O que Manuteno Produtiva Total (TPM)?

Ela pode ser considerada a cincia mdica das mquinas. Manuteno

Produtiva Total (TPM) um programa de manuteno que envolve um novo conceito para a manuteno de fbricas e equipamentos. O objetivo do programa TPM aumentar consideravelmente a produo e, ao mesmo tempo, a moral dos funcionrios e sua satisfao no trabalho. O TPM coloca nfase na manuteno como uma parte necessria e vitalmente importante dos negcios. No mais considerada uma atividade sem fins lucrativos. O tempo de parada para manuteno agendado como parte da rotina de fabricao e, em alguns casos, como parte integrante do processo de fabricao. O objetivo baixar ao mnimo as manutenes de emergncia e no agendadas. Por que TPM ? O TPM foi introduzido para atingir os seguintes objetivos. Os mais importantes esto relacionados abaixo.

Evitar desperdcios em um ambiente econmico que est mudando rapidamente. Produzir bens sem reduzir a qualidade do produto. Reduzir custos. Produzir uma pequena quantidade de lote o mais cedo possvel. Os bens enviados aos consumidores no podem conter defeitos.

Semelhanas e diferenas entre TQM e TPM: O programa TPM bastante semelhante ao popular programa Gesto de Qualidade Total (TQM). Muitas das ferramentas, como autonomia do funcionrio, benchmarking, documentao, etc., usadas no TQM so usadas para implementar e otimizar o TPM. A seguir, as semelhanas entre os dois. 1. Um compromisso total com o programa por parte da alta gerncia necessrio em ambos os programas 2. Os funcionrios devem ter autonomia para iniciar uma ao corretiva, e 3. Deve-se aceitar um panorama amplo, pois o TPM pode levar um ano ou mais para ser implementado, e um processo contnuo. Deve haver tambm mudanas na mentalidade dos funcionrios com relao a suas responsabilidades no trabalho. As diferenas entre o TQM e o TPM so resumidas abaixo. Categoria TQM TPM

Objeto Meios de atingir o objetivo Meta

Qualidade (Resultado e efeitos) Sistematizar a gerncia. Orientado por software. Qualidade para PPM

Equipamentos (Entrada e causa) Participao dos funcionrios e orientado por hardware. Eliminao de perdas e desperdcios.

Tipos de manuteno: 1. Manuteno por pane: Significa que as pessoas esperam at que o equipamento apresente uma falha para repar-lo. Isso poderia ser usado quando a falha no equipamento no afeta significativamente a operao ou produo nem gera um prejuzo significativo alm do custo de reparo. 2. Manuteno preventiva (1951): Trata-se de manuteno diria (limpeza, inspeo, lubrificao e refixao), destinada a manter a condio saudvel do equipamento e prevenir falhas por meio de deteco de deteriorao, inspeo peridica ou condio do equipamento e diagnstico, para medir a deteriorao. Divide-se ainda em manuteno peridica e manuteno preditiva. Assim como a vida humana estendida pela medicina preventiva, a vida til dos equipamentos pode ser prolongada pela manuteno preventiva. 2a. Manuteno peridica (Manuteno baseada no tempo - TBM): A manuteno baseada no tempo consiste em periodicamente inspecionar, reparar e limpar equipamentos e substituir peas para evitar falhas repentinas e problemas no processo. 2b. Manuteno preditiva: Trata-se de um mtodo no qual a vida til de peas importantes prevista com base em inspeo ou diagnstico, a fim de usar as peas at o limite de sua vida til. Comparada manuteno peridica, a manuteno preditiva uma manuteno baseada em condio. Ela gerencia valores de tendncias, medindo e analisando dados sobre deteriorao, e emprega um sistema de vigilncia, projetado para monitorar condies atravs de um sistema online. 3. Manuteno corretiva (1957):

