Estudo de Liderana

1) A Imagem do Lder (introduo); a) Sete Atributos do Lder Cristo; i) Exemplo; ii) Comunicao; iii) abilidade; i!) "oti!ao; !) Autoridade; !i) Estrat#gia; !ii) Amor; $) Liderana e a %blia; a) Autoridade e submisso; b) An&lise de lderes bblicos; i) "ois#s ii) Saul iii) 'a!i i!) Absalo !) (esus Cristo !i) )aulo *) +#cnicas de Administrao e Liderana a) Conceitos; i) ,rgani-ao; ii) "isso e al!o; iii) )lane.amento Estrat#gico; b) )rioridades c) Lidando com problemas /) 'e0ini1es para a liderana I%()

A Imagem do Lder
Lder, s.m., chefe; condutor; tipo representativo de uma sociedade, aquele que est em funo de prestgio pessoal e aceito pelos dirigidos. , conceito de liderana est& impregnado em toda a obra de 'eus2 a comear do pr3prio c#u4 Ao ol5armos para a nature-a !emos animais lderes do seu bando2 geralmente os mais !elo-es e mais 0ortes e tamb#m a6ueles 6ue t7m o de!er de guiar o seu bando at# o lago de &guas pac0icas para saciar a sede ou at# o alimento este.a onde ele esti!er4 Se o lder de uma manada de b80alos no conseguir &gua2 no s3 ele mas todos os seus podero ser di-imados pela sua ine0ici7ncia4 Ao contr&rio2 se um lder de cos-da-pradaria2 0or astuto e obser!ador conseguir& proteger a sua descend7ncia e garantir a populao do con.unto4 9o obstante2 'eus nos deixou2 como exemplo2 a 5ist3ria dos lderes bblicos2 bons2 ruins2 relaxados2 ine0icientes2 etc42 e eles eram os respons&!eis pela situao em 6ue o po!o escol5ido se encontra!a4 :m bom lder 0a-ia Israel prosperar2 mas se 0osse relapso perante 'eus2 o po!o da mesma 0orma procedia e isso tra-ia s#rias conse6;7ncias a nao4 :m mal lder tra-ia re!oltas e at# mesmo a di!iso do reino2 como <oboo4 , lder cristo # a pea c5a!e2 por isso2 sempre # o mais !alioso2 # a6uele 6ue sempre enxerga o 0uturo e condu- o po!o2 # a6uele 6ue instrui o po!o a 6ue camin5o seguir e ao mesmo tempo ser!e um por um para 6ue todo o con.unto possa andar a um passo s34 = a6uele 6ue2 ao contr&rio do 6ue ocorre na nature-a2 d& a mo ao mais 0raco e no o abandona a merc7 dos c5acais4 , 6ue acalma os mais peraltas e regula todos em uma marc5a s34 :m lder # 0ormado pela pr3pria !ida2 por a6uilo 6ue 'eus o ensina desde a sua con!erso2 # 0ormado pelo seu car&ter e pela sua !ontade de prestar culto a 'eus e ser!ir o seu pr3ximo2 por isso este estudo no !isa 0ormar um lder2 mas sim apresentar pontos interessantes >6uele 6ue .& # um lder2 e como tal2 est& procurando cada !e- mais aper0eioar?se no seu papel4 @God Save the Leaders @2 se.am eles instrumentos de beno para a min5a !ida4 (e0erson +4 Sou-a !olf"oet

Os Sete Atributos do Lder Cristo

1) Exemplo: O primeiro atributo do Lder Cristo (A# que mais ensina so os nossos atos$% , primeiro atributo2 e o mais expressi!o de um lder2 # o seu exemplo4 9a !erdade2 # o exemplo 6ue demonstra a !eracidade de todos as outras 6ualidades do lder2 nele se resume2 o seu amor2 a sua autoridade2 a sua moti!ao2 a sua 5abilidade4 = o exemplo como uma .3ia 2 pro!ada pelo tempo2 de onde pro!em todo o bril5o do sucesso ministerial do lder cristo4 = totalmente in8til 6ual6uer lder insistir em um minist#rio2 e tentar re!elar 6ualidades se no 0or atra!#s do exemplo2 a pr3pria %blia di-B A)elos seus 0rutos os con5ecereis444C ("ateus DB$E)4 "as2 um lder 6ue demonstra exemplos de !ida2 muitas !e-es at# sem usar pala!ras2 ensina mel5or do 6ue a6uele 6ue apenas teori-a conceitos4 Exemplos 6ue se pode enumerar em um lder soB onestidade no seu relacionamento com a sociedade;

+odo cristo 2 principalmente o lder de!e ter um bom relacionamento com a sociedade2 dentro e 0ora da igre.a2 seus !i-in5os2 amigos2 parentes e autoridades2 no devendo nada a ningu&m, seno o amor ( <om 1*BF)4 E de!er amor ao pr3ximo # muito mais do 6ue no 0a-er mal a ele2 ou esperar 6ue ele !en5a at# sua porta pedir?l5e o bem2 antes2 # compadecer?se de .ustos e pecadores4 )ois 0oi esse o exemplo deixado por Cristo4 a) O lder e a sociedade da igre a! 9a igre.a2 congregao dos .ustos2 o lder no de!e ser insocial2 por#m imparcial2 de!e estar sempre presente no po!o2 e agir com senso de .ustia2 no deixando 6ue os conceitos 6ue o mundo tem2 partidarismo2 interesse pessoal2 ambio2 in0luencie na 5ora de tomar atitudes4 A6uele 6ue est& a 0rente2 no de!e deixar moti!os para 6ue existam disc3rdias dentro da igre.a por causa da sua pessoa2 no de!e abusar do 0ato de ser lder2 ou irmo2 para lanar mos dos bens al5eios2 explorar o seu pr3ximo ou agir com despre-o2 con0iando no perdo do outro4 "as 2 in0eli-mente2 5& dentro das igre.as2 lderes autorit&rios2 exploradores2 6ue lanam mo do seu cargo at# mesmo para lesar o seu pr3ximo4

b) O lder e a sociedade secular ! Igualmente2 no meio dos mpios2 o lder de!e agir com amor2 e no pode ser omisso2 le!ar a igre.a a 0a-er di0erena no meio em 6ue !i!e4 (eremias nos mostra os 6uatro pilares da in0lu7ncia 6ue o lder de!e le!ar a igre.a a ter na sociedade4 , LG'E< C<IS+H, 'EIE LEIA< , J<:), A +E< )<ESE9KA 9A C,":9I'A'E2 'EIE SE< A )<ESE9KA 9, "I9IS+=<I, 'A ,<AKH,2 'EIE SE< )<ESE9KA 9,
"I9IS+=<I, 'A )<L+ICA E 9, "I9IS+=<I, 'A )<,CLA"AKH, M:E A%<A9JE A )<L+ICA;

