APUNTES ADMINISTRACION DE EMPRESAS (IBE) ADMINISTRACION POR OBJETIVOS Adaptacin del libro La Administracin por Objetivos del profesor

Paul Mali, Universidad de Groton, Connecticut, Estados Unidos (1978) realizada por Ivn Benavides Echanez DEFINICION DE LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS La administracin por objetivos (APO) es el empleo de una estrategia para formular planes y obtener resultados orientados a lo que la Gerencia desea y necesita para lograr metas y satisfacer a los partcipes de esa tarea. En su forma ms sencilla, consiste en fusionar armoniosamente los planes individuales y los requerimientos de los gerentes, orientndolos a rendimientos superiores dentro de un periodo concreto de tiempo. Existen cuatro ingredientes bsicos involucrados en el concepto de administracin por objetivos: los objetivos mismos; la estrategia de utilizacin del tiempo, la Gerencia; y las motivaciones individuales. Estos ingredientes se explican como sigue: 1. Objetivos. Los objetivos son eventos planeados que se espera llevar a cabo. Son los frutos que se desea recoger en el puesto de trabajo o en la organizacin. Los objetivos pueden ser incrementar las ventas, reducir los costos, desarrollar nuevos mercados, crear nuevos productos; disminuir la rotacin de personal, rebajar la accidentabilidad de la mano de obra fabril, eliminar el nmero de artculos defectuosos fabricados en un taller, minimizar el nmero de quejas recibidas de los clientes, aminorar el tiempo de entrega del producto a un canal de distribucin, bajar el perodo de recuperacin de la cobranza; aumentar la productividad del trabajo manual, acelerar la rotacin de mercaderas, intensificar la utilizacin de la capacidad de planta instalada. Un ejemplo de objetivo financiero es lograr un coeficiente de 6.5 por ciento de utilidad neta sobre el capital contable en una empresa de negocio. Reducir el ausentismo de 12 a 6 por ciento es un ejemplo de objetivo de la Gerencia de Personas en una dependencia del gobierno. Aumentar el nmero de preguntas recibidas de 10.000 a 15.000 al ao es un ejemplo de objetivo publicitario de un Gerente de Marca. Reducir el desperdicio de materiales en 50 por ciento es un ejemplo de los objetivos para mejorar los costos de un proceso textil. 2. La estrategia de utilizacin del tiempo. La estrategia aplicada al tiempo es el programa de fechas de calendario para integrar los trabajos y las operaciones de los gerentes funcionales (individuales) en la consecucin de resultados a corto y largo plazo. Es la coordinacin deliberada de recursos, apegada al calendario, para indicar a esos gerentes cuanto han de proponer, actuar y lograr, en periodos determinados de tiempo. Un ejemplo de la coordinacin de fechas programadas para conjuntar los aportes de cada gerente Individual, es reducir los costos de operacin en 10 por ciento en los tres prximos trimestres de operacin, en todos los departamentos. Otro ejemplo de la coordinacin en el calendario de fechas, es terminar la fabricacin de abanicos para los ventiladores modelo B en el plazo de 6 meses. 3. La Gerencia Total. La administracin total se refiere al esfuerzo formal para integrar y coordinar los aportes de cada gerente funcional hacia una meta comn. Se crea en el organismo, un sistema administrativo en el que se conjuntan las condiciones de personas y recursos para desempear las funciones del mismo y alcanzar sus finalidades. Por ejemplo, un hospital necesita tener un sistema interno de administracin para utilizar y coordinar, de la mejor manera posible, los aportes de mdicos, enfermeras, paramdicos, nutricionistas, farmacuticos, tecnlogos, salas de operacin, laboratorios, centros de cuidado a pacientes, servicios de alimentacin, servicios higinicos, servicios de transporte, servicios de mantenimiento, servicios de seguridad, servicio de informtica, oficinas, estacionamientos, bodegas, aseadores, guardias, administrativos, supervisores, jefes y gerentes.

