Sistemas de planificacin y control de la fabricacin I

(MANUFACTURING PLANNING AND CONTROL SYSTEMS)

Matas Rebasa Bujosa D.N.I. 43070471-G

1. ndice..2
2. Introduccin3
3. Estructura bsica para un sistema de planificacin y control.................4
4. Gestin de la demanda....5
4.1 Modelo cuantitativo.....5
4.2 Promedio mvil............5
4.3 Ejemplo promedio mvil.................6
4.4 Suavizado exponencial............6
4.5 Ejemplo promedio...........................................................................................8
5. Planificacin de la produccin agregada ....9
5.1 Ejemplo produccin agregada...10
5.2 Modelo matemtico de programacin...13
5.3 Ejemplo modelo matemtico.14
6. Programacin maestra de la produccin (PMP)..16
7. Planificacin de la capacidad de produccin17
7.1 Lista de capacidad..17
7.2 Perfiles de recurso..18
8. Planificacin de los requisitos de material(MRP)...19
8.1 Requisitos de los componentes de los artculos.....20
8.2 MRP Caractersticas del sistema....21
8.3 Ejemplo..23
9.Conclusiones....................................................................................................28
10. Bibliografa 29

2. Introduccin
El coste de fabricacin de los productos, su calidad y el tiempo de fabricacin es la
funcin a tener en cuenta en un sistema de planificacin y control de la fabricacin.
Esto es clave para alcanzar la meta del mnimo coste, alta calidad y mnimo tiempo
de fabricacin.
Por eso es importante entender los principios bsicos del sistema de planificacin y
control de la fabricacin (MPCS).
En un sistema MPCS se distingue:
La gestin de la demanda.
La planificacin de la produccin agregada.
La estructura del producto.
La planificacin de la produccin.
La planificacin del material necesario (MRP).
Gestin del inventario.
Capacidad de planificacin.
Etc..
Todas estas cuestiones se detallan a continuacin.

3. Estructura bsica para un sistema de planificacin y control.

El objetivo principal de un MPCS en cualquier organizacin es asegurar que la
produccin deseada es fabricada en un periodo determinado de tiempo, en una
determinada cantidad, con unos parmetros de calidades establecidos, y con el mnimo
coste.
El MPCS es capaz de abarcar de tal manera una determinada actividad y determinar
la demanda de un articulo final, traduciendo la demanda del producto final en un
planificacin de fabricacin factible, planificando con detalle el flujo de material y la
capacidad que soporta por encima de todo nuestro plan de produccin, con la finalidad
de ayudar a la ejecucin de estos para que las acciones estn detalladas tanto en la
produccin como en la compra.
Pero principalmente en este documento de sistemas de planificacin y control de la
produccin I nos centraremos en explicar, la planificacin de la produccin agregada,
programacin maestra de la produccin (PMP) y la planificacin de requisitos de
material.
Las cuales estn situadas dentro del esquema general del MPCS, como se observa en
la figura 1.
Ordenes de
consumidores

Planning de capacidad
aproximada

Gestin de la demanda

Planificacin de la
produccin agregada

Diseo de ingenieros

Esquema principal de
la produccin

Modificaciones
ingenieros

Gestin de inventario

Planificacin de los
requisitos de material

Lista de materias
primas

Control de planta de
produccin

Planning detallado de
la capacidad

Planning de proceso

Productos finalizados

Compras

Ventas

FIGURA 1

4. Gestin de la demanda.
La demanda es un fenmeno complejo que tiene varios componentes:
constantes, estacionales y tendenciales, que interactan de diferente manera por lo que
es preciso identificarlos para entenderlos perfectamente.
La funcin de la gestin de la demanda tiene como cometido el prever la
cantidad de producto que tendremos que fabricar o producir para satisfacer a nuestros
clientes.
Para gestionar esta demanda tenemos varios modelos a seguir:
4.1 Modelo cuantitativo.
Estos modelos usan los mtodos de series de tiempo. "Una serie de tiempo es
simplemente una lista cronolgica de datos histricos, para la que la suposicin esencial
es que la historia predice el futuro de manera razonable." Existen varios modelos y
mtodos de series de tiempo entre los cuales elegir y que incluyen los modelos
constante, de tendencia y estacional, dependiendo de los datos histricos y de la
comprensin del proceso fundamental.
Para cada modelo, se cuenta con varios mtodos de pronstico, que incluyen
promedios, promedios mviles, suavizado exponencial, regresin y tal vez
combinaciones de todos estos.
4.2 Promedio mvil.
Para poder explicar el promedio mvil, tenemos que decir que se basa en el
promedio simple, que se basa en que todas las demandas de los periodos anteriores
tienen el mismo peso relativo. El promedio hace que las demandas elevadas tiendan a
ser equilibradas por las demandas bajas de otros perodos, reduciendo las posibilidades
de error que se podran cometer al dejarse llevar por fluctuaciones aleatorias que pueden
ocurrir en un perodo.
Se calcula as:
P = (d1 + d2 + .....dk)/ k
En donde,

(1)

di, i = 1 hasta k, es la demanda de todos los k perodos anteriores.

k = nmero total de perodos

Por eso podemos definir el promedio mvil como la combinacin de los datos de
demanda de la mayor parte de los perodos recientes, siendo su promedio el pronstico
para el perodo siguiente. El promedio se mueve en el tiempo, en el sentido de que, al
transcurrir un perodo, la demanda del perodo ms antiguo se descarta y se agrega, en
su reemplazo, la demanda para el perodo ms reciente, superando as la principal
limitacin del modelo del promedio simple.

