UNIVERSIDADE ANEHEMBI MORUMBI

PAULO EDUARDO LIMA REZENDE

PROPOSTA DE SISTEMA DE GERENCIAMENTO DE PROJETO COM BASE NO
PMBOK
SO PAULO
2009
PAULO EDUARDO LIMA REZENDE
PROPOSTA DE SISTEMA DE GERENCIAMENTO DE PROJETO COM BASE NO
PMBOK
Trabalho de Concluso de Curso apresentado como exi-
gncia parcial para a obteno de ttulo de Graduao
do Curso de Sistema de Informao, da Universidade
Anhembi Morumbi.
Orientador: Prof. Waldir Rodrigues Junior
SO PAULO
2009
PAULO EDUARDO LIMA REZENDE
PROPOSTA DE SISTEMA DE GERENCIAMENTO DE PROJETO COM BASE NO
PMBOK
Trabalho de Concluso de Curso apresentado como exi-
gncia parcial para a obteno de ttulo de Graduao
do Curso de Sistema de Informao, da Universidade
Anhembi Morumbi.
Orientador: Prof. Waldir Rodrigues Junior
Aprovado em
_________________________________________________
Prof. Waldir Rodrigues Junior
Universidade Anhembi Morumbi
_________________________________________________
Prof. Luis Fernando Aires Branco
Universidade Anhembi Morumbi
_________________________________________________
Prof. Edson Luiz Recchia
Universidade Anhembi Morumbi
AGRADECIMENTOS
Agradeo primeiramente a minha famlia por ter me dado a estrutura necessria para
estudar e chegar universidade, alm de ter sido responsvel por boa parte da minha construo
moral e social.
Agredeo aos meus amigos e minha namorada rica por terem sempre me ajudado no
desenvolvimento desse trabalho, muitas vezes com ajudas em pesquisas, testes no sistema e
em muitas outras com somente o apoio moral, mas sem o qual seria muito difcil concluir essa
empreitada.
Agradeo ainda aos mestres que me ensinaram e forneceram a estrutura bsica para
que concluisse esse trabalho, em especial ao meu orientador, que me atendeu prontamente du-
rante a minha troca de tema no decorrer do ano me auxiliando no desenvolvimento do trabalho.
RESUMO
O gerenciamento de projetos algo que pode auxiliar muito qualquer que seja a ativi-
dade a ser realizada por uma pessoa ou uma organizao, mas para que se tenha um maior apro-
veitamente das suas vantagens preciso que exista uma estrutura slida por trs dos processos
que envolvem o gerenciamento de projetos.
Dentro dessa estrutura o softwares que auxilia na gesto de projetos uma pea fun-
damental e esse no pode apenas ser uma ferramenta do gestor de projetos, mas deve ser uma
ferramenta para que todos os envolvidos no projeto possam encontrar as diretrizes para prosse-
guirem com as atividades de um projeto
Para que isso ocorra necessrio que esse sistema seja de fcil acesso, estando o en-
volvido no projeto em qualquer lugar a qualquer hora, por isso a web foi escolhida como plata-
forma para o desenvolvimento desse sistema.
Palavras-chave: Gerenciamento de projetos. Sistema. Software. PMBOK Guide.
ABSTRACT
The project management is something that may help all the activities to be performed
by a person or an organization but in order to have a better use of its advantages there must be
a solid structure behind the process which involves the project management.
Within this framework the software that assists in project management is a key and
this can not just be a tool of project manager, but should be a tool for all those involved in the
project can meet the guidelines to continue with the activities in a project.
For this, it is necessary that this system is easily accessible, being involved in the pro-
ject from anywhere at any time, so the web was chosen as a platform for developing the system.
Keywords: Project Management. System. Software. PMBOK Guide.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Conceito de Portflio de Projetos 13
Figura 2 Representao do Ciclo de Vida de um Programa 14
Figura 3 Interao de Grupos de Processos em um Projeto 19
Figura 4 Grupos de Processos PMI 20
Figura 5 Limites do Projeto 21
Figura 6 reas de Conhecimento e Processos em Gerenciamento de Projetos 23
Figura 7 Diagrama de Casos de Uso 38
Figura 8 Diagramas de Classes Controller. 39
Figura 9 Estrutura Analtica do Projeto 42
Figura 10 Tela Inicial do Sistema 44
Figura 11 Cadastro de Atividade 44
Figura 11 Pagina de Atividade 45
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 Gerenciamento de Integrao do Projeto 24
Tabela 2 Gerenciamento do Escopo do Projeto 25
Tabela 3 Gerenciamento do Tempo do Projeto 25
Tabela 4 Gerenciamento dos Custos do Projeto 26
Tabela 5 Gerenciamento da Qualidade do Projeto 26
Tabela 6 Gerenciamento de Recursos Humanos do Projeto 26
Tabela 7 Gerenciamento das Comunicaes do Projeto 27
Tabela 8 Gerenciamento de Riscos do Projeto 27
Tabela 9 Gerenciamento de Aquisies do Projeto 28
Tabela 10 Comparativo do Sistema com MS Project 33
Tabela 11 Comparativo do Sistema com Project Builder 33
Tabela 12 Comparativo do Sistema com Primavera 34
Tabela 13 Comparativo do Sistema com JIRA 34
Tabela 14 Comparativo do Sistema com dotProject 35
Tabela 15 Comparativo do Sistema com ProWorkFlow 35
Tabela 16 Comparativo do Sistema com Kiwi Manager 36
Tabela 17 Comparativo do Sistema com Sphera 36
SUMRIO
1 INTRODUO 10
1.1 OBJETIVO 10
1.2 JUSTIFICATIVA 10
1.3 ABRANGNCIA 11
1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO 11
2 PROGRAMAS E PROJETOS: DEFINIES 13
2.1 PORTFLIO 13
2.2 PROGRAMA 13
2.3 PROJETO 14
2.4 FASE 15
2.5 ATIVIDADES 16
2.6 OPERAO 16
3 GERENCIAMENTO DE PROJETO 17
3.1 BENEFCIOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS 17
3.2 CAUSAS DE FRACASSO EM PROJETOS 18
3.3 ESCRITRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS (PMO) 18
4 GUIA DE CONHECIMENTO DO PMI (PMBOK) 19
4.1 GRUPOS DE PROCESSOS 19
4.1.1 Grupo de Processos de Iniciao 21
4.1.2 Grupo de Processos de Planejamento 21
4.1.3 Grupo de Processos de Execuo 22
4.1.4 Grupo de Processos de Monitoramento e Controle 22
4.1.5 Grupo de Processos de Encerramento 22
4.2 REAS DE CONHECIMENTO 23
4.2.1 Gerenciamento de Integrao do Projeto 24
4.2.2 Gerenciamento de Escopo do Projeto 24
4.2.3 Gerenciamento de Tempo do Projeto 25
4.2.4 Gerenciamento dos Custos do Projeto 25
4.2.5 Gerenciamento da Qualidade do Projeto 26
4.2.6 Gerenciamento dos Recursos do Projeto 26
4.2.7 Gerenciamento das Comunicaes do Projeto 26
4.2.8 Gerenciamento dos Riscos do Projeto 27
4.2.9 Gerenciamento de Aquisies do Projeto 27
5 GRFICOS E RELATRIOS DE PROJETOS 29
5.1 DIAGRAMA DE EAP 29
5.2 GRFICO DE GANTT 29
6 FERRAMENTAS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS 30
6.1 MICROSOFT PROJECT 30
6.2 PROJECT BUILDER 30
6.3 PRIMAVERA PROJECT PLANNER 31
6.4 JIRA 31
6.5 DOTPROJECT 31
6.6 PROWORKFLOW 32
6.7 KIWI MANAGER 32
6.8 SPHERA 32
6.9 COMPARATIVO DE FERRAMENTAS 32
7 MODELAGEM DO SISTEMA 37
7.1 REQUISITOS FUNCIONAIS 37
7.2 REQUISITOS NO FUNCIONAIS 37
7.3 DIAGRAMA DE CASOS DE USO 37
7.4 DIAGRAMA DE CLASSES 39
8 TECNOLOGIAS UTILIZADAS 40
8.1 LINGUAGEM DE PROGRAMAO: PHP 40
8.2 ARQUITETURA MODEL-VIEW-CONTROLLER 40
8.3 FRAMEWORK MVC: CODEIGNITER 41
9 SISTEMA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS 42
9.1 ESTRUTURA ANALTICA DO PROJETO 42
9.2 MDULO DE USURIOS 42
9.3 MDULO DE PROJETOS 42
9.4 MDULO DE PERMISSO 43
9.5 MDULO DE RELATRIOS 43
9.6 TELAS DO SISTEMA 43
9.7 RELACIONAMENTO COM PMBOK 45
10 CONCLUSO 47
10.1 TRABALHOS FUTUROS 47
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS 49
10
1 INTRODUO
Esse trabalho nasce da constante necessidade de gerenciamento de projetos em to-
dos os nveis da sociedade atual. Tanto pessoas em seus projetos pessoais quanto as grandes
organizaes multinacionais tm projetos em andamento, projetos esses que muitas vezes no
recebem a ateno devida e acabam por fracassar, por problemas fnanceiros, temporais ou falta
de planejamento e escopo.
