REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL SIMN RODRGUEZ VICERRECTORADO ACADMICO DECANATO DE EDUCACIN AVANZADA NCLEO LOS

TEQUES

ESTUDIO SOBRE LOS ESTEREOTIPOS EN LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO

Autor: Azocar Jos Tutora: Norka Gmez

Los Teques, Junio de 2012

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REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL SIMN RODRGUEZ VICERRECTORADO ACADMICO DECANATO DE EDUCACIN AVANZADA NCLEO LOS TEQUES

ESTUDIO SOBRE LOS ESTEREOTIPOS EN LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO Trabajo de Grado para optar por el ttulo de Especialista en Gerencia de Recursos Humanos

Autor: Azocar Jos Tutora: Norka Gmez

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Los Teques, Junio de 2012

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REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL SIMN RODRGUEZ VICERRECTORADO ACADMICO DECANATO DE EDUCACIN AVANZADA NCLEO LOS TEQUES

ACTA DE APROBACIN DEL TUTOR

En mi carcter de Tutor de la Tesis presentada por el ciudadano Jos Lus Azocar, para optar al Grado de Especialista en Recursos Humanos, considero que dicha Tesis rene los requisitos y mritos suficientes para ser sometida a la presentacin pblica y evaluacin por parte del jurado examinador que se designe.

En la Ciudad de Los Teques, ____ de_______________________ 2012

______________________ MSc. Norka Gmez C.I. 4.674.878

NDICE GENERAL

pp. SINOPSIS INTRODUCCIN... OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN. Objetivo General... Objetivos Especficos... CAPTULO I CONCEPTUALIZACIONES SOBRE ESTEREOTIPOS. Estereotipos en Organizaciones... El Estereotipo Venezolano.. LOS 4 las 6 del 11 v 1 3 3 3

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GESTIN DEL TALENTO HUMANO.. Subsistema de Recursos Humanos Planificacin de Recursos Humanos.. Organizacin del Trabajo... Gestin del Rendimiento Gestin del Desarrollo Gestin de las Relaciones Sociales y Humanas.

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REFLEXIONES SOBRE LOS ESTEREOTIPOS EN LA GESTIN DEL TALENTO 34 HUMANO.

RECOMENDACIONES.. 40

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REFERENCIAS... 41

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REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL SIMN RODRGUEZ VICERRECTORADO ACADMICO DECANATO DE EDUCACIN AVANZADA

ESTUDIO SOBRE LOS ESTEREOTIPOS EN LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO

Autor: Azocar Jos Tutora: Norka Gmez Fecha: Junio 2012

SINOPSIS

El ser humano es el valor ms importante para las organizaciones, l es quien planifica, organiza y lleva a efecto la tareas en la produccin de bienes o servicios, por lo tanto, necesita estar entrenado, motivado y capacitado al mximo, entendindose, que las exigencias del mercado son mltiples, complejas y cambiantes. En este escenario, se mueven los estereotipos quienes impactan las relaciones de trabajo, de mercado y sociales. Es as como, se presentan en las organizaciones los estereotipos con su impacto cuyos efectos deben ser manejados por el Departamento de Recursos Humanos, en l se deposita la gran responsabilidad sobre el personal, su capacitacin, motivacin y talento, depende de las acciones que el departamento ejerza para el logro de los objetivos. Muchos de los estereotipos presentes; los trepas, los narcisistas, los parsitos, los de gnero, entre otros, ocupan espacios importantes en las organizaciones, de sus acciones depende en gran medida las acciones que cada seccin de la empresa debe ejecutar. Es probable que la presencia de un determinado estereotipo, pueda ser un factor de riesgo en la empresa, sin embargo, estas personas poseen talentos que deben ser captados para el provecho de la organizacin e indiscutiblemente del trabajador. El trabajo es una monografa, producto de la revisin de distintos puntos de vista de autores que han incursionado en este tema. Cada vez que el paradigma de las relaciones e interrelaciones se modifican los espacios en los que stos se mueven, es as como el departamento de recursos humanos, en el caso especifico de las organizaciones, debe estar atento, a fin de generar

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estrategias que vayan directamente al mejoramiento de las personas, en funcin del desarrollo personal y por ende de la organizacin a la cual pertenecen.

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INTRODUCCIN

En los nuevos escenarios, por los cuales transita la sociedad contempornea, se pueden identificar tres aspectos que se destacan por su importancia: La globalizacin, el permanente cambio del contexto y la valoracin del conocimiento. El mundo actual, el cual se ha vuelto acelerado, fro e individualista, generalmente se encasillan a las personas que estn en permanente interaccin, los acontecimientos, las ideas y los patrones de conducta, ya que no se tiene tiempo de analizar a fondo lo que verdaderamente ocurre alrededor de cada una de las personas, cada una de ellas, es un mundo aparte, y definitivamente aislado por muchas razones, la internet, la inseguridad, las labores cada vez ms exigentes, entre otras. La sociedad del siglo XXI, vive una cultura en la cual de exacerban ciertos estereotipos y otros se desdibujan para dar paso a aquellos que la moda, las ideas, las comunicaciones dictan los modelos a seguir. Las formas en las cuales se conducen las personas estn determinadas en muchas ocasiones por los estereotipos, considerando a estos como una manera de ser, de un grupo de personas que lo asumen consciente o inconscientemente, pero que impacta los modos de vida, generalmente de manera negativa. Sin embargo, los estereotipos aunque causan dao tanto a la persona que con su conducta lo manifiestan, como al medio que los rodea, pues todas las persona influencian el contexto en el cual se desenvuelven, con sus actitudes y formas de interrelacionarse con los dems, estos pueden ser transformados a favor de la persona en primer lugar, y en segundo lugar, a favor de la organizacin en la cual presta sus servicios, o en el contexto social o familiar al cual pertenece. Las organizaciones, poseen un departamento denominado Departamento de Administracin de los Recursos Humanos, mediante un proceso de

crecimiento, de experiencias propias y ajenas, genera estrategias, para el desarrollo del talento humano. La persona vista en su dimensin holstica, como el principal valor de la organizacin, tiene que ser el centro de las estrategias para el mejoramiento de las relaciones entre los empleados, para con los proveedores y para con los clientes. Esto slo se lograr con la motivacin, compensaciones y seguridad social, adems de la capacitacin, confianza e incentivos, que permitan que las personas desarrollen todas sus potencialidades a favor de la empresa y de ellos mismos. Dentro de este marco, gestionar el Talento Humano se ha convertido en la clave para el xito empresarial, ya que sin l, sera prcticamente imposible enfrentar las exigencias actuales y futuras del mercado, gestionarlo es el reto principal que se tiene que afrontar, para ello es necesario incorporar una visin ms integradora en la mentalidad tanto de los directivos como de los trabajadores de las diferentes Organizaciones. Una vez logrado esto lo que resta es dirigir el Talento hacia el destino de impacto deseado y con ello se obtendrn los resultados deseados. A tal efecto, este trabajo de investigacin, permite presentar informacin importante sobre los diferentes estereotipos estableciendo diferencias entre ellos y la relacin con el talento humano constituye el activo ms valioso de las organizaciones, por ello es necesario evaluar cules son las distintas formas de gestionarlo en las organizaciones as el objetivo general del presente estudio, centra su atencin en analizar los estereotipos en la gestin del talento Humano en las Organizaciones. Ahora bien, para lograr los objetivos establecidos, el trabajo de investigacin se estructura de la siguiente manera: Captulo I, el Estereotipo en la Organizacin, Diferentes Estereotipos y El Estereotipo del Venezolano. El Captulo II; en el cual se habla sobre los subsistemas de la gestin del talento humano.

En el Captulo III: Se presentan las reflexiones de los estereotipos en la gestin del talento humano. Por lo tanto, el presente estudio se pasea por una revisin bibliogrfica, sobre los estereotipos, su origen e impacto en la sociedad, as como la gestin del talento humano en las organizaciones. Siendo un aporte para todos aquellos investigadores que deseen incursionar en este interesante tema.

OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN

Objetivo General

Analizar los estereotipos en la gestin del talento Humano en las Organizaciones

Objetivos Especficos

1. Conocer los aspecto tericos relacionados con los estereotipos, conceptualizaciones. 2. Describir los subsistemas de la gestin del talento humano. 3. Explicar los estereotipos en el contexto de la gestin del talento humano.