Se calcula as:
MMS = Dt / n
En donde:

Dt es la demanda de cada uno de los n perodos anteriores

t va desde 1 hasta n perodos

4.3 Ejemplo promedio mvil.

Si en los ltimos siete das la demanda en una fabrica de bujas, contabilizadas por
cajas de 250 unidades, para un determinado motor de un modelo de coche es:
X1
X2
X3
X4
X5
X6
X7

20
26
19
24
23
21
28

Calcular la previsin de demanda para el octavo da, y el promedio para el

noveno da suponiendo que se fabrican en el sptimo da 34 cajas de bujas.
Solucin:
La media en los ltimos siete das es:
M7 =

20 + 26 + 19 + 24 + 23 + 21 + 28
= 23
7

Por tanto la previsin de demanda calculada por el promedio mvil en el sptimo

da es de 23 cajas de bujas.
El promedio del octavo da teniendo en cuenta que se han fabricado en el
sptimo da 34 cajas de bujas es:
M8 =

26 + 19 + 24 + 23 + 21 + 28 + 34
= 25
7

Por tanto la previsin de demanda calculada por el promedio mvil en el octavo

da es de 25 cajas de bujas.
4.4 Suavizado exponencial.
Se distingue porque da pesos de manera exponencial a cada una de las
demandas anteriores a efectos de calcular el promedio.
La demanda de los perodos ms recientes recibe un peso mayor; los pesos de
los perodos sucesivamente anteriores decaen de una manera no lineal (exponencial).
Suavizacin exponencial de primer orden

El clculo correspondiente requiere de 2 datos: el primero es la demanda real del

perodo ms reciente y el segundo es el pronstico ms reciente obtenido por cualquier
otro mtodo.
A medida que termina cada perodo se realiza un nuevo pronstico.
Entonces:
Pronstico de
la demanda del
=
perodo siguiente
Ft =

demanda
pronstico
ms
+ (1 - ) ms
reciente
reciente

Dt-1

+ (1 - ) Ft-1

(4)

(5)

Se llama exponencial este mtodo porque, si se lo aplica para varios perodos en

forma sucesiva, se puede obtener una frmula como la siguiente:
Ft = (1 - )0 Dt-1 + (1 - )1 Dt-2

(1 - )2 Dt-3

(1 - )3 Ft-3 (6)

Como 0<= <=1, los coeficiente de las D son cada vez menores, es decir
decrecen en un porcentaje constante en cada uno de los perodo hacia el pasado.
Seleccin del coeficiente de suavizacin.
En el suavizado exponencial se tiene el problema de seleccin de los valores de
los parmetros, lo que significa que es necesario ajustar el modelo a los datos.
Para empezar con el pronstico es necesario tener un buen clculo derivado de
algn otro mtodo, lo que se denomina pronstico inicial o de arranque.
De la misma manera, es necesario seleccionar un coeficiente de suavizacin .
Esta seleccin es crtica. Como lo muestra la ecuacin (6), un valor elevado de da un
gran peso a la demanda ms reciente, y un valor bajo de da un peso menor a la
demanda ms reciente.
Un elevado coeficiente de suavizacin sera ms adecuado para los nuevos
productos o para casos para los que la demanda subyacente est en proceso de cambio
(esta es dinmica, o bien inestable).
Un valor de 0.7, 0.8 o 0.9 puede resultar el ms apropiado para estas
condiciones, aun cuando el uso del suavizado exponencial es cuestionable si no se sabe
si existen o no condiciones de inestabilidad.
Si la demanda es muy estable y se piensa que pueda ser representativa del futuro,
el pronosticador podr optar por un valor de .Entonces, el procedimiento de pronstico
no reacciona de una manera drstica a las demandas ms recientes. En estas condiciones
de estabilidad, el coeficiente de suavizacin podra ser de 0.1, 0.2, o 0.3.
Cuando la demanda es ligeramente inestable, coeficientes de suavizacin de 0.4,
0.5 o 0.6, pueden proporcionar los pronsticos ms precisos.

Ventajas
El suavizado exponencial simple y los otros modelos de suavizado exponencial que
proporcionan de una manera econmica pronsticos "rpidos y fciles", comparten las
siguientes ventajas:
Requieren muy pocos datos histricos. Para actualizar el pronstico de un perodo al
siguiente slo se necesita , la demanda del ltimo periodo y el pronstico del
ltimo periodo.
Este modelo es eficaz, sencillo y fcil de entender.
Se puede computarizar para familias de productos, sus partes, o sus elementos
Sirve en los sectores de manufactura y de servicios.
4.5 Ejemplo promedio:
Una empresa fabrica una gran variedad cilindros de acero de lata precisin para
su mercado domstico y de defensa.
La empresa desea pronosticar la cantidad de cilindros por semanas.
Pronostica la demanda de la 11 semana utilizando un suavizamiento
exponencial.
Nota usar
Tabla
Semana
N de
cilindros

= 0.20 y los datos de la tabla

1
2
200 230

3
190

4
220

5
240

6
210

7
240

8
220

9
230

10
210

Solucin.
Teniendo en cuenta que se puede tomar un modelo constante, usamos la
siguiente frmula:

S T = x T + (1 ) S T 1 .
Y obtenemos:

S 11 = (0.20) x10 + (0.80) S 9

= (0.20) 210 + (0.80) 220 = 218 cilindres

As obtenemos:
Que dando una importancia de un 20% al ltimo dato obtenido, y un 80% a la
media del resto de datos entre la primera semana y la semana novena.

