Facultad de Contadura y Administracin

Programa Educativo:
Innovacin Administrativa

rea:
Habilidades gerenciales

Nombre de la Asignatura:
Trabajo en equipo y resolucin de conflictos

Sub-competencia:
Implementacin de los cambios requeridos en la organizacin para lograr un alto desempeo en el trabajo por equipos, a travs de su cultura empresarial. Docente: M. en C. ngel Manuel Castro Escalante Alumno: Q.F.B. Ral Alfredo Luvano Alcal

8/Febrero/2014
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ndice Introduccin Equipos de trabajo y su sinergia Grupo de trabajo y sus tipos Equipo Equipo de trabajo Caractersticas de los grupos y equipos de trabajo Trabajo en equipo Tipos de equipos de trabajo Bases del trabajo en equipo Ventajas y desventajas Condiciones para la formacin de un equipo Caractersticas especiales Condiciones que deben de reunir los miembros del equipo Sinergia del trabajo en equipo El proceso de desarrollo de los equipos de trabajo Enfoque de los equipos Roles 4 6 6 6 7 8 13 13 14 15 16 17 18 19 19 25 26

Creando cultura en los equipos de trabajo Equipos de alto desempeo Mantenimiento y mejora de los equipos de alto desempeo Conclusiones Bibliografa

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Introduccin El hombre es un ser social que necesita mantener contactos en su ambiente laboral, los equipos de trabajo sustituyen cada vez ms al trabajador individual que toma decisiones y ordena, los grupos asumen decisiones con ms riesgo y aprenden con ms rapidez transformndose en entes superiores a su origen. Las nuevas tendencias laborales junto con la necesidad de reducir costos, han llevado a las instituciones y empresas a pensar en los equipos como una forma de trabajo habitual, para alcanzar y mantener el xito en las organizaciones modernas se requiere de talentos que difcilmente podemos encontrar en un solo individuo. Las nuevas estructuras de estas organizaciones requieren normalmente equipos de trabajo multidisciplinares para desarrollar procesos productivos, los cuales utilizan una tecnologa que evoluciona a un ritmo rpido y son cada da ms complejos. El trabajo en equipo ha supuesto un cambio en la forma de trabajar y organizarse ms amplio, pues ha influido en aspectos como la direccin, la motivacin, la comunicacin y la participacin, para lo cual se requiere una interaccin mayor entre las personas, que solo puede lograrse con una actitud cooperativa y no individualista. La fuerza que integra al equipo y su cohesin se expresa en la solidaridad y el sentido de pertenencia al mismo que manifiestan sus componentes. Cuanta ms cohesin existe, es ms probable que un grupo comparta valores, actitudes

y normas de conducta comunes que permitan un paso natural hacia un equipo y de ste a un equipo de alto desempeo, el trabajar en equipo resulta provechoso no solo para una persona, sino para todo el equipo involucrado, el trabajo en equipo traer ms satisfaccin y har ms sociables a sus miembros, tambin ensear a respetar las ideas de los dems y a ayudar a los compaeros que la necesitan.

Equipos de trabajo y su sinergia Las nuevas corrientes de pensamiento tienden a priorizar actualmente, entre otros aspectos, el incremento de la productividad del trabajo y la calidad de los productos y/o servicios que se ofrecen a la poblacin. El nfasis puesto en estos aspectos ha generado todo un proceso de reformulacin de las formas de organizacin del trabajo, los criterios de evaluacin del desempeo de los recursos humanos y el papel de stos en el mejoramiento de los servicios.

Grupo de trabajo y sus tipos El ambiente laboral, ya sea privado o pblico, se matiza por la formacin de grupos, segn varios autores que han abordado el tema, los grupos pueden ser: formales, porque la organizacin requiere que especialistas en un rea mantengan en funcionamiento un departamento; o informales, que se dan cuando personas con los mismos puntos de vista se renen siendo compaeros del mismo departamento o de distintos niveles dentro de la organizacin.

Equipo Segn Katzenbach (2000), un equipo es un pequeo nmero de personas con habilidades complementarias, comprometidas con un propsito comn, un conjunto de metas de desempeo y un enfoque por el que se sienten solidariamente responsables.

Los equipos no tienen por qu reunirse necesariamente por orden o mandato de los directivos para resolver un problema, sino porque estn comprometidos con la organizacin para dar lo mejor de s mismos y lograr que sus metas personales se fusionen con los de sus compaeros para alcanzar los objetivos de mutuo acuerdo y llevarlos ms all de lo que hubieran logrado trabajando solos y sin interaccionar con las reas necesarias para tener llevar a buen trmino su tarea.

Equipo de trabajo Este conjunto de personas llamado equipo de trabajo debe realizar y/o completar una serie de tareas o asignaciones de una manera innovadora y eficiente considerando los objetivos que la directiva considere importantes que se logren pronta y expedita, y mantengan un cierto nivel de productividad por arriba de las expectativas que pudiera tener un grupo en donde resolver el problema de manera individual pueda generar desconfianza entre ellos, lo que no pasa cuando el equipo se encuentra formado, donde cada miembro contribuye a la solucin del problema y recibe la misma recompensa por el logro de todos.