CAPTULO I

CONCEPTUALIZACIONES SOBRE LOS ESTEREOTIPOS

Estereotipo es la imagen o idea aceptada por un grupo, es la opinin o concepcin muy simplificada de algo o de alguien; nada en su definicin hace pensar que un estereotipo sea algo cierto, nicamente algo inmutable, pero no cierto, y se puede decir ms, en absoluto cierto. Tajfel (1984) menciona que: Los estereotipos se dan a partir de una serie de variables fsicas (sexo, raza, edad) y sociales (perteneca a un grupo poltico, religioso) los cuales asignamos a las personas o grupos organizando la informacin disponible sobre ellas (p. 84). Hay que tener en cuenta que el estereotipo incluye tanto creencias, caractersticas y adjetivos positivos como negativos. En algunos casos incluyen mayor cantidad de elementos positivos, mientras que en otros el mayor peso se lo llevan los elementos negativos. Un ejemplo de elementos positivos se encuentra en las entrevistas cuando se mencionan algunos atributos masculinos como la responsabilidad, la caballerosidad y la proteccin que representaban. En contraparte con elementos negativos como fueron, son borrachos, prepotentes y machistas. Un estereotipo es, la imagen ms repetida o ms transmitida, sobre algo o alguien, a un grupo o sociedad que le da (incomprensiblemente) el carcter de inmutable. Igual que en el caso del prejuicio, los estudios psicolgicos han encontrado que estereotipar es un proceso comn y natural en las culturas alrededor del mundo. As, los estereotipos, como otras generalizaciones, sirven como atajos mentales y son probablemente ms aplicados cuando las personas estn

ocupadas o distradas. Los estereotipos pueden ser activados al ver rpidamente una imagen o una palabra relacionada con un grupo estereotipado y pueden influenciar las actitudes y el comportamiento. En este mismo aspecto, Ashmore y Boca (1981), indican: que los estereotipos son constructos cognitivos que hacen referencia a los atributos personales de un grupo social y en que, aunque stos sean ms frecuentemente rasgos de personalidad, no son, desde luego, los nicos (p.123). Por un lado, apoyan el incluir los diferenciadores aunque no sean frecuentes, porque a nivel individual pueden tener un alto valor predictivo y a nivel cultural pueden servir como indicadores de la posicin que los grupos ocupan en la sociedad; Por otra parte, indican que el estereotipo de un grupo no debe limitarse a ellos y se deben incluir los rasgos usados frecuentemente, pues los diferenciadores constituyen slo una pequea parte del total, y cobran significado en relacin al conjunto. Segn Ashmore y Boca (ob.cit), tambin proponen que: "Un estereotipo es una imagen o idea aceptada comnmente por un grupo o sociedad, que representa un carcter inmutable...suele utilizarse con un sentido negativo o peyorativo" (p. 97). De hecho, un estereotipo describe o representa una opinin de un grupo social, que puede ser negativo o positivo, es una imagen o idea aceptada comnmente por un grupo o sociedad, que presenta un carcter inmutable. En sus orgenes, la palabra nombraba a una impresin tomada de un molde de plomo que se utilizaba en la imprenta en lugar del tipo original. Esta aplicacin termin convirtindose en una metfora respecto a un conjunto de ideas preestablecidas que se podan llevar de un lugar a otro sin cambios. En su uso actual ms habitual, el concepto de estereotipo hace referencia a la imagen mental simplificada y con pocos detalles acerca de un grupo de gente que comparte ciertas cualidades caractersticas. Suele utilizarse con

un sentido negativo o peyorativo, considerndose que los estereotipos son creencias ilgicas que se pueden cambiar a travs de la educacin. De este modo, los estereotipos ms usuales incluyen distintas aseveraciones sobre los grupos raciales y predicciones de comportamiento basadas en el estatus social o en la riqueza. En el arte y en la literatura, los estereotipos son clichs y aparece mediante personajes o situaciones predecibles (por ejemplo, el demonio es un ser de color rojo con cuernos y tridente).Si bien es cierto, como sealaba Lippmann (1922): Los estereotipos son resistentes al cambio, poniendo de relieve cmo llegan a desvincularse de los cambios que ocurren en la realidad, porque las imgenes en nuestras mentes son ms simples y fijas que el flujo de los acontecimientos. Cuando las preconcepciones se ven contradichas por los hechos, se recurre a censurarlos o a distorsionarlos. (p. 98). Pese a todo, no son totalmente inamovibles, y se han propuesto varios modelos para explicar su modificacin. El estereotipo se crea con: La identificacin de una condicin social, la evaluacin negativa de tal condicin social, la formulacin de esta evaluacin como una caracterstica innata del grupo y la presentacin de esta evaluacin negativa como la causa de la condicin social en vez del efecto de la misma.

Estereotipos en las Organizaciones

Los estereotipos, estn presentes en todas las actividades humanas, pues los portadores de esta cualidad son las personas. As, estn presentes en mayor o menor proporcin en las organizaciones, causando impacto en cada una de las actividades que desarrollan, este impacto puede ser aprovechado, sin embargo, la mayora de las veces, los estereotipos en las

organizaciones son elementos de verdadera discordia o peor an, de desestabilizacin de las actividades laborales. Es as como, cualquier persona con rasgos exagerados de personalidad, (incluso, aunque sean positivos, como la generosidad y la compasin), puede resultar problemtica, como tambin las personas con desajustes mentales (tambin hay psicpatas y neurticos en las organizaciones). Estos estereotipos estn presentes en las empresas, aunque sean minora, concretamente, en las organizaciones siempre van a existir estos, como los ms comunes: individualistas, maquiavlicos, whistleblowers, creativos, pleasers, trepas, queen bees, parsitos, back stabbers, downers, narcisistas, obstruccionistas, de gnero, entre otros. a) Estereotipo de Gnero La sociedad actual, caracterizada como la sociedad de la comunicacin masiva, tiene un espejo en los medios de comunicacin de masas sea ste fiel o no. La comunicacin a travs de las mass-media tiene una expresin de suma importancia en la televisin, por su valor, no slo de reproduccin social, sino modular e identificatorio. El mensaje de la comunicacin masiva no va destinado a un sujeto concreto sino a un pblico heterogneo, los mass-media, intenta crear una uniformidad que generan valores, de all lo complejo y peligrosos que pueden ser para la formacin de los sujetos que desde edades tempranas estn frente a estos medios. Es as como, estos medios actan como agentes que refuerzan y divulgan determinadas creencias y valores tradicionales, de all emergen los estereotipos. En este caso el estereotipo de gnero, definido por Del Valle y otros (Citados por Cols 2007): Las representaciones culturales (entre ellas las de gnero), son un conjunto de ideas, creencias y significados empleados por la sociedad para estructurar y organizar la realidad. Estas se transmiten a todos sus miembros a travs de diversos mecanismos socioculturales (p. 37).

El gnero por lo tanto, es una representacin cultural, que contiene ideas, prejuicios, representaciones, normas, deberes, mandatos y prohibiciones sobre la vida y actuacin social de las mujeres y de los hombres. En este aspecto, se considera que los hombres y mujeres no son iguales, debido a que cada uno tiene su funcin en la vida. Es de esta forma, como segn el tipo histricamente gestado, la mujer, est adornada con unas caractersticas que la distinguen del varn: es dulce, tierna, preocupada por lo concreto, entre otras cosas. Por otra parte, la masculinidad prepara a los hombres para enfrentar la vida con fortalece, conocimiento, poder, engreimiento y autoridad, aunque tambin se ensea a rechazar sus sentimientos, cubrindose as con una mscara insensible. De manera que, las personas se convierten en hombres y mujeres en funcin del aprendizaje de representaciones culturales de gnero, que rigen, no slo, su constitucin genrica, sino tambin el carcter de las relaciones que unos y otras, mantienen en diferentes esferas sociales. As, el gnero, como sistema cultural, provee de referentes culturales que son reconocidos y asumidos por las personas. Es as como para Cols (2007): Estas representaciones son internalizadas por lo sujetos que forman parte de dicha cultura, estructurando y conformando formas de interpretar, actuar y pensar sobre la realidad (p. 38). De manera que, cada sujeto internaliza sus propias creencias, de acuerdo con lo que su contexto le provee, entre ellos, la idiosincrasia, las tradiciones, entre otras.

b) Los Narcisistas El narcisista es una persona que se sobrestima en muy visible medida y precisa ser admirado por los dems, a los que considera inferiores y desprecia. Fantasea sobre sus logros y mritos pasados y aun futuros, muestra falta de empata, se manifiesta de forma arrogante y no tolera las crticas. El culto a s mismo le lleva a cuidar en extremo su aspecto e indumentaria. El narcisismo es la enfermedad de nuestro tiempo; desde

luego nos parece una enfermedad, y creemos que est demasiado extendida en nuestros das. Con su falsa imagen propia, ya se ve lo peligroso que puede ser un narcisista en puestos directivos. Llega a considerar que sus subordinados estn a su servicio en vez de al de la empresa, y su propio inters predomina sobre la legitimidad. Piensa que las normas no estn para l y se las salta sin conciencia de culpa. Dentro de este marco de ideas, Dattner (2006) plantea que, el narcisismo se manifiesta cuando: Una persona que se caracteriza por un sentido de grandiosidad dominante (en la fantasa o en el en el comportamiento), necesidad de admiracin necesidad de y falta de empata que comienza en la temprana adultez y contina presente en diferentes contextos (p. 132). De esta forma, algunas personas que encajan plenamente en este perfil: conocieron algn xito inicial, pero uno las recuerda ms por la decadencia final. Se dira que los narcisistas necesitan una cura de humildad si tienen quien se la procure, pero, lo que sobre todo les falla, es el autoconocimiento. El entorno de los narcisistas debera poner ms empeo en mostrarles sus errores que en adularles. En las sociedades postmodernas, el proceso social de la construccin de la identidad, estn vinculados directamente con los valores de la cultura de consumo que predominan en la actualidad. Como lo expone Lipovetsky (Citado por Fanjul 2008): El cuerpo y la propia imagen ocupan un lugar central en el proceso de mediacin de la experiencia humana, convirtindose en un medio y un valor tan fuerte que se ha transformado en sujeto de culto, en un bien de uso y consumo sobre el que recaen expresiones simblicas y figurativas de la perfeccin y la felicidad. El cultivo del cuerpo ha sustituido al cultivo del espritu (p. 2). Esto trae como consecuencia, que se le rinda un culto exagerado a la belleza, tanto la masculina como la femenina, quienes buscan de manera exacerbada poseer un cuerpo hermoso, a fin de ser aceptados, incluso en el rea profesional. Si eres hermoso o hermosa, tienes mayores probabilidades

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de acceder a un empleo, sin importar las capacidades y experiencia que se pueda poseer. A esta sobredeterminacin corprea exgena han contribuido decididamente los medios de comunicacin y la publicidad, ya que se erigen como elementos de primer orden en la reconstruccin de estereotipos sobre el cuerpo. De manera, este nuevo perfil que la sociedad del siglo XXI impone, va a influenciar definitivamente las relaciones entre las personas. Todos consideran que si eres hermoso, eres inteligente y capaz, se deja en un segundo plano las capacidades y habilidades propias que permiten el desarrollo y el progreso, por una fugaz belleza que con los aos desaparece para siempre. En este aspecto, los narcisistas se convierten en un arquetipo que afecta negativamente a la sociedad, pues las organizaciones necesitan de personas con habilidades, pro activas, ganadas al xito del equipo, no de personas que le rindan culto a la belleza personal.