5. Planificacin de la produccin agregada.

Se puede definir como el Plan de Produccin a medio plazo, factible desde el
punto de vista de la capacidad, que permite de manera eficaz, tener en cuenta los
objetivos tcticos del sistema produccin.
Estima cifras de ventas y las utiliza para planificar la cantidad de tiempo y
recursos que son necesarios para fabricar la cantidad justa de cada producto.
En la produccin agregada tenemos que tener en cuenta varios conceptos:
-Agregacin
El trmino agregado surge del hecho de que en este nivel de planificacin se
consideran familias de productos y no los productos individualizados que genera la
empresa.
Al igual que en el caso de la familia humana, sus miembros tienen caractersticas
comunes procesos comunes, recursos semejantes- que los enlazan.
Aqu se suele hablar, por ejemplo, de miles de llantas, toneladas de acero,
hectolitros de cerveza, etc., sin especificar qu llanta, qu tipo de acero o qu clase de
cerveza.
El plan agregado se ejecuta con un horizonte de planificacin de entre 6 a 18 meses,
dependiendo de la naturaleza de los productos a fabricar.
- Metas de la planificacin agregada.
Generar los volmenes de productos que satisfagan la demanda prevista en el plan
estratgico.
Emplear los recursos disponibles de la mejor manera posible
Viabilizar las estrategias globales de la empresa
- Estrategias.
La generacin de las familias de productos tiene que realizarse contando con la
capacidad disponible actual.
Si la demanda supera la disponibilidad de capacidad, habr que encontrar una
alternativa de ajuste de la capacidad que garantice la produccin, en las condiciones ms
favorables que sea posible.
A las polticas de ajuste que se pueden aplicar para hacer factible la produccin se
denomina estrategias de produccin.
Estas pueden ser puras o mixtas.
Las estrategias puras son las siguientes:
Estrategia de caza y Produccin constante.
La de caza consiste en que la modalidad impone que hay que producir slo
aquellos volmenes que el mercado exija, ni ms ni menos.
Esta estrategia supone que se est facultado para contratar, despedir, convocar a
trabajo en tiempo extra, en concordancia con las necesidades del mercado.
En cambio, la de produccin constante es la estrategia en la cual la planta genera
una tasa diaria constante de productos, independiente de las variaciones de la demanda.

10

5.1 Ejemplo produccin agregada:

Se quieren producir 3 productos A, B, C en seis periodos.
La cantidad de elementos demandados o previstos en cada periodo se refleja en
la tabla 1.
Tabla 1

Periodo
1
2
3
4
5
6

Producto A
Equivalencia
Unidades
en horas
de clula
60
120
70
140
50
100
55
110
45
90
40
80

Producto B
Equivalencia
Unidades
en horas
de clula
40
80
50
100
70
140
65
130
55
110
40
80

Producto C
Equivalencia
Unidades
en horas
de clula
100
100
160
160
210
210
170
170
100
100
80
80

En la tabla 1 podemos ver que el producto A y el producto B requieren dos horas

de clula por unidad, mientras que el producto C solo requiere una.
Tabla 2
Periodo
1
2
3
4
5
6

Conjunto esperado
Demanda global acumulada
Horas clula equivalentes Horas de clula
300
300
400
700
450
1150
410
1560
300
1860
240
2100

En

la

tabla 2
podemos
ver la
demanda
global
en
los
seis
periodos, uniendo de los tres productos A,B,C.
La empresa tiene una produccin regular de 300 unidades, y puede llegar
excepcionalmente a 350 unidades por periodo.
Se permite realizar un mximo de 60 unidades en horas extras, y/o subcontratar
para cubrir el resto de produccin de unidades.
Hay dos propuestas de poltica de produccin:
Plan I: Produccin constante de 350 unidades en cada periodo.
Plan II: Produccin variable. 400 unidades por periodo en los cuatro primeros, y
250 en los dos ltimos.
Analizamos los dos planes de produccin global.
Nuestro objetivo es determinar cual de los dos planes es el mejor considerando
todos los costes relevantes.
Despus presentaremos un modelo de programacin matemtico para obtener un
plan de produccin ptimo.

11

Tabla 3
Produccin constante

Periodo
1
2
3
4
5
6

Tasa
produccin
350
350
350
350
350
350

Stock
50
0
0
0
0
0

Ordenes
pendientes
0
0
100
160
110
0

Cambio en
capacidad
(+50)
(+50)
(+50)
(+50)
(+50)
(+50)

Horas
extras
50
50
50
50
50
50

Subcantratos
0
0
0
0
0
0

En la tabla 3 podemos observar que hay un cambio en la capacidad de +50

unidades, as pues nuestra produccin en cada periodo ser de 350 unidades.
En el periodo 1, segn la tabla 2, tenemos que producir 300 unidades, y si como
hemos dicho producimos 350 por periodo, obtenemos un stock de 50 unidades.
En el periodo 2, en la tabla 2, vemos que nuestra demanda es de 400 unidades, y
como producimos 350, las otras 50 restantes las cogeremos del stock, quedando el stock
a 0.
En el periodo 3, tenemos que producir 450 unidades, nuestra produccin es de
350, y como el stock est a 0, tendremos en este periodo 100 unidades pendientes.
En el periodo 4, nuestra demanda es de 410 unidades, por lo que con nuestra
produccin de 350 por periodo, nos faltan 60 unidades, que se suman a las 100 ya
pendientes, con lo que tenemos en este periodo 160 unidades pendientes.
En el periodo 5, nuestra demanda es de 300 unidades, como fabricamos 350, las
50 que nos sobran pasan a compensar las ordenes pendientes, con lo que ahora solo
tenemos pendiente 110 unidades.
En el periodo 6, nuestra demanda es de 240 unidades, segn la tabla 2, con lo
que en este periodo realizamos 110 unidades ms de las que se nos demanda en este
periodo, con lo que pasan a compensar las ordenes pendientes, dejndolas a 0.

