Algemene Economie (MESO)

Concurrentiepositie Ondernemingen moeten moeite doen om de gunst van de afnemers te winnen. Er zijn verschillende soorten concurrentie:

Concurrentie- intensiteit Ondernemingen streven naar winst. Met concurrentie- intensiteit wordt bedoeld, de hevigheid van de concurrentie. Doordat ondernemingen zo naar winst streven, moeten ze goed weten hoever ze gaan in hun concurrentiestrijd. De gevoeligheid van de gevraagde hoeveelheid voor een prijsverandering verschilt van product tot product. De mate waarin de vraag op prijsveranderingen reageert, wordt de prijselasticiteit genoemd: % verandering hoeveelheid / % verandering prijs = elasticiteitscofficint. Inelastische vraag: de verkochte hoeveelheid verandert minder sterk dan de prijs. Bij prijsverhoging zal de omzet (blijven) toenemen (elasticiteitscofficint is kleiner dan 1).

Elastische vraag: de verkochte hoeveelheid verandert sterker dan de prijs. Bij prijsverhoging zal de omzet teruglopen of bij een prijsverlaging zal de omzet stijgen. (elasticiteitscofficint is groter dan 1). Prijselasticiteit op de vraagcurve hangt af van het relevante deel van de curve (totstandkoming vraag en prijs) en van de helling van de curve (verandering). Opvallend: de prijselasticiteit van de vraag naar basisgoederen is veel kleiner dan die naar luxe goederen. Naast de prijselasticiteit kun je ook de omzetelasticiteit berekenen: % verandering omzet (% verandering hoeveelheid + % verandering prijs) / % verandering prijs = elasticiteitscofficint. De vraagcurve kan ook van ligging veranderen, bijvoorbeeld doordat de behoeften veranderen. Hierdoor verandert de vraag ook namelijk. Invloed van substituutgoederen Het verband tussen de afzet van een product en de prijs van een ander product is weer te geven met behulp van de kruislingse prijselasticiteit: % verandering hoeveelheid Y / % verandering prijs X = elasticiteitscofficint Positieve kruislingse elasticiteit (+ = +) de vraag naar een goed zal toenemen als de prijs van een ander goed veranderd = substitutiegoederen of productafhankelijke goederen. Negatieve kruislingse elasticiteit (+ = ) de gevraagde hoeveelheid van een goed zal met een tegengesteld teken reageren op een prijsverandering van een ander goed = complementaire goederen. Kruislingse elasticiteit van 0 twee goederen zijn volstrekt onafhankelijk van elkaar.

Inkomen en bevolkingsomvang De hoogte van het inkomen en de inkomensontwikkelingen zijn ook van belang voor de vraag naar goederen en diensten; kan gellustreerd worden met behulp van de inkomenselasticiteit: % verandering hoeveelheid / % verandering van het inkomen = elasticiteitscofficint Goederen met een negatieve inkomenselasticiteit worden ook wel inferieure goederen genoemd. Inkomensontwikkelingen zijn te onderscheiden in : Conjuncturele ontwikkelingen korte termijnontwikkelingen die te maken hebben met conjunctuurschommelingen = regelmatige afwisselingen van periodes met een hoge en minder hoge groei van het nationaal inkomen. Trendmatige ontwikkelingen lange termijnontwikkelingen die het gevolg zijn van een stijging van de productiecapaciteit.

Marktmodel Op de markt komen vraag en aanbod bijeen. Deze kun je weergeven in een collectieve vraagen aanbodcurve. Daaruit komt een evenwichtshoeveelheid en evenwichtsprijs tot stand. Functies: Qv = Ap + B Qa = Ap + B

De markt is in evenwicht als vraag en aanbod aan elkaar gelijk zijn (zie tabel). Echter, een vraaglijn kan verschuiven. Daarbij zijn twee situaties mogelijk: 1. Stabiel evenwicht bij iedere verandering, automatisch stabiel evenwicht. Het aanbod kan zich snel aanpassen. 2. Instabiel evenwicht bij een verandering van de vraag, kan het aanbod niet snel reageren.

Structuur, gedrag en resultaat Tegenwoordig wordt binnen ondernemingen er veel gebruik gemaakt van het SGR-model. Dit is namelijk een ideaal middel om een bedrijfstakanalyse te ontwikkelen. Het SGR-model: Structuurkenmerken Aantal aanbieders gericht op marktmacht. Belangrijk hierbij is de concurrentiegraad, kleinschaligheid of grootschaligheid en de doorzichtigheid van de markt. Aard van het product homogene of heterogene producten. Belangrijk hierbij is innovatieve activiteiten, exclusieve kenmerken en reclame-intensiteit. Kostenstructuur van productie belangrijkste element is de verhouding tussen vaste en variabele kosten. Toetredingsbarrires belemmeren ondernemingen activiteiten in een bestaande bedrijfstak te ontplooien. Gaat over of je de markt makkelijk kunt toetreden. Belangrijke elementen hierbij zijn merknaambekendheid, binnenlands of buitenlands marktaandeel en productheterogeniteit. Kenmerken van de vraag bestaan uit verschillende vraagfactoren: groei van de vraag, concentratie van afnemers, buitenlandse vraag en aandeel consumptiegoederen in afzet. Ondernemingsgedrag Winstmaximalisatie streven naar maximale winst, maar wel handhaven van continuteit en rendementseisen. Het prijszettingsgedrag is hierbij van groot belang. Toe- en uittreding toetreden betekent potentile concurrentie, aftreden betekent maatstaf interne concurrentie. Innovatief gedrag invoeren van vernieuwingen op allerlei terreinen. Ontwikkeling van de investeringen versterken van concurrentiepositie d.m.v. arbeidsproductiviteit te verhogen. Resultaat Winstgevendheid belangrijkste voor succes. De rentabiliteit kan met allerlei variabelen benaderd worden.