- A )<ESE9KA 'A IJ<E(A 9A C,":9I'A'EB 'e!e ser uma presena trans0ormadora (r4 $NBO +g4 1BN21*21D4 :ma presena consciente 2 edi0icando casas c5amando para sermos sal4 A6ui (eremias est& instruindo os exilados de 'eus a no terem para com a cidade uma postura de exilados4 Ele est& di-endoB @ 'nvistam em im(veis, ingressem na vida econ)mica da cidadeP@ 4 E # isso 6ue de!emos tomar como exemplo para no s3 limitarmos o nosso e!angelismo e aos cultos aos domingos2 e sim2 uma presena constante; - A )<ESE9KA 9A ,<AKH,B ,rando intensamente Is B Q$B1?D; ,rando pela )a- da comunidade2 pela re0orma no processo econRmico e poltico 2 e pela segurana; - A )<ESE9KA 9A )<,CLA"AKH, E 9A )<L+ICAB Somos respons&!eis por compartil5ar a S# 6ue est& dentro de n3s4 I Cor NB1Q4 E 6ue esse minist#rio de!e ser edi0icado com orao e pr&tica4 c) O lder e a sua "amlia Al#m desses pontos2 o lder no pode es6uecer de ser 5onesto tamb#m com sua 0amlia 4 Ser 5onesto com a 0amlia no indica apenas 0idelidade ao cRn.uge ou aos pais2 mas sim uma presena2 uma participao e prioridade4 'eus2 como lemos no li!ro de J7nesis2 estabeleceu a instituio do matrimRnio2 para !i!ermos os dois como um4 "as o lder en0renta problemas 6uanto a prioridades entre o minist#rio e o seu lar4 Mual deles de!e ter prioridade 6uando surge um con0litoT & 6uem considere 6ue no existe problema2 di-endo* +,u sempre ponho a o-ra de .eus em primeiro lugarC4 "as lembremo?nos de 6ue os !otos declarados no dia do casamento no perdem sua 0ora no minist#rio4 'e!emos no ser lder na igre.a2 e moti!o de repreenso em casa2 mas sim amar o cRn.uge2 os 0il5os2 aconsel5&?los2 con0ort&?los e ensinar?l5es os camin5os do Sen5or 4 "uitas !e-es 5& 0il5os menores em casa2 o minist#rio principal da me .& est& estabelecido4 9a passagem dos anos2 ela naturalmente ter& mais tempo para dedicar > obra2 e o marido de!eria encora.&?la a comear ou recomear algum minist#rio segundo a direo de 'eus4 , importante # recon5ecer 6ue 'eus tem ordenado a todos n3s 6ue cuidemos de nossas 0amlias4 ,casionalmente2 6uando existe um problema s#rio ou doena gra!e2 somos obrigados a dar prioridade > 0amlia4 ,bedecer a c5amada di!ina no nos isenta das obriga1es

0amiliares4 Iamos2 ento 2 cumprir o nosso de!er em ambas as &reas2 sempre usando o bom senso e buscando a direo de 'eus4

- %om Senso %om senso # a capacidade de .ulgar imparcialmente todas as partes 6ue en!ol!em uma situao e agir de 0orma a no pre.udicar2 ou a pre.udicar o menor n8mero de pessoas2 tamb#m # a capacidade de exercer .ustia principalmente em perodos de di0cil escol5a4 , %om Senso en!ol!e !&rias &reas da liderana2 de!emos ter bom sensoB a) nas decis#es! , bom lder cristo2 de!e agir com este bom senso nas suas decis1es2 pois delas dependem no s3 o andamento do minist#rio2 mas tamb#m a !idas das pessoas relacionadas com este4 )ara tomar suas decis1es2 o lder de!e estar em orao buscando a direo de 'eus em todo o tempo2 buscar apoios bblicos para a sua deciso e a!eriguar as conse6;7ncias posteriores da sua deciso4 b) na agenda! +al!e- este se.a o t3pico em 6ue os lderes mais erram atualmente4 "arcar !isitas2 e!angelismos2 e repetidas !e-es 0altar aos mesmos2 atrasar nos seus compromissos2 nos pagamentos de contas 2 impostos e d!idas com o seu pr3ximo2 agendar in8meros compromissos de 0orma a no ter !ida social ou !ida 0amiliar so casos comuns aos lderes e!ang#licos2 6ue muitas !e-es colocam na 0# a desculpa para agir de 0orma errRnea4 Iale a pena lembrarmos a6ui 6ue o lder .amais ser& per0eito2 por isso ele de!e saber distribuir as tare0as2 concedendo responsabilidades e es0orando?se para cumprir cabalmente as ati!idades 6ue l5e so de!idas4 Con5eo um pastor e pro0essor de semin&rio2 6ue ao !er sua incapacidade de agir com bom?senso com sua agenda2 entregou a mesma > sua esposa2 deixando a ela a responsabilidade de l5e agendar compromissos2 lembrar?l5e dos mesmos2 e organi-ar os dias4 'iante da sua 0al5a2 ele agiu da mel5or 0orma poss!el colocando outras pessoas ao seu lado para alcanar uma boa disciplina4 - 'isciplina; Este de!e ser o ponto c5a!e no s3 dos lderes mas de todos os cristos4 Segundo o dicion&rio disciplina # ordem, respeito, o-edi/ncia 0s leis.

a% 1a orao * A disciplina # uma 0orma de conseguirmos mantermos um ritmo di&rio sem declinarmos espiritualmente num mundo agitado 6ue nos esgota o tempo4 +er um momento di&rio pr#?determinado para dedicarmos > orao # um dos maiores exemplos 6ue um lder pode dar de 6ue nem s3 de po !i!e o 5omem ( "ateus /B/)4 'aniel2 um lder bblico2 apesar de toda agitao da sua !ida no cargo de go!ernador de uma nao2 tin5a uma disciplina di&ria de orao e dedicao a 'eus2 Uncora esta 6ue no l5e permitiu regredir diante dos maiores problemas da !ida4 -) a hora do sil/ncio = tamb#m um exemplo do lder2 o saber 6uando se calar4 ( Eclesiastes *BD)4 , sil7ncio na 5ora certa2 transmite muito mais mensagens do 6ue as pala!ras4 )odemos !er o pr3prio exemplo na !ida de (esus Cristo2 e as in8meras !e-es 6ue o seu sil7ncio c5egou a incomodar os mpios4 Vs !e-es 2 o lder re!ela a sua indisciplina e o seu mau exemplo2 atendo?se a contendas e rixas 6ue no edi0icam mas tra- um maior endurecimento no corao da6ueles 6ue ou!em2 tentando se .usti0icar ou impor suas !ontades2 mas de!e?se lembrar 6ue mesmo certos2 >s !e-es o sil7ncio # a maior arma para 0a-er com 6ue os liderados aprendam 4 c) 2ugir do mal; , lder 2 6ue muitas !e-es no c5ega a praticar o mal2 de!e -elar pelo seu testemun5o2 por causa dos seus liderados2 de!e ter em mente o 6ue est& pensando de si as pessoas 6ue esto l5e !endo4 Se est& despertando moti!os nos seus liderados para pecarem 4 Entretanto2 um extremismo tem ocorrido dentro da igre.a nos dias de 5o.e 4 Lderes tem imposto uma s#rie de proibi1es sobre si e sobre os seus liderados sob o medo do .ulgo2 e com isso2 0a-endo um grande erro2 por6ue so as proibi1es 6ue despertam os dese.os mais &rduos4 umildade e esprito ser!il

a) perante .eus; , lder de!e se posicionar abaixo de 'eus2 obser!ando sempre os seus preceitos para saber 6ual # a !ontade do )ai4 9o de!e ter de si mesmo a impresso de 6ue con5ece toda a direo de 'eus2 mas tem 6ue se colocar de 0orma 5umilde e ser!il2 sabendo 6ue 'eus pode 0a-er?l5e passar por situa1es di0erentes na !ida4

Atitudes como murmura1es2 indigna1es 2 as 0amosas 0rasesB Aeu no aceito isso2 sou 0il5o do <eiPC por parte dos lderes ser!em para debilitar a 0# dos liderados4 Entretanto de!e?se saber di0erenciar o 6ue # murmurao da con0isso4 Con0essar seus de0eitos2 ang8stias e 0ra6ue-as diante dos liderados no # sinal de de0eito2 mas sim maturidade2 desde 6ue tanto o lder 6uanto os liderados saibam e ten5am em mente as )ala!ras de 'eus4 b) perante os homens; Lderes no podem se comportar como reis absolutistas2 6uerendo para si as primcias de todas as coisas2 mas antes2 de!em ser os primeiros prontos a ser!ir2 assim como (esus la!ou os p#s dos seus discpulos4 Se diante do mesmo ti!er de escol5er entre dois pratos2 sendo um pior2 de!e dar o exemplo2 deixando aos liderados o mel5or4 $) Comunicao , 0ato de ser 5umilde 2 est& longe de ser ignorante e inculto2 um 5omem para liderar2 de!e dominar bem o assunto sobre 6ual lidera2 no s3 isso2 mas de!e tamb#m saber passar esse con5ecimento adiante4 A mensagem do lder de!e ser e0iciente2 no um montante de pala!ras desordenadas 6ue nada transmite4 ,s liderados esperam do lder pala!ras de solu1es2 no protela1es4 As pala!ras do lder de!e ser ade6uada ao con5ecimento dos seus liderados2 com uma linguagem clara2 concisa2 correta e precisa2 mas longe de ser con0usa e ininteleg!el4 = mel5or aos lderes dominarem conceitos de orat3ria2 e 5omil#tica4 "as comunicar no signi0ica apenas 0alar2 o lder de!e saber ou!ir crticas e consel5os e .ulg&?los com -om senso para promo!er uma mel5or e0ici7ncia do seu minist#rio 4 'e!e tamb#m estar de ou!idos abertos a 'eus2 e a sua 0amlia4 <esumindo2 o lder no de!e 0ugir da responsabilidade de se comunicar2 se.a por medo2 impaci7ncia2 orgul5o ou 6ual6uer outro sentimento4 *) abilidade