O sistema de gerenciamento de projetos vem para ajudar essas pessoas ou organiza-
es a terem um maior controle desses projetos focando desde o ambiente transacional onde
os projetos realmente acontecem at o gerencial onde os projetos so avaliados e monitorados,
cada um deles com suas necessidades e tambm sendo tambm foco do trabalho cuidar para que
cada um desses ambientes receba a devida ateno com o resultado fnal sendo um sistema de
auxlio no gerenciamento de projetos amigvel a todos dentro de uma organizao, equipe ou
qualquer um que tente gerenciar os acontecimentos com viso de projeto.
Segundo Kerzner (2006, p. VII) por cerca de 35 anos a gesto de projetos foi consi-
derada um processo inovador mas distante de ser essencial. Em meados da dcada de 90 essa
mentalidade comeou a naufragar, ajudada pelas duas recesses econmicas norte americanas,
onde as empresas se viram submetidas a fortes presses competitivas para criar produtos de
qualidade em prazos cada vez menores.
1.1 OBJETIVO
O objetivo do trabalho desenvolver um sistema de gerenciamento de projetos em
plataforma WEB utilizando como base as melhores prticas para gerenciamento de projetos
do PMI, devidamente documentadas no PMBOK 3 Edio em plataforma Web, permitindo a
integrao dos dados de forma independente da localizao geogrfca de quem necessite do
sistema.
1.2 JUSTIFICATIVA
Projetos esto presentes desde situaes mais simples na vida de uma pessoa at gran-
des coorporaes que dependem dos projetos para se manter, gerar lucros, criar empregos. Para
o sucesso de todos esses tipos de projetos so necessrios passos de gerenciamento que garan-
tam o bom andamento das tarefas.
Alguns desses passos de gerenciamento esto intrnsecos no dia a dia de quem res-
ponsvel por esse trabalho, como um proprietrio de carro ao lavar seu carro, ele sabe que deve
preparar o material necessrio para a lavagem, posicionar o carro estrategicamente para que
haja um bom escoamento da gua e que precisa despender um certo tempo para realizar essa
tarefa.
11
Porm alm dos simples projetos existem os grandes projetos que envolvem um n-
mero maior de pessoas e recursos e que precisam ser gerenciados de forma que todos os envol-
vidos estejam bem informados do decorrer do processo, projetos que precisam gerar relatrios
de andamento, consumo de recursos e indicadores de qualidade.
O PMBOK serve de base para adequar os procedimentos necessrios para o gerencia-
mento de projetos, mas ele no uma ferramenta para tanto, e somente um conjunto de conhe-
cimentos para o gerenciamento de projetos.
So poucas as ferramentas disponveis para gerenciamento de projetos com capacida-
de para gerar os relatrios e documentos necessrios, manter a equipe e a gerncia informados
dos acontecimento e facilitar o andamento do projeto.
O objetivo desse trabalho desenvolver uma ferramenta capaz de atender a essas ex-
pectativas, que esteja alinhado com o mercado atual e que seja de fcil utilizao para o usurio.
1.3 ABRANGNCIA
Esse sistema composto por uma interface administrativa bem trabalhada, possibili-
tando a gerao de relatrios, grfcos e documentos, facilitando os trabalhos de um gerente de
projeto.
Para o funcionrio envolvido no projeto o sistema tambm prioriza a usabilidade fa-
cilitando o andamento pleno das atividades, servindo de ponto de comunicao com os outros
envolvidos no projeto, guiando esse funcionrio nas atividades que devem ser realizadas e in-
formando sobre prazos e andamento das atividades.
O sistema tambm possibilita o acompanhamento do projeto pelo cliente em caso de
projeto externo servindo de meio para que sejam feitas solicitaes, testes, comentrios e envio
de material necessrio para o pleno andamento do projeto, como documentos e informaes
relevantes.
No objetivo desse trabalho realizar estudo de caso da efcincia desse ou de outros
sistemas de gerenciamento de projetos, assim como no objetivo implementar esse sistema
em uma organizao ou projeto especfco para fns de anlise de resultados.
1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO
No captulo dois so apresentadas as defnies de programa, projetos, tarefas e ope-
raes, fornecendo uma viso inicial para os termos que sero amplamente usados no decorrer
do trabalho.
No captulo trs fornecida uma viso inicial sobre gerenciamento de projetos, as van-
tagens de se gerenciar projetos, as causas de fracasso e sucesso dos projetos e seu ciclo de vida.
No captulo quatro so detalhados os Grupo de Processos e as reas de Conhecimento
em gerenciamento do projeto do PMBOK, assim como uma viso do guia do PMI que servir
12
de base para o desenvolvimento do trabalho.
O captulo cinco apresenta uma breve descrio de algumas das ferramentas de gesto
de projetos existentes hoje no mercado com o objetivo de avaliar suas vantagens e desvantagens
e realizar um comparao com o sistema a ser desenvolvido.
No captulo seis so apresentados alguns grfcos e relatrios comumente utilizados no
gerenciamento de projetos, visando esclarecer sobre os grfcos e relatrios que estaro dispo-
nveis no sistema para gerao.
O captulo sete trata da modelagem do sistema mostrando fguras e diagramas tcnicos
para demonstrar a base de desenvolvimento do sistema
O captulo oito envolve as tecnologias utilizadas no sistema incluindo a arquitetura
bsica sobre a qual o sistema desenvolvido, visando esclarecer sobre a plataforma de uso do
sistema
O captulo nove consiste na descrio dos sistema em si e dos seus mdulos de geren-
ciamento de projetos, usurio, permisses, entre outros.
13
2 PROGRAMAS E PROJETOS: DEFINIES
Quando se fala em gerenciamento de projetos, muitos termos que so aplicados no dia
a dia das pessoas recebem uma conotao ligeiramente diferente do seu contexto social, para
evitar essas diferentes interpretaes esse captulo defni, explica e exemplifca esses termos.
2.1 PORTFLIO
Heldman afrma que os portflios so conjuntos de programas e projetos que satisfa-
zem os objetivos de negcio e que o gerenciamento de portflio engloba o gerenciamento de
todas as colees de programas e projetos includos no portflio.
Segundo o PMI (2006A, p. 4) portflios so colees de projetos, programas e/ou
outros trabalhos que esto agrupados para facilitar a gesto efetiva desses trabalhos para se ade-
quar aos objetivos estratgicos do negcio e afrma ainda que os componentes de um portflio
podem ser mensurados, ranqueados e priorizados.
Figura 1 - Conceito de Portflio de Projetos. Fonte: PMI (2006A, p. 5)
2.2 PROGRAMA
PMI (2006B, p. 4) afrma que um programa um grupo de projetos gerenciados de
maneira coordenada para obteno de benefcios que no poderiam ser alcanados se gerencia-
dos individualmente.
Programas so grupos de projetos relacionados que so administrados usando-se as
mesmas tcnicas, de modo coordenado. Quando gerenciados coletivamente como
programas, os projetos capitalizam benefcios que no seriam aproveitados caso se
optasse pela administrao individual. [...] Algumas vezes os programas tambm in-
14
cluem aspectos de operaes contnuas. (HELDMAN, 2006, p. 6)
Um Programa um esforo contnuo para concretizao ou manuteno de um deter-
minado estado ou objetivo, como exemplos podem-se citar um programa de saneamento bsico
criado pelo governo local ou um programa de combate a uma doena por uma organizao de
sade.
Diferentemente dos projetos, os programas podem no ter um fm conhecido, ou at
mesmo nunca chegar a um fm, o exemplo de combate a doena ilustra essa hipteses quando
se verifca que esse programa s ir acabar quando houver a total erradicao da doena em
questo, o que pode vir a nunca acontecer.
Figura 2 - Representao do Ciclo de Vida de um Programa. Fonte: PMI (2006B, p. 9)
Ainda segundo o PMI (2006B, p. 4) o gerenciamento de programas um esforo cen-
tralizado e coordenado para alcanar seus benefcios estratgicos e objetivos.
2.3 PROJETO
O PMI (2004, p. 5) defne um projeto como sendo um esforo temporrio empreendido
para criar um produto, servio ou resultado exclusivo.
Projeto um empreendimento no repetitivo, caracterizado por uma seqncia clara
e lgica de eventos, com incio meio e fm, que se destina a atingir um objetivo claro
e defnido sendo conduzido por pessoas dentro de parmetros predefnidos de tempo,
custo, recursos envolvidos e qualidade. (VARGAS, 2007, p. 5)
Heldman (2006, p. 3) tem a mesma viso quando fala que os projetos so temporrios,
tem datas de incio e fm defnidas e estaro concludos quando as respectivas metas e objetivos
forem cumpridas ou quando se chega concluso de que no possvel cumpr-las, servindo
15
ento para lanar um produto ou servio inexistente at ento.
Em todas as defnies possvel perceber a insero de algumas palavras chaves que
defnem um projeto e devem ser interpretadas.
Temporrio signifca que todos os projetos tm um tempo determinado, no existindo
projeto que no tenha um fm. Esse fm alcanado com o sucesso do projeto, com a descoberta
da inviabilidade ou impossibilidade de se concluir o projeto, ou com o fm da necessidade desse
projeto. No sendo necessariamente de curta durao, um projeto pode levar meses ou anos,
mas esse sempre ser fnito, ou seja, projetos no so esforos contnuos. Alm disso o termo
temporrio se aplica somente ao projeto, no sendo aplicvel ao produto, que por sua vez po-
der ter uma durao infnita.