Un equipo de trabajo es un grupo humano, pero no cualquier grupo. En ocasiones, los individuos utilizan los grupos para lograr fines personales o para protegerse mutuamente. Cuando se encuentra un colectivo humano que

combina una alta moral, efectividad en las tareas y una clara relevancia para la organizacin, se est en presencia de un equipo. http://eprints.rclis.org/5035/1/acerca.pdf

Un verdadero trabajo en equipo es capaz de optimizar los recursos de que dispone, tanto materiales como humanos, para producir bienes o servicios de alto rendimiento. http://www.cca.org.mx/apoyos/ap076/imprimibles/te1_m1.pdf

Caractersticas de los grupos y equipos de trabajo

A diferencia de un grupo de trabajo, el equipo de trabajo se caracteriza porque: Su esencia es el compromiso por un propsito comn; como colectividad se orienta hacia la bsqueda de la excelencia. La calidad de los resultados obedece a la accin colectiva y no a la simple suma de los logros individuales. Requiere un propsito en el que todos los miembros crean y puedan apoyar. La cantidad, calidad y acceso a la informacin es amplia y suficiente.

 En la comunicacin hay objetivos especficos, el proceso es efectivo y se dan discusiones constructivas. Genera la interaccin y el aporte analtico para la solucin de problemas, se toman decisiones por consenso e internamente puede llegar fcilmente a un equilibrio. El liderazgo, que es asumido por algunos de sus integrantes de acuerdo con las circunstancias, es democrtico. Ofrece mayores ventajas cuando la naturaleza del trabajo requiere del aporte de la colectividad. http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/economicas/2006838/pdf/dapf/Equipos.PD F

Como se observa por el momento, tanto los grupos de trabajo como los equipos de trabajo tienen ciertas caractersticas que los diferencian. Para una mejor comparacin entre ambos se presenta la siguiente tabla:

Grupo Los miembros trabajan de Miembros forma independiente y hacia el mismo objetivo. a que

Equipo de trabajo interdependiente en pro de

trabajan

menudo no estn trabajando los objetivos personales y del equipo, y que entienden que estos objetivos se logran mejor mediante el apoyo mutuo.

Los

miembros

se

centran Los miembros sienten un sentido de

principalmente en s mismos pertenencia hacia su papel en el grupo porque no estn involucrados porque se comprometieron con los en la planificacin de los objetivos que ayudaron a crear. objetivos de sus objetivos. Los miembros tienen sus tareas Los miembros colaboran juntos y utilizan y se les dijo lo que deban su talento y experiencia para contribuir hacer, rara vez se les pide al xito de los objetivos del equipo. opinin. Los tienen miembros miedo son de muy Los miembros basan su xito en la hacer miembros a expresar sus opiniones, su grupo y

cautelosos en lo que dicen y confianza y alientan a todos los preguntas. Ellos pueden no distintos puntos de vista y preguntas. comprender plenamente lo que est sucediendo en su grupo. Los miembros no confan entre Cada miembro hace un esfuerzo ellos al no comprender consciente para ser honesto, plenamente el papel que cada respetuoso, y escuchar el punto de cada miembro desempea en su persona. grupo.

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Los miembros pueden tener Los miembros son animados a ofrecer mucho que aportar, pero se ven sus habilidades y conocimientos, as frenados por una relacin cada miembro es capaz de contribuir al xito del grupo. cerrada con cada miembro. Los miembros o lo se

sienten Los miembros ven el conflicto como una de la naturaleza humana y

incmodos por las diferentes parte opiniones porque consideran

desacuerdos reaccionan ante ella, tratndola como una una oportunidad para conocer nuevas los problemas de forma

amenaza. No hay grupo de ideas y opiniones. Todo el mundo quiere apoyo para ayudar a resolver resolver problemas. Los miembros constructiva. pueden Los miembros participan en igualdad en

no participar en la toma de la toma de decisiones, pero cada decisiones colectivas, y la miembro entiende lo que el lder puede conformidad se valora ms que necesitar para tomar la decisin final si resultados positivos. el equipo no puede llegar a un acuerdo de consenso.

Katzenbach y Douglas sugieren las siguientes preguntas para evaluar si un grupo ha llegado a conformarse como un equipo de trabajo. Es lo suficientemente pequeo en nmero?

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Cuenta

con

niveles

adecuados

de

habilidades

complementarias y potencial de habilidades? (funcionales, tcnicas, solucin de problemas, toma de decisiones y relaciones interpersonales). Tiene un propsito amplio, significativo, al que aspiren Cuenta con un grupo especfico de metas de desempeo La propuesta de trabajo ha sido comprendida con claridad Se responsabiliza el grupo en forma individual y colectiva Existe un alto nivel de entusiasmo, energa y compromiso todos sus miembros? aceptadas por todos? y aceptada por todos? por los resultados obtenidos? personal? (citado en OMS/OPS, 1998: 116).

Adems de responder afirmativamente a las cuestiones anteriores, se dice que un grupo de trabajo se convierte en un equipo cuando: El liderazgo se convierte en una actividad compartida. La responsabilidad se desplaza del mbito estrictamente El grupo desarrolla su propia finalidad o misin. La solucin de problemas constituye una norma de vida y

individual a un mbito a la vez individual y colectivo.

no una accin puntual. La eficacia se mide por los resultados y productos colectivos del grupo.

