UNIVERSIDAD TECNOLGICA DE TABASCO DIVISIN TURISMO Y GASTRONOMA

Materia: Ingeniera en Procesos Gastronmicos

Trabajo: Antologa de Ingeniera de Procesos Gastronmicos

Alumno: Jos Alberto Bautista Rodrguez

Licenciatura en Gastronoma

VILLAHERMOSA, CENTRO, TABASCO SEPTIENBRE 2013

INDICE
INTRODUCCIN......................................................................................................................... 1 I DEFINICION PROCESOS....................................................................................................... 4 1.1.1 Lmites, elementos y factores de un proceso. ............................................................... 6 1.1.2 Lmites de un proceso ....................................................................................................... 6 1.2 TIPOS DE PROCESOS....................................................................................................... 7 1.2.1 Procesos operativos........................................................................................................... 7 1.2.2 Procesos de apoyo............................................................................................................. 7 1.2.3 Procesos productivos......................................................................................................... 8 1.2.4 Proceso artesanal............................................................................................................... 8 1.2.5 Procesos por masa ............................................................................................................ 8 1.2.6 Proceso continuo ................................................................................................................ 8 1.2.7 Procesos intermitentes ..................................................................................................... 9 1.2.7.2 Procesos por proyecto .................................................................................................. 9 1.3 RUTA CRTICA ................................................................................................................... 10 II TEORA DE SISTEMAS ......................................................................................................... 12 2.1 El concepto de sistema: ...................................................................................................... 12 2.1.1 Entradas:............................................................................................................................ 12 2.1.2 Proceso: ............................................................................................................................. 13 2.1.3 Salidas:............................................................................................................................... 13 2.1.4 Retroalimentacin: ........................................................................................................... 14 2.1.5 El origen: ............................................................................................................................ 14 2.1.6 Desplazamiento: ............................................................................................................... 14 2.1.7 Fundamentos de la Teora de Sistemas: ...................................................................... 15 2.1.8 Permeabilidad: .................................................................................................................. 15 2.1.9 Centralizacin y descentralizacin: ............................................................................... 15

2.1.10Adaptabilidad: .................................................................................................................. 16 2.1.11Armona: ........................................................................................................................... 16 2.1.12Estabilidad: ....................................................................................................................... 16 2.1.13 Subsistemas:................................................................................................................... 17 2.1.14 Variables: ......................................................................................................................... 17 2.2 ESTNDARES DE PRODUCCIN .................................................................................. 18 2.2.1 Cantidad:............................................................................................................................ 18 2.2.2 Calidad: .............................................................................................................................. 19 2.2.3 Tiempo: .............................................................................................................................. 19 2.2.5 Diseo del men. .............................................................................................................. 20 2.2.6 Merma: ............................................................................................................................... 20 2.2.6.1 Cmo se elabora? ...................................................................................................... 21 2.2.7 Utilidad de los estndares ............................................................................................... 22 III ESTNDARES DE CALIDAD .............................................................................................. 23 3.1 Concepto ............................................................................................................................... 23 3.1.5 Normas que pueden ser implementadas. ..................................................................... 26 3.2 CADENA DE SUMINISTROS ............................................................................................ 28 3.2.1 Concepto............................................................................................................................ 28 3.2.2 Partes de la Cadena de Suministros: ............................................................................ 30 3.2.3 Quienes forman parte de la Cadena de Suministro .................................................... 30 3.2.4 Objetivo .............................................................................................................................. 31 3.2.5 Caractersticas .................................................................................................................. 31 3.2.6Planificacin integrada en la Cadena de Suministro ................................................... 32 3.2.7 Tipos de Cadenas de Suministro ................................................................................... 32 IV GRFICOS DE PROCESOS ............................................................................................... 34 4.1.1 Qu es un grfico de proceso? .................................................................................... 34

4.1.2 Para qu sirve? .............................................................................................................. 34 4.1.3 Historia ............................................................................................................................... 35 4.1.4 Diagramas de flujo ........................................................................................................... 36 4.1.5 Descripcin ........................................................................................................................ 36 4.1.6 Cmo se elabora? .......................................................................................................... 36 4.1.7 Smbolos para diagramas de flujo ................................................................................. 38 4.1.8 Desarrollo de diagramas de flujo ................................................................................... 43 4.2 DIAGRAMA DE GANTT...................................................................................................... 48 4.2.1 Qu es? ........................................................................................................................... 48 4.2.2 Origen ................................................................................................................................. 48 4.2.3 Objetivo .............................................................................................................................. 49 4.2.4 Para qu sirve? .............................................................................................................. 49 4.2.5 Elementos grficos del diagrama de Gantt para hacer la grfica ............................. 49 4.2.6 El diagrama ....................................................................................................................... 50 4.3 DIAGRAMA DE PERT ........................................................................................................ 51 4.3.1 Definicin ........................................................................................................................... 51 4.3.2 Aplicaciones ...................................................................................................................... 51 4.3.3 Ventajas Pert ..................................................................................................................... 51 4.3.4 El diagrama ....................................................................................................................... 52 4.3.5 Objetivos del proyecto ..................................................................................................... 52 4.4 DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO ................................................................................ 53 4.4.1 Definicin ........................................................................................................................... 53 4.4.2 Aplicacin........................................................................................................................... 53 4.4.3 Historia ............................................................................................................................... 53 Diagrama ..................................................................................................................................... 54 4.5 DIAGRAMA DE PARETO ................................................................................................... 54

4.5.1 Historia ............................................................................................................................... 54 4.5.2 Qu es un diagrama de Pareto?.................................................................................. 55 4.5.3 Caractersticas principales .............................................................................................. 55 4.5.4 Cundo se utiliza? ......................................................................................................... 55 4.6 EVALUACION DE PROCESOS ....................................................................................... 56 4.7 LAS NORMAS ISO 9000 .................................................................................................... 57 4.7.1 Principios de gestin de la calidad ................................................................................ 60 4.8 ISO 9000:2005 ..................................................................................................................... 60 4.9 LAS 5S ............................................................................................................................... 61 4.9.1 Primera S Seiri (separar) .............................................................................................. 63 Objetivo: ....................................................................................................................................... 64 4.9.2 La segunda "S" Seiton (ordenar) ................................................................................... 65 4.9.3 La tercera "S" Seiso (limpiar).......................................................................................... 67 Objetivo: ....................................................................................................................................... 68 4.9.4 La cuarta S Seiketsu (estandarizar) ............................................................................ 69 Mejora continua .......................................................................................................................... 69 Teora del Cambio ...................................................................................................................... 70 Objetivo: ....................................................................................................................................... 70 4.9.5 La quinta S Seiketsuke (autodisciplina) ..................................................................... 70 Fuente de solicitud de las acciones correctivas ................................................................... 75 REPORTE: .................................................................................................................................. 75 Formatos para las 5S ............................................................................................................... 77 4.10.1 Formato aplicable distintivo H ...................................................................................... 81 4.11 Hazard Analysis Critical Control Points.......................................................................... 82 4.11.1 Antecedentes y caractersticas .................................................................................... 82 4.11.2 Criterios de seleccin para los puntos crticos .......................................................... 83

4.11.3 En cuanto a las ventajas citaremos:............................................................................ 84 4-11.4 En cuanto a los inconvenientes podemos sealar: .................................................. 85 4.11.5 Establecimiento del control ........................................................................................... 86 4.11.6 Establecimiento de los estndares .............................................................................. 86 4.12 MEDICIN DE RESULTADOS ....................................................................................... 86 4.12.1 Correccin ....................................................................................................................... 86 4.12.2 Retroalimentacin .......................................................................................................... 87 4.13 INSTRUMENTOS DE EVALUACIN ............................................................................ 87 4.13.1 Ventajas de la Herramienta de la Calidad .................................................................. 89 4.13.2 Utilidades ......................................................................................................................... 89 4.13.3 Hoja de control ................................................................................................................ 90 4.14 HISTOGRAMAS ................................................................................................................ 91 4.14.1 Utilidades de Histograma .............................................................................................. 92 4.14.2 Elaboracin ..................................................................................................................... 92 4.13 DIAGRAMA DE PARETO ................................................................................................ 93 4.13.1 Qu es? ......................................................................................................................... 94 4.13.2 Uso del Diagrama de Pareto ........................................................................................ 94 4.13.3 Procedimientos para elaborar el diagrama de Pareto .............................................. 94 4.14 DIAGRAMA CAUSA Y EFECTO ..................................................................................... 95 4.14.1 Calidad para Ishikawa ................................................................................................... 96 4.14.2 Ventajas ........................................................................................................................... 96 4.14.3 Como se utiliza ............................................................................................................... 96 4.14.4 Como se construye ........................................................................................................ 96 4.15 DIAGRAMA DE DISPERSIN ........................................................................................ 97 4.16 GRFICAS DE CONTROL .............................................................................................. 98 4.17 LISTA DE COTEJO ......................................................................................................... 100

4.18 BITCORA O REGISTRO ANECDOTARIO ............................................................... 102 CONCLUSIN ......................................................................................................................... 103 BIBLIOGRAFA ........................................................................................................................ 105 GLOSARO ............................................................................................................................... 107

INTRODUCCIN

El presente ensayo se basa en la teora de procesos, detallando explcitamente cada una de las caractersticas que conforman a dicha teora.

Basndonos en la norma ISO 9000 podramos definir el concepto de esta teora como el conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactan, las cuales transforman elementos de entradas en resultados, as como tambin desarrollando cada paso a seguir para llevar a cabo un buen procesamiento.

Dado que para un buen procesamiento se necesita saber concreta y detalladamente cada uno de los tipos de procesos que esta teora desarrolla, tenemos como principales tipos de procesos los siguientes: procesos operativos, procesos de apoyo, procesos de gestin, procesos de direccin.

As como es necesario aplicar las estrategias de flujos flexibles que genera el proceso intermitente, en la cual la mano de obra y la maquinaria se ocupan de diversas tareas creando artculos en cantidades significativas (en el caso de una empresa comercial).

Llevando a cabo el procesamiento por proyecto obtendremos buenos resultados, ya que este punto se caracteriza por la alta personalizacin y el bajo volumen. Este proceso se basa en una estrategia flexible por lo cual resulta difcil automatizar debido a que solamente se hacen una vez, en consecuencia son costosos y difciles de planear.

Finalmente la ruta crtica se generara con la secuencia de actividades desde el nodo de iniciacin al nodo de terminacin, tomando en cuenta que cada actividad que no se encuentre dentro de la ruta crtica se le conoce como holgura.

En el devenir de los aos hemos sido testigos y protagonistas de grandes problemas y situaciones muy complejas a las que prcticamente debemos enfrentarnos en nuestra vida social, empresarial, poltica, econmica y ecolgica, en donde siempre las soluciones que son factibles implican

relaciones de todos los participantes del problema, y que por ser de carcter complejo exigen un cambio en la manera de como vemos el problema.

En el presente trabajo nos hemos dado a la tarea de recopilar en fuentes de informacin fidedignas un amplio trabajo de investigacin acerca de lo que es la Teora de Sistemas, sus implicaciones, caractersticas de esta teora y sus fundamentos; Estndares de produccin, en cuanto a calidad, cantidad, tiempo, costos, mostramos un pequeo diagrama de un proceso de produccin, definimos paso por paso cmo se elabora y la utilidad que tiene realizarlo y ponerlo en prctica; Estndares de Calidad, concepto y las normas que nos pueden ser auxiliares en la aplicacin de estos estndares y por ltimo describimos el Proceso de Cadena de Suministros, explicamos el concepto, partes de la cadena, quienes intervienen en este proceso, cules son sus objetivos, caractersticas ms comunes, cmo podemos proceder a su planificacin y los tipos de cadenas.

Esta investigacin no pretende ser un manual de cmo aplicar Estndares en el Servicio Restaurantero, pero si podra servir como una gua rpida, para aquellos estudiantes que pretendan sumergirse un poco en el vasto mundo de los Sistemas y Procesos.

La problemtica de la planeacin de proyectos no ha sido una problemtica reciente, si no que desde tiempos pasados nuestros antepasados han enfrentado emprendimientos de gran envergadura que significaron una problemtica desde el punto de la planificacin. Actualmente se han logrado perfeccionar herramientas que permiten a los administradores de dichos proyectos, realizar una labor ms eficiente permitiendo una ptima aplicacin de los recursos en las mismas y logrando una maximizacin de los mismos. La evolucin del concepto de calidad en la industria y en los servicios muestra que pasamos de una etapa donde la calidad solamente se refera al control final. Para separar los productos malos de los productos buenos, a una etapa de Control Total de Calidad en el proceso, con el lema: "La Calidad no se controla, se fabrica". Llegamos a una Calidad de Diseo que significa no solo corregir o reducir defectos sino prevenir que estos sucedan, como se postula en el enfoque de la Calidad Total.

El camino hacia la Calidad, adems de requerir el establecimiento de una filosofa de calidad, crear una nueva cultura, mantener un liderazgo, desarrollar al personal y trabajar un equipo, desarrollar a los proveedores, tener un enfoque al cliente y planificar la calidad. Demanda vencer una serie de dificultades en el trabajo que se realiza da a da. Se requiere resolver las variaciones que van surgiendo en los diferentes procesos de produccin, reducir los defectos y adems mejorar los

niveles estndares de actuacin. Para resolver estos problemas o variaciones y mejorar la Calidad, es necesario basarse en hechos y no dejarse guiar solamente por el sentido comn, la experiencia o la audacia. Basarse en estos tres elementos puede ocasionar que en caso de fracasar nadie quiera asumir la responsabilidad.

De all la conveniencia de basarse en hechos reales y objetivos. Adems es necesario aplicar un conjunto de herramientas estadsticas siguiendo un procedimiento sistemtico y estandarizado de solucin de problemas. Existen Siete Herramientas Bsicas que han sido ampliamente adoptadas en las actividades de mejora de la Calidad y utilizadas como soporte para el anlisis y solucin de problemas operativos en los ms distintos contextos de una organizacin.

En la vida cotidiana el ama de casa posee ciertas herramientas bsicas por medio de las cuales puede identificar y resolver problemas de calidad en su hogar, estas pueden ser algunas, tijeras, agujas, corta uas y otros. As tambin para la industria existen controles o registros que podran llamarse "herramientas para asegurar la calidad de un producto o servicio", esta son las siguientes:

1. Hoja de control (Hoja de recogida de datos) 2. Histograma 3. Diagrama de Pareto 4. Diagrama de causa efecto 5. Estratificacin (Anlisis por Estratificacin) 6. Diagrama de Scadter (Diagrama de Dispersin) 7. Grfica de control 8. Check list 9. Bitcora

I DEFINICION PROCESOS
Qu es un proceso? ISO 9000 define proceso como: Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactan, las cuales transforman elementos de entradas en resultados.

Una sencilla definicin sera: Secuencia ordenada de actividades repetitivas cuyo productor tiene valor intrnseco para su usuario o cliente.

Entendiendo valor como todo aquello que se aprecia o estima Por lo que lo percibe al recibir el producto (clientes, accionistas, personal, proveedores, sociedad); obviamente, valor no es un concepto absoluto sino relativo. Secuencia de actividades que tiene un producto con valor

Dando por supuesto que:

Estamos hablando de actividades secuenciadas de una manera predeterminada; actividades repetitivas y conectadas de una manera sistematizada, no tareas inconexas cuya correcta ejecucin es un fin en s mismo.

Todo producto lo es por hecho de ir destinado a un usuario al que denominamos cliente (interno o externo); luego el producto que nos interesa es aquel que aada valor al cliente. As mismo, un cliente lo es porque es el destinatario de un producto.

Todo producto tiene unas caractersticas objetivas que permiten su evaluacin homognea por proveedor y cliente.

Por actividad entendemos el conjunto de tareas necesarias para la obtencin de un resultado. Podramos definir sistema como un conjunto de procesos que tienen por finalidad la consecucin de un objetivo. La definicin ms clsica y utilizada es conjunto de elementos interrelacionados que persiguen un objetivo comn.

La definicin dada permite hablar de diferentes de niveles de procesos; los cuales varan por el tamao de la organizacin.

Alta direccin:

Proceso de Elaboracin, comunicacin, implantacin, seguimiento y revisin de estrategia. Proceso de Determinacin, difusin, seguimiento y revisin de objetivos. Proceso de Revisin de Sistema de Gestin por direccin. Proceso global de Entrega de productos o servicios o Proceso del Negocio. proceso de Comunicacin Interna

Direccin intermedia:

Ejecucin de procesos en cascada (objetivos y comunicacin) Proceso Gestin y comunicacin con el cliente. Proceso de Produccin - Realizacin del producto o servicio. Proceso de Gestin Econmica Proceso de Gestin e Integracin de Personal.

Mando intermedio:

Proceso de contacto con clientes. Proceso de Corte y Soldadura. Proceso de Mantenimiento. Proceso de Facturacin y Cobros.

Aplicando las interpretaciones a un departamento administrativo, se tendra:

Tarea: Comprobacin de facturas con pedidos. Actividad: Registro de facturas (Previsin de pagos) Proceso nivel intermedio: Pagos a proveedores, Gestin de tesorera. Proceso nivel direccin: Gestin Econmica y Financiera.

1.1.1 Lmites, elementos y factores de un proceso.

Los procesos han existidos desde siempre ya que la forma ms natural de organizar el trabajo; otra cosa bien distinta es que lo tuviramos identificados para orientar a ellos la accin. Para ello, y en primer lugar; hemos de:

-Determinar sus lmites para, en funcin de su nivel, asignar responsabilidades. -Identificar sus elementos y factores para determinar sus interacciones y hacer posible su gestin.

1.1.2 Lmites de un proceso

No existe una interpretacin homognea sobre los lmites de los procesos, ya que varan mucho con el tamao de una empresa. Lo importante es adoptar un determinado criterio y mantenerlo a lo largo del tiempo. Parece lgico que:

a) Los lmites del proceso determinan una unidad adecuada para gestionarlo, en sus diferentes niveles de responsabilidad. b) Estn fuera del departamento para poder interactuar con el resto del proceso (proveedores y clientes). c) El lmite inferior sea un producto con valor. Elementos de un proceso. Todo proceso tiene tres elementos: d) Un input (entrada principal), producto con unas caractersticas objetivas que responda al estndar o criterio de aceptacin definido: la factura del suministrador con los datos necesarios. e) La secuencia de actividades propiamente dicha que precisan de medios y recursos con determinados requisitos para ejecutarlo siempre bien a la primera. f) Un output (salida), producto con calidad exigida por el estndar del proceso; el impreso diario con el registro de facturas recibidas, importe, vencimientos etc. La salida es un producto que va destinado a un usuario o cliente (externo o interno).