Igualmente, todas las instituciones docentes requieren un sistema interno administrativo para utilizar y coordinar los aportes de los profesores, de los administradores, de los equipos de computacin, salas de clase, salas de estudio, salas de conferencia, empleados de oficina y personal de servicios, etc. La administracin por objetivos crea un sistema para vincular el papel que desempea cada gerente funcional con sus aportes para lograr resultados importantes. 4. Las motivaciones individuales. Las motivaciones personales se refieren a la dedicacin y la participacin de las personas en el proceso de determinacin de los objetivos. Esta dedicacin propende a engendrar el deseo y la buena disposicin a realizar algo. La administracin por objetivos es una estrategia motivadora, ya que los compromisos y las realizaciones de la gente causan satisfaccin en alto grado. Por ejemplo, el gerente de un restaurante perteneciente a una gran cadena de concesionaria de restaurantes muy diseminada en una zona geogrfica, experimenta fuertes motivaciones cuando se le autoriza a participar en mltiples aspectos de las operaciones de su unidad, tales como las compras, la contratacin de personal, las relaciones con los clientes, la publicidad y el mantenimiento. En el caso de un supervisor de soldaduras en tuberas, puede experimentar particulares motivaciones si es autorizado a participar en diversos mbitos de la operacin total de soldadura, tales como la adquisicin de maquinaria, el control de equipos, la capacitacin de su personal, etc. Estos cuatro ingredientes (los objetivos, la estrategia de distribucin del tiempo, la administracin total y las motivaciones individuales) plasman cuatro conceptos bsicos que generan cuatro principios para operar, como fundamento a la administracin por objetivos. Estos principios, expresados en trminos simples son los siguientes: 1. Es ms probable lograr uniformidad y coherencia en la administracin si se persigue un objetivo comn. 2. Mientas ms intenso sea el enfoque y la concentracin en los resultados que se desea obtener dentro de un margen determinado de tiempo, mayores probabilidades habr de obtenerlos. 3. Mientras mayor sea la participacin al determinar operaciones importantes, con responsabilidad por los resultados, mayores sern las motivaciones para alcanzarlos. 4. El progreso solo puede medirse en funcin de aquello en lo que se trate de progresar.

De muchas maneras, el concepto de administrar por objetivos es inseparable de otros factores esenciales de la administracin. Delegar autoridad, dividir el trabajo, tomar decisiones, evaluar rendimientos y dictar polticas, no son sino unos cuantos ejemplos de las labores esenciales que intervienen en este concepto. Sin embargo, el factor vital de la Gerencia que ha constituido su raz primaria, es la descentralizacin coordinada, iniciada hace muchos aos, cuando Alfred Sloan (1875 - 1966), Director Gerente de la General Motors, busc y encontr la manera de coordinar los planes. As lo describe en sus estudios acerca de las organizaciones: La General Motors necesitaba hallar un principio coordinador, sin perder las ventajas de la descentralizacin. Yo logr en la United Motors una unidad de propsitos mercantiles, a travs del principio de rendimiento sobre la inversin. Un concepto de organizacin que se formul posteriormente como operaciones descentralizadas con control coordinado.

Esta unidad de fines mercantiles, a travs de la descentralizacin coordinada, dio por resultado que la General Motors se convirtiera en la empresa industrial ms grande del mundo en esa poca (a comienzos de la dcada del 1930). El trmino administracin por objetivos apareci por primera vez en las obras escritas, como forma de erigir el trabajo en equipo y el esfuerzo en comn. Como dice Peter Drucker (1909 - 2005), El desempeo de los negocios exige que cada puesto de trabajo se encauce a los objetivos de la empresa en su totalidad.