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Trabajo en equipo El trabajo en equipo es un mtodo de trabajo colectivo coordinado en el que los participantes intercambian sus experiencias, respetan sus roles y funciones, para lograr objetivos comunes al realizar una tarea conjunta. http://www.cpcesfe2.org.ar/Pages/Capacitacion/InstitutosYComisiones/ComPYM E/Materiales/1_TrabajoEnEquipo/1_TrabajoEnEquipo_%20I_Parte.pdf

Tipos de equipos de trabajo Dependiendo de la intencionalidad, pueden conformarse diferentes clases de equipos de trabajo: De asesora Son los ms indicados cuando se requiere ampliar la base de la informacin en la toma de decisiones para la gestin; su ciclo de vida tiende a ser ms breve que el de otros equipos. De produccin Es aconsejable conformarlos cuando se da la necesidad de desarrollar operaciones y tareas rutinarias que exigen un alto grado de interaccin y coordinacin con otros equipos. De accin Son conformados cuando las condiciones de trabajo exigen unos mximos de rendimiento ante demandas inmediatas. De proyectos Su conformacin obedece a la resolucin creativa de problemas, a la satisfaccin de una necesidad o al mejoramiento de una situacin. Debe darse

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la coordinacin entre las unidades o dependencias de la entidad a las cuales pertenecen los miembros del equipo, quienes a su vez deben ser competentes. El propsito que ha motivado la formacin del equipo ha de ser consecuente con la estrategia de la entidad. De la misma manera, la participacin y la autonoma del equipo demandan la existencia de una cultura que valore esos procesos. Los miembros del equipo necesitan contar con las herramientas y la capacitacin tecnolgica apropiadas. El xito en la implantacin de la metodologa de equipos de trabajo requiere que la entidad genere estrategias apropiadas para vender la idea de lo que significa laborar en equipo, realizando evaluaciones peridicas de su desempeo para procurarse la excelencia. Debe tambin desarrollarse acciones para lograr un compromiso de todos los empleados que los lleve a adoptar una actitud positiva, gil y generosa para constituir un equipo cuando las necesidades y prioridades del servicio as lo requieran. http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/economicas/2006838/pdf/dapf/Equipos.PD F

Bases del trabajo en equipo Una manera de explotar el trabajo en equipo es respetando lo que se ha denominado las 5 C, que son las siguientes: 1. Complementariedad: cada miembro domina una parcela determinada del proyecto, necesaria para sacar el trabajo adelante.

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2. Coordinacin: el grupo, con un lder a la cabeza, debe actuar de forma organizada con vista a concretar el proyecto. 3. Comunicacin: la comunicacin abierta entre sus miembros, es esencial para coordinar las actuaciones individuales. 4. Confianza: Cada persona confa en el buen hacer del resto de sus compaeros. Esta confianza le lleva a anteponer el xito del equipo al propio lucimiento personal. 5. Compromiso: Cada miembro se compromete a aportar lo mejor de s mismo, a poner todo su empeo en sacar el trabajo adelante. http://www.fiso-web.org/imagenes/publicaciones/archivos/3939.pdf Ventajas y desventajas del trabajo en equipo VENTAJAS: Al tratarse de personas diferentes, cada uno entrega un aporte en particular al equipo. Habr quienes tengan ms habilidades manuales, mientras otros le darn un mayor uso a su intelecto. Habr lderes y otros seguidores. En definitiva, la diversidad har el enriquecimiento mutuo. Tratndose de seres con capacidad de raciocinio, es lgico encontrar a individuos que discrepen por las diferencias de sus ideas, pero que resulta beneficioso considerando obtener mayor creatividad en la solucin de problemas. Se logra la integracin de metas especficas en una meta comn. Prevalece la tolerancia y el respeto por los dems. Al sentirse parte real de un equipo, donde son tomados en cuenta, las personas se motivan a trabajar con un mayor rendimiento.

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 Promueve la disminucin de la rotacin de personal al desempearse en un lugar que les resulta grato. DESVENTAJAS: Es difcil coordinar las labores de un grupo humano, por la diversidad en las formas de pensar, capacidades, disposicin para trabajar, responsabilidad, entre otros factores y luego orientarlos hacia un mismo objetivo. Muchas diferencias en las formas de pensar, puede llevar a discusiones que dividan al grupo. Entendindose que el trabajar en equipo implica asumir responsabilidades como tal, es posible que al cometer errores nadie quiera asumirlos en forma particular. http://www.easv.cl/aa_menu/files/TRAB%20EQUIPO.pdf Condiciones para la formacin de un equipo En el trabajo de cualquier equipo existen tres componentes principales: 1. Fin: El aspecto del contenido o las tareas orientadas a los resultados (por ejemplo: fines y objetivos del equipo). stos se desarrollan habitualmente mediante la interaccin con los miembros del equipo. 2. Metodologa: El aspecto del proceso, que comprende las interacciones del equipo y cmo trabajan juntos sus miembros (por ejemplo: liderazgo, roles en el equipo, etc.). Los equipos, especialmente los que revisan temas tcnicos, con frecuencia luchan ms contra cuestiones del proceso que contra cuestiones de la tarea.

