones y expectativas de la direccin en el logro de las metas empresariales. Sin embargo, en ocasiones no resultan suficientes para lograr un posicionamiento exitoso en mercados internacionales, la razn es simple, existe una escasez inherente a estudios empricos sobre internacionalizacin, en pases que estn iniciando una fase de industrializacin y apertura comercial, como es el caso de Mxico; Por lo tanto, es importante desarrollar nuevas investigaciones o dar seguimiento a los resultados obtenidos con anterioridad por intelectuales y especialistas en el rea; buscando obtener informacin que contribuya con el diseo o
II. PROBLEMAS QUE AFRONTA EL SECTOR INDUSTRIAL

Competitividad: o Las firmas extranjeras invierten en tecnologa e investigacin, situacin que les permite contar con sistemas de produccin sofisticados. o Los pases extranjeros gastan en tecnologa de punta, por este motivo los dirigentes empresariales invierten en su capital intelectual. o Operatividad: Dificultad en el diseo e implementacin de una estrategia de distribucin exitosa en el exterior. Informacin: Desconocimiento de tratados comerciales en los que incursiona Mxico.
Desconocimiento de mercado: o Seleccin de los pases ms apropiados para exportar. Internos: o Control interno administrativo Aspectos legales: o Aranceles Los aspectos mencionados con anterioridad derivan en: Debilidad competitiva, problemas de impuestos, ventas insuficientes, servicio deficiente, precios altos en los productos o servicios, etc.
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reestructuracin de un modelo que integre los factores y/o variables a considerar por industriales de diversos pases que estn involucrados en un tratado comercial, es preciso revisar cmo influyen las caractersticas internas de la empresa y los factores exgenos en el proceso de su integracin a mercados internacionales y el impacto del tratado de libre comercio al que pertenece el pas al que desean exportar, en el resultado exportador de stas y en el Desempeo Exportador de la industria de la zona que se est analizando. rentabilizacin de la ventajas competitivas generadas en la empresa. Un tercer punto de vista que consideran (Ayal y Zif, 1979, Piercy, 1981b, 1982; Reid, 1987; Louter, Ouwerkerk y Bakker, 1991; Aulakh et al., 2000), (Hernndez y pea, 2007), situado entre los dos extremos anteriores, es favorable a una aproximacin contingente, proponiendo que la adecuacin de una determinada estrategia de expansin del mercado, depende de factores situacionales y factores sectoriales, tales como la empresa, el mercado, el producto y otros factores comerciales. Alonso y Donoso (1994, 1998), sealan que estas dos estrategias pueden conducir a largo plazo al mismo resultado, aunque por caminos diferentes. Si la empresa opta por utilizar una estrategia de concentracin, el crecimiento es inicialmente ms lento, consolidando su presencia en cada mercado antes de decidir y expandirse a otros. Por el contrario, si selecciona una estrategia de diversificacin, el crecimiento es mucho ms rpido en las primeras etapas, para descender progresivamente a medida que la empresa consolida su presencia en los mercados preferentes, pudindose dar el caso de que la empresa abandone aquellos mercados que son menos rentables. Hay que destacar que, en algunas ocasiones, la seleccin de los mercados resulta ms bien reactiva ya que no depende directamente de unas decisiones planificadas por parte de la direccin. En estos casos la empresa exporta a un pas para, en principio, responder a pedidos concretos de un importador extranjero (Bilkey y Tesar, 1977). A pesar de no estar planificada, esta es la estrategia de exportacin ms habitual para muchas empresas. Tecnologa: La inversin en innovacin tecnolgica puede ejercer una influencia positiva sobre el resultado internacional de la empresa al permitirle, bajo la forma de conocimientos especficos, el aprovechamiento, sin costo aadido, de los activos tecnolgicos intangibles derivados de dicha inversin en otros mercados distintos del nacional (Chang, 1995). Clima Organizacional: Propiciar un buen clima organizacional permite desarrollar el potencial del personal y aprovecharlo en beneficio de la empresa, as surge la necesidad de una gerencia preocupada por promover nuevas capacidades en sus miembros, interesada en despertar esa creatividad tan urgente y adecuada que permita desarrollar procesos y formas nuevas de organizacin y proyeccin, as como buscar una continua renovacin y proyeccin al medio no solo de los individuos, sino del grupo en su totalidad, de all que la creatividad finalmente, contribuye al mejoramiento de la competitividad en las empresas de hoy, deseosas de innovacin, de cambio, de crecimiento y desarrollo, que las posicionen cada vez en mejores lugares no slo en el mbito nacional sino adems en el internacional.
III. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Elevar la competitividad de la Industria Mexicana y convertirla en lder de mercados nacionales y extranjeros considerando la estructura, ubicacin, recursos materiales y financieros, situacin que les permitir a los lideres visionarios y por ende a las organizaciones como clster incrementar su capacidad de competencia frente a empresas rivales de otros pases involucrados por los tratados de libre comercio con Mxico y lograr un reconocimiento total a nivel global. Por lo tanto es de gran importancia que de acuerdo a las caractersticas de la Industria se deberan considerar aspectos relevantes para el diseo de un Modelo de Desempeo Exportador como los siguientes: Planeacin y conocimiento de mercado: Segn Robinson, 1967; Tookey, 1975; Day, 1976; Tessler, 1977; Attiyeh y Wenner, 1978; Reid, 1986; Madsen, 1989; Beamish et al., 1993; Bodur, 1994, recomiendan una estrategia de concentracin ya que: a) permite a las empresas alcanzar mayores cuotas de mercado, lo que adems permitir mejorar su rentabilidad a largo plazo; b) evita la dispersin del esfuerzo comercial, permitiendo un amplio control sobre los recursos comprometidos en los mercados donde la empresa ha decidido operar, asignndolos de forma eficiente; c) reduce los costos de transaccin y de administracin de las ventas; y d) propicia un mejor conocimiento de las caractersticas especficas de los mercados exteriores, as como de las caractersticas y necesidades de los consumidores extranjeros. Otro grupo de estudiosos (Hirsch y Lev, 1973; Hammermesh, Anderson y Harris, 1978; Piercy, 1981a; Cooper y Kleinschmidt, 1985; Alonso y Donoso, 1989, 1998; Diamantopoulos y Inglis, 1988; Hoang, 1998; Da Rocha, Christiensen y Da Cuhna, 1990; Lee y Yang, 1990; Czincota y Ursic, 1991; Beamish, Graig y Mclellan, 1993; Kaynak y Kuan, 1993; Naidu y Prasad, 1994; Aulakh et al., 2000; Navarro, 2002) consideran que es favorable una estrategia de diversificacin de mercados, fundamentada en: a) reduccin de riesgos derivada de la diversificacin de las inversiones; b) mayor cobertura de mercado; c) acceso a mayores economas de escala; y d) mayor conocimiento acumulado sobre una amplia variedad de escenarios internacionales; e) mayor flexibilidad operativa de la empresa, y su menor dependencia de la evolucin de un determinado mercado; y f) mayor y ms rpida
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Aspecto legal: La clasificacin arancelaria aceptada y utilizada por la mayora de los pases es el Sistema Armonizado (SA), el cual se empez a utilizar en 1988. El sistema armonizado consta de 6 dgitos: los 2 primeros son el nmero de captulo; los 2 siguientes son el nmero de partida, y los dos ltimos son la subpartida. El Tratado de Libre Comercio de Amrica del Norte (TLCAN) es una piedra angular en la apertura comercial del gobierno mexicano debido, entre otras cosas, a que concede al pas un arancel preferencial para los productos que ingresan en los mercados de Canad y Estados Unidos. Mxico tambin ha firmado tratados de libre comercio con Bolivia, Costa Rica, Colombia, Venezuela y Nicaragua. En ellos se tom el TLCAN como base de negociacin y bajo ese mismo esquema opera lo referente a aranceles preferenciales. En sntesis, arancel preferencial significa el beneficio para los productos que se intercambian entre pases que han establecido acuerdos comerciales, que permiten que la movilizacin de productos sea ms gil y sin tantas complicaciones en los trmites del proceso de exportacin. (Fuente: Bancomext.) Control Interno Administrativo El control administrativo interno debe incluir controles tales como: anlisis, estadsticas, informes de actuacin, programas de entrenamiento del personal y controles de calidad. Los elementos del control administrativo interno son: Desarrollo y mantenimiento de una lnea funcional de autoridad. Clara definicin de funciones y responsabilidades. Un mecanismo de comprobacin interna. Un mecanismo de comprobacin interna en la estructura de operacin Verificar que en las organizaciones todas las operaciones, acciones, normas y procedimientos estn bien definidos y encaminados, en su totalidad, a la misin de la entidad. 