12

Tabla 4
Produccin variable

Periodo
1
2
3
4
5
6

Tasa
produccin
400
400
400
400
250
250

Stock
100
100
50
40
0
0

Ordenes
pendientes
0
0
0
0
10
0

Cambio en
capacidad
100
100
100
100
-50
-50

Horas
extras
60
60
60
60
0
0

Subcantratos
40
40
40
40
0
0

En la produccin variable tenemos los cuatro primeros periodos con una tasa de
produccin de 400 unidades, que se realizan con 60 unidades de horas extras y 40 de
subcontratacin, sobre las 300 unidades de nuestra produccin normal, y los dos
restantes con una tasa de 250 unidades.
Como en el caso anterior, en la tabla 2 vemos nuestra demanda por periodos.
En el periodo 1, nuestra demanda es de 300 unidades, pero nosotros producimos
400, con lo que tenemos un stock de +100 unidades.
En el periodo 2, nuestra demanda es de 400 unidades, que es justo lo que
fabricamos, por tanto el stock no se modifica.
En le periodo 3, nuestra demanda es de 450 unidades, por tanto, 400 fabricamos
en este periodo, y las otras 50 las cogemos del stock, quedando este con +50 unidades.
En el periodo 4, nuestra demanda es de 410 unidades, restando las 400 que
fabricamos en este periodo, cogemos 10 unidades del stock, y nos quedan +40 unidades
de stock.
En el periodo 5, nuestra demanda es de 300 unidades, pero en este periodo solo
fabricamos 250 unidades, con lo que cogemos las 40 que tenemos en stock, y nos
quedan 10 en rdenes pendientes.
En el periodo 6, nuestra demanda es de 240 unidades, y en este periodo
fabricamos 250 unidades, realizamos 10 unidades de ms, que compensan las ordenes
pendientes.

13

5.2 Modelo matemtico de programacin.

Hay diferentes mtodos para encontrar una combinacin ptima de las
estrategias descritas anteriormente.
A continuacin, se describir un mtodo simple y lineal para encontrar la
combinacin ptima.
Queremos encontrar el mnimo:
Z = ( c x X t + c wWt + c o Ot + cuU t + ci I t + c s Bt + c h H t + c f Ft )
T

(10.5)

t =1

Cumpliendo:
X t + I t 1 Bt 1 + I t + Bt = d t
Wt = Wt 1 + H t Ft
Ot U t = kX t Wt

per

t = 1,2,3,...T

(10.6)

(10.7)
(10.8)

X t , Wt , Ot , I t , Bt , H t , Ft ,U t 0

(10.9)

donde:

Z = coste total del sistema

d t = demanda conjunta en el periodo t
X t = unidades programadas para fabricar en el periodo t
c x = costes variables de la produccin sin contar el trabajo por hora
(electricidad, agua o calefaccin...)
Ot = horas extra programadas en el periodo t
c o = coste de mano de obra en horas extra, por horas
U t = horas no trabajadas en el periodo t
c u = coste puntual de no utilizar el equipamiento, por hora
Wt = nivel de tiempo regular de trabajo de la plantilla en el periodo t
c w = coste del trabajo regular por hora
H t = nueva mano de obra agregada en horas al periodo t
c h = coste de contratar jornales/mano de obra por trabajo regular, por hora
Ft = despidos en horas en el periodo t
c f = coste de los despidos, por hora
I t = inventario en stock al final del periodo t
c i = coste de mantenimiento por cada unidad en el inventario.
Bt = escasez de recursos al final del periodo t
c s = coste de una escasez, por hora
k = horas de trabajo requeridas para producir una unidad
T = nmero de periodos incluidos en el horizonte de planificacin.
El objetivo de la funcin est dada por la ecuacin (10.5), la cual incluye costes
de produccin, horas de personal, horas extras, horas perdidas por el personal,

14

inventario, escasez de recursos, contrataciones eventuales/puntuales y despidos para

todos los periodos incluidos en el horizonte de planificacin.
La ecuacin (10.6) proporciona el equilibrio del inventario teniendo en cuenta la
demanda y la produccin en todos los periodos.
La ecuacin (10.7) refleja el equilibrio laboral y la relacin entre las horas
extras, horas perdidas por el personal.
Plantilla y produccin vienen reflejadas en la ecuacin (10.8).
La ecuacin (10.9) obliga a estos parmetros a ser mayores de 0.
5.3 Ejemplo modelo matemtico:
Desarrollamos un plan de produccin global ptimo en trminos de horas de
clula para el ejemplo anterior.
Datos:
c x = $100/h.
c o = $20/h.
c w = $14/h.
c h =$14/h.
c f = $30/h.
ci = $3/unit/h.
c s = $400/unit/h.
, cu = $50/h.
k = 1.
La mano de obra inicial es W=240

Tabla 5 Plan 1
Dit
Xt
Wt
Ot
Ht
Ft
Ut
It+
Periodo Demanda
Unidades
Promedio tiempo Horas
horas
Despidos en Horas no Stock
conjunta programadas trabajo plantilla extras nueva plantilla horas plantilla trabajadas
1
300
300
240
60
0
0
0
0
2
400
400
240
160
0
0
0
0
3
450
450
240
210
0
0
0
0
4
410
410
240
170
0
0
0
0
5
300
300
240
60
0
0
0
0
6
240
240
240
0
0
0
0
0

15

It-

0
0
0
0
0
0

Tabla 6 Plan 2
Dit
Xt
Wt
Ot
Ht
Ft
Ut
It+
Periodo Demanda
Unidades
Promedio tiempo Horas
horas
Despidos en Horas no Stock
conjunta programadas trabajo plantilla extras nueva plantilla horas plantilla trabajadas
1
300
290
240
50
0
0
0
0
2
400
430
380
50
140
0
0
20
3
450
430
380
50
0
0
0
0
4
410
410
380
30
0
0
0
0
5
300
300
380
0
0
80
0
0
6
240
240
240
0
0
60
0
0

En la tabla 5 podemos observar que las fluctuaciones son compensadas con

horas extras. Con este mtodo no hemos de tener el recurso del stock, puesto que as
siempre est a cero, ni coger nueva plantilla, o sea, ampliar plantilla, ni subcontratas.
Pero si por el contrario, limitamos las horas extras a 50 unidades, como ocurre
en la plan 2, de la tabla 6, nos vemos obligados a aadir nueva plantilla, en el caso del
segundo periodo.
Con la nueva plantilla podemos afrontar la demanda, sin tener que realizar ms
de 50 unidades de horas extras.
Pero como se observa en la tabla 6, en el periodo 5 y 6 tendremos que afrontar el
despido de parte de la plantilla de trabajadores, puesto que ya no los necesitamos.
Si sustituimos todos los datos de estas dos tablas en la frmula (10.5) que hemos
comentado, encontraremos cual de las dos polticas nos sale ms rentable, o sea , con
cual de los dos planes obtenemos una Z mnima.
Por tanto:
Si en la frmula:
Z = ( c x X t + c wWt + c o Ot + cuU t + ci I t + c s Bt + c h H t + c f Ft )
T

(10.5)

t =1

Sustituimos los datos de la plan 1, obtenemos Z = 243.360

Y para el plan 2, Z = 247.820
Por tanto, podemos decir, que con el plan 1 obtenemos una Z menor, por tanto es
mejor, y obtenemos una mejor rentabilidad.