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3. Recursos: Tiempo, presupuesto, recursos informticos, herramientas educativas y apoyo administrativo. http://www.who.int/cancer/modules/Team%20Building%20Spanish.pdf Un equipo es un grupo altamente desarrollado que funciona ptimamente. Las condiciones favorables para la creacin de un equipo se dan cuando: Se tiene que superar una crisis o apuro comn. Se pelea (y vence) un oponente comn. La identidad del equipo se expresa por smbolos llamativos. http://www.sisman.utm.edu.ec/libros/FACULTAD%20DE%20CIENCIAS%20HUM AN%C3%8DSTICAS%20Y%20SOCIALES/CARRERA%20DE%20TRABAJO%2 0SOCIAL/05/Relaciones%20Humanas/formaciondeequipo_relacioneshumanas.p df Caractersticas especiales Equipos exitosos se forman con la intencin de lograr juntos una meta ambiciosa, y no con la meta de ser un equipo exitoso. Se caracterizan por un fuerte inters mutuo para desarrollo personal y xito. Los diferentes miembros saben poner su desarrollo personal a disposicin del equipo. En vez de un afn de sobresalir a costo de los dems, existe un alto grado de disciplina y responsabilidad para el logro del objetivo. xitos y fracasos son responsabilidad de todos y no de algunos individuos. Algunas caractersticas especficas de equipos: Desempeo: El equipo logra resultados que los diferentes miembros no hubieran podido realizar por s mismos.

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Metas: Hay una misin, que es el objetivo comn que est aceptado por todos los integrantes. Aparte los diferentes integrantes pueden tener sus propios objetivos personales. Dinmica: Tiene habilidad para la sinergia, una dinmica colectiva, la cual se desarrolla y usa metdicamente. Estructura: Roles, liderazgo, estilo, y dems, son aclarados y ajustados a la tarea. Clima: Cada equipo tiene su propio espritu. Viendo estas caractersticas es claro que un grupo no se vuelve simplemente un equipo, por decidir as, sino se requiere un proceso de desarrollo con el objetivo de convertir un grupo de trabajo en un equipo de trabajo. http://www.sisman.utm.edu.ec/libros/FACULTAD%20DE%20CIENCIAS%20HUM AN%C3%8DSTICAS%20Y%20SOCIALES/CARRERA%20DE%20TRABAJO%2 0SOCIAL/05/Relaciones%20Humanas/formaciondeequipo_relacioneshumanas.p df

Condiciones que deben de reunir los miembros del equipo 1. Ser capaces de poder establecer relaciones satisfactorias con los integrantes del equipo. 2. Ser leales consigo mismo y con los dems. 3. Tener espritu de autocrtica y de crtica constructiva.

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4. Tener sentido de responsabilidad para cumplir con los objetivos. 5. Tener capacidad de autodeterminacin, optimismo, iniciativa y tenacidad. 6. Tener inquietud de perfeccionamiento, y superacin.

Sinergia del trabajo en equipo La sinergia es un trmino usado en biologa que se refiere a la accin de dos sustancias o ms que producen un efecto diferente al de la suma individual de dichas sustancias. El concepto se puede usar para comprender los procesos de grupo Robbins, Stephen (1993). La sinergia en s es lo que permitir al equipo tener la comunicacin y confianza para prestar la ayuda que necesita su compaero y poder realizar sus tareas. Esto permite que los individuos tengan una interaccin e interconexin unos con otros, impulsando sus resultados.

El proceso de desarrollo de los equipos de trabajo Un equipo en un ente vivo y dinmico. Puede avanzar desde una fase temprana a una fase de maduracin con independencia de la naturaleza del equipo o de la tarea que deba realizar. Los equipos deben integrarse, lo que dura un cierto tiempo. Este tiempo no es malgastado, sino que es una fase necesaria del desarrollo.

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Cuando se forman grupos, siempre se activan ciertos patrones de conducta entre los integrantes. Los procesos que se llevan a cabo en esta situacin se llaman dinmica de grupos. El desarrollo del equipo es un proceso que siempre transcurre en los mismos pasos. Con cada nueva tarea o cualquier cambio en el equipo, se repiten todas o algunas de estas etapas. Cada equipo tiene que pasar varias etapas en donde se aclaran las relaciones personales y reglas de la cooperacin. Este proceso se llama Orming, por sus trminos en ingls: Forming, Formacin Storming, Conflicto Norming, Normalizacin Performing, Desempeo o Productividad

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FORMING Comienzo Formacin FORMACIN Es una fase de prueba. Primeras experiencias en el nivel Estructura personal: acercamiento y contacto. Definicin del tema oficial (meta, tareas, etc.) Les importa la seguridad. Miembros Estn abiertos para relaciones. Encuentran lugar y rol. Cuidadoso, amable. Tenso. Clima Precavido. Proyeccin anteriores. Demasiado miedo. Amenaza Pretender Paz. de experiencias

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STORMING CONFLICTO

Etapa de confrontacin. Individuo crea su espacio en el grupo y se aclaran roles. Necesidades individuales. Excluir y criticar.

Estructura Jerarqua y competencia. Lucha por el poder. Muestra autoestima. Miembros Mencionan intereses individuales. Muestran antipata y simpata. Disturbios y conflictos. Clima Coraje, indiferencia, decepcin. Polarizacin de opiniones. Falta de identificacin. Amenazas Aburrimiento. Caos, Conductas destructivas.