c) El Trepa En la actualidad existen muchos estereotipos que pueden deberse a diferentes caractersticas como clase social, edad, religin, etnia, sexo, entre otros. En lo que respecta, al trepa planteado por Aparicio (2007), Responde a la figura de un individuo que se aprovecha y utiliza a un tercero para un beneficio propio (p 67). El trepismo se da cuando alguien quiere mejorar sus condiciones de trabajo y llegar lo ms arriba posible sin importar los medios que utilice para conseguirlo, su objetivo es subir sin importar cmo. Es muy difcil descubrirlos, el trepa nunca va a compartir informacin con el trepado aunque s va a intentar sacarle toda la que pueda. Por ello, no le importa pisotear a los dems, desacreditarles y mentir sobre ellos con tal de llegar a donde pretende. Este tipo de situaciones se da con ms frecuencia en

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empresas poco organizadas o con pocos puestos de direccin y muchos empleados que persiguen con insistencia ascender. Tambin es cierto, que hay empresas cuyos jefes promueven este tipo de conductas entre sus empleados porque piensan que es bueno para el crecimiento de la empresa, cuando en realidad es al contrario. Ya se sabe, que la atencin es un recurso limitado; simplificando, unos la concentran en la tarea y hacen buenos trabajos, y otros la concentran en su lucimiento personal en busca de promocin. Ciertamente, hay personas que cultivan su imagen con especial cuidado y se relacionan con gran habilidad, con el propsito prioritario de ascender. Este es el fin, pero los medios son diversos y de diversa legitimidad. Generalmente, el trepa no est solamente dispuesto a explotar sus mritos sino tambin a atribuirse, sutil o descaradamente, algunos ajenos. Este alpinista laboral, es calculador y su talento podra ser til a la organizacin; pero cuando llega a su nivel de incompetencia, resulta obviamente incapaz y utiliza su inteligencia para ocultarlo. No duda en eliminar a quien pudiera hacerle sombra. Hay personas legtimamente ambiciosas y competentes, pero al que se llama "trepa" busca el poder simplemente para tenerlo, o busca sencillamente el dinero: no trepa para hacer nada grande en beneficio colectivo.

d) Los Parsitos Este estereotipo presenta ciertamente algunos detalles que los distinguen de los dems; los parsitos o anopluros no renuncian al reconocimiento: tratan de atribuirse esfuerzos ajenos y salir en la foto. Procuran incluso que los dems les hagan el trabajo, aprovechando los postulados de colaboracin y trabajo en equipo, o mediante la adulacin. Se ponen en medio donde no hacen falta intermediarios. Suelen tener visibles habilidades interpersonales, pero las aprovechan en su beneficio.

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Son, en efecto, ms ambiciosos que los lazybones; de hecho, el parasitismo se daba con alguna frecuencia en mandos intermedios asentados en el cargo, cuando su presencia en las empresas era mayor. Ahora las organizaciones son ms planas e higinicas, y el perfil de los directivos intermedios est cambiando sensiblemente; pero parece cierto que algunos vivan muy bien, luciendo como propio el esfuerzo de sus subordinados. Empero, el parasitismo puede definirse segn Wikipedia (2012): Como un proceso que permite a una especie mejorar su capacidad de supervivencia a costa de otra especie, a quien utilizan para satisfacer sus necesidades bsicas. Es importante destacar que la especie que acta como husped se ve perjudicada por la interaccin. (p. s/n). Este concepto no se ha erradicado del todo, incluso directivos que deciden colocarse un parsito a su servicio (en tranquila convivencia), simplemente para que los asle del personal de a pie. Es as como los estereotipos forman parte fundamental en las relaciones humanas, ellos perfilan las relaciones e interrelaciones que establecen las personas, en las diferentes organizaciones creadas para la produccin de bienes y del desarrollo de la sociedad. Los arriba descritos forman parte de los muchos estereotipos que existen, los mismos, estn presentes en las empresas, instituciones y organizaciones. Los estereotipos dan fisonoma a la organizacin, a las relaciones entre los sujetos que all confluyen y por ende a la sociedad a la cual pertenecen, hacindola de una forma particular, con sus propias creencias y formas de vida.

El Estereotipo del Venezolano

La autoimagen que un pueblo tiene de s mismo conforma en gran medida su identidad psicosocial. Esa imagen tiende a estar conformada por una

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serie de rasgos que pueden tener una apreciacin positiva o negativa; y, aunque tales imgenes no necesariamente son falsas, ciertamente conforman un estereotipo. La psicloga social venezolana Montero (1996) afirma que todo estereotipo tiene una partcula de verdad: Lo que ocurre es que el estereotipo siguen proceso de categorizacin social mediante el cual se generaliza (p. 3). De all que, como parte del proceso histrico, se han internalizado una serie de rasgos identitarios, muchos de ellos negativos, con cierta base en la realidad, pero extendidos tan exageradamente que logran ocultar buena parte de esta misma realidad. Por los estudios de Montero y de otros psiclogos sociales venezolanos se han detectado los ms importantes estereotipos que identifican a la sociedad venezolana, incidiendo en el desarrollo de una autoimagen negativa. As, los venezolanos ha sido estigmatizados como perezosos, incultos, violentos, irrespetuosos de las leyes, y con poco sentido de la historia. Por otra parte, en sentido positivo, el venezolano conformara un pueblo alegre, generoso e igualitario. Por lo menos, hasta finales del siglo XX, el venezolano ha sido percibido con tales atributos, y as ha sido desde el siglo XIX. Dentro de este orden de ideas, dentro de la cultura empresarial venezolana, es importante traer al tapete un poco de historia, a fin de poder entender lo que pudo ser el origen de los mismos. Los principales grupos tnicos que poblaron originariamente a Venezuela (indgenas, blancos espaoles, negros) no asociaban riqueza con trabajo. Los indgenas tenan una economa de subsistencia, los espaoles vinieron en bsqueda de riqueza fcil (minerales preciosos, economa de servidumbre, entre otros.) y los negros deban trabajar a la fuerza (obligados) bajo relaciones de esclavitud o servidumbre. Histricamente, las principales fuentes de generacin de riqueza en el pas, han sido la guerra, la poltica y el azar, ms que el trabajo; durante un

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gran perodo, de hecho, la guerra y la poltica fueron de la mano. A partir de la segunda mitad del siglo XX, la poltica, a travs de procesos clientelares y prebendaras, de la corrupcin administrativa y los anillos de poder entre polticos-administradores-actores privados, profundiz el papel de creacin de riquezas particulares. De igual forma, la cultura nacional se ha impregnado de un culto acentuado por los juegos de azar que distorsiona la relacin trabajo-riqueza que es la fuente principal generadora de riqueza en los pases de economas avanzadas, en esta realidad histrica que forma parte del arraigo cultural venezolano fue presentada como la Perspectiva Histrico Cultural, en la visin de Pedro Berroeta, (citada en Granell, Garaway y Malpica, 1997), en la cual se plantea que: Histricamente en nuestro pas, el trabajo ha sido visto como un castigo, como un embalaje pesado que debemos cargar (p. 132). Otro estereotipo que se le atribuye a la Sociedad Empresarial Venezolana es la explotacin de la clase obrera para su enriquecimiento personal. En una conferencia dictada por Arturo Uslar Pietri, titulada: La imagen pblica de la empresa privada en Venezuela (citada en Mndez Rivas 2008),

present los resultados de un estudio preliminar que pona de manifiesto la imagen negativa de las empresas que exista en el seno de la poblacin, puesto que estos consideraban que los beneficios generados eran exclusivamente para los dueos, sin embargo, durante el siglo XX surge un conjunto de empresas y empresarios que pueden identificarse como referencia de actuacin social responsable hacia trabajadores y

comunidades. Una cabal comprensin de la evolucin de la estrategia de la responsabilidad social empresarial en Venezuela, desarrollada por este conjunto de empresarios, exige ubicarlas dentro del contexto histrico en el cual se desarrolla, es decir, a inicios de siglo cuando fueron creadas las primeras casas comerciales que detentaban el poder econmico en ese

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momento hasta la apertura petrolera de fin de siglo, la cual cambia el mapa de inversin social empresarial. Por otra parte, el impacto de la explotacin petrolera en la modernizacin e industrializacin del pas, condujo sin lugar a dudas a la consolidacin de los grupos econmicos nacionales que tuvieron actuacin social, as como un conjunto de aspectos econmicos y polticos marcaron cambios importantes en la relacin empresa-sociedad. En este contexto de arranque de las primeras actividades productivas, las actuaciones empresariales hacia los trabajadores estn asociadas con las empresas petroleras, de igual manera, la empresa venezolana desde la ms elemental hasta su ms compleja; desde sus inicios influy en la sociedad no slo como productora de bienes y servicios, sino que fue mucho ms all de su propio negocio, convirtindose en un agente movilizador de su entorno. Contrariamente a lo que se ha expresado, en la actualidad se puede observar el papel social desempeado por la sociedad empresarial, en beneficio, no slo de sus trabajadores mediante planes de seguridad social integral, si no ms all de sus fronteras organizacionales, es decir, hacia la comunidad; tambin se debe reconocer el papel del Estado en este mbito, pues ha creado un conjunto regulatorio que supera de la expresin voluntaria de las empresas, imponindole la obligacin de contribuir con el aporte social en su rea de influencia. Merece especial mencin la LOPCYMAT, (Ley Orgnica de Prevencin, Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo) que regula el rgimen de atencin al trabajador en materia de seguridad laboral. En este marco de ideas, existen numerosos estereotipos regionales, cuando se habla de los regionales, se refiere a Latinoamrica, con una visin prejuiciosa respecto a la persona que proviene de una cierta regin geogrfica. En Argentina, por ejemplo, el estereotipo marca que a todos los espaoles se los llama gallegos y se los califica como tontos y brutos. A los italianos se los denomina tanos y se los considera como ruidosos y gritones.