BENEFICIOS DERIVADOS DE LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS El nmero de organizaciones a las que se atribuye la adopcin de la estrategia de administrar por objetivos sigue creciendo, afirmando de manera enftica que obtienen resultados auspiciosos. Estas organizaciones determinan cuales son los objetivos que desean alcanzar, asignan sus recursos y desarrollan programas para la conquista de los mismos; identifican las barreras y los obstculos, antes de llegar a ellos, y acometen con bro, en su esfuerzo por lograr el xito. Gracias a un enfoque de este tipo, los resultados no son fruto de la casualidad. Por el contrario, estas organizaciones dedican intensamente dinero, tiempo y esfuerzos para formular planes, a los programas y las operaciones destinadas a conseguir esos resultados, que a menudo pueden significar el xito o el fracaso de la misma o del gerente funcional responsable. El hecho de obtener resultados venturosos ha servido a su vez de estmulo para perfeccionar el uso de este instrumento y lograr resultados an ms favorables. Adems de esto, los usuarios de esta estrategia, no solo alaban los mritos de su aplicacin para sobrevivir y prosperar, sino que aseguran que logran mejoras y a menudo, la eliminacin total de varios problemas en diversas situaciones. Algunas de las mejoras y ventajas mencionadas son las siguientes: 1. perfeccionamiento de la tarea administrativa; 2. utilidades logradas sin la intervencin de circunstancias fortuitas; 3. valorizaciones exactas de los rendimientos; 4. motivaciones incrementadas para tener xito; 5. mayor eficiencia de los gerentes, y 6. trabajos coordinados en equipo dentro de una organizacin claramente establecida. Perfeccionamiento en la labor directiva Las ventajas que, por gran margen, se mencionan ms frecuentemente en la administracin por objetivos se refieren al perfeccionamiento en la tarea directiva. Se precisan en alto grado las funciones normales de administracin en el aspecto de planeaciones y de control. Es mucho ms probable que los gerentes logren realizar lo que se proponen, sea lo que fuere, en virtud de que las metas estn mejor definidas. Empresas que han decidido que la administracin por objetivos sea la norma filosfica que abarca toda su organizacin con todos sus centros de lucro, logran una mayor efectividad en la manera de pensar, de formular planes, de estimular, de coordinar y de controlar a sus gerentes. El concepto imprime un sentido de enfoque y de concentracin. Se experimenta la sensacin de que la APO es un enfoque total a la tarea de los gerentes. Cada uno de ellos sabe exactamente lo que se espera que haga y la forma en que se evaluar su rendimiento. Adems, las descripciones y las especificaciones de los puestos de trabajo se esclarecen; en lugar de operaciones generalizadas desempeadas en diferentes formas aceptables, quedan determinados los resultados especficos de los puestos de trabajo y se precisan los niveles de rendimiento. A modo de ejemplo, ya en los aos 70, la compaa 3M not la fuerte tendencia en sus operaciones a dar por entendido que las metas importantes de una unidad de operacin llegaban a comprenderse y conocerse bien. El grado en que esto sea o no cierto, a menudo representa la diferencia entre los resultados mediocres y los sobresalientes. Al usar el enfoque de la administracin por objetivos en todos los niveles de supervisin, se hizo luz en la misin encomendada a las unidades operativas y a sus resultados.

Logro de utilidades sin la intervencin de circunstancias fortuitas El propsito principal de un plan lucrativo es conquistar objetivos predeterminados de utilidades, as como implantar la organizacin sistemtica y deliberada de todas las operaciones y recursos de la empresa. Por lo tanto, es preciso que el citado plan contenga al objetivo, los medios de alcanzarlo y las estipulaciones para efectuar los ajustes cuando ocurran cambios. Esta descripcin bsica de los planes de utilidad, satisface precisamente el concepto de administrar por objetivos. La diferencia principal entre los trabajos tradicionales de planeacin de utilidades y el enfoque de la administracin por objetivos radica en el empeo dedicado y en la entrega personal. El enfoque tradicional ha sido en gran parte de orden fiscal, con las proyecciones y los presupuestos determinados por las funciones asesoras. El enfoque de administracin por objetivos es del tipo motivacional; los objetivos de lucro se determinan y son fruto de acuerdo a travs de la participacin y del compromiso que contraen sus gerentes. Como sucede a todas las compaas, la United Airlines tiene forzosamente que ganar dinero para sobrevivir como empresa y para dar cumplimiento a las obligaciones con sus clientes, con sus accionistas y con sus empleados. El esfuerzo de cada unidad se encauza a los resultados. Desde los jefes de departamento y de divisin, hasta los de secciones, todos toman parte en la determinacin de metas de rendimiento y planes de operacin, para conquistar objetivos globales de lucro en la empresa. Estas metas individuales de desempeo se encaminan a las utilidades, con objetivos especficos de ventas de pasajes, de fletes, de correo areo, de reducciones de costo, publicidad, compras, operaciones y servicios. La compaa fabricante de elevadores Otis Elevator Company, que opera en Estados Unidos en numerosos distritos o zonas, administra a cada una de ellas como si fuese una compaa separada. Cada zona funciona sobre la base de Prdidas y Ganancias individuales. Se espera de cada zona que determine sus objetivos de reduccin de costos gracias al esfuerzo conjunto de todos los que estn en situacin de influir en los costos y en los gastos. Su presidente informaba en una ocasin, que gracias a este procedimiento, de aplicar el concepto de la administracin por objetivos, se logr una reduccin de 30 por ciento en los costos de fabricacin. Para que las utilidades sean realidad, es preciso organizar todos los esfuerzos tendientes a determinar objetivos de utilidades en el tiempo previsto. Esto no significa limitarse a algunas personas o algunos trabajos, sino literalmente a todas las personas y en todas las operaciones dentro de un periodo de tiempo prescrito, cosa que requiera la entrega y la dedicacin de las personas que intervienen. Valoraciones exactas del desempeo El proceso de definir cuantitativamente y cualitativamente los sectores de responsabilidad produce no solo una mayor sensacin de bienestar en la gente, sino tambin establece una manera de determinar exactamente la valoracin y la calificacin de su rendimiento. Cuando cada miembro de la gerencia, hasta los supervisores de primera lnea inclusive, comprende con ms claridad cuales son las responsabilidades, cmo deben medirse y cundo debern realizarse, se intensifica la forma de rendir cuentas del desempeo de estas responsabilidades. Se califica el rendimiento con mayor exactitud porque se basa en realizaciones concretas en un periodo de tiempo; no en opiniones subjetivas o generalizadas. La administracin por objetivos aporta un instrumento objetivo de valoraciones para vincular el desempeo real con lo previsto. Cuando el concepto est bien implantado en el seno de una organizacin, es posible practicar la autovaloracin y autorrendicion de cuentas. El titular de un puesto est en situacin de evaluar los resultados de su propia actuacin, debido a que los requisitos son claros, especficos y susceptibles de medirse. La buena disposicin para apreciar y evaluar a los subalternos, se acrecienta gracias al concepto de administracin por objetivos.