1.2 TIPOS DE PROCESOS

Al no existir normalizacin ni prctica generalmente aceptada al respecto, existen diversas formas de dividir los procesos, a continuacin se mencionan algunos tipos:

1.2.1 Procesos operativos

Combinan y transforman recursos para obtener el producto o proporcionar el servicio conforme a los requisitos del cliente, aportando en consecuencias un alto valor aadido. Las actividades en ellos incluidas y que no cumplan esta condicin, es muy probable que se hagan de manera ms eficiente como parte de algn proceso de otro tipo.

Estos procesos son tambin los principales responsables de conseguir los objetivos de la empresa.

Los procesos operativos interactan y se concatenan en la conocida como cadena de valor y en lo que denominamos el Proceso del Negocio, el proceso comienza y termina con el cliente.

1.2.2 Procesos de apoyo

Proporcionan las personas y los recursos necesarios por el resto de procesos y conforme a los requisitos de sus clientes internos.

Estos procesos funcionan recogiendo datos del resto de los procesos y procesndolos para convertirlos en informacin de valor para sus clientes internos; informacin comprensible, fiable, precisa, oportuna, puntual y sobre todo accesible.

1.2.3 Procesos productivos

El tipo de procesos especifica cmo se desarrollan las actividades que la produccin debe realizar. Las necesidades del mercado se pueden satisfacer utilizando diferentes funciones de produccin. En este caso nos enfocaremos ms en los procesos productivos, existen cinco tipos genricos de funciones de produccin:

1.2.4 Proceso artesanal

Este proceso se caracteriza por fabricar un volumen pequeo de una gran variedad de productos. Ofrece una mayor adaptabilidad a las distintas exigencias de los clientes. Se encuentra ms a menudo en actividades que requieren prototipos o fabricacin por encargo.

1.2.5 Procesos por masa

Altamente mecanizado e incluso automatizado. Requiere gran cantidad de trabajadores.

1.2.6 Proceso continuo

Mayor volumen. Es ms limitado en sus productos. Mayor dependencia de equipos. Relacin ms estrecha entre las etapas de transformacin del producto. o o Proceso por proyecto Proceso intermitente

1.2.7 Procesos intermitentes

Los artculos son procesados en lotes pequeos, en ocasiones conforme a Los artculos son procesados en lotes pequeos, en ocasiones conforme a especificaciones particulares de los clientes. Especificaciones particulares de los clientes. El equipo tiende a ser de uso ms general. El equipo tiende a ser de uso ms general. Requiere largos tiempos de preparacin. Requiere largos tiempos de preparacin.

Los procesos intermitentes se clasifican en:

1.2.7.1 Por proceso de fabricacin:

Son los que tienen flexibilidad para elaborar una Son los que tienen flexibilidad para elaborar una gran variedad de productos diferentes en forma y tamao, no tienen un patrn nico. Ejemplo: Embotelladoras de lquidos, Joyera, imprentas, patrn nico. Ejemplo: Embotelladoras de lquidos, Joyera, imprentas, revistas, tarjetas, troqueladoras, tornos, modistas, diseadores, constructoras, pasteleras, etc. En las mismas instalaciones se fabrican dos o ms productos. Requieren largos tiempos de preparacin, las corridas pueden durar varios das o varias horas. *Se recomienda distribucin por proceso (taller)* Se puede adaptar una distribucin celular o grupo tecnolgico.

1.2.7.2 Procesos por proyecto

Tienen procesos muy especficos para fabricar un producto con diseo exclusivo. Ejemplo: Arquitectos, Diseadores. *Se recomienda una distribucin por proceso o por posicin fija. Supone la fabricacin de un producto exclusivo, lo que conlleva disear un proceso nico para cada proyecto. Son procesos largos y complejos.

Un importante ejemplo es la construccin (construccin area, naval, promociones de viviendas...) Se utiliza para producir productos nicos, tales como: una casa, una lancha, o la produccin de una pelcula.

En este caso todo se realiza en un lugar especfico y no se puede hablar de un flujo del producto, sino que de una secuencia de actividades a realizar para lograr avanzar en la construccin del proyecto sin tener contratiempos y buena calidad.

Se debe enfocar en la planeacin, secuencia y control de las tareas individuales. Para hacer las diferentes actividades sin ningn contratiempo, sean estos materiales o humanos. Programando y controlando para que se realicen con la mxima eficiencia.

1.3 RUTA CRTICA

Ruta Crtica es un procesado administrativo de planeacin, programacin, ejecucin y control de todas y cada una de las actividades componentes de un proyecto que debe desarrollarse dentro de un tiempo crtico y al costo ptimo.

Siendo la administracin tan importante dentro del mtodo del Camino Crtico, es conveniente que analicemos lo que es la administracin y sus elementos bsicos:

Administrar segn Henry Fayol, es conducir a la empresa hacia su objetivo tratando de sacar el mejor provecho de todos los recursos de que se dispone.

Es el conjunto de reglas y tcnicas cuyo objeto es alcanzar la mxima eficiencia en la coordinacin de los recursos y colaboracin del elemento humano para lograr los objetivos del organismo social. De acuerdo con lo anterior los elementos bsicos de la administracin son los siguientes:

a. b. c. d. e.

Logro de objetivos. Eficiencia. Aspecto Social. Colaboracin del elemento humano. Coordinacin de recursos.

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Una vez que se dise el diagrama de procedimientos y calculada la duracin de cada actividad, el siguiente pas involucra rastrear todas las rutas. Una ruta se define como la secuencia de actividades que llevan del modo de iniciacin al modo de terminacin.

En una red grande habr varias rutas. La longitud de las rutas individuales se puede calcular sumando la duracin de todas las actividades en cada ruta. Por ejemplo, la ruta c consiste en las actividades 1-2, 2-3, 3-5, 5-9, 9-10 y 10-11, con las duraciones 5, 10, 5, 10, 8, 7 y 8respectivamente,

Al sumar las duraciones obtenemos la longitud de la duracin a la ruta c, como 43 semanas por la tabla, vemos que la ruta ms larga es de 45 semana puesto a que todas la dems rutas son de menos de 45 semanas sabemos que se necesitan 45 semanas, y sabemos que necesitamos 45 semanas desde el inicio hasta la terminacin del proyecto. A la ruta ms larga se le conoce como ruta crtica si hay demoras a lo largo de la ruta ms larga, habr demoras correspondientes en el tiempo de terminacin del proyecto.

Las actividades que no se encentren en la ruta crtica se le conoce como holgura sin afectar el tiempo de terminacin del proyecto.

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II TEORA DE SISTEMAS

2.1 El concepto de sistema:

Son un conjunto de elementos, dinmicamente relacionados formando una actividad para alcanzar un objetivo, operando sobre datos, energa y materia, para proveer informacin, energa y materia. Es una herramienta que permite la explicacin de los fenmenos que suceden en la realidad y que permite hacer posible la prediccin de la conducta futura de esa realidad, a travs del anlisis de las totalidades y las interacciones internas de estas y las externas con su medio.

Un sistema siempre estar relacionado con el contexto que lo rodea, o sea, el conjunto de objetos exteriores al sistema, pero que influyen decididamente a ste, y a su vez el sistema influye, aunque en una menor proporcin, influye sobre el contexto; se trata de una relacin mutua de contextosistema.

Es un conjunto organizado de cosas o partes interactuantes e interdependientes, que se relacionan formando un todo unitario y complejo.

Cabe aclarar que las cosas o partes que componen al sistema, no se refieren al campo fsico (objetos), sino ms bien al funcional. De este modo las cosas o partes pasan a ser funciones bsicas realizadas por el sistema. Podemos enumerarlas en: entradas, procesos y salidas.

2.1.1 Entradas:

Las entradas son los ingresos del sistema que pueden ser recursos materiales, recursos humanos o informacin. Las entradas constituyen la fuerza de arranque que suministra al sistema sus necesidades operativas.

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Las entradas pueden ser:

- En serie: es el resultado o la salida de un sistema anterior con el cual el sistema en estudio est relacionado en forma directa. - Aleatoria: es decir, al azar, donde el trmino "azar" se utiliza en el sentido estadstico. Las entradas aleatorias representan entradas potenciales para un sistema. - Retroaccin: es la reintroduccin de una parte de las salidas del sistema en s mismo. Clasificacin extrada de apunte de ctedra.

2.1.2 Proceso:

El proceso es lo que transforma una entrada en salida, como tal puede ser una mquina, un individuo, una computadora, un producto qumico, una tarea realizada por un miembro de la organizacin, etc.

En la transformacin de entradas en salidas debemos saber siempre cmo se efecta esa transformacin. Con frecuencia el procesador puede ser diseado por el administrador. En tal caso, este proceso se denomina "caja blanca". No obstante, en la mayor parte de las situaciones no se conoce en sus detalles el proceso mediante el cual las entradas se transforman en salidas, porque esta transformacin es demasiado compleja. Diferentes combinaciones de entradas o su combinacin en diferentes rdenes de secuencia pueden originar diferentes situaciones de salida. En tal caso la funcin de proceso se denomina una "caja negra".

2.1.3 Salidas:

Las salidas de los sistemas son los resultados que se obtienen de procesar las entradas. Al igual que las entradas estas pueden adoptar la forma de productos, servicios e informacin. Las mismas son el resultado del funcionamiento del sistema o, alternativamente, el propsito para el cual existe el sistema. Las salidas de un sistema se convierten en entrada de otro, que la procesar para convertirla en otra salida, repitindose este ciclo indefinidamente.

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2.1.4 Retroalimentacin:

La retroalimentacin se produce cuando las salidas del sistema o la influencia de las salidas del sistema en el contexto, vuelven a ingresar al sistema como recursos o informacin. La retroalimentacin permite el control de un sistema y que el mismo tome medidas de correccin en base a la informacin retroalimentada.

2.1.5 El origen:

El origen de la Teora General de Sistemas surgi con los trabajos del Ludwig Von Bertalanffy (Alemn), publicados durante los aos 1950 a 1968. La teora general de sistemas no soluciona problemas o da soluciones prcticas, pero produce teoras y conceptos de aplicacin en una realidad social determinada. Desde sus orgenes la teora de sistemas se ha difundido a un cierto nmero de campos e incluso llego a tomar el carcter de una moda popular. En el aspecto profesional han aparecido defensores del enfoque de sistemas en campos tales como la psiquiatra y el psicoanlisis, trabajo social, teora de las organizaciones y planificacin urbana; a nivel de cultura popular los eclogos, planificadores de poblacin y qu ienes se oponen al crecimiento econmico comenzaron a hablar del mundo de sistemas en trminos cibernticos.

2.1.6 Desplazamiento:

Cuando la teora de sistemas se desplazo a estos campos, adquiri significados nuevos y en cierta medida perdi otros y al mismo tiempo conservo los vicios dominantes de los tericos de sistema. El termino sistema cuando se mueve en nuevos terrenos, se torna ms vago en su definicin e impresionante en su uso, siendo empleado a veces en el sentido de sistema abierto de von Bertalanffy, a veces en el sentido de la teora de las comunicaciones cibernticas, otras en el sentido de modelos de simulacin, y a menudo como combinacin de todos.

El sistema, al igual que el experimento, es cuanto ms un modo arbitrario de organizar un reducido aspecto de los fenmenos; en el mejor de los casos es una analoga con la que uno no puede desarrollar operaciones algunas.

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2.1.7 Fundamentos de la Teora de Sistemas:

1. Los sistemas existen dentro de sistemas: cada sistema existe dentro de otro ms amplio. 2. Los sistemas son abiertos: es consecuencia del anterior. Cada sistema que se examine, recibe y descarga algo en los otros sistemas. Los sistemas abiertos se caracterizan por un proceso de cambio infinito en su entorno, que son los otros sistemas. Cuando el intercambio cesa, entonces el sistema se desintegra, o sea que pierde sus fuentes de energa. 3. Las funciones de un sistema dependen de su estructura, esta es una afirmacin intuitiva para aquellos sistemas biolgicos y mecnicos, as los sistemas del organismo humano responden a la estructura celular de las mismas, un msculo se contrae porque su estructura celular lo permite. En cuanto al mbito empresarial la estructura se concreta en la toma de decisiones tanto personal como colectiva.

2.1.8 Permeabilidad:

La permeabilidad de un sistema mide la interaccin que este recibe del medio, se dice que a mayor o menor permeabilidad del sistema el mismo ser ms o menos abierto. Los sistemas que tienen mucha relacin con el medio en el cul se desarrollan son sistemas altamente permeables, estos y los de permeabilidad media son los llamados sistemas abiertos. Por el contrario los sistemas de permeabilidad casi nula se denominan sistemas cerrados.

2.1.9 Centralizacin y descentralizacin:

Un sistema se dice centralizado cuando tiene un ncleo que comanda a todos los dems, y estos dependen para su activacin del primero, ya que por s solos no son capaces de generar ningn proceso.

Por el contrario los sistemas descentralizados son aquellos donde el ncleo de comando y decisin est formado por varios subsistemas. En dicho caso el sistema no es tan dependiente, sino que

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puede llegar a contar con subsistemas que actan de reserva y que slo se ponen en funcionamiento cuando falla el sistema que debera actuar en dicho caso.

Los sistemas centralizados se controlan ms fcilmente que los descentralizados, son ms sumisos, requieren menos recursos, pero son ms lentos en su adaptacin al contexto. Por el contrario los sistemas descentralizados tienen una mayor velocidad de respuesta al medio ambiente pero requieren mayor cantidad de recursos y mtodos de coordinacin y de control ms elaborados y complejos.

2.1.10Adaptabilidad:

Es la propiedad que tiene un sistema de aprender y modificar un proceso, un estado o una caracterstica de acuerdo a las modificaciones que sufre el contexto. Esto se logra a travs de un mecanismo de adaptacin que permita responder a los cambios internos y externos a travs del tiempo.

Para que un sistema pueda ser adaptable debe tener un fluido intercambio con el medio en el que se desarrolla.

2.1.11Armona:

Es la propiedad de los sistemas que mide el nivel de compatibilidad con su medio o contexto. Un sistema altamente armnico es aquel que sufre modificaciones en su estructura, proceso o caractersticas en la medida que el medio se lo exige y es esttico cuando el medio tambin lo es.

2.1.12Estabilidad:

Un sistema se dice estable cuando puede mantenerse en equilibrio a travs del flujo continuo de materiales, energa e informacin.

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La estabilidad de los sistemas ocurre mientras los mismos pueden mantener su funcionamiento y trabajen de manera efectiva

2.1.13 Subsistemas:

En la misma definicin de sistema, se hace referencia a los subsistemas que lo componen, cuando se indica que el mismo est formado por partes o cosas que forman el todo. Estos conjuntos o partes pueden ser a su vez sistemas (en este caso seran subsistemas del sistema de definicin), ya que conforman un todo en s mismos y estos seran de un rango inferior al del sistema que componen. Estos subsistemas forman o componen un sistema de un rango mayor, el cual para los primeros se denomina macro sistema.

2.1.14 Variables:

Cada sistema y subsistema contiene un proceso interno que se desarrolla sobre la base de la accin, interaccin y reaccin de distintos elementos que deben necesariamente conocerse. Dado que dicho proceso es dinmico, suele denominarse como variable, a cada elemento que compone o existe dentro de los sistemas y subsistemas. Pero no todo es tan fcil como parece a simple vista ya que no todas las variables tienen el mismo comportamiento sino que, por lo contrario, segn el proceso y las caractersticas del mismo, asumen comportamientos diferentes dentro del mismo proceso de acuerdo al momento y las circunstancias que las rodean.

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2.2 ESTNDARES DE PRODUCCIN

Estndar puede ser conceptualizado como la definicin clara de un modelo, criterio, regla de medida o de los requisitos mnimos aceptables para la operacin de procesos de produccin, con el fin de asegurar la calidad en la prestacin de los servicios.

Los estndares sealan claramente el comportamiento esperado y deseado en los empleados y son utilizados como guas para evaluar su funcionamiento y lograr el mejoramiento continuo de los servicios. Los estndares de produccin requieren ser establecidos con el fin de contar con una referencia que permita identificar oportunamente las variaciones presentadas en el desarrollo de los procesos y aplicar las medidas correctivas necesarias.

Es necesario considerar que las fallas de los procesos pueden ser imputables por un lado a problemas propios del sistema que condiciona la necesidad de revisar su estructura y funcionamiento y por otro lado a errores cometidos por los empleados. Los conocimientos y experiencia son fundamentales para el establecimiento de estndares. Si se desea un reto mayor, se revisan normas tcnicas y reglamentos. Debemos asegurarnos de que todo el personal conozca los estndares de produccin del negocio, que los entiendan y que midan los resultados para evaluar el desempeo.

2.2.1 Cantidad:

Refiere al volumen de produccin, cantidad de existencias, cantidad de materias primas. Por ejemplo:

Producir 12,000 unidades de producto por cada hora de produccin. Que existan 24,000 productos como mnimo y 60,000 unidades como mximo en el almacn.

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2.2.2 Calidad:

Refiere al control de materia prima recibida, control de calidad de produccin, especificaciones del producto.

Por ejemplo: Del total de piezas ingresadas al horno de secado, no ms del 3% se quiebran durante el proceso de coccin. Del total de servicios ofrecidos, al menos el 85% es evaluado como de excelente calidad.

2.2.3 Tiempo:

Refiere al tiempo que toma producir determinado producto o su expectativa de existencia.

El tiempo promedio para hacer una manicure es de 15 minutos. El tiempo de entrega de una pizza a su domicilio es mayor a 15 y menor a 30 minutos.

2.2.4 Costos:

Refiera a costos de produccin, costos de administracin, costos de ventas.

Por ejemplo: El costo de ventas de un par de zapatos debe ser menor al 60% del costo total del producto. El costo de produccin de un pan tolete deber ser 20% menos que el costo del pan francs.

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Los estndares de produccin pueden establecerse en funcin a:

1. Los requerimientos y expectativas de los clientes. Los clientes te dirn cunto estn dispuestos a esperar para ser atendidos. 2. Las especificaciones de las mquinas. Los proveedores de mquinas te dirn cul es la capacidad de produccin por hora de lo que les has comprado. Los proveedores de insumos te pueden informar sobre el rendimiento de cada uno de sus productos. 3. La opinin de expertos de la industria. Los distribuidores te ayudarn a establecer cuotas de ventas por cada tipo de clientes.