Melhora equipamentos e seus componentes, de forma que a manuteno preventiva possa ser executada de forma confivel. Equipamentos com problemas de projeto devem ser reprojetados para melhorar a confiabilidade ou melhorar sua manuteno. 4. Manuteno preventiva (1960): Indica o projeto de um novo equipamento. Os pontos fracos de mquinas atuais so intensamente estudados (informaes do local que levam preveno de falhas, manuteno mais fcil e previnem defeitos, segurana e facilidade de fabricao) e so incorporados antes do comissionamento de um novo equipamento. TPM - Histrico: O TPM um inovador conceito japons. A origem do TPM pode ser remontada a 1951, quando a manuteno preventiva foi introduzida no Japo. Contudo, o conceito de manuteno preventiva foi tirado dos EUA. A Nippondenso foi a primeira empresa a introduzir a manuteno preventiva por toda a fbrica em 1960. Manuteno preventiva o conceito pelo qual os operadores produzem bens usando mquinas e o grupo de manuteno fica encarregado de fazer a manuteno dessas mquinas, contudo, com a automao da Nippondenso, a manuteno se tornou um problema, pois mais funcionrios de manuteno se tornaram necessrios. Portanto a gerncia decidiu que a manuteno rotineira dos equipamentos seria realizada pelos operadores. (Isso manuteno Autnoma, uma das caractersticas do TPM). O grupo de manuteno ficava encarregado apenas dos trabalhos essenciais de manuteno. Assim, a Nippondenso, que j adotava a manuteno preventiva, acrescentou tambm a manuteno Autnoma realizada pelos operadores de produo. A equipe de manuteno fazia as modificaes dos equipamentos, para aumentar sua confiabilidade. As modificaes eram feitas ou incorporadas nos novos equipamentos. Isso levou preveno de manuteno. Assim, a manuteno preventiva, juntamente com a preveno de manuteno e a melhoria na manuteno, deram origem Manuteno Produtiva.O objetivo da manuteno produtiva era maximizar a eficcia da fbrica e dos equipamentos, para atingir um custo timo de ciclo de vida para os equipamentos de produo. Nesse ponto, a Nippondenso havia feito crculos de qualidade, envolvendo a participao dos funcionrios. Assim, todos os funcionrios participavam da implementao da Manuteno produtiva. Com base nesses desenvolvimentos, a Nippondenso recebeu o prmio fbrica de destaque por desenvolver e implementar o TPM, pelo Instituto Japons de Engenheiros de Fbrica (JIPE). Assim, a Nippondenso, do grupo Toyota, se tornou a primeira empresa a obter a certificao TPM. Metas do TPM:

P Obter no mnimo 80% OPE. Obter no mnimo 90% OEE (Eficcia Geral dos Equipamentos) Rodar as mquinas mesmo durante o almoo. (O almoo para os operadores, no para as mquinas! ) Q Operar de forma que no haja reclamaes dos consumidores. C Reduzir os custos de manuteno em 30%. D Atingir 100% de sucesso na entrega dos bens conforme exigido pelo cliente. S Manter um ambiente de trabalho livre de acidentes. M Aumentar as sugestes por 3. Desenvolver trabalhadores flexveis e com habilidades mltiplas.

Motivos do TPM

1. Adoo de abordagem de ciclo de vida para melhorar o desempenho geral dos equipamentos de produo. 2. Melhorar a produtividade com funcionrios altamente motivados, o que se consegue por meio da ampliao do trabalho. 3. Uso de atividades voluntrias em pequenos grupos para identificar a causa da falha e possveis modificaes na fbrica e nos equipamentos. A grande diferena entre o TPM e outros conceitos que os operadores tambm so envolvidos no processo de manuteno. O conceito de "Eu (Operadores de produo) Opero, Voc (Departamento de manuteno) Conserta" no seguido. 1. Atingir Zero Defeitos, Zero Panes e Zero Acidentes em todas as reas funcionais da organizao. 2. Envolver pessoas em todos os nveis da organizao. 3. Formar diferentes equipes para reduzir defeitos e Automanuteno. 1. Aumentar a produtividade e OPE (Eficincia Geral da Fbrica) em 1,5 ou 2 vezes. 2. Retificar as queixas de consumidores. 3. Reduzir os custos de manuteno em 30%.