En algn momento histrico, en la Divisin de Productos Plsticos y Resinas de la Compaa Monsanto era necesario persuadir a los gerentes con halagos para que hicieran valoraciones del desempeo. Muchos de ellos opinaban que esta tarea corresponda a una funcin asesora y no parte de sus operaciones normales. En consecuencia, el gerente haca una evaluacin de su rendimiento solamente hasta despus de terminar todas las dems tareas por las que tena que rendir cuentas. Al implantarse la administracin por objetivos, surgi un nuevo modo de ver las cosas en toda la organizacin; es decir, hay una vinculacin directa ahora entre los rendimientos y las recompensas. La valoracin del desempeo se hace para que se justifiquen ambas cosas. Esta calificacin no solo se ha acercado ms a las funciones operativas, sino que ofrece ms atractivo a los gerentes operacionales como patrn de medida del desempeo. Motivaciones acrecentadas por el deseo de lograr Excelente idea de que el subordinado participe y pueda hacer or su voz junto con la de su jefe en la determinacin de objetivos del departamento o de la organizacin. Esto le brinda la oportunidad de colaborar con sus ideas, lo cual realza el sentido de vala, de que se le toma en consideracin, as como sus motivaciones. Y cuando esta oportunidad se ofrece deliberada y sistemticamente, las motivaciones y el entusiasmo pueden intensificarse, llagando a planos an ms altos. Esto, a su vez, tiende a estimular an ms el deseo de participar en los proyectos de mejora, porque la persona tiene la impresin de que sus ideas, sus esfuerzos y su colaboracin pueden ejercer un impacto significativo en el organismo. La sensacin de colaborar y de ser bien acogido, de que se aprecia lo que l vale y lo que es capaz de realizar, sienta las bases slidas de motivaciones, en las que puede confiar la compaa para lograr sus metas con esa ayuda. Cuando el subalterno percibe con ms claridad la forma en que su aportacin se une al caudal de resultados que llevan a la meta final, ms se acrecentar la intensidad de sus motivaciones. Hace algn tiempo, en la General Electric de Estados Unidos se realiz un estudio importante acerca de la manera de acrecentar las motivaciones en sus fbricas. El enfoque de la empresa fue sobre la manera de intensificar las motivaciones productivas de los trabajadores. Se llev a cabo un estudio piloto para evaluar varios factores relativos a los puestos de trabajo, tales como tiempos cclicos, magnitudes de los grupos, adiestramiento y trabajos repetidos. Gracias a este estudio se descubri que la participacin de empleados y trabajadores as como la sensacin de responsabilidad en sus propios trabajos, daba por resultado un alto grado de motivaciones productivas. Las actitudes y las motivaciones para llevar a su trmino el trabajo, eran sin lugar a duda superiores en las personas a quienes se permita usar su propio criterio y sus propios objetivos en su trabajo. Mejoras en el desarrollo de la administracin El impulso que se da al perfeccionamiento administrativo es otro beneficio ms, atribuible a practicar la administracin por objetivos. La estrategia de la APO viene a ser un tipo de autodisciplina. Todo el mundo necesita pensar en lo que se va a hacer el ao entrante. Necesita explicarse la clase de operaciones, de programas de fechas y los recursos requeridos para realizar un trabajo especial. Esta es una gran ayuda para formar gerentes escogindoles entre el personal. La administracin por objetivos permite realizar las mejoras y desarrollos en forma extraoficial, natural y simultnea. Es decir, cada gerente individualmente adquiere los conocimientos y las aptitudes mientras sigue desempeando su trabajo, como si fuesen subproductos de lo que exige su puesto. Esta es una necesidad clave en todo el campo de accin del perfeccionamiento de gerentes. Necesitamos cada da ms desviar el curso de las experiencias de aprendizaje, de la sala de clases hacia el mundo real de los puestos de trabajo donde se plantean casi todos los problemas y obstculos. Las oportunidades de aprender y de hacer cambios y las ocasiones de efectuar experimentos, son los ingredientes naturales del procedimiento para implantar objetivos.