2.2.5 Diseo del men.

Recetario Maestro. Incluye fotografas del platillo terminado, procedimientos de produccin de alimentos detallados, cantidades especficas, descripcin de productos, costeo de recetas, y todo lo que su recetario necesite para garantizar la consistencia en la produccin de sus alimentos. Costeo De Recetas: Anlisis detallado y correlacin entre el costeo y la produccin de recetas. La mayora de los alimentos en estado natural que se utilizan en la cocina, sufren prdidas (mermas) sustanciales durante su proceso de preparacin, las cuales deben ser cuantificadas y consideradas en el costo de un platillo para absorberlas dentro del precio de venta.

2.2.6 Merma:

Limpieza: por ejemplo; eliminacin de hojas maltratadas en lechugas, eliminacin de grasas y de nervios en la limpieza de lomitos o eliminacin de cascaras y pieles en las frutas. Corte: por ejemplo; porcionamiento de filete limpio, papas a la francesa o guarnicin de verduras. Coccin: por ejemplo; obtencin de pollo deshebrado, piezas horneadas o el tocino frito. Productividad De La Carta: Anlisis de productividad que garantiza el retorno de inversin, y el incremento en las utilidades. La cocina deber planear la produccin diaria de platillos que confirman su carta o men, con el fin de evitar sobrantes de produccin, mala presentacin y prdidas de materiales que incrementan el costo del da.

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Herramientas Para El Chef Ejecutivo: Lista maestra de ingredientes y proveedores, rdenes de compra, procedimientos de produccin de alimentos, recepcin y almacenamiento de mercanca, y otras herramientas administrativas. Anlisis de Operacin: Estandarizar procedimientos de produccin de alimentos para maximizar sus resultados, minimizar retrasos. Manual de Mantenimiento: Incluye especificaciones de equipo y utensilios, rutinas de mantenimiento preventivo y procedimientos de uso.

2.2.6.1 Cmo se elabora?

1.

Establecer un grupo tcnico integrado por representantes de los empleados y ser vicios involucrados en el cumplimiento de los procesos.

2. Realizar investigacin bibliogrfica con el fin de identificar la disponibilidad de estndares a nivel internacionales o locales al respecto.

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3. Identificar los aspectos que debern de ser estandarizados en los procesos con el fin de evitar errores en su operacin. 4. Definir los estndares. El diseo de los estndares contempla: El enunciado que seala el modelo, criterio, requerimiento necesario para alcanzar el nivel de produccin deseado. La justificacin que expresa la utilidad y el beneficio que el estndar tiene para los usuarios. Las condiciones necesarias que estipulan los requerimientos que hacen posible el cumplimiento del estndar. 5. Realizar la difusin del estndar entre el personal y de ser necesario capacitarlo para su pleno cumplimiento. 6. Realizar el seguimiento y control de los estndares.

2.2.7 Utilidad de los estndares

Los estndares representan el estado de ejecucin deseado, de hecho, no son ms que los objetivos definidos de la organizacin. Ralph C. Davis dice que los estndares no deben limitarse a establecer niveles operativos de los trabajadores, sino que, preferentemente, deben abarcar las funciones bsicas y reas clave de resultados:

1. Rendimiento de beneficios. Es la expresin de los beneficios obtenidos por la empresa, que resulta de la comparacin o relacin entre las utilidades y el capital empleado en cada una de las funciones. Las tasas de rendimiento sirven, tambin, para seleccionar alternativas de operacin financiera futuras. 2. Posicin en el mercado. Estndares utilizados para determinar la aceptacin de algn producto en el mercado, y la efectividad de las tcnicas mercadolgicas. 3. Productividad. Este tipo de modelo debe establecerse no slo para el rea de produccin, sino para todas las reas de la empresa. Se determina con base en medidas, tales como horas-mquina, horas-hombre, etc. 4. Calidad del producto. Este estndar se establece para determina la primaca en cuanto a calidad del producto, en relacin con la competencia. 5. Desarrollo del personal. Su objeto es medir los programas de desarrollo de la gerencia, y su efectividad.

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6. Evaluacin de la actuacin. Establece las condiciones que deber existir para que el trabajo se desempee satisfactoriamente; sirve para determinar objetivamente los lmites de productividad del personal de la empresa.

III ESTNDARES DE CALIDAD

3.1 Concepto

La calidad significa cumplir los requisitos de funcionamientos. En este caso la calidad tiene ciertos parmetros para poder hacer sus polticas a cumplir. Philp B. Crosby introduce el concepto Cero defectos, esto es, ningn fallo en el proceso. Estos fallos pueden ser debidos a una mala eleccin de las materias primas, fallos con los proveedores, errores humanos o a un mal diseo de proceso.

Para evitar errores se establecen varios mbitos de trabajo en los cuales se define el estndar de calidad: materias primas, cliente externo (proveedores), cliente interno (personal) y los procesos.

3.1.1 Materias

primas

Las materias primas debern responder a la presentacin, tamao y calidad comercial que determinemos en funcin del proceso productivo, necesidades de conservacin y poltica comercial que establezcamos. En el rea de recepcin debemos tener una ficha de compra por producto en la que se establece el estndar de calidad.

3.1.2 - Cliente externo

En este caso, los proveedores juegan un papel importante, no slo para negociar descuentos o bonificaciones con ellos, sino para mantener ese estndar de calidad en los suministros y asegurarnos la continuidad de nuestras necesidades de aprovisionamiento.

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3.1.3 - Cliente interno

Uno de los problemas que aparece en muchas empresas es que los empleados no saben lo que la empresa espera de ellos. El empleado se incorpora a un puesto de trabajo, se le alecciona ligeramente y se espera que sea l quien tenga la iniciativa. Esto desemboca en descuidos, baja productividad y fallos en el sistema. Para evitar estas situaciones el empleado debe sentir su implicacin en el proceso y lo que se espera de l; para ello muchas empresas elaboran un protocolo. Un protocolo es una relacin de funciones de un empleado, desde que entra hasta que termina, donde se le dan indicaciones sobre cmo desempear sus tareas y cules son sus competencias a lo largo del da. Es importante saber que las instalaciones, equipos y herramientas deben responder a unas necesidades muy concretas y el trabajador debe conocer su utilizacin y objetivo.

3.1.4 - Procesos

El proceso de produccin de la cocina comprende desde la solicitud de gnero a los proveedores hasta el emplatado final. Por ello, dependiendo del sistema de produccin elegido estableceremos las etapas, y en cada etapa el estndar del proceso. Es importante que el diseo del lugar de trabajo sea consecuencia del anlisis de puestos correctos, que respondan a criterios ergonmicos y de eficacia. Dentro de los procesos de cocina hay que tener en cuenta el factor de seguridad e higiene.

Lo primero es considerar si los productos tienen una calidad adecuada o no, para ello es importante evaluar lo siguiente:

- Que el producto que se est elaborando sea apto para lo que el cliente est pidiendo. - Que cumpla con las especificaciones del cliente, que pueden estar representadas en normas oficiales mexicanas. - Considerar que el producto ofrezca un plus, un valor agregado contra la competencia. - Verificar la confiabilidad de mi producto, que el producto cumpla con sus caractersticas a lo largo del tiempo pues si es confiable puedo otorgar garantas.

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Si identificamos que hay reas que mejorar, hay que gestionar un proceso de calidad. Y es muy importante considerar que lo primero es contar con el apoyo total de la direccin de la empresa pues si no existe, cualquier intento por mejorar la calidad falla.

Si se cuenta con l, entonces puede comenzar el proceso de gestin en las siguientes etapas:

Establecer una poltica de calidad con base en la visin y misin de la organizacin. Darla a conocer a todos los involucrados en el proceso directa o indirectamente. Fijar ndices que permitan medir el estado de calidad en cada fa se de elaboracin del producto. Esto parece sencillo pero no lo es, se comienza con ciertos ndices y muchas veces no sirven. Poco a poco, al tener un proceso de mejora continua, se llega a lo que es valioso para mejorar la calidad. Controlar de forma estadstica los indicadores para observar los puntos a mejorar; aqu hay informacin dura, matemtica, que permite validar avances respecto del proceso. Si los indicadores resultan deficientes, hay que implementar un ciclo de mejora continua: Planear correccin al proceso de produccin. Implementar la correccin planeada Verificar que los indicadores hayan mejorado; si no es as, hay que volver a hacer la correccin. Documentar en un manual de operacin las correcciones exitosas.

Este proceso debe repetirse continuamente a fin de mejorar el desempeo, siempre hay algo que mejorar y lo ms adecuado es realizar controles de calidad tan frecuentemente como sea posible. Finalmente, todos queremos siempre dar lo mejor a los clientes.

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3.1.5 Normas que pueden ser implementadas.

La calidad busca la excelencia en un producto, y para esto es necesario hacer uso de normas y protocolos internacionales que se deben cumplir en productos de cualquier ndole para su

distribucin y consumo por el cliente final. Y en un proceso seria el rango en el que es aceptable el nivel de calidad que se alcanza en un determinado proceso.

Aqu se marca un mnimo y un mximo al cual basarnos en un indicador. Una observacin que no debe olvidarse es que los estndares no deben ser nunca del 100% en razn de que siempre sucedern imprevistos que impedirn tal cumplimiento. Adems, cualquier auditor de calidad sospechar de que un estndar se logre al 100% una y otra vez, o que se supere ao tras ao. Esto normalmente solo indica que no estaban adecuadamente definidos.

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ISO 9000 Un conjunto de normas sobre calidad y gestin de calidad, establecidas por la Organizacin Internacional de Normalizacin (ISO). Se pueden aplicar en cualquier tipo de organizacin o actividad orientada a la produccin de bienes o servicios. Las normas recogen tanto el contenido mnimo como las guas y herramientas especficas de implantacin como los mtodos de auditora.

Es un estndar para sistemas de administracin de la calidad. El control de calidad son todos los mecanismos, acciones, herramientas que realizamos para detectar la presencia de errores. La funcin del control de calidad existe primordialmente como una organizacin de servicio, para conocer las especificaciones establecidas por la ingeniera del producto y proporcionar asistencia al departamento de fabricacin, para que la produccin alcance estas especificaciones. Como tal, la funcin consiste en la coleccin y anlisis de grandes cantidades de datos que despus se presentan a diferentes departamentos para iniciar una accin correctiva adecuada.

De estos estndares tomamos las normas regionales, nacionales e internacionales para tomar en cuenta la calidad de nuestro producto o servicio.

Ventajas Proporciona confianza a los clientes Ahorra tiempo y dinero en certificaciones locales. Se ha adaptado a ms de 153 pases Factor competitivo para las empresas. ISO 22000:2005. Sistemas de gestin de alimentos. Requerimientos. Normalizacin.

La normalizacin o estandarizacin es la redaccin y aprobacin de normas que se establecen para garantizar el acoplamiento de elementos construidos independientemente, as como garantizar el repuesto en caso de ser necesario, garantizar la calidad de los elementos fabricados, la seguridad de funcionamiento y trabajar con responsabilidad social.

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La Normatividad Mexicana es una serie de normas cuyo objetivo es asegurar valores, cantidades y caractersticas mnimas o mximas en el diseo, produccin o servicio de los bienes de consumo entre personas morales y/o fsicas.

Existen dos tipos bsicos en la legislacin mexicana, las Normas Oficiales Mexicanas llamadas

Normas NOM y las Normas Mexicanas llamadas Normas NMX. Norma Mexicana NMX Norma mexicana: la que elabore un organismo nacional de normalizacin, o la Secretara, en los trminos de esta Ley, que prev para un uso comn y repetido reglas, especificaciones, atributos, mtodos de prueba, directrices, caractersticas o prescripciones aplicables a un producto, proceso, instalacin, sistema, actividad, servicio o mtodo de produccin u operacin, as como aquellas relativas a terminologa, simbologa, embalaje, marcado o etiquetado.

Estndares de Calidad en tu trabajo. Si ensucias Si lo usas Si lo descompones Si no sabes Si tiras Si algo est por terminarse Si estas enfermo Si faltas a trabajar Limpia Djalo en su lugar Arrglalo Pregunta, no asumas o supongas Levntalo Avisa a tiempo Avisa a tu superior Reprtate a tiempo

3.2 CADENA DE SUMINISTROS

3.2.1 Concepto

El trmino Cadena de Suministro tambin conocido como Cadena de Abasto(del ingls: Supply Chain) entr al dominio pblico cuando Keith Oliver, un consultor en Booz Allen Hamilton, lo uso en una entrevista para el Financial Times en 1982.

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Tom tiempo para afianzarse y quedarse en el lxico de negocios, pero a mediados de los 1990 empezaron a aparecer una gran cantidad de publicaciones sobre el tema y se convirti en un trmino regular en los nombres de los puestos de algunos funcionarios.

David Blanchard define a la cadena de suministro como: La secuencia de eventos que cubren el ciclo de vida entero de un producto o servicio desde que es concebido hasta que es consumido. La Cadena de Suministro eslabona a muchas compaas, iniciando con materias primas no procesadas y terminando con el consumidor final utilizando los productos terminados.

Todos los proveedores de bienes y servicios y todos los clientes estn eslabonados por la demanda de los consumidores de productos terminados al igual que los intercambios materiales e informticos en el proceso logstico, desde la adquisicin de materias primas hasta la entrega de productos terminados al usuario final.

Es la unin de todas las empresas que participan en produccin, distribucin, manipulacin, almacenaje y comercializacin. Por tanto se entiende por Cadena de Suministro a la coordinacin sistemtica y estratgica de las funciones de negocio tradicional y las tcticas utilizadas a travs de esas funciones de negocio al interior de una empresa y entre las diferentes empresas de una cadena de suministro.

En definitiva, es la estrategia a travs de la cual se gestionan actividades y empresas de la cadena de suministro. Una cadena de suministro es una red de instalaciones y medios de distribucin que tiene por funcin la obtencin de materiales, transformacin de dichos materiales en productos intermedios y productos terminados y distribucin de estos productos terminados a los consumidores.

Es el movimiento de materiales, fondos, e informacin relacionada a travs del proceso de la logstica, desde la adquisicin de materias primas a la entrega de productos terminados al usuario final.

Es un subsistema dentro del sistema organizacional que abarca la planificacin de las actividades involucradas en la bsqueda, obtencin y transformacin de los productos. Incluye la coordinacin y colaboracin de los socios del canal, o flujo de transmisin de los insumos o productos, sean

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estos proveedores, intermediarios, funcionarios o clientes. En cada etapa interesa la medicin correcta del flujo para evitar mermas y desperdicios. En esencia, la Cadena de suministro integra la oferta y la demanda tanto dentro como fuera de la empresa. Por ello se habla de cliente interno, y de demanda y oferta interna, para establecer los pasos y acciones especficos en la cadena productiva. Se trata de una funcin de integracin que liga las funciones y los procesos del negocio para convertirlo en un modelo de negocio coherente y de alto rendimiento.

3.2.2 Partes de la Cadena de Suministros:

El suministro: Es la actividad econmica encaminada a cubrir las necesidades de consumo de una unidad econmica en tiempo, forma y calidad. o o Tiempo y lugar: La logstica controla los valores de tiempo y lugar en los productos, principalmente mediante el transporte, el flujo de informacin y los inventarios. Forma: La manufactura crea el valor de forma cuando el dinero gastado se convierte en produccin, es decir, cuando las materias primas se convierten en bienes terminados. o Calidad: La calidad lo determina el cliente porque son ellos quienes al comprarlo pueden verificarlo si es de buena o mala calidad.

La fabricacin: Describe la transformacin de materias primas en productos terminados para su venta. La distribucin: Funcin comercial que consiste en poner los productos en el mercado para que puedan ser adquiridos por los consumidores.

3.2.3 Quienes forman parte de la Cadena de Suministro

Proveedores: persona, establecimiento, organizacin o empresa que te provee de materias primas necesarias para el proceso de produccin. Vendedores: personas que se encargan de la promocin y venta de tu producto o servicio dentro y fuera de la empresa. Clientes: personas o grupos de personas que se interesan por la compra del producto o servicio que estas ofertando. Intermediarios: son todos aquellos medios que te apoyan en la venta del producto o servicio.

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3.2.4 Objetivo

Tener altos niveles de competencia en los mercados internacionales, han llevado a las empresas a la conclusin que para sobrevivir y tener xito en entornos ms agresivos. No basta mejorar sus operaciones ni integrar sus funciones internas, sino que se hace necesario ir ms all de las fronteras de la empresa e iniciar relaciones de intercambio de informacin, materiales y recursos con los proveedores y clientes en una forma mucho ms integrada, utilizando enfoques innovadores que beneficien conjuntamente a todos los actores de la cadena de suministros.

1) Promover un adecuado servicio al consumidor final. 2) La entrega de los productos en tiempo, forma y calidad. 3) Capacidad de entrega de la variedad de los productos. 4) Balance adecuado.

3.2.5 Caractersticas

Es dinmica e implica un flujo constante de informacin, productos y fondos entre las diferentes etapas.

El cliente es parte primordial de las cadenas de suministro. El propsito fundamental de las cadenas de suministro es satisfacer las necesidades del cliente. Una cadena de suministro involucra flujos de informacin, fondos y productos. Una cadena de suministro tpica puede abarcar varias etapas que incluyen: clientes, detallistas, mayoristas/distribuidores, fabricantes, proveedores de componentes y materias primas.

Cada etapa de la cadena de suministro se conecta a travs del flujo de productos, informacin y fondos. No es necesario que cada una de las etapas est presente en la cadena de suministro. El diseo apropiado de la cadena de suministro depende de las necesidades del cliente como de las funciones que desempean las etapas que abarca. Procesos macro y funciones de la Cadena de Suministro en el Interior de una Empresa.

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3.2.6Planificacin integrada en la Cadena de Suministro

Procesos de planificacin La cadena de suministros, comprende procesos de planeacin estratgica y planificacin tctica as como como de planeacin operativa y de ejecucin.

A nivel estratgico: Diseo de la red de distribucin. Planificacin y previsin de la demanda. Planificacin del servicio.

A nivel tctico: Programacin de la distribucin. Programacin de la produccin.

A nivel operativo: Gestin de almacenes y manutencin. Gestin de transporte.

A nivel ejecucin: Gestin de inventarios. Gestin de pedidos.