Groei van toegevoegde waarde geeft de bijdrage van een branche aan het nationaal inkomen weer. Afzetontwikkeling bedrijven kunnen zelf veel aan de ontwikkeling van de vraag doen. Werkgelegenheid belangrijke maatstaf voor bijdrage van branche aan totale economie. Innovatief resultaat belangrijke maatstaf voor vernieuwingen die aanbieders aan hun producten kunnen aanbrengen.

Soorten marktmechanismen: Planeconomie indien de overheid zeer veel markten met regelgeving beheerst. Prijsmechanisme / markteconomie een economie waarin het prijsmechanisme de overhand heeft. Verschillen planeconomie en markteconomie: Planeconomie Gedrag wordt bepaald door regels Nadruk op collectieve waarden, opheffen van marktfalen en imperfectie Mogelijkheid van collectieve beslissingen Informatie gecentraliseerd Rekening houden met niet-koopkrachtige vraag Ineffectieve productie Inefficinte productie

Markteconomie Gedrag wordt bepaald door prijzen Nadruk op individuele waarden, wederzijds voordeel, machtsbalans Beslissingen sterk individualistisch Informatie gedecentraliseerd Behoeftebevrediging alleen voor koopkrachtige vraag Effectieve productie Efficinte productie

Overheidsinvloeden op de prijs door middel van maximum en minimum prijzen. Bijv. minimumprijs:

Regulerende functie van overheid: marktimperfecties Wanneer de markt ongewenste effecten heeft voor algemeen aanvaarde economische en zedelijke normen en waarden. Om dit te voorkomen grijpt de overheid in door markten te reguleren De belangrijkste aspecten hierbij zijn: Wet- en regelgeving mbt arbeidsmarkt - Arbeidsvoorwaarden - Arbeidsomstandigheden

- Arbeidsverhoudingen - Arbeidsinhoud Ordening van bedrijfsleven mededingingswetgeving, winkeltijdenwet en vestigingswetgeving Zorg voor milieu zaken omtrent het milieubeleid Regelgeving omtrent producten productnormen, normen in het algemeen belang en keuringsen certificatieprocedures.

Gedrag van ondernemingen en bedrijfstakdynamiek marktvormen en structuren veranderen voortdurend. Het SGR-model probeert de veranderingen in de structuur, die het gevolg zijn van het gedrag van ondernemers, te verklaren. Ondernemers die hun positie binnen de bedrijfstak wensen te versterken, kunnen dat op verschillende manieren doen = rivaliserend gedrag: Verlaging van kosten Productdifferentiatie Vergroten van overige toetredingsbelemmeringen

Een andere manier om de concurrentie-intensiteit te verminderen is samenwerken: 1. Binnen bedrijfstak concentratie stijgt interne concurrentie neemt af. 2. Binnen bedrijfskolom marktmacht beperken, prijzenfluctuaties grondstoffen beperken, kwaliteit leveranciers controleren.

Productlevenscyclus en structuur van bedrijfstakken

Concentratie in bedrijfstak en bedrijfskolom Gaat over bedrijfsonderdelen afstoten en bedrijven overnemen, door middel van horizontale en verticale concentratie: Horizontale concentratie binnen bedrijfstak uitbreiden ten koste van andere ondernemingen Verticale concentratie activiteiten ontwikkelen binnen het bereik van andere bedrijven Redenen concentratie: 1. Vergroten marktaandeel 3. Uitbannen overcapaciteit 2. Verwerven schaalvoordelen 4. Opkopen technologie Verschillende soorten concentratie:

Administratieve Organisatie
Organisatie Een doelrealiserend samenwerkingsverband waarin belanghebbende partijen in een coalitie samenwerken om een gemeenschappelijk doel te bereiken, maar ook om (ieder voor zich) een eigen doelstelling te realiseren. De beschrijving van een organisatie bestaat veelal uit een beschrijving van de afdelingen in een organisatie. Dit kun je terugvinden in een organogram: weergave van verantwoordelijkheden in een organisatie (hirarchisch organisatieschema). Het is daarbij belangrijk dat er onderling veel informatie wordt uitgewisseld. Voornaamste reden: goederenbeweging en beheersing van risicos. Administratieve organisatie Administratieve organisatie heeft als doel cordinatie en afstemming van het functioneren van de organisatie. Met Administratieve organisatie kun je, met een goede beschrijving en analyse van een bedrijfsproces, inschatten op welke plaatsen je als winkel risico loopt. Je kunt daar dan wellicht maatregelen op bedenken om deze risicos af te dekken. Cruciaal begrip bij administratieve organisatie betrouwbare informatie: Juist klopt het wat er staat ? Volledig staat alles er wat er moet staan ? (volledigheid van opbrengsten) Tijdig is de informatie tijdig ? Typologie van organisaties Er zijn veel verschillende soorten bedrijven en instellingen. Er bestaan overeenkomsten tussen deze organisaties, maar vooral ook veel verschillen. Mbv een typologie leer je organisaties vanuit een bepaald perspectief te benaderen en krijg je een brede kennis over het functioneren van bedrijven en instellingen. Een typologie is een indelingsmethode waarbij bedrijven vanuit een bepaald gezichtspunt worden onderverdeeld in vergelijkbare bedrijven of organisaties. Bv. de typologie van Starreveld:

Bedrijfsproces Een bedrijfsproces bestaat uit een geordende set activiteiten met een specifiek doel. Deze activiteiten zijn afzonderlijk te herkennen. Daarnaast is er een duidelijke samenhang tussen de activiteiten terug te vinden. Primaire, ondersteunende en besturende processen beschrijft de kernactiviteiten van een organisatie. Processen op verschillende niveaus:

Daarom kijkt een organisatie goed naar haar (administratieve) organisatie, let op de risicos en stelt daartegen indien nodig maatregelen op!