Produto, servio ou resultado esperado se refere entrega do projeto, que pode ser em
forma de um produto palpvel e quantitativo, uma capacidade de realizar um servio ou um
resultado como anlises ou documentos. Termos esses defndos por Heldman (2006, p. 4).
A singularidade ou individualidade tambm uma caracterstica importante de um
projeto e signifca que dois projetos distintos nunca entregaro um mesmo produto, entregas
parecidas podem ocorrer, mas no uma que seja completamente igual a de outro projeto. Assim
como afrma Vargas (2007, p. 6).
Vargas (2007, p. 5) ainda destaca alguns outros fatores que descrevem um projeto,
como ser um empreendimento no repetitivo, ou seja, que no faz parte do dia a dia de uma
organizao, ser conduzido por pessoas, que segundo ele so o cerne fundamental de qualquer
projeto, utilizar recursos, sendo eles recursos humanos, fnanceiros ou temporais e ter parme-
tros predefnidos, como custos, prazos, material e equipamentos envolvidos e qualidade dese-
jada.
Kerzner (2006, p 15) complementa afrimando que um projeto um empreendimento
com objetivo bem defnido que consome recursos e opera sob presses de prazos, custos e qua-
lidade, sendo considerados atividades exclusivas em um empresa
2.4 FASE
Segundo Vargas (2007, p. 9) Um projeto pode ser dividido em fases de acordo com
sua necessidade, e que seu entendimento permite um melhor controle dos recursos gastos para
atingir as metas estabelecidas e uma melhor anlise do andamento do projeto.
Heldman (2006, p. 22) afrma que o trmino de uma fase pode ser reconhecido por
uma entrega especfca, onde entrega tudo aquilo que deve ser produzido para que uma fase ou
projeto seja concludo sendo elementos tangveis que podem ser comprovados com facilidade.
Para Xavier (2005, p. 8) uma fase um grupo de atividades, relacionadas de forma
lgica e sua concluso marcada pela entrega de um ou mais subprodutos tangveis ou verif-
cveis que deve ser produzido para completar um projeto ou parte dele. Ele ainda complementa
afrmando que a defnio das fases do projeto est diretamente ligada ao tipo de produto a ser
16
gerado.
2.5 ATIVIDADES
O conjunto de atividades compreende um projeto, sendo que assim como as fases um
projeto simples pode ser constitudo de uma nica atividade, porm para projetos maiores
aconselhvel que esse seja subdividido em pequenas atividades para um melhor acompanha-
mento do projeto.
Segundo o PMBOK (2004, p. 128) A tcnica de decomposio envolve a subdiviso
dos pacotes do trabalho do projeto em componentes menorese mais facilmente gerenciveis
chamados de atividades do cronograma, assim sendo, cada pacote de trabalho dentro da EAP
decomposto nas atividades do cronograma necessrias para produzir as entregas do pacote de
trabalho.
2.6 OPERAO
Segundo Heldman (2006, p. 3) as operaes e seus trabalhos so contnuos e repetiti-
vos, ou seja, sem data de trmino e com repetio dos mesmos processos para se chegar a um
mesmo resultado. Seu propsito manter a organizao funcionando.
17
3 GERENCIAMENTO DE PROJETO
O gerenciamento de projetos a aplicao de conhecimento, habilidades, ferramentas
e tcnicas s atividades do projeto a fm de atender aos seus requisitos. O geren-
ciamento de projetos realizado atravs da aplicao e da integrao dos seguintes
processos de gerenciamento de projetos: iniciao, planejamento, execuo, monito-
ramento e controle, e encerramento. O gerente de projetos a pessoa responsvel pela
realizao dos objetivos do projeto. (PMI, 2004, p. 9)
Ainda no contexto de gerenciamento de projetos comum se ouvir falar em restrio
tripla (escopo, tempo e custo). Segundo o PMI (2004, p. 8) esses trs fatores afetam a qualida-
de do projeto e alm disso a conformidade com prazos, oramentos e escopo o que defne a
qualidade de um projeto. Ainda segundo o instituto caso um desses fatores mude no decorrer
do projeto existe um grande possibilidade de que outro, ou os dois outros fatores tambm sejam
afetados por essa mudana.
Heldman (2006, p. 6) afrma que o gerenciamento de projetos a aplicao de conheci-
mento, competncias, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto para cumprir os requisitos
em pauta e que responsabilidade do gerente de projeto assegurar para que essas tcnicas sejam
aplicadas.
3.1 BENEFCIOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Uma pesquisa realizada pelo Center for Business Pratices (2001) em 43 organizaes
de TI constatou que os seguintes benefcios foram obtidos com o gerenciamento de projetos:
Grfco 1 - Melhorias com Gerenciamento de Projetos. Fonte: O Autor (2009).
18
Vargas (2007, p. 7) destaca alguns benefcios que podem ser conseguidos utilizando
um bom gerenciamento de projetos como melhorias no gerenciamento de riscos do projeto, de-
senvolvimento de diferenciais competitivos, antecipao a situaes desfavorveis permitindo
a tomada de aes preventivas antes que as situaes se tornem um problema, adaptao dos
trabalhos ao mercado consumidor e ao cliente, disponibilidade dos oramentos antes do incio
do projeto, agilidade na tomadas das decises em conseqncia da estruturao e disponibili-
dade das informaes, aumento do controle gerencial de todas as fases, facilidade e orientao
nas revises de estrutura do projeto, otimizao da alocao de recursos humanos, fnanceiros ,
materiais , documentao e facilitao das estimativas para futuros projetos.
3.2 CAUSAS DE FRACASSO EM PROJETOS
Vargas (2007, p. 8) defne algumas das causas de fracasso em projetos como mau es-
tabelecimento das metas e objetivos, pouca compreenso da complexidade do projeto, incluso
de muitas atividades e pouco tempo para realiz-las, estimativas fnanceiras pobres e incom-
pletas, insufcincia ou inadequao dos dados usados como base no projeto, inadequao do
sistema de controle, falta ou excesso de gerentes de projeto, dependncia no uso de softwares
de gesto, estimativas do projeto com base em experincias empricas, falta ou inadequao
de treinamento, falta de liderana do gerente, falta de tempo para estimativas e planejamento,
baixo conhecimento das necessidades do projeto, fracasso na integrao dos elementos-chave
do escopo do projeto, desconformidade entre as expectativas do cliente e o projeto, falta de
conhecimento dos pontos-chave do projeto, falta de conhecimento dos envolvidos e falta de
padres de trabalho.
3.3 ESCRITRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS (PMO)
Segundo Heldman (2006, p. 7) o escritrio de gerenciamento de projetos, ou PMO
(Project Management Offce) uma unidade organizacional centralizada que supervisiona o
gerenciamento de projetos e programas da organizao, tambm servindo para que uma organi-
zao mantenha procedimentos e padres para as metodologias de gerenciamento de projetos.
Ele tambm afrma que PMO se encarrega da manuteno e do arquivamento da do-
cumentao dos projetos para futura referncia e que esses escritrios esto se consagrando
nas organizaes modernas como ponto de coleta das documentaes referentes aos projetos
gerenciados por essas organizaes.
19
4 GUIA DE CONHECIMENTO DO PMI (PMBOK)
Fernandes e Abreu (2008 p. 219) defnem o PMI como sendo a organizao no go-
vernamental mais respeitada mundialmente no campo da gesto de projetos afrmando ter sido
essa a organizao que criou a profsso de gerente de projetos, contando atualmente com mais
de 240 mil membros espalhados em 160 pases.
J Xavier (2005 p. 3) afrma que o PMI hoje a organizao lder em gerenciamento
de projetos em todo o mundo, tendo sido criada em 1969 no Estado da Pensilvania como uma
instituio sem fns lucrativos. Dedicada ao avano do gerenciamento de projetos, tem escrit-
rios nas principais capitais do Brasil.
O guia, segundo Fernandes e Abreu (2008, p. 220), foi desenvolvido contando com
a colaborao de vrios profssionais afliados ao PMI de diversas origens tendo sua primeira
verso publicada em 1996.
Segundo o PMI (2004, p. 3) o objetivo do guia identifcar o subconjunto do Conjun-
to de conhecimentos em gerenciamento de projetos que amplamente reconhecido como boa
prtica. Onde Identifcar signifca fornecer uma viso geral, e no uma descrio completa,
Amplamente reconhecido signifca que o conhecimento e as prticas descritas so aplicveis
maioria dos projetos na maior parte do tempo, e que existe um consenso geral em relao ao
seu valor e sua utilidade e que Boa prtica signifca que existe acordo geral de que a aplicao
correta dessas habilidades, ferramentas e tcnicas podem aumentar as chances de sucesso em
uma ampla srie de projetos diferentes.
4.1 GRUPOS DE PROCESSOS
Figura 3 - Interao de Grupos de Processos em um Projeto. Fonte: PMI (2004, p. 68)
20
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Heldman (2006, p. 23) afrma que os processos de gerenciamento de projetos servem
para organizar e descrever a realizao do projeto sendo que todos os grupos de processos do-
cumentados pelo PMI (2004) so executados por pessoas, inter-relacionados e dependentes uns
dos outros.
