CASO DE ESTUDIO

La direccin de proyectos mejora la ejecucin de la estrategia y la competitividad de LENOVO

Antecedentes
La industria de los Computadores Personales (PC) se ha desarrollado a pasos agigantados. En el ao 2006, las ventas de PCs a nivel mundial totalizaron 230 millones de unidades, representando un 9% de aumento respecto del ao anterior. Lenovo tiene una lnea de productos que incluye todo desde servidores y dispositivos de almacenamiento hasta impresoras, suministros para impresoras, proyectores, productos digitales, accesorios para computacin, servicios de computacin, y audfonos mviles, todo esto adems de su negocio principal de PCs, que ya en el segundo trimestre del ao 2007 fue el 96% de su facturacin. Desde su adquisicin de la Divisin de Computadores Personales de IBM en mayo del 2005, Lenovo ha estado acelerando la expansin de su negocio en otros pases. La compaa transfiri su sede central de Beijing, China, a Carolina del Norte en Estados Unidos. El grupo tiene oficinas en 66 pases alrededor del mundo. Realiza negocios en 166 pases y emplea cerca de 25.000 personas mundialmente. Lenovo se organiza en cuatro unidades geogrficas: China, Amrica, Asia Pacfico, y EMEA (Europa, Medio Este y frica). En cada unidad hay departamentos funcionales que incluyen: produccin, transporte, la gestin de la cadena de suministros, marketing y ventas. Las ventas fuera de China llegaron al 59% de la facturacin total de la compaa en el segundo trimestre del 2007.

Desafos
Antes del ao 2004, los fabricantes multinacionales de PCs como Dell y HP experimentaban dificultades para ubicar sus negocios en el mercado chino, y por lo tanto no eran una amenaza competitiva seria para Lenovo. Sin embargo, sus operaciones comenzaron a tener un gran impacto en la porcin de mercado de Lenovo en el 2004, particularmente entre sus principales cuentas, lo que demand una mejor ejecucin y competitividad para aumentar su cuota del mercado y mejorar el desempeo de su negocio.

para ejecutar la estrategia corporativa

1. Luego de confirmar la estrategia general de la compaa, Lenovo, organiz en proyectos las tareas de prioridad que precisaban la cooperacin de varios proyectos. A estos se los llam proyectos estratgicos. La diferencia entre los proyectos estratgicos y los de investigacin y desarrollo era que el tiempo y el costo no se podan usar como criterio de xito. Estos proyectos podan ser sobre expandirse a nuevos mercados, solucionar problemas subyacentes, mejorar la eficiencia de la organizacin, integrar a los recursos estratgicos, o mejorar la satisfaccin o las capacidades de los empleados. En el pasado, algunos de los planes estratgicos no haban tenido suficiente seguimiento pero la aplicacin de una direccin de proyectos estratgica solucin este problema; los proyectos estratgicos comenzaron de hecho a ejecutarse y a generar resultados.

Soluciones

Para tratar con estos desafos, Lenovo propuso una serie de cambios sustanciales al modelo de su negocio y a su estrategia en el 2004, empleando un enfoque orientado en proyectos para desarrollar su estrategia corporativa. Para ello siguieron estos pasos:

Implementar la direccin de proyectos como la herramienta

2. Lenovo tambin estableci una Oficina de Proyectos, tambin llamada PMO por sus siglas en ingls, para coordinar los proyectos estratgicos. Comenzando en el 2004 y al inicio del 2005, Lenovo puso a funcionar los procesos y la estructura de la organizacin para tener su PMO. Tambin formaliz la relacin entre los lderes estratgicos y la PMO, y presupuesto recursos para la oficina. A continuacin, las regulaciones de todos los dems departamentos de la compaa deban adherirse a las regulaciones de la PMO, con normas detalladas que esbozaron algunos departamentos especficos del negocio. Sin embargo, la PMO no interfiri administrativamente con los proyectos; ms bien, le ofreci capacitacin y estableci procedimientos estndares. Los empleados de Lenovo ven a la PMO como un tipo de recursos en lugar de una instalacin administrativa. La PMO de Lenovo prosper y gan el premio de la compaa al equipo excelente. La compaa cree que deben existir ciertas condiciones para usar con xito la direccin de proyectos: una compaa debe enfrentar el desafo (por ejemplo, un factor externo que demande hacerlo); la oficina debe tener prioridad para el liderazgo de la compaa; la oficina debe ser liderada por un equipo profesional para garantizar que se desarrollen sistemas especficos para la compaa; y la oficina debe ser apreciada, y consistente con la cultura de la organizacin. De otro modo, sera difcil ejecutar.