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Tambin existen estereotipos vinculados a la cultura y a la religin, como aquel que define a los judos como avaros. La poblacin de Venezuela es una mezcla de individuos, que surgi el mismo da de la conquista, pudindose mencionar: indgenas aculturados, comunidades negro-

indgenas y colonias de inmigrantes, por lo cual se tienen muchos puntos de vista para abordar la etnicidad venezolana. Todos estos grupos por supuesto son producto de una serie de transformaciones polticas y sociales. Se puede decir, que Venezuela est formada por una sociedad multicultural, porque sus grupos tienen cultural distintas. Sobre este particular, los estereotipos los crean las mismas personas tanto los propios venezolanos como los extranjeros, y por supuesto los medios de comunicacin, siendo este el ms fuerte de todos, no importa que el estereotipo sea bueno o malo, lo importante es que el individuo sea crtico respecto a estos. Lamentablemente, histricos antes mencionados, el reclamo contra el racismo no ha alcanzado a los odos de muchos profesionales en el sector empresarial, ni ha logrado transformar el hbito de vincular firmemente el ndice socio-econmico con el parmetro de densidad de pigmentacin de la piel (mientras ms oscuro el color de piel, mayor pobreza), ni tampoco ha logrado afectar el canon eurocntrico de belleza (mientras ms a la africana, es ms feo). Durante la dcada de los noventa, bajo la tendencia de apertura de mercado y aplicacin de economa neoliberal, muchas empresas locales, fueron fusionadas con o adquiridas por capitales extranjeros. En el marco de estos cambios, ms y ms estrategias y contenidos de comunicacin vienen diseadas desde afuera para aplicarse a nivel regional en Amrica Latina. Piezas publicitarias protagonizadas por personajes de razas minoritaria suelen ser importados desde afuera o ser creados localmente segn a pesar de los importantes resultados

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lineamientos de marketing de su centro de operacin regional, rompiendo as los esquemas de publicidad tradicional venezolana Por otra parte, la creciente cantidad de profesionales que tienen la experiencia de trabajar en pases extranjeros tambin parece estar influyendo en que estos se identifiquen con el estilo de comunicacin con mayor respeto a la diversidad racial, cultural y tnica, propio de algunos de esos otros pases. De igual forma, los activistas afrovenezolanos que han venido consolidando su posicin ante el gobierno nacional, ahora tendrn que buscar una mayor efectividad para movilizar a la sociedad civil. Para cumplir este objetivo sera muy importante sostener dilogos y buscar alianzas con aquellos profesionales dentro de los medios que han desarrollado mayor sensibilidad respecto del problema del racismo y una actitud proactiva para construir una sociedad ms tolerante. As, el primer ejemplo es la Unin de Mujeres Negras de Venezuela. Esta organizacin naci como producto de la participacin de algunas feministas venezolanas en congresos internacionales de la Coordinacin de

Organizaciones No-gubernamentales de Mujeres durante la dcada de los ochenta. Unin de Mujeres Negras ha desarrollado numerosos programas comunitarios de concientizacin sobre el racismo y para el mejoramiento de la autoestima de mujeres negras, as como de educacin en etno-historia afrovenezolana, con el auspicio del gobierno nacional. Posteriormente, en la dcada de los noventa la organizacin recibi financiamiento para realizar una investigacin que coordinaba el Banco Interamericano del Desarrollo sobre comunidades de ascendencia africana en Amrica Latina. Reina Arratia, presidenta de la Unin de Mujeres Negras, ha sido una de las primeras figuras que ha aparecido en los medios (tal como en programas de televisin de alto rating) para denunciar la discriminacin anti-negros en Venezuela, e inclusive los contenidos racistas en los medios

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de comunicacin. La Unin de Mujeres Negras tambin ha sido primera organizacin en declarar la necesidad de acciones afirmativas en la poltica pblica del Estado nacional (Charier, 2000). El segundo es la Fundacin Afroamrica, fundada en 1993 y presidida por el ya mencionado Jess Chucho Garca. Despus de varios intentos en la dcada de los setenta y ochenta con miras a la auto-determinacin de la etnicidad afrovenezolana, a mediados de los noventa Garca logra insertar su presencia como representante tnico afrovenezolano en los espacios globales para el desarrollo social-cultural-econmico de las comunidades afroamericanas, tales como la UNESCO, la OEA, el Banco Mundial, el Banco Interamericano de Desarrollo, entre otros. Garca ha sido uno de los pocos intelectuales venezolanos que ha venido publicando regularmente textos sobre el racismo anti-negros en varios peridicos nacionales, as como en la propia revista de la Fundacin. Garca tambin ha sido pionero en promover la idea de desarrollo sustentable en regiones del pas con poblacin descendiente de africanos a travs de actividades de micro empresas, resistiendo a la folklorizacin del pueblo afrovenezolano, pero el anlisis econmico escapa a los lmites de este texto. Las actividades pioneras de estas dos organizaciones, junto con otras iniciativas en comunidades de eminente presencia afrovenezolana han dado lugar en 1999 a la creacin de la Red de Organizaciones Afrovenezolanas, una confederacin de ONG afrovenezolanos, la primera en su especie en Venezuela. En el ao 2001 la ROA particip en la III Conferencia Mundial contra el Racismo, la Discriminacin Racial, la Xenofobia y las Formas Conexas deIntolerancia, organizada por la ONU en Durbn, Sudfrica, fue la nica ONG venezolana en este evento. Por el reclamo contundente sostenido por documentos convincentes preparados por la ROA para este congreso, el gobierno venezolano, por primera vez en la historia del pas, admiti la existencia del racismo como problema social en Venezuela.

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Lo que me parece muy importante al revisar el desarrollo de la Unin de Mujeres Negras, la Fundacin Afroamrica y la ROA es que las ideas y argumentos novedosos para tratar el problema afrovenezolano, tal como son la denuncia contra el racismo, el reclamo de las acciones afirmativas o las propuestas de desarrollo sustentable de la economa local son productos de las interacciones con activistas afro-latinoamericanas de otros pases a travs de eventos y espacios coordinados por agentes globales como el BID, el Banco Mundial, la UNESCO y algunas ONG de alcance global. As como lo seala Mato (2001): En los actuales tiempos de globalizacin, la produccin social de representaciones de ideas de identidad, cultura, biodiversidad, sociedad civil, ciudadana y otras que juegan papeles significativos tanto en la constitucin de actores sociales como en la orientacin de sus prcticas, se relaciona de diversas maneras con la participacin de esos actores como por ejemplo organizaciones indgenas, civiles, ambientalistas, etc. en sistemas de relaciones transnacionales en los cuales intervienen tambin actores locales de otros pases y actores globales (p. 127). A travs del aprendizaje de conceptos claves y trminos simblicamente eficaces dentro de estos procesos globales, los actores afrovenezolanos tambin adquirieron prestigio como representante de la sociedad civil de base y acumularon poder de negociacin con el sector pblico, logrando por fin el reconocimiento de la existencia del racismo como problema social por parte del gobierno nacional.

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CAPTULO II

GESTIN DEL TALENTO HUMANO

El talento humano constituye el activo ms valioso de las organizaciones, por ello es necesario evaluar cules son las distintas formas de gestionarlo, para ello se debe revelar la concepcin del hombre desde el punto de vista de las distintas escuelas del pensamiento administrativo y los nuevos enfoques en la materia. En la constante bsqueda del desarrollo para la eficiencia y la eficacia del talento humano en las organizaciones, la administracin centra sus objetivos en el logro de estos elementos en los trabajadores. Desde la administracin cientfica Taylor, plantea la concepcin del homus economicus y considera el hecho de que, la razn del ser del trabajo, era la remuneracin que se reciba a cambio. Por otra parte, Fayol con el proceso administrativo, plante la divisin del trabajo, llegando a niveles en los cuales se concibe al hombre como mquina. Respondiendo a estas teoras o posiciones de estos autores, existe un enfoque ms humanista presentado por Elton Mayo, como resultado del experimento de Hawthome, en el cual pudo inferir que los trabajadores necesitan algo ms que la divisin del trabajo o remuneracin para tener un mejor rendimiento, y otorga la importancia que los grupos (formales e informarles) se merecen dentro de las organizaciones, este enfoque se conoce como Escuela de las Relaciones Humanas. Posteriormente, hubo otros enfoques que permitieron conocer y comprender la administracin, como efectivamente se concibe hoy da, y que

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han tenido distintas formas de entender al hombre como factor principal dentro de las organizaciones. En cuanto a los enfoques ms recientes, como el Empowerment, coloca al trabajador en primer plano, intentando el otorgamiento de poder para que tenga libertad en la realizacin de sus funciones y pueda rendir al mximo. En cuanto a Venezuela, las prcticas y experiencias en talento humano, han sido muy conservadoras, como lo expresan Monteferrante y Malav (Citados por Bentez 2005): La falta de congruencia entre los procesos de recursos humanos revela una falta de visin estratgica en el manejo de la gente, muy frecuente en la realidad gerencial venezolana (p. 93). Sin embargo, pese a esta realidad, se han hecho esfuerzos por motivar al personal y lograr el xito organizacional. Aunque parece que ambos objetivos no van de la mano y son excluyentes, realmente no es as, pues la mejor manera de lograr el xito organizacional es hacerlo a travs del talento de quienes lo integran. Cabe considerar, que cada organizacin es distinta, pues aunque se dediquen a la misma actividad, sus fundamentos y actitudes son particulares. Sin embargo, en Venezuela, lo afirmar Monteferrante y Malav (ob.cit.): Se pueden encontrar unidades de recursos humanos muy activas y concentradas en el aspecto estratgico del negocio, y gerencias cuya principal preocupacin se circunscribe a la administracin de la nmina, el control del personal y el manejo de los aspectos jurdicos de las relaciones laborales (p. 94). Este hecho coloca la administracin de los recursos humanos estn muy alejadas de colocar el talento humano por encima de los intereses meramente administrativos o de aquellos elementos que les proveen ganancias sin pensar en que la organizacin est compuesta por seres humanos cuyas individualidades los hacen proveedores de talentos propios, que de dinamizarse a favor de la empresa, se aseguraran mayores ganancias.