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NORMING NORMALIZACIN

La etapa de organizacin. Normatividad. Reglas. Aclaracin del trato. Aclaracin de mtodos, procesos de

Estructura

trabajo. Acuerdos y situacin clara. Identificacin. Conocen metas y procesos. Aceptan ayudan. responsabilidad y se

Miembros Espritu de equipo y normas. Tienen sus relaciones

interpersonales aclaradas. Responsabilidad y confianza. Clima Tratamientos y lenguaje internos. Realmente las cosas no son claras. Amenazas Se pierden espontaneidad y

creatividad, aburrimiento.

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PERFORMING DESEMPEO

El grupo produce rendimiento en conjunto. La etapa de trabajo real. Progresos comunes, cooperacin.

Estructura

Sentido para equipo. xito para el equipo. Usan sus habilidades individuales. Experimentan que son tiles.

Miembros Experimentan que el equipo es til. Cumplen juntos las metas. Concentracin. Clima Actividad, creatividad. Solidaridad. Responsabilidad. Etapa Amenaza Etapa demasiada larga: Estructura rgida, vieja demasiada corta:

Desmotivacin.

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http://www.sisman.utm.edu.ec/libros/FACULTAD%20DE%20CIENCIAS%20HUM AN%C3%8DSTICAS%20Y%20SOCIALES/CARRERA%20DE%20TRABAJO%2 0SOCIAL/05/Relaciones%20Humanas/formaciondeequipo_relacioneshumanas.p df

Enfoque de los equipos La receta perfecta para obtener un equipo de trabajo exitoso an no ha sido hecha, en vez de eso se ofrecen los enfoques que ha sido determinados por diferentes equipos que mostraron un alto desempeo: 1. Establecer urgencia, estndares de desempeo exigentes y direccin.

Todos los miembros de un equipo necesitan creer que el equipo tiene propsitos urgentes y valiosos, y quieren saber cules son las expectativas. 2. Seleccionar a los miembros por sus habilidades y potencial de habilidades,

no por su personalidad. 3. Prestar especial atencin a las primeras reuniones y acciones. Las

impresiones iniciales siempre tienen un enorme significado. 4. 5. Establecer algunas reglas claras de conducta. Establecer y ejecutar algunas tareas y metas inmediatas orientadas a

desempeo. 6. 7. Desafiar regularmente al equipo con nuevos hechos e informacin. Pasar juntos mucho tiempo.

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8.

Explotar el poder de feedback positivo, el reconocimiento y la recompensa.

http://www.hacienda.go.cr/cifh/sidovih/spaw2/uploads/images/file/La%20disciplin a%20de%20los%20equipos.pdf

Roles Un rol se define como un conjunto de acciones que se esperan de una persona en actividades relacionadas con otros individuos (Davis, 2002). Los roles dentro de los equipos nos reflejan posicin, liderazgo, estatus, prestigio, tareas, derechos y obligaciones entre otros. Las actividades de los integrantes del equipo estn guiadas tambin por su percepcin del rol, es decir, la manera en que suponen que deben actuar en sus roles tanto ellos como los dems. Cuando otros integrantes tienen percepciones o expectativas diferentes del rol de una persona, sta tiende a experimentar conflicto de roles, que son comunes en el trabajo, o bien puede aparecer la ambigedad de roles, cuando se han definido inadecuadamente los roles o se desconocen ellos en gran parte, los integrantes no saben cmo deben actuar frente a determinadas situaciones. Conocer el rol que se ejerce dentro de un equipo permite: Comprender la propia identidad. Trabajar con las fortalezas y debilidades. Aprender a proyectar una mejor imagen personal. Trabajar de una manera productiva. http://www.cca.org.mx/apoyos/ap076/imprimibles/te1_m1.pdf

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El tamao del equipo determinar el surgimiento de determinado rol y su rotacin por entre los distintos miembros, puesto que a mayor nmero de personas ms roles se necesitarn interpretar. A continuacin se presentan las caractersticas de algunos roles que pueden formarse dentro de los equipos de trabajo. Rol de lder Es quien organiza, motiva y controla las actividades del equipo, logrando las metas comunes en base a un trabajo compartido, solidario e interdependiente. Impulsa el trabajo en equipo y toma la iniciativa en la gestin de trabajo. Promueve la participacin equilibrada y la toma de decisiones por consenso. Genera cohesin e impulsa valores para fomentar la motivacin y reconoce los logros. Acta como promotor para la consecucin de los objetivos. Prepara las reuniones de equipo y fomenta la mxima productividad y rendimiento de las mismas. Es responsable de la solucin de problemas no previstos y de coordinar aspectos de trabajo ms atrasados. http://cordobamejora.org/formarlideres/wp-content/uploads/2013/09/ManualTrabajo-en-EquipoV2.pdf

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Rol del resolutivo Caractersticas: Extrovertido, entusiasta, curioso, comunicativo. Son buenos comunicadores dentro de la organizacin y fuera de ella. No son generalmente una fuente de ideas originales, pero son rpidos para captar las ideas de los dems y trabajar sobre ellas. Son hbiles para descubrir lo que hay disponible y lo que se puede hacer, normalmente son muy bien recibidos. Siempre estn dispuestos a estudiar las posibilidades de algo nuevo. Funcin: Abrir y explotar con rapidez las oportunidades. Piensan por s mismos y sondean a los dems en busca de informacin. Son muy tiles para establecer contactos externos, para buscar recursos fuera del grupo y para tomar parte en negociaciones. Rol del implementador Caractersticas: Conservador, cumplidor, predecible. Se organizan muy bien. Les gusta la rutina y tienen sentido comn para lo prctico y son autodisciplinados. Les gusta el trabajo duro y abordan los problemas de una manera sistemtica. Los implementadores suelen encontrar dificultades al afrontar nuevas situaciones. Funcin: Son tiles debido a su fiabilidad y a su capacidad para las aplicaciones. Tienen xito porque poseen un sentido de lo que es factible y relevante. Un implementador har lo que haga falta hacer, con independencia de que le guste o no la tarea.