Figura 5 - Limites do Projeto. Fonte: PMI (2004, p. 43)
Ainda segundo Heldman (2006, p. 27) os grupos de processos so iterativos, no de-
vendo ser tratados como processos nicos que no se repetem, devem sim ser revisitados vrias
vezes ao longo do ciclo de vida de um projeto, essa iterao e ilustrada na fgura 5.
4.1.1 Grupo de Processos de Iniciao
O processo de iniciao como o prprio nome sugere ocorre no incio do projeto ou de
cada fase de projetos grandes. A iniciao confrma que um projeto ou a etapa seguinte
do projeto deve ter incio, concedendo aprovao para que comprometam os recursos
da organizao necessrios quele projeto ou fase, as sadas desse processo, incluindo
o termo de abertura e a declarao de escopo tornam-se entrada para o grupo de pla-
nejamento. (HELDMAN, 2006, p. 24).
Segundo o PMI (2004 p. 43) esse grupo de processos constitudo pelos processos que
facilitam a autorizao formal para incio de um novo projeto ou fase sendo frequentemente re-
alizados fora do escopo de controle do projeto ou pelos processos de programa ou de portflio,
segundo ele isso pode tornar os limites do projeto menos evidentes.
4.1.2 Grupo de Processos de Planejamento
O planejamento o processo de formular e revisar as metas e objetivos do projeto e
delinear os planos que sero usados para cumprir os propsitos que o projeto se pro-
ps a atingir. [...] nesse grupo de processos que os requisitos e seus stakeholders so
especifcados. [...] Os grupos referentes Execuo, ao Monitoramento e Controle e
22
ao Encerramento dependem do Planejamento e da documentao ai gerada para que
suas funes sejam concretizadas. (HELDMAN, 2006, p. 24)
Sobre esse grupo de processos o PMI (2004, p. 46) afrma sua utilidade em planejar
e gerenciar um projeto bem sucedido para a organizao ajudando a coletar informaes de
muitas fontes. nesse grupo de processos que desenvolvido o plano de gerenciamento do
projeto. Alm disso o grupo de processos responsvel por identifcar, defnir e amadurecer o
escopo do projeto.
4.1.3 Grupo de Processos de Execuo
O grupo de processos de Execuo compreende a concretizao dos planos do pro-
jeto. aqui que o gerente coordena e direciona os recursos a fm de atender aos ob-
jetivos do plano de projeto. O processo de Execuo mantm o plano sobre controle
e assegura que sua execuo permanea em sincronia com os objetivos visados. [...]
Os maiores desafos enfrentados nesse ciclo dizem respeito ao cronograma. (HELD-
MAN, 2006, p. 25)
Segundo o PMI (2004, p. 55) esse grupo de processos constitudo pelos processos
usados para terminar o trabalho defnido no plano de gerenciamento do projeto e cumprir os re-
quisitos do projeto. Alm disso o grupo de processos que envolve a coordenao das pessoas e
dos recursos abordando o escopo defnido na declarao do escopo do projeto e implementando
as mudanas aprovadas.
4.1.4 Grupo de Processos de Monitoramento e Controle
no grupo de processos de monitoramento e controle que so feitas e analisadas as
avaliaes de desempenho, para averiguar se o projeto est seguindo o planejado. Se
forem detectados desvios, ser aplicado uma ao corretiva para colocar as atividades
de acordo com o plano de projeto - o que pode exigir novas passagens pelo proces-
so de planejamento at que os objetivos em pauta tenham sido reajustados. (HELD-
MAN, 2006, p. 25)
Esse , segundo o PMI (2004, p. 59) responsvel por observar a execuo do projeto de
forma que possveis problemas possam ser identifcados no momento adequado e que possam
ser tomadas aes corretivas para controlar a execuo do projeto. Ainda segundo ele o princi-
pal benefcio deste grupo de processos que o desempenho do projeto observado e medido
regularmente para identifcar variaes em relao ao plano de gerenciamento do projeto.
4.1.5 Grupo de Processos de Encerramento
No gerenciamento de projetos, o grupo de processos de encerramento provavelmente
o que ignorado com mais freqncia. Este grupo o responsvel pelo termino
23
formal e ordenado das atividades de uma fase ou do projeto em si. [...] Entretanto
o encerramento importante porque nesse momento que todas as informaes do
projeto so reunidas e armazenadas para referncia futura. [...] O contrato acaba aqui
e a aceitao e aprovao formal so obtidas junto aos stakeholders. (HELDMAN,
2006, p. 25)
O PMI (2004, p. 66) defne o grupo de processos de encerramento como sendo aquele
que inclui os processos usados para fnalizar formalmente todas as atividades de um projeto ou
fase, entregar o produto terminado ou encerrar um projeto cancelado. Ao seu fnal se verifca
os processos defnidos esto terminados dentro de todos os grupos de processos e estabelece
formalmente que o projeto ou a fase esto concludos.
4.2 REAS DE CONHECIMENTO
Figura 6 - reas de Conhecimento e Processos em Gerenciamento de Projetos. Fonte: PMI (2004, p. 11)
24
Alm de classifcar os processos em grupos de processos o PMBOK agrupa esses
processos em nove categorias as quais chama de reas de Conhecimento do Gerenciamento
de Projetos. Dessa forma so agrupados os processos que possuem caractersticas em comum,
assim como afrma Heldman (2006, p. 29) diferentemente dos grupos de processos que apresen-
tam os processos mais ou menos na ordem que devem ser executados.
Vargas (2007, p. 19) afrma que essas reas descrevem o gerenciamento de projetos em
termos de seus processos componentes, sendo que cada um desses processos tem um detalha-
mento especfco e uma abrangncia prpria, apesar de estar integrado com os demais.
A fgura abaixo mostra como esto dispostos os processos dentro das nove reas de
Conhecimento que sero descritas brevemente nas prximas pginas.
4.2.1 Gerenciamento de Integrao do Projeto
Segundo Heldman (2006, p. 31) a rea de Conhecimento de Integrao do Projeto
coordena todos os aspctos do plano de projeto envolvendo um elevado nvel de interao, a
identifcao e defnio do trabalho do projeto e a combinao, unifcao e integrao dos
processos apropriados, alm de se preocupar em atender os requisitos do cliente e dos stakehol-
ders.
J segundo Vargas (2007, p. 21) o gerenciamento de integrao garante que todas as
demais reas estejam integradas em um todo nico. Tendo assim objetivo de estruturar o projeto
de modo a garantir que as necessidades sejam atendidas.
Tabela 1 - Gerenciamento de Integrao do Projeto. Fonte: Heldman (2006, p. 31)
Processo Grupo de Processos
Desenvolvimento do Termo de Abertura Iniciao
Desenvolvimento da Declarao de Escopo Iniciao
Desenvolvimento do Plano de Projeto Planejamento
Orientao e Gerenciamento da Execuo do Projeto Execuo
Monitoramento e Controle do Trabalho do Projeto Monitoramento e Controle
Controle Integrado de Mudanas Monitoramento e Controle
Encerramento do Projeto Encerramento
4.2.2 Gerenciamento de Escopo do Projeto
Heldman (2006, p. 32) afrma que essa rea defni todas as atividades do projeto ne-
cessrias ao cumprimento das metas, defnindo e controlando o que faz e o que no faz parte do
projeto, compreendendo tanto o escopo do produto, referindo-se as suas caractersticas quanto
do projeto com relao a administrao da execuo do projeto. Alm disso, determina quais
ferramentas e tcnicas sero usadas.
Do mesmo modo como afrma Vargas (2007, p. 25) quando descreve essa rea como
25
tendo o objetivo principal de defnir e controlar os trabalhos a serem realizados, garantindo que
o produto ou servio desejado seja obtido atravs da menor quantidade de trabalho possvel,
sem que sejam abandonadas as premissas previamente defnidas.
Tabela 2 - Gerenciamento do Escopo do Projeto. Fonte: Heldman (2006, p. 32)
Processo Grupo de Processos
Planejamento do Escopo Planejamento
Defnio do Escopo Planejamento
Criao da EAP Planejamento
Verifcao do Escopo Monitoramento e Controle
Controle do Escopo Monitoramento e Controle
4.2.3 Gerenciamento de Tempo do Projeto
Heldman (2006, p. 33) descreve essa rea como sendo a que envolve a estimativa da
durao das atividades do plano do projeto e a elaborao do cronograma do projeto e o moni-
toramento e controle dos desvios do cronograma, tratando assim da concluso do projeto em
tempo hbil.
Vargas (2007, p.28) ainda vai alm quando afrma que, juntamente com o gerencia-
mento de custos, essa e a mais visvel rea do gerenciamento de projetos e que a grande maioria
das pessoas que se interessam por projetos tem como objetivo inicial controlar prazos.
Tabela 3 - Gerenciamento do Tempo do Projeto. Fonte: Heldman (2006, p. 33)
Processo Grupo de Processos
Defnio das Atividade Planejamento
Sequenciamento das Atividades Planejamento
Estimativa de Durao das Atividades Planejamento
Estimativa de Recursos das Atividades Planejamento
Desenvolvimento do Cronograma Planejamento
Controle do Cronograma Monitoramento e Controle
4.2.4 Gerenciamento dos Custos do Projeto
Heldman (2006, p. 33) afrma que as atividades dessa rea de conhecimento defnem
estimativas de custo e recursos e os controla para garanti que o projeto no saia do oramento
previsto, tendo para isso com centro das atenes o custo dos recursos, mas tambm trabalhan-
do com outros custos, como custos com manuteno e suporte. Nessa rea so usadas duas tc-
nicas , a determinao de custos do ciclo de vida que considera um grupo de custos em conjunto
e a engenharia de valor que ajuda a aprimorar a utilizao de cronogramas.