, lder de!e saber 6ue no possui todas as 5abilidades necess&rias ao seu minist#rio2 por isso de!e descobrir 6ual dom 'eus l5e reser!ou2 ad6uirir con5ecimento para mel5or desempen5ar este dom2 e ter um 6uociente emocional e6uilibrado para saber relacionar?se com as pessoas4 )or no ter todas as 5abilidades necess&rias2 ele de!e aprender a @delegar poderes@4 Essa # a 0uno primordial do lder4 Ele no # a6uele 6ue sabe 0a-er tudo mel5or do 6ue todos2 mas sim a6uele 6ue est& a 0rente para organi3ar o trabal5o2 entregando as tare0as ade6uadas >s pessoas ade6uadas4 A principal 5abilidade do lder de!e estar em di!idir2 organi-ar2 e canali-ar recursos e pessoas para atingirem o seu al!o4

+odos gostam de ter uma 0uno de0inida2 principalmente se essa 0uno l5e in!este de um sentimento de poder 0a-er algo por conta pr3pria2 de responsabilidade2 de saber 6ue o seu lder con0ia nele4 Muando somos adolescentes e pr#?adolescentes2 nosso maior pra-er # 6uando o nosso lder2 se.a pai2 pro0essor2 ou at# mesmo o lder da nossa @turmin5a@2 c5ega at# n3s nos dando uma tare0a2 principalmente 6uando ele no nos indica o meio de como 0a-er essa tare0a2 con0iando em nosso talento2 sabendo 6ue podemos execut&?la4 E 6uanto mais di0cil o 6ue nos 0oi ordenado2 mais 0a-emos com alegria e esprito desa0iante4 E logo retornamos ao nosso lder esperando outra @misso imposs!el@ 4 Isso nos 0a- parecer importantes2 isso nos 0a- ter compromisso com o trabal5o4 , exemplo maior dessa atitude temos no nosso pr3prio Lder "aior2 ele nos d& o c5amado2 6ue a primeira !ista parece 6ue para ser executado depende inteiramente da nossa disponibilidade e capacidade2 e isso # 6ue muitas !e-es nos tra- Unimo para continuarmos2 a sensao de desa0io4 , 5omem gosta de desa0ios4 E a 5abilidade do lder est& em tra-er estes desa0ios para os seus liderados4 /) "oti!ao & !&rias moti!a1es erradas 6ue mant7m os lderes nos minist#rios2 uns por din5eiro2 outros por @ status@2 o lder de!e recon5ecer com 0ran6ue-a2 6ual a sua !erdadeira moti!ao de estar em um minist#rio de 'eus2 le!ando em conta 6ue de todas as coisas 'eus pedir& conta4 ,s psic3logos desde 5& muito t7m consci7ncia da importUncia da moti!ao4 ,s padr1es de conduta2 se.am eles bons ou maus2 podem ser diretamente traados at# aos moti!os dos indi!duos4 'ecis1es2 6uer importantes 6uer no2 so a0etadas pelos nossos moti!os4 "uito tempo se gasta na introspeo e na an&lise de por 6ue as pessoas reagem da maneira como o 0a-em4 A moti!ao # tamb#m um t3pico !ital na liderana4 Atualmente2 as pessoas 6uestionam a sabedoria das decis1es dos seus lderes2 por 5a!erem sido mal impressionadas pelos moti!os errados de lderes de ontem4 Assim2 ou!imos coment&rios comoB @Ele s3 !isa a seus pr3prios interesses@4 ,u B @+odos eles so iguais4 9ingu#m pode con0iar nelesP@4 E 6uando algu#m parece obter sucesso2 as pessoas criticam como segue B @Se !oc7 realmente o con5ecesse2 saberia por6ue ele est& agindo desse modoP@4 Sim2 pomos em d8!ida os moti!os das pessoas4 & seis &reas nas 6uais um lder espiritual de!e ser especialmente cauteloso 6uanto aos seus moti!os4 Em cada uma dessas &reas 5& algum moti!o impr3prio 6ue pode destruir a e0ic&cia de um lder espiritual4 a) E!ite uma posio 6ue condu-a ao orgul5o , dese.o 6ue algu#m tem de 6uerer ser o primeiro em tudo tem suas ra-es no orgul5o2 o 6ue o Sen5or odeia 4 ( !er )ro!#rbios Q41D)4 ,rgul5o e Ser!io4

, orgul5o est& !inculado a ttulos retumbantes e a o0cios 0antasiosos4 , orgul5o cobia o recon5ecimento p8blico e busca exibir?se perante os ol5os al5eios4 :ma pessoa moti!ada por sua posio inclina?se mais a en0ati-ar a sua autoridade do 6ue o ser!io 6ue pode prestar a seus semel5antes4 A sede de posio cega?nos os ol5os para os sentimentos das pessoas ao nosso redor ou sob nossa super!iso4 A autoridade #2 ento2 encarada como um ttulo ou como a descrio de uma ocupao 2 ao in!#s de ser considerada como uma responsabilidade 6ue somente 'eus pode a.udar a pessoa a cumpri?la4 # melhor lder & aquele dotado do corao de um servo. ,le no e4i-e parcialidade, mas aprende a ser 5escravo de todos5. (esus ilustrou esse problema em Suas obser!a1es a respeito dos escribas e dos 0ariseus ( !er "ateus $*4Q?1$)4 , problema da6uela gente era o dese.o 6ue tin5a por 5onrarias e posi1es4 Eles aprecia!am os lugares de @5onra@ e os @assentos principais nas sinagogas@4 Eles 6ueriam ser tratados com respeito4 'escon5eciam 6uase totalmente o 6ue signi0ica algu#m ser um ser!o4 +r7s moti!os b&sicos explicam o dese.o 6ue um lder possa ter por posi1es4 # .ese6o de 7ma 8utoridade 94ima. = di0cil2 para pessoas moti!adas pelo dese.o de posio2 mostrarem?se subser!ientes a outras4 Em cada deciso e plano eles dese.am ter a resposta 0inal4 & uma ocasio em 6ue a6ueles 6ue exercem autoridade precisam tomar a deciso 0inal; mas 6ual6uer lder experiente2 com grande senso de responsabilidade pode di-er prontamente o 6uanto essa autoridade pode pesar sobre a !ida do indi!duo4 As suas decis1es a0etam as !idas de outras pessoas4 , mel5or lder # a6uele 6ue tem o corao de um ser!o4 Ele no exibe parcialidade2 mas aprende a ser @ser!o de todos@ ( !er "arcos 1E4/$?/O)4 # .ese6o de .ominar. , dese.o de controlar e dominar outras pessoas pode originar?se em uma auto?imagem inade6uada e insegura4 Se uma pessoa snte?se interiormente insegura2 ou ento em sua ocupao 2 ela tender& a 6uerer dominar outras pessoas4 Isso l5e 0ornece certa medida de satis0ao2 por saber 6ue pode controlar seus semel5antes4 Esse sentimento # oriundo do orgul5o2 e no da 5umildade4 9o le!a em conta a importUncia de cada indi!duo4 <ecusa?se a aceitar di0erenas de opinio4 Algumas !e-es2 o temor de 0al5ar2 mani0estado por um lder2 resulta um dese.o de dominar outras pessoas4 Ele tenta ocultar os seus pr3prios erros e inade6ua1es2 da ateno de outras pessoas2 dominando e controlando4 # .ese6o de Ser 8dmirado. Algumas pessoas 6uerem ser lderes simplesmente por pensarem 6ue posi1es ele!adas 0oram outros a l5e darem ateno4 :m lder moti!ado pelo dese.o de posio sente 6ue os @mel5ores assentos@ e o @mel5or ser!io@ cabem >6ueles in!estidos em