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Ahora bien, an cuando los activos financieros, del equipamiento y de planta, son recursos necesarios para la organizacin, los empleados (el talento humano) tienen una importancia sumamente considerable. Sin gente eficiente es imposible que una organizacin logre sus objetivos. Ellos se encargan de disear y producir los bienes y servicios, con controlar la calidad, de distribuir los productos, de asignar los recursos financieros y de establecer los objetivos y estrategias de la organizacin. El trabajo del director del talento humano es influir en la relacin de la organizacin y sus empleados. Cabe considerar, que en la actualidad los trabajadores tienen

expectativas diferentes acerca del trabajo que desean desempear. Algunos desean colaborar en la direccin de sus puestos de trabajo, y quieren participar en las ganancias financieras de la organizacin. Otros cuentan con pocas habilidades de mercado que los empresarios deben redisear los puestos de trabajo y ofrecer una amplia formacin antes de contratar. As mismo en el panorama estn cambiando los ndices de poblacin y la fuerza laboral. En relacin con la gestin del talento, debera ser la preocupacin de Gerentes, Directores Generales y Responsables de los Recursos Humanos, de las grandes, medianas y pequeas empresas. As, la gestin del talento humano, es fundamental en el mercado tan globalizado y competitivo donde las organizaciones cada vez se diferencian menos unas de otras, por sus capacidades tcnicas, pues en la actualidad la mayor parte de ellas, cuentan con la tecnologa, pues sta es de fcil acceso. De manera que, lo que realmente diferencia a una empresa es su capital humano, la persona, el sujeto diferenciado, nico e irrepetible y lo verdaderamente importante es gestionar el talento que posee. Por lo tanto, las organizaciones deben centrar sus esfuerzos en poseer personas cuyas capacidades contribuyan con el logro de los objetivos de la empresa. Un sujeto, que sea capaz de crear una visin en su equipo, lograr una adhesin,

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llevar a la prctica esa visin, controlar el seguimiento y sus resultados, as como interactuar con otros equipos para el logro de resultados globales. Esta persona debe retenerse a toda costa, darle confianza y poder. Es la verdadera riqueza que puede hacer sostenible y competitiva a las organizaciones, siendo fundamental para el buen desarrollo del negocio. En este aspecto, Velasco (2008), indica las acciones una organizacin debe activar a fin de lograr el desarrollo del talento humano, ellas son: 1. Generar en la empresa un cierto culto al talento, siendo patrocinado por la alta direccin de la empresa. 2. Atraer al talento, haciendo que la imagen que la empresa desea dar a sus clientes, usuarios, proveedores y empleados, coincida con las expectativas de los profesionales. 3. Crear una imagen de marca interna, pues la falta de relacin de una imagen de marca de gran impacto en el mercado exterior y la imagen interna psima de la misma compaa genera la infidelidad del talento. 4. Ubicar adecuadamente el talento. Aprovechar el talento para generar el mximo valor. 5. Desarrollar el talento de forma agresiva, pues la mayora de los profesionales evalan como uno de los mayores factores de atraccin la posibilidad del reciclaje acelerado. 6. Retener el talento, ya que el mercado es duro, y el talento muy caro; cuesta mucho ms adquirir que mantener. Sin embargo, no es solo importante cuidar el talento, sino que hay que conseguir que ese capital humano, sea capaz de adaptarse a las necesidades del mercado. En trminos generales de este trabajador se espera, como lo propone Velasco (ob.cit.): Que contribuya al desarrollo de la mismaque sea factor de competitividad, que vista y haga suyos los colores de la organizacin. Que sea protagonista activo y no espectador pasivo de su crecimiento. Que sea capaz de crear una Visin desde la libertad y la responsabilidad, manejando adecuadamente la tradicin con la

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innovacin, tomando decisiones alineadas con la planificacin estratgica (p. 4). Es as como, el desarrollo del talento humano implica el desarrollo de proceso de mejoras continuas, no slo de los conocimientos, experiencias y habilidades en el desempeo de la actividad laboral. Es as, como la finalidad de la empresa es obtener beneficios, por lo que a mejor gestin de talento, mejores resultados. Por lo cual, la gestin de talento, debe ser una gestin que implica una conducta inteligente, emocionalmente comprometida y ms solidaria que permita configurar el nuevo papel que estn asumiendo las organizaciones inteligentes del actual milenio. De manera que, en la actualidad con los nuevos niveles de competitividad, donde las empresas ya no poseen un mercado cautivo, con productos y servicios protegidos, con sistemas y mtodos de trabajo de baja eficacia. Esta probado, que solo sobrevivirn aquellos que sean capaces de fundar sus estrategias en el terreno del conocimiento, del liderazgo y de una rpida adaptacin a los espacios y los tiempos que marcan los mercados. En este aspecto existen tres objetivos en los cuales deben concentrarse las empresas para conseguir ser competitivos en dinmica actual dictada por el mercado, a saber estos son: - La Alta Direccin: la cual debe disear y promocionar una cultura del talento, en la que se respete la innovacin, la especializacin, la autonoma en la toma de decisiones y la participacin en discusiones estratgicas. Una cultura en la que se logren resultados de corto plazo, sin que se sacrifiquen los de mediano o largo plazo, y se favorezca la comunicacin abierta de ideas y opiniones, el autocontrol de la gestin sin supervisiones asfixiantes y una retroalimentacin oportuna de aciertos y errores. - El jefe inmediato de la persona con talento: Asegurando en la relacin y en la direccin del da a da que est cultura est presente, sin vicios ni caprichos, sin privilegios, ni antagonismos.

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- La Direccin de Recursos Humanos: A travs del diseo e implementacin de polticas y sistemas de Management que reconozcan la condicin de trabajador de conocimiento, enfocados en privilegiar el resultado del talento sobre el trabajo mediocre. Es as como, la creacin de valor basada en el talento, en la accin y en la informacin, en la capacidad de aprender y de desarrollar talento organizativo, es la poca que viene protagonizando la definida economa basada en conocimiento. Las situaciones de cambio generadoras de complejidad se pueden y se deben gestionar con eficacia.

Subsistemas de Recursos Humanos

La administracin de recursos humanos, concebida como sistema, estar conformada por los subsistemas, formados por las distintas funciones que desempea, tales como: reclutamiento, seleccin, adiestramiento, proteccin social, entre otras. Cada uno de estos subsistemas est interconectado entre s y se afectan unos con otros. A su vez el sistema de RRHH acta en armona con los otros sistemas, que conforman la empresa, los cuales vendran a ser las otras dependencias o secciones de la empresa. As, para Chiavenato (2002): Estos subsistemas constituyen un proceso mediante el cual los recursos humanos son captados y atrados, empleados, mantenidos, desarrollados y controlados por la organizacin. Este proceso no sigue obligatoriamente el orden establecido debido a la interaccin de los subsistemas. La secuencia vara segn la situacin. (p. s/n). De esta forma, los subsistemas son parte del sistema macro, por lo tanto, cada uno de ellos opera en funcin de los otros en forma concatenadamente, a fin de que el sistema como tal cumpla con los objetivos para los cuales fue creado.

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Planificacin de Recursos Humanos

Para planificar es necesario y muy importante, tener los objetivos definidos a fin de lograr una planificacin apegada totalmente a las metas que la empresa se propone. Se lleva a cabo con la intencin de lograr una mayor participacin del gerente que debe aplicar las decisiones ms importantes, situndolo de esta forma en una situacin estratgica para la empresa, es fundamental que mientras se est realizando la planificacin de recursos humanos, los responsables de esta funcin deben ser profesionales altamente calificados. En este sentido, la planeacin de recursos humanos es de acuerdo con, Werther (Citado por Flores, 2005): Una tcnica para determinar en forma sistemtica la provisin y demanda de empleados que tendr una organizacin. Al determinar el nmero y el tipo de empleados que seran necesarios, el departamento de personal puede planear sus labores de reclutamiento, seleccin, capacitacin y otras ms. (p. s/n). De manera que, de la planificacin va a depender la funcionabilidad efectiva del mismo, en la planificacin se basan las estrategias principales del departamento de recursos humanos. Es as como los propsitos de la planificacin debe basarse en: - La utilizacin de los recursos con tanta eficacia como sea posible, dnde y cundo se necesiten, a fin de alcanzar los objetivos de la organizacin. - Anticipar situaciones de escasez o sobre oferta de mano de obra. - Proporcionar mayores oportunidades de empleo a las mujeres, a las minoras y a los discapacitados. - Organizar los programas de capacitacin de empleados. El llevar efectivamente estos propsitos, obviamente van a generarse ventajas, entre estas: mejorar la utilizacin de los recursos humanos, permitir la coincidencia de esfuerzos del departamento con los objetivos globales de la organizacin, economizar en las contrataciones, expandir la base de datos

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del personal, para apoyar otros campos, coadyuvar en la coordinacin de varios programas, como la obtencin de mejores niveles de productividad mediante la aportacin del personal ms capacitado. Cabe destacar, que una organizacin de tamao reducido tambin puede lograr estas ventajas, pero su mejora en efectividad puede resultar considerablemente menor, debido a la escala ms reducida en sus operaciones.