3.2.7 Tipos de Cadenas de Suministro

La cadena de suministros estratgica: que consiste en decidir acerca de la tecnologa de la produccin, el tamao de la planta, la seleccin del producto, la colaboracin del producto, la colocacin del producto en la planta y la seleccin del proveedor para las materias primas.

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 La cadena de suministros tctica: supone que la cadena de suministros est dada y se encarga de decidir la utilizacin de los recursos especficamente: los proveedores, los centros de depsitos y ventas, a travs de un horizonte de planificacin.

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IV GRFICOS DE PROCESOS

4.1.1 Qu es un grfico de proceso?

Es una representacin grfica de los pasos que se siguen en toda una secuencia de actividades, dentro de un proceso o un procedimiento, identificados mediante smbolos de acuerdo a determinada naturaleza; incluye, adems, toda la informacin que se considera necesaria para el anlisis, tal como distancias recorridas, cantidad considerada y tiempo requerido.

Estas se conocen bajo los trminos de operaciones, transportes, inspecciones, retrasos o demoras y almacenajes. De igual manera que un plano o dibujo de taller presenta en conjunto detalles de diseo como ajustes, tolerancia y especificaciones, todos los detalles de fabricacin o administracin se aprecian globalmente en un diagrama de operaciones de proceso. El nombre con el que se conoce a esta herramienta es el de diagrama de flujo.

4.1.2 Para qu sirve?

Ayuda a comprender el trabajo como un proceso y a identificar en que parte del proceso est el problema. Es muy importante comprender que cada paso en el proceso crea relaciones o dependencias entre unos y otros para lograr la realizacin del trabajo. Cada paso del proceso depende en uno o varios proveedores de materiales o servicios y en algunos casos de informacin o recursos, los cuales deben ser: confiables, libres de defectos, oportunos y completos.

En contraposicin, aquellos que son los receptores del o de los productos del proceso deben asentar claramente sus requerimientos y dar a conocer cuando no estn recibiendo lo esperado. Cada proceso es un sistema y debe ser tratado de tal manera con todas las partes con las que conecta. Si se cambia una de las partes del subsistema siempre se ver afectado el cmo acta el sistema en su totalidad.

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4.1.3 Historia

La paternidad del diagrama de flujo es en principio algo difusa. El mtodo estructurado para documentar grficamente un proceso como un flujo de pasos sucesivo y alternativo, el "proceso de diagrama de flujo", fue expuesto por Frank Gilbreth, en la Sociedad Americana de Ingenieros Mecnicos (ASME), en 1921, bajo el enunciado de "Proceso de Grficas-Primeros pasos para encontrar el mejor modo". Estas herramientas de Gilbreth rpidamente encontraron sitio en los programas de ingeniera industrial.

Al principio de los 30, un ingeniero industrial, Allan H. Mogensen comenz la formacin de personas de negocios en Lake Placid, Nueva York, incluyendo el uso del diagrama de flujo. Art Spinanger, asistente a las clases de Mogesen, utiliz las herramientas en su trabajo en Procter & Gamble, donde desarroll su Programa Metdico de Cambios por Etapas. Otro asistente al grupo de graduados en 1944, Ben S. Graham, Director de Ingeniera de Formcraft Standard Register Corporation, adapt la Grfica de flujo de procesos al tratamiento de la informacin en su empresa. Y desarroll la Grfica del proceso de mltiples flujos en mltiples pantallas, documentos, y sus relaciones. En 1947, ASME adopt un conjunto de smbolos derivados de la obra original de Gilbreth como Norma ASME para los grficos de procesos.

Sin embargo, segn explica Douglas Hartree fueron originalmente Herman Goldstine y John von Neumann quienes desarrollaron el diagrama de flujo (inicialmente llamado "diagrama") para planificar los programas de ordenador. Las tablas de programacin original de flujo de Goldstine y von Neumann, aparecen en un informe no publicado, "Planificacin y codificacin de los problemas de un instrumento de computacin electrnica, la Parte II, Volumen 1 "(1947), reproducido en las obras completas de Von Neumann.

Inicialmente los diagramas de flujo resultaron un medio popular para describir algoritmos de computadora, y an se utilizan con este fin. Herramientas como los diagramas de actividad UML, pueden ser considerados como evoluciones del diagrama de flujo.En la dcada de 1970 la popularidad de los diagramas de flujo como mtodo propio de la informtica disminuy, con el nuevo hardware y los nuevos lenguajes de programacin de tercera generacin. Y por otra parte se convirtieron en instrumentos comunes en el mundo empresarial.

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Son una expresin concisa, legible y prctica de algoritmos. Actualmente se aplican en muchos campos del conocimiento, especialmente como simplificacin y expresin lgica de procesos, etc.

4.1.4 Diagramas de flujo

Es la representacin grfica del flujo o secuencia de rutinas simples. Tiene la ventaja de indicar la secuencia del proceso en cuestin, las unidades involucradas y los responsables de su ejecucin; en pocas palabras es la representacin simblica o pictrica de un procedimiento administrativo. Son de gran importancia ya que ayudan a designar cualquier representacin grfica de un procedimiento o parte de este; el diagrama de flujo como su nombre lo dice representa el flujo de informacin de un procedimiento.

4.1.5 Descripcin

La estructura de grafico de procesos se conforma por formas o smbolos predeterminados para indicar funciones y acciones especficas dependiendo el avance y tipo de proceso.

Estos smbolos pueden llegar a ser repetitivos, y ayudarse de flechas sinuosas para interconectar cada paso y mostrar un flujo direccional. As las variaciones de calidad producidas antes y durante el proceso pueden ser detectadas y corregidas gracias al empleo masivo de Grficas de Control.

4.1.6 Cmo se elabora?

Utilizar smbolos para mostrar el flujo de las acciones y decisiones involucradas en el proceso de principio al fin. (Vase subtema 1.7 Smbolos para diagramas de flujo). Enlistar todos los pasos del proceso como se estn realizando. Mantenerse tan simple como sea posible su descripcin. Validar el diagrama de flujo y las medidas de desempeo del mismo con los propietarios o los que llevan a cabo el proceso y con los usuarios del mismo. Antes de que un equipo pueda mejorar algn proceso, necesitan entenderlo. Las personas que pueden evaluarlo son las que participan en el proceso o reciben algn producto, servicio o informacin de l.

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Se puede llevar a cabo un proceso de chequeo bajo las siguientes consideraciones:

Se debe confirmar la precisin del proceso conforme se desarrolla el diagrama de flujo, as como el tiempo estimado / real de cada paso, tal como se lleva a cabo actualmente. Se debe identificar y registrar el valor, tiempo invertido y costo de cada paso en el proceso.

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4.1.7 Smbolos para diagramas de flujo

SMBOLOS PARA MEDIOS DE ENTRADA Y SALIDA SMBOLO NOMBRE EXPLICACIN Esta forma se utiliza raramente. Utilizada para mostrar cualquier dato perforado en tarjetas. Actualmente las tarjetas

perforadas han sido reemplazadas por Tarjeta perforada medios magnticos y pticos de ingreso de informacin. Sin embargo, muchos de los dispositivos de almacenamiento

actuales, como por ejemplo el CD-ROM tambin se basa en un mtodo similar al usado por las tarjetas perforadas, aunque por supuesto los tamaos, velocidades de acceso y capacidad de los medios

actuales no admiten comparacin con los antiguos medios. Utilizado Documento para sealar cualquier

documento impreso ya sea de entrada o de salida.

Utilizado para representar cualquier dato almacenado en un cinta de papel. Uso del Cinta de papel smbolo de cintas perforadas - se usa para la entrada en ordenadores y

mquinas antiguas. Es una manera elegante de decir unidad Almacenamiento de acceso directo de disco duro. Utilizado para representar cualquier dato almacenado.

El Disco magntico (Base de datos)

smbolo

ms una

universalmente ubicacin de

reconocible

para

almacenamiento de datos, esta forma de diagrama de flujo representa una base de datos.

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A pesar de que parece una "Q", el De almacenamiento de acceso secuencial (Cinta magntica) smbolo se supone que se vea como un rollo de cinta. Utiliza para representar cualquier dato almacenado en una cinta. Actualmente es poco usado.

Un general de almacenamiento de datos forma de diagrama de flujo utilizado para Datos almacenados cualquier etapa del proceso que almacena los datos (a diferencia de las formas ms especficas a seguir al lado de este cuadro).

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SMBOLOS PARA PROCESAMIENTO SMBOLO NOMBRE EXPLICACIN Mostrar un proceso o paso de accin. Este es el smbolo ms comn en los diagramas Proceso de flujo de procesos y mapas de procesos de negocio.

Un smbolo predefinidos proceso es un marcador de otra etapa del proceso o una serie de medidas de flujo del proceso que estn formalmente Esta definidos forma en otros

lugares. Proceso predefinido

normalmente

representa subprocesos (o subrutinas en diagramas de flujo de programacin). Si el sub-proceso que se considera "conocida", pero en realidad no se define en un procedimiento de proceso, instrucciones de trabajo, o algn otro proceso de diagrama de flujo o la documentacin, entonces es mejor no utilizar este smbolo, ya que implica un proceso definido formalmente. La forma de diagrama de flujo de datos

Entrada/Salida

indica que las entradas y salidas de un proceso. Como tal, la forma es ms a menudo se conoce como datos de E / S. Indica una pregunta o una sucursal en el flujo del proceso. Por lo general, una forma

Decisin

de diagrama de flujo Decisin se utiliza cuando hay dos opciones (S / No) Indica la clasificacin de datos,

informacin, materiales en un orden preOrdenar definido.

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Manual de las formas de diagrama de flujo de operaciones que se muestran los pasos Manual de operacin del proceso no estn automatizados.

Utilizado para indicar cualquier operacin realizada fuera de lnea y que no requiere de dispositivos mecnicos. Utilizado para indicar cualquier operacin de entrada que no sea mecnica. Manual de las formas de diagrama de flujo

Entrada manual

de entrada muestra los pasos del proceso donde se le pide al operador / usuario para obtener informacin que deben introducir manualmente en un sistema.

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SMBOLOS DESCRIPTIVOS SMBOLO Flujo direccional, flecha o conector NOMBRE EXPLICACIN Conectores de flujo lnea utilizados para mostrar la direccin del proceso de los flujos, la secuencia del procesamiento y otros eventos. Utilizado para indicar cualquier transmisin Enlace de Comunicacin de datos por mtodos de comunicacin.

Terminador mostrar los puntos de inicio y fin de un proceso. Cuando se utiliza como Smbolo terminal un smbolo en Inicio, terminadores

representan un grupo de disparo, que establece el flujo de proceso en marcha. Utilizada para conectar puntos diferentes de entrada o salida *Diagrama de flujo: En los diagramas de flujo, este smbolo suele ser pequeo y se Conector utiliza como un conector para mostrar un aumento de un punto en el flujo de proceso a otro. Los conectores son usualmente marcadas con letras maysculas (A, B, AA) para mostrar los puntos de coincidencia salto. Son tiles para evitar el flujo de las lneas que se cruzan otras formas y lneas de flujo. Ellos tambin son tiles para el salto y de un sub-procesos definidos en la zona para que el diagrama de flujo principal. *Proceso de Asignacin: En los mapas de procesos, este smbolo es de tamao completo y muestra un punto de inspeccin en el flujo del proceso. Slo para confundir ms las cosas, algunas personas utilizan un crculo para indicar una operacin y un cuadrado para indicar

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una inspeccin. Es por eso que es importante incluir una clave de smbolo en el diagrama de flujo.]

Utilizado para conectar partes de los diagramas de flujo que continan en otra pgina. Conector fuera de pgina Fuera de la pgina Conector muestra la continuacin de un organigrama de

proceso en otra pgina. Cuando se utilizan en combinacin con conectores, lo mejor es para diferenciar las etiquetas, por ejemplo, nmeros de uso para Off-Page Conectores y letras maysculas para

conectores. En la prctica, la mayora de los diagramas de flujo slo tiene que utilizar la forma de conectar dos referencias en la pgina y fuera de la pgina.

4.1.8 Desarrollo de diagramas de flujo

Para que sean de utilidad y proporcionen, los diagramas de flujo de datos deben dibujarse de forma adecuada.

4.1.8.1 Qu necesitamos? DFD: un editor de diagramas de flujo con el cual puedes dar forma grfica a un gran nmero de algoritmos, ejecutarlos y depurarlos en caso de hallar errores. (Opcional)

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4.1.8.1 Paso 1:

Lo primero es analizar bien el problema. Saber qu es lo que nos pide que realicemos, si ya comprendimos que debemos hacer entonces ahora vayamos a explicar cada parte de un diagrama de flujo:

Es importante aclarar que a pesar de que existe un lenguaje universal, en distintos pases, empresas o entre personas, las palabras pueden variar.

4.1.8.2 Paso 2:

Ahora, a comenzar, tomemos de ejemplo este problema: Calcular los promedios de X nmero de alumnos, cada uno con 3 calificaciones, se debe mostrar por pantalla si est aprobado o reprobado (si la calificacin es igual o menor a 5 esta reprobado)

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Hay que analizar que variables utilizaremos. Para este caso ocuparemos 5:

Nota1, Nota2, Nota3, Suma, y Promedio.

Los datos que debemos ingresar son:

Nota1, Nota2 y Nota3.

Las operaciones que utilizaremos:

Sumar las 3 calificaciones [Nota1, Nota2 y Nota3] Dividir la suma entre 3 para sacar el Promedio.

Se ver si el promedio es mayor a 5, si lo es, mostrar "Aprobado" si no "Reprobado".

Tambin preguntaremos si se desea calcular el promedio de otro alumno. Y al final lo que imprimiremos ser: Promedio.

4.1.8.3 Paso 3:

Ahora lo primero ser iniciar el programa y declarar nuestras variables:

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Despus ingresaremos valores para cada variable:

Ahora hacemos la operacin de la suma, y despus la divisin:

Ahora la condicin:

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Y preguntamos si se sacar otro promedio:

4.1.8.4 Paso 4:

El diagrama final deber de quedar as:

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4.2 DIAGRAMA DE GANTT

4.2.1 Qu es?

Un diagrama de Gantt es un tipo de grfico de barras que ilustra un calendario del proyecto. Algunos grficos de Gantt tambin muestran la dependencia, es decir una red que muestra las relaciones entre las actividades. Los diagramas de Gantt se pueden utilizar para mostrar en el calendario el estado de las actividades de cada trabajador.

Este es uno de los mtodos ms aplicados en la administracin de un proyecto. En esta grafica se puede planificar diversas actividades en un periodo determinado para checar los avances de los proyectos con lo que se puede aplicarse en una operacin que requiera un cumplimiento por fecha y que tenga la amenaza de no terminarse.

4.2.2 Origen

El primer diagrama de este tipo fue desarrollado por Karol Adamiecki, quien desarrollo un Harmonograma. Pero Adamiecki no pblico su diagrama hasta 1931. Henry Gantt dio a conocer su diagrama en el ao 1910, publicado por la Revista Ingeniera en Nueva York.

En la dcada de 1980, la tecnologa de la computacin alivio la creacin y edicin de grficos de Gantt. Estas aplicaciones fueron destinadas principalmente a los directores y programadores de proyectos. A finales de 1990 y principios del 2000, los grficos Gantt se convirtieron en una caracterstica comn de las aplicaciones basadas en Internet.

Aunque ahora se considera una tcnica de la cartografa, el diagrama de Gantt se consider muy revolucionario cuando se introdujo. En honor a la contribucin de Henry Gantt, la Medalla Henry Laurence Gantt es otorgada por el logro distinguido en administracin y servicio a la comunidad por la American Society of Mechanical Engineers.

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A Henry Gantt se le denomina el padre da la administracin de proyectos. Es una popular herramienta grfica que a pesar de que, en principio, el diagrama de Gantt no indica las relaciones existentes entre actividades, la posicin de cada tarea a lo largo del tiempo hace que se puedan identificar dichas relaciones e interdependencias. Fue Henry Laurence Gantt quien, entre 1910 y 1915, desarroll y populariz este tipo de diagrama en Occidente.

4.2.3 Objetivo

La grafica de Gantt tiene como objetivo fundamental el cumplimiento de actividades y culminacin de un proyecto planeado de forma coherente y ordenada. Mostrar el tiempo de dedicacin previsto para diferentes tareas o actividades a lo largo de un tiempo total determinado.

4.2.4 Para qu sirve?

Tener una idea clara del tiempo que te vas a tardar en cada actividad a realizar y si profundizamos la grfica servir para administrar los recursos que vas utilizar ya sea humanos, monetarios y de tiempo.

4.2.5 Elementos grficos del diagrama de Gantt para hacer la grfica

Eje Horizontal un calendario o escala de tiempo definido en trminos de la unidad ms adecuada al trabajo a ejecutar hora, da, semana, mes, etc. Eje vertical Las actividades que constituye en el trabajo a ejecutar. Smbolos convencionales, se acostumbra utilizar determinados smbolos en que tambin pueden disearse muchos otros.

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4.2.6 El diagrama

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4.3 DIAGRAMA DE PERT

4.3.1 Definicin

El PERT (Program Evaluation and Review Technique) es una tcnica para el Planeamiento y Control; Su fundamento lo constituye el grfico de redes, que representa el trabajo necesario para alcanzar un objetivo. El PERT est orientado hacia la evaluacin del progreso del proyecto hacia sus objetivos, concentra la atencin sobre los problemas potenciales o reales del proyecto, proporciona a los responsables informes frecuentes y precisos del estado del mismo, predice la verosimilitud de alcanzar los objetivos y determina el menor espacio de tiempo en el que puede realizarse el proyecto.

4.3.2 Aplicaciones

El PERT es especialmente til en aquellos programas en los que deben considerarse muchas operaciones, interdependientes e interrelaciones; Adems, el PERT es la mejor forma de tratar a las actividades nuevas, para cuyo conocimiento no se dispone de suficiente experiencia. Algunas de las aplicaciones en potencia del PERT son las campaas de publicidad, creacin de nuevos productos, estudios y planes de mercado, evaluacin de proyectos aplicados al Valor Actual Neto, etc.

4.3.3 Ventajas Pert

Las principales ventajas son:1 La produccin de planes realistas, detallados y de fcil difusin, que incrementan las probabilidades de alcanzar los objetivos del proyecto.2 La prediccin de las duraciones y de la certidumbre de las mismas.3 El centrar la atencin en aquellas partes del proyecto que son susceptibles de impedir o demorar su realizacin.4 Informar de la incompleta utilizacin de los recursos.5 La fcil simulacin de alternativas.6 La obtencin de informes completos y frecuentes del estado del proyecto.