altas posi1es4 , dese.o 6ue um 5omem tem de 6ue outros o respeitem2 # um re0lexo de sua auto?estima4 , respeito2 por#m2 de!e resultar de um estilo de !ida piedoso e de um car&ter correspondente a isso2 e no de ele!adas posi1es na !ida4 Se o seu estilo de !ida no # agrad&!el ao Sen5or2 as pessoas podero aparecer respeitosas mas s3 externamente2 pois2 internamente2 5a!ero de ressentir?se de sua liderana4 Mual # a soluo para esse problema de liderana2 na direo do 6ual todos somos tentados T umildade; a!alie?se a si mesmo > lu- da apro!ao e dos poss!eis elogios di!inos; torne?se um ser!o de todos4 Essa # a 8nica soluo4 <e.eite todas as muletas arti0iciais e super0iciais2 as pe6uenas bengalas sobre as 6uais nos apoiamos para pro!ar 6uo importantes somos4 A0aste?se dos moti!os inade6uados4 '7?s a si mesmo o papel de ser!o4 Ser& ento 6ue !oc7 lograr& sua mais pro0unda satis0aoP b) 9o ten5a amor ao 'in5eiro Muanto ao problema do amor ao din5eiro2 a soluo2 de acordo com o ensino paulino2 # o contentamento : 2p ;.<<-<=,<>%. c) Cuide em no 6uerer ser 0amoso A 0ama sob ao corao do lder 6ue se deixa impressionar pelas suas pr3prias reali-a1es4 7m lder & uma pessoa solitria; e algumas ve3es a necessidade de encora6amento & to grande que uma pessoa s( e4erce a liderana para rece-er o encora6amento de outrem. ?uidado )aulo escre!eu em J&latas Q41/B @"as longe este.a de mim gloriar? me 2 seno na cru- de nosso Sen5or (esus Cristo2 pela 6ual o mundo est& cruci0icado para mim2 e eu para o mundo@4 Alguns crentes dese.am 0ama2 pois dese.am 6ue as pessoas recon5eam 6uo grandes eles so4 ,utros dese.am ser bem con5ecidos2 por6ue 6uerem parecer com alguma outra pessoa4 ,utros sentem 6ue a 0ama os torna pessoas importantes4 'i- o trec5o de )ro!#rbios $D4$ @Se.a outro 6ue te lou!e2 e no a tua boca2 o estrangeiro2 e no os teus l&bios@4 , nosso grande dese.o de!eria ser glori0icar a 'eus4 Em 1 Cor4 14$N 2 )aulo a0irmaB @444 ningu#m se !anglorie na presena de 'eus@4 E2 no !ersculo trinta e um do mesmo captulo2 ele di-B @A6uele 6ue se gloria2 glorie?se no Sen5or@4 :ma pessoa 6ue se.a controlada pelo dese.o de tornar?se 0amoso precisa de a-negao. )or abnegao no 6uero dar a entender o ascetismo ou a 0alsa 5umildade2 e sim2 o dese.o de 0a-er tudo redundar para a gl3ria de 'eus4 +emos a a disposio de no c5amarmos a ateno de ningu#m2 para 6ue s3 (esus c5ame a ateno das pessoas4 +rata?se de arredar para um lado a ambio egosta2 submetendo?nos ao Sen5or de todos2 o 8nico 6ue # digno de lou!or4 A pr&tica de abnegao consiste em nos dedicarmos ao lou!or de 'eus2 agradecendo?L5e por tudo 4 Logo2 a Ele se.a toda a gl3riaP

d) Cuidado com as necessidades pessoais A preocupao com as necessidades pessoais pode ser e6uacionada por meio da confiana em 'eus2 precisamos de encora.amento e a0eto 0sico4 <ecomendou )edro B @444 lanando sobre ele toda a !ossa ansiedade2 por6ue ele tem cuidado de !3s4@ ( I )d4 O4D)4 E 'a!i exclamou B @, Sen5or # o meu pastor; nada me 0altar& @( Sl4 $*41)4

e) 9o lidere por senso de obrigao :m lder espiritual 6ue lidera por sentir?se obrigado a ser!ir2 no tem nem alegria e nem entusiasmo4 'i- )aulo em <m4 1/41DB @)or6ue o reino de 'eus no # comida nem bebida2 mas .ustia 2 e pa-2 e alegria no Esprito Santo@4 0) Al!os de Empreendimento Sinalmente2 o lder 6ue ac5a o seu moti!o nas reali-a1es 2 costuma comparar?se com outras pessoas4 +al lder precisa repousar no Sen5or a 0im de encontrar pa-4 @+u Sen5or2 conser!ar&s em per0eita pa- a6uele cu.o prop3sito # 0irme ; por6ue ele con0ia em ti@ ( Is $Q4*)4 O) Autoridade Sem princpios morais absolutos2 necessariamente a autoridade ruir& por terra4 As organi-a1es e!ang#licas podem experimentar grande desunio2 deslealdade e rebeldia contra a autoridade2 se a nature-a pecaminosa das pessoas ali en!ol!idas no 0or controlada pelo Esprito Santo4 E 0alta de problemas organi-acionais causam resist7ncia > autoridade 4 'e!emos ter em mente 6ue 'eus2 # a 0onte de toda a autoridade4 E de!emos nos submeter > autoridade 2 pois se no submetemos > autoridade2 ento tamb#m no podemos esperar 6ue outros se submetam > nossa autoridade4 A 0orma como um lder consegue para si autoridade # na tomada das decis1es 2 na delegao por parte de outros2 no estabelecimento de um minist#rio e por meio de experi7ncia pessoal4 Acerca desse assunto !eremos com mais detal5es posteriormente4

Q) Estrat#gia

%ons lderes tem uma estrat#gia24 = bom lembrarmos 6ue estrat#gia comp1e?se de B ,b.eti!os2 Al!os2 )rioridades e )lane.amentos4 ,b.eti!os W os prop3sitos b&sicos da organi-ao; Al!os W as maneiras espec0icas atra!#s das 6uais os prop3sitos da organi-ao podero ser a6uilatados e cumpridos; )rioridades W ,s 0atores 6ue determinam 6uando e por 6ue as coisas se reali-am4 )lane.amento W , processo usado para atingir os al!os 4 "uitas organi-a1es e lderes esto operando sem uma boa estrat#gia4 Eles s3 tem um al!o em mente2 ou se.a2 manter a organi-ao2 prosseguindo dia ap3s dia4 +ratam somente de problemas e necessidades atuais4 ,rgani-a1es dessa nature-a esto com alguma Aen0ermidade terminalC4 E ainda 6ue no se.a uma en0ermidade AterminalC2 pelo menos # uma Aen0ermidadeC4 :ma organi-ao no ser& saud&!el se no souber para onde est& indo e por6ue ra-o4 :ma !e- entendido o 6ue # uma estrat#gia2 e por 6ual ra-o ela # importante2 cada &rea da !ida de!er& ser includa em uma estrat#gia4 9a !erdade2 existem tr7s &reas b&sicas 6ue sero a0etadas por uma estrat#gia B a !ida pessoal2 a !ida dom#stica e a !ida da organi-ao4 'e!emos lembrar 6ueB os al!os re0letem nossa con0iana e 0# em um 'eus soberano4 Con0iamos nEle de 6ue Ele reali-ar& a Sua obra em n3sT Sobre plane.amento estrat#gico2 este estudo tem um captulo exclusi!amente dedicado a isso4 D) Amor Corntios 1* resume bem acerca do amor2 e (esus Cristo bem dissera 6ue do amor descende toda a lei e os pro0etas4 Amar nossos semel5antes no # to simples 6uanto pode parecer P ,s lderes sabem disso ; mas2 muitas !e-es2 no sabem por 6ue # assim4 9a tentati!a de demonstrar amor2 alguns de n3s desistem 0acilmente demais4 9o mundo secular2 algumas !e-es2 os lderes atuam separados da6ueles 6ue trabal5am sob suas ordens4 'i0erentes pri!il#gios e instala1es so con0eridos aos lderes separando?os dos 6ue trabal5am com eles4 Ami-ades pro0undas geralmente no so culti!adas entre lderes e trabal5adores4 Isso seria considerado perigoso4 'e!e 5a!er alguma ocasio em 6ue um lder mostre2 >6ueles 6ue com ele trabal5am2 6ue eles so mais importantes para ele do 6ue as tare0as 6ue precisam ser le!adas a e0eito4