Organizacin del Trabajo

Aunque la organizacin del departamento de recursos humanos, va a depender de las metas de la empresa, en forma general posee lo siguientes niveles o elementos. - Jefatura de Recursos Humanos: Esta recae en el gerente, director o jefe de recursos humanos, es el colaborador que tiene la responsabilidad

mantener y mejorar las relaciones humanas y laborales entre la Direccin y el Personal. Todo gerente de recursos humanos, para tener el xito esperado, es imprescindible que goce de credibilidad, confianza y respeto, por parte de sus colaboradores, lo cual le ayudar a lograr la efectividad en las funciones, y conseguir los resultados ptimos, es decir, lograr las metas trazadas y en consecuencia la misin de la empresa, esto depende en gran medida del liderazgo que ejerza en gerente en los trabajadores. - Obligaciones y Responsabilidades: Estas varan segn las dimensiones y el tipo de la organizacin. En primer lugar, tiene la responsabilidad de interpretar y poner en prctica la poltica de personal de la empresa, y para cumplir con esto, tiene la responsabilidad de administrar su unidad administrativa, bien sea sta, un rea, departamento, oficina o gerencia de recursos humanos. Tiene como responsabilidad primordial conducir el proceso de seleccin personal, inducirlo, capacitarlo y velar por su bienestar econmico o social.

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Es as como, la jefatura de recursos humanos est relacionada con todos los aspectos de la administracin de la empresa y el manejo de sus recursos humanos, pues recluta, selecciona, encausa en entrenamiento, capacitacin, compensacin econmica y desarrollo del personal y asesora y maneja el bienestar de los colaboradores. - Responsabilidades Generales y Funciones Especficas: estas son variadas y complejas, las mismas dependen del tamao y objetivos de la empresa. Van desde la formulacin de polticas de personal hasta representar a la empresa ante las autoridades del trabajo. Estas responsabilidades deben ser especficas de cada seccin o departamento, pues las mismas deben ser cumplidas en toda su dimensin, ya que de ellas depende la eficiencia de las actividades que cada miembro cumple en la organizacin. Los responsables deben ser poseedores de altos niveles de tica, liderazgo y conocimientos, elementos indispensables en la dinmica organizacional de este milenio.

Gestin del Rendimiento

Las polticas y prcticas del personal relacionadas con el rendimiento constituyen una pieza bsica en un sistema integrado de gestin de los recursos humanos de una organizacin. El rendimiento ocupa un espacio central en el subsistema de organizacin del trabajo, como puede observarse en la siguiente figura:

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Figura 1

ESTRATEGIA

Planificacin

Organizacin del Trabajo

Gestin del Empleo

Gestin del Rendimiento

Gestin de la Compensacin Retribucin monetaria y no monetaria

Diseo puestos Definicin Perfiles

Incorporacin Movilidad de Desvinculacin de

Estandarizacin Evaluacin Gestin de Desarrollo Promocin carrera Aprendizaje individual colectivo y

Gestin de las Relaciones Humanas y Sociales

Comunicacin

Relaciones Laborales

Polticas Sociales

Fuente: Longo (2006).

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Toda empresa debe generar o crear un sistema de rendimiento, que le permita disear e implementar con xito polticas y prcticas de:

- Retribucin, ya se trate de incentivos a corto o a largo plazo, o de mecanismos de progresin salarial. - Promocin, siempre que se desee desvincular sta de la antigedad o de la constatacin de mritos puramente formales. - Formacin, cuando se intenta fundamentarla en un diagnstico real de las necesidades de desarrollar determinadas competencias. - Otras polticas y prcticas de personal, en campos como la planificacin de efectivos, la gestin de excedentes, las polticas disciplinarias. Por otra parte, la ER constituye una fuente imprescindible para medir el xito de las mismas polticas de la GRH, pues suministran informaciones acerca del grado de acierto de aquellas en el diseo de puestos y perfiles, en los procesos de reclutamiento y seleccin. La ubicacin central de la ER en los sistemas de GRH, ha tenido dos consecuencias importantes. Por una parte, ha puesto de manifiesto la necesidad de disponer de sistemas efectivos de la evaluacin del trabajo realizado por las personas. Por otra parte, ha facilitado, una percepcin instrumental de la ER, que ha sido vista como un medio necesario para hacer operativas otras polticas de GRH. Cabe destacar, que en el trabajo de las personas, muchas cosas son susceptibles de ser evaluadas. Entre ellas, algunas pueden serlo con rigor, objetividad y equidad. Debe sealarse, que el rendimiento laboral, debe ceirse netamente, solo a aquellos resultados o conductas que se vinculan de forma neta y directa con el logro de las finalidades estratgicas de la organizacin. Griffith y Orgera, (Citados por Longo 2006): La gestin del rendimiento puede ser vista, como un proceso de articulacin de los objetivos organizativos e individuales, puestos al servicio de los objetivos de la organizacin (p.132). Para que se obtengan los resultados esperados,

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deben estar en perfecta sintona, ambos objetivos, pues el logro de unos significa el logro de los otros. De all, la importancia que tiene el talento humano dentro de las organizaciones, de l depende el triunfo y logro de los objetivos, as como el xito personal de cada uno de los miembros de la organizacin.

Gestin del Desarrollo

En los ltimos aos la administracin de Recursos Humanos has sufrido cambios en su interpretacin funcional y el a forma de disear y establecer cada uno de los subsistemas que lo conforman. Al considerar, que el recurso humano es el ms difcil de administrar, ya que es el nico recurso que tiene emociones, sentimientos, se comprende entonces, que la Administracin de Recursos Humanos, no es una tarea fcil, pues es muy difcil satisfacer todas las necesidades y deseos de las personas, a travs del diseo y establecimiento del subsistema de gestin estandarizados. De acuerdo con Herrera (2012): La Administracin de Recursos Humanos, que se realiza a travs de reglas, normas y polticas operativas, puede ayudar al cumplimiento ordenado de los objetivos organizacionales y contribuir con la productividad de la empresa, pero tiene muy poco impacto en el desarrollo del personal, ya que bajo la premisa de una gestin generalista se logra la satisfaccin de pocos y la insatisfaccin de muchos. (p. s/n). Cabe destacar, que no existe un modelo de Administracin de Recursos Humanos que permita la satisfaccin de todos los colaboradores, ni un modelo generalista, ni un modelo especfico lo puede lograr. El dilema de la Administracin de los RH, es que debe satisfacer los deseos y necesidades de la organizacin, sin perder de vista, que tambin debe contribuir a satisfacer las necesidades y deseos de los trabajadores. De manera que, para lograr esto es fundamental generar un ambiente de confianza, para desarrollar conjuntamente con ellos, un ambiente de libertad

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de expresin, lo que sin duda, es el nico medio para descubrir y autodescubrir los verdaderos intereses, motivos y deseos, los cuales al ser descubiertos se convierten en la fuente principal de la energa y el principal insumo para el fortalecimiento de las competencias, que permitirn acercarse ms a los objetivos personales. Por lo tanto, la gestin del desarrollo de la gestin de RH, debe sufrir un cambio, debe volver la mirada sobre el talento de las personas, ms que a su pasado profesional (currculo). Para sustentar lo expuesto, Herrera (ob.cit.) expresa. Mientras que la Gestin de los Recursos Humanos se fundamenta en el pasado de sus colaboradores, otorgndole valor al currculum y a los logros que en l se describen, la Gestin del Talento Humano, se fundamenta en el futuro de las personas, en sus aspiraciones, en sus objetivos, en sus propsitos. (p. s/n). En este sentido, la Gestin del Talento Humano, busca descubrir en el candidato el talento y el potencial que ya posee; y a travs del entendimiento de los generadores de satisfaccin de las personas, determinar y desarrollar nuevas competencias. As, su fundamento es el futuro, el pasado es simplemente referencial y el presente se considera el punto de partida.

Gestin de las Relaciones Sociales y Humanas

La labor de un departamento de Recursos humanos en una empresa que aplica la GRH, consiste fundamentalmente en asignar e integrar personal dentro de la empresa. La relacin que se puede establecer entre la gestin de la cultura organizacional y la GRH, es vital para poder proyectar las lneas generales para un modelo de gestin cultural del factor humano en la empresa, el estudio de esta relacin se basa en la siguiente premisa: las personas constituyen culturalmente un activo muy importante para el desarrollo de una organizacin.