Vargas (2007, p. 32) afrma que essa rea tem como objetivo garantir que o capital
disponvel ser sufciente para obter todos os recursos para a realizao dos trabalhos.
26
Tabela 4 - Gerenciamento dos Custos do Projeto. Fonte: Heldman (2006, p. 34)
Processo Grupo de Processos
Estimativa de Custos Planejamento
Elaborao de Oramentos de Custos Planejamento
Controle de Custos Monitoramento e Controle
4.2.5 Gerenciamento da Qualidade do Projeto
Heldman (2006, p. 34) trata essa rea como sendo a que assegura que o projeto atenda
os requisitos com os quais se comprometeu , avaliando o desempenho geral, monitorando os
resultados do projeto e comparando com padres de qualidade estabelecidos no processo de
planejamento do projeto afm de garantir que o cliente receba o produto ou servio esperado.
Vargas (2007, p. 35) afrma que o objetivo mais importante dessa rea garantir que o
projeto seja concludo satisfazendo a qualidade desejada e com isso garantindo a satisfao de
todos os envolvidos.
Tabela 5 - Gerenciamento da Qualidade do Projeto. Fonte: Heldman (2006, p. 35)
Processo Grupo de Processos
Planejamento da Qualidade Planejamento
Garantia da Qualidade Execuo
Controle da Qualidade Monitoramento e Controle
4.2.6 Gerenciamento dos Recursos do Projeto
Segundo Heldman (2006, p. 35) essa rea abrange todos os aspectos do gerenciamento
e da interao das pessoas, incluindo liderana, orientao, resoluo de confitos e avaliaes
de desempenho, visando fazer com que os recursos humanos sejam utilizados de maneira efcaz.
Vargas (2007, p. 38) vai ao encontro dessa afrmao quando afrma que a rea tem
como objetivo fazer o melhor uso dos indivduos envolvidos no projeto pois esses so o elo
central dos projetos.
Tabela 6 - Gerenciamento de Recursos Humanos do Projeto. Fonte: Heldman (2006, p. 35)
Processo Grupo de Processos
Planejamento de Recursos Humanos Planejamento
Montagem da Equipe Execuo
Desenvolvimento da Equipe Execuo
Gerenciamento da Equipe Monitoramento e Controle
4.2.7 Gerenciamento das Comunicaes do Projeto
Segundo Heldman (2006, p. 36) essa a rea de conhecimento onde os processos es-
27
to relacionados com as habilidades de comunicao, indo muito alm do mero intercmbio de
informaes, os processos dessa rea visam garantir que todas as informaes sejam coletadas,
documentadas, arquivadas e descartadas quando apropriado.
Vargas (2007, p. 42) complementa afrmando que um efetivo processo de comunicao
necessrio para garantir que todas as informaes desejadas cheguem as pessoas certas na
hora certa, e que funo do gerente de projeto utilizar-se da comunicao para assegurar que
os envolvidos trabalhem de maneira integrada.
Tabela 7 - Gerenciamento das Comunicaes do Projeto. Fonte: Heldman (2006, p. 36)
Processo Grupo de Processos
Planejamento de Comunicaes Planejamento
Distribuio de Informaes Execuo
Relatrio de Desempenho Monitoramento e Controle
Gerenciamento dos Stakeholders Monitoramento e Controle
4.2.8 Gerenciamento dos Riscos do Projeto
Segundo Heldman (2006, p. 37) os riscos representam ao mesmo tempo ameaas e
oportunidades, sendo que os processos dessa rea se referem a identifcao, anlise e plane-
jamento dos riscos que podem afetar o projeto, tambm sendo teis para identifcar as conse
quncias positivas do risco e explor-las.
Vargas (2007, p. 45) afrma que o gerenciamento de riscos possibilita um melhor en-
tendimento da natureza do projeto, envolvendo os participantes para identifcar e responder as
foras e riscos do projeto.
Tabela 8 - Gerenciamento de Riscos do Projeto. Fonte: Heldman (2006, p. 37)
Processo Grupo de Processos
Planejamento do Gerenciamento de Riscos Planejamento
Identifcao dos Riscos Planejamento
Anlise Qualitativa de Riscos Planejamento
Analise Quantitativa de Riscos Planejamento
Planejamento de Respostas aos Riscos Planejamento
Monitoramente e Controle de Riscos Monitoramento e Controle
4.2.9 Gerenciamento de Aquisies do Projeto
Segundo Heldman (2006, p. 37) essa rea abrange os processos relacionados a compra
dos bens ou servios de fornecedores externos sendo tratados do ponto de vista do comprador
por ser esse o gerente de projeto que est adquirindo os bens ou servios.
Vargas (2007, p. 38) defne como objetivo dessa rea garantir que todo elemento ex-
terno participante do projeto ir proporcionar o fornecimento de seu produto ou servio para o
28
projeto.
Tabela 9 - Gerenciamento de Aquisies do Projeto. Fonte: Heldman (2006, p. 38)
Processo Grupo de Processos
Planejamento de Aquisies Planejamento
Planejamento de Solicitaes Planejamento
Solicitao de Resposta dos Fornecedores Execuo
Seleo de Fornecedores Execuo
Gerenciamento de Contratos Monitoramento e Controle
Encerramento de Contratos Encerramento
29
5 GRFICOS E RELATRIOS DE PROJETOS
Muitos grfcos e diagramas podem ser usuados para auxiliar a gerncia do projeto.
Porm abaixo so citados o Diagrama de EAP e o Grfco de Gantt por serem os grfcos e re-
latrios presentes no sistema de gerenciamento de projetos desenvolvido.
5.1 DIAGRAMA DE EAP
O PMI (2001, p. 3) defne a Estrutura Analtica do Projeto (EAP) como sendo uma
decomposio hierarquica orientada entregas do trabalho a ser executado pelo time do projeto
para completar seus objetivos e realizar as suas entregas, sendo esse diagrama o qual defne o
escopo total do projeto. Cada nvel da do diagrama representa um maior detalhamento do pro-
jeto em questo.
O mesmo PMI (2001, p. 4) afrma que o diagrama, tambm conhecido como WBS (do
ingls Work Breakdown Structure) auxilia os lideres do projeto, os participantes e os stakehol-
ders no desenvolvimento de uma viso clara dos produtos fnais do projeto e do caminho com-
pleto para se chegar a eles.
5.2 GRFICO DE GANTT
Segundo Clemente (2002, p. 300) o Grfco de Gantt um dos instrumentos de acom-
panhamento mais antigos e utilizados, tendo sido criado em 1917 por Henry L. Gantt. Ainda
segundo ele o grfco demonstra o que foi planejado e o progresso obtido por um certo nmero
de atividades, tendo sido criado inicialmente para o controle de atividades de mquinas oper-
rios e trabalhos sendo concebido de forma a ser de fcil concepo e leitura, o grfco permite,
sequnciar e realocar recursos entre as diferentes tarefas.
Segundo Keelling (2002, p. 213) um auxlio valioso para o planejamento e a comu-
nicao e para o controle do andamento, por ser de fcil compreenso e mostrar a sequncia e
a programao das atividades.
30
6 FERRAMENTAS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Existem muitas ferramentas que se prope a servir de base para o gerenciamento de
projetos, boa parte dessas ferramentas so desenvolvidas para ambiente desktop, porm como
possvel ver abaixo novos projetos de desenvolvimento de sistemas do gnero em plataforma
web surgiram recentemente, demonstrando que existe demanada para esse tipo de ferramenta.
6.1 MICROSOFT PROJECT
O Microsoft Offce Project Standard 2007 fornece ferramentas avanadas de geren-
ciamento de projeto com a combinao certa de usabilidade, efcincia e fexibilidade,
de modo que voc possa gerenciar projetos com mais efcincia e efccia. Voc pode
se manter informado e controlar o trabalho, as agendas e as fnanas do projeto, man-
ter as equipes de projeto alinhadas e ser mais produtivo por meio da integrao com
programas conhecidos do Microsoft Offce system, da gerao avanada de relatrios,
do planejamento guiado e de ferramentas fexveis. (Project - Microsoft Offce Online,
2009)
Ainda segundo a Microsoft (2009), os principais benefcios do Microsoft Project 2009
so gerenciar e entender efetivamente as agendas do projeto, obter produtividade rapidamente,
aproveitar dados existentes de outros programas da Suite Offce, criar grfcos e diagramas pro-
fssionais, comunicar informaes com efcincia, obter maior controle sobre os recursos e as
fnanas, acessar rapidamente as informaes necessrias, controlar os projetos de acordo com
suas necessidades, personalizar o Offce Project 2007 de acordo com suas necessidades e obter
ajuda no Offce Project 2007 quando necessrio.
Thiry-Cherques (2002, p. 115) defne o Microsoft Project como sendo o mais difundi-
do dos softwares de administrao de projetos.