$%cnicas de Administrao e Liderana

:ma boa liderana # a combinao entre a sua !ida crist e a sua 5abilidade em dirigir o grupo4 Iamos denominar a6ui2 grupo como corpo2 corporao4 Segundo o dicion&rio corporao # o con.unto de pessoas su.eitas > mesma regra ou estatutos2 entretanto2 para n3s # mais 6ue isso2 # um con.unto de pessoas 6ue al#m de estarem su.eitas2 colaboram de todas as 0ormas 2 mutuamente2 para 6ue o al!o se.a alcanado4 E onde 0ica o lder no corpoT , lder # a cabea2 ou mel5or di-endo2 o cabea4 Ele percebe o problema ou o sentimento o 6ue de 6ual6uer outra parte do corpo2 e emite uma ordem de ao para esse mesmo 3rgo ou para outro 3rgo 6ue o auxilie2 a 0im de 6ue se.a solucionada a 6uesto e todo o corpo sinta bem4 )aulo descre!eu isso de 0orma estupenda em I Corntios 1$4 Somos um corpo2 o problema 6ue o p# est& en0rentando no # s3 do p#2 mas do corpo todo2 e este mesmo corpo colabora para 6ue o al!o 6ue o cabea tem em mente se.a concreti-ado4 Entretanto2 muitas !e-es2 o dirigente tem uma boa !iso2 uma boa !ida crist2 mas no consegue colocar para o seu grupo a6uilo 6ue ele tem em mente4 , problema est& na t#cnica de liderana2 na 0orma como ele tem organi-ado e plane.ado a e6uipe e at# mesmo na 0alta da organi-ao e plane.amento4 Iamos a primeira parte2 os conceitos

Conceitos; As pala!ras ,rgani-ao2 Al!o2 )lane.amento2 "eta2 Estrat#gia2 so bem con5ecida por n3s2 mas o 6ue realmente signi0icamT :ma an&lise delas poderia .& tra-er mudanas no nosso conceito sobre liderana e organi-ao4 ,rgani-ao Al!o )lane.amento "eta Estrat#gia
i) ,rgani-ao; ii) "isso e al!o; iii) )lane.amento Estrat#gico; b) )rioridades c) Lidando com problemas

9GIEIS 'E ,<JA9IXAKA,B estrat#gico pessoal e organi-acional4 @o 0uturo pode ser mel5orado por uma inter!eno ati!a no presente@

Estrutura Organizacional 100% 80% 60% 40% 20% 0% Jul/00 Jul/01 Jul/02 Jul/03 Jul/04 Jul/05 Projeao e #e$er%ncia

Projeo esej!"el Projeao Planeja a

9!eis de plane.amentoB &lane amento produto'mercado ? n!el b&sico no 6ual o plane.amento estrat#gico ocorre2 onde normalmente produto2 preo 2 !endas e ser!ios so plane.ados4 &lane amento de unidade empresarial ( = aplicado em um n!el onde ramos de ati!idade amplamente independentes controlam sua pr3pria posio de mercado e sua estrutura de custo4 &lane amento de recursos em comum ( So os recursos 6ue podem ser utili-ados em todas as unidades para se obterem economias de escala4 &lane amento de interesses em comum ( So estrat#gias concebidas para serem utili-adas por !&rias unidades empresariais4 &lane amento em n)el empresarial ( So tend7ncias no detectadas por plane.adores de unidades empresariais 2 a 0ixao de ob.eti!os e a mobili-ao de recursos 5umanos e 0inanceiros em n!el empresarial4 EstimuloB Yn0ase na competiti!idade En0o6ue num tema 9egociao dos ob.eti!os Exig7ncia de discernimento estrat#gico4 Sistema D?s4 Estrutura ? ,rganograma 2 cargos e 0un1es 2 autoridade2 responsabilidade4 Sistemas? Sluxos e rotinas2 0ormais e in0ormais 2 sistemas de contabilidade2 controle de custos2 6ualidade2 medidas de desempen5o4 Comportamento simb*lico ( Sorma de agir dos administradores2 cultura e clima4 Sta"" ( , pessoal da organi-ao 4 Experi7ncia2 treinamento e educao4 +alores compartil,ados ( As 0iloso0ias ou crenas compartil5adas4 ,s signi0icados e conceitos importantes 6ue a organi-ao inculca em seu pessoal4

Estrat%gia ( "odos alternati!os de ao2 os riscos2 o tempo e os recursos necess&rios para atingir metas especi0icadas4 Aptid#es ( Caractersticas distinti!as do pessoal?c5a!e da organi-ao4 Comunicao ( = a ess7ncia de todo o plane.amento bem?sucedido4 = a maneira como a organi-ao lida com 6uest1es complicadas4 C,ance e in"ormao ( <e0ere?se > 6uesto de gerao e utili-ao de in0orma1es no momento ade6uado4 Signi0ica apro!eitar as oportunidades2 to logo apaream4 Causas e comprometimentos ( = a maneira de assegurar 6ue as 6uest1es priorit&rias !en5am > tona e 6ue as pessoas trabal5em nela4 &ontos de crise ( , exerccio do plane.amento pode a.udar a pre!er crises ou oportunidades raras2 atra!#s da gerao de cen&rios4 Controle ( , ade6uado comprometimento e a eleio de prioridades torna mais claros os pontos de controle4 = preciso saber 6uando as altera1es so necess&rias e a 0orma de 0a-7?las4 Cultura ( Cultura localE.uipes : E6uipe de )lane.amento Estrat#gico4 E6uipe de Aconsel5amento2 in0ormao e a!aliao externa4 E6uipe de A!aliao Interna4 E6uipe )romotora de <ecursos e Iendas de )rodutos e Ser!ios4 E6uipe Sinanceira4 E6uipe de Comunicao interna4 E6uipe de Comunicao externa4 E6uipe Ecl#tica e )sicol3gica 2 libertao e batal5a espiritual4 E6uipe de E!angelismo2 'iscipulado e Acompan5amento 0amiliar4 E6uipe de )roduo e +erapia ,cupacional4 A!aliadores de recuperandos4 E6uipe de Intercesso4 Algumas conse6;7ncias desse tipo de organi-ao podem ser !islumbradas B "enor inter0er7ncia2 com a reduo da super!iso nos trabal5os de suas !&rias &reas; 9ecessidade de maior sincronia das &reas 0uncionais; 9ecessidade de outros tipos de moti!ao 6ue no a ascenso no grupo2 uma !e- 6ue a organi-ao ter& poucos n!eis 5ier&r6uicos4 9ecessidade de canais desobstrudos de comunicacZ[ao para 6ue todos este.am sincroni-ados com uma misso comum; "aior importUncia > coordenao; Muestionamento no do tipo @se poderiam 0a-er mel5or@2 mas @se # isso mesmo 6ue de!eriam estar 0a-endo@4 Plano Emergencial "lano ,mergencial - 'esen!ol!ido com o ob.eti!o de !iabili-ar2 simultaneamente 2 o comprometimento dos n!eis direti!os e a participao e