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Es as como, el Sistema de Gestin para los Recursos Humanos de la empresa (SGRHE) debe tener una serie de atributos que posibiliten la realizacin eficaz del trabajo, se considera que este atributo es decisivo, pero en el caso de los trabajadores debe tener un elemento adicional que es la motivacin. Adems se requiere que la persona tenga capacidad de adaptacin a situaciones cambiantes o innovadoras y por ello constituye, asimismo, un factor de primera magnitud, la adaptabilidad. De esta manera, partiendo de la esencia del trabajo en el nuevo siglo, donde la tendencia es que el trabajador se vincula a la empresa fsica y emocionalmente, las empresas tienen que asumir la formacin inicial de su personal y de su adecuacin concreta a la actividad que realizan, cultura y los valores propios de la organizacin. la

Gestin de la Compensacin

Existen dos visiones sobre el concepto de compensaciones, por una parte la del empleado y por otra la del empresario. Par el empleado, la compensacin es una retribucin por el esfuerzo y la inversin que ha hecho, tanto en educacin como en formacin; tambin es la fuente principal de ingreso; por ello, se constituye en un factor determinante de su bienestar econmico y social. En esencian se trata de una relacin de intercambio. En cuanto a los empresarios, las compensaciones son un costo de operacin. En muchas organizaciones, los costos laborales suman ms del 50% del total de costos. El hecho de que las compensaciones influyan en el comportamiento de actitudes laborales de los trabajadores. Es una razn importante, para asegurar que los sistemas de compensacin tengan una slida administracin y se diseen de manera equitativa y justa. Cabe destacar que en la administracin moderna. La compensacin incluye el campo de los incentivos, que motivan al personal y establecen un

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vnculo entre los costos laborales y la productividad. La inmensa mayora de las organizaciones modernas de todo tipo y giro incluyen una gama de prestaciones y servicios como parte del paquete total de compensacin que le corresponde a cada empleado. De manera que, la administracin de esta rea es vital, para garantizar la satisfaccin del personal, lo que a su vez ayuda a la organizacin a obtener, mantener una fuerza de trabajo productiva. Sin compensacin adecuada es probable que los empleados abandonen la organizacin y sea necesario reclutar personal de manera inmediata con las dificultades que esto representa. En este marco de ideas, Barnat (Citado por Bedodo 2006): compensar es: Igualar en opuesto sentido el efecto de una cosa con el de otra o dar alguna cosa o dar el beneficio en resarcimiento de algn dao causado (p. 36). Se observa que el concepto remite a una idea de

intercambio o retribucin. En este mismo marco, Fernndez (Citado por Bedodo ob.cit.), dice que: El concepto de compensacin, lejos de jugar un rol meramente instrumental, se constituye en un factor determinante de la existencia misma de la organizacin (p. 36). Por otra parte, para la compensacin existe todo tipo de recompensa, tanto extrnseca como intrnseca, que consideran tanto elementos

monetarios como no monetarios, que son recibidas por el empleado como resultado de su trabajo en la organizacin. Las recompensas extrnsecas se refieren al sueldo base o salario, incentivos o bonos y beneficios distribuidos directamente por la organizacin. De igual forma, las recompensas intrnsecas se refieren a recompensas internas del individuo derivadas de la empata en ciertas actividades o tareas como lo son: satisfaccin laboral, compromiso, autonoma, oportunidades de crecimiento y aprendizaje. Existen tres elementos que componen la compensacin, ellos son, segn Villanueva y Gonzlez (Citados por Bedodo 2006): La remuneracin base, los incentivos y los beneficios (p. 34). Es as como, la remuneracin base se

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refieren al pago regular que una persona recibe por sus servicios cuando est empleada por una empresa, la cual establece una estructura y sistema de pago equitativo a los empleados, dependiendo del cargo, el mercado, el desempeo a largo plazo, entre otras. sta considera aspectos legales del mercado. As mismo, los incentivos corresponden al componente variable de la compensacin total, ya que estn asociados directamente con el desempeo o productividad, o lo que es lo mismo, existe una relacin directa entre lo que el empleado hace (sus resultados) y los incentivos que obtiene. El monto del incentivo depende del resultado y no es algo garantizado. Se igual forma, los beneficios, son comnmente conocidos como el componente no monetario de la compensacin total, como lo son; las vacaciones, los seguros de vida y salud, los convenios, plan de retiro, entre otros. Estos elementos dependen generalmente, del tipo de organizacin, del nivel jerrquico y el tipo de cargo. En relacin con las funciones de la compensacin, Fernndez (Citado por Bedodo ob.cit.), identifica cuatro funciones de las compensaciones: alineamiento estratgico, equidad interna, competitividad externa y direccin de desempeo (p.38). - Alineamiento Estratgico: S las compensaciones estn diseadas adecuadamente, indicarn qu busca la organizacin y los empleados ajustarn el desempeo a tal expectativa en la medida que su trabajo (coherente con las metas de la organizacin) sea recompensado. Es as como, la relacin entre las metas de la organizacin, motivacin y desempeo, de las personas unidas mediante las compensaciones, es la funcin de alineamiento estratgico. - Equidad Interna: Cada cargo produce un impacto en el resultado del negocio, entonces, la equidad interna consiste en el pago de los resultados de este impacto. El mismo, se evalan mediante tcnicas de evaluacin de cargos que garanticen una mirada imparcial y sistemtica de la organizacin.

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Se

busca

evaluar

con

la

mayor

objetividad

en

funcin

de

las

responsabilidades y el efecto de stas sobre las metas organizacionales. - Competitividad Externa: Las empresas deben conocer el mercado para poder establecer el nivel de remuneracin, pues sino de paga lo que el mercado comparativo ofrece o no se administran dinmicamente las compensaciones para ajustarse a los aumentos obvios de demanda del mercado de trabajo, la probabilidad de no encontrar los talentos necesarios, la rotacin y el dao a la eficiencia organizacional es muy alta. Como Fernndez (Citado por Bedodo ob.cit.): La remuneracin siempre debe ser el resultado de la combinacin de los criterios de equidad interna y competitividad externa (p. 40). - Direccin de Desempeo: Se refiere a que el diseo de las compensaciones debe garantizar que el desempeo de las personas se oriente a lo que la empresa espera, pues el objetivo es vincular el desempeo con la estrategia general de la empresa. As, el desempeo de las personas se concibe como el activo ms relevante que debe administrar la jefatura, estableciendo los reconocimientos y correcciones contingentes ante las desviaciones en el desempeo esperado. En este aspecto Fernndez (Citado por Bododo ob.cit.), expresa que la empresa debe: Contar con indicadores medibles del desempeo que sustituyan las evaluaciones subjetivas y sus efectos poco estimulantes sobre la motivacin de las personas (p. 35). De manera que, para implementar cualquier medio de compensacin es necesario considerar una serie de factores, propios de cada organizacin para garantizar su xito y lograr su objetivo, el cual debe estar centrado en: atraer, motivar y mantener a los empleados.

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CAPTULO III

REFLEXIONES SOBRE LOS ESTEREOTIPOS EN LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO

Luego del recorrido bibliogrfico sobre los estereotipos y la gestin del talento humano, se intenta en este apartado de la investigacin, reflexionar sobre estas dos variables que se encuentran presentes en la dinmica laboral en las organizaciones, tanto a nivel mundial como a nivel local, por supuestos guardando las debidas distancias; de tiempo de fundacin, de las caractersticas de las mismas, de la competitividad y de lo que la sociedad actual reclama para fortalecer o mejorar su calidad de vida. Cada organizacin posee su propia fisonoma, sus propios objetivos y trabajo en funcin de las polticas de mercado y de las exigencias que este imprime en cada una de las actividades de produccin y de manejo de los diferentes procesos de produccin. Es as como en la actualidad, la informacin y el talento humano, son fundamentales en la competitividad de las organizaciones, en este sentido, cada da se arraiga ms la idea del que recurso humano, es un elemento determinante para el xito. Por lo cual, el aporte o no de sus conocimientos y habilidades para crear, se pueden eliminar las limitaciones a las que se someten las empresas en el mundo actual. Toda organizacin exitosa ha basado sus resultados en una adecuada provisin, aplicacin,

mantenimiento, desarrollo y control de sus recursos humanos. Ahora bien, todos los seres humanos nacen con un potencial cognitivo y emocional, el cual va desarrollndose o debilitndose, dependiendo del

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contexto en el cual el sujeto se desenvuelve. Como lo explica Maslow (Citado por Nuez 2006): Todo ser humano tiene un impulso natural hacia el crecimiento y hacia la realizacin de las potencialidades humanas. Plantea adems, que el proceso de autorrealizacin no slo un estado final, sino tambin un proceso de realizacin de las propias potencialidades en cualquier momento dado y en cualquier grado, es decir, se trata de un proceso progresivo. Por otra parte, considera que la realizacin de los potenciales humanos, slo es posible en condiciones favorables, es decir, necesita de una sociedad que fomente el mximo desarrollo de los mismos (p. 215). El ser humano desde su nacimiento est inmerso en un conjunto de interrelaciones de afecto, amor, cario y comprensin de todos aquellos otros sujetos que lo aman y respetan como ser humano, esto es el ncleo familiar y la escuela. Es all, en estos contextos en los cuales los sujetos van perfilando su personalidad, sus creencias, sus ideales y como bien los explica Maslow esto solo es posible en condiciones favorables. Al relacionar los estereotipos como constructos cognitivos, forman parte de las relaciones que se establecen en la sociedad, y con su impacto van a darle fisonoma propia al contexto en el cual interactan. Los estereotipos pueden llegar a ser muy negativos, pues estigmatizan a las personas, lo cual puede ser factor de desequilibrio emocional, desmotivacin y afectacin de la autoestima, elementos indispensables para que los sujetos sean activos, eficientes y eficaces, en las tareas que deben cumplir como seres sociales cuyas ideas, pensamientos y conocimientos hacen girar al mundo. Tal vez, tiempos atrs, cuando las comunicaciones no arropaban la vida del hombre sobre el planeta, el estereotipo se haca imperceptible, sin embargo, en este milenio, en el cual las comunicaciones son instantneas hacen que los estereotipos se fortalezcan, sean ms complejos y determinan un impacto en la sociedad. En este sentido, el estereotipo del concepto de que el venezolano es flojo, holgazn e irresponsable, es un estereotipo que afecta negativamente a toda