3.- Anlisis de innovacin y tecnologa: Analizar si la empresa es capaz de integrar la adquisicin externa de tecnologa como una fuente importante de innovacin e integrarla en su base de conocimiento propio y combinarla adecuadamente. Verificar si los periodos considerados para innovar al interior de las organizaciones les facilita la adaptacin al entorno global competitivo. 4.- Planeacin y conocimiento de mercado: Realizar un estudio de factibilidad de la empresa, para determinar y medir su capacidad productiva, ya que suele suceder que una vez obtenido el pedido, rebase la capacidad de produccin, y por ende perder las oportunidades comerciales, al tener que cancelarlo o en su caso buscar el apoyo externo. Analizar el tipo de estrategia que conviene aplicar en el clster industrial de Hidalgo: o Estrategia de concentracin o Estrategia de diversificacin 5. - Informacin legal: Una vez que se ha identificado el mercado meta, se tiene que investigar con relacin el tipo de aranceles que los pases involucrados en un tratado de libre comercio con Mxico han impuesto, para proteger los bienes y servicios similares que producen, ya sea ad valorem, es decir expresado en trminos porcentuales del valor en aduana de la mercanca o especfico, expresado en trminos monetarios.
IV. ASPECTOS A CONSIDERAR EN EL DIAGNOSTICO

1.- Clima Laboral: El Clima Organizacional se presenta como un tamiz por el que pasan fenmenos objetivos como estructura, liderazgo, comunicacin y toma de decisiones, se mide la percepcin que se tiene de la organizacin, los resultados repercuten en las motivaciones y comportamiento del personal con consecuencias para la organizacin como: satisfaccin, productividad, adaptacin, innovacin y reputacin. 2.- Control Interno Administrativo: Comprobar que las firmas cuentan con estructuras completas e integrales y que contienen documentadas las normas, polticas, procesos, funciones y objetivos operacionales.
V. CONCLUSIN
El mayor mercado internacional para las exportaciones es el de los Estados Unidos, sin embargo, Europa y Asia representan mercados con gran potencial y Amrica Latina ha sido un sector que se ha dejado a la deriva pero que es un punto importante para la expansin de las exportaciones. La historia del comercio internacional indica que: En 1990 estaba de moda entre pases desarrollados, el fenmeno de la exportacin como medio de desarrollo y punta de lanza de la Globalizacin, se escuchaban slo comentarios inherentes a la industria del petrleo que era la que aportaba ingresos considerables al pas, era de gran peso para las cuentas nacionales, as como para la Balanza Comercial y el P.I.B., por lo tanto, la dinmica de
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globalizacin se caracteriz por ser una realidad apabullante, por lo que gobernadores de los diferentes Estados decidieron incursionar en las exportaciones y hasta el da de hoy, Mxico, es uno de los pases que ms tratados de libre comercio ha gestionado con diferentes naciones. Esta etapa de exhortacin a la exportacin dio inicio a mediados de la dcada de los ochenta, con el programa de la Reconversin Industrial, en donde convocaba a los empresarios mexicanos a invertir en bienes de capital para sus industrias va crditos que financiaba NAFINSA, preparando a la estructura exportadora del pas para una competencia a nivel internacional de productos. Sin embargo, esta situacin no sucedi sino hasta el surgimiento del Tratado de libre comercio de Amrica del Norte, que actualmente se encuentra en desarrollo; aun cuando se sabe que el pas vecino atraviesa por una profunda crisis, situacin que repercute en la economa mexicana enormemente, y a nivel micro tiene a muchas