16

It-

0
0
0
0
0
0

6.Programacin maestra de la produccin (PMP).

El objetivo de la PMP es el posibilitar la concrecin del plan agregado, a travs
de la determinacin de la cantidad neta de productos que hay que producir en
determinado perodo de tiempo, considerando la capacidad de produccin de la planta.
- Proceso de una PMP factible
En primer lugar, hay que desagregar el plan agregado, en trminos de componentes
de la familia de productos.
Luego, hay que desagregar el tiempo para definir un horizonte preciso.
En seguida, se ejecutan ciertos clculos sencillos que relacionan los datos del plan
agregado con previsiones a corto plazo, disponibilidades de inventario, pedidos en
curso y otras fuentes de demanda, para obtener un PMP inicial o propuesto.
Esta propuesta se convierte en un Plan de carga aproximado que se coteja con la
capacidad disponible para determinar la posibilidad de implementarlo.
Si no hay incoherencias se aprueba el PMP propuesto, de lo contrario se modifica.
-

Horizonte de Planificacin, (HP)

El horizonte de planificacin del PMP debe ser lo ms cercano posible.

Generalmente no va ms all de tres meses; lo ms frecuente es que el HP sea de dos
meses, subdivididos en semanas. Cada empresa debe especificar su propio perodo de
anticipacin a los hechos, de acuerdo con su circunstancia, es decir de la disponibilidad
de sistemas informticos, la caractersticas del proceso productivo (continuo o
intermitente), el nmero de productos, la naturaleza de la demanda, etc. En general la
recomendacin sera que el HP debe ser por lo menos, igual al tiempo de suministro
acumulado de los productos.
Si bien es cierto el HP puede ser actualizado cuando el sentido comn lo requiera, es
conveniente que las primeras semanas se congelen pues el plan que se establezca para
ellas es la base para el desarrollo de la siguiente fase de la planificacin que es el MRP
Un ejemplo de la programacin maestra de la produccin es la siguiente tabla:
Productos
Patines
Monopatines

Semanas
2
3
200

5
300

200

100

7
100

8
400

200

FIGURA 2

En la figura 2 observamos que en la semana 1 no se necesita fabricar ningn producto,

en la semana 2 es necesario fabricar 200 unidades de patines, y as sucesivamente hasta
la semana 7 en la cual necesitamos fabricar 100 unidades de patines y 200 de
monopatines, y en la ltima semana nicamente 400 de patines.
17

7. Planificacin de la capacidad de produccin.

Una vez determinado el PMP propuesto, ha de comprobarse si es viable, desde el
punto de vista de la capacidad.
Para ello debe compararse la capacidad que requiere su elaboracin con la
capacidad disponible planificada de nuestra fbrica.
En cuanto a las posibles tcnicas a emplear en este nivel de planificacin que se
denomina aproximado (o Rough-Cut), pueden ser diversas, aunque las ms difundidas
son: las Listas de Capacidad (Capacity Bills) y los Perfiles de Recursos (Resource
Profiles), las cuales se analizan a continuacin.
7.1 Lista de capacidad.
Esta tcnica permite calcular, con criterios objetivos, las cargas que va a provocar el
PMP en los distintos Centros de Trabajo, produciendo un Plan de Capacidad
Prospectivo. Requiere la siguiente informacin:
Lista de material de cada producto final y sus componentes.
Tiempos de carga unitarios de cada una de las operaciones y su factor de
defectuosos ( Tasa de error).
Lista de Materiales, detallando los componentes que intervienen en la
obtencin del producto final y sus cantidades
Programa Maestro de Produccin propuesto
Con dichos datos se determina la carga que genera en cada centro de trabajo,
CT, la obtencin de una unidad de cada uno de los productos finales. Esto requiere de
conocer el Tiempo Total de Carga, TTC jk, de un tem cualquiera, j, en un CT k, que fue
definido anteriormente.
Una vez conocidos los TTCjk en cada CT para cada producto final, no habr ms
que multiplicarlos por cada una de las cifras que componen el PMP propuesto y
acumularlos por CT y perodo. Se obtiene as el Plan de Capacidad Aproximado para
cada Centro de Trabajo.
Ejemplo:
Hace referencia a las horas necesarias para cada centro de trabajo.
Centro de trabajo
1
2
3
4

Familia producto 1 Familia producto 2 Recursos total requerido

Horas standard
Horas standard
para todas
para 200 unidades para 200 unidades
las familias
14
7
21
7
20
27
6
14
20
25
9
34