o en!ol!imento dos demais n!eis 5ier&r6uicos da organi-ao4 Comp1e?se de estudos2 propostas de mudanas e mecanismos necess&rios ao incio da implementao do processo de plane.amento4 Abrange tr7s 5ori-ontes temporais da organi-ao B o passado2 o presente e as perspecti!as 0uturas4 1/ Etapa ( Identi"icao das Experi0ncias de 1udanasEssa etapa tem como ob.eti!os B con5ecer as experi7ncias passadas de mudanas .& !i!enciadas pela organi-ao e suas conse6;7ncias; permitir a ampliao do con5ecimento sobre a organi-ao2 e contribuir para o delineamento de estrat#gias consideradas e0ica-es ao processo de plane.amento4 +anto no n!el global como no setorial podem ser coletados os seguintes tipos de in0orma1es B 'urao; +tulo; ,b.eti!os; Iniciati!a; "etodologia; <esultados; Experi7ncias de "udanas )lane.adas no 9!el Jlobal4 Experi7ncias de "udanas no 9!el Setorial 2/ E$A&A ( Situao Atual da Organi3ao 4ace ao &lane amento A an&lise da situao atual da organi-ao 0ace ao incio de uma no!a tentati!a de mudanas tem por ob.eti!o identi0icar aspectos 6ue podem inter0erir positi!a ou negati!amente na implementao do processo de plane.amento4 As seguintes dimens1es da organi-ao podem ser trabal5adas nessa etapaB )ercepo do sentido dos es0oros ou do ob.eti!o maior da direo da organi-ao; Satores do ambiente externo ( poltica2 tecnologia2 demogra0ia2 etc444) 6ue a0etam positi!a ou negati!amente a consecuo desses ob.eti!os; Lreas consideradas priorit&rias ao processo; Mualidade do relacionamento entre &reas ( apoio\ integrao\ cooperao\ con0lito\ apatia)4 &ercepo do Es"oro 1aior da Alta 5ireoA percepo do sentido dos es0oros ou da 0inalidade 0undamental da alta direo pelos demais n!eis 5ier&r6uicos pode ser 5omog7nea ou di0usa4 9o primeiro caso2 signi0ica 6ue os es0oros esto sendo captados da mesma maneira pelos n!eis 5ier&r6uicos2 mesmo 6ue no este.am sendo canali-ados no sentido correto das prioridades da organi-ao4 (& a di0usa pode indicar

6ue est& 5a!endo blo6ueio na comunicao aos demais n!eis da organi-ao ou 0al5a no direcionamento ou2 umas lin5a de ao organi-acional4 4atores do Ambiente Externo +oda organi-ao so0re in0lu7ncia de uma s#rie de 0atores 6ue comp1em o seu ambiente externo4 Em dado momento um ou mais desses 0atores tornam?se crticos2 exigindo um posicionamento estrat#gico da organi-ao4 Sua sobre!i!7ncia e desen!ol!imento esto diretamente relacionados > sua capacidade em lidar com esses 0atores4 6rea da Organi3ao Considerada &riorit7ria +eoricamente2 todas as &reas da organi-ao so igualmente importantes no cumprimento de seus 0ins4 9a pr&tica # di0erente4 A nature-a da organi-ao2 o estilo de liderana2 a 7n0ase da gesto e os relacionamentos pessoais costumam colocar em rele!o di0erenas de status entre as &reas 0uncionais e a percepo da sua importUncia na consecuo de ob.eti!os organi-acionais 2 pri!ilegiando uma em detrimento de outras4 8ualidade do relacionamento ( A percepo da 6ualidade do relacionamento pode indicar aspectos dessa dimenso 6ue de!am merecer cuidados antes do incio e durante o processo de plane.amento4 ,s aspectos positi!os de!em ser identi0icados2 no sentido de contribuir para o 7xito do plane.amento4 ,s negati!os precisam ser apontados2 a 0im de serem neutrali-ados4 9/ E$A&A ( &erspecti)as 4ace ao Incio de uma :o)a Experi0ncia Essa etapa corresponde > pro.eo da ati!idade a ser iniciada 0ace >s experi7ncias passadas e presentes da organi-ao 4 Seu ob.eti!o # redu-ir o grau de incerte-a 6ue a en!ol!e4 'e!e abranger pelo menos os seguintes aspectos B , problema mais crtico 6ue de!e ser solucionado antes do incio do processo de plane.amento; A percepo do grau de en!ol!imento e o comprometimento das pessoas para com o processo; A oportunidade para o seu incio; ,s entra!es do processo; As estrat#gias consideradas e0ica-es > sua implementao4

Soluo do &roblema Crtico

, plane.amento # uma ati!idade de suma importUncia4 Se2 contudo2 as pessoas na organi-ao ti!erem um problema crtico2 seus es0oros de!ero ser concentrados inicialmente no sentido de resol!7?lo4 9essas circunstUncias2 o plane.amento no merecer& a de!ida ateno2 a menos 6ue possa contribuir para a sua soluo4 Caso os n!eis 5ier&r6uicos apontem esse tipo de ocorr7ncia2 o incio do plane.amento de!er& ser protelado at#

6ue o mesmo se.a solucionado4 ,s pr3prios membros da organi-ao podem condicionar2 de 0orma explcita ou !elada2 o seu en!ol!imento na no!a ati!idade > soluo do problema apontado4 Em algumas organi-a1es os participantes do prioridade a outras ati!idades2 con0orme est& ilustrado4 ;rau de En)ol)imento e Comprometimento das &essoas Esse aspecto da terceira etapa de!e corresponder a uma sntese do grau de en!ol!imento e de comprometimento das pessoas em termos das experi7ncias passadas2 das causas e dos moti!os 6ue o n!el direti!o repassa aos demais membros e do signi0icado da no!a ati!idade4 A percepo do grupo corresponde em grande parte > percepo de cada um dos en!ol!idos no processo4V medida 6ue cada um explicita seu grau de comprometimento2 0ica mais 0&cil a!aliar as perspecti!as de sucesso do processo de plane.amento 2 mesmo por6ue esse aspecto #2 na ess7ncia2 um dos pr#? re6uisitos do plane.amento bem?sucedido4 Oportunidade para seu Incio A #poca mais ade6uada para o incio do plane.amento de!e ser cuidadosamente estudada4 A mudana de gesto2 6ue muitas !e-es a0eta o desempen5o dos n!eis de ger7ncia2 de!e ser le!ada em conta4 Em organi-a1es p8blicas 5& dois perodos 6ue apresentam uma tend7ncia maior para se comear esse processoB o incio e o 0im de tgest1es4 , primeiro # marcado pelo entusiasmo e pela energia caractersticos do incio de no!as administra1es ; o segundo ocorre como uma contribuio > gesto !indoura ou mesmo como uma tentati!a2 por parcelas de membros de se manterem no poder4 & ainda casos muito comuns em 6ue2 0ace ao incio de uma no!a administrao2 o pessoal !irtualmetne p&ra2 aguardando no!as diretri-es e orientao da no!a diretoria ( rotao na liderana) 4 ,utros aspectos relacionados > #poca de!em ainda ser le!ados em conta2 como perodos de 0#rias do pessoal?c5a!e2 o ac8mulo de tare0as como a reali-ao de balanos ou de oramentos 2 etc444 Entra)es ao &rocesso En6uanto os problemas detectados podem estar a0etando diretamente o processo decis3rio2 os entra!es so menos percept!eis4 )odem relacionar? se > dimenso comportamental ou mesmo > nature-a estrutural da organi-ao 4 Jrande parte dos entra!es # percebida 6uando o processo est& em curso4 Alguns2 contudo2 podem ser identi0icados e2 assim2 minimi-ados ou neutrali-ados2 para 6ue o plane.amento possa ter um bom incio4 Estrat%gias consideradas e"ica3es ,s participantes dos !&rios n!eis 5ier&r6uicos da organi-ao 6ue atuaram nas etapas anteriores so tamb#m as pessoas mais indicadas para !isuali-ar estrat#gias capa-es de condu-i?las > mudanas4 Entre as estrat#gias consideradas e0ica-es esto a criao de um n8cleo constitudo por representantes das di!ersas &reas 6ue comp1em a organi-ao2 a capacitao de pessoal e a desobstruo de canais de comunicao entre outras4 A primeira sugesto # particularmente importante por6ue !ai