empresas pendientes de un hilo, por lo que esa gran dependencia econmica las hace vulnerables a cualquier cambio. Si a esto se agrega la incertidumbre, se obtienen empresarios y naciones sonrientes de nerviosismo porque no se tiene la certeza de cundo empezara la recuperacin econmica del vecino pas del norte. Sin embargo, la calidad de los productos, el clima organizacional al interior de las industrias y las estrategias empleadas para la incursin al comercio a nivel global, ha permitido que Mxico sea reconocido como productivo y con desarrollo sustentable. Se debe considerar que, el tratado de libre comercio de Mxico con Estados Unidos proporciona ventajas arancelarias, sin embargo, cuando una empresa decide exportar generalmente, slo considera dos aspectos, el incremento en el volumen de venta y la economa de escala, pero existen muchas otras ventajas que se deben tener en cuenta al momento de exportar, es importante hacer un buen anlisis de costos y del negocio, ya que el incremento del volumen de produccin abre las puertas a otros niveles de ahorro tan o ms interesantes: reduccin de costos por mayor eficiencia, mejora en los precios de las materias primas y asignacin rentable de gastos. AULAKH, P. S.; KOTABE, M. y TEEGEN, H. (2000): Export strategies and performance of firms from emerging economies: evidence from Brazil, Chile and Mexico. Academy of Management Journal, Vol. 43, No. 3, pp. 342361. AYAL, I. y ZIF, J. (1979): Market expansion strategies in multinational marketing. Journal of Marketing, Vol. 43, primavera, pp. 89-94. BEAMISH, P.W., CRAIG, R. y MCLELLAN, K. (1993): The performance characteristic of Canadian versus U.K. exporters in small and medium sized firms, Management International Review, 32(2), pp. 121-137 BILKEY, W. J. y TESAR, G. (1977): "The Export Behaviour of Smaller-sized Wisconsin Manufacturing Firms". Journal of International Business Studies, Vol. 8, No. 1, p. 93-98. BODUR, M. (1994): Foreign market indicators, structural resources and marketing strategies as determinants of export performance, Advances in International Marketing, 6, pp. 183-205. CHANG, S.J. (1995), International expansion strategy of Japanese firms: Capability building through sequential entry, Academy of Management Journal, 38, 383-407. CZINKOTA, M.R. y JOHNSTON, W.J. (1983): Exporting: does sales volume make a difference? Journal of International Business Studies, 14(1), pp. 147153. DA ROCHA, A. y CHRISTENSEN, C. (1994): The export experience of a developing country: a review of empirical studies of export behaviour and the performance of Brazilian firms, Advances in International Marketing, 6(1), pp. 111-142. DA ROCHA, A., CHRISTENSEN, C. H. y CUNHA, C. E. (1990): Aggressive and passive exporters: A study in the Brazilian furniture industry, International Marketing Review, 7 (5), pp.6-15. DAY, A.J. (1976): Exporting for profit, New York: John Wiley. DIAMANTOPOULOS, A. y INGLIS, K. (1988): Identifying differences between high-and-low involvement exporters, International Marketing Review, 5, pp. 52-60. HAMMERMESH, R.G., ANDERSON, M.J. y HARRIS, J.E. (1978): Strategies for low market share business, Harvard Business Review, mayo-junio, pp. 95-102. HERNNDEZ PERLINES, F. y PEA GARCAPARDO, I (2007): Validez de los enfoques universalista y contingente de la direccin de recursos humanos en el sector financiero de la economa social, CIRIEC-Espaa, revista de economa pblica, social y cooperativa, n 57, pp. 193-222. HIRSCH, S. y LEV, B. (1973): Foreign marketing strategies, Management International Review, 9(6), pp. 81-87. HOANG, B.P. (1998): A casual study of relationship between firm characteristics, international marketing strategies, and export performance, Management International review, 38(1), nmero especial, pp. 73-94.
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Volumen 1, Nmero 3, Julio Septiembre 2013

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