7.2 Perfiles de recurso.

18

Esta tcnica intenta corregir uno de los inconvenientes bsicos sealados para las
Listas de Capacidad: el relativo a la periodificacin de las cargas.
En esencia, la mayor parte del procedimiento no vara, pero una vez calculadas
las cargas de los pedidos, se procede a repartirlas entre los perodos que abarca el
tiempo de suministro del producto final y el de sus componentes.
Requiere, pues, la misma informacin que la anterior, ms tiempos de
suministro, elaborndose con ella los Perfiles de Recursos, tambin denominados por
algunos autores, Listas de Capacidad Periodificadas.
El proceso consiste en que, una vez establecidas las cargas por unidad de
producto final y por unidad de cada componente, stas se periodifican en base a los
tiempos de suministro mencionados, obteniendo los recursos que muestran las Tablas.
Esta tcnica presenta las mismas ventajas que las Listas de Capacidad aunque, eso s,
complica notablemente los clculos (sobre todo para desarrollarla manualmente).
No obstante, se corrige el inconveniente de las Listas de Capacidad relativo a la
distribucin de las cargas en el tiempo, dado que considera los tiempos de suministro y
periodifica las cargas dentro de l.
Sin embargo, esta distribucin no es, quiz, lo suficientemente exacta como para
paliar las desventajas que acabamos de comentar.
Primero, porque la distribucin se hace siempre con criterios aproximados y,
segundo, porque sigue sin poder tener en cuenta el dimensionado de los lotes de
componentes que, normalmente, haran que incluso un buen criterio de periodificacin
dejara las cargas establecidas muy lejos de su distribucin real en el tiempo.

19

8. Planificacin de los requisitos de material (MRP).

El Modelo de Investigacin Operativa es til cuando la demanda de un producto
es independiente, o sea cuando slo est sujeta a la demanda del mercado.
Esta demanda, una vez definida, es el punto de partida para calcular la demanda
de otros tems que jerrquicamente estn ubicados en niveles inferiores en el rbol de
estructura del producto.

Nivel 0
Producto final

E1

S1

(1)

C1

Material
M1

(1)

(1)

C2

Material
M2

(1)

S2

(2)

C3

(2)

C4

Material
M3

(producto final)

(3)

Material
M4

(2)

Nivel 1
(submontajes)

(2)

C5

(1)

Nivel 3
(materias primas y otros)

Material
M5

(2)

Nivel 2
(componentes)

(1)

FIGURA 3
En estos casos, la demanda se puede inferir a partir del PMP, o sea que no hay
necesidad de preveerla o pronosticarla.
En efecto, el PMP indica la cantidad que hay que obtener de cada producto
final as como las fechas de entrega de las mismas y dado el hecho de que, a travs del
rbol de estructura del producto, se sabe cules y cuntos son los componentes que lo
integran, as como sus interrelaciones, se puede calcular con certeza la demanda de cada
componente; adems, se puede conocer con exactitud la interrelacin entre estos
componentes del producto.
Por otro lado, como la produccin de los objetos suele ser en lotes, la demanda
de los componentes no es continua, sino que surge en un momento concreto y en la
cantidad necesaria, es decir, es una demanda discreta y discontinua, caractersticas que
se oponen a las de continuidad con que se supone que funcionan las variables relevantes
en el modelo de control de inventarios.
En este contexto de demanda irregular, discreta y dependiente lo que se necesita
es una tcnica de programacin, en lugar de una gestin de inventarios, de modo que se
consiga el objetivo de determinar cundo pedir un objeto para asegurar la disponibilidad
de la cantidad deseada, en el momento y lugar adecuados.
Hasta antes de la aparicin de los procesadores, los mtodos clsicos,
concretamente el uso del stock de seguridad, se utilizaban con resultados nada

20

satisfactorios, dado que las interrelaciones de los componentes imponan el manejo de

gran cantidad de datos, cosa difcil de llevar a cabo manualmente.
Con la disponibilidad de los procesadores, en los aos sesenta asoma el MRP
ORIGINARIO como una tcnica informatizada de gestin de stocks de fabricacin y de
programacin de la produccin, capaz de generar el Plan de Materiales a partir de un
PMP.
Su origen debe situarse en la prctica de la empresa y desde ah pas a ser
tratada en el mbito acadmico, auspiciada por la APICS (American Production and
Inventory Control Society).
A mediados de los setenta, se desarrolla el que se llam MRP BC (Bucle
Cerrado), que era el mismo MRP originario, pero al que se le incorpor tcnicas de
Planificacin de Capacidad y de Gestin de Talleres, con lo que fue posible hacer, en
forma integrada y coordinada, todas esas actividades, permitiendo, adems, la
retroalimentacin de informacin desde el nivel de ejecucin de la transformacin de
recursos al de planificacin de la produccin, que poda traducirse hasta en cambios del
PMP, para poder equilibrar la capacidad necesaria con la disponible.
8.1 Requisitos de los componentes de los artculos.
Si se computa los requerimientos de componentes de los artculos, es necesario
conocer las diferentes partes que completan una pieza o articulo, para poder saber con
exactitud los materiales que componen el producto final.
P1

(1)

S1

(1)

C1

Material
M1

C2

Material
M2

Nivel 0

(4)

S2

C3

(1)

Material
M3

C4

Material
M4

(2)

C5

Material
M5

(2)

Nivel 1

(2)

(1)

Nivel 2

C6

Material
M6

Nivel 3

FIGURA 4
Como se puede observar en la figura 4, en el nivel 2 tenemos los distintos
componentes de nuestro producto final, cada conjunto se ensambla en el nivel 1 para
formar otro componente mas complejo, y as ser ensamblado en el nivel 0 obteniendo el
producto final deseado.