assegurar a representao de cada &rea e indicar os principais agentes condutores do processo2 al#m de contribuir para mel5orar a comunicao4 Jeralmente as estrat#gias escol5idas correspondem >s propostas de soluo para os problemas e dis0un1es apontados nas etapas anteriores4 Subsdios do &lano Emergencial 5a &e.uena < ;rande Organi3ao Muanto a organi-ao surge com um porte redu-ido2 alguns aspectos sobressaem4 A cultura ainda no est& cristali-ada e o clima so0re incr!eis !aria1es em 0uno de 0ases de instabilidade 6ue periodicamente abalam a organi-ao4 )or de0inio2 trata?se de uma organi-ao pri!ada e onde muitos iniciam seu pr3prio neg3cio sem !nculo com grupos econRmicos ou conglomerados4 +ende a ser um tipo de organi-ao muito 0lex!el 4 A 0re6;7ncia com 6ue sua misso muda ou se altera tamb#m # maior4 Jreiner ( 1NFQ) sistemati-ou em um artigo as principais mudanas ocorridas ao longo da !ida de uma organi-ao 6ue surge pe6uena2 caracteri-ando?as por etapas4 , seu trabal5o pretendeu demonstrar 6ue muitas indica1es !aliosas para o 7xito 0uturo das organi-a1es encontram?se em seu pr3prio interior4 Cada est&gio de seu desen!ol!imento apresenta peculiaridades 6ue 0acilitam essa compreenso4 Esses est&gios ou etapas subdi!idem?se em dois momentos 6ue Jreiner c5amou de evoluo e revoluo4 A e!oluo se d& em perodos prolongados de crescimento em 6ue no ocorre nen5uma alterao importante nas normas de trabal5o da organi-ao ; a re!oluo caracteri-a?se por perodos de grande agitao4 'i0erentemente de C5andler ( 1NQ$) 6ue desen!ol!eu um extenso estudo para demonstrar at# 6ue ponto a estrat#gia determina a estrutura2 Jreiner resol!eu 0ocali-ar o in!erso2 isto #2 at# 6ue ponto a estrutura da organi-ao a0eta sua expanso4 Seu trabal5o 0oi desen!ol!ido a partir de cinco 0atores 6ue considerou essenciais na elaborao de um modelo organi-acionalB A idade da empresa ( eixo 5ori-ontal); , porte da empresa ( eixo !ertical); ,s est&gios de e!oluo; ,s est&gios de re!oluo; , ritmo de expanso da ind8stria4

, modelo de Jreiner pode ser considerado bastante coerente 6uando se trata de organi-a1es 6ue so pe6uenas na #poca de sua abertura4 = inade6uado2 por#m2 para explicar a dinUmica das organi-a1es 6ue .& se iniciam com maior porte4 Assim2 continuaremos a explorar o artigo de Jreiner dentro do 6uadro contextual das organi-a1es 6ue so pe6uenas no incio4 , aspecto considerado mais e!idente e b&sico desse modelo # o tempo de exist7ncia de uma organi-ao B os m#todos !ariam ao longo do tempo2 en6uanto os princpios administrati!os !o se enrai-ando4 A institucionali-ao de uma organi-ao tamb#m se d& ao longo do tempo4

Ao 0enRmeno tempo adiona?se outroB o porte4 = o aumento do porte da organi-ao 6ue demanda no!as tecnologias2 o aumento do n8mero de empregados e a criao de no!as 0un1es4 A expanso 6ue se d& dentro dos mesmos padr1es gerais de administrao e de maneira prolongada de ciclo e!oluti!o4 Esse 8ltimo # ditado pelas condi1es de mercado2 de ramos industrial e da estrat#gia utili-ada4 Em um dado momento os m#todos administrados se tornam inade6uados e a estrutura2 incapa- de proporcionar repostas4 ,u a organi-ao encontra uma sada ou sucumbe4 A tare0a crtica # encontrar um no!o con.unto de m#todos organi-acionais 6ue se torne a base para administrar o perodo seguinte da 0ase e!oluti!a4 Cada 0ase # e0eito da 0ase anteriorB 4ase 1 ( Criati)idade ( )ode estar ligada > criao de um produto ou ser!io2 ao mercado consumidor2 e tamb#m ao exerccio das rela1es de in0lu7ncia para deteno de 0a!ores2 bene0cios ou concess1es 4 Em um dado momento2 surge de liderana4 4ase 2 ( Orientao ( A partir da crise de liderana2 delineiam?se os no!os padr1es de orientao da organi-ao 'e0inem?se os pap#is2 buscando?se uma direo competente e ob.eti!a4 Ao longo do tempo estar& aberto o camin5o para a crise de autonomia4 4ASE 9 ( 5elegao ( , crescimento 0ora a descentrali-ao para proporcionar maior agilidade e 0lexibilidade > organi-ao 4 Criam?se no!os n!eis de ger7ncia e buscam?se executi!os para ocup&?los 4 Com o tempo 2 os controles !o mostrar?se inade6uados4 4ASE = ( Coordenao ( A necessidade de coordenao se tradu- em con.untos de normais 2 rotinas e 0ormul&rios2 gerando a crise de burocracia4 4ASE > ( Colaborao ( 9essa etapa a organi-ao est& consciente da importUncia de seus recursos 5umanos4 4A$O?ES 8@E I:$E?4E?E1 :O &?OCESSO 5E &LA:EAA1E:$O A soluo de alguns dos problemas apontados no )ro.eto de Jesto # de !ital importUncia para a organi-ao do processo do plane.amento4 'estacam?se os relacionados >s disposi1es do temperamento do indi!duo2 6ue 0a- 6ue ele sinta de um modo peculiar a in0lu7ncia de di!ersos agentes do componente 5umano da organi-ao2 > 0alta de in0orma1es e de recursos e os estilos de tomada de deciso anacrRnicos4 +odos a0etam em maior ou menor grau o desen!ol!imento de um processo dessa nature-a4 Al#m do trabal5o sistemati-ado 2 obser!a1es2 con!ersas in0ormais2 entre!istas e reuni1es com o pessoal da organi-ao so recursos ade6uados no s3 para ampliar a identi0icao2 como para orientar a soluo dos problemas detectados 4 = essencial 6ue as in0orma1es recol5idas e sistemati-adas sir!am e0eti!amente de base para orientar as a1es necess&rias e assegurar o sucesso do plane.amento4 , 6ue segue # uma bre!e descrio dos 0atores 6ue inter0erem negati!amente no processo de plane.amento2 bem como sugest1es de estrat#gias 6ue podero ser utili-adas no trato de cada um deles2 !isando aprimorar o processo de plane.amento4

,s agentes de mudanas de!ero estar atentos aos seguintes aspectos relacionados a essa dimenso do trabal5oB a nature-a2 o tipo e o montante dos 0atores; o poder do consultor e dos agentes en!ol!idos para desencadear e implementar mudanas; e os riscos en!ol!idos na sua implementao4 :ature3aB $ipo e 1ontante dos 4atores ,s 0atores mais usuais 6ue2 a priori 2 podem inter0erir negati!amente no processo de plane.amento estrat#gico soB <esist7ncia a mudanas; Salta de \ou incorre1es na leitura ambiental; Salta de in0orma1es apropriadas ao processo decis3rio; Salta de capacitao de recursos 5umanos;