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Rol del coordinador Caractersticas: Tranquilo, confiado en s mismo, auto controlado, maduros y dignos de confianza. Son hbiles para lograr que los dems trabajen para conseguir metas compartidas. Siempre estn dispuestos a delegar tareas. Referente a las relaciones interpersonales son rpidos en descubrir talentos individuales y hacer uso de ellos para la consecucin de los objetivos del grupo. Funcin: Es muy til disponer de coordinadores a cargo de los equipos con diversas habilidades y caractersticas personales. Actan mejor cuando tratan con colegas de su misma categora o cuando dirigen a jvenes subordinados. En algunas organizaciones tienden a chocar con los impulsores debido a sus opuestos estilos de direccin. Rol del creativo Caractersticas: Individualista, serio. Normalmente prefieren operar por su cuenta a cierta distancia de los dems miembros del equipo, hacen uso de su imaginacin y trabajan de forma poco ortodoxa. Tienden a ser introvertidos y reaccionan fuertemente, tanto ante la crtica como ante el halago. con otras personas. Funcin: Su principal utilidad es generar nuevas propuestas y resolver problemas complejos. Se necesitan creativos en las fases iniciales de un proyecto o cuando este no consigue progresar. Sin embargo demasiados creativos en una organizacin pueden ser contraproducentes, porque tienen la tendencia a ocupar su tiempo para reforzar sus propias ideas y soliviantar a los dems.
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Son

independientes, inteligentes y originales, y pueden ser dbiles para comunicarse

Rol del cohesionador Caractersticas: Orientado a las relaciones sociales, de carcter suave y sensible. Tienen un temperamento agradable, son sociables y se preocupan por los dems, son flexibles y se adaptan a diferentes situaciones y personas. Son perceptivos y diplomticos. Saben escuchar muy bien. Se las arreglan peor ante las presiones o ante las situaciones que requieren de enfrentamiento. Funcin: Impiden la ocurrencia de problemas interpersonales dentro de un equipo y facilitan que todos contribuyan de forma eficaz. No les gustan las fricciones y hacen todo lo posible por evitarlas. Las habilidades de percepcin y de diplomacia de un cohesionador se convierten en un activo real, especialmente bajo un estilo de gestin donde pueden surgir conflictos o slo eliminarse artificialmente. Rol del finalizador Caractersticas: Esforzado, ordenado, concienzudo y ansioso. Tienen una gran capacidad para el seguimiento y la atencin al detalle y rara vez comienzan lo que no pueden acabar. No les gusta el descuido y son intolerantes con los que adoptan una postura indolente. Se resisten a delegar y prefieren abordar ellos mismos las tareas. Funcin: Son inigualables cuando las tareas exigen una gran concentracin y un alto grado de precisin. Imprimen un sentido de urgencia dentro del equipo y son buenos a la hora de cumplir con los plazos. En lo referente a puestos directivos, se distinguen por los altos estndares a los que aspiran y por su preocupacin por la precisin, atencin al detalle y seguimiento.

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Rol del especialista Caractersticas: Profesional, con iniciativa y dedicado. Son personas dedicadas que se enorgullecen de adquirir habilidades tcnicas y conocimientos especializados. Sus prioridades consisten en mantener los estndares profesionales y progresar en su propio campo. Muestran gran inters por su trabajo, pero frecuentemente carecen de inters por el trabajo de los dems e incluso por sus personas. Funcin: Juegan un papel indispensable en algunos equipos. Proporcionan el raro conocimiento sobre el que se basa el servicio o el producto de la organizacin. Como directivos consiguen apoyo, porque saben ms que nadie de su tema y siempre se puede recurrir a ellos para tomar decisiones basadas en su profunda experiencia. Rol del impulsor Caractersticas: Gran vitalidad, abierto y dinmico. Son personas con una alta motivacin que tienen muchas energas y una gran necesidad de logros. Les gusta retar, liderar y empujar a los dems hacia la accin y ganar. Pueden manejar las confrontaciones e incluso prosperar en ellas. Funcin: Suelen ser generalmente buenos directivos, porque generan accin y prosperan bajo presin. Les gusta hacer los cambios que sean necesarios y no les importa tomar decisiones antipopulares. Tratan de impulsar o imponer alguna forma o pauta determinada a las actividades o a las discusiones de grupo. Son probablemente los miembros ms efectivos de un equipo para garantizar una accin positiva.