Administratieve organisatie is:

Bedrijfsprocessen kunnen ook beschreven worden aan de hand van het waardeketenmodel van Porter. Het geeft een generieke opsomming van alle bedrijfsprocessen in een organisatie:

Inkoopproces In het inkoopproces komen verschillende activiteiten aan bod. Die activiteiten worden door verschillende functionarissen uitgevoerd. Bij het inkoopproces kunnen de volgende fasen worden onderscheidden: Initiatief tot inkoop (wat en hoeveel) een signaal dat het hele proces in beweging zet. Dit wordt berekend op basis van verwachte verkopen, levertijden en voorraadniveau. Hiervoor zijn verschillende modellen ontwikkeld, waaronder het just in time model. Leveringen moeten daarbij precies op tijd zijn. Niet te laat, maar ook niet te vroeg. Niet te weinig, maar ook niet teveel. Veel modellen zijn tegenwoordig geautomatiseerd = e-procurement. Degene die het meeste zicht hebben op signalen die het proces uiteindelijk starten, zijn de verkopers. Het is hierbij wel van belang dat diegene daartoe geautoriseerd is. Daarnaast hangt het belang van de fase initiatief tot inkoop af van het type bedrijf en van de soort inkopen. Beslissing (waar en prijs) - domein afdeling inkoop. Beslissingen rondom waar en tegen welke prijs. Hiervoor zijn verschillende stappen ontwikkeld: o Programma van eisen o Longlist van potentile leveranciers o Shortlist gemaakt vanuit longlist o Offertes vragen aan potentile leveranciers op shortlist opslaan in offerteregister o Beslissing definitieve leverancier maken Let op! Bij het maken van beslissingen kunnen financile complicaties optreden (bv. inkopen buiten eurogebied of inkopen op een markt met sterk wisselende prijzen). Uitvoering (contract en afroep) belangrijk! Actueel inzicht in afgesloten contracten en de positie per contract: contractenregister. Twee verschillende vormen: o Raamcontract principeafspraken om met elkaar in zee te gaan. o Afroepcontract afspraken over totale hoeveelheid af te nemen goederen gedurende een bepaalde periode. Wanneer het gaat om afroep bedoelt men de feitelijke bewerkstelling. Afwikkeling (goederenontvangst en factuur) de goederenontvangst vindt plaats in het magazijn. Verschillende stappen in de controle van het goederenontvangst: o Of de goederen berhaupt wel besteld zijn, anders retourneren o Of de bestelde goederen wel allemaal geleverd zijn, zo niet is er sprake van manco o Kwaliteitscontrole

Administratief zijn er nu twee gegevens: de bestelling (bestelbon) en het ontvangst (ontvangstbon). Er ontbreekt echter nog n document, namelijk de inkoopfactuur. Deze wordt door de leverancier verzonden. Op de financile administratie vindt dan de three-way-match plaats = de factuur wordt vergeleken met de bestelling en het goederenontvangst. Wanneer de gegevens kloppen, kan de factuur betaalt worden. Voorraadproces Beknopt proces. Meer een rustpunt tussen inkoop en verkoop. Toch valt er wel het een en ander over het voorraadproces te zeggen. Er zijn verschillende soorten magazijnen: Technisch open OF gesloten of het magazijn vrij toegankelijk is voor iedereen of niet. Administratief open OF gesloten of elke individuele transactie wordt geregistreerd of niet. Veel bedrijven kennen een voorraadadministratie. Dit kan verschillende doelstellingen hebben. Bijvoorbeeld het inzicht in hoogte van de voorraad en de controle op de voorraad. Vroeger maakte men gebruik van andere voorraadadministraties: stellingkaarten, magazijnvoorraadadministratie en kantoorvoorraadadministratie. Tegenwoordig is er voornamelijk sprake van automatisering.

Verkoopproces Let op! Er wordt hierbij uitgegaan van handel met verkoop op rekening! Ook bij het verkoopproces is er sprake van een stappenplan: Marketing (vijf ps) Product, Prijs, Promotie, Plaats en Personeel. Vooral belangrijk hierbij is een actief beheer van het artikelenbestand. Orderverkrijging (orderontvangst en orderacceptatie) verkooptransactie, waarbij verkopers actief op zoek moeten naar klanten en orders. Hierbij is het van belang de relatie met de klant goed te beheren, bijvoorbeeld door Customer Relation Ship Management en een goed klantenbestand. Bij de acceptatie van orders gaat het er om of de organisatie de order wil en kan accepteren. Uitvoering (levering en facturering) verschil tussen voorfacturering en nafacturering. Afwikkeling (incasso) incasseren van geld.

Interne controle Toetsen van werkelijkheid aan de norm; verweven in processen. Drie vormen van controle: 1. Zelfcontrole eigen werk controleren; nadelen over eigen fouten heen lezen; eigen fouten niet toegeven. 2. Interne controle controle door of namens leiding; kan preventief (voorkomend) dan wel repressief (onderdrukkend). 3. Externe controle externe accountants, belastingdienst, etc. Functiescheiding = organisatie en processen worden zo ingedeeld dat bij handelingen en transacties meerdere functionarissen betrokken zijn. Hieruit blijkt dat er automatische controles in het proces zitten omdat de diverse functionarissen tegengestelde belangen hebben. Dus, er is sprake van een essentile maatregel van interne controle tussen de beherende functie, bewarende functie en de registrerende/controlerende functie. Beheersing van processen, management control Het systeem van management control valt sterk vereenvoudigd te definiren als het proces om de bedrijfsactiviteiten te beheersen. In de balanced scorecard worden zaken gerapporteerd die kritische succesfactoren zijn voor de organisatie om doelen te behalen. Dit gebeurd vanuit vier perspectieven: 1. Financieel perspectief (financin) 2. Klantenperspectief (klanten) 3. Intern perspectief (efficiency) 4. Innovatieperspectief (vernieuwing) Vanuit problemen in het internationale bedrijfsleven is op een gegeven moment in de Verenigde Staten het COSO rapport gepubliceerd. Hierin is een internal control framework gepresenteerd dat verder gaat dan het traditionele management control De bovenzijde van de kubus geeft de doelstellingen aan waar internal control zich op richt. De rechterzijde geeft het concept van internal control voor alle organisatie-eenheden weer.