Anteriormente, el completar los planes estratgicos no tena un apoyo financiero. Pero con este cambio estratgico, el liderazgo separ dinero adicional para ejecutar proyectos que estaban fuera del presupuesto original y para darle bonificaciones a los involucrados, pavimentando as el camino para la ejecucin exitosa de los planes estratgicos.

Valorando a los profesionales de la direccin de proyectos

1. Lenovo requiri que sus empleados ms talentosos en direccin de proyectos rindieran el examen de certificacin P rofesional en

globales del PMI ayudaron a Lenovo a estandarizar sus procesos. Lenovo seleccion a un grupo de profesionales clave para que reciba capacitacin en direccin de proyectos y para que rinda el examen PMP, y para ello comenz con sus departamentos funcionales como investigacin y desarrollo, gestin de cadena de suministros, etc. Estos profesionales capacitados catalizaron la direccin de proyectos en sus respectivos departamentos funcionales y capacitaron a otros integrantes de sus equipos. 2. Entre el 2000 y el 2001, el Departamento de Desarrollo e Investigacin Corporativa introdujo a la compaa una jerarqua de posiciones en direccin de proyectos, alineado a la estructura de puestos establecida por el departamento de recursos humanos. Haban distintos niveles de ingenieros como asistente de ingeniero, ingeniero suplente encargado, ingeniero a cargo, ingeniero de gestin, etc. Anualmente expertos evaluaban a los profesionales en dos frentes: primero, basado en su conocimiento base, es decir, sus antecedentes y entendimiento relevante; y Segundo, basado en su desempeo, por ejemplo, su ingenuidad en investigacin y desarrollo. En el 2006, Lenovo lanz su reorganizacin global de posiciones. Como un ejemplo, la divisin de ventas de la compaa se dividi en niveles secuenciales tales como el asistente del vendedor, el gerente de ventas, y el consultor. Las posiciones se asocian con los salarios, pero las regulaciones de la compaa limitan el porcentaje de empleados en cada nivel. Por ejemplo, las posiciones del mayor nivel solo pueden ocupar el 5% de un equipo

Direccin de P royectos (P M P ), y que aplicaran los

estndares de direccin de proyectos. La certificacin PMP la desarrolla y gestiona el Project Management Institute (PMI), que es la asociacin profesional de direccin de proyectos ms grande del mundo. Esta certificacin tiene el mayor reconocimiento e influencia y es la nica certificacin genuinamente reconocida y aceptada a nivel mundial en la disciplina de la direccin de proyectos. La misma se adhiere al estndar del PMI llamado La Gua

de los Fundamentos de la Direccin de Proyectos (Gua PMBOK). La Gua PMBOK

tambin es aceptada y reconocida internacionalmente por las principales autoridades en estndares. Luego del trato de adquisicin de Lenovo a IBM por el negocio de los PCs, los directores de proyecto de Lenovo necesitaban una plataforma compartida para comunicarse con y gestionar a sus equipos que estaban en diferentes pases. Como el estndar mundial de hecho para la direccin de proyectos, los estndares

3. Lenovo tambin destin dinero para implementar la estrategia.

dado. Los directores de proyecto full-time pueden avanzar dentro de la jerarqua de direccin de proyectos de la compaa. En Lenovo hay 100 directores de proyecto a tiempo completo, pero casi todo el personal de Lenovo ha participado en proyectos. La jerarqua le da un camino para desarrollarse en su carrera profesional a los directores de proyecto.

de Estudio de PMI de www.PMI.org Si tiene alguna sugerencia de mejora de esta traduccin al espaol puede enviarla a LASpanishNews@pmi.org

Logros principales
Para Lenovo, el haber experimentado con la direccin de proyectos, hizo avanzar significativamente su transformacin en la estrategia corporativa y mejor su modelo de negocios. El enfoque orientado a proyectos que adopt la compaa mejor el trabajo en equipo y nivel el campo de juego; se promovi la cultura de equipo y la cultura corporativa, se instaur un espritu de innovacin, y se mejor la integracin internacional. En trminos del resultado del mercado, la adaptacin de la direccin de proyectos mejor la competitividad principal de la compaa con una mejor entrega y satisfaccin del cliente. Un desempeo distintivo se logr: en el 2006, la compaa tena una porcin del mercado global de las PCs del 7%, liderada solo por Dell y HP. Su facturacin total fue de 14.6 billones de dlares, un aumento del 10% sobre el ao anterior.

Caso de estudio traducido del original en ingls titulado PROJECT MANAGEMENT IMPROVES LENOVOS STRATEGY EXECUTION AND CORE COMPETITIVENESS en la seccin de Casos