6.2 PROJECT BUILDER
O Project Builder o software mais efetivo para Gesto Corporativa de Projetos
considerando a grande maioria dos contextos organizacionais. Esta afrmativa fun-
damentada no reconhecimento do mercado atravs de indicaes, publicaes e da
expressiva carteira de clientes. (Project Builder, 2009)
A prpria Project Builder (2009) afrma que os principais benefcios do software so
maior alinhamento na organizao - os planos estratgicos podem ser desmembrados em pro-
jetos e acompanhados dinamicamente pela alta gerncia diretamente no Project Builder, mais
sucesso nos projetos a simplicidade do Project Builder facilita efetivamente o gerenciamento
de portflios, programas e projetos, e promove o ganho de maturidade em gerenciamento de
projetos na organizao, maior motivao da equipe o ambiente colaborativo do sistema fa-
cilita a integrao dos envolvidos e o entendimento das prioridades da organizao (o que deve
31
ser feito, por quem, quando, como e por quanto).
6.3 PRIMAVERA PROJECT PLANNER
Segundo a Primavera Systems Inc. (2004, Prefacio) o Primavera Project Planner (P3)
uma ferramenta para planejadores, gestores de projeto e qualquer pessoa que queira planejar
ou controlar um projeto.
A mesma Primavera Systems Inc. (1999, p. VII) afrma que o P3 prove um encontro
de fcil uso com o planejamento de projetos com interface intuitiva que proporciona um ge-
renciamento de projeto fcil e divertido sem deixar de lado a sofsticao do gerenciamento de
projetos.
Alm disso uma ferramenta multiusurio para ser aplicada em redes locais, permi-
tindo que as informaes do projeto sejam compartilhadas em qualquer rede interna e com
qualquer um que gerencie projetos usando os softwares da Primavera.
6.4 JIRA
Segundo a Atlassian (2009) JIRA permite que voc priorize, atribua, hierarquize, re-
late e audite seus projetos de onde quer que voc esteja atravs da abertura de chamados pelo
sistema, alm de ser uma plataforma extensvel que pode ser personalizada para atender aos
seus objetivos de negcio.
6.5 DOTPROJECT
Segundo o site ofcial do dotProject (2009) ele um software livre, de cdigo aberto,
mantido pela comunidade com o objetivo de proporcionar o gerenciamento de projetos, atra-
vs de uma aplicao web, segundo a prpria comunidade o dotProject unifca informaes de
empresas, informaes de projetos de cada empresa, todas as tarefas necessrias execuo de
cada projeto, saber quanto de cada tarefa j foi realizado, Diagrama de Gantt, informao de
usurios e colaboradores de cada tarefa, um modo fcil de informar usurios de suas associa-
es a tarefas (via email), lembretes popup sobre prazos prximos ao fm, uma lista de contatos
relacionados, calendrios com vises diferentes: mensal, semanal e diria, fruns relacionados
a projetos, repositrio de arquivos relacionados a projetos.
J Vigas (2005, p. 3) descreve o dotProject como uma ferramenta de controle que
atende a diversas necessidades de gerentes e Escritrios de Projetos. Analisando as reas de
conhecimento de gerenciamento de projetos elencadas pelo PMI. Alm de se tratar de um sof-
tware livre, de cdigo aberto, distribuido sob licena GNU-GPL.
O mesmo Vigas (2005, p 4) prossegue afrmando que o dotProject vem se caracteri-
zando como uma opo interessante para gerenciamento de projetos sendo usado pelo minist-
32
rio de desenvolvimento agrrio e pelo CNPQ
6.6 PROWORKFLOW
Segundo a ProActive Software (2009), o ProWorkFlow uma soluo rpida e de fcil
uso para gerenciamento de projetos e controle de tempo para pequenas e mdias organizaes.
Alm de permitir que os usurios mantenham um apurado controle das aes, organizem, pla-
nejem e delegem trabalhos e tarefas usando a linha do tempo para ter uma viso abrangente
das atividades da organizao. A informao coletada pelo sistema permite medir e analisar a
performance da organizao.
6.7 KIWI MANAGER
Segundo a Sphere Concepts LLC (2009) Kiwi Manager um software online para
gerenciamento de projetos que permite que os envolvidos no projeto colaborem com seus clien-
tes e membros do time atravs da internet, com suas solues de planejamento e colaborao
como controle de tempo, grfcos de Gantt, calendrio de tarefas incluindo eventos recorrentes,
fruns, repositrio de arquivos aprovaes e sistema de abertura de chamados.
6.8 SPHERA
Segundo Campelo, Silveira, Silva e Ferroni (2008, p. 10) a ferramenta busca oferecer
interatividade, disponibilidade e uma agradvel interface, seguindo as tendncias da web 2.0,
apresentando-se ao usurio como uma ferramenta interativa, colaborativa e com possibilidade
de atualizaes e melhorias, possibilitando uma experincia rica ao usurio, de forma que, a
poltica de gerenciamento de projetos se torne uma tarefa organizada e efciente em todas as
suas etapas. Alm de ser desenvolvido totalmente com recursos Open Source.
6.9 COMPARATIVO DE FERRAMENTAS
O sistema possui boa parte das funcioalidades comuns entre os outros sistemas pesqui-
sados alm de caractersticas que os diferenciam desses outros sistemas, como o fato de ser um
sistema desenvolvido para plataforma web.
As tabelas 10 a 17 demonstram uma lista de funcionalidades presentes nos sistemas
pesquisados em comparao com o sistema proposto, sendo necessrio destacar que o item
que trata da interface amigvel se refere ao fato do sistema ter sido desenvolvido usando um
conceito de iconologia que visa facilitar o uso rotineiro do sistema, alem de contar um com
conjunto de cores e formas visualmente agradaveis reduzindo com isso os nveis de extress dos
funcionrios ao utilizar o sistema.
33
Tabela 10 - Comparativo do Sistema com MS Project. Fonte: O Autor (2009)
Funcionalidade MS Project Sistema
Cronograma Presente Presente
Estrutura analtica de dados (EAP) Presente Presente
Interface Web Presente
Gerenciamento da Documentao Presente Presente
Monitoramento de Projetos Presente Presente
Marcos do Projeto Presente Presente
Workfow Presente
Gerenciar Perfl de Usurios Presente Presente
Gerenciar Tarefas Presente Presente
Interface Amigvel Presente
Ajuda do Sistema Presente
Gerao de Relatrios Presente Presente
Controle de Acesso Presente
Controle de Permisses Presente
Acompanhamento pelos Clientes Presente
Tabela 11 - Comparativo do Sistema com Project Builder. Fonte: O Autor (2009)
Funcionalidade Projec Builder Sistema
Cronograma Presente Presente
Estrutura analtica de dados (EAP) Presente Presente
Interface Web Presente
Gerenciamento da Documentao Presente Presente
Monitoramento de Projetos Presente Presente
Marcos do Projeto Presente
Workfow Presente
Gerenciar Perfl de Usurios Presente
Gerenciar Tarefas Presente
Interface Amigvel Presente
Ajuda do Sistema Presente
Gerao de Relatrios Presente Presente
Controle de Acesso Presente
Controle de Permisses Presente
Acompanhamento pelos Clientes Presente
34
Tabela 12 - Comparativo do Sistema com Primavera. Fonte: O Autor (2009)
Funcionalidade Primavera Sistema
Cronograma Presente Presente
Estrutura analtica de dados (EAP) Presente Presente
Interface Web Presente
Gerenciamento da Documentao Presente Presente
Monitoramento de Projetos Presente Presente
Marcos do Projeto Presente Presente
Workfow Presente Presente
Gerenciar Perfl de Usurios Presente Presente
Gerenciar Tarefas Presente Presente
Interface Amigvel Presente
Ajuda do Sistema Presente
Gerao de Relatrios Presente Presente
Controle de Acesso Presente
Controle de Permisses Presente
Acompanhamento pelos Clientes Presente
Tabela 13 - Comparativo do Sistema com JIRA. Fonte: O Autor (2009)
Funcionalidade JIRA Sistema
Cronograma Presente Presente
Estrutura analtica de dados (EAP) Presente
Interface Web Presente
Gerenciamento da Documentao Presente Presente
Monitoramento de Projetos Presente
Marcos do Projeto Presente Presente
Workfow Presente
Gerenciar Perfl de Usurios Presente
Gerenciar Tarefas Presente
Interface Amigvel Presente
Ajuda do Sistema
Gerao de Relatrios Presente Presente
Controle de Acesso Presente
Controle de Permisses Presente
Acompanhamento pelos Clientes Presente
35
Tabela 14 - Comparativo do Sistema com dotProject. Fonte: O Autor (2009)
Funcionalidade dotProject Sistema
Cronograma Presente Presente
Estrutura analtica de dados (EAP) Presente Presente
Interface Web Presente Presente
Gerenciamento da Documentao Presente Presente
Monitoramento de Projetos Presente Presente
Marcos do Projeto Presente Presente
Workfow Presente
Gerenciar Perfl de Usurios Presente Presente
Gerenciar Tarefas Presente Presente
Interface Amigvel Presente
Ajuda do Sistema
Gerao de Relatrios Presente
Controle de Acesso Presente
Controle de Permisses Presente
Acompanhamento pelos Clientes Presente
Tabela 15 - Comparativo do Sistema com ProWorkFlow. Fonte: O Autor (2009)
Funcionalidade ProWorkFlow Sistema
Cronograma Presente Presente
Estrutura analtica de dados (EAP) Presente Presente
Interface Web Presente Presente
Gerenciamento da Documentao Presente
Monitoramento de Projetos Presente Presente
Marcos do Projeto Presente Presente
Workfow Presente Presente
Gerenciar Perfl de Usurios Presente Presente
Gerenciar Tarefas Presente Presente
Interface Amigvel Presente Presente
Ajuda do Sistema
Gerao de Relatrios Presente Presente
Controle de Acesso Presente Presente
Controle de Permisses Presente Presente
Acompanhamento pelos Clientes Presente
36
Tabela 16 - Comparativo do Sistema com Kiwi Manager. Fonte: O Autor (2009)
Funcionalidade Kiwi Manager Sistema
Cronograma Presente Presente
Estrutura analtica de dados (EAP) Presente Presente
Interface Web Presente Presente
Gerenciamento da Documentao Presente
Monitoramento de Projetos Presente Presente
Marcos do Projeto Presente Presente
Workfow Presente Presente
Gerenciar Perfl de Usurios Presente Presente
Gerenciar Tarefas Presente Presente
Interface Amigvel Presente Presente
Ajuda do Sistema Presente
Gerao de Relatrios Presente Presente
Controle de Acesso Presente
Controle de Permisses Presente
Acompanhamento pelos Clientes Presente
Tabela 17 - Comparativo do Sistema com Sphera. Fonte: O Autor (2009)
Funcionalidade Sphera Sistema
Cronograma Presente Presente
Estrutura analtica de dados (EAP) Presente Presente
Interface Web Presente Presente
Gerenciamento da Documentao Presente Presente
Monitoramento de Projetos Presente Presente
Marcos do Projeto Presente Presente
Workfow Presente Presente
Gerenciar Perfl de Usurios Presente Presente
Gerenciar Tarefas Presente Presente
Interface Amigvel Presente
Ajuda do Sistema
Gerao de Relatrios Presente
Controle de Acesso Presente
Controle de Permisses Presente
Acompanhamento pelos Clientes Presente
37
7 MODELAGEM DO SISTEMA
Como foco desse trabalho foi desenvolvido um sistema de gerenciamento de projetos
em plataforma web, a modelagem desse sistema, os requisitos funcionais e no funcionais so
defnidos abaixo.