?esist0ncia a 1udanas +odo processo de mudana implica uma ra-o&!el desordem da !ida das pessoas2 da pr3pria organi-ao2 al#m de relati!o grau de incerte-a4 Essas situa1es comumente geram resist7ncias de parcelas de pessoas en!ol!idas no processo4 'ependendo do grau em 6ue ocorre e como # administrada a resist7ncia2 ela pode pro!ocar a deteriorao das rela1es interpessoais2 al#m de a0etar o moral das pessoas e o clima organi-acional4 A conse6;7ncia pode ser um grande disp7ndio de energia e de tempo por parte dos agentes de mudana2 ou mesmo o comprometimento da mudana4 ]otter ( 1NFQ) descre!eu algumas das causas mais usuais da resist7ncia a mudanas2 6ue sero analisadas a seguirB 'ese.o de no perder algo 6ue !alori-am; Incompreenso das implica1es da mudana; 'escrena na necessidade da mudana; )ouca tolerUncia em relao a mudanas; Experi7ncias anteriores de mudanas mal sucedidas; Inoportunidade de mudana;

4al,as ou Aus0ncia da Leitura Ambiental A aus7ncia da leitura ambiental ocorre 6uando passam despercebidas as circunstUncias do ambiente 6ue podero a0etar de maneira positi!a ou negati!a a organi-ao4 (& as 0al5as nessa interpretao acarretam a!alia1es incorretas sobre seu impacto4 ,s resultados de tais ocorr7ncias so semel5antes 4 9o primeiro caso2 a empresa atuar& sem uma orientao ou direcionamento externo mais ob.eti!o e2 no segundo2 estar& agindo com base em suposi1es errRneas4 Assim2 a organi-ao concentrar& seus es0oros em dimens1es 6ue no le!am aos resultados esperados4 A de0ici7ncia de in0orma1es # gerada usualmente por in0orma1es inade6uadas ao contexto espec0ico de determinada tomada de deciso; ou

ainda pela transmisso de in0orma1es de0asadas >s necessidades do processo decis3rio4 In"orma#es inade.uadas ( A inade6uao de in0orma1es relaciona?se ao seus aspectos 6uantitati!o e 6ualitati!o4 = muito comum a insu0ici7ncia de dados ou o excesso de disponibilidade de dados 6ue no se aplicam a uma tomada de deciso espec0ica4 ,s respons&!eis pelas decis1es so le!ados a acreditar no seu @0aro@ e tomar decis1es baseadas muitas !e-es apenas na intuio2 6uando a ob.eti!idade tamb#m de!eria estar presente4 In"orma#es de"asadas ( "uitas in0orma1es seriam ade6uadas ao processo decis3rio2 no 0osse a sua de0asagem4 +al ocorr7ncia # muito comum 6uando a in0ormao # gerada por 3rgos especiali-ados no go!erno2 onde dados mais recentes s3 estaro dispon!eis de * a O anos ap3s a sua coleta e tratamento4 9o contexto da organi-ao 2 al#m do 5&bito de usar ou no as in0orma1es2 coexistem os aspectos do custo para a sua coleta 2 tratamento e di0uso 2 e os re6uisitos de especiali-ao t#cnica para a sua administrao4 Esses 0atores contribuem para o empirismo at&!ico no processo decis3rio e no plane.amento2 pre.udicando sua 6ualidade4 Estrat%gias relacionadas ao tratamento dos "atores identi"icados Comunicao )articipao e en!ol!imento Sacilitao e Apoio 9egociao e Acordo "anipulao Coero implcita e explcita

Como lidar com a "alta de in"orma#es A in0ormao # 5o.e o recurso mais imprescind!el para a tomada de decis1es4 )ara se implementar um plane.amento integrado # preciso adotar mecanismos 6ue possam promo!7?lo 2 superando?se as de0ici7ncias relati!as > 0alta de in0orma1es4 Esses mecanismos de!em incluir um sistema de coleta2 o tratamento e a disseminao das in0orma1es consideradas mais rele!antes ao processo decis3rio 2 c5amado de Sistema de In0orma1es Jerenciais (SIJ)4 9a montagem de um SIJ a organi-ao de!e le!ar em conta !&rios 0atores tais como porte2 setor de atuao2 design interno e cultura4 , recon5ecimento dessas particularidades de!e le!ar > conceituao e estruturao de um sistema de in0orma1es apto a disseminar as in0orma1es de 6ue a organi-ao necessita2 segundo as pecularidades dos n!eis de deciso 6ue as utili-aro depois de processadas4 , n!el estrat#gico trabal5ar& com in0orma1es externas captadas no macroambiente de atuao da organi-ao4 , n!el 0uncional tamb#m lidar& com as in0orma1es captadas no n!el macro2 mas principalmente com as in0orma1es relacionadas ao ambiente operacional e interno da organi-ao4

CICLIO;?A4IA
- 9e^2 Lui- (oo4 Juia de <edao4 So )auloB 9o!a Sronteira2 1NNO; oc_ing 'a!id4 As Sete Leis da Liderana Crist4 $` ed4 So )auloB Abba2 1NNQ; oo!er2 +5omas <eginald4 "iss1esB # 'de Levado a S&rio. 1` Ed4 <io de (aneiroB C)A'2 1NN*; - Calixto2 <eginaldo4 )lane.amento Estrat#gicoB 8 diferena entre o sucesso e o fracasso de sua empresa. 1` Ed4 So )auloB Ed4 arbra4 - Almeida2 (oo Serreira de4 %iblia Sagrada4 Ed4 ContemporUnea4
Sugesto &ara Leitura , "inist#rio de Lou!or da Igre.a Igre.a com )rop3sito As Sete Leis da Liderana Crist ? 'a!id oc_ing? Ed4 Abba Celebrao da 'isciplina ? (4 Soster "obili-ao "ission&ria da Igre.a Local ? Edson MueiroE!angelismo um Estilo de Iida , )er0il de +r7s <eis

CO1O ACACA? CO1 S@A I;?EAA

'icas para !er sua igre.a 0racassar em sua iniciati!a 14 $4 9o 0re6;ente a Igre.a2 mas 6uando 0or l&2 procure algo para reclamar; Se comparece a 6ual6uer ati!idade2 encontre 0al5as no trabal5o de 6uem est& lutando pela obra de 'eus2 entretanto sem indicar o camin5o para corrigir as mesmas; *4 9unca aceite incumb7ncia2 lembre?se de 6ue # mais 0&cil criticar do 6ue reali-ar; /4 Se os lderes pedir a sua opinio sobre o assunto2 responda 6ue no tem a di-er4 'epois2 espal5e como de!eriam ser as coisas; O4 9o 0aa mais do 6ue somente o necess&rio4 )or#m2 6uando os lderes esti!erem trabal5ando com boa !ontade e com interesse para 6ue tudo corra bem2 a0irme 6ue sua Igre.a est& dominada por um grupin5o; Q4 9o leia o boletim da Igre.a e muito menos oua os a!isos4 A0irme 6ue ambos no tra-em nada de interessante2 e2 mel5or ainda2 diga 6ue no os recebe regularmente; D4 Se 0or con!idado para um departamento 6ual6uer2 recuse alegando 0alta de tempo e depois criti6ue com a0irma1es do tipo B @Essa turma 6uer # 0icar sempre nos mesmos cargos 444@ F4 Muando ti!er di!erg7ncia com um lder2 procure com toda intensidade impor?se 4 N4 Colo6ue?se sempre na posio de0ensi!a ou de ata6ue; 1E4 Sugira2 insista e cobre a reali-ao de cursos e palestras4 Muando a Igre.a reali-&? los2 n>o se inscre!a nem comparea; 114 Se ti!er oportunidade de dar sugest1es2 no o 0aa4 Se a liderana no adi!in5ar as suas id#ias e pontos de !istas2 criti6ue e espal5e a todos 6ue # ignorado4 1$4 Ap3s toda essa colaborao espontUnea2 6uando cessarem as publica1es2 as reuniaeos e todas as demais ati!idades2 en0im2 6uando a Igre.a morrer2 estu0e o peito e a0irme com orgul5oB Eu no disseT