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4.3.4 El diagrama

4.3.5 Objetivos del proyecto

El objetivo del proyecto debe establecerse tan especficamente como sea posible, adems se deben incluir todos los detalles necesarios para que todas las personas que participen en el proyecto queden debidamente informadas. Ejecutando las operaciones necesarias para satisfacer estas especificaciones se obtendr el objetivo final, que constituye el acontecimiento final de diagrama PERT

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4.4 DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO

4.4.1 Definicin

El diagrama de Ishikawa, tambin llamado diagrama de espina de pescado, diagrama de causaefecto, diagrama de Grandal o diagrama causal, se trata de un diagrama que por su estructura ha venido a llamarse tambin: diagrama de espina de pez, que consiste en una representacin grfica sencilla en la que puede verse de manera relacional una especie de espina central, que es una lnea en el plano horizontal, representando el problema a analizar, que se escribe a su derecha.

4.4.2 Aplicacin

El diagrama Ishikawa tiene como propsito expresar en forma grfica el conjunto de factores casuales que intervienen en una determinada caracterstica de calidad.

4.4.3 Historia

Se llama Ishikawa, por el doctor Kaoru Ishikawa lo desarrollo en 1960 al percatarse de que no era posible predecir el resultado o efecto de un proceso sin entender las interacciones casuales de los factores que incluyen en el. El ejemplo clsico utilizado por el doctor Ishikawa es el siguiente: ante la pregunta de cmo producir el platillo perfecto de arroz La clase de arroz: blanco, moreno, viejo, nuevo, ceso, hmedo. El punto de energa: gas, aceite, carbn. El recipiente: de cermica, de cobre, de acero, cubierto o descubierto, sucio o limpio. Clase de agua: con minerales o ingredientes qumicos especiales, hervida o no hervida.

Todas las variable o causas que intervienen en el proceso y la interaccin de dichas causas, es posible comprender el efecto que resulta de algn cambien que se le opere en cualquiera de dichas causas.

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Diagrama

4.5 DIAGRAMA DE PARETO

4.5.1 Historia

El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Joseph Juran en honor del economista italiano Wilfredo Pareto (Paris 1848 Turn 1923) , hijo del Marqus Raffaele Pareto, Ingeniero Civil, y Marie Metenier, de origen modesto francs. La familia se establece en Italia desde 1852. Wilfredo sigue los cursos de fsicas matemticas y tambin estudia griego, latn e italiano. El Dr. Juran aplic este concepto de calidad, obtenindose lo que hoy se conoce como la regla 80/20. Segn este concepto, si se tiene un problema con muchas causas, podemos decir que el 20% de las causas resuelven el 80% del problema y el 80% de las causas solo resuelven el 20% del problema. El diagrama de Pareto constituye un sencillo mtodo de anlisis que permite discriminar entre las causas ms importantes de un problema, Fue creado sobre la base del principio de Pareto segn el cual el 80% de los problemas son provenientes de apenas el 20% de las causas.

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4.5.2 Qu es un diagrama de Pareto?

Es un diagrama que se utiliza para determinar el impacto, influencia o efecto que tienen determinados elementos sobre un aspecto.

El diagrama de Pareto es una forma especial de grafico de barras verticales que separa los problemas muy ms importantes de los menos importantes, estableciendo un orden de prioridades. Cosiste en un grfico de barras similar a un histograma que se conjuga con una ojiva o curva de tipo creciente y que representa en forma descendente el grado de importancia o peso que tiene diferentes factores que afectan a un proceso, operacin o resultado.

Para la correcta identificacin de los pocos vitales es necesario que los datos recolectados para elaborar el diagrama de Pareto estn en cantidad adecuada, sean verdaderos y en un periodo determinado.

4.5.3 Caractersticas principales

Estas son algunas de las caractersticas que ayudan a comprender la naturaleza de la herramienta. Priorizacin: Identifica a los elementos que ms peso o importancia tiene dentro de un grupo. Unificacin de criterios: enfoca y dirige esfuerzo de los componentes del grupo de trabajo hacia un objetivo prioritario en comn. Carcter objetivo: su utilizacin al grupo de trabajo a tomar decisiones basadas en datos y hechos objetivos y no en ideas subjetivas.

4.5.4 Cundo se utiliza?

Al identificar y analizar un producto o servicio para mejorar la calidad Cuando existe la necesidad de llamar la atencin a los problemas o causas de una forma sistemtica.

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 Al analizar las diferentes agrupaciones de datos (ejemplo por producto, por segmento del mercado, rea geogrfica, etc.) Al buscar las causas principales de los problemas y establecer prioridad de las soluciones. Al evaluar los resultados de los cambios efectuados a un proceso (antes y despus). Cuando los datos pueden agruparse por categoras.

4.5.5 Cmo se utiliza?

Seleccionar categoras lgicas para el tpico de anlisis identificado (incluir el perodo de tiempo). Reunir los datos. Ordenar los datos de la mayor categora a la menor. Totalizar los datos para todas las categoras. Calcular el porcentaje del total que cada categora representa. Trazar los ejes horizontales (x) y verticales (y primario y secundario). Trazar la escala del eje vertical izquierdo para frecuencia (de 0 al total, segn se calcul anteriormente). De izquierda a derecha trazar las barras para cada categora en orden ascendente. Si existe una categora otros, debe ser colocada al final, sin importar su valor. Es decir, que no debe tenerse en cuenta al momento de ordenar de mayor a menor la frecuencia de las categoras. Trazar la escala del eje vertical derecho para el porcentaje acumulativo, comenzando por el cero (0) y hasta el cien (100%).

Se divide el nmero de defectos con el total de defectos y se multiplica el 100 % de resultado as se determinara el porcentaje adecuado al valor ms grande al chico. Todo resultado del sobre total tiene que dar el 100%.

4.6 EVALUACION DE PROCESOS

Es la aplicacin de tcnicas aplicadas de tomas y anlisis de datos, con el fin de monitorear y verificar si un proceso es el mismo, cumplen con los requisitos y especificaciones del cliente.

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Para que nos sirve en fbricas de alimentos Conocer si cumplimos o no aspectos relacionados con: Requisitos de fabricacin (ingredientes, procesos, empaques, conservacin) Requisitos en inocuidad ( limites crticos de control microbiolgico, fsicos, qumicos) Medir desempeo de los procesos crticos y las etapas indistinto si son operativos, estratgicos o de soporte

1. Analizar causas a problemas frecuencias de los mismos y como impactan otros procesos de la empresa. 2. Proponer alternativas de solucin bajo informacin y conocimiento fiable.

Que implica la evaluacin de procesos? Saber sobre herramientas de muestreo. Conocimientos de estadsticas y sus estadgrafos. Aplicar las herramientas de aplicacin de la calidad.

4.7 LAS NORMAS ISO 9000

Las Normas ISO 9000 (International Organization for Standarization), que apuntan a certificar los sistemas de gestin de las empresas, certificar la calidad y constituir un marco voluntario extra de calidad.

La aplicacin de estas normas requiere de una certificacin realizada por organizaciones acreditadas internacionalmente, que verifican los manuales de calidad a travs de auditoras, con el objeto de comprobar que cumplen con el estndar de la norma. Una vez finalizada esta auditora, la empresa recibe un certificado de registro, y es incorporada al listado de registros que mantiene la organizacin de certificacin acreditada.

La aplicacin de las normas ISO est avalada por la Organizacin Internacional para la Estandarizacin (por sus siglas en Ingls: International Standarization Organization), que es una federacin mundial de cuerpos nacionales colegiados de normalizacin, denominados cuerpos de

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los pases miembros de ISO. Cada uno de estos comits tiene como objetivo preparar y establecer los estndares internacionales de normalizacin realizados a partir de estudios de los comits tcnicos.

La ISO tiene reconocimiento mundial y est avalada por ms de 75 pases, mismos que aceptan su autoridad moral en cuanto a las restricciones que se establecen, en los intercambios internacionales de comercio, para aquellos que incumplen la certificacin de sus modelos. ISO 9001 tambin ha sido aplicada en Educacin. Esta certificacin tiene validez por un perodo determinado de dos o tres aos, requiriendo una vigilancia peridica para asegurar que el sistema de calidad se est manteniendo en forma adecuada.

La adopcin de la norma ISO por parte de una empresa puede generar los siguientes efectos favorables sobre el sistema:

1. Participar en forma competitiva en el comercio nacional e internacional de los alimentos. 2. Asegurar la calidad de un producto ofrecido generando confianza en el consumidor y facilitando su colocacin. 3. Generar un aumento del "valor agregado" del producto, disminuyendo aquellos defectuosos en su elaboracin. 4. Incrementar la productividad y la competitividad. 5. Las normas ISO se presentan en forma de serie, conformando cada serie un aspecto vinculante.

Los orgenes de la Organizacin Internacional de Normas ISO creada desde hace ms de cinco dcadas, desde su fundacin su propsito fue mejorar la calidad, aumentar la productividad, disminuir los costos e impulsar el comercio internacional.

De este organismo surgen la familia de normas ISO 9000, que estn integradas por un conjunto de modelos y documentos sobre gestin de calidad. En 1987 se publicaron las normas internacionales actuales sobre aseguramiento de la calidad. Por primera vez, cada una de ellas sirve como un modelo de calidad dirigido a determinada rea de la industria, la manufactura o los servicios. En la actualidad cubren todas las funciones o posibilidades de desempeo, y tienen el objetivo de llevar la calidad o la productividad de los productos o servicios que se oferten. Aunque los antecedentes

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ms remotos de la existencia de la norma ISO 9000 datan de hace ms de 50 aos, es importante destacar que la aceptacin internacional de la normalizacin ha tenido vigencia, sobre todo, a partir de la dcada de 1980.

Actualmente la normalizacin es un requerimiento indispensable para exportar a los pases del primer mundo, principalmente a los ubicados en el rea de Europa; sin embargo otros pases como Japn, a pesar de su indiferencia anterior, tienen ahora entusiasmo en participar en la aplicacin de estas normas, ya que ser imposible introducirse al mercado global si no se demuestra su cumplimiento especfico para garantizar la calidad de productos y servicios al mercado futuro de los consumidores.

La familia de Normas ISO 9000 citadas a continuacin se han elaborado para asistir a las organizaciones, de todo tipo y tamao, en la implementacin y la operacin de sistemas de gestin de la calidad eficaces.

La Norma ISO 9000 describe los fundamentos de los sistemas de gestin de la calidad y especifica la terminologa para los sistemas de gestin de la calidad. La Norma ISO 9001 especifica los requisitos para los sistemas de gestin de la calidad aplicables a toda organizacin que necesite demostrar su capacidad para proporcionar productos que cumplan los requisitos de sus clientes y los reglamentarios que le sean de aplicacin, y su objetivo es aumentar la satisfaccin del cliente. La Norma ISO 9004 proporciona directrices que consideran tanto la eficacia como la eficiencia del sistema de gestin de la calidad. El objetivo de esta norma es la mejora del desempeo de la organizacin y la satisfaccin de los clientes y de otras partes interesadas. La Norma ISO 19011 proporciona orientacin relativa a las auditoras de sistemas de gestin de la calidad y de gestin ambiental.

Todas estas normas juntas forman un conjunto coherente de normas de sistemas de gestin de la calidad que facilitan la mutua comprensin en el comercio nacional e internacional.

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4.7.1 Principios de gestin de la calidad

Para conducir y operar una organizacin en forma exitosa se requiere que sta se dirija y controle en forma sistemtica y transparente. Se puede lograr el xito implementando y manteniendo un sistema de gestin que est diseado para mejorar continuamente su desempeo mediante la consideracin de las necesidades de todas las partes interesadas. La gestin de una organizacin comprende la gestin de la calidad entre otras disciplinas de gestin.

Se han identificado ocho principios de gestin de la calidad que pueden ser utilizados por la alta direccin con el fin de conducir a la organizacin hacia una mejora en el desempeo.

a) Enfoque al cliente: Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberan comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder las expectativas de los clientes. b) Liderazgo: Los lderes establecen la unidad de propsito y la orientacin de la organizacin. Ellos deberan crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organizacin. c) Participacin del personal: El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organizacin, y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organizacin. d) Enfoque basado en procesos: Un resultado deseado se alcanza ms eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso. e) Enfoque de sistema para la gestin: Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una organizacin en el logro de sus objetivos.

4.8 ISO 9000:2005

f)

Mejora continua: La mejora continua del desempeo global de la organizacin debera ser un objetivo permanente de sta.

g) Enfoque basado en hechos para la toma de decisin: Las decisiones eficaces se basan en el anlisis de los datos y la informacin.

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h) Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: Una organizacin y sus proveedores son interdependientes, y una relacin mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor.

Estos ocho principios de gestin de la calidad constituyen la base de las normas de sistemas de gestin de la calidad de la familia de Normas ISO 9000.

4.9 LAS 5S

Las 5Sde origen japons, representan el nombre de cinco acciones: Separar, ordenar, limpiar, estandarizar y autodisciplina, que, aplicadas grupalmente en organizaciones productivas, de servicios y educativas producen logros trascendentes como:

Un hbitat laboral agradable, limpio y ordenado que trae beneficios directos tales como mejorar la calidad, productividad y seguridad, entre otros. El aprendizaje de trabajar grupalmente que rescata los conocimientos de las personas adquiridos en su accionar convirtiendo a la organizacin en organizacin de aprendizaje y crea las condiciones para aplicar modernas tcnicas de gestin.

Los orgenes de las 5S, en 1950 W. Edwards Deming, un hombre dedicado a la estadstica que haba trabajado en la Bell System con George Edwards y Walter A. Shewhart, fue invitado a hablar ante los principales hombres de negocios del Japn, quienes estaban interesados en la reconstruccin de su pas al trmino de la Segunda Guerra Mundial, e intentando entrar en los mercado extranjeros y cambiando la reputacin del Japn de producir artculos de calidad inferior. Deming los convenci de que la calidad japonesa podra convertirse en la mejor del mundo al instituirse los mtodos que l propona.Muchas empresas comienzan a trabajar con el concepto de <<Sistema Integral de Calidad>>, que afecta al diseo, la fabricacin y la comercializacin, producindose un fenmeno singular que afect a la comercializacin y economa industrial de muchos pases, como consecuencia del despegue de la industria japonesa, aplicando los conceptos del aseguramiento de la calidad y la prevencin.

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Los industriales japoneses aprendieron las enseanzas de Deming y la calidad japonesa, la productividad y su posicin competitiva se mejoraron y reforzaron, para ser lo que son hoy en da. Es por ello que cada ao se otorga en el Japn los muy deseados Premios Deming al individuo que muestre logros excelentes en teora o en la aplicacin del control de la calidad por estadsticas, o aquella persona que contribuya notablemente a la difusin de las tcnicas del control de calidad por estadsticas, as como a su aplicacin. Las compaas japonesas que han obtenido dichos premios incluyen Nissan, Toyota, Hitachi y Nipon Steel. En 1989, la Florida Power and Light Company fue la primera compaa extranjera en ganar el premio Deming.

Existen muchos consultores, certificados y teoras involucradas en enfoques de los mejoramientos de la calidad. Tales como los catorce pasos de W. Edwards Deming, Joseph Juran y su adelanto administrativo, Kaoru Ishikawa y su TQC, y Daniel Maximilian Da Costa de Latin American Quality Institute con las 40 + 10 acciones que componen el concepto de Responsabilidad Total. El movimiento 5S, originado en Japn, es una herramienta que desarrolla una nueva manera de realizar las tareas en una organizacin. Esta nueva forma produce un cambio que genera beneficios, as como las condiciones para implantar modernas tcnicas de gestin.

El nombre - Las 5S - proviene de las palabras que lo caracterizan, las cuales, en la transcripcin fontica de los ideogramas japoneses al alfabeto latino, comienzan con S, ellas son:

SEIRI: SEPARAR: Mantener slo lo necesario para realizar las tareas SEITON: ORDENAR: Mantener las herramientas y equipos en condiciones de fcil utilizacin SEISO: LIMPIAR: Mantener limpios los lugares de trabajo, las herramientas y los equipos. SEIKETSU: ESTANDARIZAR: Mantener y mejorar los logros obtenidos. SEIKETSUKE: AUTODISCIPLINA: Cumplimiento de las normas establecidas.

Los orgenes de las 5S, despus de acabar la Segunda Guerra Mundial Japn estaba frente a la reconstruccin del pas, y las fuerzas de ocupacin estadounidenses decidieron apoyarlo en la reconstruccin de su economa con el fin de evitar que recuperara su capacidad blica. Las 5S fue un programa desarrollado para conseguir mejoras duraderas en el nivel de organizacin, orden y limpieza; adems de aumentar la motivacin del personal. El mtodo de trabajo es el trabajo en equipo, la labor es lograr implantar unas mejoras basadas en un mtodo de trabajo que perdure despus de que nuestra colaboracin haya concluido en la empresa. Es decir, que la empresa y su personal lo adopte como suyo propio. Para ello, debemos lograr el consenso

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en la implantacin de cualquier mejora, ya que de lo contrario, el personal se opondr a ellas, por inercia. Por ello, la forma de trabajar es formando equipos de trabajo, de esa manera buscar su involucracin desde un principio, para lograr as que no se opongan a las mejoras propuestas.

El trabajo consiste en:

Analizar la forma de trabajo en la Planta de la empresa. Preparar las reuniones, incluyendo el diseo de los posibles formatos de trabajo necesarios para la implantacin de las 5Ss. Mantener reuniones de anlisis en Planta con los responsables de las diferentes secciones de produccin.

4.9.1 Primera S Seiri (separar)

Separares un proceso de clasificacin en el cual se define claramente qu es realmente necesario para realizar las tareas y qu no lo es, cuya permanencia en el lugar de trabajo causa numerosos inconvenientes.

Consiste en separar las cosas que sirven de las que no sirven, lo necesario de lo innecesario, lo suficiente de lo excesivo, y eliminar lo que no sirve con autorizacin, para aquellas cosas que lo requieran. Es decir, consiste en remover todos los artculos que no son necesarios, de nuestra rea de trabajo.

Cuando se menciona lo realmente necesario se hace referencia a equipos, herramientas, materiales, repuestos, documentos, planos, carpetas, libros, etc., que se emplean en el lugar de trabajo. Es sumamente importante establecer un criterio para toda la organizacin pues separares sinnimo de limpieza mayor, que a su vez define la poltica a seguir con lo innecesario.