7.1 REQUISITOS FUNCIONAIS
O sistema permite a visualizao, edio, criao e excluso de atividades, incluindo
tarefas aninhadas com estrutura hierrquica (projeto, fase, atividade) ou de dependncia, alm
de permitir que a essa tarefa sejam adicionados anexos, links, participaes de usurios, inte-
resses de stakeholders e comentrios, permitindo tambm a edio, excluso e visualizao de
todos eles.
Todo os projetos realizados so mantidos pelo sistema permitindo assim que sejam fei-
tas avaliaes futuras do andamento do projeto e com base nisso possam ser tomadas decises
estratgicas.
O sistema permite tambm que sejam cadastrados ou convidados usurios no sistema
permitindo a edio de informaes sobre esses usurios (perfl) alm de permitir um controle
das permisses de todos esses usurios cadastrados.
Alm disso o sistema possibilita a gerao de uma srie de relatrios teis para o
acompanhamento do andamento de um projeto como Diagrama de Estrutura Analtica do Pro-
jeto (EAP) e Grfco de Gantt.
7.2 REQUISITOS NO FUNCIONAIS
O sistema foi desenvolvido utilizando PHP como linguagem de programao, sendo
passvel de instalao em servidores Windows ou Linux com a utilizao de Apache, e em boa
parte dos bancos de dados mais comumente utilizados no mercado por utilizar CodeIgniter
como framework MVC que trata das requisies feitas ao banco de dados escolhido.
Os testes do sistema foram realizados apenas em ambiente Linux com banco de dados
MySQL, porm a garantia de seu funcionamento em diferentes plataformas fornecida pela
EllisLab (2009) empresa responsvel pelo desenvolvimento do framework a ser utilizado.
7.3 DIAGRAMA DE CASOS DE USO
O Diagrama de Casos de Uso abaixo mostra uma relao completa de todas as aes
possveis dos usurios no sistema, como a limitao de aes e defnida por permisses no
existe diferenciao entre os tipos de usurio no sistema, pois todos eles podero realizar quais-
quer uma das aes desde que tenham permisses para tanto.
38
Vizualzar Participao
Excluir Participao
Cadastrar Participao
Excluir Convite Enviar Convite
Vizualizar Marco
Vizualizar Atividade
Vizualizar Comentrio
Vizualizar Anexo
Vizualizar Link
Vizualizar Usuario
Vizualizar Permissao Editar Permisso
Excluir Permisso
Excluir Dependncia
Criar Dependencia
Criar Permisso
Ver Interesse
Excluir Interesse
Criar Interesse
Excluir Marco
Editar Marco
Excluir Comentrio
Editar Comentrio
Excluir Anexo
Editar Anexo
Excluir Link
Editar Link
Adcionar Marco
Adcionar Comentrio
Adcionar Anexo
Adcionar Link
Excluir Atividade Excluir Usuario
Concluir Atividade
Iniciar Atividade Mudar Status
Editar Usuario
Cadastrar Usuario
Editar Atividade
Criar Atividade
Participao
Convite
Permisso
Interesse
Marco
Comentrio
Link
Anexo
Usuario Atividade
Usurio
Figura 7 - Diagrama de Casos de Uso. Fonte: O Autor (2009).
39
7.4 DIAGRAMA DE CLASSES
A fgura 8 a seguir mostra as classes controller que foram desenvolvidas para o fun-
cionamento do sistema.
Figura 8- Diagramas de Classes Controller. Fonte: O Autor (2009).
40
8 TECNOLOGIAS UTILIZADAS
O sistema foi totalmente desenvolvido em ambiente web utilizando as tecnologias
descritas nessa seo do documento.
8.1 LINGUAGEM DE PROGRAMAO: PHP
Segundo Converse e Park (2001, Prefcio) PHP uma linguagem de criao de scripts
com cdigo-fonte aberto, embutido em HTML do lado servidor da Web, sendo esse compat-
vel com os mais importantes servidores Web. O PHP permite embutir pedaos de cdigos em
pginas HTML, cdigo esse que interpretado gerando aplicaes dinmicas, e facilitando a
conexo com bancos de dados.
Complementando Converse e Park, Ulmann (2001, p. XIV) difne lado servidor como
sendo um computador especial que abriga as pginas encontradas ao visitar um endereo web.
Embutido em HTML, segundo ele, refere-se ao fato de poder ser colocado no seu cdigo HTML.
Alm disso, PHP signifcava a principio, segundo Ullman (2001, p. XIV), Personal
Home Page, por ter sido criada em 1994 por Rasmus Lerdorf para monitorar os visitantes de
seu currculo on-line. A medida que sua utilidade e suas capacidades aumentaram passou a
signifcar PHP: Hypertext Processor.
8.2 ARQUITETURA MODEL-VIEW-CONTROLLER
Segundo Allen e Lo (2007, p. 17) a arquitetura MVC um modo de separar estrate-
gicamente a aplicao em trs camadas principais, Evans (2008, p. 2) defni a camada Model
como sendo a responsvel pelos dados que a aplicao ir utilizar, Upton (2007, p. 28) completa
afrmando que os models so os objetos da aplicao.
Sobre a camada View Evans (2008, p. 2) a defni como sendo a camada que contem
toda a apresentao do sistema, sendo que na maioria das aplicaes em PHP isso signifca
dizer que essa camada responde pela marcao HTML do sistema. Upton (2007, p. 28) com-
pleta afrmando que essa camada reponsvel por mostrar a informao para o usuario fnal da
aplicao.
J a camada Controller , segundo Evans (2008, p. 2) reponsvel pela lgica princi-
pal da aplicao, ou seja, os verbos dessa aplicao, como cadastrar, editar, excluir ou pesqui-
sar, afrmao completada por Upton (2007, p. 28) quando afrma que essa camada oferece a
possibilidade de mudar o estado da camada Model e promover a dinmica para a camada View.
No caso do sistemas a camada controller fcou responsvel pelas regras de negcio
da aplicao, a camada de view responsvel pela apresentao visual do sistema sendo em sua
maioria composta por cdigo HTML, alm de comportamente defnido via JavaScript e apre-
sentao visual em CSS.
41
8.3 FRAMEWORK MVC: CODEIGNITER
Segunda a EllisLab (2009) CodeIginiter um framework PHP poderoso construdo
para programadores que necessitam de um conjunto de ferramentas simples e elegante para
criar aplicaes web com recursos completos.
um framework desenvolvido com base numa arquitetura Model-View-Controller
que inclui classes para acesso a banco de dados, controle e validao de formulrios, controle
de acesso de usurios, controle de sesses, upload de arquivos, alm de ferramentas de calen-
drio, e auxiliadores para controle de URL`s, datas, segurana e muitas outras funcionalidades
que permitem um desenvolvimento mais rpido e seguro de aplicaes web.
42
9 SISTEMA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
O sistema de gerenciamento de projetos ser desenvolvido seguindo todas as diretrizes
especfcadas previamente nesse documento e conter as funcionalidades descritas nessa seo
do documento.