21

8.2. MRP Caractersticas del sistema.

Se puede definir como un sistema de planificacin de componentes de productos
que, mediante un conjunto de procedimientos, lgicamente relacionados, traduce el
PMP en necesidades reales de componentes, con fechas y cantidades.
Est orientado a los productos concretos que hay que generar (no considera
familias de productos): a partir de las necesidades de stos, manifestadas en el PMP,
planifica las de los componentes necesarios,
Es prospectivo: la planificacin se basa en las necesidades futuras de los productos.
Realiza un decalaje de tiempo de las necesidades de los tems, en funcin de los
tiempos de suministro de los componentes que requieren los proveedores externos o
internos para cumplir sus compromisos, estableciendo fechas de emisin y plazos de
entrega de los pedidos.
El MRP originario no tiene en cuenta las restricciones de capacidad de produccin.
Se maneja a partir de una base de datos integrada que debe ser empleada por las
diferentes reas de la empresa.
- Esquema bsico.
Hay que reconocer tres tipos de datos para el funcionamiento de este modelo:
ENTRADAS, PROCESOS Y SALIDAS, como se puede ver en la siguiente figura:
ENTRADAS
Fichero de listas de materiales

PMP

Fichero de Registro de inventario

PROCESOS
Sistema MRP
SALIDAS
Informes primarios

Informes secundarios Datos de Transacciones de

Inventarios

22

Entradas: Son el conjunto de informaciones bsicas necesarias, contempladas en

los siguientes documentos:
Programa Maestro de Produccin realista: contiene, las cantidades de producto
final y las fechas en que deben estar listas.
Para propsitos del MRP, la primera parte del horizonte del PMP, conformado
por varias semanas, debe permanecer invariable, firme o congelada durante un lapso
equivalente al tiempo de suministro ms largo de cada nivel del rbol de estructura del
producto.
Cada semana que pasa provoca la puesta al da del PMP, eliminndose la
semana transcurrida y aadindose una nueva al final del horizonte de programacin.
Lista de materiales actualizada: es el producto que se utiliza para construir el
rbol de la estructura y montaje del producto final.
De haberse dado algn cambio en las especificaciones del producto hay que
ajustarla a la nueva situacin.
Fichero de registro de inventarios: Contiene segmentos de datos mantenidos al
da, gracias a mtodos como el de control por cdigo de barras u otros adecuados.
Se compone de los siguientes segmentos:
- Segmento maestro de datos conformado por:
Identificacin de los distintos componentes
Su tiempo de suministro por parte del proveedor externo o interno
El algoritmo para determinar el tamao del lote de pedido (Lote a lote, Perodo
constante, POQ, Mnimo Coste unitario, Mnimo Coste total, Lote econmico de
Compra, Ajuste en el tamao del Lote.....)
El nivel de jerarqua en que est ubicado en el rbol de estructura del producto
- Segmento de estado de inventarios.
Comprende:
Necesidades brutas y fechas de entrega para satisfacer el pedido de niveles
superiores
Existencias disponibles en bodega
El nivel del Stock de seguridad autorizado
Cantidades comprometidas, cuyo lanzamiento o emisin ya haya tenido lugar
Recepciones programadas, en fecha y cantidad, de pedidos ya realizados
- Segmento de datos subsidiarios:
Ordenes especiales
Cambios solicitados
Otros.

23

8.3 Ejemplo:
Entradas al sistema
- Programa maestro de produccin (PMP).
Supongamos una empresa que fabrica dos productos, patines (P) y monopatines
(M), pudiendo vender, tambin, las ruedas, como piezas de recambio.
El horizonte de planificacin considera ocho semanas, a partir del momento
actual. Supondremos que, a partir de los pedidos de los clientes y de la previsin de
ventas, la gerencia construye el PMP de la tabla 7 en el que las cantidades son
necesidades brutas y estn referidas al final de la semana correspondiente.
Las necesidades de la demanda externa de componentes, en este caso las ruedas,
que aparece en la tabla 8, se almacena en el fichero registros de inventarios y ser
utilizada cuando se calculen las necesidades totales del tem en cuestin .

Tabla 7:

Programa Maestro de Produccin

Semanas
Productos
1
2
3
4
5
6
Patines
200
300

7
100

Monopatines

200

Tabla 8:

200

100

Demanda externa de componentes (ruedas)

Semanas
1
2
3
4
5
6
7

Ruedas

200

200

8
400

8
200

- rbol de estructura del producto/Lista de Materiales.

Nivel
0
Nivel
1
Nivel
2

Patn

CP
1

EP
2

Monopatn

C
2

CG
1

R
4

CM
1

PC
1

EM
2

CG
1

R
4

PC
1

24

- Ficheros de registro de inventarios, RI.

Los segmentos maestros de datos y de estado de inventarios, al comienzo del
horizonte de planificacin, aparecen respectivamente en las tablas 9a y 9b.
Hemos supuesto un stock de seguridad para aquellos tems sujetos a demanda
independiente cuya demanda est sujeta por tanto a aleatoriedad.
Por lo que respecta al mtodo de clculo del lote hemos tomado el ms sencillo,
lote a lote, que consiste en pedir exactamente las necesidades netas a cubrir en cada
perodo.
Tablas 9: Fichero de registros de inventarios
Tabla 9a:
Segmento maestro de datos
Identifica Stock de Mtodo
Tiempo de
cin
seguridad de clculo suministro
del lote
(Semanas)
Patn
0140
20
Lote a lote
2
Monopatn

20

L/l

del 1140

L/l

del 2140

L/l

Correas

3140

L/l

Ruedas

1450

40

L/l

Cuerpo del 1150

Monopatn
Ejes
del 2150
Monopatn
Cojinete
11450

L/l

L/l

L/l

PC Llanta

L/l

Cuerpo
Patn
Ejes
Patn

0150

21450

25

Tabla 9 b:

Patn

Segmento de estado de inventarios

Necesid Disponibilidades
ades
brutas
100

Mono

80

CP

10

Recepciones
programadas
150 en t=2

EP
C
R

90

CM

EM

CG

600 en t=1

PC

600 en t=1

- Clculo de las Necesidades Netas

El proceso comienza en el nivel 0 del rbol de estructura del producto,
calculando las necesidades netas y, a partir de ellas, los pedidos a realizar de los
productos de ese nivel.
La frmula para determinar las necesidades netas de un perodo determinado,
cuando ha de mantenerse un stock de seguridad, es la siguiente:
Necesidades netas
(NN) = Necesidades brutas (NB) + Stock de seguridad(SS) Disponibilidades (D) - Recepciones Programadas (RP)
[1].