Exclusividades do TPM

Objetivos do TPM

Benefcios diretos do TPM

4. Atender s necessidades dos clientes em 100 % (Entregando a quantidade certa no prazo certo, na qualidade exigida. ) 5. Reduzir acidentes. 6. Seguir polticas de controle de poluio.

Benefcios indiretos do TPM

Nvel mais alto de confiana entre os funcionrios. Manter o local de trabalho limpo, organizado e atraente. Mudana favorvel na atitude dos operadores. Atingir metas por meio do trabalho em equipe. Emprego horizontal de um novo conceito em todas as reas da organizao. 6. Compartilhar conhecimento e experincia. 7. Os funcionrios ficam com a sensao de serem os donos da mquina. 1. 2. 3. 4. 5.

OEE (Eficincia Geral dos Equipamentos):

OEE = A x PE x Q A - Disponibilidade da mquina. Disponibilidade a proporo de tempo em

que a mquina fica de fato disponvel com relao ao tempo total em que ela deveria estar disponvel. A = ( MTBF - MTTR ) / MTBF. MTBF - Tempo Mdio Entre Falhas = ( Tempo Total de Operao) / Nmero de Falhas. MTTR - Tempo Mdio para Reparo.

PE - Eficincia de Desempenho. Medida por RE X SE. Eficincia da taxa (RE) : Tempo mdio de ciclo real menor do que o tempo de
ciclo projetado em funo de obstrues, etc. A produo reduzida em funo de obstrues Eficincia de velocidade (SE) : O tempo real de ciclo menor do que tempo de ciclo projetado; a produo da mquina reduzida, pois ela est trabalhando em velocidade reduzida.

Q - Refere-se taxa de qualidade. Porcentagem de peas boas do total

produzido, s vezes chamada de "rendimento". Etapas da introduo do TPM em uma organizao: Etapa A - FASE PREPARATRIA:

ETAPA 1 - Anncio pela Gerncia a todos sobre a introduo do TPM na organizao: So necessrios entendimento adequado, comprometimento e envolvimento ativo da alta gerncia nesta etapa. A gerncia snior deve passar por programas de conscientizao, e depois fazer o anncio a todos. Publicar na revista interna e colocar no quadro de avisos. Enviar uma carta a todos os envolvidos, se necessrio. ETAPA 2 - Instruo inicial e publicidade do TPM: Treinamentos devem ser conduzidos com base na necessidade. Alguns precisam de treinamento intensivo, e alguns, apenas de uma conscientizao. Levar as pessoas relevantes para locais onde o TPM j foi implantado com sucesso. ETAPA 3 - Formar comits de TPM e departamentais: O TPM inclui melhoria, manuteno autnoma, manuteno de qualidade, etc., como parte dele. Quando comits so formados, eles devem cuidar de todas essas necessidades. ETAPA 4 - Estabelecendo um sistema e meta de trabalho de TPM: Agora cada rea tem seu benchmark e pode definir metas a serem atingidas. ETAPA 5 - Um plano mestre para institucionalizao: A prxima etapa a implementao, que leva institucionalizao, atravs da qual o TPM se transforma em uma cultura organizacional. Atingir o prmio PM a prova de que um nvel satisfatrio foi atingido. ETAPA B - ESTGIO DE INTRODUO Trata-se de uma cerimnia, e deveramos convidar a todos os fornecedores, para que eles saibam que queremos fornecer qualidade a eles. Empresas relacionadas e empresas afiliadas que possam ser nossos clientes, com preocupaes semelhantes, etc. Algumas podem aprender conosco e algumas podem nos ajudar, e os clientes sero comunicados por ns de que nos importamos com uma produo de qualidade. ETAPA C - IMPLEMENTAO Nesse estgio oito atividades so conduzidas, que so chamadas os oito pilares no desenvolvimento da atividade TPM. Destas, quatro atividades so para estabelecer o sistema para eficincia de produo, uma para sistema de controle inicial de novos produtos e