El trabajo en equipo coordinado claramente en la organizacin Es un hecho histrico que se han aplicado varios mtodos para asignar y adaptar a las personas en el seno de la organizacin como miembros de un equipo. La administracin por objetivos ofrece una alternativa para coordinar a las personas en el marco de una situacin homognea. Esto se logra conjuntando y entrelazando los planes de los gerentes individuales dentro de la empresa, sin preocuparse demasiado por la valoracin de personalidades y tendencias. Esto significa esencialmente que el trabajo en equipo en cada nivel del organismo y entre los niveles recprocamente, se logra fusionando los planes y los proyectos. El hecho de buscar objetivos conjuntamente, es prueba evidente de que se ha realizado la coordinacin y el enlace entre dos o ms departamentos, o dos o ms personas o funciones. La valoracin del desempeo de objetivos conjunto es una prueba de que la coordinacin y el trabajo en equipo se llevaron a efecto en cierto grado. Hace algn tiempo, la empresa General Mills Corporation efectu lo que pareca ser un cambio de poca monta en su enfoque de la administracin por objetivos; y que, sin embargo, result ser de gran importancia para la coordinacin en su organizacin. En los altos niveles pareca ser una labor fcil implantar objetivos concretos relativos a los puestos de trabajo; en cambio en los niveles inferiores era ms difcil vincular las metas con aquellos. Se pens que podra vencerse la dificultad si el procedimiento de implantar objetivos poda enlazarse con los instructivos de los puestos de trabajo en la organizacin del gerente. Estos instructivos tenan las listas de las materias acerca de las que se tendra que reportar, en cada puesto en cada nivel. Despus de algunos ensayos, se determinaron los objetivos para todo lo que implicaba desempear obligaciones de las que tenan que rendirse cuenta; as la compaa logr una homogeneidad en la organizacin y una coordinacin de trabajos en equipo que antes no haban existido. La difusin de metas hacia abajo y hacia arriba en toda la organizacin, trajo consigo un control ms estricto y ms funcional de las operaciones.

FORMA DE ADMINISTRAR POR OBJETIVOS El logro de resultados en las empresas es fruto del esfuerzo deliberado para formular planes y para organizar los recursos, de manea que se satisfaga un conjunto de expectativas. No se obtienen buenos resultados nada ms porque s !. Antiguamente, el enfoque de pruebas y tanteos se haba aplicado con cierto xito. La administracin por objetivos un procedimiento consistente en formular planes con anticipacin, con una serie de fases deliberadas desde el principio hasta el fin. La administracin por objetivos es un proceso de cinco fases Las organizaciones llevan a cabo su misin total subdividindola en varias fases, desarrollando planes para cada una, involucrando a los gerentes para que las realicen e implantando una escala de fechas para terminar cada una de ellas. La administracin por objetivos es un proceso de cinco etapas, es decir es una operacin que se realiza en una sucesin de etapas tomadas en un orden determinado. Buscar el objetivo Determinar el objetivo Justificar el valor del objetivo Implantar el objetivo Controlar el objetivo e informar acerca del estado que guarde