9.1 ESTRUTURA ANALTICA DO PROJETO
A fgura 9 abaixo demostra o diagrama da estrutura analtica do projeto de desenvolvi-
mento do sistema proposto nesse trabalho.
Figura 9 - Estrutura Analtica do Projeto. Fonte: O Autor (2009).
9.2 MDULO DE USURIOS
O mdulo de usurios o mdulo responsvel por todo o controle de acesso dos usu-
rios ao sistema e atravs dele possvel cadastrar usurios no sistema ou enviar convites para
que os prprios usurio preencham as suas informaes de cadastro e ganhem acesso ao siste-
ma.
Somente tero acesso ao sistema usurios previamente cadastrados ou convidados por
um outro usurio com permisses para realizar uma dessas aes.
9.3 MDULO DE PROJETOS
o mdulo principal do sistema sendo responsvel no somente pelo gerenciamento
dos projetos em si, mas de todas as demais atividades relacionadas a ele, como cadastro de re-
ferncias digitais, cadastro de anexos, incluso de participantes dos projetos e atividades assim
43
como incluso de interessados nos projetos e atividades.
Esse tambm o mdulo responsvel pela integrao dos participantes dentro do pro-
jeto permitindo que sejam feitos comentrios nas atividades, para que os participantes da mes-
ma possam trocar informaes sobre as mesmas.
Os interessados no projeto tambm fazem uso desse mdulo para gernciar as aprova-
es das atividades e dos projetos, assim como ter informaes histricas dos projetos realiza-
dos anteriormente.
Alm disso as atividades podem ser relacionadas de duas formas possveis, hierarqui-
camente, onde uma atividade menor pertence a uma atividade maior podendo essa ser chamada
de fase, ou projeto de acordo com as especifcaes do projeto, alm de estarem relacionadas
por dependncia, quando uma atividade depende da concluso de uma outra atividade ou da
entrega parcial de outra atividade para que seja iniciada, sendo que essa pode ou no pertencer a
mesma fase dentro de um projeto, possibilitando assim a integrao das atividades de diferentes
reas do projeto
9.4 MDULO DE PERMISSO
Esse o mdulo responsvel pelo controle das permisses de acesso dos usurios,
onde possvel cadastrar que ao cada usurio poder efetuar no sistema, restringindo assim
o acesso dos usurios apenas s funcionalidades que se referem a sua funo, com isso um
usurio do sistema que pertence ao departamento de recursos humanos de uma empresa poder
ter acesso somente as aes de cadastro, edio e excluso de usurios enquanto um gerente de
projetos nessa mesma empresa fcar responsvel apenas pela criao, edio e excluso das
tarefas.
9.5 MDULO DE RELATRIOS
Mdulo responsvel pela gerao de relatrios gerenciais, grfcos como grfco de
Gantt e Diagramas como o Diagrana de EAP, facilitando o trabalho da equipe responsvel pelo
projeto, fornecendo ao gerente de projeto informaes teis para auxiliar na tomada de decises
sobre o projeto e fazendo com que a equipe gerencial da empresa tenha embasamento para rea-
lizar avaliaes sobre o andamento dos projetos.
Tambm permite ao cliente do projeto acompanhar de forma grfca como est o an-
damento do projeto.
9.6 TELAS DO SISTEMA
As fguras abaixo demonstram as telas do sistema, mostran-
do sua interface visual assim como as funcionalidades do sistema.
44
Figura 10 - Tela Inicial do Sistema. Fonte: O Autor (2009)
Figura 11 - Cadastro de Atividade. Fonte: O Autor (2009)
45
Figura 11 - Pagina de Atividade. Fonte: O Autor (2009).
9.7 RELACIONAMENTO COM PMBOK
O Projeto do sistema foi baseado nas diretrizes e boas prticas do PMBOK dessa
forma, vale citar as funcionalidades do sistema que se relacionam com o guia de boas prticas.
No que diz respeito rea de conhecimento de integrao do projeto, as funcionali-
46
dades do sistema permitem monitorar e controlar o trabalho do projeto, j que fornecem uma
base solida para que os assuntos pertinentes ao projeto sejam tratados em um ambiente nico e
centralizado, assim como auxilia no monitoramente e controle do trabalho do projeto.
Do ponto de vista do grupo da rea de conhecimento de escopo do projeto o mdulo de
grfcos permite a gerao da EAP do projeto assim como o sistema auxilia no planejamento,
defnio, verifcao e controle do escopo do projeto.
Sobre a rea de conhecimento de tempo do projeto possvel notar que o sistema for-
nece auxilio na defnio das atividades e sequencia das atividades, j que permite que essas
atividades sejam cadastradas com previso de inicio e termino das mesmas.
Como o sistema no integrado com o departamento fnanceiro da empresa no
possvel estabelecer relacionamentos com a rea de conhecimento de custos do projeto, porem
no que diz respeito a qualidade do projeto, o acompanhamento direto por parte do cliente pode
proporcionar uma melhora na qualidade do projeto j que possveis desvios no fuxo correto do
projeto podero ser identifcados de forma mais rpida e consequentemente corrigidos a tempo.
Os recursos humanos tambm esto contemplados no sistema na possibilidade de in-
cluir participaes de indivduos no projeto, dessa forma existe um auxilio no controle dos
participantes do projeto e no controle das atribuies de cada participante.
As comunicaes do projeto tambm fcam centralizadas j que possvel enviar co-
mentarios para as atividades do projeto. Alem disso por se tratar de um sistema focado nas ati-
vdiades do projeto que demonstra o que est previsto para realizao em um periodo de tempo
proporciona um auxlio no controle de riscos do projeto pois qualquer desvio decorrente de
alguma ocorrencia no planejada poder ser rapidamente identifcado e corrigido.
Por fm no que diz respeito as aquisies do projeto tambm no possvel estabelecer
um vinculo pelo fato do sistema no estar relacionado a outros departamentos de uma organi-
zao.
47
10 CONCLUSO
Do ponto de vista do desenvolvimento do sistema foi possvel desenvolver todo o
mdulo de gerenciamento de projetos, contemplando o cadastro de atividades, o cadastro de
marcos relacionados a essas atividades, a possibilidade de insero de comentrios nas ativida-
des, a ferramentra de anexo de arquivos e cadastro de links, assim como o cadastro de respon-
sabilidades e interesses em relao ao projeto.
Foi possvel tambm desenvolver um cadastro funcional de usurios e implementao
de possibilidade de restringir o acesso ao sistema apenas para convidados portadores de um
cdigo de acesso.
Alm disso foi possvel desenvolver um cadastro simples de permisses, um mdulo
de confguraes bsicas do sistema e documentar a ajuda do sistema, tudo isso junto resultan-
do numa possibilidade de uso do sistema nas condies atuais que permite que organizaes e
pessoas tenham um controle embora no completo porm efciente dos projetos nos quais esto
envolvidos.
Foi desenvolvido alm de tudo isso um mdulo de relatrios capaz de gerar grfcos de
Gantt e Estruturas Analticas do Projeto a partir das informaes cadastradas no sistema, mas
alm disso o banco de dados criado possui dados sufcientes para que muitos outros relatrios
diferentes sejam geradao a partir dele, como por exemplo relatrios de cumprimento de prazos,
grfcos de tempo mdio para realizao de tarefas, grfcos de durao mdia dos projetos,
alm de documentos com descrio detalhada do projeto.
No foi possvel porm implementar esse sistema em uma organizao real com pro-
jetos ativos, portanto no foi possvel concluir a respeito da adequao do sistema ao ambiente
corporativo.
Alm disso o desenvolvimento do trabalho proporcionou um estudo detalhado das
normas e diretrizes do PMBOK, que foi muito til para entender o quo importante um geren-
ciamento de projetos efcientes e quais os benefcios que esse gerenciamento pode proporcionar
tanto pessoas quanto a organizaes com foco em projetos.
10.1 TRABALHOS FUTUROS
Apesar do sistema ter sido entregue de forma funcional, ainda existe muito trabalho a
ser feito, um maior e mais completo conjunto de relatrios e grfcos poderia ser implementado
para suprir com maior efcincia as necessidades do mercado e antender melhor os nveis estra-
tgicos e tticos de uma organizao.
Alm disso para que se possa controlar melhor o acesso dos indivduos ao sistema
necessrio um desenvolimento de permisses de acesso mais detalhadas e complexas que per-
mitam limitar o acesso dos usurio no s a aes especfcas dentro do sistema quanto a locais
especfcos dentro do mesmo.
48
Por ltimo seria necessrio ainda que o sistema fosse implementado em uma organiza-
o de fato para que fosse possvel avaliar as melhorias necessrias para a adaptao do sistema
ao ambiente corporativo.
49
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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XAVIER, Carlos Magno da Silva. Gerenciamento de Projetos: Como defnir e controlar o es-
copo do projeto. 1. ed. So Paulo: Saraiva 2005.
Rezende, Paulo Eduardo Lima
Proposta de Desenvolviment de Sistema de Gerenciamento de
Projeto com Base no PMBOK / Paulo Eduardo Lima Rezende -
2009
50f.: il.; 30cm.
Orientador: Prof Waldir Rodrigues
Trabalho de Concluso de Curso (Graduao em Sistemas de
Informao) - Universidade Anhembi Morumbi, So Paulo, 2009.
1. Gerenciamento de projetos. 2. Sistema. Software. 3. PM-
BOK Guide.