Esta Limpieza mayor elimina los objetos innecesarios que se ubican con cierta preferencia en:

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 Estantes y armarios, sobre todo en las partes superior e inferior. En pasillos, sendas peatonales, escaleras y rincones, lugares que por razones de seguridad deben estar libres de obstculos, siendo lo contrario lo que ocurre muchas veces. Detrs o debajo de mquinas se dejan piezas rotas o trozos de material de descarte. Por cualquier lado, sobre todo si se trata de objetos, herramientas, Instrumentos y piezas pequeas.

Objetivo:

Contar con un rea de trabajo donde nicamente estn los artculos necesarios. Procedimientos:

1. Identificar todos los artculos innecesarios. 2. Eliminar todo aquello que definitivamente no se utiliza. 3. Encontrar un lugar de almacenamiento diferente para las cosas de uso poco frecuente.

Beneficios que trae la aplicacin de la 1ra. "S":

Se recupera espacio desperdiciado, escritorios, mesas de trabajo, estanteras, tableros de herramientas, etc.

Mejora la seguridad al despejarse pisos, sendas peatonales y escaleras. Es necesario tener criterios de seleccin, los cuales pueden establecerse en trminos de categoras, por ejemplo:

Trazar el grfico lineal para el porcentaje acumulado, comenzando en la parte superior de la barra de la primera categora (la ms alta). Dar un ttulo al grfico, agregar las fechas cuando los datos fueron reunidos y citar la fuente de los datos. Analizar la grfica para determinar los pocos vitales.

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4.9.2 La segunda "S" Seiton (ordenar)

Consiste en asignar un espacio especfico para cada artculo, equipo, herramienta o cualquier elemento necesario dentro del rea de trabajo. Despejada el rea de todo lo innecesario, cuando slo queda lo que se debe guardar, comienza el segundo paso: ordenar.

Para efectuar el ordenamiento de los objetos se utiliza la frecuencia de uso:

Cuando ms se usan, ms cerca deben estar de las personas. Cuando menos se usan, ms alejados.

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 Aplicar estos criterios es fundamental pues de esta forma se minimizan los tiempos de movimiento para la bsqueda de un objeto, como consecuencia de un mejor lay-out. Criterios para ubicar el lugar de cada objeto: La altura debe permitir un acceso sencillo y seguro. Los repuestos y piezas se organizan siguiendo el criterio de que el primero que ingresa es el primero que se retira. Las herramientas de mano deben estar ubicadas de forma tal que el tiempo de acceso y retorno se minimice. Los objetos grandes que se almacenan en el piso deben tener fcil acceso y una ubicacin definida y sealada. Para tareas repetitivas se arman conjuntos de acuerdo a las necesidades, ya sea que se trate de herramientas o elementos de oficina (lpices, gomas, corrector, etc.).

Identificar cada objeto (herramienta, documento, etc.) con la misma identificacin del lugar en donde se lo guarda. En cada objeto, en un lugar visible, se pega una etiqueta o se graba la identificacin del lugar asignado para guardarlo. Este procedimiento permite a partir de un golpe de vista (control visual) verificar si el objeto est guardado en el lugar correspondiente comparando ambas identificaciones.

Objetivo:

Que cada artculo tenga definido un lugar, de tal manera que cualquier persona lo pueda tomar, usar y regresar a su lugar original.

El procedimiento:

1. Determinar la cantidad exacta que debe haber de cada artculo. 2. Asegurarse de que cada artculo est listo para usarse. 3. Crear los medios para asegurar que cada artculo regrese a su lugar. 4. colocando etiquetas visibles 5. definir y preparar los lugares de almacenamiento. 6. determinar un lugar para cada cosa. 7. identificar cada mueble y lugar de almacenamiento.

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8. identificar cada objeto (herramienta, documento, etc.) con la misma identificacin del lugar donde se va a guardar. 9. confeccionar un manual que registre el lugar de almacenamiento de cada objeto. 10. mantener siempre ordenadas las reas de almacenamiento.

Beneficios que trae la aplicacin de la 2da. "S": mejora la productividad al minimizar o eliminar los tiempos improductivos. mejora la distribucin de muebles, mquinas, equipos; en sntesis mejora el lay-out del lugar de trabajo.

4.9.3 La tercera "S" Seiso (limpiar)

Ms importante que limpiar algo, es no permitir que se ensucie. Una buena tarea termina cuando el lugar de trabajo queda igual o mejor que cuando lo encontramos.

Limpiar significa que se deben hallar en ptimas condiciones de uso: Mquinas, equipos, herramientas y documentos. Mesas de trabajo. Armarios, estanteras y tableros. Escritorios, ficheros. Pisos, paredes, reas peatonales, escaleras, ventanas.

Esto implica que adems de estar pintadas se deben encontrar:

1) Mquinas, equipos y herramientas libres de suciedad y todos sus componentes funcionando correctamente. 2) Sobre mesas de trabajo debe haber slo lo necesario para desarrollar las tareas. Est comprobado que tanto la limpieza como el orden estn relacionados con la habilidad de realizar las tareas con destreza y calidad. 3) Los objetos deben estar libres de suciedad en sus respectivos lugares, ya sean estanteras, armarios o tableros.

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4) Los escritorios slo deben tener lo necesario para realizar la tarea; antes de terminar la jornada de trabajo deben quedar despejados. 5) Los pisos, sendas peatonales y escaleras deben estar libres de repuestos, cables y mangueras, desperdicios y chatarra. 6) Las reas de almacenamiento deben usarse para el fin destinado, evitndose lo que frecuentemente ocurre cuando se encuentran libres y se depositan objetos innecesarios que se deben descartar. Las rutinas de control y limpieza permiten detectar anomalas que, corregidas en el momento oportuno, evitan problemas mayores que puedan dificultar la produccin, la calidad y la seguridad.

Una forma de mantener la limpieza es evitar la generacin de suciedad, para lo cual se procede a:

Eliminar las prdidas de lquidos, aceite en tuberas y mquinas. Si momentneamente no se pueden eliminar un recurso es recogerlo en una bandeja o recipiente. Tirar papeles, trapos, residuos, desperdicios, chatarra, en recipientes destinados para tal fin. Es til separar el lugar de la chatarra que puede venderse de los desperdicios que no tienen valor. Colocar, si se hacen soldaduras, una cortina que no permita que la escoria de los electrodos y las chispas se desparrame por todos lados. Eliminar la suciedad de las mquinas herramientas que generan viruta retirndola, a medida que se produce, mediante algn dispositivo o mecanismo.

Objetivo:

Establecer una metodologa (programa) de limpieza que evite que el rea de trabajo se ensucie. Procedimiento:

1. Identificar los materiales necesarios y adecuados para la limpieza del rea de trabajo. 2. Asignar un lugar adecuado y funcional a cada artculo utilizado para mantener limpia el rea de trabajo. 3. Implementar las actividades de limpieza como rutina. Es decir, elabora un programa de limpieza de tu rea de trabajo. A su vez, asigna responsables de reas comunes.

68

4. Tomar conciencia de que cada uno es responsable de la limpieza de su rea de trabajo y del equipo que utiliza. Es decir, recoge todo tipo de desperdicio que se genere durante tu jornada laboral. 5. Organizar el Gran da de la limpieza (una vez al mes).

Beneficios obtenidos por la aplicacin de la 3ra. "S":

Disminucin de accidentes / incidentes al estar todo pintado, limpio, despejado, sealado, en pisos, zonas de riesgo y sendas peatonales. Ambientes de trabajo agradable y confortable. Mejora de la calidad pues la limpieza est vinculada con la habilidad para producir productos con calidad.

4.9.4 La cuarta S Seiketsu (estandarizar)

La estandarizacin es un medio que nos permitir uniformizar criterios con todo el personal. Es decir, establecer claramente el Qu, Quien, Cmo, Cundo, Dnde y Por Qu, no dejar a duda el procedimiento y evitar malas interpretaciones. Un estndar debe colocarse en un lugar visible y muy claro para evitar confusiones.

Este proceso repetitivo que produce beneficios incentiva el aprendizaje donde se reemplazan progresivamente los conocimientos anteriores por los nuevos. El reemplazo de conocimientos se logra slo cuando los nuevos son ms tiles y beneficiosos. Las mejoras obtenidas se sostienen estableciendo normas de comportamiento.

Mejora continua

La prctica adquirida en la concrecin de acciones, el descubrimiento de poder hacer y la creatividad desarrollada crean las condiciones para la mejora continua. Para aplicar las primeras S se plantea:

69

Qu hacer, cmo hacer y dnde hacer? Comenzar con la mejora continua es plantear las preguntas:

Teora del Cambio

Todos los integrantes del rea, comenzando por el responsable mximo, deben tener en claro que:

Las acciones que realizan los grupos deben nacer del propio grupo, slo de esta forma sus integrantes las sienten como propias al ser sus autores intelectuales y materiales. A partir de esta nueva forma de hacer las cosas se produce el compromiso de las personas, se obtienen logros y comienza su proceso de incorporacin al producirse un cambio.

Objetivo:

Desarrollar condiciones de trabajo que eviten retroceso en las primeras 3S. Procedimientos: 1. Estandarizar todo y hacer visible los estndares utilizados. 2. Implementar mtodos que faciliten el comportamiento apegado a los estndares. 3. Disee esquemas en los que muestre instrucciones y procedimientos.

4.9.5 La quinta S Seiketsuke (autodisciplina)

Disciplina es el hbito de mantener correctamente los procedimientos adecuados. Para poder practicar continuamente estos puntos las personas deben adquirir autodisciplina. Las 5s deben considerarse como una filosofa, como una forma de vida en nuestro trabajo diario.

Autodisciplina significa que se deben cumplir las normas establecidas a partir de los acuerdos a los que llega el grupo despus de sus negociaciones, sean stas internas o intergrupales. El

70

cumplimiento de los compromisos contrados indica que cada miembro del grupo tiene bien claro que esta conducta es lo que sostiene al grupo como tal. el principio bsico que debe cumplirse es el respeto a uno mismo, pues si una persona no es capaz de acatar una resolucin de la cual tom parte activa exponiendo sus ideas, intercambiando opiniones y experiencias, carece de los principios mnimos de la conducta grupal, lo que termina volvindose en su contra al perder confiabilidad.

Tirando los papeles, los desperdicios, la chatarra, etc., en los lugares correspondientes. Ubicando en su lugar las herramientas y equipos luego de usarlos. Dejando limpias las reas de uso comn una vez realizadas las actividades en la misma. Haciendo cumplir las normas a las personas que estn en su rea de responsabilidad, sean o no integrantes de su grupo. Respetando las normas en otras reas. Tratando en el grupo los casos de incumplimiento de las normas establecidas por algn usuario del rea, sean o no miembros del grupo, cuando son reiterativas.

La autodisciplina es incorporar estas conductas como hechos habituales y normales que se practican en todos los lugares en los que nos encontramos.

Objetivo:

Alcanzar la calidad en todas las reas de la organizacin.

Procedimientos:

1. 2. 3.

Haz visible los resultados de las 5S. Provoca la crtica constructiva con otras reas. Promueve las 5S en toda la organizacin mediante esquemas promocionales

71

Formato: Tarjeta roja de implementacin de 5S

Responsable: Limpieza Objetivo:

Departamento Evaluado Responsable del departamento Fecha de Auditoria Auditor:

Coordinador del Programa de

Orden

Medir el nivel de implantacin de las 5S en el Hotel Quinta Real Villahermosa

Se recomienda el uso de tarjetas Rojas para realizar esta labor. Esta tcnica, consiste en colocar una tarjeta de color rojo sobre artculos innecesarios con la finalidad de darles un trato apropiado. Por ejemplo:

Tarjeta Roja
rea: Fecha: Tipo de artculo: Nombre de quin

elimina el artculo: Razn: Disposicin artculo: final del

72

La tarjeta roja ayuda a tener un mejor uso a los alimentos, en lugar de desperdiciarlos, se pone esta tarjeta y de esta manera se le da salida utilizndolos en otra preparacin, se ha mostrado un buen resultado utilizando los alimentos en lugar de desecharlos.

Formato: Evidencias fotogrficas de implementacin de 5S

Responsable: Coordinador del Programa de Orden y Limpieza

Objetivo:
Departamento Evaluado Responsable del departamento Fecha de Auditoria Auditor:

Medir el nivel de implantacin de las 5S en el Hotel Quinta Real Villahermosa

Evidencias Fotogrficas (Antes)

Evidencias Fotogrficas (Despus)

En el formato de Evidencias fotogrficas de implementacin de las 5S se incluyen las fotos de cmo se encuentra estructurada el rea de vegetales, al igual que en el rea de almacn de secos, con el fin de localizar de manera ms eficaz cada cosa.

73

Formato: minuta de implementacin de 5S

Responsable: Coordinador del Programa de Orden y Limpieza Objetivo: Departamento Evaluado Responsable del departamento Fecha de Auditoria Auditor: Medir el nivel de implantacin de las 5S en el Hotel Quinta Real Villahermosa

DEPARTAMENTO: Nombre de quien preside la sesin Cargo: Tema: Hora de inicio y trmino: Minuta No. Semestre: Fecha:

Orden del da:

Desarrollo del orden del da:

Cierre de la reunin

Lista de Asistencia

Nombre

rea

Firma

Formato: Acciones correctivas de implementacin de 5S

74

Responsable: Coordinador del Programa de Orden y Limpieza Objetivo: Departamento Evaluado Responsable del departamento Fecha de Auditoria
Auditor:

Medir el nivel de implantacin de las 5S en el Hotel Quinta Real Villahermosa

Fuente de solicitud de las acciones correctivas

Auditora Interna

Incumplimiento de objetivos

Revisin por la direccin

Auditoria externa

Descripcin del problema real o potencial (No conformidad/hallazgo, se puede anexar fotografas):

Persona o personas que solicitan AC:

Responsable(s) de definir la AC:

Fecha compromiso:

Responsable de verificar el cumplimento de las AC:

REPORTE:
75

Accin Inmediata (Correccin). Se puede anexar fotografas

Responsable de la ejecucin de las AC:

Fecha cumplimiento:

de

Vo. Bo. Verificacin:

Comentarios Cumple

(describa

las

causas

del Firma de Direccin (por incumplimiento de implantacin fuera del mes)

incumplimiento de la implantacin de las acciones):

No Cumple

(fecha

firma

del

solicitante)

Evaluacin de los resultados de las acciones tomadas:

implantacin). Anexar fotografas.

(Describir la evidencia de la efectividad de su

Responsable de la AC
Nombre y firma

Verific y Cerr la AC
Nombre y firma

Fecha de Cierre

Accin correctiva, en este formato se explican las debilidades, es decir lo puntos en los que se necesita cambiar, para as tener como resultado la calidad, se describe el desarrollo para eliminar

76

estas debilidades, incluye fotos en las que se puede observar cmo se encuentran acomodados y con sus respectivos nombres los vegetales, almacn de secos y especias, para as tener como resultado una mejora continua.

Formato: Auditora de implementacin de 5S

Responsable: Coordinador del Programa de Orden y Limpieza Objetivo:

Departamento Evaluado Responsable del departamento Fecha de Auditoria Auditor: Medir el nivel de implantacin de las 5S en el Hotel Quinta Real Villahermosa

Formatos para las 5S

1S tem

Seleccionar Aspecto

Objetivo:

Identificar lo necesario y lo innecesario Se Debe Verificar

Que no existan elementos rotos, deteriorados, obsoletos. Que no existan elementos sin funcin en el rea. Pisos mojados, filos cortantes, objetos que puedan caerse,

1 2

1 2 3

Separar lo que sirve de lo que no sirve Eliminar lo innecesario

Seguridad en el rea

etc. Salidas de emergencia, extinguidores y letreros visibles. Aprovechamiento de espacios, reduccin de tiempos de

4 5 6
Aprovechamiento de Recursos

bsqueda. Que no dificulten el orden y limpieza y que no interfieran con

Objetos personales o decorativos.

el desempeo del trabajo.

77

Definir un lugar para cada artculo necesario, facilitando 2S

tem

Ordenar
Aspecto

Objetivo:

su localizacin
Se Debe Verificar
Asignar un lugar especfico para cada cosa y colocarlas ah.

2 3 4

Establecer mtodo claro y sencillo que permita la identificacin de cada cosa

Facilidad de localizacin por cualquier persona. Maximizar tiempos de movimiento por mejor distribucin de muebles, equipo, etc. Empleo de formatos estandarizados acorde con la

necesidad. Control y bsqueda Visual Se pueden identificar las reas, documentos, carpetas y dems a simple vista?

Mantener aseadas y en ptimas condiciones el rea de 3S

tem

Limpiar
Aspecto

Objetivo.

Trabajo
Se Debe Verificar
reas individuales y comunes: escritorios, tableros, maquinas, contenedores, etc. Inspeccin de fallas y defectos a travs de la limpieza diaria.

1 2

Limpieza del rea, equipo o herramienta

Conservacin y mantenimiento

Correcto

estado

de

funcionamiento

de

las

maquinas,

mobiliarios y equipos.

4S Estandarizar
tem Aspecto
Procedimientos, manuales y/o instructivos Difusin

Definir el modelo a seguir, un lugar de trabajo en perfectas Objetivo. condiciones

Se Debe Verificar
Aplicacin en caso de ser requeridos. Que los procedimientos sean del conocimiento de todos los del rea.

1 2

Seguimiento con auditoras, generar el hbito de, para 5S

tem

Disciplina
Aspecto
Responsabilidad Difusin Seguimiento

Objetivo.

que no se repita
Se Debe Verificar
Cada persona del rea conoce su funcin con respecto a 5S. Conocimiento del avance de la aplicacin de 5S en su rea. En general se cumplen con las 5S.

1 2 3

Calificacin:

Muy bien No cumple = 0 Regular = 1 =2

78

4.10 El Distintivo "H"

El Distintivo "H", es un reconocimiento que otorgan la Secretara de Turismo y la Secretara de Salud, a aquellos establecimientos fijos de alimentos y bebidas: (restaurantes en general, restaurantes de hoteles, cafeteras, fondas etc.), por cumplir con los estndares de higiene que marca la Norma Mexicana NMX-F605 NORMEX 2004.

El Programa H tiene como propsitos fundamentales: 1. Disminuir la incidencia de enfermedades transmitidas por los alimentos (ETA) en los turistas nacionales y extranjeros. 2. Mejorar la imagen internacional de Mxico en materia de prevencin y control de las ETA.