Fase 1. Buscar el objetivo. El concepto de administracin por objetivos se inicia identificando de manera deliberada y sistemtica los resultados que requiere alcanzar la empresa o el organismo para su supervivencia, expansin, perfeccionamiento o para resolver sus problemas. Esta identificacin se inicia examinando la forma en que actualmente est constituida la organizacin. Surgen toda clase de preguntas analticas relativas a la situacin imperante. En donde nos encontramos? Por qu hemos llegado a esto? En que situacin se encuentran nuestros asuntos? Por qu tenemos deficiencias? Qu oportunidades tenemos? Se examinan las tendencias, las proyecciones al futuro y los indicadores para conocer las repercusiones en la situacin del organismo. Se evala el grado en que puedan utilizarse, as como su rendimiento comparado con otros. Se hace un anlisis de las ventajas de competencia para precisar cuales son las diferencias positivas y negativas. Se precisa cules son los sectores en que potencialmente se considere que estn contenidos objetivos aprovechables, tales como los mercados de productos, los servicios perfeccionables, las nuevas instalaciones, los costos ms bajos, los aumentos en las ventas, la rotacin aminorada, la simplificacin de las operaciones, los mtodos para mejorar, las posibilidades de efectuar fusiones, la investigacin coordinada, las mejoras de la productividad, las motivaciones a empleados y trabajadores, y la satisfaccin dada a lo que pide el cliente. Fase 2. Determinacin del objetivo. El amplio campo de accin de metas potenciales utilizables que se han indicado en la primera fase sienta la base para adoptar y determinar el objetivo. Este proceso de la determinacin hace que queden involucrados el equipo de gerentes y sus recursos, hasta que se haga una exposicin formal del objetivo. En esta declaracin se propone que se formalice el compromiso que haya de contraer una persona, un grupo, un departamento o todo el organismo. La declaracin oficial se pone por escrito, se da a conocer y la gerencia general lo respalda, vinculndolo y entrelazndolo con otros grupos y todo el organismo queda obligado a rendir cuentas de su desarrollo. La determinacin de objetivos es el trmite oficial para vincular los recursos del organismo con el compromiso contrado por las personas de quienes se espera que obtengan resultados. Se basa en el principio de que, si se quieren rendimientos mximos de las personas, es preciso involucrarlas y hacerlas rendir cuentas de los resultados. Resultados de la fase 2. La exposicin oficial hecha por escrita de los objetivos. Fase 3. Justificacin de los objetivos. La exposicin oficial de los objetivos, desarrollada en la segunda fase queda sometida al procedimiento de su justificacin. En l se determina el grado de confianza que pueda tener el individuo, el departamento o la compaa, en que pueda lograrse un objetivo dentro de un tiempo determinado. Los riesgos, las hiptesis y los requisitos mutables se comprueban y se analizan, para saber donde pueden ocurrir errores o fracaso en la ejecucin. En el procedimiento de justificacin se hace una simulacin del tipo de ensayo general de las repercusiones de los errores o de graves dificultades que puedan surgir. Dentro del marco de objetivos se formulan los factores contingentes, para evitar errores potenciales. El procedimiento de la justificacin convierte la exposicin del objetivo en la manifestacin del compromiso contrado. Este compromiso crea una obligacin, porque se constituye en prenda o promesa de alcanzar un conjunto determinado de resultados. Las medidas justificadoras del procedimiento aseguran que se cuente y se tengan disponibles recursos, instalaciones, materiales, mtodos, personal y gerentes para conquistar una meta deseada. Un procedimiento as hace subir o bajar el grado de confianza, hace subir o bajar el riesgo, hace subir o bajar la probabilidad de que se lleve o no a efecto la operacin. Precisamente este es el momento en el que la administracin global por objetivos desecha muchos de estos por inasequibles o injustificados. Resultado de la fase. La exposicin justificada del compromiso contrado.