De voorzijde van de kubus geeft de essentile gedachte van COSO weer. Belangrijkste toevoegingen: Interne omgeving cultuur binnen onderneming Risicobeoordeling controle vooral gericht op risicogebieden; doel: maatregelen nemen waar mogelijke risicos het grootst zijn = risicomanagement. Methoden en technieken van administratieve organisatie Kan op twee niveaus: hoofdlijnen (kort weergegeven) en handelingsniveau (uitgebreid); maar ook op twee manieren: beschrijvingen en (stroom)schemas. Bouwstenen administratieve organisatie Bestaan uit:

Verbandcontroles waardekringloop: Inkoop voorraad bij = crediteuren Betaling crediteuren af = geld af Verkoop voorraad af = debiteuren bij (correctie winstmarge) Incasso debiteuren af = geld bij Btaformule - Formule goederenbeweging = beginvoorraad + inkopen eindvoorraad = verkopen

Inkoop
De inkoopfunctie = het geheel van alle activiteiten die in organisaties worden vervuld om producten (goederen & diensten) van externe bronnen te betrekken; ervoor zorgen dat de juiste producten van de juiste kwaliteit op de juiste tijd op de juiste plaats in de juiste hoeveelheden tegen de juiste prijs beschikbaar zijn voor de organisatie. Drie aspecten die daarbij benadrukt worden: Technisch aspect (juiste producten van juiste kwaliteit) Logistiek aspect (beschikbaar zijn op de juiste tijd en juiste plaats) Commercieel aspect (beschikbaar zijn tegen juiste prijs; laagste integrale kosten) Verschillen koopgedrag consumenten en koopgedrag organisaties: Koopgedrag consumenten Koopgedrag organisaties Eigen voorbereiding en uitvoering Voorbereiding en uitvoering wordt opgedragen aan professionele inkopers. Kennis van producten en alternatieve Kennis van producten en alternatieve leveranciers is niet zo groot leveranciers is veel groter Er is sprake van persoonlijke behoeftebeKoopmotieven en doelstellingen zijn verbonden vrediging en emotionele motieven aan bedrijfsvoering Impulsaankopen, aankopen worden zelfstandig Inkoop gaat bijna nooit alleen. Werk wordt gedaan gedaan in teamverband Weinig tijd en geen tot weinig overleg Nodige overleg en nodige tijd Meestal sprake van afgeleide vraag Belang van de inkoopfunctie: levert een directe bijdrage aan het bedrijfsresultaat. Van belang zijn dan ook kostenreductie en bezuinigingsmogelijkheden. Maar daarnaast moet de inkoopfunctie ook aansluiten op de ondernemingsstrategie en bijdragen aan de concurrentiepositie.

In DMUs gaat het om Multi person decision making met als uitkomst een gezamenlijke keuze: Regels Weighted probability Equiprobability Autocracy Voting model Minimum endorsementmajority rule Acceptability Unanimity Toelichting Meningen tellen als gewogen gemiddelde Iedere mening telt even zwaar Er is uiteindelijk n beslisser Meeste stemmen gelden Minimale meerderheid is vereist Minimale conflicten met individuele voorkeuren Iedereen moet het eens zijn/worden

Drie hoofdvormen van inkooporganisaties: 1. Centrale inkooporganisatie optimaal gebruik maken van schaalvoordelen die het bundelen van inkoopmacht mogelijk maakt. 2. Decentrale inkooporganisatie verantwoordelijkheid ligt integraal bij het lijnmanagement. 3. Gecordineerde inkooporganisatie werkt met diverse (tijdelijke) inkoopteams. Het combineert het draagvlak en de bundeling van inkoopbehoeften. In dit verband is het de uitdaging om de balans te vinden tussen global contracts en local opportunities. Hierbij worden twee organisatievormen onderscheidden: a. Lead buying een inkoper die de verantwoordelijkheid krijgt over alle business-units heen; de inkoopstrategie bepaalt voor een bepaald(e) product of productgroep. b. Main buying voorstellen van synergie en besparingsmogelijkheden in de eigen businessunit, maar ook tussen verschillende andere business-units. Opmerkelijk zijn verschillen en overeenkomsten als het gaat om professioneel inkopen in het bedrijfsleven en in overheidsorganisaties: Bedrijfsleven Overheidsorganisaties Overeenkomsten Groot aantal verschillende personen en afdelingen zijn betrokken bij het inkoopproces. Drie hoofdvormen van organiseren komen zowel bij de private als bij de publieke sector voor. In beide sectoren wordt op inkoopgebied samengewerkt met anderen. Verschillen Organisatiedoelstellingen private Organisatiedoelstellingen publieke

sector. Meer flexibiliteit doordat de private sector zich aan minder wet- en regelgeving hoeft te houden. Meer risicos en snellere processen en besluitvorming. Eigen verdeling van budgettering.

sector, andere factoren dan financieel rendement spelen een rol. Minder flexibiliteit door de bijzondere wet- en regelgeving van de overheid. Trage processen en besluitvorming en een zekere mate van risicomijdend gedrag. Daarnaast veel strikte procedures. Houden aan een strak budgetmechanisme.

