Liderazgo

Caso: Cmo aprender de los errores

Perder los estribos en forma recurrente no es precisamente la mejor forma de ejercer liderazgo, pero para Jorge no todo estaba perdido. Utilizando el feedback que le otorgaron, ms una cuota de esfuerzo, paciencia y algo de ayuda externa, pudo convertirse en un lder mucho ms efectivo para la organizacin.

Jorge era un lder clsico.

Director de marketing de una gran empresa global de alimentos, estaba siempre esforzndose por encontrar mejores formas de hacer las cosas. Desbordante de energa, a menudo se mostraba muy ansioso por intervenir y hacerse cargo l mismo de las cosas cuando alguien pareca no cumplir con un plazo. Era recurrente que perdiera los estribos cuando no se cumplan sus estndares o si una persona se desviaba un poco de la forma que l crea la correcta. Obviamente, el estilo de gestin impuesto por Jorge tena un impacto eventualmente desastroso sobre el clima de la organizacin y los resultados de los negocios. Despus de dos aos problemticos, su jefe decidi hablar con l, analizando los reclamos y quejas que haba recibido de sus subalternos y estableci que ste deba buscar un mentor. Al aludido la idea le desagrad, pero al darse cuenta de que su trabajo penda de un hilo no le qued ms que aceptar a un coach.

El diagnstico
Esta persona era un experto en ensear cmo aumentar la inteligencia emocional. Comenz por hacerle a Jorge una evaluacin o retroalimentacin en 360: esto es, una que considerara las opiniones tanto de sus pares como de los jefes y subalternos. Un diagnstico de este tipo le pareca esencial para el objetivo, ya que a menudo los que necesitan ms ayuda tienen puntos ciegos. Es usual que los lderes de mximo desempeo sobreestimen sus fortalezas en inteligencia emocional levemente, mientras que los de pobre desempeo se sobre- evalan en mucho mayor porcentaje. En la evaluacin que hizo de s mismo, Jorge se autocalific como una persona ms brillante de lo que sus subalternos pensaban de l en el mismo sentido, especialmente en cuanto a autocontrol y empata. Al principio tuvo problemas para aceptar esos datos -menos halagadores de lo que pensaba- arrojados por el feedback. Pero cuando su instructor le mostr que las debilidades que haban detectado estaban atadas a ciertas inhabilidades de su personalidad, se le abri la mirada acerca de su escasa capacidad para adoptar un rol orientativo y formativo con su gente. Ah fue cuando Jorge comprendi que haba aspectos esenciales que deba mejorar.

Comienza una nueva etapa

Hacer esa conexin gener un cambio cualitativo innegable. La inteligencia emocional no se mejora en un fin de semana o gracias a un seminario. Se requiere de una voluntad y de una prctica constante en la empresa, la que puede durar varios meses. Si las personas no llegan a valorar el cambio, no harn el esfuerzo. Cuando Jorge y su instructor lograron individualizar aquellos aspectos en los cuales tena que mejorar, elaboraron un plan destinado a transformar sus labores diarias en un verdadero laboratorio de aprendizaje. A medida que avanzaba el trabajo en conjunto descubri que era emptico cuando las cosas estaban en calma, pero si sobrevena una crisis perda los estribos y desentonaba. Esto impeda que escuchara lo que le decanprecisamente en los momentos en los que era ms necesario escuchar. Por ende, el plan requera que Jorge se enfocara en medir su comportamiento durante las situaciones difciles. Tan pronto como se tensionase deba detenerse de inmediato, dejar que el otro hablara y luego hacer preguntas aclaradoras. El punto era no actuar de forma hostil cuando estuviera bajo presin.

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Liderazgo El cambio no se produjo fcilmente, pero con la prctica Jorge aprendi a controlar sus estallidos de mal genio, comenzando un dilogo en lugar de lanzarse en contra de su interlocutor. Aunque no siempre estaba de acuerdo con sus posturas o conclusiones, desde ese momento al menos le dio a su contraparte la oportunidad de exponer sus puntos de vista. Y al mismo tiempo, practic otorgando a sus subalternos directos feedback positivos y recordndoles cmo su trabajo contribua a la misin del grupo. De esta forma se reuna con su instructor una o dos veces a la semana. Revisaban sus progresos y obtena consejo sobre problemas especficos. Por ejemplo, en ocasiones Jorge volva a caer en prcticas de liderazgo de estilo ejemplar, despidiendo personas, hacindose cargo del trabajo de otros y estallando en ira. Aunque se arrepenta de inmediato. Con su mentor detectaban estas recadas y analizaban qu las haba gatillado. Tales medidas de prevencin de recadas transmiten a las personas el antdoto en contra de futuras reincidencias y evitan que los lderes se den por vencidos. En un perodo de seis meses Jorge hizo progresos reales. Sus propias anotaciones sealaban que haba reducido sus estallidos de una a dos veces por da, como suceda al comienzo, a uno o dos al mes cuanto mucho. Los beneficios se hicieron notar en su equipo. El clima laboral mejor ostensiblemente y las cifras de su rea comenzaron a repuntar.

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