Fase 4. Implantacin del objetivo. Una vez que se ha formulado la manifestacin justificada del compromiso como resultado de la tercera fase, se formula un sistema de motivaciones para realizar la operacin del compromiso. La determinacin del objetivo en la segunda fase exigi formar factores de motivaciones dentro del objetivo, en calidad de ingredientes que le son inherentes. En la fase cuatro se hacen los planes de trabajo y de operacin para iniciar y llevar a efecto las labores necesarias que den cumplimiento al compromiso. Es preciso que haya una vinculacin entre estas dos fases. En la segunda se define cul es la meta; en la cuarta se forma la estrategia de implantacin para llegar a la meta. Esto exigir en el profesional un enfoque ms deliberado par fines de motivaciones, adiestramiento y persuasin. Resultado de la fase 4. Implantacin de operaciones para conquistar el objetivo. Fase 5. Control del objetivo acerca del estado que guarde . Esta fase se basa en el principio que ya mencionamos, de que solo, es posible valorar los progresos en funcin de aquello hacia lo cual se desea progresar. En esta fase se sitan todos los trabajos en un programa de fechas para poder medir la situacin en que se halle la operacin en todo momento, as como los progresos realizados para alcanzar el objetivo. En el proceso de control e informacin se descubren las desviaciones que ocurran en los adelantos reales en comparacin con los previstos; y se informa acerca de estas desviaciones para corregirlas. El concepto de retroinformacin (valoracin del progreso realizado) y la informacin al futuro (valoracin del progreso previsto) le da al equipo de gerentes noticias de su posicin actual a la luz del encauzamiento que recibi. Resultados de la fase cinco. Informacin del estado que guarda el programa de fechas respecto de las metas establecidas. La APO exige programaciones de fechas Todos los profesionales saben que en nuestra forma de vida, la totalidad de la economa libra una lucha con el tiempo. La nueva prueba por la que ha de pasar el directivo es la del hombre que puede ir a la par del ritmo acelerado de los problemas tan complejos que se plantean, y que puede, con el mismo ritmo acelerado aportar soluciones factibles. En la administracin por objetivos no se trata simplemente de obtener resultados, sino obtenerlos dentro de un tiempo determinado. El concepto gira en torno del ritmo en la productividad. Esto significa que las ganancias del organismo en resultados o en la produccin se realizan en un periodo de tiempo. El tiempo es un factor fidedigno, uniforme y regulador. En la APO, se determinan resultados previstos basados en el reloj y en el calendario para aprovechar este regulador confiable del ritmo establecido. Al hacer esto, la administracin por objetivos implanta un ritmo uniforme que est en pugna con la Ley de Parkinson. Segn esta ley, el trabajo es elstico y con el se llena el tiempo asignado para realizarlo. El profesional que establece periodos de tiempo apegados a la realidad, aunque siempre apretados, para la ejecucin de los trabajos, acta en forma opuesta a la elasticidad del trabajo, y eso da por resultado una mayor productividad. Se ocupan periodos de tiempo ms cortos para realizar el mismo volumen de trabajo. Para el profesional, el tiempo se convierte en instrumento para acrecentar la productividad. Qu hace funcionar la APO? La vida en el orden econmico, sin un trabajo productivo encauzado a algn objetivo, no tiene sentido, es insulsa y estril. Es propio de la ndole humana entregarse a un trabajo que tenga una finalidad, que le proporciona satisfacciones, especialmente si se dirige al bien comn. Este bien comn puede manifestarse como perpetuar la vida de la empresa, satisfacer a los clientes o asegurar el trabajo a los colaboradores. Las actividades con fin determinado que siguen un cauce tambin determinado, son compatibles con el vehemente deseo de todo hombre de prosperar, desarrollarse y vivir. En la administracin por objetivos, se acata el principio inherente al progreso humano de transformar el desorden en orden, lo incompleto en completo y la desorganizacin en organizacin. En otras palabras, el propsito del hombre encuentra expresin en la conquista y la realizacin de niveles ms elevados de lo que es benfico. La situacin del trabajo le brinda la oportunidad de llevar a efecto este procesamiento.

Lo que hace el xito de la administracin por objetivos es que satisface el deseo ntimo del hombre de realizar las cosas: la APO le brinda esta oportunidad y el procedimiento para escoger lo que deba realizarse, cmo hacerlo y cundo. El xito para el hombre en su trabajo no debe ser meramente una posibilidad sino ms bien una certeza, para que la vida en el campo de la economa haya de tener sentido y para que sea estimulante y produzca satisfacciones. Muchos organismos han comprendido lo que esta necesidad fundamental del hombre determinando estndares de desempeo que van ms all de las previsiones apegadas a la realidad, en la creencia de que la tremenda prueba por vencer impulsar a las personas a trabajar con ese mayor mpetu indispensable. Lo ms probable es que este plan no de buen resultado. Si alguien trabaja con gran intensidad, su rendimiento es grande, pero nunca llegar a conquistar esa formidable meta; y, por lo tanto, l adoptar la actitud de; para qu esforzarme? El estndar que nunca puede esperar alcanzar pierde todo sentido para l. Tomemos el caso del Gerente General de una fbrica de papel, que implant una meta a su gerente de produccin consistente en reducir el costo anual en 15%. Tomando en cuenta el costo de los materiales de fabricacin, de la mano de obra y de los gastos indirectos, esta tarea resultaba casi impracticable. En el primer ao el Gerente de Produccin logr una reduccin del 10%. Aunque ese trabajo fue en realidad meritorio, no satisfizo las previsiones de la Gerencia. En el ao siguiente se le pidi que siguiera en pie la reduccin del 15% en los costos. A mediados de ao, la imposibilidad de conquistar la meta se hizo palpable y se inici el desaliento. Tres meses despus, el Gerente de Produccin renunci y el Gerente General tuvo que sustituirlo con otra persona. La Gerencia pronto not que el sustituto no era tan eficiente, ni mucho menos, como el que haba salido de la empresa. Es ms, el Gerente de Produccin saliente result ser extremadamente eficiente y tuvo gran xito en otra empresa. El Gerente General se haba formado el concepto de que las gentes se dejan impulsar hacia metas extremadamente altas; pero olvid que casi todos nosotros necesitamos experimentar las satisfacciones que produce el xito; y una meta inaccesible dificulta mucho esa sensacin. La administracin por objetivos exige que sean razonables las condiciones de trabajo y que las realizaciones sean asequibles. Obliga a formular planes en todos los niveles.