Ondersteunende operationele functies van het inkoopproces E-MRO facilitaire inkoop van Maintenance, Repair & Operating Supplies. Web-based ERP productiegebonden goederen worden hier ingekocht. Procurement cards inkopen bij vooraf geautoriseerde leveranciers; soort creditcard. Ondersteunende tactische functies van het inkoopproces E-sourcing internettechnologie inzetten om wereldwijd leveranciers voor een bepaalde productgroep te zoeken. E-tendering informatie en offertes aanvragen bij beperkt goedgekeurde leveranciers. Electronic reverse auctions traditionele veiling, online en wereldwijd. E-market places inkoopplatforms waar inkopende en verkopende partijen elkaar op een virtuele marktplaats kunnen ontmoeten. In principe bestaat een elektronisch inkoopsysteem uit vier componenten: 1. Requisitiemanagement de eindgebruiker kan een orderaanvraag aanmaken en afhandelen. 2. Transactiemanagement regelt de verwerking van orders richting leveranciers, gebruikmakend van (web-based) EDI of e-mail. Ook het afhandelen van de orderstatus valt hieronder. 3. Connectiviteitsmanagement zorgt ervoor dat er koppelingen mogelijk zijn naar externe systemen van de leverancier of naar interne financile en logistieke systemen. 4. Content management alle activiteiten rondom gegevensbeheer. E-auctions Zoals eerder gezegd, gaat het hier om online veilen. Daarbij zijn er twee belangrijke verschillen: het aantal dimensies (alleen prijs) en de veilingstijd (is veel korter). Er zijn diverse soorten veilingen. Deze zijn te onderscheiden in: English auction continu stijgende biedingen. Dutch auction continu dalende biedingen. First price sealed bid per e-mail of post worden verzegelde biedingen uitgebracht en tegelijkertijd bekend gemaakt. Degene met het beste bod krijgt de order. Vickrey zelfde als first price sealed bid, maar dan betaalt de winnaar de prijs van het op n na beste bod. Continuous double auction vraag en aanbod wisselen elkaar af. Lijkt op aandelenbeurs. Sealed double auction tegelijkertijd bieden, mbv een veilingmeester.

(Electronic) reverse auction een koper geeft aan een product te willen kopen dat door meerdere leveranciers wordt aangeboden. Ook hier wordt er dan een veiling georganiseerd.

Voor voordelen en nadelen zie boek, blz. 73 t/m 75. E-market places Elektronische marktplaatsen kunnen door een groep afnemers, een groep leveranciers of derden worden opgezet. Er zijn verschillende soorten marktplaatsen: Buy-side-inkoop-platform een inkopende organisatie zet een web enabled inkoopnetwerk op om de inkoopprocessen te vergemakkelijken (direct contact). Sell-side-inkoop-platform door een leverancier opgezet inkoopplatform voor zijn afnemers (direct contact). Third partymarktplaats afnemers en leveranciers doen zaken via een online-intermediar. Electronic hub een platform voor de uitwisseling van gegevens; een soort doorgeefluik van informatie. De gegevens die daar worden uitgewisseld bestaan uit: o Catalogusinformatie o Statusinformatie o Orderinformatie o Factuurinformatie Er is sprake van overschotten en overcapaciteiten in de markt. Lock in en switching costs De marktprijs is volatiel of onduidelijk. Bij de groei van het internet in de Er zijn voldoende leveranciers. inkoop spelen netwerkeffecten, switching De prijs en hoeveelheid zijn de costs en lock in een belangrijke rol. belangrijkste overwegingen. Netwerkeffecten de waarde van een netwerk voor een gebruiker hangt af van de hoeveelheid andere gebruikers er al zijn. Lock-in-effect treedt op als een gebruiker genvesteerd heeft in meerdere complementaire en duurzame activa die tot die technologie behoren en verschillende economische levensduren hebben. Er ontstaat hierdoor een afhankelijkheid van de leverancier. Switching costs als een organisatie wisselt van systeem of een nieuw systeem koopt en de kosten daarvan heel hoog zijn ivm het lockin-effect. E-procurement? Alleen onder voorwaarden Ondertussen is het bekend dat er aan e-procurement een hoop voordelen zitten, maar ook nadelen en risicos. Daarom moet er altijd aan zekere voorwaarden zijn voldaan, wil een e-procedurementtoepassing toegevoegde waarde hebben en zinvol worden ingezet. Enkele van die voorwaarden kunnen bestaan uit: De inkopende organisatie is interessant voor de leveranciers, vooral vanwege het volume dat wordt verhandeld.

Productielogistiek

Distributielogistiek

Ketenintegratie afstemming van activiteiten ten behoeve van planning, besturing en uitvoering van logistieke processen tussen en binnen de afzonderlijke schakels van een keten. Vier vormen van ketenintegratie: 1. Fysieke integratie vergroten van de efficiency bij de verwerking van de fysieke goederenstroom, tussen minimaal twee schakels in de keten. 2. Informatie integratie afstemming van informatiestromen. 3. Besturingsintegratie op systematische manier gebruikmaken van stuurinformatie uit andere schakels binnen de keten. 4. Grondvorm integratie een gedeelte van de aansturende activiteiten wordt bij een andere partij in de schakel gelegd, waarbij het gaat om het overdragen van logistieke planningtaken. Co-makership: Het opbouwen van een lange termijnrelatie met een beperkt aantal leveranciers gebaseerd op wederzijds vertrouwen.

Naarmate het koopproces verder is gevorderd, wordt de manouvreerruimte kleiner.