Si al aplicar la frmula [1] sale una cantidad negativa, ello significa que
podemos hacer frente a la demanda y que, por tanto, las necesidades netas
correspondientes son nulas. (Las necesidades brutas de los tems P y M proceden del
Programa Maestro de Produccin, siendo datos del problema, as como el resto de las
variables de la frmula). Utilizando la frmula puede observarse como las necesidades
netas del producto P en el perodo 2 son nulas ya que, de la aplicacin de la misma,
resulta:
NN = 200 + 20 100150 = -30, de donde, NN = 0.

26

Las necesidades netas de P en el perodo 5 se calculan del siguiente modo

NN(5) = NB(5) + SS(5) D(5) RP(5) =
300 + 20 - 50 - 0
= 270
- Clculo de las Disponibilidades para cualquier perodo del HP
Para los perodos 1 y 2 el disponible es el mismo con el que comienza el proceso
MRP dado que no hay ninguna Necesidad Bruta que satisfacer. A partir del tercer
perodo, D se reducen a 50 unidades ya que:
D(i+1) = D(i) + RP(i) NB(i) [2]
Y, para i = 2,
-

D(3) = 100 + 150 200 = 50.

Clculo de Recepcin de Pedidos Planificados.

Con objeto de tener disponibles las cantidades indicadas por las distintas
necesidades netas en el perodo correspondiente, ser necesario que los pedidos
derivados de estas ltimas (iguales en este caso a las necesidades netas por emplear la
tcnica lote a lote) se reciban en dichos perodos (fila de recepcin de pedidos
planificados)
-

Clculo de Lanzamiento de pedido planificados.

Para que los componentes se puedan recibir en los perodos a los que se refiere el
punto anterior, habr que solicitarlos tantas semanas antes como sea el tiempo de
suministro para estos tems, de acuerdo con la informacin contenida en el segmento
maestro de datos. Ello da lugar a la fila de lanzamiento de pedidos planificados de P y
M.
As pues las dos filas que hemos mencionado se diferencian tan solo en el decalado
temporal impuesto por el tiempo de suministro.

27

- Clculo de las necesidades de los componentes del producto.

Explosin de necesidades:
El proceso contina pasando del nivel 0 al nivel 1 realizando la explosin de las
necesidades que, no es ms que el clculo de las Necesidades Netas y Lanzamiento
de Pedidos Planificados, para los distintos niveles del rbol de estructura del producto.
Ello se realiza nivel a nivel, partiendo de la parte superior del rbol hasta llegar a las
materias primas y partes compradas en el exterior.
As pues, tras haber realizado los clculos para el nivel 0 pasamos al nivel 1.
Para que se cumplan las fechas previstas en la programacin realizada para los
productos del nivel 0, sus correspondientes pedidos planificados deben generar, para
el mismo perodo, las necesidades brutas de los tems de nivel 1 que estn directamente
relacionados con aquellos en la lista materiales.
As, por ejemplo, las necesidades brutas del tem EP (ejes del patn) salen de
multiplicar por 2 los Pedidos Planificados para los patines, pues, de acuerdo con la
estructura indicada en el rbol de fabricacin, hay dos ejes en cada patn.
A veces existen componentes de un nivel que son requeridos por ms de un tem de
nivel superior, como ocurre, en nuestro caso, con las ruedas, R, que se emplean en los 2
productos de la empresa.
Puede, adems que, como en el caso del presente ejemplo, dicho componente est
sujeto a una demanda independiente como se indic en la tabla 2.
En esta condiciones, el clculo de las necesidades brutas se efecta teniendo en
cuenta, en cada periodo, los Lanzamientos de pedidos planificados de los distintos
tems que utilizan el componente comn, a lo cual hay que aadir, cuando las haya, las
necesidades provocadas por la demanda independiente.

28

9. Conclusiones:
Podemos decir pues, que un sistema de planificacin y control de la fabricacin
es un sistema que se compone de varios elementos, como son: la gestin de la demanda,
la planificacin de la produccin agregada, la estructura del producto, programacin y
planificacin de la produccin, as como la planificacin de los requisitos de material.
El objetivo principal de un MPCS es la planificacin y control de la produccin
con las tres condiciones de mnimo coste, mxima calidad y realizar todo esto en un
periodo de tiempo establecido previamente.
La gestin de la demanda es la parte que se encarga de establecer una va de
comunicacin entre la empresa y el consumidor, y podemos decir que es la parte que se
encarga de nuestra empresa no fabrique productos en exceso, puesto que tendramos un
stock al cual no daramos salida, ni fabrique de menos, puesto que serian ventas que
perderamos.
En la produccin agregada estimamos cifras de venta y las utilizamos para
planificar la cantidad de tiempo y recursos que necesitamos para producir.
En el plan maestro de produccin, su funcin es la de concretar o dividir la
produccin, que anteriormente se realizaba conjuntamente, a productos individuales.
Este va directamente relacionado con el MPR, que determina la cantidad
necesaria de cada materia prima necesitamos para fabricar todos los productos que
hemos previsto en nuestra gestin de la demanda, y que el plan maestro de produccin
nos ha desglosado en materias primas.
La unin de todas las partes del sistema MPCS es fundamental porque todas las
partes van relacionadas, y el fallo o mal funcionamiento de una de ellas provocara un
mal funcionamiento en todo el sistema de fabricacin.
Tambin hemos de decir, que el sistema MPCS que hemos expuesto, es un
sistema bsico, con esto queremos decir que este conjunto de partes que lo forman se
puede ampliar para mejorar y optimizar la planificacin, control y la produccin, puesto
que existen muchas maneras para realizar esta optimizacin del sistema MPCS, como
puedan ser soluciones algortmicas, tiempos de realizacin, implementacin de cdigos
de barras para el control de la produccin, scanner, capacidades de produccin, etc

29

10.Bibliografa
UNIVERSIDAD DE CUENCA
http://rai.ucuenca.edu.ec/publicaciones/docentes/jorgeparedes.htm

30