APO Y VALORIZACION DEL RENDIMIENTO El empleo de la administracin por objetivos es un medio eficaz de valorar el rendimiento de las compaas. Se facilita evaluar y conocer con precisin los factores concretos que intervienen en la operacin, tales como ingresos por venta, las utilidades de operacin, las utilidades netas, la influencia de los costos y el rendimiento sobre la inversin, como fuentes que aportan su caudal. En conjunto, estos factores permiten maximizar las utilidades y perpetuar la vida de la empresa. La valoracin del desempeo en un organismo se basa en la eficiencia de l para utilizar sus recursos en un conjunto determinado de objetivos. En virtud de que la Gerencia es totalmente responsable de la operacin total de la empresa u organismo y de la adquisicin selectiva aplicada de los recursos de ella, lgico es suponer que el rendimiento global de la compaa se evale y determine en funcin de los efectos totales producidos por los gerentes individuales. Las variaciones en el desempeo de gerentes individuales proporcionan en todo momento, la ejecucin de los planes y el llevar a trmino los objetivos individuales que encajan en el plan global de la organizacin. Es ms, la valoracin de estas variaciones representa una evaluacin del desempeo de la Gerencia General. En esto quedan contenidos tanto los desempeos individuales como los recprocos entre los gerentes. La administracin por objetivos en calidad de estrategia sistematizada, permite que las variaciones en sectores diferentes se localicen pronto y se informe acerca de ellas para poder aplicar medidas correctivas. La empresa ve hacia donde se encamina, as come el ritmo actualizado de sus adelantos. Pueden formularse estudios, y anlisis, si las causas de las variaciones son deficiencias, irregularidades, cuellos de botella, errores, fallas, mala coordinacin.

La valoracin global de la organizacin, si se basa en variaciones individuales es no solamente vital, es la nica realmente valiosa. La Gerencia General evala la eficiencia en la forma de utilizar sus recursos en la conquista de objetivos, gracias a esta valoracin. El panorama general del sistema de administracin por objetivos y la condicin que guardan las relaciones recprocas de cada parte funcional, proporcionan los medios para medir exactamente el desempeo total de la Gerencia de toda empresa compleja y dinmica. A continuacin se describen varias pruebas a que se han sometido las valoraciones de este desempeo global. Se resumen como sigue: 1. Mediciones del lucro. Rendimiento de la inversin, margen bruto de utilidad, margen neto de utilidad, rendimiento de capital contable y utilidades antes de impuestos. 2. Mediciones de las operaciones. Productividad, costos totales, calidad, rotacin del inventario, rotacin del activo fijo. 3. Mediciones de la mercadotecnia. Ventas netas, utilidades brutas, porcentaje de la participacin de mercado en ventas, ventas por empleado, ventas por canal de distribucin. 4. Mediciones del crecimiento. Coeficientes comparados con los de competidores, utilidades por accin, relacin pasivo total sobre activo total. Estas valoraciones, si se toman aisladamente, pueden ser engaosas e injustas. Por ejemplo, las utilidades pueden y deben usarse para evaluar el desempeo total de la Gerencia General; sin embargo, es preciso tomar en consideracin los factores que intervienen en las utilidades, la manera en que estas se relacionan con otros objetivos de la compaa; y la manera que cada gerente colabora para conquistar las utilidades. Son muchos los brillantes Estados de Resultados formulados sobre bases a corto plazo, que han ocultado fallas de la Gerencia General, tales como el desplome del estado de nimo de la compaa, dificultades con los proveedores, maquinaria obsoleta y fuerte rotacin de personal experimentado e idneo. Estos malos sntomas tienen repercusiones a largo plazo en la medicin de utilidades. El compromiso de obtener excedentes debe ponderarse en funcin de la influencia relativa de los impactos a plazo corto y largo. Puede resultar desafortunado concentrarse en los resultados inmediatos en detrimento de las necesidades futuras. Es preciso que los requerimientos finales de la compaa, posean elasticidad y suficiente amplitud, para que cada persona elabore algn plan de trabajo que le permita satisfacer sus ideas, sus necesidades y sus aptitudes de directivo. La estrategia de la administracin por objetivos exige la dedicacin y el compromiso de realizar un conjunto personal de resultados que rindan beneficios, tanto a la compaa como al trabajador individual.

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