De portofoliobenadering van Kraljic Het inkoopportofolio gaat verder dan het classificeren van producten, het doet ook strategische aanbevelingen voor de verschillende categorien. Zo heb je de aanpak van Kraljic: Op basis van twee dimensies (invloed op winst en inkooprisico) worden producten in een 2x2 matrix geplaatst; Voor iedere categorie worden bijpassende strategische aanbevelingen verstrekt; Voor strategische producten wordt een tweede matrix gemaakt, waarin de relatieve machtsverhoudingen ten opzichte van leveranciers gelden als uitgangspunt voor de strategische aanbevelingen. Invloed op de winst kan gerelatee rd worden aan een aantal zaken: Het ingek ochte

volume Het aandeel van het item in de totale inkoopkosten De impact van het item op de kwaliteit van de eindproducten De impact van het item op (de groei van) de omzet van de onderneming

Inkooprisico kan gerelateerd worden aan: De beschikbaarheid van het product op de markt Het aantal leveranciers De vraag van concurrenten naar het item Risicos van transport en opslag Mogelijkheden om te switchen van kopen naar maken Mogelijkheden om gebruik te maken van substituten

Leveranciersbeoordeling Het systematisch beoordelen van de prestaties van de huidige leveranciers en/of de organisatie van de huidige en/of potentile leveranciers, ten einde te komen tot een verbetering van het niveau van de prestaties van die huidige leveranciers f tot een optimale leverancierskeuze. Belangrijk daarbij zijn: Prestatie-indicatoren moeten voldoen aan: o De indicatoren zijn gericht op het vastleggen van de prestatie van leveranciers en worden afgeleid van de doelstellingen die het bedrijf heeft. o Het stelsel van indicatoren moet alle aspecten van een breed gedefinieerde productspecificatie in termen van kwaliteit, tijd en kosten afdekken. o Alle indicatoren moeten eenduidig en kwantificeerbaar zijn, zodat deze kunnen worden opgevolgd. o Zowel in de organisatie van de afnemer als in de organisatie van de

leverancier moeten de indicatoren bekend zijn. Classificatie van prestatieproblemen is afhankelijk van: o De vraag of het probleem incidenteel of structureel is o De impact van het probleem op het proces van de afnemer o De frequentie waarmee het probleem zich voordoet. Correctieve acties: o De afnemer gebruikt de afkeurproducten; hierbij moet de specificatie worden aangepast. o De afnemer zorgt voor het opknappen van de afkeurproducten; hierbij moet een modus voor de gevolgkosten worden gevonden o De afnemer zorgt voor het verschrotten; hierbij ontstaat verschrottings- en milieukosten o De afnemer retourneert de afkeurproducten en verzoekt de leverancier tot herlevering over te gaan.

Vendorrating Is een beoordelingssysteem waarbij men zo veel mogelijk werkt met objectieve, kwantificeerbare gegevens voor te beoordelen aspecten van leveranciers. Voor de berekening van dit systeem zie pag. 205 t/m 207. Compensatorische methode:

Niet compensatorische methode:

Pre-kwalificatie Eerste selectie van leveranciers. Er moeten twee activiteiten worden verricht, te weten: het uitvoeren van enig marktonderzoek en het vaststellen van de te hanteren kwalificatiecriteria.

Marktonderzoek: dit gebeurt om erachter te komen bij wie de gespecificeerde producten zouden kunnen worden ingekocht. Dit is bij voorkeur een continu proces. Kwalificatiecriteria: gaat om de eisen die betrekking hebben op de geschiktheid van een leverancier om producten te leveren.

Semi-compensatorische methode:

Daarnaast kunnen leveranciers nog gemeten worden aan de hand van benchmarking, leveranciersreductie en leveranciersontwikkeling.

Leverancierslijsten Lijst van potentile leveranciers. Onderscheid tussen drie lijsten: Approved-vendor-list lijst van goedgekeurde leveranciers voor een bepaald product. Preferred suppliers leveranciers waar nadrukkelijk de voorkeur aan wordt gegeven. Veelal in de vorm van een raamof samenwerkingsovereenkomst. Potentile leveranciers hier lopen al proeforders. Als die goed lopen kan de inkooporganisatie besluiten ze op de lijst van toegelaten leveranciers te plaatsen. Supply base management het actief beheren en managen van het leveranciersbestand.

Strategisch management het proces waarin de dynamiek van de omgeving in overeenstemming wordt gebracht met de interne dynamiek. Verantwoordelijkheid ligt bij het top management. Business unit organisatie-eenheden met een eigen omzet- en winstverantwoordelijkheid.

Original Equipment Manufacturer (OEM) en suppliers OEM Integreren van de onderdelen en zelf de marketing en verkoop beheren. Main suppliers/ First tier leveranciers: Hoofdleveranciers van een organisatie. Second tier leveranciers: De First tier leverancier wordt aangeleverd door deze leveranciers. Third tier suppliers: Deze leveren aan de Second tier leveranciers.

Op welke manier kunnen make-or-buy-beslissingen op operationeel niveau worden afgebakend? Typische make-or-buy-situaties op dit niveau zijn: Investeringsbeoordeling Capaciteitsprobleem Break-even analyse

Logistiek
Logistieke innovatie Logistiek management het zo beheersen van de goederen- en daarmee verbonden informatiestromen dat tegen optimale kosten aan de wensen van de afnemers kan worden voldaan. Supply chain management - een principe waarbij door middel van het verbeteren van processen en samenwerking met leveranciers en afnemers een betere functionaliteit van het deelnemende bedrijf in de keten ontstaat.