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la sociedad venezolana. Esto determina las formas de actuacin de la sociedad respecto al trabajo, la educacin, el desarrollo, para solventar este estigma, la sociedad venezolana ha tenido que demostrar que es capaz de levantarse temprano, acudir al trabajo y ser responsable en cada una de sus actividades o roles. Ser madres y padres responsables, profesionales pro activos ha sido una tarea nada fcil de lograr. Tal vez, en la actualidad ese estereotipo se haya desdibujado, pero el impacto negativo en las formas de vida del venezolano, lo marc para siempre. En otro orden de ideas, los medio de comunicacin masiva actan como generadores de informacin constante, el internet es otro medio que aborda al ser humano, sin permitirle pasar desapercibido, (Hasta los ancianos, lo conocen y manejan). Por otro lado, estn las redes sociales, entre otras. Respecto al ideal de belleza femenina, se ha llegado a los extremos de hacerle apologa a la anorexia y por otra parte, las cirugas estticas estn a la orden del da. Este estereotipo, incluso ha cobrado vidas, personas valiosas, activas y prominentes han perdido la vida, por el slo hecho de exponerse al bistur, a fin de ser aceptadas por la sociedad a la cual pertenecen, en contraposicin con los valores, la moral y los sentimientos verdaderamente humanos, propios de la condicin de ser personas inteligentes, capaces y valiosas para sus familias y para la sociedad. En cuanto al estereotipo de gnero, considerndolo una representacin cultural, contiene una serie de elementos que las mismas personas han generado, determinando la actuacin de hombres y mujeres en la sociedad. En cuanto, a las posibilidades de trabajo, an hoy da, las mujeres son excluidas de actividades consideradas solo para hombres. Aunque la tasa de participacin femenina a nivel mundial ha crecido, an persisten problemas discriminatorios. A la mujer se le excluye por diversas razones, entre ellas, por ser dbil, por tener hijos o estar embarazada, por no ser tan agraciada, entre otras. Esta situacin ha sido vivida por miles de

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mujeres en todo el mundo, claro est, en unas sociedades con mayores ndices que en otras. Sin embargo, las mujeres han demostrado con su esfuerzo y voluntad, que son capaces de desarrollarse en cualquier mbito laboral. Este estereotipo, le ha asignado una fisonoma especial a ambos sexos, y esto por supuesto ha impactado todas las relaciones que stos establecen. Las mujeres, seguirn siendo madres, amas de casa y dbiles, aunque sean profesionales brillantes. Y los hombres, continuarn siendo los fuertes, responsables de la familia y ejerciendo un rol social mucho ms activo que el de la mujer. Esto por supuesto, vara y se intensifica o disminuye dependiendo de la cultura de cada sociedad. Hay sociedades muy rgidas, la musulmana por ejemplo, y las muy permisivas, las occidentales. Ambas poseen estereotipos totalmente diferentes de la mujer y por lo tanto, su funcin en la sociedad va a depender de cmo se le ha inculcado desde su nacimiento y cmo ha elaborado sus creencias. En cuanto al estereotipo denominado El Trepa, este es un estereotipo que est presente en casi todas las organizaciones. Siempre es posible encontrar a los trepas en las relaciones laborales, aunque su identificacin no sea tan sencilla, existen personas que buscan a travs de sus acciones. Este estereotipo es capaz de manipular a sus compaeros para conseguir sus fines. Es una persona daina, con baja autoestima, pero inteligente, sabe cmo lograr que los dems le provean informacin para utilizarla a su favor y as escalar posiciones. Estereotipo altamente perjudicial para las organizaciones, jams estos individuos, pondrn los intereses de la empresa, por sobre los de ellos, con su egosmo, slo trabajan en funcin de lograr ms recursos, incentivos, compensaciones entre otras cosas. Por otra parte, est el estereotipo denominado Parsitos, estos sujetos, se atribuyen esfuerzos ajenos, viven de los dems, buscando que los dems cumplan con sus actividades, manipulando y transmitiendo un apego

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disimulado, del trabajo en equipo, con el solo inters de lograr sus propsitos. Se constituyen en verdaderos estorbos para aquellas personas que verdaderamente realizan sus tareas pensando en el beneficio de la empresa y en el propio crecimiento personal. Este estereotipo debe evitarse, y para ello, existen los lderes en las organizaciones quienes fungiendo como coordinadores, jefes de secciones, etc., pueden detectar estos estereotipos y salir de ellos, pues pueden convertirse en un elemento negativo para los objetivos, en primer lugar del departamento, e incluso de la organizacin. Por otra parte, en relacin con el estereotipo del venezolano, el proceso histrico vivido ha sido determinante en la conformacin del estereotipo del venezolano. Considerando que se ha heredado las formas de vida de los indgenas, quienes subsistan gracias a la naturaleza prodigiosa y cuyas ddivas provean de alimento y vivienda a los primeros habitantes, por otra parte, un grupo humano colonizado, cuyo impacto an lo vive la sociedad actual, pues fue una imposicin de la lengua, la religin y las creencias. Por ltimo, el sufrido africano, que slo serva como material de explotacin. El producto de esta mezcla, es el venezolano actual, cuyo idiosincrasia est cargada de lo mejor y lo peor de cada una de estas razas que conformaron al mestizo. Ms cercano a los tiempos actuales, est la explotacin petrolera, cuyo impacto cambi para siempre las formas de vida de los venezolanos, empresas extranjeras no solo implantaron las industrias, sino que cargaron de nuevas formas de vida a la sociedad venezolana. De esto, se produce una nueva cultura, que va ser determinante en la poltica y en lo econmico, que indiscutiblemente va a reflejarse en la sociedad. Es as como, los estereotipos que se han generado en la sociedad venezolana estn cargados herencias indgenas, espaolas y africanas, no se parecen a ningunos otros, son nicos y estn en constante interaccin en todas las actividades que desarrolla la sociedad venezolana. Cabe destacar, que en las empresas actualmente, existe un importante nmero de

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profesionales valiosos, cuyo talento debe ser considerado como un valor al cual deben brindrsele todo el inters. La formacin, la capacitacin, la motivacin y la conservacin del aspecto emocional, familiar y social de los trabajadores, es fundamental para el logro de los objetivos organizacionales. Es as como, la Administracin de los Recursos Humanos est marcadamente influida por las suposiciones reinantes en las organizaciones respecto a la naturaleza humana. Igualmente, las organizaciones son diseadas y administradas segn las teoras que prevalecen, utilizando varios principios y presuposiciones que delinean las maneras segn las cuales segn las cuales las organizaciones y los recursos sern administrados. La Administracin de los Recursos Humanos es la disciplina que coordina armnicamente las aptitudes y experiencias de los individuos que laboran en una empresa para los beneficios de estos, de la propia empresa y de la sociedad. Finalmente, la eficiencia es vital para la gestin de los recursos humanos, esta se refiere a la relacin entre las personas, los productos y el servicio. Si se obtienen ms productos o se brindan ms servicios con determinado nmero de personas, hay aumento en la eficiencia. Pero, no basta con ser eficiente, sino que la administracin debe hacer que se cumplan los objetivos, es decir, ser eficaz. La eficiencia tiene que ver con los medios, y la eficacia con los fines y cuando se alcanzan las metas se dice que la gestin ha sido efectiva. De manera, que en continuo devenir de las relaciones humanas, siempre debe contarse con elementos que generados por las mismas personas y sus relaciones, puede intervenir en sus modos de vida en forma positiva o negativa. En este contexto, los estereotipos son una forma de ser, la cultura los impone y las personas los absorben y los reflejan en sus comportamientos y conductas. Cada uno con sus manifestaciones estn en constante interaccin, perfilando situaciones y hasta micro relaciones limitadas a un solo departamento, en el caso de las empresas.

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Con la nueva dimensin de incentivar el talento humano a travs de estrategias desarrolladas por el RRHH, es posible transformar la conducta de las personas estereotipadas una persona que refleje marcadamente determinado estereotipo es una persona que puede hacerse y hacer mucho dao, la intervencin a tiempo de especialistas que transformen a favor estas conductas, har que la organizacin aproveche el lado positivo de estas personas y las involucre en responsabilidades que generen en l o ella sentimientos de empata con la organizacin, que liderase departamentos, que sea gua y aporte ideas para el desarrollo y consolidacin de la empresa en el mercado para el cual opera.

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RECOMENDACIONES

Luego, de la elaboracin de las conclusiones, es pertinente presentar las recomendaciones generales que pueden ser aplicadas tanto, a empresas de alta complejidad como a las empresas de complejidades ms simples. - Actualizarse constantemente en relacin a los recursos humanos; toda empresa, tiene la responsabilidad de actualizarse en relacin con las actividades que el mercado genera, a fin de elaborar estrategias, para que su personal siempre tenga acceso a la informacin, la maneje y la ponga al servicio de la organizacin. Una empresa desinformada, puede incurrir en prcticas que la alejan del desarrollo y de la dinmica y exigencias del mercado en el cual opera. - Evaluar las condiciones profesionales e individuales de los empleados; el departamento de RRHH, tiene la obligacin de elaborar instrumentos de evaluacin para sus empleados. Estos instrumentos deben, estar avalados por profesionales, a fin de evitar agresiones, que en lugar de aportar informacin valiosa, sean un elemento de desmotivacin para los empleados. - Capacitar al personal: La capacitacin es el elemento de primer orden en el mundo dinmico y cambiante de las relaciones de mercado, por ello, es fundamental que la empresa a travs del departamento de recursos humanos, contrate personal especializado para que capacite a su personal, as como, permitirles realizar cursos en otros ambientes, siempre y cuando les permita aportar conocimientos a las tareas que lleva a efecto en la organizacin. - Organizar jornadas recreativas para el desarrollo de la empata con la empresa y con sus actividades: La organizacin es un equipo y como tal debe operar, es decir, es fundamental que se lleven a efecto actividades recreativas en las cuales se involucre a los familiares de los empleados, esto

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va a generar sentimiento de empata, para con la organizacin lo que fortalece la relacin entre sta y sus empleados.

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