Con el propsito fundamental de disminuir la incidencia de enfermedades transmitidas por los alimentos en turistas nacionales y extranjeros y mejorar la imagen de Mxico a nivel mundial con respecto a la seguridad alimentaria, desde 1990, se implement en nuestro pas, un programa Nacional de Manejo Higinico de Alimentos, Distintivo "H", para todos los establecimientos fijos de alimentos y bebidas.

El "distintivo H" contempla cumplir con la normatividad establecida por la secretara de salud, tomando en cuenta las recomendaciones de la organizacin mundial de la salud (OMS), para que lo prestadores de servicios mejoren su calidad a travs de la higiene de los alimentos, y de una manera voluntaria se sometan a una verificacin de las en cuanto a proteccin de alimentos se refiere, desde la compra y recepcin de estos, el almacenamiento, descongelacin, coccin, conservacin y servicio para finalmente reconocer sus esfuerzos al otorgarles un incentivo promocional como el distintivo h, que otorga la secretara de turismo y que es avalado por la secretara de salud. La secretaria de turismo, a travs del "programa h" fue precursora y promotora de esta tendencia internacional, homologando conceptos con estados unidos y Canad.

El programa distintivo h tiene como propsitos fundamentales: Disminuir la incidencia de las enfermedades transmitidas por los alimentos (ETAS) en los turistas nacionales y extranjeros. Mejorar la imagen internacional de nuestro pas en materia de pr evencin y control de las ETAS.

79

El 23 de mayo de 2001 el programa h se eleva a norma mexicana la cual se publica en el diario oficial, bajo la denominacin: NMX-F-605-NORMEX-2004, con la ventaja de que mantiene su carcter voluntario, y establece un marco jurdico y criterios uniformes para su obtencin

El "distintivo h" es el reconocimiento que se entrega a los prestadores de servicios de alimentos y bebidas que manejan los alimentos con altos niveles de estndares de higiene; y que, de manera voluntaria, lo solicitan y cumplen con los siguientes requisitos:

1. Contar como mnimo con el 80% del personal operativo y del 100% del personal de mandos medios capacitados en el curso manipulacin higinica de los alimentos impartidos por instructores registrados por la secretara de turismo (Relacin de capacitadores). 2. Cumplir con los requisitos de higiene de alimentos que estn definidos en la norma mexicana NMX-F-605-NORMEX-2004, y detallados en la lista de verificacin de la propia norma.

Esta lista de verificacin agrupa los requisitos en dos categoras:

Una vez obtenido, el distintivo h, este tiene una vigencia de un ao, por lo que deber solicitarse su renovacin al trmino del mismo. La secretara de turismo cuenta con un grupo de instructores registrados en un padrn, distribuidos en todo el pas. Cuando un establecimiento ha tomado la determinacin de participar en el programa, la secretara de turismo le enva instructores a fin de que seleccione el que ms le convenga. la relacin de

Lista de verificacin.

1. recepcin de alimentos. 2. almacenamiento. 3. manejo de sustancias qumicas. 4. refrigeracin. 5. cmara de refrigeracin. 6. congeladores. 7. cmara de congelacin.

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8. rea de cocina. 9. preparacin de alimentos. 10. rea de servicio. 11. agua y hielo. 12. servicios sanitarios para empleados. 13. manejo de basura. 14. control de plagas. 15. personal. 16. bar.

4.10.1 Formato aplicable distintivo H

81

4.11 Hazard Analysis Critical Control Points

4.11.1 Antecedentes y caractersticas

HACCP por sus siglas en ingls de Hazard Analysis Critical Control Points (Sistema de Anlisis de Peligros y Puntos de Control Crtico). Surgi a comienzos de los aos 60 como herramienta para el aseguramiento de la inocuidad de los alimentos (es decir que est protegido de agentes contaminantes, de cualquier tipo, desde su cosecha hasta el proceso de consumo) producidos para los tripulantes de las misiones espaciales de la NASA. Es un sistema diseado para minimizar o prevenir la posible ocurrencia de riesgos que puedan daar la salud del consumidor, donde se desarrollan acciones especficas para la prevencin de posibles riesgos.

El HACCP est basado en la ciencia, en la tcnica y en la experiencia, y se enfoca principalmente a la seguridad del producto. Este sistema est orientado a la prevencin y no a la correccin, y favorece el efectivo uso de los recursos, considerando siempre las expectativas del cliente. Es importante saber que el HACCP no est enfocado a factores de calidad como presentacin, sabor, valor nutrimental.

La complejidad de la aplicacin del sistema HACCP radica en su interaccin con las dems reas complementarias de la empresa, como son; el entrenamiento al personal en procedimientos de salud y manejo de los alimentos, la administracin para el manejo de la papelera de la informacin generada, la implementacin de Buenas Prcticas de Manufactura de la planta, la funcionalidad de la arquitectura del edificio de la planta para garantizar la seguridad del personal y de los productos, adems, de la acreditacin oficial de la planta, as como del laboratorio en donde se realizan los anlisis de las muestra, debido a que si esto no es acreditado, es muy fcil desprestigiar a la empresa tras un problema sanitario, donde no sea comprobable la seguridad de los productos. HACCP abarca el proceso completo de un producto especfico, si se tienen varios productos, es necesario establecer diferentes planes HACCP para cada uno de ellos y poder lograr as la implementacin del sistema en toda la planta. Esto es debido a que cada producto lleva implcito una serie especifica de riesgos, desde su preparacin hasta su consumo.

82

4.11.2 Criterios de seleccin para los puntos crticos

El Sistema de HACCP consiste en los siete principios siguientes:

Principio 1 Realizar un anlisis de peligros.

Principio 2 Determinar los puntos crticos de control (PCC).

Principio 3 Establecer un lmite o lmites crticos.

Principio 4 Establecer un sistema de vigilancia del control de los PCC.

Principio 5 Establecer las medidas correctivas que han de adoptarse cuando la vigilancia indica que un determinado PCC no est controlado.

Principio 6 Establecer procedimientos de comprobacin para confirmar que el Sistema de HACCP funciona eficazmente.

Principio 7 Establecer un sistema de documentacin sobre todos los procedimientos y los registros apropiados para estos principios y su aplicacin.

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La aplicacin del sistema HACCP ofrece beneficios considerables: una mayor inocuidad de los alimentos, una mejor utilizacin de los recursos y una respuesta inmediata a los problemas de la industria alimentaria, sin embargo no est exento de algunos inconvenientes que, del mismo modo, trataremos de analizar.

4.11.3 En cuanto a las ventajas citaremos:

Resulta ms econmico controlar el proceso que el producto final. Para ello se han de establecer medidas preventivas frente a los controles tradicionales de inspeccin y anlisis del producto final.

Se contribuye, por tanto, a una reduccin de costos y de productos defectuosos, lo que genera un aumento de la productividad.

Cede la responsabilidad a la propia empresa, implicndola de manera directa en el control de la seguridad alimentaria, frente al protagonismo tradicional de los servicios oficiales administrativos.

Los alimentos presentan un mayor nivel sanitario.

Es sistemtico, es decir, identifica los peligros y concentra los recursos sobre los puntos crticos (PCCs) que permiten controlar esos peligros.

Contribuye a consolidar la imagen y credibilidad de la empresa frente a los consumidores y aumenta la competitividad tanto en el mercado interno como en el externo.

Se utilizan variables sencillas de medir que garantizan la calidad organolptica, nutricional y funcional del alimento.

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Los controles, al realizarse de forma directa durante el proceso, permiten respuestas inmediatas cuando son necesarias, esto es, la adopcin de medidas correctoras en los casos necesarios.

Facilita la comunicacin de las empresas con las autoridades sanitarias dado que se resuelven premisas bsicas como el cumplimiento de las buenas prcticas sanitarias y el control del proceso que garantice esta operacin. Se concibe como la forma ms sencilla de llegar a un punto de entendimiento entre el empresario y las autoridades para proteger la salud del consumidor.

Optimiza la autoestima e importancia del trabajo en equipo (personal de la lnea de produccin, gerencia, tcnicos) ya que se gana auto confianza al tener la seguridad de que la produccin de alimentos se realiza con un alto nivel de precaucin.

4-11.4 En cuanto a los inconvenientes podemos sealar:

Problemas para su implantacin debido a la falta de personal cualificado para disearlo e implementarlo adecuadamente. Es fundamental que los elaboradores del plan HACCP cuenten con los conocimientos adecuados para realizar un trabajo impecable.

La dificultad inherente al propio sistema: cmo cuantificar los puntos crticos de control, las medidas preventivas, los riesgos observados.... El peligro de una mala identificacin puede llevar a una falsa seguridad que echara por tierra todos los principios del sistema.

La posibilidad de que prive en el empresario el temor a nuevos gastos (mantenimiento del sistema, formacin de personal) frente a la obtencin de resultados.

85

4.11.5 Establecimiento del control

Proceso para asegurar que las actividades reales se ajusten a las actividades planificadas. Permite mantener a la organizacin o sistema en buen camino.

4.11.6 Establecimiento de los estndares

Un estndar puede ser definido como una unidad de medida que sirve como modelo, gua o patrn con base en la cual se efecta el control. Los estndares son criterios establecidos contra los cuales pueden medirse los resultados, representan la expresin de las metas de planeacin de la empresa o departamento en trminos tales que el logro real de los deberes asignados pueda medirse contra ellos. Los estndares pueden ser fsicos y representar cantidades de productos, unidades de servicio, horas-hombre, velocidad, volumen de rechazo, o pueden estipularse en trminos monetarios como costos, ingresos o inversiones; u otros trminos de medicin.

4.12 MEDICIN DE RESULTADOS

4.12.1 Correccin

Si el control se fija adecuadamente y si existen medios disponibles para determinar exactamente que estn haciendo los subordinados, la comparacin del desempeo real con lo esperado es fcil. Pero hay actividades en las que es difcil establecer estndares de control por lo que se dificulta la medicin.

86

4.12.2 Retroalimentacin

Una vez corregidas las desviaciones, reprogramar el proceso de control con la informacin obtenida causante del desvo. Importancias Del Control Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen los planes exitosamente. Se aplica a todo: a las cosas, a las personas y a los actos.

4.13 INSTRUMENTOS DE EVALUACIN

Un sistema de gestin de la calidad es el sistema de gestin para dirigir y controlar una organizacin con respecto a la calidad. Es el conjunto de elementos interrelacionados de la organizacin que trabajan coordinados para establecer y lograr el cumplimiento de la poltica de calidad y los objetivos de calidad, generando consistentemente productos y servicios que satisfagan las necesidades y expectativas de sus clientes, de los productos o servicios que le suministremos, esa satisfaccin la va a buscar en la calidad, o lo que es lo mismo en: las caractersticas y los requisitos (satisfaccin de su funcin). La entrega a tiempo (satisfaccin de tenerlo cuando lo necesita). El precio (satisfaccin de poderlo adquirir), requisitos del cliente.

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Sistema de gestin de la calidad prevenir la ocurrencia de problemas, detectarlos cuando ocurran, identificar la causa, eliminar la causa, dime lo que haces, haz lo que dices, registra lo que dices, verifica lo que hiciste, acta sobre la diferencia proceso de gestin de la calidad.

Proceso que tiene como finalidad determinar el grado de eficacia y eficiencia, con que han sido empleados los recursos destinados a alcanzar los objetivos previstos, posibilitando la determinacin de las desviaciones y la adopcin de medidas correctivas que garanticen el cumplimiento adecuado de las metas presupuestadas. Se aplica ex ante (antes de), concomitante (durante), y ex post (despus de) de las actividades desarrolladas. En la planeacin, es el conjunto de actividades, que permiten valorar cuantitativa y cualitativamente los resultados de la ejecucin del Plan Nacional de Desarrollo y los Programas de Mediano Plazo en un lapso determinado, as como el funcionamiento del propio Sistema Nacional de Planeacin.

El periodo normal para llevar a cabo una evaluacin es de un ao despus de la aplicacin de cada Programa Operativo Anual. Fase del proceso administrativo que hace posible medir en forma permanente el avance y los resultados de los programas, para prevenir desviaciones y aplicar correctivos cuando sea necesario, con el objeto de retroalimentar la formulacin e instrumentacin

La experiencia de los especialistas en la aplicacin de estos instrumentos o Herramientas Estadsticas seala que bien aplicadas y utilizando un mtodo estandarizado de solucin de problemas pueden ser capaces de resolver hasta el 95% de los problemas.

En la prctica estas herramientas requieren ser complementadas con otras tcnicas cualitativas y no cuantitativas como son:

La lluvia de ideas (Brainstorming) La Encuesta La Entrevista Diagrama de Flujo Matriz de Seleccin de Problemas, etc

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Hay personas que se inclinan por tcnicas sofisticadas y tienden a menospreciar estas siete herramientas debido a que parecen simples y fciles, pero la realidad es que es posible resolver la mayor parte de problemas de calidad, con el uso combinado de estas herramientas en cualquier proceso de manufactura industrial. Las siete herramientas sirven para:

Detectar problemas Delimitar el rea problemtica Estimar factores que probablemente provoquen el problema Determinar si el efecto tomado como problema es verdadero o no Prevenir errores debido a omisin, rapidez o descuido Confirmar los efectos de mejora Detectar desfases

4.13.1 Ventajas de la Herramienta de la Calidad

Supone un mtodo que proporciona datos fciles de comprender y que son obtenidos mediante un proceso simple y eficiente que puede ser aplicado a cualquier rea de la organizacin.

Las Hojas de Verificacin reflejan rpidamente las tendencias y patrones subyacentes en los datos.

4.13.2 Utilidades

En la mejora de la Calidad, se utiliza tanto en el estudio de los sntomas de un problema, como en la investigacin de las causas o en la recogida y anlisis de datos para probar alguna hiptesis. Tambin se usa como punto de partida para la elaboracin de otras herramientas, como por ejemplo los Grficos de Control.

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4.13.3 Hoja de control

La Hoja de Control u hoja de recogida de datos, tambin llamada de Registro, sirve para reunir y clasificar las informaciones segn determinadas categoras, mediante la anotacin y registro de sus frecuencias bajo la forma de datos. Una vez que se ha establecido el fenmeno que se requiere estudiar e identificadas las categoras que los caracterizan, se registran estas en una hoja, indicando la frecuencia de observacin. Lo esencial de los datos es que el propsito este claro y que los datos reflejen la verdad. Estas hojas de recopilacin tienen muchas funciones, pero la principal es hacer fcil la recopilacin de datos y realizarla de forma que puedan ser usadas fcilmente y analizarlos automticamente. De modo general las hojas de recogida de datos tienen las siguientes funciones:

De distribucin de variaciones de variables de los artculos producidos (peso, volumen, longitud, talla, clase, calidad, etc) De clasificacin de artculos defectuosos De localizacin de defectos en las piezas De causas de los defectos De verificacin de chequeo o tareas de mantenimiento.

Una vez que se ha fijado las razones para recopilar los datos, es importante que se analice las siguientes cuestiones:

La informacin es cualitativa o cuantitativa Como, se recogern los datos y en qu tipo de documento se har Cmo se utiliza la informacin recopilada Cmo de analizar Quin se encargar de la recogida de datos Con qu frecuencia se va a analizar Dnde se va a efectuar

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Esta es una herramienta manual, en la que clasifican datos a travs de marcas sobre la lectura realizadas en lugar de escribirlas, para estos propsitos son utilizados algunos formatos impresos, los objetivos ms importantes de la hoja de control son:

Investigar procesos de distribucin Artculos defectuosos Localizacin de defectos Causas de efectos

Una secuencia de pasos tiles para aplicar esta hoja en un Taller es la siguiente:

1. Identificar el elemento de seguimiento 2. Definir el alcance de los datos a recoger 3. Fijar la periodicidad de los datos a recolectar 4. Disear el formato de la hoja de recogida de datos, de acuerdo con la cantidad de informacin a recoger, dejando un espacio para totalizar los datos, que permita conocer: las fechas de inicio y termino, las probables interrupciones, la persona que recoge la informacin, fuente, etc

4.14 HISTOGRAMAS

Un histograma es un grfico de barras verticales que representa la distribucin de un conjunto de datos.

Un histograma es un grfico o diagrama que muestra el nmero de veces que se repiten cada uno de los resultados cuando se realizan mediciones sucesivas, con la finalidad de identificar los principales problemas en materia de calidad.

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4.14.1 Utilidades de Histograma

El Histograma es especialmente til cuando se tiene un amplio nmero de datos que es preciso organizar, para analizar ms detalladamente o tomar decisiones sobre la base de ellos.

Es un medio eficaz para transmitir a otras personas informacin sobre un proceso de forma precisa e inteligible.

Mediante el Histograma puede determinarse en qu grado el proceso est produciendo buenos resultados y hasta qu punto existen desviaciones respecto a los lmites fijados en las especificaciones.

4.14.2 Elaboracin

1. Reunir datos para localizar por lo menos 50 puntos de referencia

2. Calcular la variacin de los puntos de referencia, restando el dato del mnimo valor del dato de mximo valor

3. Calcular el nmero de barras que se usaran en el histograma (un mtodo consiste en extraer la raz cuadrada del nmero de puntos de referencia)

4. Determinar el ancho de cada barra, dividiendo la variacin entre el nmero de barras por dibujar.

5. Calcule el intervalo o sea la localizacin sobre el eje X de las dos lneas verticales que sirven de fronteras para cada barrera.

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6. Construya una tabla de frecuencias que organice los puntos de referencia desde el ms bajo hasta el ms alto de acuerdo con las fronteras establecidas por cada barra.

7. Elabore el histograma respectivo.

Ejemplo:

4.13 DIAGRAMA DE PARETO

Wilfredo Pareto: economista italiano, realiz un estudio sobre la riqueza y la pobreza. Descubri que el 20% de las personas controlaba el 80% de la riqueza en Italia. Pareto observ muchas otras distribuciones similares en su estudio. A principios de los aos 50, el Dr. Joseph Juran descubri la evidencia para la regla de "80-20" en una gran variedad de situaciones. En particular, el fenmeno pareca existir sin excepcin en problemas relacionados con la calidad. Una expresin comn de la regla 80/20 es que "el 80% de nuestro negocio proviene del 20% de nuestros clientes."

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4.13.1 Qu es?