Material en physical management verder uitgewerkt: Material management/productielogistiek Fysieke distributie/distributielogistiek Subsystemen Subsystemen 1. Inkoop, aanvoerlogistiek, verwerving 1. Voorraadbeheer gereed product 2. Voorraadbeheer grondstoffen, 2. Problematiek rond en binnen magazijnen en hulpmaterialen, halffabricaten depots 3. Productieplanning en besturing van uitvoering 3. Transport van die plannen 4. Materials handling

Echter, doordat de ontwikkelingen op milieugebied steeds belangrijker werden, dwong dit de logistiek om ook aandacht te schenken aan retourstromen van gebruikte producten en verpakkingsmaterialen reverse logistics = hergebruiken van producten in het primaire proces. Gevolg:

Logistiek in een productieomgeving Orderdoorlooptijd verschilt per organisatie en groeit naarmate de klant meer specifieke aanpassingen aan het product wenst. Daarnaast is er een grens aan de leveringscapaciteit, gezien de

beperkte middelen die voorhanden zijn. Verschil tussen handelsondernemingen en productieondernemingen: Handels- / distributieondernemingen Productieondernemingen Laat een product voor wat het is Wijzigingen in producten maken Form, fit en function ondergaan geen wijzigingen Form, fit en function ondergaan veel wijzigingen Divergente stromen Convergente goederenstroom Uit n enkele grondstof worden veel Producten bestaan uit veel onderdelen eindproducten gemaakt. In het logistieke concept wordt onderscheid gemaakt tussen externe doelstellingen (waarom?) en interne doelstellingen (hoe?).

Logistieke performance de mate waarin externe en interne doelstellingen worden gerealiseerd. Het organiseren van de logistiek bestaat uit verschillende beslissingen. Consistentie tussen de afzonderlijke beslissingen is cruciaal Iedere afzonderlijke beslissing heeft een eigen doelstelling. Daarnaast worden bij beslissing twee en drie logistieke prestatie-indicatoren ingebouwd. De doel van logistiek is om de doorlooptijd te verkorten, de leveringsbetrouwbaarheid te verbeteren, de flexibiliteit te verhogen en de integrale kosten te verlagen! Daarbij benvloedt de leveringsbetrouwbaarheid de tevredenheid van de klant het meest direct.

Logistieke grondvorm het KOOP KOOP = het Klant Order Ontkoppel Punt Dit is het punt dat aangeeft hoever (stroomopwaarts in een bedrijfskolom) een klantenorder doordringt in het productie- of distributieproces van de aanbieder van een product of dienst. Er zijn vijf klantorderontkoppelpunten:

Handigheidje:

Het goederenstroomtraject voor KOOP (op planning gebaseerde activiteiten) wordt aangestuurd op basis van een prognose, vaak een voorspelling (voorraadrisico). Met producten die na KOOP geproduceerd worden (klantgerichte activiteiten), loopt de ondernemer geen risico.

Er zijn meer elementen die verschillend zijn voor en na het KOOP:

Soorten voorraden Voorraden = goederen met een stroomsnelheid van nul, tijdgebonden; voorraadhoogte = hoeveelheid stuks die men in voorraad heeft; het voorraadverloop is afhankelijk van de voorraad en/of van het afnamepatroon. Voorraden kunnen ingedeeld worden volgens verschillende gezichtspunten:

Formule van Camp Gaat over het vinden van de optimale bestelgrootte bij de leverancier, ofwel het berekenen van n punt waarop economisch de meest verantwoorde seriegroottes aangeschaft kunnen worden = EOQ Economic Order Quantity. Camp gaat daarbij wel van een paar zaken uit: Afname per tijdeenheid is constant en bekend; Levertijd is vast en prompt; Geen neen-verkopen; Bestelkosten per bestelling zijn constant en bekend; Kosten van het op voorraadhouden van n product zijn constant en bekend.

In formule: Waarbij: Q = bestelhoeveelheid per bestelling D = vraag naar product per jaar Cb = kosten per bestelling van een hoeveelheid in Q stuks Cv = voorraadkosten per stuk over een bepaalde periode Bestelmethoden Voor het beheersen van voorraden zijn er enige bestelmethoden ontwikkeld. Bij de meeste bestellingen zijn de kosten aanzienlijk. Tegen deze achtergrond zal er een optimale bestelgrootte moeten worden bepaald. De belangrijkste aspecten die men hierbij onderscheidt, zijn het bestelmoment en de bestelgrootte:

Bijvoorbeeld BQ bestelmethode

Veranderingen in levertijd of bestelkosten en zo kunnen leiden tot een andere bestelgrens of een ander Q-aantal (vb. de supermarkt die einde dag voor de dag erna opnieuw bestelt). Bijvoorbeeld SS bestelmethode

Als op bepaald vast moment de economische voorraad kleiner is dan s dan actie. Kun je ook gebruiken als je veel kleine bestellingen bij een leverancier hebt. Je drukt dan de kosten (vb. kantines van sport-verenigingen die bij het bereiken van een kritische grens gaan bestellen). SQ bestelmethode - als Batavus iedere week 6000 fietsen aflevert zijn er ook 6000 zadels nodig. BS variabel-variabel bij sterk fluctuerende vraag, terwijl snelle lever- en doorlooptijden zijn gevraagd, bijvoorbeeld electronicawinkels. Omzet- en winstbijdrage Succes van inspanningen afmeten aan omzetgegevens. Vaak blijkt dat er grote verschillen kunnen bestaan in de vraag- en omzetsnelheid

per product: de bekende 80/20-regel = Pareto-analyse. De ABC-analyse is gebaseerd op de Pareto-analyse: A categorie kleine groep belangrijke items, bijvoorbeeld producten B categorie tussengroep C categorie grote groep items, bijvoorbeeld producten,in eerste instantie niet belangrijk

Cradle-to-cradle = van wieg tot wieg de keten beheersen. Het gaat over het doorbreken van de neerwaartse spiraal die duidt op de afnemende kwaliteit van grondstoffen en producten waarin deze grondstoffen uiteindelijk niet meer bruikbaar zijn en het einde van hun levenscyclus bereiken. Cradle-to-cradle heeft als doel de kwaliteit van grondstoffen en producten te behouden. ??? Biosfeer Technosfeer