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http://eprints.rclis.org/5035/1/acerca.pdf

Creando cultura en los equipos de trabajo Segn Arazandi (1995) la cultura organizacional consiste en los valores centrales de la organizacin, su filosofa bsica y sus preocupaciones tcnicas, financieras y humansticas, que mantienen los lmites de la propia organizacin, dota de una interpretacin compartida de los sucesos y da a sus miembros un sentido de comunidad, lealtad y compromiso. (p. 181) La cultura organizacional puede llegar a reforzar en forma constante las acciones individuales cuando lo nico que se premia es el esfuerzo en este sentido, limitando con ello el ambiente propicio para desarrollar el trabajo colectivo, fundamental al hablar de equipos. Es la cultura la que hace que en la organizacin prevalezcan la autocracia o la participacin; el sentido de equipo o su negacin; la delegacin amplia o restringida; el control equilibrado o exagerado; y cuando los mtodos de trabajo de una entidad incluyen la modalidad de equipos, stos tambin tienen sus normas, sus creencias y valores. Con lo anterior no se pretende argumentar que es necesario el abandono del individuo para conformar y trabajar en equipo, ya que la autonoma y la responsabilidad individual llegan a ser fortalezas colectivas cuando se ponen al servicio de un objetivo comn. http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/economicas/2006838/pdf/dapf/Equipos.PD F

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Equipos de alto desempeo Los Equipos de Alto Desempeo, son tambin conocidos como Equipos Autnomos, Equipos Auto Administrados, Equipos Auto Dirigidos o Clulas Autodirigidas. stos cuentan con autoridad suficiente para poder responder por todo un proceso de trabajo o lnea de produccin, que provee un producto o servicio a un cliente interno o externo. Planean, ejecutan y dirigen el trabajo de principio a fin, sin la existencia de una jefatura especfica. Dado que trabajan de esta forma, se conforman de personal capacitado y que cumpla con este perfil proactivo y de alta eficiencia, responsables de monitorear y controlar su propio desempeo, asignndose tareas, resolviendo problemas y mejorando procesos. Por lo general, la existencia de equipos de trabajo de alto desempeo se da en organizaciones de alto desempeo, donde la empresa ha logrado alinear a sus trabajadores con respecto a sus objetivos estratgicos y metas empresariales, con un alto nivel de compromiso. http://joricaro.blogspot.mx/2012/11/ensayo-equipos-de-alto-desempeno-el.html

Los equipos de alto desempeo tienden moverse en una escala mayor a la que se desenvuelven los equipos de trabajo, ya que se trabaja generalmente con miembros de la direccin o gerencia. Esto permite tener un cierto grado de libertad al momento de tomar decisiones que requieran una respuesta rpida. Idealmente, un equipo de alto desempeo es pequeo, compacto, animado por un propsito y sentido de responsabilidades fuertes y asentados en mtodos de trabajo fluidos que integran y complementan diferentes

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habilidades gerenciales. Que un equipo de alto desempeo no sea el resultado de una sumatoria simple de competencias funcionales, no significa que todas sus actividades sean discutidas y, menos an, ejecutadas en comn. Las responsabilidades funcionales unipersonales sern potenciadas por las sinergias creadas entre distintas gerencias, las cuales han dado lugar en muchos casos a acuerdos de servicios recprocos, que explicitan contenidos y mtodos de trabajo colaborativo entre los equipos de dos o ms gerencias. En un equipo de alto desempeo no se diluye la autoridad del gerente general; ste requerir de distintos equipos ad-hoc que gestionarn aspectos relevantes de la agenda estratgica sin erosionar el sentido comn de pertenencia. Las condiciones de complejidad, volatilidad e incertidumbre en el entorno de negocios requieren que la calidad de la conversacin estratgica en un equipo de alto desempeo le permita escapar a las lgicas binarias, excluyentes, basadas en los supuestos implcitos de la posibilidad de la certeza y de la conciencia infalible de un observador. Un equipo de alto desempeo debe permitir y potenciar diversos puntos de vista, enriqueciendo el anlisis previo a una decisin y, muchas veces, mantenindolos abiertos en paralelo a la accin comn. Decidir con rapidez no es simplificar la realidad, sino actuar sobre su complejidad. Nadie mejor que Scott Fitzgerald en Crack Up- describi esta aparente paradoja: la prueba de una inteligencia de primera es la capacidad de tener en la mente dos ideas opuestas al mismo tiempo y retener, sin embargo, la habilidad de funcionar. La diversidad de puntos de vista en un equipo de alto desempeo es parte de su fortaleza y no de su debilidad.

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Gestionarlos con eficiencia es uno de los indicadores de su calidad. Lo contrario son los equipo de alto desempeo pasivos ante el punto de vista del lder, o con visiones homogneas externas al negocio, basadas en comunes adscripciones confesionales o ideolgicas. La gestin de su diversidad interna y su apertura al aprendizaje son las condiciones crticas de atributo mayor de un equipo de alto desempeo de calidad: su capacidad adaptativa. A mayor diversidad, mayores posibilidades de deteccin temprana de los cambios emergentes en el entorno organizacional, mayor sensibilidad, capacidad de escucha, porosidad. En la empresa con capacidad adaptativa, la estabilidad por s misma no es un valor, pues ella induce a la defensa de certezas, la rigidez en prcticas y vnculos, y, en definitiva, a los mecanismos centralizadores de la gestin pnico. La adaptacin requiere de flexibilidad al contrastar puntos de vista, capacidad para la recombinacin de ideas y vnculos, percepcin abierta, captura de anomalas y errores, rapidez en el aprendizaje. De predominar la rigidez, la conciencia de los rezagos adaptativos podra producirse cuando ya sea demasiado tarde. http://www.dii.uchile.cl/~ceges/publicaciones/88%20ceges%20SS.pdf