equipamentos, uma para melhorar a eficincia de administrao e duas so para controle de segurana e higiene no local de trabalho. ETAPA D - ESTGIO DE INSTITUCIONALIZAO Com todas essas atividades, deve-se chegar a um estgio de maturidade. Agora o momento de se inscrever para o prmio PM. Pense tambm no nvel de desafio ao qual voc pode levar esse movimento. Estrutura Organizacional para a Implementao do TPM: ESTRUTURA DO TPM NO MBITO DA FBRICA TPM de Escritrio - Responsvel pelo TPM - Gerente da Fbrica 5 S - Manuteno Autnoma - Manuteno Planejada - Melhora Individual Manuteno de Qualidade - Gesto Inicial de Equipamentos - Segurana Treinamento para Desenvolvimento de Pessoas

Pilares do TPM

PILARES DO TPM Manuteno Autnoma (Jishu Hozen) Kobetsu Kaizen Manuteno Planejada Manuteno de Qualidade Treinamento TPM de Escritrio Sade, Segurana e Meio Ambiente PILAR 1 - 5S: O TPM comea com os 5S. Os problemas no podem ser vistos com clareza quando o local de trabalho est desorganizado. Limpar e organizar o local de trabalho ajuda a equipe a revelar problemas. Tornar os problemas visveis o primeiro passo para melhoria.

Termo Japons

Traduo para o portugus Organizao Arrumao Limpeza Padronizao Disciplina

Termo 'S' equivalente em ingls Sort (Classificar) Systematise (Sistematizar) Sweep (Varrer) Standardise (Padronizar) Self-Discipline (Autodisciplina)

Seiri Seiton Seiso Seiketsu Shitsuke

SEIRI - Classificar:

Significa classificar e organizar os itens como crticos, importantes, frequentemente usados, inteis ou itens que no so necessrios a partir de agora. Itens indesejados podem ser guardados. Itens crticos devem ser mantidos prximos para uso, e itens que no sero usados no futuro prximo devem ser armazenados em algum lugar. Para essa etapa, o valor do item deve ser decidido com base na utilidade, no no custo. Como resultado dessa etapa, o tempo de busca fica reduzido. Prioridade Frequncia de Uso Menos de uma vez por ano, uma vez por ano< A cada 2/6 meses, uma vez por ms, uma vez por semana Uma vez por dia Como usar Jogar fora, armazenar longe do local de trabalho Armazenar prximo, mas fora do local de trabalho Armazenar no local de trabalho

Baixa Mdia Alta

SEITON - Organizar: O conceito aqui que "Cada item tem o seu lugar, e apenas um lugar". Os itens devem ser devolvidos ao mesmo lugar aps o uso. Para identificar os itens facilmente, deve-se usar placas de nome e etiquetas coloridas. Prateleiras verticais podem ser usadas para essa finalidade, e itens pesados ocupam a posio inferior das prateleiras. SEISO - Deixe o local de trabalho brilhando:

Isso envolve limpar o local de trabalho para deix-lo livre de peas, graxa, leo, lixo, sucatas, etc. Nenhum fio solto pendurado nas mquinas ou vazamento de leo. SEIKETSU - Padronizao: Os funcionrios devem discutir em conjunto e decidir padres para manter o local de trabalho/mquinas/passagens limpos e organizados. Esses padres so implementados por toda a organizao, e so testados/inspecionados aleatoriamente. SHITSUKE - Autodisciplina: Considerar os 5S como um meio de vida e trazer a autodisciplina para os funcionrios da organizao. Isso inclui usar crachs, seguir procedimentos de trabalho, pontualidade, dedicao organizao etc. PILAR 2 - JISHU HOZEN (Manuteno autnoma): Este pilar voltado ao desenvolvimento de operadores para que eles sejam capazes de cuidar de pequenas tarefas de manuteno, liberando assim o pessoal especializado em manuteno para que gastem seu tempo em atividades e reparos tcnicos de maior valor agregado. Os operadores so responsveis por fazer a manuteno de seus equipamentos para evitar que deteriorem. Poltica: 1. Operao ininterrupta dos equipamentos. 2. Operadores flexveis para operar e fazer a manuteno de outros equipamentos. 3. Eliminar os defeitos na fonte, atravs da participao ativa dos funcionrios. 4. Implementao em etapas de atividades JH. Metas JISHU HOZEN: 1. 2. 3. 4. Prevenir a ocorrncia de 1A / 1B em funo de JH. Reduzir o consumo de leo em 50% Reduzir o tempo de processo em 50% Aumentar o uso de JH em 50%

Etapas em JISHU HOZEN: 1. 2. 3. 4. Preparao de funcionrios. Limpeza inicial das mquinas. Adoo de contramedidas Definir padres JH experimentais

5. 6. 7. 8.

Inspeo geral Inspeo autnoma Padronizao e Gesto autnoma.

Cada uma das etapas mencionadas acima discutida em detalhes abaixo. 1. Treinar os Funcionrios: Educar os funcionrios sobre o TPM, suas vantagens, as vantagens JH e etapas em JH. Educar os funcionrios sobre anormalidades em equipamentos. 2. Limpeza inicial das mquinas: o Supervisor e tcnico devem discutir e definir uma data para implementar a etapa 1 o Dispor todos os itens necessrios para a limpeza o Na data programada, os funcionrios devem limpar os equipamentos completamente com a ajuda do departamento de manuteno. o P, manchas, leos e graxa devem ser removidos. o A seguir os itens que precisam ser observados durante a limpeza. Vazamento de leo, fios soltos, porcas e parafusos que no estejam firmes e peas desgastadas. o Aps a limpeza os problemas so categorizados e adequadamente etiquetados. Etiquetas brancas so colocadas nos problemas que podem ser resolvidos pelos operadores. Etiquetas rosas so colocadas onde necessrio o auxlio do departamento de manuteno. o O contedo das etiquetas transferido para um registro. o Anotar reas que estavam inacessveis. o Por fim, fechar as partes abertas e ativar a mquina. 3. Contramedidas: o Regies inacessveis precisam ser alcanadas facilmente. Por ex., se houver muitos parafusos para abrir uma porta volante, pode-se usar uma porta com dobradias. Em vez de abrir uma porta para inspecionar a mquina, pode usar lminas acrlicas. o Para prevenir o desgaste das mquinas as aes necessrias devem ser tomadas. o As partes das mquinas devem ser modificas para evitar o acmulo de sujeira e p. 4. Padro Experimental: o O cronograma JH deve ser feito e rigorosamente seguido. o Deve-se fazer um cronograma de limpeza, inspeo e lubrificao, que tambm deve incluir detalhes como quando, o que e como. 5. Inspeo Geral: o Os funcionrios so treinados em disciplinas como Pneumtica, eltrica, hidrulica, lubrificao e resfriamento, acionamentos, parafusos, porcas e Segurana. o Isso necessrio para melhorar as habilidades tcnicas de funcionrios e usar os manuais de inspeo corretamente.

Aps adquirir esse novo conhecimento os funcionrios devem compartilh-lo com outros. o Ao adquirir esse novo conhecimento tcnico, os operadores ficam bem conscientes sobre as partes das mquinas. 6. Inspeo autnoma: o Novos mtodos e limpeza e lubrificao so usados. o Cada funcionrio prepara seu prprio grfico/cronograma autnomo em consultoria com um supervisor. o Peas que nunca deram problema ou peas que no precisam de inspeo so removidas da lista permanentemente com base na experincia. o Incluindo partes de mquinas de boa qualidade. Isso evita defeitos em funo de um JH inadequado.
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