Es un diagrama que se

utiliza para determinar el impacto, influencia o efecto que tienen

determinados. Consiste en un grfico de barras similares al histograma que se conjuga con una ojiva o curva, de tipo creciente y que representa de forma descendente el grado de importancia o peso que tienen los diferentes factores que afectan un proceso, operacin o resultado. Ley de Pareto: El 80% de tu xito en cualquiera Empresa o en tus estudios proceden del 20% de tus ESFUERZOS

4.13.2 Uso del Diagrama de Pareto

Para identificar oportunidades para mejorar Para identificar un producto o servicio para el anlisis de mejora de la calidad. Cuando existe la necesidad de llamar la atencin a los problemas o causas de una forma sistemtica. Para analizar las diferentes agrupaciones de datos.

4.13.3 Procedimientos para elaborar el diagrama de Pareto

1. Decidir el problema a analizar. 2. Disear una tabla para conteo o verificacin de datos, en el que se registren los totales. 3. Recoger los datos y efectuar el clculo de totales. 4. Elaborar una tabla de datos para el diagrama de Pareto con la lista de tems, los totales individuales, los totales acumulados, la composicin porcentual y los porcentajes acumulados. 5. Jerarquizar los tems por orden de cantidad llenando la tabla respectiva. 6. Dibujar dos ejes verticales y un eje horizontal. 7. Construya un grfico de barras en base a las cantidades y porcentajes de cada tem. 8. Dibuje la curva acumulada. Para lo cual se marcan los valores acumulados en la parte superior, al lado derecho de los intervalos de cada tem, y finalmente una los puntos con una lnea continua. 9. Escribir cualquier informacin necesaria sobre el diagrama.

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Para determinar las causas de mayor incidencia en un problema se traza una lnea horizontal a partir del eje vertical derecho, desde el punto donde se indica el 80% hasta su interseccin con la curva acumulada. De ese punto trazar una lnea vertical hacia el eje horizontal. Los tems comprendidos entre esta lnea vertical y el eje izquierdo constituyen las causas cuya eliminacin resuelve el 80 % del problema.

Ejemplo:

4.14 DIAGRAMA CAUSA Y EFECTO

Fue desarrollado en 1943 por el Profesos Kauro Ishikawa en Tokio. Propuso un mtodo simple de mostrar las causas de un problema de calidad de manera grfica. A estos mtodos se le ha llamado de maneras: Diagrama de Ishikawa, diagrama de espina de pescado, diagrama de causa y efecto o diagrama de hueso de Godzilla

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4.14.1 Calidad para Ishikawa

En cualquier industria, controlar la calidad es hacer lo que se tiene que hacer. El control de calidad empieza y termina con la capacitacin a todos los niveles. Siempre se deben tomar las acciones correctivas apropiadas. El control de calidad no acompaado de accin es simple diversin.

4.14.2 Ventajas

Hacer un diagrama de Ishikawa es un aprendizaje en s (se logra conocer ms el proceso o la situacin). Las causas del problema se buscan activamente y los resultados quedan plasmados en el diagrama. Muestra el nivel de conocimiento tcnico que se ha logrado sobre el proceso. Sirve para sealar todas las posibles causas de un problema y cmo se relacionan entre s, con lo cual la solucin de un problema se vuelve un reto y se motiva as el trabajo por la calidad.

4.14.3 Como se utiliza

El diagrama de causa y efecto (Ishikawa) es utilizado para identificar las posibles causas de problemas especficos. La naturaleza grfica del Diagrama permite que los grupos organicen

cantidades de informacin sobre el problema y determinar exactamente las posibles causas.

4.14.4 Como se construye

1. Usualmente los pasos son: 2. Definir el problema que se quiere solucionar. 3. Hacer una lluvia de ideas de todas las posibles causas del problema. 4. Organizar los resultados de la lluvia de ideas en categoras racionales 5. Construir un diagrama causa y efecto que muestre de manera precisa las relaciones entre todos los datos de cada categora.

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Ejemplo.

4.15 DIAGRAMA DE DISPERSIN

Un diagrama de dispersin es un tipo de diagrama matemtico que utiliza las coordenadas cartesianas para mostrar los valores de dos variables para un conjunto de datos. Los datos se muestran como un conjunto de puntos, cada uno con el valor de una variable que determina la posicin en el eje horizontal y el valor de la otra variable determinado por la posicin en el eje vertical.1 Un diagrama de dispersin se llama tambin grfico de dispersin. Se emplea cuando una variable est bajo el control del experimentador. Si existe un parmetro que se incrementa o disminuye de forma sistemtica por el experimentador, se le denomina parmetro de control o variable independiente = eje de x y habitualmente se representa a lo largo del eje horizontal. La variable medida o dependiente = eje de y usualmente se representa a lo largo del eje vertical. Si no existe una variable dependiente, cualquier variable se puede representar en cada eje y el diagrama de dispersin mostrar el grado de correlacin (no causalidad) entre las dos variables.

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Ejemplo.

4.16 GRFICAS DE CONTROL

Se utilizan para estudiar la variacin de un proceso y determinar a qu obedece esta variacin. Un grfico de control es una grfica lineal en la que se han determinado estadsticamente un lmite superior (lmite de control superior) y un lmite inferior (lmite inferior de control) a ambos lados de la media o lnea central. La lnea central refleja el producto del proceso. Los lmites de control proveen seales estadsticas para que la administracin acte, indicando la separacin entre la variacin comn y la variacin especial. Estos grficos son muy tiles para estudiar las propiedades de los productos, los factores variables del proceso, los costos, los errores y otros datos administrativos.

Un grfico de Control muestra:

1. Si un proceso est bajo control o no 2. Indica resultados que requieren una explicacin 3. Define los lmites de capacidad del sistema, los cuales previa comparacin con los de especificacin pueden determinar los prximos pasos en un proceso de mejora.

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Este puede ser de lnea quebrada o de crculo. La lnea quebrada es a menudo usada para indicar cambios dinmicos. La lnea quebrada es la grfica de control que provee informacin del estado de un proceso y en ella se indica si el proceso se establece o no. Ejemplo de una grfica de control, donde las medidas planteadas versus tiempo.

En ella se aclara como las medidas estn relacionadas a los lmites de control superior e inferior del proceso, los puntos afuera de los lmites de control muestran que el control esta fuera de control. Todos los controles de calidad requieren un cierto sentido de juicio y acciones propias basadas en informacin recopilada en el lugar de trabajo. La calidad no puede alcanzarse nicamente a travs de calcular desarrollado en el escritorio, pero si a travs de actividades realizadas en la planta y basadas desde luego en clculos de escritorio.

El control de calidad o garanta de calidad se inici con la idea de hacer hincapi en la inspeccin. Necesidad de la participacin total. Para aplicar desde el comienzo la garanta de calidad en la etapa de desarrollo de un producto nuevo, ser preciso que todas las divisiones de la empresa y todos sus empleados participen en el control de calidad.

Cuando el control de calidad slo hace hincapi en la inspeccin, nicamente interviene una divisin, bien sea la divisin de inspeccin o la divisin de control de calidad, y sta se limita a verificar en la puerta de salida para impedir que salgan productos defectuosos. Sin embargo, el programa de control de calidad hace hincapi en el proceso de fabricacin, la participacin se hace extensiva a las lneas de ensamblaje, a los subcontratistas y a las divisiones de compras, ingeniera de productos y mercadeo. En una aplicacin ms avanzada del control de calidad, que viene a ser la tercera fase, todo lo anterior se toma insuficiente. La participacin ya tiene que ser a escala de toda la empresa. Esto significa que quienes intervienen en planificacin, diseo e investigacin de nuevos productos, as como quienes estn en la divisin de fabricacin y en las divisiones de contabilidad, personal y relaciones laborales, tienen que participar sin excepcin. La garanta de calidad tiene que llegar a esta tercera fase de desarrollo, que es la aplicacin de la garanta de calidad desde las primeras etapas de desarrollo de un producto. Al mismo tiempo, el control de calidad ha acogido el concepto de la participacin total por parte de todas las divisiones y sus empleados. La convergencia de estas dos tendencias ha dado origen al control de calidad en toda la empresa, la caracterstica ms importante del Control de Calidad japons hoy. En la fabricacin de productos de alta calidad con garanta plena de calidad, no hay que olvidar el papel de los trabajadores. Los trabajadores son los que producen, y si ellos y sus supervisores no lo hacen bien, el Control de Calidad no podr progresar.

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Se sugiere que se establezcan fabricantes especializados en sus propios campos, al menos en cada provincia. De lo contrario no podremos mejorar la calidad ni aumentar la productividad.

Ejemplo.

4.17 LISTA DE COTEJO

Tambin se le puede reconocer por su trmino en ingls como checklist. Este instrumento se refiere a la presencia o ausencia de una determinada caracterstica o conducta en el evaluado. Adems, una lista de cotejo debe tener presente los siguientes puntos como mnimos:

Cada tem debe ser presentado simple y claramente para que el evaluado o evaluador comprenda que se espera. Los tems deben estar relacionados con las partes importantes (pasos crticos) de la destreza y no sobre los puntos obvios que generalmente son conocidos por los involucrados. Se debe focalizar sobre lo que le agrega valor a la ta

La secuencia de los tems debera ser la misma secuencia de los pasos necesarios para completar la tarea.

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En cuanto a la construccin del formato, debe incluir los siguientes aspectos:

Nombre de evaluado. Fecha de la observacin. Nombre del evaluador. Ttulo de la tarea. La lista de los tems. Dos columnas Si/ No; Una seccin para observaciones o comentario acerca del trabajo. Escala de Nota Final

Ejemplo.

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4.18 BITCORA O REGISTRO ANECDOTARIO

Consiste en la descripcin de comportamientos que se consideran importantes. Las caractersticas que debe poseer un buen registro anecdtico son: establecer un comportamiento tpico basado en varias ancdotas, limitar cada ancdota o incidente a un hecho concreto, indicar las circunstancias necesarias para una buena informacin y registrarlas.

Este instrumento puede ser utilizado por el docente como tambin por el alumno, puesto que, privilegia el registro libre y contextualizado de observaciones vinculadas a un tema determinado. En el caso del docente se pueden abrir fichas o un cuaderno de notas habilitado para ese efecto, dejando registros por alumno o por grupo de alumnos. Debiendo tener presente que se deben realizar observaciones que muestren conductas observables y que respondan a esta denominacin y no se confundan con opiniones o prejuicios del docente.

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CONCLUSIN

De acuerdo a lo planteado en esta teora podemos saber cmo llevar a cabo cada uno de los pasos antes ya mencionados. Enfocndonos en el rea gastronmica, esta teora es indispensable para la elaboracin y produccin de platillos, ya que nos indica cada uno de los pasos que debemos seguir para satisfacer ms que nada al comensal, que es quien nos garantiza un buen futuro.

Debido a las mltiples formas en que un producto puede ser procesado, podemos concluir que lo ms indispensable es aplicar un mtodo basado en la teora de procesos, aplicando los distintos tipos de procesos que esta teora propone. En este caso el proceso operativo nos servir de mucho en el mbito profesional ya que combina y transforma recursos para obtener el producto o proporcionar el servicio conforme a los requisitos del cliente, aportando en consecuencias un alto valor aadido. Finalmente el xito de la aplicacin de esta teora depende de quien desea mejorar en el mbito profesional, colaborando con sus compaeros de trabajo, para obtener el objetivo deseado.

A travs de esta significante investigacin hemos podido descubrir un poco acerca de la Teora que gira en torno a la Ingeniera de Procesos Gastronmicos, como cocineros, hoy en da ya no es suficiente con saber acerca de Mtodos de Cocina o Manipulacin de Alimentos, sino que hay que conjuntar estos conocimientos con las nuevas corrientes Administrativas, es importante que si estamos en el medio de los negocios Restauranteros conozcamos acerca de esto.

En esta investigacin buscamos dar concepto y teora a los temas recibidos por el Facilitador de la Materia, Ingeniera de Procesos Gastronmicos, en una gran tarea por recopilar toda la informacin en torno la Teora de Sistemas, sus implicaciones, caractersticas de esta teora y sus fundamentos; Estndares de produccin, en cuanto a calidad, en cantidad, en tiempo, en costos, mostramos un pequeo diagrama de un proceso de produccin, hemos definido paso por paso cmo se elabora y la utilidad que tiene realizarlo y ponerlo en prctica; Estndares de Calidad, concepto y las normas que nos pueden ser auxiliares en la aplicacin de estos estndares y por ltimo describimos el Proceso de Cadena de Suministros, explicamos el concepto, partes de la cadena, quienes intervienen en este proceso, cules son sus objetivos, caractersticas ms comunes, cmo podemos proceder a su planificacin y los tipos de cadenas.

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Como estudiantes siempre estaremos en la constante bsqueda de soluciones a las dudas que aquejan nuestros sistemas, en este contexto usamos la investigacin, que fue lo que realizamos en este ensayo.

A lo largo del desarrollo de este trabajo hemos abarcado un sinfn de temas, en lo que se refiere a la gestin de procesos, sin olvidar que las aplicaciones que cada uno de los conocimientos aqu plasmados sern de gran ayuda para una futura aplicacin en nuestro rubro de estudio. Como futuros Licenciados en Gastronoma, los sistemas de control de la calidad, y las herramientas para la aplicacin de los mismos son parte fundamental, puesto que incursionan en el rea administrativa de nuestro campo laboral. Es por ello que se divide este tema en dos reas, los sistemas de calidad y las herramientas que se aplican dentro de estos sistemas, todo con el fin de que cualquiera pueda comprender de manera eficaz la informacin aqu planteada.

Los sistemas de calidad son tcnicas que buscan facilitar la localizacin de los puntos dbiles de un producto o servicio, todo esto a travs de las herramientas que proporcionan para su aplicacin, las cuales suelen ser de fcil uso, siempre y cuando contemos con las bases para comprender su simbologa, su estructura y su aplicacin. Los sistemas de calidad que aqu manejamos son un cumulo de ideas de diferentes autores, los cuales buscaron a travs de la organizacin, direccin, planeacin y control obtener un sistema basado en la calidad que deviene en la satisfaccin de los clientes o comensales.

Nosotros como futuros Licenciados en Gastronoma tenemos el deber de entregar servicios de calidad a cada cliente o comensal al que le brindemos un servicio, y que mejor manera que utilizando estos sistemas de control de la calidad para asegurar que todos y cada uno de nuestros clientes o comensales se encuentran satisfechos al salir de un establecimiento donde se apliquen sistemas de calidad.

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GLOSARO

Cuellos de botella: Factores limitantes de nuestra productividad. Por muy eficiente que uno sea, estar completamente al da, sin tener ninguna tarea ni proyecto pendiente, es una utopa. Afortunadamente la vida, no para de traernos cosas por hacer. Jams se detiene. Por ello nuestro objetivo no debe ir orientado a no tener asuntos pendientes, si no a tenerlos bajo control. Con frecuencia nuestra productividad va fluyendo a un ritmo constante, hasta que topa con algn obstculo. Algo que produce un atasco y que ralentiza todo o parte del proceso. Son los llamados cuellos de botella.

Para incidir sobre ellos, ante todo, hay que saber identificarlos. Puede que sea el archivo o la gestin del e-mail que se te resiste y acumulas papeles o correos por leer o contestar. Llamadas pendientes que nunca realizas. Pedidos que no sirves o proyectos embarrancados que no hay forma de activar. Los cuellos de botella son factores limitantes que determinan la velocidad y el tiempo en la consecucin de un proceso productivo. En trminos de productividad personal, podramos hablar que existen dos clases de cuellos de botella: los fsicos y los mentales.

Fsicos: Son obstculos de tipo material que dificultan la consecucin de una tarea.

Algunos remedios para paliarlos:

Afilar la sierra: Disponer de buenas herramientas es el modo de obtener un resultado ptimo en cuanto a calidad y tiempo en la realizacin de un trabajo. Adquirir un buen software, un buen archivador, tener una mesa amplia, una impresora que no se atasque o un ventilador no debe considerarse un gasto, sino una inversin. No se trata de rodearse de lujos ni de adquirir sistemas o aparatos con prestaciones superfluas, se trata de disponer de las herramientas adecuadas para poder trabajar de forma cmoda y sin obstculos. Es muy posible que dejes los papeles amontonados pendientes de archivar porque tu mueble archivador est a los topes y te dejas los dedos cada vez que intentas embutir un nuevo papel.

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Trabajar por lotes de tareas: Agruparlas por similitud o contexto nos facilitar el trabajo: Empezar a hacer una primera llamada cuesta, pero una vez hecha, ya ests en flujo y es ms fcil realizar las otras que tienes pendientes. Racionalizar contextos y desplazamientos: Si has de ir al Banco, coge la lista de la farmacia y el resguardo del tinte que te pillan de camino. 30

Mentales: Son los cuellos de botella ms fastidiosos de erradicar, porque son intangibles y forman parte de tus emociones y sentimientos hacia las tareas que tienes por hacer. La procrastinacin merodea casi siempre alrededor de los cuellos de botella mentales.

Identificar cual es la accin inmediata anterior a un cuello de botella nos ayudar a analizar porque el proceso se atasca en este punto y qu ocurre a nuestro alrededor o en nuestro interior que no permite que avancemos. La clave estar en determinar: Cul es la prxima accin fsica a realizar? Por qu no se realiza?

Algunos motivos podran ser:

Que no sepas o no ests preparado para hacerla y tengas que delegar. Que tengas que recibir instrucciones al respecto y stas sean confusas o no lleguen. Debers clarificar o reclamar. Que odies hacer esto porque alguna vez te sali mal. Piensa cul fue el error y cmo evitarlo. Visualiza el resultado deseado. Que no sea de tu competencia o ya ests sobrecargado de trabajo. Aprende a saber decir NO. Que la tarea sea inconsistente y podras, simplemente, dejar de hacerla.

Delegar, concretar, reclamar, visualizar, incluso pensar puede que nos cueste porque no son acciones fsicas/mecnicas sino que comportan desapegos, implicaciones o enfrentamientos y por tanto: Emociones. El reto est en saber gestionarlas.

Procrastinacin: postergar actividades o situaciones que uno debe atender, por otras situaciones ms irrelevantes y agradables.

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Harmonograma: Conjunto de diagramas parcelares (dividido en partes), nmero grfico nico.

Ruta crtica o camino crtico: Camino es una secuencia de actividades conectadas, que conduce del principio del proyecto al final del mismo, por lo que aquel camino que requiera el mayor trabajo, es decir, el camino ms largo dentro de la red, viene siendo la ruta crtica o el camino crtico de la red del proyecto.

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