Mantenimiento y mejora de los equipos de alto desempeo Eficacia del equipo significa el grado en que el equipo logra los resultados finales esperados del trabajo en equipo en el plazo de tiempo disponible. Los aspectos siguientes son los ms importantes para mantener la eficacia del equipo a corto y largo plazo:
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 Nocin y fines comunes claramente indicados: los fines del equipo se desarrollan a travs de un proceso en grupo de interaccin y acuerdo en el que cada miembro tiene voluntad de trabajar para lograr esos fines. Claridad de los papeles, especialmente, al principio. El liderazgo se distribuye y comparte entre los miembros del equipo y personas que desean aportar sus recursos segn se necesiten. Las normas del equipo estn definidas. Comparticin de la carga de trabajo durante la vida del equipo para facilitar la consecucin de las tareas y sentimientos de unidad del grupo. La toma de decisiones del equipo implica un proceso que alienta la participacin activa de todos los miembros durante la vida del equipo. Ayuda a crear compromiso. Todos los miembros del equipo alientan la solucin de problemas, la discusin de asuntos del equipo y la evaluacin de la eficacia de ste. El lder del equipo tiene buenas destrezas interpersonales y est comprometido con el enfoque del equipo. Cada miembro del equipo tiene voluntad de contribuir. Supervisin del desempeo: los miembros del equipo tienen que supervisar la ejecucin de la tarea de los dems y hacer comentarios durante ella. Se hacen comentarios libremente como forma de evaluar el rendimiento del equipo y de clarificar sentimientos e intereses de los miembros. Cuando se hacen comentarios hay un deseo de ayudar a la otra persona. La autocorreccin del equipo es el proceso en el que los miembros se implican en la evaluacin de su rendimiento y en la determinacin de sus

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estrategias despus de la ejecucin de la tarea. Cuando el grupo no trabaja bien junto, dedica tiempo a descubrir por qu y realiza los ajustes necesarios. El ambiente social es abierto y de apoyo, con un centro de atencin en el aprendizaje. Los conflictos no se suprimen. Los miembros del equipo estn autorizados a expresar sentimientos negativos y confrontacin dentro del equipo, que es gestionada y resuelta por los propios miembros. Abordar y gestionar los conflictos se consideran formas de mejorar el rendimiento del equipo. Los recursos, talentos, destrezas, conocimientos y experiencias de los miembros del equipo son plenamente identificados, reconocidos y utilizados siempre que es apropiado. Se alienta la creatividad y la asuncin de riesgos. Cuando se cometen errores, stos son tratados como una fuente de aprendizaje en lugar de razones de castigo. Se mantiene una clara comprensin de la relacin del equipo con la organizacin superior. Parte esencial del entorno social es el sentimiento subyacente de que el equipo tendr xito en lograr los fines que se ha marcado. Los miembros del equipo desarrollan una confianza mutua y saben cmo examinar los errores del equipo y los errores individuales sin ataques personales. Para ayudar al equipo en la solucin de problemas deben tenerse a mano distintas herramientas educativas, incluidos expertos en el campo. Las recompensas se dan de una forma que promuevan la cohesin del grupo. Si se dan de la forma correcta, probablemente aumenten la potencia o el sentimiento de que el equipo actuar de manera eficaz en el futuro. (por ejemplo, en el control del cncer, las recompensas pueden

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ser en forma de certificado de reconocimiento o reconocimiento pblico de su trabajo). http://www.who.int/cancer/modules/Team%20Building%20Spanish.pdf

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Conclusiones Todas las personas tenemos problemas similares para trabajar en equipo, lo que nos diferencia es la forma de enfrentarlos. Trabajar en equipo implica aplicar inteligentemente nuestras capacidades, aprovechando las potencialidades propias y de nuestros compaeros, y la oportunidad de crecimiento personal y de conjunto. El grupo de trabajo puede ser una experiencia gratificante y provechosa, pero el trabajo en equipo no es el resultado automtico de juntar a cierto personal para realizar una tarea comn. Aprender a trabajar de forma eficiente como equipo requiere su tiempo, dado que se han de adquirir habilidades especiales necesarias para el desempeo armnico del trabajo. Existe una oportunidad de mejora en los miembros que permite observar un espacio para mejorar la percepcin de los equipos de trabajo y los equipos de alto desempeo para el desarrollo, tanto de los mismos como de la empresa. Durante el tiempo de formacin de un grupo de trabajadores joven a un equipo de alto desempeo maduro pueden observarse diversos cambios en los objetivos a alcanzar por sus miembros, as como los nuevos retos a los que deben de enfrentar como equipo. La manera en que se vayan sucediendo estos cambios depender por mucho de los valores que tenga la empresa constituidos (o en algunos casos, piense en contraer), debido a la coherencia que tengan las acciones de los equipos con la misin y visin propias, y de su lugar de trabajo.

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En la actualidad, llegar a tener un equipo que explote su mximo potencial, como en el caso de los equipos de alto desempeo, ya no es suficiente. Se necesita que estos equipos estn siempre en constante motivacin y superando retos cada vez ms complejos, creando crticas positivas y obteniendo la confianza necesarias para afrontar cambios de direccin en las empresas o la integracin de nuevos miembros al equipo.

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