Recht
Totstandkoming van rechtshandeling 1. Handel bekwaam 2. Wil 3. Openbaar Onrechtmatige daad Rechtmatige daden art. 3:32 BW art. 3:33 BW

art. 6:162 BW art. 6:198, 6:203, 6:212 BW

Aanbod en aanvaarding art. 6:217 BW Ontstaat door wil en verklaring

Stadia Plas/Valburg 1. Vrij om onderhandelingen af te breken 2. Vrij om onderhandelingen af te breken, maar R&B vereist betaling van gemaakte kosten 3. Partijen zijn niet vrij om onderhandelingen af te breken, SV waaronder eventueel gederfde winst. Koopovereenkomst Wanneer geen geld betaald Rechten van de koper 1. Eigendomsoverdracht art. 7:9 lid 1 2. Aflevering art. 7:9 lid 2 3. Conformiteit art. 7:17 lid 1 Contract vrijheid art. 3:40 BW art. 7:1 BW art. 7.47 BW (ruil)

Dwingende wetsbepaling Strijd met de goede zeden Strijd met openbare orde

Inhoud van een overeenkomst art. 6:248 BBW De partijafspraak De wet Gewoonterecht Redelijkheid en billijkheid De partijafspraak Schriftelijk of mondeling

De wet Aanvullend recht 7:4 BW en artikel 7:6, lid 2 BW o Geldt als partijen over onderwerp zelf geen afspraken maken Dwingend recht 7:667 lid 7 BW en artikel 7:6 lid 1 BW o Betreft regelingen waarbij partijen niet mogen afwijken

Gewoonterecht Algemeen of plaatselijk gebruik dan wel handelsgebruik B.v. bij arbeidscontract heeft werknemer ook verplichtingen die in branche gebruikelijk zijn

Redelijkheid en billijkheid Aanvullende werking 6:248 lid 1 BW

Beperkende of derogerende werking

6:248 lid 2 Bw

Wat de partijen meestal regelen: Omschrijving product Prijs product Betalingsvoorwaarden Leveringsvoorwaarden Garantiebepalingen Gevolgen wanprestatie Wat valt onder overmacht Conflictoplossing Definitie

art. 6:231 sub a

Algemene voorwaarden Een of meer schriftelijke bedingen opgenomen in een aantal overeenkomsten Geen kernbeding (voldoende bepaalbaarheid) Artikel 6:231 sub b Artikel 6:231 sub c 6:233 BW Beding onredelijk bezwarend Geen redelijke mogelijkheid geboden kennis te nemen

Gebruiker Wederpartij Vernietigbaarheid Sub a Sub b

Onredelijk bezwarend Onredelijk bezwaren voor wederpartij, gelet op: Aard en overige inhoud overeenkomst Wijze totstandkoming voorwaarden Wederzijds kenbare belangen Overige omstandigheden geval

Dan: vernietigbaar (artikel 6:233 sub a BW) Bij overeenkomst gebruiker en consument : zijn bedingen op zwarte lijst onredelijk bezwarend (artikel 6:236 BW) worden bedingen op grijze lijst vermoed onredelijk bezwarend te zijn (6:237 BW) T.a.v. niet-consument: lijsten eventueel reflexwerking

Beroep op 6:233 sub a niet mogelijk: beding geen onderdeel algemene voorwaarden wederpartij groot

Dan via art. 6:248 lid 2 BW proberen beding ongeldig te verklaren. Mogelijkheid kennisname Geen redelijke mogelijkheid geboden kennisname: Uitwerking in 6:234 BW In beginsel terhandstelling (lid 1) Indien redelijkerwijs niet mogelijk: bekendmaking terinzagelegging en kosteloze toezending op verzoek (lid 1 sub b) Na verzoek onverwijld toezenden (lid 2) Toezending hoeft niet voorzover deze redelijkerwijs niet kan worden gevergd (lid 3)

Dan: vernietigbaar (artikel 6:233 sub b BW) Uitzondering vernietigbaarheid Uitgezonderd van beroep op vernietigingsgronden: grote wederpartijen (6:235, lid 1 BW) - jaarrekening gepubliceerd - 50 of meer werknemers Pot verwijt ketel (6:235 lid 3 BW)

Tekortkoming Wanprestatie: toerekenbare tekortkoming Overmacht: niet toerekenbare tekortkoming Hoofdregel: art. 6:74 lid 1 BW Definitie: art. 6:75 BW

Tekortkoming in de nakoming

Voor rekening van de schuldenaar: wanprestatie

Voor rekening van de schuldeiser: overmacht

Aan zijn schuld te wijten (schuldaansprakelijkheid)

De wet (voor personen en zaken) Een rechtshandeling Verkeersopvatting

(risicoaansprakelijkheid)

Voor zijn risico krachtens:

Wanprestatie
Rechten van de crediteur bij Toerekenbare nietnakoming

Wanprestatie bij wederkerige overeenkomst

Rechten van de crediteur bij Wederkerige overeenkomsten

Nakoming nog mogelijk

Nakoming blijvend onmogelijk (art. 6:74 lid 2 BW)

Gewone opschorting Bijzondere opschorting: - Onzekerheidsexceptie - Retentierecht

1.

2. Ontbinding door schriftelijke verklaring of door de rechter

Ingebrekestelling (art. 6:82 en 83 BW)

Recht op schadevergoeding

Verzuim (art. 6:81 BW)

Nakoming nog mogelijk

Nakoming blijvend onmogelijk

Recht op nakoming en aanvullende schadevergoeding (art. 6:74 en 85 BW)

Ingebrekestelling

Ontbinding en ongedaanmaking

Recht op vervangende schadevergoeding door omzetting (art. 6:87 BW)

Verzuim

Ontbinding en ongedaanmaking

Wanprestatie bij Koopovereenkomsten Naast de gebruikelijke regelingen kan ook: Art. 7:21 BW: Aflevering van het ontbrekende Herstel van de afgeleverde zaak Vervanging van de afgeleverde zaak

Eerst art. 7:23 BW: binnen redelijke termijn na levering gemeld dat de zaak niet aan de ovk beantwoord